经典精益生产之（精选8篇）
经典精益生产之 篇1
文/许振远
精益生产经典案例
二0一0年十月二十二日笔者参加了3A顾问公司刘承元博士如何构建持续竞争优势—《精益生产与成本改善》的管理课程。精益生产提倡：0缺陷、0库存、0浪费、0事故。事实上这是我们的追求和信仰，只能无限靠近却无法真正实现。我们要用正确的思维，分析存在问题，是什么原因？然后对症下药，这样管理就变得好简单，接下来就是行动。根据课程内容整理了以下管理案例，与大家一起分享。
一、自动化与防呆、纠错
零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到了傻瓜都能做对的办法，减少品质对人的依赖。
有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。
还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？不开心了，走神了，还是会产生装反的现象。后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。
二、如何强化管理。
某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决此问题。
于是行政部想了许多办法，如：出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。一开始还能起到一定作用，但时间一长，由于监督不到位，老问题还是继续发生，制度落实不好。其实，制度固然重要，但不能迷信制度。这属于无意识犯错，无意识犯错是不可以用制度来约束的。管理很重要，但员工的自主管理更重要。
某酒店想出了一个好方法：他们在每位客人的房间钥匙上都有一个卡，这个卡插进去，通过感应电源才能开通，只要一锁门，钥匙一拿出来，就自动断电了，灯也就灭了。一个公司通过努力也想出了好办法：他们在公司的门上设计了一个卡通画，只要一锁门，就会有一个卡通画跳出来，问“你关灯了吗？”。通过这种人性化的管理和提醒，忘记关灯和空调的现象终于杜绝了。
三、美国西南航空学丰田
日本产品曾经是低劣产品的代名词，美国人曾经看不起日本企业。但二十世纪头十年，美国先生发生了9.11恐怖袭击、全球金融危机，于是美国人也放下身段向日本人学习。美国西南航空学习日本丰田公司，推行精益生产。他们所有的机型就只有一种，就是737客机。这样设备操作简单化，机师维护简单化，设备配件也简单化，他们是空姐负责飞机的清扫飞机卫生，这样降低了成本，飞机的中转时间也大大缩短了。另外，还有一个好处，就是这里的飞行员、机师、空姐等非常稳定，为什么？因这他们就只熟悉737机型，到其他航空公司不好找工作。
四、关于洗手间的改善
在提倡TPM—工厂全面改善的过程中，小小的洗手间也是一个大有作为的地方，可以创造出你意想不到的价值。
1、利用马桶节约用水。为了节约用水，某公司员工想出一个办法。经过多次试验，他在马桶内加上二块砖，里面装的水就少了，这样即能保证冲洗干净，也能节约用水。
2、小便池前滴漏。由于男生在小便时离便池远，导致小便池前滴漏。解决这种问题用行政命令显然不行，于是他们想出了一个好主意。他们在小便前帖了一些幽默小故事，标题很大，但内容字体很小，须走近才能看得清楚。于是这一困惑管理的难题较好的解决了。但是在实际中千万不能搞反了，如果内容字体很大，他们就会离得远才看的清楚。
3、水龙头忘记关。可以采用延时开关。
4、电灯忘记关。可以用声音感应开关。
5、厕纸浪费。一开始他们把纸放在洗手间便池隔间里，但是这样用的很快。经过观察他们发现，是许多员工浪费，甚至装在自己口袋里带走了。后来，他们就把纸放在隔间外面，这样由于洗手间人来人往，有了监督，大家就不好意思浪费，更不好意思私自带走了。简单做管理，需要大智慧。
五、看理光、丰田如何做管理？ 日本公司留人的故事
有一家日本公司，他们的总经理是一位65岁的老人，他是退休后又被公司返聘的。他说，留人的关键是真正爱员工，全神贯注地考虑员工需求，去满足他们。他有一个好习惯是每周陪员工工作2小时，了解他们的辛苦。我始终为一线员工说话，让每一个弱势群体感觉到有一个为他们撑腰的人。为了员工成长，他们身体力行，全力付出。
同时要善待每一位离开的员工。让他们想念、怀念这个曾经的家园！
六、如何鉴别真改善和假改善？
如果我们推动精益生产，提倡降低成本，就要能够分辨出哪些改善是真的？哪些是假的？有一家企业的老板十分困惑，在推动精益生产以后，研发部设计的产品经常出现问题，然后研发部就进行改善，然后就要求奖励。这让老板很困惑，很无奈，不奖励好象和提案制度相违背，奖励吧又有些不甘心。其实，他是没有分清哪些上真改善？哪些是假改善，被假象欺骗了。
改善＝主动X改方法X善结果
任何被动的工作都是义务，是假改善不是真改善。
七、用三天的时间造就一个“懂规则，识文化”的职业经理人
第一天由行政部来讲文化，讲公司的制度、理念等，然后考核，让每一个人都得100分。如果有人不了解，可以让他把公司答案抄写一遍，让他明白公司倡导的东西。第二天班级长教员工5S，谈体会，放图片。然后让大家打扫卫生，地板不是用来扫的，是要用擦布蹲下来去擦的。第三天找问题。6人一个小组，找问题点，改善前、发送后进行对比。这样用三天的时间，就可以打造一个“懂规则，识文化”的职业经理人。
经典精益生产之 篇2
假如你现在准备在一家推行精益生产的工厂或企业实施持续流生产, 所有流程之间实际上已不存在库存。如果一台机器出现故障, 就会导致整个组装线的瘫痪。尤其是以设备为主的生产工厂, 这种影响会更严重。此时反对精益改革的人就会站出来说:“看看, 跟你们说过这样做是行不通的。现在我们没法保证组装线正常运行, 工厂要关门了。”
这时我们要好好想想, 设备维护, 作为精益改革的一部分, 作为快速换模的前期准备工作及过程的重要保障, 有两个问题需要着手立即解决: (1) 应立即对出现故障的机器进行维修; (2) 制定一个全面的生产维修 (TPM) 计划, 包括定期进行预防性维修, 对设备进行现场管理, 把将计划外的停产时间降至最低。如何有效做到设备现场的良好管理及维护, 需要从以下几方面着手:
(一) 对设备现场进行专责管理
首先, 把设备管理的技术指标纳入工厂厂长 (经理) 任期目标考核, 把分解指标、具体措施落实到人, 与绩效考核挂钩, 纳入工厂文明竞赛综合考核。同时, 进一步明确各级领导对设备现场管理的职责, 健全组织领导体系。要求各厂生产副厂长、车间生产副主任对设备的正确使用、维护保养 (包括润滑和卫生) 负领导责任;设备副厂长、车间设备副主任对设备的管理、检修、消除设备隐患及防止跑冒滴漏负领导责任;各厂厂长、车间主任对设备管理的各个环节负总的协调、领导责任。对操作人员明确设备操作、维护和设备巡检、交接责任;对维修人员明确巡检、定检 (重点、关键设备) 责任。
其次, 成立现场包机小组, 对现场重点设备、关键机组实行特护管理。包机组一般由操作工、换模工、电工、仪表工组成, 每个成员都有明确的工作内容和包机责任, 如操作工巡检的路线、时间、部位、方法、记录要求, 设备润滑, 设备状态监测情况记录, 卫生区域及标准等。对包机目标实行定量考核, 如设备完好率、泄漏率、故障停机率等。
第三, 设备现场管理实行专业服务承诺制, 要求专业人员“四到现场”, 即设备管理到现场、设备检查到现场、设备工作协调到现场、设备问题处理到现场, 使现场专业服务横向到边、纵向到底。比如, 美的洗碗机针对生产现场移载机故障率高的问题, 对移载机实行现场24小时专业承诺服务, 使移载机的故障频率由过去的每月30次左右降到每月10次以下, 确保了移载机的完好率和利用率。
(二) 对设备现场进行规范管理
就拿我们服务过的美的热水器来说吧。在美的热水器的内胆及钣金车间, 通过建立健全各项设备管理制度, 对设备现场管理行为进行系统、全面的规范, 使设备现场管理做到了有章可循、有据可查。同时根据我们长期的设备管理经验, 指导其对设备现场管理工作进行了统一规范。要求操作人员对现场设备做到“四懂、三会、三好”, 即懂结构、懂性能、懂原理、懂用途;会操作、会维护保养、会排除故障;用好、管好、修好。对设备现场维护要求做到“三勤一定”, 即勤检查、勤擦扫、勤保养、定时准确记录。要求严格执行“清洁、润滑、紧固、调整、防腐”设备维护十字操作法。对设备现场巡检要遵循“听、摸、闻、比、看”五字现场巡检法。设备运行必须做到“四不准” (不准超温、不准超压、不准超速、不准超负荷) 和“四不漏” (不漏水、不漏气、不漏油、不漏液) 。确保设备现场“一平、二净、三见、四无、五不缺”, 即场地平整, 门窗玻璃净、四周墙壁净, 沟见底、轴见光、设备见本色, 无垃圾、无杂草、无废料、无闲散器材, 保温油漆不缺、螺栓手轮不缺、门窗玻璃不缺、灯泡灯罩不缺、地沟盖板不缺。
(三) 对设备现场进行动态管理
为了不影响正常生产, 在我们服务的部分工厂或企业, 对现场运行设备的维护和检修, 基本实现了动态管理和预知性维修。每月对关键设备运行状况进行定期现场监测, 判断、确定设备技术状况, 分析设备故障和缺陷性质, 并及时反馈信息, 作出监测报表。如美的洗碗机配件工厂, 通过开展设备综合诊断, 及时发现设备缺陷6起。其中对1#全自动内胆成型机减速箱监测出的少油故障, 由于发现和处理及时, 避免了一起重大设备损坏事故。配件工厂烘烤线的烘烤设备, 由于使用时间长、温度高、配件损耗快、故障频率高, 该车间维修人员经常深入设备现场, 积极采集设备状态信号, 对烘烤机状况进行认真分析, 及时采取措施将冷却设备作了优化, 将内胆烘烤周期作适当压缩, 延长了设备检修周期。
(四) 对设备现场进行完好管理
针对设备老化、装置陈旧等问题, 在我们服务过的部分工厂或企业大力开展群众性创完好设备、创完好岗位、创完好装置、创红旗机台和技术管理竞赛活动。
一是明确设备现场完好标准。要求现场所有设备完好, 各项运行参数在允许范围内, 主体完整, 附件齐全, 不见脏、乱、缺、锈、漏;现场设备、管线、阀门、电气线路表盘等安装合理, 横平竖直, 成行成线;要求认真执行设备管理专责制及设备维护保养等规章制度;设备润滑要做到“五定”和“三级”过滤、润滑容器完整清洁;维修工具、安全设施、消防器具齐备完整, 灵活好用, 摆放整齐;要求现场四壁、顶棚、地面、仪表盘前后清洁, 门窗玻璃明亮无缺;沟见底、轴见光、设备见本色, 物品放置有序;要求设备运行记录、交接班日志、各种规章制度齐全, 记录准确, 字体工整、无涂改, 保管妥善。
二是把竞争、激励、约束机制引入设备现场管理领域。在设备系统开展机泵、电气、压力容器、仪表等8个单项的现场管理“争先创优”竞赛, 评选优秀“三手两员一者”, 即优秀设备检修能手、优秀设备维护保养能手、优秀节能能手、优秀设备员和优秀设备管理者。评选活动做到抽查与考核相结合、精神奖励与物质奖励相结合。
三是利用工厂岗位责任制大检查活动, 大力开展设备现场大检查。工厂每年除进行两次全厂性的设备现场大检查外, 还需坚持季度专项现场检查。针对设备现场存在的问题, 及时制定整改措施, 并限期整改。通过对设备现场的检查、整改、治理, 积极开展“完好岗位”“完好设备”的评选活动, 对获得“完好”称号的授予荣誉牌, 并给予一定的物质和精神奖励。对“完好岗位”“完好设备”的命名, 坚持“成熟一个、命名一个、创建一个、巩固一个”的原则, 不搞终身制。每次设备现场大检查, 都要对已命名的“完好岗位”“完好设备”进行复查和重新验收, 对完好水平下降的岗位、设备取消荣誉牌。
二、优化换模流程, 减少换模时间
如前所述, 良好的设备维护, 快速更换零部件是保持持续流生产的关键所在。在生产过程中涉及到产品转型时, 我们又怎样做到持续流呢?这时快速地更换产品生产过程中使用的模具则成了重中之重了。大家都知道, 不论在日常生活或工作中, 我们想快速地做好某件事情, 要怎么做呢?要有计划地去做, 第一步做什么, 第二步做什么, 这就是一个简单的流程;要想达到事先计划的结果 (又快又好) , 这就需要我们在做的过程中时时关注我们每做一步的进度, 这样才能最终达到良好的结果。在生产过程中, 要保证持续流, 就要缩短模具的更换时间, 怎么才能做到这一点呢?
