精益生产运营管理实务

精益生产运营管理实务（共9篇）

精益生产运营管理实务 篇1

《精益生产管理实务》

课程目标

企业运作的目标是通过持续的消除浪费并向客户提供完美的价值，从而实现企业的内部增值过程。精益系统整体方案将充分体现这一宗旨，为你介绍起始于丰田汽车公司的精益思想和精益生产系统的实施过程。目的在于：

 从客户的角度出发，认识价值和发现过程中的浪费，并持续消除浪费；

 采用精益化的拉动生产系统，有效控制过程中的库存，降低制造循环时间，提高过程的循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；

 为降低或消除过程中的非增值活动，通过降低设置时间、TPM、Poka-Yoke，生产线平衡以及目视控制，标准化作业等具体的改善方法，降低制造成本并支持拉动生产系统的实施。

【课程大纲】

第一部分、精益生产之概念与本质

精益生产方式起源于日本丰田，那么，除了它特定的产生环境外，精益生产对我们现在的企业有什么启发，精益生产之所以能帮助企业实现卓越制造管理而赢得市场，它的灵魂究竟在那里？ 实施精益生产的一般方法是什么？在这些一般方法里，我们应该注意什么？对精益生产的实施，不同企业的效果也是截然不同，成功的企业有哪些共同点呢？失败的企业又违背了哪些原则呢？ 本节将讲解精益生产的产生背景，分析精益生产方式是如何使企业实现卓越制造管理水平的。讲解精益思想的五大原则，以及五大原则的应用。并通过大量案例分析精益生产成功实施的关键因素。

1.为什么要实施精益生产管理

2.精益生产方式的发现和兴起

3.精益思想：从增值比率看改善空间

4.三种生产方式的对比

5.精益思想五原则

6.所谓的丰田生产方式

7.精益生产方式的目标和基本理念

8.精益生产方式的2大支柱+平准化

9.精益生产在中国内地的传播

10.精益生产的目标和实现目标的工具

11.精益生产的实施步骤（实施步骤、工具的使用步骤）

【案例分析】：精益生产实施过程全貌

第二部分 精益生产之意识改善

1、员工意识

◆ 改善给企业带来的影响

◆ 改善的误区

◆ 帮助员工拥抱变革

◆ 企业利润及成本模式分析

2、浪费意识

◆ 企业常见的七大浪费

七大浪费之①---等待的浪费

七大浪费之②---搬运的浪费

七大浪费之③---不良品的浪费

七大浪费之④---动作的浪费

七大浪费之⑤---加工本身的浪费

七大浪费之⑥---库存的浪费

七大浪费之⑦---过量生产的浪费

◆ 识别并挖掘浪费

◆ 寻找浪费的4M方法；

◆ 消除浪费和零缺陷

【案例分析】：七大浪费实例分析

【练习】：找出本公司发生的七大浪费现象并提出改进方法

3、库存意识

◆ 企业库存的来源和危害

◆ 如何有效的消除库存

4、效率意识

◆ 假效率与真效率

◆ 个别效率与整体效率

◆ 可动率与运转率

5、全局意识

◆ 对整个制造流程进行分析

◆ 对单面流程进行分析的危害

◆ 不断的改善

第三部分： 实施精益的起点—价值流图分析VSM

在实施精益生产的过程中，管理者们经常会被企业中杂乱无章的各种现象所迷惑，不知道从哪里实施改善活动，感觉无从下手。在这种情况下，企业就需要有一个有效的工具或方法，能够让他们找出浪费及其原因之所在，然后再将其消除，这个工具就是价值流图分析。利用价值流图分析，不仅能够消除浪费，还可以消除产生浪费的根源，使之不至于卷土重来。

1.如何运用精益思想把纷繁芜杂的生产活动归纳成为顾客创造价值的流程

2.如何从价值和浪费的角度来记录流程并识别价值流中的增值活动和非增值活动

3.如何认识价值流图的6大作用

4.绘制价值流图的四大步骤分析

5.如何解读价值流现状图（包括：价值流图的基本结构、价值流图的图标、数据框中包含的数据、时间线）

6.价值流图绘制方法（对象的确定、绘制步骤）

7.如何使用现状图寻找改善机会

8.如何绘制未来图及其要点掌握

【案例分析】

【练习】：画出本公司价值流图并找出不增值的部分

第四部分 精益生产五大基础工具

1、彻底6S与目视（可视化）管理

6S是为什么而实施、所谓整理是指将不必要的东西清除掉的技术、所谓整顿是指将确保必要的东西在必要的时候能够立即使用的技术、所谓清扫是指瞄准目标彻底实施的技术、引进精益生产方式从6S着手时的注意点等）

目视管理的要点及其目的、目视管理的主要内容、目视管理的基本水平、中级水平、高级水平、通过“可视化共享信息”、通过“目视化管理”共同认识作业、目视管理的具体事例分析、5S管理与目视管理之间的关联分析

【案例分析】

2、价值流图分析

3、作业标准化

作业标准和标准作业的不同、标准作业的着眼点、标准作业组合表和标准作业表、难以建立标准作业的理由分析

【案例分析】

4、TPM改善

理解OEE及计算方法、如何计划和实施TPM工作

【案例分析】

5、IE工程

IE手法及其工序、动作分析方法、如何从作业研究开始提高生产率？通过减少动作数量理解动作经济原则、利用动作经济原则使作业变得更加轻松、如何发现流水作业中的浪费、生产线平衡分析方法、实例分析：改善生产线平衡的方案

【案例分析】

第五部分 精益生产七大实施工具

1、流线化生产

◆ 流线化生产的意义：杜绝万恶之源

◆ 流线化生产与批量生产的差异

◆ 流线化生产的八个条件及步骤

◆ 流线化生产的设计原则、要点

【案例讲解】：某大型电子厂PCBA装配线的流线化经历

2、平稳化生产

◆ 何为平稳化生产

◆ 生产进度与生产能力不足的对策

◆ 生产计划安排原则

◆ 生产排程的高明做法

◆ 依据4M1E做好产前准备

◆ 生产进度随时掌控

◆ 在制品占用量分析

◆平稳化生产的技巧

◆ 混流生产是平稳化生产的最高境界

【案例分析】

3、自动化（Jidoka）生产

◆ 自动化和带人字旁自动化的区别

◆ 实现Jidoka的三个手段

◆ Jidoka的有效工具--按灯制度

◆ 快速处理问题系统

◆ 问题管理—5F法和刨根法

◆ 5Y分析

◆ 合理化四个步骤

◆ PDCA循环

◆ 均衡化生产

【案例分析】

4、准时化生产(JIT)