首先我们要弄清楚换模的基本流程 (因产品而异) 。在一些工厂或企业, 他们在生产过程中更换模具时没有一个完整的流程支撑, 任意性很大;这就需要我们根据其车间实际情况建立一个基本的流程。就拿美的洗碗机内胆冲压来举例说明吧。以下是我们指导其制定的一个初步换模流程:
从以上的流程, 给了我们一个方向性的换模指引。众多设备使用密集性企业, 他们大多认为, 我们一直是这样在做, 设备上也贴有类似的换模流程及操作指引, 真正深入到实际的操作现场, 结果会是怎样?这就需要我们从流程的每一步、每一个动作作精细量化的分析。
发出换模通知:就是在上一个产品即将生产完毕前向换模组发出的提前准备换模的信号。这个通知的时间、地点、内容、方式等需要一个明确的说法。然而不同企业、不同的管理, 这个通知的结果可是五花八门。我们就来理理这个通知的流程吧。在什么时间、什么地点、由谁向谁发出换模通知?是口头通知还是书面通知?接到通知的小组或是相关人又需要做哪些动作等, 这就需要有一个精细量化的流程、数据来作支持。很多企业认为这样的流程没有什么必要, 不就是要换模吗?随便叫人通知一下换模工来换就行了嘛!那我们就来看看这个没有必要、随便通知将给持续生产, 给企业带来一个什么的后果。如上述的美的洗碗机, 他们在我们辅导之前对发出换模通知是这样做的:在某机台生产完上一个产品停机后, 由操作工跑去找车间换模工或班组长, 告诉他们我的机台没有产品做了, 需要换模。通常这个时间按能顺利找到人计算, 约需要5分钟时间;班组长收到某机台没产品做了需要换模这信息后用对讲机通知换模工及叉车司机到现场换模。如果是换模工先收到操作工的通知, 换模工则要用对讲机向当班组长或班长确认没东西做的机台要换什么的产品模具。这样的信息传递过程, 按正常情况计算约3分钟。让我们共同来看以下详细的换模流程及时间分析 (见表1) :
拿取模为例作说明:叉车司机收到换模通知后, 通常会半小时或更长时间才能来到现场, 原因很简单, 他很忙, 公司叉车不够, 又要上货, 又要拉料, 还要叉废料, 忙得焦头烂额!要换模, 排队等着吧。往往这个等待时间按通常每天换模的现状平均计算, 每换一次模要花去16分钟左右;而往往叉车到现场后, 在移走模具之前却要做些额外的动作。清理现场已生产好的半成品, 还要将下一产品所需物料叉到机台边, 接下来才是去完成取模的其他动作。这个过程所需约13分钟时间。在上图取模的分析图表里, 我们可以清晰地看到搬运时间和寻找等待的时间约各占取模时间的50%, 这说明什么?我们要学会遇到问题多问几个为什么, 学会用5W法去分析和解决问题。在此, 我以上述搬运时间用5W法作举例分析:
问题:搬运时间为15.9分, 占总换模时间28%
(1) 为什么存在长时间的搬运?因为要把旧模具送上模具架, 再从模具架叉上模具送到工位旁, 并且还要把事先摆在机台旁的物料挪开, 让叉车进去叉模, 而后又将物料归位;
(2) 为什么要搬运模具?因为在停机前模具没有准备好;
(3) 为什么没有准备好?因为没有标准的换模程序, 全凭以往经验进行换模;
(4) 为什么没有标准的换模程序?无人关注;
(5) 为什么无人关注?公司管理机制不健全。
解决方案:
(1) 在每台成型机前设置模具暂放区, 在停机前要求准备好模具放在模具暂放区 (物料暂放区设在机台附近) ;
(2) 建立标准的换模程序;
(3) 完善公司管理机制。
从以上分析我们不难看出, 取模前物料准备情况、模具的摆放位置情况、叉车的合理安排等均缺乏计划性, 这就使重复的搬运时间的增加, 寻找等待的时间增加, 而恰恰这两项时间又是整个换模过程里浪费时间最长、占的比例最大的。以上的图表显示, 占了整个换模时间的72%, 这样意味着什么?将直接导致前工段半成品积压, 后序组装线的瘫痪。在以后的生产中我们将需要生产更多的产品来减少长时间换模所造成的影响。这种方法在精益环境下是行不通的, 因为: (1) 库存太多; (2) 一种零部件的补货时间太长。后序的拆模、上模、调试 (试产) 、检验等流程中的步骤、动作可参照上述分析方法作精细量化剖析, 找到快速消除时间浪费的方式方法。
经典精益生产之 篇3
关键词：目视管理；传递信息
1.目视管理概述
目视管理，又称可视化管理，是精益生产推行的重要基础工具和方法。通过利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息为基本手段，以公开化为基本原则，将各种管理状态、方法和异常明示化，使员工自主、完全地理解、接受和执行各项工作，提高生产效率的科学管理手段与方法。目视管理具有视觉信号明示、公开化、透明化、推动自主管理和自主控制，推动建议、成果和感想展示，推动团队成员交流提高等特点，可以达到信息公开、一目了然、准确判断、营造氛围、展示成果、方便沟通、防错纠错、节省时间，提高效率、安全防护的目的。
2.卷烟工厂目视管理如何实施
某公司近几年来，贯彻实施了质量、环境、职业健康安全、测量多体系标准并通过一体化整合认证，通过了国家标准化AAAA级认定，全面实施现场6S管理活动，已形成了覆盖公司所有部门、高度统一的管理体系。作为公司管理体系履盖部门之一，某卷烟工厂切实按照公司要求，认真抓好基础管理工作，形成涵盖各专业模块的管理模式，有效地解决了生产过程中存在的问题。为适应企业不断发展状大的需要，本着提高管理效率，降低成本的原则，提出了运用目视管理提高精益生产水平的课题，并且在目视管理实施和不断改进中取得了初步成效。
首先学习了解目视化管理的概念、实施模式和形式，专门成立了以卷烟工厂作为目视管理推进主体的目视化管理领导小组和推广办公室，对本厂的管理现状进行了详细的摸底诊断，并组织专人到行业先进单位进行学习、调研，查阅各种相关资料，经过不断的适用性考评、修正、总结，出台了较为系统的目视化管理推广方案，分项目、分步骤实施。
2.1确定目视管理的实施内容
目视管理，涵盖生产活动的各方面，包括物品管理、作业管理、质量管理、设备管理、安全管理等。主要应用在各生产车间、仓库现场。具体内容如表1：
2.2设计目视管理工具
将生产现场看板、红牌、信号灯、错误防止板、操作流程图、警示线、管理板等作为目视管理工具，并按目视的一般看法，规定了其作用：
2.2.1工具：红牌；适宜于6S中的整理，用来区分日常制丝、卷制、包装卷烟中非必需品，又称为红牌作战，同时还用于对卷烟生产制造过程中产生的不合格品的标识。
2.2.2工具：异常信号灯；用于生产流水线运行中产品质量不良及作业异常等异常发生场合，及显示设备状态的运转、机器开动、转换或停止的状况，通常安装在制丝、卷包生产流水线。用于检查停止时还显示它的停止原因，显示生产进度的完成数字。
2.2.3工具：操作流程图；是指描述工序重点和作业顺序的简要作业指导书，有时也称为“步骤图”，用于指导制丝线、卷包各机台生产操作作业，用于现场将人、机器、工作组合起来的操作流程图。
2.2.4工具：错误示范板；用于展现不良品，具体表现形式有：不良现象及其结果提示表、不良品的重点事项在改正前后的对照相片、被示范的错误运作以及与正确动作相比较的照片。
2.2.5工具：错误防止板；用于减少错误、自我管理，一般纵轴表示时间，横轴表示作业单位。以一个小时为单位，从后段工序接受不良品及错误的消息，在每一个工序作业本身加上“正常”、“异常”、“注意”等符号。持续进行一个月，将本月的情况和上个月作比较，以设立下个月的目标。
2.2.6工具：生产管理板，看板管理的一种；用于提示生产线的生产状况、进度的表示板，记入生产产量、设备运行效率、异常原因（停机、故障）等。
2.2.7工具：警示线，设置红色上限；用于在仓库或其他物品放置场所标示警示线，以表示最大或最小的限量，主要用在看板管理中。
2.2.8工具：地面标记，分隔出人行通道、货物通道、AGV小车通道、材料暂存区、成品暂存区、半成品暂存区等；用于行人、货物通行道路的界定，物品摆放的定置，以便进行6S的整理与整顿，物料使用的明析，寻找异常原因和发现停线故障等，方便用于看板管理，使生产现场秩序规范化、标准化。
2.3确定目视管理的标准及评价要点
为使目视管理水平不断提升，确定以下三种标准开展日常评价：
2.3.1初级标准：有表示，能明白现在的状态。如应用于设备管理中，其目视管理的内容可以通过结果推移图表示，即随着时间（日）推移（横坐标），所出现的故障次数（纵坐标）。
2.3.2中级标准：谁都能判断良否。如应用于设备管理中，除有推移图外，还应明确其计划目标、管理范围及结果，且对异常与否的判断能一目了然。
2.3.3高级标准：管理方法（异常处理等）都列明。如应用于设备管理中，除有中级标准内容外，还应明确超前、落后目标时的处理流程（从操作者到管理者）、方法（故障报告书）等，并明确记入者和记入时间。
确定评价要点：通道状况，工作场所的设备、线体，原料、半成品、成品存放，公布栏、看板，仪器、工具，标识，废弃物处理，窗、墙壁、天花板，地面，日常6S活动，服装穿著，行为规范，垃圾桶，私人物品等。
按最高分5分设定五级量化评分标准，对评价要点每周组织检查评价并通报结果，发现不足，改进提升。
2.4目视管理的具体实施
在实施之前，组织各车间、科室推行员到行业开展目视管理工作较好的企业参观学习，获取先进经验，并从学习中获得启示和鼓舞。活动的开展分为以下三个阶段：endprint
2.4.1导入教育和培训（含参观学习、讲授方法）。
2.4.2公布活动方式（比赛规则、评估方式、奖励办法）。
2.4.3展开活动：领导重视，做宣传动员，员工表态度；在企业内部媒体（刊物、报纸、海报、标语）上加以宣传；编制“目视管理手册”，设计规则，责任分区；设计、规划各车间科室、各区域管理标示、看板和图表形式；制定评估、评比标准、程序、方式和评审人；按周期进行评审、奖励；成果公布和新目标的制定；组织定期对目视管理效果进行追踪，使这项工作持续有效进行。
2.4.4深入开展6S素养，使员工形成一种强大的执行力，加深目视管理。
3.目视管理注意事项
目标管理过程中，注重人性化的特点，并根据现状制订了以下注意事项：
3.1对事不对人。在对目视管理团队的培训时，要求管理者当出现问题时要协助当事人来共同查找原因并进行改善，不能因语气不当等影响员工的积极性和创造性。
3.2管理标准化、制度化。任何一个员工，不管是新到这个部门，还是新上岗，都需要有作业标准书，明确员工自己如何开展工作，即如何进行6S、如何正确操作机器、如何处理简单问题等。
3.3宣传介质规范化。对用于宣传方面的通告、海报做出了相关规定。包括：在指定场所张贴，区分适用范围，各种内容的字样等。
4.目视管理实例及它们的具体作用
4.1设备巡检路线图：将车间设备巡检路线及要求用图示表达，员工按既定路线以及检查点和检查要求进行巡检，从而达到有效的巡检效果。
4.2卷包车间品牌加工位置标识图：车间生产的产品牌号多，标识缺乏视觉效果，且不够直观和一目了然，整理工打条时易混淆产品，不利于从源头上避免质量隐患。
4.3工具架物品放置标签标志图：按车间实际情况，在车间清洁工具放置处增设单格式的尘推放置架，使每个尘推能独立放置，规范尘推放置，便于员工拿放，符合目视化管理要求。
4.4灭火器使用图示：将灭火器的使用方法用简单图示表达，粘贴于消防器材箱内，员工在进行器材点检时就有可能观看此信息，从而达到宣传、培训效果。
4.5卷烟包装机台辅料可视化面版测量尺：包装机辅料安置架贴上测量尺刻度，使辅料剩余量一目了然，便于观察机器运行中及停机时辅料余量，提高工作效率。
参考文献：
[1]张平亮.精益生产推行手册[M].机械工业出版社，2013
[2]廖材河，肖建，张胜健，等.卷烟工厂可视化管理要求与评价[P].国家烟草专卖局，2014
[3]徐保强，李葆文.TnPM推进实务和案例分析[M].机械工业出版社，2007
[4]岳华新.全面可视化管理[M].海天出版社，2005
经典精益生产之 篇4
【培训形式】
知识讲解、案例分析讨论、游戏感悟、互动交流、现场参观。
【培训对象】总经理、生产副总、生产管理人员、质量管理人员、物料计划人员、设备制造工程、IE等各部门中高阶主管,工程师。
【培训收益】企业运作的目标是通过持续的消除浪费并向客户提供完美的价值，从而实现企业的内部增值过程。北众公司推出的精益系统整体方案将充分体现这一宗旨，为你介绍起始于丰田汽车公司的精益思想和精益生产系统的实施过程。目的在于：
• 从客户的角度出发，认识价值和发现过程中的浪费，并持续消除浪费； • 采用精益化的拉动生产系统，有效控制过程中的库存，降低制造循环时间，提高过程的循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；
• 为降低或消除过程中的非增值活动，通过降低设置时间、TPM、Poka-Yoke，生产线平衡以及目视控制，标准化作业等具体的改善方法，降低制造成本并支持拉动生产系统的实施。
【培训大纲】 1． 精益起源与TPS介绍
产品完整的物流或价值流
精益生产的优势
TPS--丰田生产系统精益组织
精益生产的经营理念
2． 精益的五项基本原则
价值流与价值流图
浪费
常见的7种浪费
识别客户增值与非增值（CVA & NVA）
看不见的浪费
利用价值流图来寻找20%的浪费
流动制造
拉动生产系统
持续改善(Kaizen)
3．实施精益的起点—价值流图分析VSM
目前状态价值流
SIPOC图表
Top Down流程图
画过程流、材料流、信息流
数据收集与前置时间（LT）计算
现况价值流图示(模拟与实际应用)
数据在价值流图示的应用-改善机会识别及优先排序改善后的过程 – 未来状态价值流图示
什么使价值流精益
改善目标确定
没有浪费的精益过程
未来价值流图示(模拟与实际应用)
过程价值流改善工具的检讨(案例)
4．精益工具的应用介绍
5S及目视管理
• 5S及目视管理介绍
• 实施5S的意义、计划、方法和步骤
• 目视管理的应用
快速换模与缩短前置时间
• 前置工作与快速换模的价值分析
• 快速换模及缩短前置时间的工具与方法
TPM改善
• 理解OEE及计算方法
• 如何计划和实施TPM工作
拉动系统和看板Kanban，• 拉动式生产的支持系统介绍
• 拉动系统设计案例
• KANBAN卡的使用方法
• 库存策略和解析批量
标准化作业
• 为什么需要标准化作业
• 标准化作业实施方法
Poka-Yoke
• Poka-Yoke概念
• Poka-Yoke的过程和步骤
生产线设计
• 柔性制造单元
• 精益设备的选择
• 员工多技能
• 单件及小批量物流
5．精益生产评估和衡量
6．精益生产实例介绍
上海携胜管理咨询有限公司
全国免费热线：400-602-0071
电话: ***
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企业的先进生产方式-精益生产 篇5
精益生产我们已经很了解了，知道他对企业的好处，面对这样的先进生产方式，企业要做的就是要好好的去学习，然后运用到我们的企业生产中，由于我们实际生产中存在着很多问题，这也使得我们要借助别人的好的生产方式来改变企业的生产现状，只要是能促进企业发展的，我们都是可以尝试的，我们要多学习别人的优秀之处，这样才能促进企业的发展，精益生产方式有着很大的优越性，它可以帮助解决企业生产中存在的库存问题和浪费问题，这样的问题已经困扰很多企业很多年了，我们一定要认真学习和发展我们的精益生产，这样企业才能进步。
我们上面也说到了企业的精益生产可以解决企业的库存问题，下面我来具体说一下，我们要先了解一下在生产过程中出现的库存问题。现在很多企业都面对着这样的问题，也不是一天两天的事情了，很多企业这些年来，一直存在着大量的库存问题，他们也想办法去解决了，但是一直没能从根本上解决，这也让很多企业的管理者很难受，他们也想尽快的解决这样的问题，企业出现库存积压的问题，企业也是有很大原因的，传统的生产不能很好的把握市场的需求，这就导致了盲目生产，库存积压，造成企业的活动资金的积压，也影响了企业的发展，精益生产却可以很好的把握市场，按需求进行生产，这样就很好的解决了企业存在的库存问题，减轻了企业的压力，也发展了企业。
精益生产的确给企业解决了库存问题，也受到了很多企业老板的信赖，很多企业也纷纷开始了精益生产之路，在这样的过程中，我们要记住，做任何事情，我们都不能完全的去复制别人的，我们要加进去自己的东西，这样才能取得成功。精益生产很好的解决了企业的库存问题，同时也解决了企业的浪费问题，我们都知道企业在生产的过程中如果存在浪费现象，企业是很难发展起来的，浪费就意味着企业的生产成本的增加，价格高的产品在市场中是不会得到客户的喜爱的，企业在生产的过程中如果不注意很多方面的话，是会造成很大的浪费的，比如原材料，人力的浪费等等为题，这些都需要我们去做的，我们要通过精益生产来解决企业存在的浪费问题，这样才能获得更多的效益。
精益生产 篇6
定义：
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果.与传统的大生产方式不同,其特色是“多品种”,“小批量”.核心