◆ 准时化生产的特点

◆ 准时化生产与后拉式生产有何区别

◆ 准时化生产方式(JIT)运用方法

◆ 如何根据需求计算需求节拍

◆ 生产节拍的计算方法

◆ U型生产线与单件流

◆ 如何实施准时化生产

【案例分析】

5、看板拉动式生产（Kanban）

 拉动式生产看板的三种功能及三大特点

 实施拉动式生产看板的七大作用

 拉动式生产看板的实施流程分析

 【实例分析】；拉动式生产看板的运用方法

【案例分析】

 拉动式生产与JIT生产

 传统推动式生产与拉动式生产

【案例分析】

6、柔性生产单元与U型布局

 为什么需要U型布局

 U型布局的特征及其优缺点

 U型布局运用要点及其种类

 多能工培养

 【实例分析】：如何将直线型生产线改为U型生产线

【案例分析】

7、防错（Poka-Yoke）、防误、防呆

 Poka-Yoke概念

 Poka-Yoke的过程和步骤

【案例分析】

第六部分精益生产的导入及贯彻实施

一、精益生产的导入

1、市场压力

2、理念变革

3、参观学习

4、宣传培训

5、高层决策

二、精益生产的贯彻实施

1、全面诊断

2、项目规划

3、选择时机

4、确定目标

5、组建团队

6、试点切入

7、全面实施

8、成果展示

9、持续改善

10、尽善尽美

Q&A：学员提问及问题解答

精益生产运营管理实务 篇2

“精益生产方式最早来源于日本,20世纪中叶,饱受战争之苦且资源匮乏的日本,采用精益生产的方式,经济和工业取得了举世瞩目的成就,在短短几十年不仅经济迅速复苏、繁荣,并赶超欧美,在较长一段时期处于世界前列。特别是日本丰田汽车公司的成就,更是震惊了世界。这一切的成就都来源于精益生产方式的运用。”[1]简单来说,精益生产就是用最小的资源消耗创造最大的价值的生产方式,也就是用最小的投入获得最大的回报。

二、精益生产对成本控制的影响

(一)从客户需求出发,保证销量,减少库存,降低管理成本和风险

传统的生产方式是按照生产计划组织生产,也就是所谓的大批量生产,这种大批量生产在卖方市场的条件下确实有一定的优势。但是随着市场经济的发展,缺陷越来越明显。以我公司为例,大批量生产较长的生产交付周期已无法满足日益加快的市场竞争环境要求,对客户的正常履约率不到50%。其次,高返修率和高质量投诉率为企业带来了更大的成本压力,同时客户的满意度不断下降。此外,信息流与第三方物流的不畅导致生产效率低下。因为大批量生产的生产方式是产品生产出来以后去寻找客户,所以就很难保障所生产的产品在一定的时期内都销售出去转变为现金流。未销售的产品转变为库存,不仅积压成本,而且在保管的过程中所产生的保管费、租赁费、以及在保管过程中不可避免的损耗等,甚至还面临市场波动,导致降价或者没有销路的风险。采用精益生产方式,完全避免了这些不必要的成本和风险。

精益生产从客户需求出发,客户需要什么,就生产什么,客户需要多少,就生产多少。在客户的需求下组织生产,既能保证产品满足客户需求,又能保证产品能及时销售出去,在一定程度上形成了零库存,减少了因库存形成的各种成本和风险。我公司实施该项目以来,截止今年6月底的数据统计成交成果,各生产车间的综合生产能力提升了25%左右,在制品库存下降特为明显,下降比率在40%左右,生产车间及仓库的空间节约也有20%,合同履约率基本都能维持在90%,提升了企业的市场竞争能力,为引领中国锯切行业的愿景做了更坚实的铺垫。

(二)精益生产弥补了财务管理成本控制的不足

成本控制是财务管理的重要内容,也是财务管理的目标和宗旨。传统的财务管理通常采用这样的方式进行成本控制。我们以生产制造企业为例,为了反映企业的成本控制效果,财务管理通常制定每月产能和耗能,月末统计当月的产能和耗能,计算产能耗能的比例,连续分析产能是否增加,耗能是否下降,若出现成本异常现象要查找原因,制定对策。“其实这只是一种事前预算和事后对比,只是起对比分析的作用,我们也很难根据对比分析的结果提出建设性的成本控制措施,对于得出的结果也很难确定这是否是最节约的生产方式。精益生产方式的运用恰恰弥补了这方面的不足。精益生产方式是一种流程控制生产方式,从订单的生产到原材料的采购到组织生产,再到产品的出库,甚至在这一期间的相关管理部门都参与其中,各个生产环节、各个参与部门、各个参与人员都在精益生产的价值流程图上体现,并能对其进行实时的监管和控制。对于精益生产价值流程图上的关键环节和重点部门采用看板管理的方式进行监督管理,对发生的各种数据进行详细的记录,配备专业人员,采用一定分析方法和先进的技术设备进行分析比较、计算,通过采用统计分析法确定生产环节到底是节约还是浪费。将计算结果反馈到财务管理部门,由财务管理部门进行评估。这样,财务管理部门就参与到了整个生产流程当中去,实现了对各个生产环节的监督管理,同时也保证了数据的准确性,信息的完整性,有利于及时发现问题,及时更正错误。这种创新的财务管理方式,在一定程度上提高了财务管理水平,促使企业实现利润最大化。”

(三)精益生产密切了各部门、各成员的关系,提高了员工的积极性

精益生产将各个环节、各个部门、各个人员纳入价值流程图,作为价值流程图上的重要因素,在整个价值流的运动中都发挥着不可替代的重要作用。精益生产是一个完整的生产管理体系,拥有自己的成本管理体制,每道工序、每个环节、每个部门需要在各司其职的前提下,与各部门进行沟通、协调,包括信息的共享、数据的传递、问题的协商。大家作为一个紧密联系的整体紧紧围绕自己的目标,本着精益求精的态度组织生产、发现问题、解决问题、改革创新。在发现问题、解决问题的过程中,不仅技术得到改进、成本得到降低、质量得到提高,各成员之间的关系更加密切、和谐。和谐的关系不仅是各部门之间更加协调,保证工作的顺利开展,也使员工在工作中实现了自身价值,获得了自我满足,刺激了员工的积极性,提高了生产效率,保证了产值最大化和利润最大化。

三、现代生产管理,采用精益生产实现成本控制的方法

(一)按照精益生产价值流程图进行生产、核算

精益生产价值流程图将企业的整个生产运营过程有机统一起来。实现成本控制,可以按照精益生产价值流程图进行生产、核算。“首先,根据企业的实际情况,构建合理的价值流程图。将各个生产环节和生产部门纳入生产流程图,在关键环节设置看板进行监督管理;其次,分析节拍的合理性,对实施的精益项目进行综合评估,确定节约点,制定节约策略,根据节约策略组织相关人员进行数据统计、分析,探讨进一步优化的可能。最后,根据成本控制结果实施奖惩。我公司根据精益生产的理念,结合本公司实际从公司系统性评估入手,通过现状问题制定阶段性的KPI指标和详细的实施计划,从项目的实施进度分析,具体可以分为三个方面开展:一是试点生产模式的建立,通过改善现有状况建立试点精益生产线模式,让生产部的管理层树立推进精益生产信心。二是由试点精工车间的精益化车间,逐步和上游工序进行接动衔接,将技术部、采购部、财务部的相关部门形成一个整体。三是改进生产工艺,以及工序流程的改进,导入各项目视管理、主管标准化作业流程、三级会议等一系列精益管理工具,由于整个过程设计科学,管理严密,团队协作性较强,在实际运用中取得了良好的效果。

(二)将精益生产进行延伸、创新。

“精益生产使财务管理由预算管理向成本管理转变。精益生产精髓的指引下,让成本管理成本预算、分析、预测向成本过程精益生产转变,让总目标在子目标的精益生产下得到优化。现代生产管理模式下,可以管理系统开始引入精益生产,逐渐介入成本控制和评估,让成本管理由计算向控制转变,让成本控制真正融入每个子过程。”除此之外,其他环节可以根据实际引入精益生产,将精益生产的内涵延伸、创新,真正实现成本控制,实现利润最大化。

激烈的市场竞争对企业提出了更高的要求,只有创新才能有发展。精益生产值得企业管理者去运用、创新,财务管理人员作为成本控制的中坚力量更应深刻理解、研究精益生产管理模式,最大限度挖掘其对企业利润的贡献。

参考文献

[1]李明忠.现代生产管理下成本控制的策略[J].会计研究.2014(5)

[2]张则芳.精益成本与成本控制[J].商业经济.2013.(16)

浅析精益生产企业生产管理的应用 篇3

【关键词】精益生产；企业管理；应用

一、精益生产基本概念

由丰田生产方式衍生的精益生产（Lean Production），它是一种管理哲学，称之为“世界级制造技术的核心”。

经过制造企业以及麻省理工大学教授在全球范围内对丰田精益生产的研究应用并发展，使得精益生产理论得到完善，形成独有的生产体系，而且随着生产技术改时，生产对象的更新，该体系仍然在不断演化发展。精益生产理念逐步扩展延伸，从最初的生产现场管理转变为在物流仓储配送、人力资源管理、产品制造过程管理（包括质量管理、设备管理、流程控制）、产品销售、售后支持以及成本管理等方面。

精益生产是以实现企业的“低成本”战略目标。通过从实际出发的原则，不断的持续变革，使生产系统能很快适应不断变化的用户需求，消除生产过程中一切无用、多余的东西，最终达到消除一切浪费。形成最有利于企业运作的一种生产管理方式。与传统的大生产方式相比，其生产方式更灵活，适合于“多品种”，“小批量”。

虽然精益生产在不同行业的企业应用不尽相同，但总体来说精益生产在应用中一般应把握六大原则，即都工作场所安全有序干净、JIT（Just In Time）生产，6σ质量管理原则、发挥主观能动性的团队、可视化管理、追求完美无缺。精益生产能否严格按原则实施将直接影响生产效率和质量。

二、精益生产在企业中的应用

企业生存与发展，产品是核心竞争力。精益生产能够及时高效的生产出高质量的产品，对企业赢得市场、获得利润至关重要。为了合理的将精益生产引入企业，我们应从产品特点、市场需求、外部环境（包括自然环境和法律法规）、人才资源等方面综合考虑，逐步实施。具体体现在以下几个方面：

1.5S管理和EHS（环境健康与安全）。

5S是保障生产现场要素如人、机、材、法等高效运转的管理办法。包括整理（SEIRI）、整顿 （SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKTSU）、素养（SHITSUKE）。5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造规范的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。

目前，中国作为制造大国，5S已经成为工厂管理的广泛作法。但要想将5S由整理作到素养并不是一件容易的事情，很多企业在进行5S应用推广中，往往演变成了形而上学的东西。在没有认识5S核心的前提下盲目开始，最后不仅没有促进生产，相反还对制造过程产生了不好的影响。所以5S的应用过程中一定要按适而存的原则，去除多余的，留下可行的。广纳建议因事因时确定最佳5S规范营造轻松良好的现场环境。另外对员工5S思维方法的培训，用实例法让员工亲身参与5S的改进，体会5S对其自身工作带来的好处（如通过员工一起对工具定位的调整的讨论，使工具在5S定位中的缺陷得以改善，员工对工具的使用也更加得心应手等），进而提高员工对5S的兴趣，日积月累变成员工的习惯成为一种素养，这也是很重要的，是企业5S管理的最终目标。

EHS是指环境健康与安全。生产制造安全第一，安全具有一票否决权，所以在5S的推行过程中应时刻以EHS为前提。

2.制造工艺管理。

制造工艺管理是技术管理的组成部分，是技术管理的核心，是体现企业的生产方针—实现优质、高产、低耗、高效益的保证，是衡量企业管理水平的标准之一。

精益生产认为一个合格的产品是制造出来的，而不是检验出来的。由此可见制造工艺的重要性。针对产品的制造工艺，应制定明确的工艺规范，在工艺文件的编写中应将要做的工作明确的进行量化处理，不可让操作的人员产生异议。对产品进行的制造工艺改进应对操作动作，操作过程严格分析，制定合理的工艺方法。

3.生产流程优化。

生产流程包括原料的投入、产品的制造以及成品产出整个环节，采用生产流程分析法，对企业整个产品制造过程进行全面分析，找出各种潜在的风险因素，制定合理的生产流程。

在生产流程优化过程中，应按PDCA的方法，针对流程进行持续改进，并验证效果。精益生产对生产流程的改进与传统的工业工程技术相比，它更注重的是整个生产流程，而不只是个别或几个工序，消除浪费是流程改进的原则。

为此在流程改进中应注意，改进的流程应有利于消除质量检测环节和返工现象。返工和质量检验对于产品来说都是无效工时，在精益生产流程中是应尽量避免的环节，如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，将TQM（全员品质管理）思想贯穿整个生产流程，使每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。

生产流程设计中应考虑生产节拍的问题，在不间断的生产流程中，每一道工序，或几道工序之间对人员和时间的安排要保持一致。工作时序不同步，不平衡，带来的后果就是停工待料，按精益生产要求对时间的浪费，就是对人工的浪费，为无用工时，将会引起产品制造成本的增加，是要减少的浪费。