其核心是消除一切无效劳动和浪费,它把目标确定在尽善尽美上,通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势,同时,精益生产把责任下放到组织结构的各个层次,采用小组工作法,充分调动全体职工的积极性和聪明才智,把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位.实质
精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,又是一种理念、一种文化.实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越,就是精益求精、尽善尽美,为实现七个零的终极目标而不断努力.它是支撑个人与企业生命的一种精神力量,也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界.精益生产方式的实质是管理过程,包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层,进行组织扁平化改革,减少非直接生产人员;推行生产均衡化同步化,实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式.精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求,而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费(人力、物力、时间、空间)的方法与手段满足顾客对价格的要求.精益生产方式要求消除一切浪费,追求精益求精和不断改善,去掉生产环节中一切无用的东西,每个工人及其岗位的安排原则是必须增值,撤除一切不增值的岗位;精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作.其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应.区别
精益生产方式与传统生产方式的区别主要表现为:改变了品质控制手段;消灭(减少)了各种缓冲区;增加了职工的参与感和责任感;培训职工并与职工交流;仅在需要的地方采用自动化;精益组织结构.特征
精益生产方式是围绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系.这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善,要求各个环节都是最卓越的,而这些环节打破了传统的职能界限.精益生产方式的主要特征表现为:
(1)品质——寻找、纠正和解决问题;
(2)柔性——小批量、一个流;
(3)投放市场时间——把开发时间减至最小;
(4)产品多元化——缩短产品周期、减小规模效益影响;
(5)效率——提高生产率、减少浪费;
(6)适应性——标准尺寸总成、协调合作;
(7)学习——不断改善.什么是精益生产
精益生产又称精良生产,其中“精”表示精良、精确、精美;“益”表示利益、效益等等.精益生产就是及时制造,消灭故障,消除一切浪费,向零缺陷、零库存进军.它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的.它们在做了大量的调查和对比后,认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式,称之为精益生产,以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病.精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点,力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产.丰田生产方式又称精细生产方式,或精益生产方式.精益生产的特点
拉动式准时化生产
以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序.组织生产线依靠一种称为看板(Kanban)的形式.即由看板传递下道向上退需求的信息(看板的形式不限,关键在于能够传递信息).生产中的节拍可由人工干预、控制,但重在保证生产中的韧流平衡(对于每一道工序来说,即为保证对后退工序供应的准时化).由于采用拉动式生产,生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成,在形式上不采用集中计划,但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要.强调质量是生产出来而非检验出来的,由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行.重在培养每位员工的质量意识,在每一道工序进行时注意质量的检测与控制,保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题,根据情况,可以立即停止生产,直至解决问题,从而保证不出现对不合格品的无效加工.对于出现的质量问题,一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组,一起协作,尽快解决.团队工作法
团队工作法(Team work).每位员工在工作中不仅是执行上级的命令.更重要的是积极地参与,起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分,而主要根据业务的关系来划分.团队成员强调一专多能,要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调的顺利进行.团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响.(这与日本独特的人事制度关系较大)团队工作的基本氛围是信任,以一种长期的监督控制为主,而避免对每一步工作的稽核,提高工作效率.团队的组织是变动的,针对不同的事物,建立不同的团队,同一个人可能属于不同的团队.并行工程(Concurrent Engineering).在产品的设计开发期间,将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来,保证以最快的速度按要求的质量完成.各项工作由与此相关的项目小组完成.进程中小组成员各自安排自身的工作,但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决.依据适当的信息系统工具,反馈与协调整个项目的进行.利用现代CIM技术,在产
品的研制与开发期间,辅助项目进程的并行化.[编辑]精益生产与大批量生产方式管理思想的比较
精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想,并在实践中取得成功,并非简单地应用了一二种新的管理手段,而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系,因此精益生产自身就是一个自治的系统.(1)优化范围不同
大批量生产方式源于美国,是基于美国的企业间关系,强调市场导向,优化资源配置,每个企业以财务关系为界限,优化自身的内部管理.而相关企业,无论是供应商还是经销商,则以对手相对待.精益生产方式则以产品生产工序为线索,组织密切相关的供应链,一方面降低企业协作中的交易成本,另一方面保证稳定需求与及时供应,以整个大生产系统为优化目标.(2)对待库存的态度不同
大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”.精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”.精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”,同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题.它一方面强调供应对生产的保证,另一方面强调对零库存的要求,从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进,不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”.基于此,精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号.追求零浪费的目标.(3)业务控制观不同