最后，是生产流程设计中，生产流程应考虑料在生产流程中的流动，应尽可能的消除料在生产的流动，按按照最短路径原则规划生产流程。

4.物流仓库管理。

物流仓库包括生产物料保管、储存、使用和对产品的收发货。“消灭库存，零库存”是精益生产在物流仓库管理方面的终极目标。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。大量的库存将占用大量的资金，资金的占用就意味着管理成本的增加，也意味着企业现金流量的减少，带来的后果严重的会直接导致企业资金链的断裂破产。而精益生产可很大程度上减少库存，因为精益生产是“小批量生产”，单件生产流程 （one-piece-flow）。物料基本在生产的各道工序中流动，在理想的状态下相邻工序之间没有在制品库存。当要做到“零库存”，企业的物流管理水平也应提升，保证物料按时到达是关键。

5.人力资源合理调配。

精益生产在人力资源方面强调人员群策群力，采用激励和从众效应调动企业所有员工的积极性。同时注重以人为本的管理理念，企业要顺利发展，生产经营目标的实现，离不开人的支持。依据“人本”理念，生产流程的简化，企业各种职能进行整合改进，都需要人去完成，人是比机器设备更加重要的生产资源 ，因此这也是人力资源管理思想史上的进步和飞跃。它强调企业为人，一方面应该为客户提供的产品和服务，另一方面也要注重对于企业员工的关心爱护，要从思想认识 环境改善等方面入手，强调全员参与，从而营造和谐相处的环境氛围可以说，精益生产管理在某种意义上就是对人的管理和创新。

三、在中国制造2025下精益生产展望

精益生产管理 篇4

精益生产管理是对丰田生产方式的总结与提升，代表了在众多行业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。精益生产管理的本质是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值流效率。

精益生产管理的主要内容和特点

精益生产管理是对丰田生产方式的总结与提升，代表了在众多行业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。精益生产管理的本质是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值流效率。其主要内容包括：

1）对浪费的定义和深恶痛绝的态度：除了在制造领域大家都很熟悉的经典7种生产管理浪费外，在企业经营活动中还普遍存在着例如沟通障碍、架构僵化、方向冲突、错误工具、断层、无用信息、等候、知识废弃、过早设置、人力资源和劳动技能等各种形式的浪费。

2）精益企业文化：站在顾客的立场审视企业活动，力求提高价值流效率；劳资双方的和衷共济，企业内部建立真正的团队；队员工热情追求完美，持续改善、精益求精的理念贯彻到每个人的头脑里。

3）准时制（JIT）的运作：在适当的时间适当的地点提供适当数量的产品或服务，并且用最少的资源。做到动如脱兔，静如处子。按顾客的需要适时提供适量产品和服务，不早不晚刚刚好。企业的流程标准而不僵化，内部流程可因市场变化而更改，对市场的反应更为灵敏和快速。

4）企业流程的自动化：企业运营机制被设计成能自动识别异常，提示异常，必要时中止操作。特别是在各种重大决策流程，如企业战略、运营体系的调整和设置过程，从一种制衡的角度应该包括风险评估和防范体系以及应急计划和措施。

5）防呆体系：各种操作、流程、体系能有效防止各类容易发生的低级错误，降低各类质量事故和安全事故。

6）企业运作体现“拉动”思想：企业以市场的反应和顾客的需求为导向，企业内部建立对市场需求的快速反应和拉动机制。企业的发展和运作不是以行政命作为特色，而是更关注人性化管理，用一种“引导”而不是“推动”的方式带领和提高全体员工朝发展方向前进。精益生产管理带给企业的益处

烤烟精益生产综合管理技术 篇5

精益生产（Lean Management）是指以客户需求为导向，以杜绝浪费和持续改善为核心，用最少的投入成本获取最大效益的一种全新的生产方式，其本质是利用最小的资源创造最大的价值，达到效益最大化。烟叶精益生产要围绕“减工、降本、提质、增效”，持续优化烟叶生产、收购、加工流程，运用先进适用技术，实现精良品种、精细耕作、科学采收烘烤，突出烟叶品质特色，提升烟叶质量水平。

一、深入调查研究，获得精确的生产及管理信息

按照“统一标准、统一平台、统一数据库、统一网络”的“四统一”行业信息化建设要求，组织基层技术人员深入农村、合作社、基地单元和卷烟企业开展广泛调查，对采集到的信息进行系统分析，获得有效信息，经认真整理，系统分析，对应国家局烟站（单元）信息化管理系统的基础档案管理、种植布局管理、合同管理、物资管理、生产技术管理、收购调运管理、烟农服务、绩效考评、原烟质量追溯、主体数据分析等十大模块要求录入电脑；在现有烟叶生产方式现代化综合管理信息系统的基础上，进一步提升和完善专业合作社、职业烟农和农业机械信息管理数据库，促进信息资源互联互通、融合共享，实现对合作社、职业烟农和农机具的精确管理；积极引进和推广应用GIS系统进行精准配方施肥作业，实现肥料的环保、高效利用；配合节水带肥灌溉技术，引进或开发应用水肥精准调控信息系统，按照烟株肥水需求量，科学测算肥水施用和灌溉量，实现对水肥的精准调控；在现有成果的基础上，进一步提升和完善原料与品牌数据库，显著增强原料与品牌数据库和烟叶生产数据库的共享和对接，实现基地烟叶的精准规划和生产，为打造数字烟草夯实基础。在具体实施过程中，依托精确的信息资源，形成重点技术环节和管理的精进机制。

PDCA 循环

二、科学优化改进，提升精良生产技术水平

（一）优化生产技术标准体系。全面实施标准化生产管理，按照精益化生产要求，找准制约烟叶生产水平提升的技术瓶颈，开展专项课题研究，持续改进技术方案；按照“主抓两端，兼顾中间”的思路，着力深化探索壮苗培育、小苗膜下抗旱移栽、成熟采摘和精准烘烤等先进技术；进一步强化精准施肥、节水灌溉和绿色防控技术研究；按照精益生产的要求，深度优化烟叶结构；引进、示范和探索国内外先进生产技术，集成适宜、实用、完善的精良技术体系。

（二）全面推行GAP管理。以生产“生态、特色、优质、安全”烟叶为目标，应用精益管理理念，注重烟叶种植地的生态选择、土壤保育和环境维护，抓好烟叶生产产前、产中和产后三个过程管理；加强大田管理、采收、编烟、烘烤、分级扎把、保管与包装等交售前环节非烟物质的控制，确保烟叶生产安全性；建立烟叶质量追踪（PMA）体系，实现从烟叶种植到收购环节全程烟叶质量追踪。

（三）提高生产技术装备水平。围绕“整体规划、系统设计、综合配套、创新发展”建设思路，把烟叶生产基础设施与基地单元建设、精益生产技术集成发展和精益化GAP管理模式建设等紧密结合起来，整合各方资源，全面推进基础设施配套建设，尤其要加大烟水、烟路、农机具及“两场”设施的配套建设力度，提高精益生产技术装备水平。

三、大胆创新，积极探索精准化作业生产模式

（一）实施土、肥、水、药精准作业。大力推广植烟土壤保育技术，全面实施土壤改良，推行秸秆还田、绿肥翻压还田和增施有机肥技术；全面推行基于GIS的精准施肥技术，根据土壤化验结果，拟定精准施肥方案，下发施肥通知单，由合作社组织专业队，定量施肥到株；积极探索喷灌（滴灌）、带肥、带药移栽技术，利用计算机信息系统精确测算水、肥、药用量，精准调控水肥药。

（二）探索农机精准作业方式。合理配置烟草农机，以高效实用为原则，优先配置成熟适用的农业机械，扩大作业环节，提高机械化率。优化烟草农机资源，根据服务半径对农机进行管理调度，有效增加作业天数和时间。准确核算各环节农机作业成本，合理制定收费标准。转变农机作业方式，由合作社按照统一作业标准进行精准作业，确保服务质量。

（三）推行专业化烘烤。依据成熟度标准指导采收，实行分类、定量编烟（装框）、装烟，按照班组制实施专业化烘烤。

（四）推行专业化散叶分级和收购。优化去青去杂、部位颜色分组、定级三个工位人员配置，严格按照工位制进行专业化分级。烟叶站在烘烤工场内直接评级收购和调运，做到烟不进站，人不出场，减少工序，缩短流程。

精准施肥

精准用药

照成熟标准精准采收

专业化散叶分级

四、以细促精，着力推进生产管理精细化

以基地单元建设为载体，按制度化、标准化、程式化、精细化的管理要求，细化工作职责、任务目标和工作流程，构建集精华、精髓、精品、精通、精密于一身的长效管理机制，力促粗范管理向精细管理模式转变。

（一）健全品牌原料保障精进长效机制。以卷烟品牌原料需求为导向，依据区域生态条件和烟叶质量风格，进一步细化品种定位、区域定位、烟叶风格特色定位和生态环境定位，建立健全良态、良区、良种、良法配套技术管理体系，巩固、提升和完善烟叶质量风格特色，切实提升优质原料保障能力。

（二）健全基地、烟区和企业发展的精进长效机制。细化基地、烟区和企业发展的每一个短期任务、长远目标、战略计划、决策指令等，严格分解落实到人，并分地块、分个人实施，分环节、分步骤推进，全范围、全过程形成评价、改进、优化、提升的基地、烟区和企业发展长效精进机制。

（三）健全精细化管理制度。细化企业管理岗位职责及工作制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节，健全和完善工作制度、管理规范和评价体系等。

五、建立“两线三级”网络，推进管理组织精密化

（一）建立“两线三级”网络组织体系。建立一个层级分明、高度统一的“两线三级”网格化组织体系。站、点（班）、线（组）为三级管理主线，明确职能职责，以片区（网格）为单位，组织技术推广、技术指导、生产管理等具体活动；社、队、组为三级服务主线，明确服务职责，按照育苗工场分区制、烘烤工场班组制、专业分级工位制等要求，开展专业化服务。

（二）强化合作社建设。按照“种植在户、服务在社”的运行模式，大力发展“以烟为主、专业服务、多种经营”的综合服务型烟农专业合作社。合作社按照各地的实际配置专业服务队，完善和提升育苗、机耕、植保、烘烤、分级5个环节专业化服务，积极拓展移栽、施肥、采收、运输等环节专业化服务，形成关键环节全面、全程专业化服务体系。专业队实行班组化管理，每个专业队按服务面积、服务设备数量、工作量及服务人员等因素，分设若干作业组，分组、分片、分户、分地块组织专业化服务，实现精准、高效服务。依托“育苗工场和烘烤工场”、农机具等烟草补贴设施、设备，积极开展多种经营；积极争取各种扶农、惠农项目和政策，拓展合作社盈利渠道，提高合作社自我发展能力。

六、强化培训，力促人才队伍精干化

整合各种教育培训资源，搭建教育培训平台，着力抓好“四支队伍”的建设工作。

（一）打造一支精干的基层管理队伍。以内部培训为主，强化业务技能培训，提高业务能力和水平；引进优秀管理业务人员，充实基层管理队伍；建立健全人才队伍成长通道，加强绩效管理，增强活力。

（二）打造一支精干的技术队伍。打通基层站点技术人才晋升通道，提升基层站点的人才凝聚力；在引进和培训的基础上，做强基层技术人才队伍。

（三）打造一支精干的职业化烟农队伍。建立职业烟农数据库，对烟农实行分类管理；通过远程教育和烟农学校等方式，对烟农加强培训，提升烟农整体素质；建立烟农评价机制，在技术指导上优先服务。

（四）打造一支精干的专业服务队伍。严格筛选专业服务人员，实行持证上岗；按照合作社发展需求和服务人员劳动需求，实时开展定向培训，提升专业服务人员业务技能。

精益生产管理基础知识 篇6

1.CSPS的准确定义：

兵装集团精益生产体系

2.CSPS十二大模块：

领导能力、人才培训、班组建设与管理、形象塑造及行为规范、制造工程与过程控制、设备及工装管理、质量管理、物流及计划管理、成本控制、信息化建设与应用、职业健康安全管理、环境管理。

3.八大意识：

学习意识、危机意识、精益意识、参与意识、创新意识、集体意识、成本意识、持续改进意识。

4.SQDCME衡量指标：

安全----S质量----Q交付----D成本----C士气----M环境----E

5.精益生产的基本思想：消除浪费（七大浪费）

过量的生产浪费；生产不良产品是浪费；停工等待是浪费；多余的动作是浪费；搬运零件是浪费；加工本身的浪费；库存的浪费。

6.6S :整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISOU）清洁(SEIKETSU)

素养（SHITSUKEI）安全（SAFETY）

7.TPM :全员生产维护

8.TPM特点是三全：全效率全系统全员

9.润滑“5定”：即定点、定质、定量、定时、定人

10..ECRS(四巧)技术：取消、合并、重排、简化

11.价值流：区分产品生产过程中的增值活动和非增值活动；

价值流的分析的目的：消除非增值活动。

12.快速转换： 以团队工作为基础，通过分析过程的每个组成要素，采用适当的技术和装置缩短 切换时间和生产周期。

13.OPL:单点教育

14.标准作业：是将作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等问题作最合适的组合，以达到生产目标而设立的作业方法。