传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系,业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则,并以严格的业务稽核来促进与保证,同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应.精益生产源于日本,深受东方文化影响,在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简(包括不必要的核实工作)——消灭业务中的“浪费”.(4)质量观不同
传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果.精益生产基于组织的分权与人的协作观点,认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的,且不牺牲生产的连续性.其核心思想是,导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的,通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”,追求零不良.(5)对人的态度不同
浅析精益生产的应用 篇7
1.1 精益生产的起源
精益生产的灵感来自美国, 而不是来自丰田自己的汽车生产过程。丰田的代表团到美国访问, 研究美国的企业。他们首先参观了福特汽车公司位于美国密歇根州的汽车厂。尽管当时福特汽车是行业的领导者, 丰田代表团发现福特使用的很多生产方法, 并不是很有效率。令代表团最为震惊的是大量的库存, 并且工厂各部门的工作量并不平均。不过, 他们在访问Piggly Wiggly超级市场时, 看到Piggly Wiggly只会在顾客购买货品之后, 才重新进货, 代表团从而得到启示。丰田实践从Piggly Wiggly学习所得──减少存货。存货的水平只够其雇员使用一小段时间, 然后重新订货。这是典型的“即时生产” (JIT) 。而低库存水平是丰田生产方式的一个关键的结果。精益生产背后的理念是杜绝浪费。
1.2 国内推行精益生产的现状
20世纪80年代初, 我国开始引入精益生产方式, 曾派人员去丰田汽车公司学习和考察, 但是由于多方面的原因, 只学得一些皮毛概念, 不得要领, 以为精益生产方式就是看板系统、零库存等一些并非本质的东西, 更像是空中楼阁, 说起来确实令人信服, 做起来感到困难重重, 不仅白白错过了学习运用先进生产方式的时机, 而且打击了许多人的信心, 为后来运用精益生产方式留下负面影响[1]。
2 精益生产的基本理论
精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。精益的“精”就是指更少的投入, 而“益”指更多的产出。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费, 它把目标确定在尽善尽美上, 通过不断降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势[2]。精益生产是在现代加工制造业领域中处于领先地位的管理模式。它集多种管理工具于一身, 比如“准时化生产”“一个流”布局思想、“全员参与设备保全”等。
精益生产方式是基于一种这样的假设, 浪费是由修复不合格产品导致的, 而资源的浪费是由保留了非比需的大量库存造成的。这里所讲的产品和库存, 就广义而言不单单是零件、成品。同时也包含支持部门和服务部门的工作。因此其精华在于:一是只在适当的时候, 生产满足客户需要的适当数量的产品, 也就是JIT, 准时化生产。二是整个过程中的每一位员工都是质量检验员。随时发现错误、纠正错误。上述两点在精益生产中被称为两大支柱。
3 推行精益生产案例分析
3.1 推行精益生产的内部需求
基于立体停车设备市场的飞速发展, 长治清华机械厂十八分厂于2008年10月改制为汇信分公司, 主营立体停车设备。在公司成立之初, 公司就面临着来自企业外部和内部的双重压力。在企业外部, 行业的快速发展, 使市场竞争也将随之加剧, 低成本和短交期已经成为竞争的焦点。就公司内部而言, 在提高产能、稳定质量、降低成本等方面面临着巨大压力。管理基础薄弱、管理粗放、效率低下一直是困扰公司发展的一个难题。表现在生产、技术、安全、质量、班组管理、数据统计等各个层面。虽然公司并不缺少制度和流程, 但由于制度和流程本身的问题, 以及执行过程的随意性, 难以有效支持各项管理工作的正常有效开展。然而, 经过几年来坚持不懈地推行精益生产, 公司管理水平有显著提升, 精益生产管理模式可以帮助企业迅速找出生产管理的隐蔽弊端, 针对企业急需解决的问题提供改善方法, 实现持续改进、消除浪费, 形成高质量、低成本、短周期的高效运营模式, 从而快速提升企业经济效益。
3.2 推行精益生产的具体过程
汇信分公司在推行精益生产过程中也走了一些弯路, 但经过不断摸索和学习以及几年以来的实践验证, 总结出一套推行精益生产的主要程序:一是通过6S活动和员工提案制度提升员工对管理模式变革的适应能力;二是通过降低库存暴露瓶颈问题;三是通过解决生产瓶颈提升管理能力;四是通过流程再造实现流水化作业;五是通过流水线作业确定生产节拍;六是通过自働化生产实现质量控制;七是通过准时化生产实现零库存。但汇信分公司在具体实施过程中有一些自己的做法和经验教训, 列举如下。
3.2.1 把“6S”管理作为培育“精益生产”的土壤
“精益生产”体系中的主要管理手段, 为什么要首先实施“6S”管理呢?首先需要明白“6S”的最终目标是什么, 它绝不是为了把物品放置的更规范, 也不是为了使现场更整洁, “6S”的最终目标是———培养遵守规则的“人”。作为一个老国有企业, 员工大多是吃苦耐劳有余而开拓创新不足, 观念守旧, 很难接受新鲜事物, 如果贸然改革管理方式, 一定会遇到很多的阻力, 很可能会半途而废。其次, “6S”管理事实上是规范员工行为的一个过程, “6S”实施好了, 员工就能从中感受到益处, 从而就会习惯于接受来自管理层的关于生产之外一些要求, 有利于管理层提高管理水平。最后, “6S”管理是最容易、最快能够显示出成效和变化的管理方式, 它可以通过短时间的突击工作就能够使现场面貌一新, 图1展示了6S后的效果, 它能够让员工在最短时间内见到现场环境的改善, 提升员工的改善信心。
那么, 如何推行“6S”?在这件事上, 不能只是要求员工如何如何做, 而是应该先“身教”后“言传”, 方能事半功倍。汇信分公司从2009年3月份开始至今, 每半月组织一次“6S”活动, 要求全员参加, 管理人员的主要工作任务是清洗车间通道, 要求洗掉通道上的所有油污和脏物, 因为通道比较长, 而且上面的叉车压痕又多, 需要用钢丝刷和抹布在地上一点一点地仔细擦洗方能达到合格标准, 通常要比生产工人多干一个小时左右。我们用这种方式向员工表达我们推行“6S”的决心, 而员工也从被强令执行过渡到自发的行为习惯。
推行6S不是一件容易的工作, 要有充分的思想准备, 其难点在于3个方面。
1) 认识的误区。许多公司推行6S不成功, 是由于认识有误区, 例如认为6S就是大扫除, 认为6S不能给企业增加利润, 诸如此类;
2) 全员参与性。没有全员参与的6S, 不是真正意义上的6S, 许多公司提到6S, 认为只是生产员工的工作, 其实, 只有管理者自身做到了6S, 才可能关注和带动生产现场的6S实现;
3) 长期性、可持续性。大量的事例表明, 一段时间内推行6S并不困难, 但许多公司都不能持续, 究其原因, 这些企业将推行6S当成一个活动, 甚至当成一种负担。
3.2.2 推行员工提案
持续改善是精益生产最为本质的特征之一, 更是持续推行精益生产工作中最为重要的部分, 根据精益生产理论, 一切生产运营活动的动力来源均为客户和市场需求, 而客户和市场的需求在时刻变化, 而且越来越苛刻, 因此, 持续改善始终贯穿于生产运营活动的整个过程, 不断地发现问题、分析问题、解决问题, 使工作做得更好。最终进入一种持续改善的境界, 是否具有持续改善的能力和机制, 是评价一个企业是否成功运行精益生产方式的最好标准。