15.看板： 分为管理看板、生产看板、物流看板，看板管理的目的是确保必须的产品在必须的时间按必须的数量旨在出来。

16.五品、四数：五品：合格品 返修品 废品 在制品 半成品

四数：投入数 产出数 废品数 返修品数

17.PDCA----计划、执行、检查、标准化

18.5Y--2W--2H5Y--连续问5个为什么，2W--什么时候、什么地点，2H--怎样改进、需要哪些资源。

19.应用的技术和工具有哪些？

企业精益生产管理模式的创新 篇7

近年来, 关于精益生产管理的研究越来越多, 这既是管理学中的一个热点问题, 同时也是难点。随着我国市场经济的不断发展, 企业所面临的竞争环境早已不同往日, 因此企业必须及时转变观念, 不再是“生产什么就卖什么”, 而应该“及时制造出畅销的商品”。在这种情况下, 所有制造企业都面临着一系列难题:如何控制库存水平, 如何保证生产过程的延续性, 如何改善生产体系, 从而跟上客户的需求, 抢占市场。这些难题困扰着诸多企业, 精益生产管理模式就是在这种情况下产生的。

20世纪中叶, 日本丰田汽车创造了以JIT (Just In Time, 适时生产) 为核心, 旨在控制成本、消除浪费的精益生产管理模式。得益于这一全新的生产管理模式, 日本汽车工业迅速崛起, 一举改变不敌欧美国家的状况, 甚至还超越了欧美汽车工业, 取得了巨大的成功。精益生产方式认为, 制造业企业在生产过程中的浪费是多方面的, 从种类上说有资金、人力、物资、精力和时间方面, 从分布来说存在于机床、工序、生产过程及其相互之间。精益生产管理模式主要是创新了工艺流程, 放弃了大批量生产, 代之以小批量生产, 放弃了材料的批量流动, 代之以生产过程的持续使用, 这样就可以最大限度地减少库存, 从而缓解资金压力。

精益生产管理模式的基础在于持续不断地改善, 这包含了三层意思:一是生产过程中的不断改善, 无论是整体还是局部, 都有改进和提高的空间, 在产品质量、生产方式、管理模式等方面都需要不断完善;二是杜绝浪费, 任何工作只要对提高价值没有帮助, 都应该视为浪费, 应该通过全体员工的努力来不断消除, 最终杜绝;三是持续改善, 对于生产经营中遇到的问题, 先易后难, 逐步改善和提高, 不懈努力进行长期积累, 从而获取最后的胜利。

二、我国企业如何实施精益生产管理

对于我国企业而言, 如何推进精益生产管理, 是一个现实而又迫切需要解决的问题。笔者认为, 可以从以下几个方面入手。

1、整体规划, 逐步改善

精益生产管理模式对于我国企业而言是一种新概念、新方法, 因此应该整体规划, 在小范围内进行试点, 及时总结经验教训, 为企业整体实施打下良好的基础。企业在实施过程中, 应该深入考虑如何规范企业行为, 从市场需求出发, 应用“并行工程”的原理来组织新产品的研发, 从而提高产品的模块化生产水平。根据“价值工程”的要求和目标, 应该明确各个产品和各个组成部分的价值, 这可以依据消费者认定的目标成本。在此基础上, 企业要进行全方位的协调, 从而控制成本、杜绝浪费, 努力实现设定的整体目标。与此同时, 企业必须明确精益生产管理模式是一个不断创新和改善的过程, 在现有目标达成后, 应该开始新一轮的分析和整合, 确认浪费的程度和水平, 并据此设定新目标。

2、改变观念, 提高效益

我国目前实行的是市场经济体制, 并且实践证明取得了巨大的成功。为此, 我国企业要进一步转变观念, 摆脱计划经济思想的束缚, 抛弃旧有的思维观念和管理模式。创新首先体现在管理思想上, 这是其他创新活动开展的基础和保障。必须明确的是, 精益生产管理是对于企业整体的管理思想、组织、制度、标准、方法乃至行为方面的全方位、系统性的变革, 而不只是习惯意义上的“补阙补漏”, 因此要树立起“不断改善”的理念, 不断探索和创新, 才能使企业充满活力和竞争力。具体而言, 企业要重点关注的方面有:第一, 库存。必须在企业上下贯彻“以产品积压为耻”的思想, 因为精益生产管理所追求的是“准时化生产”, 它的目标是全力追求“零库存”。第二, 突出销售的重要地位。精益生产管理认为, 销售具有联结产品和客户的中介和桥梁作用, 可以及时反馈客户需求, 因此企业的产品R&D和生产都要基于销售来进行。第三, 适量生产。企业应该转变超前生产和超量生产的传统观念, 因为这不仅占用了生产过程和仓库, 而且浪费了大量的人力、物力和财务, 不利于企业的精益生产。

3、人才激励, 势在必行

精益生产要顺利推进, 离不开“人”的支持, 因为它强调的是“人本”, 要不断“简化”生产流程, 对企业各种职能进行整体优化和改革。在这种情况下, 精益生产要取得实效, 就必须要有员工的精诚团结、群策群力, “人”是比机器设备更加重要的生产资源。精益生产管理注重以人为本的管理理念, 因此这也是管理思想史上的进步和飞跃。它强调“企业为人”, 一方面应该为客户提供高物美价廉的产品和服务, 另一方面也要注重对于企业员工的关心爱护, 要从思想认识、环境改善等方面入手, 强调全员参与, 从而营造和谐相处的环境氛围。可以说, 精益生产管理在某种意义上就是对“人”的管理和创新。

三、精益生产管理模式的创新

必须看到, 精益生产管理模式并不是一成不变的, 而是随着外界环境的变化而不断改变的。20世纪末期, 随着信息化水平的提高, 各种全新的理论和方法不断涌现出来, 比如将精益生产和大规模定制结合起来, 单元生产的演变和发展等等。许多大型公司纷纷结合自身实际情况, 创造出各具特色的管理模式。比如UTC公司的ACE管理、摩托罗拉的六西格玛管理、GE公司的群策群力等, 都是对于精益生产管理模式的“本企业化”。本文以FRP系统与精益生产的结合为例, 阐述精益生产管理模式结合现代信息技术在传统企业的创新。

FR P (Flow R esource Planning) 的中文名称是“流程资源计划”。FRP, 是动线工程应用于生产流程管理的一项策略:Flow: (流程) ———生产、加工、服务流程;Resource: (资源) ———物质、劳动、时间、品质、需求;Planning: (计划) ———计划、反馈、控制、统计、核算。

FR P策略基于动线工程原理, 在用数据逻辑解析产品生产动线的基础上, 承载适用的现代管理思想、管理模式和不同对象的管理风格, 以计划为主线, 建立生产过程各项动线的动态反馈和控制, 实现计划、成本、工艺和劳动的高效管理。基于FR P系统的精益生产可以从以下几个方面来加强。

1、优化流程控制

在既定的产品市场和技术装备前提下, 产品的加工顺序和技术要求有其固有的规律。动线工程研究和FRP工艺解析的对象, 就是用数据逻辑重新认识产品生产流程, 并从有效控制计划、消耗、物流、品质的目的出发, 按最小生产批次进行工艺顺序、工序节拍、劳动定额、消耗定额、工艺参数的数据挖掘和格式化规范, 进而优化产品生产流程的管理控制行为。

在染色加工中, 因其染化料批次差异和染缸中浴比的不同, 即使是重复生产的订单, 也会产生不同的染色结果。传统的做法是由试验室主管根据自己对染色难易度的判断, 决定是否通过试验小样的方式取得染化料配方。鉴于实际生产必须按加工数量和浴比对等放大染化料配方, FRP对其进行了配方的计算机自动计算、染化料秤量通过计算机进行配方数据控制, 每批次生产 (以缸为单位) 必须经过小样试验的规范, 改变了配方管理的流程。

2、规范操作行为

单机、单工序组合而成的多工序生产, 在不同产品的生产流程中均有对产能、品质、交期、成本产生主要影响的关键工艺路线、关键工序, 并由此形成关键指标。在工艺解析的基础上准确把握关键工艺路线、关键工序, 用现代技术构造数据逻辑对员工操作行为的控制, 用形式决定行为、行为决定意识的唯物主义观点和抓主要矛盾的事物辩证方法, 强化主要工序的工艺执行, 是FRP规范员工操作行为的核心策略。

“麻雀虽小, 五脏俱全”, 企业精细化管理不可能事无巨细、面面俱到。影响染色生产的关键指标是染色的一次成功率, 即投料后经过染缸一次完整的工艺过程即能完成, 而不是因再次调整配方、再次添加染料助剂, 让染缸额外地多次排水、进水、升温、保温、降温, 导致染缸占用时间延长、能耗加大、染化料增加、品质下降。而影响染色一次成功率的关键工序, 是小样试验的重现性 (与实际生产的工艺参数的一致性) 、染化料秤量和染缸运行过程的准确操作, 而这些环节往往人为的影响比较多, FR P系统就是通过现代信息技术手段, 将人为操作的影响通过计算机标准进行制约, 从而达到精细化控制的目的。

3、建立关联标准

后道工序的质量、消耗、产量和产出节拍, 在很大程度上受到上道工序的影响。根据这种生产加工的基本特征对生产各个环节实施有效管控, 在单机、单工序组成的多工序生产中尤为重要, 加之多品种、变批量的生产, 使得这种管控成为传统制造业每每必须面对的难题。各工序根据以往的常规经验, 由生产主管“拍脑袋”决定操作要求和工作标准的现象, 在传统企业中屡见不鲜。FRP在工艺解析基础上, 根据产品生产流程动线的数据结构, 构造品质、消耗和产出节拍的数据链, 并落实到每一道工序中, 让各工序“怎么做”、“做到什么标准”建立在不同产品、不同要求的数据关联上, 进而实现有效控制。

4、以在制品为主线建立转道即时反馈机制———动态计划调度

FR P认为, 生产管理以工艺解析为基础, 以计划调度为核心。从一般意义上看, 生产过程在多工序的生产中是连续不断地进行的, 是一个连续的过程。在实际生产中, 产品生产过程往往因技术、装备、能源、人事、品质、管理等等因素发生难以预测的变化。FRP根据作为产品信息载体的在制品动线的运动特征, 将工序间在制品的转道状态作为生产进程的相对静止状态, 进行反馈、统计、分析和控制, 实现高效率的动态计划调度管理。

综上所述, FRP系统和精益生产管理的许多理念是不谋而合的, 它的推广为企业开展精益生产提供了宽广的平台, 有效地推进了精益生产管理模式在企业中的应用。可以预期, 随着企业持续推进FRP系统, 业务流程将越来越畅通, 信息反馈越来越迅捷, 部门合作将越来越密切, 员工操作将越来越规范, 这些将有效地节约成本、减少浪费、提高企业生产效率并最终为企业的发展添砖加瓦。

摘要：精益生产管理模式受到了制造业企业的广泛青睐, 因为它可以最大程度地降低成本、缩短研发周期、降低存货量和资金投入, 从而切实给企业带来利益, 提高其竞争力。本文分析了精益生产方式的起源、特点和重要作用, 分析了现有企业实施精益生产中存在的不足之处, 并就如何创新精益生产管理模式提出了相应的建议。

关键词：精益生产,管理模式,创新,FRP

参考文献

[1]张世和、黄建华:精益生产管理探讨[J].经济师, 2009 (10) .

[2]张煜:精益生产模式及其应用[J].内蒙古科技与经济, 2009 (3) .

精益生产运营管理实务 篇8

【中图分类号】F403.3 【文献标识码】B 【文章编号】1672—5158（2013）01-0427-02

背景：随着国家惠农政策的持续拉动和产品品质不断提升，东方红中轮拖的市场需求量快速增大，侧操纵、新款流线型驾驶室、豪华整体地板、小康盼等新产品机型的需求量增幅明显，同时，随着国际市场的回暖，国贸订单也在不断增加。

面对快速增长的市场需求，由于部分瓶颈物资的保供能力不足，生产组织的科学性和合理性还有待提高，一些新产品的生产工艺性存在欠缺，职工的标准化作业还没有形成规范，造成生产过程中节拍不一致，缺件、质量、设备和装配停工时间较多，严重影响生产能力的提升。

因此，如何科学组织生产，理顺网络渠道，提高物资保供能力，对影响生产的主要瓶颈进行优化和改善，实现从分装到总装的三分钟同节拍生产，不断提高生产能力，成为当前推动东方红中轮拖快速发展的重要课题。

正文内容：

一、以提高生产运行质量为核心，加强产、销、存、供管理，科学合理组织生产，不断提高生产管理水平

1、根据历年生产及销售数据对市场进行分析，不断提高生产计划预测的准确率，其中高产月（月产量3000台以上）生产计划预测的准确率达到85%，低产月（月产量2000台以下）生产计划预测的准确率达到75%，为指导采购、财务预算和人工成本控制提供了有效依据。

2、规范生产计划管理流程，对营销计划、国贸计划、整改车计划、新产品计划、备件计划等进行归纳和整理，控制生产计划的下达频次和准确率，提高采购计划和生产计划的执行效率，不断缩短生产响应周期，其中国内车由7-10天缩短至5-6天，国贸车由35-40天缩短至30天以内，较好地满足了市场需求。

3、加强存货管理，对存货总量根据生产任务不同进行指标控制，对半年以上缓动存货严格控制，及时消化和整改项目车、试验车，现场沉淀的技改不用物资采取退厂返修、改制和报废处置，有效改善了存货结构，截止8月末累计存货周转率15.2，高于集团公司控制指标（集团指标7.66）。

二、以影响生产的关重物资和瓶颈物资为重点。加强供方管理。完善网络建设，提高物资保供能力

1、对于高产月未能满足营销需求的小康盼、新款驾驶室、豪华地板等机型，认真梳理影响生产的关重零件和瓶颈物资，根据影响程度制订措施、任务、时间计划和目标，拓展和新增供方，提高物资保供能力。