推行精益生产, 不能满足于员工只是顺从的接受者, 还要员工积极参与到管理创新当中来, 而“员工提案”制度就是一个很好的参与手段。中国企业一般称为“合理化建议”体制, 在丰田公司称之为“创意功夫”。国内许多企业的“合理化建议”是作为一次性或定期开展的一种活动, 虽然也有评比和奖励, 但绝大多数建议最终的命运是被置于文件柜中尘封起来, 与一般意义上的“合理化建议”不同, 精益生产提倡的员工提案, 是日常工作的一部分, 和日常工作完全融为一体。精益生产的员工提案机制不仅鼓励员工提出建议, 而且鼓励该员工进行实施, 当然, 必要时其他员工或公司会给予帮助。对于实施后的效果, 由主管领导根据标准给予评价和奖励。需要指出的是, 评价的标准非常重要, 因为他是公司理念、需求的体现。
员工提案制度可以根据企业的具体情况自行制定, 比如汇信分公司在做员工提案的时候就制定了相应的制度, 如员工提案时间不限、内容不限, 只要是能够发现问题的都能够以特定的提案格式上报, 每月底由提案管理小组对当月的提案进行整理、评比和奖励, 同时, 除了物质上的鼓励外, 更重视精神层面的奖励, 在车间醒目的地方设立提案墙, 将一些优秀的提案进行展示, 见图2。
3.2.3 围绕消除浪费做文章
精益生产中的浪费包括库存浪费、搬运浪费、等待浪费、动作浪费、不良浪费、过量浪费等[3], 其中, 库存浪费是大批量生产方式带来的后遗症, 由于设备运行不稳定、工序安排不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因, 常常出现供货不及时的现象, 库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。但精益生产则认为库存是企业的“万恶之源”, 其主要理由有两点:一是库存的积压提高了经营成本。它不仅没有增加产出, 反而造成许多费用, 并损失了货币资金的利息收入, 从而使企业的经营成本上升。这些费用包括库管设施费用、增加的人力资源费用、因管理不善带来的损耗、场地占用等费用。二是库存的存在掩盖了企业的问题。传统的管理思想是把库存看做是生产顺利进行的保障, 而精益思想认为, 恰恰是因为库存的存在, 掩盖了企业中的问题, 如生产缺乏计划性、设备故障率高、生产运行不均衡、废品率高等, 使企业意识不到改进的需要, 阻碍了经营成果的改善。
库存降低了, 问题出来了, 尤其突出是生产配套不及时或者配套产品不匹配的问题, 它直接影响工期进度。为了解决这一问题制定了“晨会”制度, 原来的项目计划改为日计划, 利用日计划看板来控制生产。计划调度人员利用晨会安排当天任务, 考核昨天任务, 增强了产品的配套性, 在没有形成单件流之前做到小批量流转, 货物流转周期都控制在一天以内, 库存占用场地大大减少, 作业面积增加, 生产流程透明、可控, 不仅工期保证了, 该项制度的实施还提高了产能和生产反应速度, 提升了生产系统的整体管理水平。
库存的降低同样暴露出了因为供料距离过远或搬运手段落后等问题, 比如在过去, 库房与车间之间的搬运手段是采用汽车搬运, 既浪费车辆由浪费人力, 效率还非常低, 为此, 分公司通过员工提案的方式, 发动全员参与到精益生产当中来, 自行研制了载重能力20 t的电瓶搬运台车2台 (见图3) , 解决了进出料用汽车拉的大难题, 自行设计生产了手推小车20辆, 为工序间的货物搬运提供方便, 同时对设备布局重新进行了调整, 使之更加符合工艺流程。
“零缺陷”是目标, 也是消除不良浪费的主要手段, 分公司在解决该问题上主要从设备及工装入手, 弱化因操作人员技能水平不同带来的质量波动, 在焊接机器人的使用上, 分公司自行研制了翻转定位工装, 使产品质量稳定提升, 该工装还获得了2项实用新型专利和1项发明专利。在其他工序生产中, 同样是依靠员工提案方式, 自行研制了各种点装、焊接、冲孔等工装约200项, 虽然还没有能够达到“零缺陷”目标, 但是我们一直在努力向其靠近。
3.2.4 做好生产后勤
在库存堆积如山的日子里, 设备问题往往不被重视, 但没有库存时, 设备出现问题就经常成为制约生产的瓶颈, 如何解决, 精益生产也给我们指明了道路, 那就是推行“TPM”全员设备保全, 降低设备故障率并提高维修反应速度。
在我们的能力范围内, 各部门人员共同研究设计了设备保养看板, 编制了设备点检表、制定了设备保养制度, 以图示的方式直观的显示出设备润滑和点检点, 同时在点检图片旁边设置点检表, 由班组长和维修人员共同监督检查, 确保设备保养落到实处。在工余时间请专业人员为操作工和维修工讲解设备构造原理和易发生的设备故障, 以及通过设备运行表象预判可能出现的问题。两项举措使设备故障率大大降低, 保障生产正常运行。
本单位共有大型折边机2台、开卷机1台、冲床5台、剪板机2台、各类钻床12台、铣床2台、镗床1台、车床1台、吊车6台、还包括波纹板扎制线1条、焊机40台。从设备构成上可以看出, 很多设备都属于关键设备, 一旦某台设备出现故障就会形成生产瓶颈, 这在以前一直是困扰生产的一个难题, 而自从推行“TPM”后, 车间生产因设备故障而发生的停产事故从2008年平均每月至少7次下降到每月不到0.5次。
3.2.5 布局生产现场
设备问题除了包括故障以外, 在过去大批量生产模式的影响下, 几乎所有大型企业都存在一个顽疾, 那就是设备是按类型分类布局, 而不考虑工序衔接, 造成很多“孤岛作业”, 增加了运输成本和在制品库存不说, 它同时违背了精益生产中“一个流”的作业思想。
作为一个专门从事立体停车设备的公司, 以前的老厂房的设备布局并不能适应当前的工艺流程, 因此, 我们大胆的改变了某些设备的布局位置, 按工艺流程重新布置, 利用“U型”布局, 缩短产品周转距离, 多做传送装置, 形成流水化作业, 该举措再一次提高了产能和生产效率。
到目前为止, 汇信分公司已经具有一条真正意义上的流水生产线———波纹板扎制线;同时, 其柱梁的生产以及边梁的生产也已经具备了流水化作业的雏形;工房扩建部分承担智能化高端车库的生产, 其生产线建设充分考虑了产品的工艺性流程, 并自行研制了一套传送装置, 使高端车库的生产形成流水线。
3.3 推行精益生产取得的成绩及经验教训
好高骛远是将理论知识应用于实践时常犯的错误, 汇信分公司在推行精益生产之初犯了同样的错误, 在精益生产体系中有一个“拉式生产”模块, 它是利用看板管理手段, 通过后道工序拉动前道工序的生产方式, 其特点是以客户需求为导向, 生产反应速度快。经过拉式生产的体统学习和一段时间的准备工作, 汇信分公司开始实行拉式生产, 但由于生产作业人员的不理解、不配合, 以及生产系统还达不到“拉式生产”的需求, 所以在推行一个月后只能以失败告终。
经过几年来对精益生产坚持不懈的学习和坚定不移的实施, 汇信分公司在提高产能、降低成本、保证质量及安全等各个方面都取得了较好的成绩, 有了较大的飞跃。以2010年为例, 全年完成29个项目共计5 242车位, 同比增长49%, 见图4;完成临时任务、工装、技改等项目124项。全年未发生安全事故。产品质量稳步提升, 低层次质量问题和质量“多发病”“常见病”等质量陋习得到了明显控制。生产能力和专业化水平得到了进一步提升, 生产作业流程进一步理顺, 初步解决了制约产能提高的主要瓶颈。成本工程、现场管理、薪酬管理及其他各项基础管理工作也得到了扎实有效推进, 由于产能提升, 直接人工、管理费等主要成本指标所占成本比例大幅下降;原料消耗从原来的13%下降至目前的6%。全年6次被厂工会评为劳动竞赛先进集体;在年度总结评比中, 又被评为先进职工之家, 院突出贡献单位。
4 结束语
作为世界公认的一种先进的生产方式, 精益生产在中国众多的企业中得到推广。多年来的实践证明, 要持续推行精益生产, 不仅要将现代IE的方法、工具与精益生产的思想理念相结合。对与生产相关的因素进行改善, 而且要从最基本方面做起。发展员工, 营造一种文化和环境, 使精益生产有足够的运行基础。许多企业, 特别是许多中国企业之所以在推行精益生产一段时间后, 感到后继乏力, 或是推行之初找不到突破点, 就是忽视了人的因素, 或者重视程度不够, 参考丰田公司可以看出, 持续推行精益生产是能够取得丰厚回报的, 而且也是能够实现的。
摘要：分析了精益生产的起源和国内目前对精益生产研究及应用的现状, 阐述了精益生产的基本理论, 叙述了精益生产的优越性, 并对持续推行精益生产的工作重点和基本方法进行研究, 结合自身特点, 总结出推行精益生产的基本步骤。
关键词：精益生产,员工提案,TPM
参考文献
[1]陈忠雄.精益生产管理实务[M].北京:中国科学文化出版社, 2010.