2、如新款大驾驶室、豪华地板机型，一方面不断提高福莱格公司的生产能力，一方面引入新供方，日保供能力从60台提升至100台，和去年同期相比增幅达23%。

3、如新款小驾驶室，同时引入两家供方快速提升产能，截止8月末，年累计装配新款小驾1381台，和去年同比增幅达62%。

4、ME（小康盼）机型是高产月影响销售订单最多的机型，大小锥、前桥、发动机、覆盖件等都是影响产能的瓶颈物资，为了完善网络建设，提高保供能力，先后引入技术中心开发四驱前桥，引入台州明华开发大小锥，对常柴、力佳等发动机适当建储，提高福莱格公司覆盖件的生产能力，ME（小康盼）的日装配能力大幅提高，截止明末，全年装车6864台，和去年同比增幅达37%，为全年26000台生产经营目标打下了坚实的基础。

5、MG机型是2010年下半年由三装厂转入四装厂生产的产品，为提高生产装配能力，一方面对末端壳体、行星架、辅助油缸、前桥等采购网络进行了梳理和规范，提高物资保供能力和质量控制能力；一方面对配重、前桥等零部件结构进行了优化和改善，不仅提高了装配效率，而且增强了产品的适应性，受到市场的普遍欢迎，截止明末，年累计装车1423台，已经超过去年全年产量。

三、运用精益管理对总分装工艺流程进行分析，不断优化作业工序。提高生产效率，实现3分钟生产节拍

1、运用山积图、平均效率法对总分装生产工序和装配工艺进行数据分析，通过改变工序布局、优化工艺、调整人员等对影响生产的瓶颈工序不断进行改善，总分装车间各班组平均生产效率普遍提高8%-12%。

对于主机生产专业厂来说，生产装配效率是决定生产能力的重要因素，如何分析和优化瓶颈工序，进而提高生产装配效率则是精益管理推进的核心。为了推进精益管理在生产实践中的应用，厂领导亲自挂帅，连续组织了四期精益管理的研讨，生产部和生产车间则组织班组长培训，运用山积图和平均效率法对各个工序的节拍时间进行数据统计和对比，对其中影响效率的瓶颈工序进行分析研究，通过工艺改进、调整工序内容、合并拆分工序等方式提高工序效率，从而达到提高平均效率和生产节拍的目标，下面以分装车间后箱装配线平均效率优化为例：

（1）优化前，该装配线共有9个工位，该工序班组人员14人，生产节拍约5.2分钟，平均效率=（单件标准时间）/瓶颈工位时间*工位数×100%=66%，分装车间针对动力输出轴装配瓶颈工序采取自制工装进行优化，如利用箱体结构自制工装仅用一人即可完成弹簧销的装配，并将工位与H9工位合并，原3人工位改为2人工位；H1工位改为3人工位；H1工位，打号的时候，可以同时发履历卡，节省打号时间6s。

（2）优化后，工位缩减为8个，工序班组人员不变，生产节拍缩短为4.6分钟，平均效率提高为74%，有效提高了生产效率和生产能力。

2、按照生产量的不同，运用定置管理对总分装各个工序间定置点、定置零件和定置数量进行分析和确定，合理控制工序间在制品储备，实现生产节拍的有序进行。

3、规范工位器具管理，按照定置管理要求对生产现场各类零件进行工位器具的专用化、统一化、标识化，对不同区域、不同零件的物流通道和转运设备进行统一布局，提高转运效率，保证物流畅通。

四、加大加快生产现场的技改技措项目的投入，通过设备改造、设备更新等不断提高生产装配能力

1、对总分装生产现场的全部起重天车进行检修和改造，新增起重设备4部，提高生产效率。

2、总装车间新建底盘装配辅线一条，不仅提高了总装线装配能力，而且优化了工艺布局。

3、箱体车间新建壳体加工线两条，新安装加工中心、专用组机等设备二十余台，实现160台/日加工能力，而且实现E、小康盼、MG、MK等多系列箱体的全部混线加工。

4、分装车间新建底盘转运环线一条，新增重负荷试验台4部，不仅提高了装配能力，而且有效提高了底盘的可靠性。

5、总装车间新建驾驶室装配环线一条，投入在线检测设备，不仅提高了驾驶室装配能力，而且实现了装配工艺的细化。

6、对涂装线进行改造，提高了底盘的涂装能力和效率。

7、调试场进行扩建，增大调试跑车面积，增加提升、磨合试验台，实现日调试入库200台能力。

五、强力推进ERP信息化建设，提高制造BOM的准确率，规范生产采购仓储流程，为生产经营的科学化管理搭建平台

1、截止8月末完成国内车及国贸车制造BOM编制和录入920余套，经对全年主销的10种机型进行验证，制造BOM准确率达到98%，为ERP的有效运行提供了良好的基础；

2、对仓储收货和拉料流程进行规范，设置专人进行票据录入和拉料操作，并对双路线零件操作流程进行修订，有效改善了上半年仓储账实差异状况，经过8月末仓储清点验收，账实符合率达到92%以上；

3、严格规范采购订单的系统内运行，控制手工订单的数量，并对供应商进行培训，逐步推进供应商的带入库单入库，不仅规范了采购计划，而且从系统中对无序的采购和入库进行了有效控制，优化了仓储库存，降低存货资金约220万元；

4、四季度在仓储内试运行物料条码管理，实现仓储物料的定置、定位和信息数据管理，规范实物账龄控制，提高仓储物流的管理水平。

管理创新点及实现效果：

精益生产管理的思想核心 篇9

在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成，进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

精益生产的体系结构:精益生产管理依据较为独特的生产组织方式，取得了良好的效果。这不仅是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越，而且在于它依托所处的经济、技术和人文环境，运用了适应环境的管理体系，从而体现了其优越性。这样的一个系统既存在管理方式与环境之间相互需求、相互适应的关系，也存在各个具体手段之间相互支持、相互依赖的关系。

精益生产管理思想的最终目标必然是企业利润的最大化，但管理中的具体目标，则是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。并行工程与全面质量管理的目标更偏重于对销售的促进，同时全面质量管理也是为了消灭生产中的浪费。对于不良品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。

相对于传统的大批量生产方式，全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们体现了更好的效益。拉动式准时化生产则是精益生产在计划系统方面的独创，并具有良好的效果。其根本在于，既向生产线提供良好的柔性，符合现代生产中多品种、小批量的要求，又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。

精益生产正是通过准时化生产、少人化、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化，但剔除大批量生产中采用的计算机信息反馈技术、成组技术等，我们可以发现，精益生产中最具有特色的方法是，它在组织生产中对消灭物流浪费的无限追东莞易学堂企业顾问管理有限公司

求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析精益生产可以发现，拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心在于充分协作的团队式工作方式。此外，企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要且独特的条件。