[2]佃律志.丰田生产方式[M].北京:东方出版社, 2006.
装配生产现场精益联线 篇8
【摘 要】深沟球轴承传统的加工特别是装配生产是各自为战，每个工序之间的距离比较远，布局设置不够合理，产品转序环节过多，造成不必要的重复劳动，针对以上问题对轴承装配生产线布局进行了重新布置，各工序之间缩短了距离，转序时减少了转运车使用的次数，提高了生产效率，减轻了工人的劳动强度。
【关键词】精益生产；联线；效率
0.前言
深沟球轴承装配工序是轴承加工的最后工序，装配工序质量的好坏直接影响套圈组装成成品后的各项机械效能的发挥，原有的加工过程由于工作现场布局不合理，相关联的工序衔接不好，距离过远造成产品转运次数增多，不必要重复劳动过多，工人劳动强度大，生产效率低下，为此我们成立了课题小组，对装配生产现场布局进行合理整合设置。
1.现状分析及改进措施
1.1装配原有生产现场布局
深沟球轴承装配原有生产现场布局示意图见图1。从图1中可以看到原先装配生产过程是：外圈在装前先进行退磁—热清洗—外观检验—开式电显轴承标志—油清洗—放置在板车上—通过电梯运送至二楼外套在制品存放地。内圈先进行外观、尺寸检验—退磁—油清洗—放置在专用内圈托盘上—通过电梯运送至二楼内套在制品存放地。游隙分选外套、内套时，先由库房人员把外套、内套送至该游隙机台前，游隙操作人员先进行外套、 内套沟道尺寸分选，再进行合套，游隙检验合格后进行锛球，锛球后把轴承放置在转运车中，用电梯运送至一楼压力机旁。压力铆合前压力操作人员先把转运车内轴承取出放在压力案子上，放置保持架后进行铆合，铆合后进行外观质量检验，检验合格后放置在转运车中。轴承成品清洗前同样是操作人员先从转运车取出轴承放入清洗机自动上料盘中，再进行清洗、烘干、涂油，开式轴承在手感检验合格后进行包装，若是闭式轴承手感检验合格后还得放在转运车中等待压密封圈或是防尘盖。压盖前同样是先从转运车取出轴承放入压盖机自动上料盘中再进行注脂、压盖、均脂、外观检验、最后进行包装入库。
1.2存在的问题
通过对原有轴承装配生产的流程中可以清楚的看出，每个工序零件的流转环节比较多，零件的取出和放置动作频繁，转运车使用过多，同时各个零件组装在一起后整体重量增加，转运车过重移动时操作人员劳动强度过大，转运距离比较远，一个品种从零件到成品加工时间长，生产成本大，生产效率低。
1.3改进措施：见图2（以6206-2RZ为例）
精益生产的核心思想就是消除一切浪费和无效劳动，跟据这一原则我们对装配生产现场布局重新进行设置，遵循的唯一原则就是尽量减少无效劳动（减少产品转运次数）。根据压力铆合工序生产能力强，而游隙工序生产能力相对较差的现状，我们就让两个游隙机组生产的产品提供给一个压力机组，在生产任务安排上让两个游隙机组尽量加工同一规格的产品，这样能减少压力机组换活时间。游隙机组由于两个机台使用同一台锛球机，可一个机组进行分选、合套，另外一个机组进行锛球，减少由于锛球机带来的中停时间。压力外观检验合格后的产品用一个传送带（见图3）将轴承运送至成品清洗机进口处（见图4）传送带的带速由可调速电机控制，同时传送装置底座安装上车轱辘移动非常轻便，传送带系统做成可调式的，既可以调节距离，又可以调节高度、角度，此方式经过一段时间的试验，发现有缺陷就是传送带传送轴承在清洗机进口处容易造成堆积，或是由于清洗机出现故障，在清洗机进口处造成大量产品积压、落地现象，为此我们进行了第二次改进，将传送带传送的轴承先运送至圆盘自动上料机中，轴承通过上料机的旋转，将轴承匀速的运送至清洗机进口（图5），这样就很好的解决了上述问题，同样在轴承清洗完毕检验手感合格后，也用传送带将轴承运送至压盖机圆盘自动上料机中（见图6），
为了节约时间，把放置在二楼的配件（钢球、保持架、胶木架、防尘盖、密封圈，包装箱）全部改放在一楼，设置一名配送员，对各个工序、机台所需的零配件用配送车直接配送机台，减少机台人员取零件、配件所占用的时间。
2.应用效果比照
此种方法通过对多个品种多批次产品进行实际生产验证，操作者劳动强度大幅下降，同时对该种方法的快捷非常认可。目前此种改进已在我分厂得到全面推广使用。
利用前后两种不同生产布局方式，分别对6206-2RZ和6308-2RZ、6213-2RZ三个品种从游隙分选、合套；铆合压力；成品清洗、注脂压盖试验，（分别加工500套）统计数据如下表1：
表1 结构改进前后铆合质量对比统计表
从表1中的数据可以看出，利用改进后生产布局方式进行生产加工，生产时间可以节省1.5～2小时的时间，产品移动的距离缩短一半，生产效率也大幅提升，工人的劳动强度有所下降，生产成本下降，受到了工人的一致好评。
3.结束语