精益生产试题库（通用10篇）
精益生产试题库 篇1
精益生产考试试题
姓名：工号：日期：分数：
一、填空题（每空3分，共72分）：
1、精益生产成功实行并不只是几个精益生产工程师的事，它强调，是靠来实现精益生产项目的目标。
2、精益生产的定义：。
3、精益思想的五个原则：、、、、。
4、精益生产的目的：、、。
5、增值比例的计算公式：。
6、客户立场看制造过程中的增值动作和时间，如：、、、等。
7、管理价值流可以让制造商、、。
8、JIT强调和。
9、CIP的目标是通过对企业流程的改善不断地提高、降低完善。
10、精益生产认为是企业的“祸害”。
二、问答题
1、精益生产的改善工具包括哪些？14分
2、不断改进过程（CIP）的目标和主要思想是什么？14分
精益生产试题库 篇2
一、精益生产的基本管理思想
(一) 消除一切形式的浪费 (损耗) 。
“杜绝一切浪费”是精益生产的一个核心思想, 企业必须消除一切形式的浪费。所谓浪费是指所有导致成本增加的不必要的因素或活动, 既包括一切不为客户创造价值的活动, 又包括虽然创造价值, 但所损耗的资源超过了“绝对最少”界限的活动。
在精益生产理念中浪费包括: (1) 过量生产:制造资源的过度使用。 (2) 等待:生产过程中的不当原因造成的无法为客户创造价值的等待。 (3) 搬运:不必要的移动, 造成物品移动所需空间、时间和人力资本的浪费。 (4) 加工过程本身:无效生产, 导致资源闲置, 隐藏质量问题。 (5) 库存:原材料、在制品、成品等超过了制造过程中所需的最合适的量而造成的浪费。 (6) 动作:糟糕的生产布局与不合理的物料移动模式而造成的浪费。 (7) 未被使用的员工的创造力:由于未使员工参与、投入或未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能、使员工失去改善与学习的机会。
(二) 连续改进, 精益求精。
精益生产方式把“无止境地追求完美”作为经营目标, 追求在产品质量、成本和服务方面的不断完善。这一思想是区别于大量生产方式的重要特征, 也是精益生产走向成功的精神动力。
精益生产的持续改进不仅仅是一个改进方案或是一套工具和技术, 也不仅仅是阶段性的运动, 而是一整套持续追求完美的综合原则, 是加速流程、杜绝浪费、改善质量的企业文化。
(三) “人是生产诸要素中的首要因素”理念。
精益生产方式要求把企业的每一位职工放在平等的地位;将雇员看作企业的合伙人, 而不是可以随意替换的零件;鼓励职工参与决策, 为员工发挥才能创造机会;尊重员工的建议和意见, 注重上下级的交流和沟通, 领导人员和操作人员彼此尊重信任;对员工充分授权, 在生产线出现问题的时候可以自己解决。员工在这样的企业中能充分发挥自己的智能和能力, 并能以主人翁的态度完成和改善工作。
(四) 从顾客利益角度出发, 以客户价值为中心。
精益生产方式是目前灵活适应市场变化的最佳手段, 其根本思想是把顾客需求放在企业经营的出发点, 崇尚“用户第一”的理念, 把用户的声音看作改善产品设计和生产的推动力, 从而使产品的质量、成本和服务得到不断的改善, 并最终提高了企业的竞争力和经营业绩。由此可见, 精益生产成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场 (顾客) 需求和谐地统一于企业的发展目标。
二、实施精益生产的手段和工具
(一) 看板。
准时化是在必要的时候, 生产必要数量的必要产品或零部件。准时化是丰田生产方式的核心, 能够彻底杜绝过量生产以及由此而产生的在制品库存、原材料库存以及人员过剩等各种直接浪费和间接浪费。
在实现准时化生产中最重要的管理工具是看板 (Kanban) , 看板是用来控制生产现场的生产排程工具。具体而言, 是一张卡片, 卡品的形式随不同的企业而有差别。看板上的信息通常包括:零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号和移送地点等。它在生产过程中的各工序之间周转, 从而将与领取和生产的时间、数量、品种等有关信息从生产过程的下游传递到上游, 并将相对独立的工序个体连接为一个有机的整体。
(二) 可视管理。
可视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息和感知信息来组织现场生产活动, 以达到提高劳动生产率的目的的一种管理方式。可视管理能够显示材料或工具等应该放于何处、某类工具或零件在此处数量有多少、执行某项工作的程序如何、进行的工作情况如何, 以及其他种种工作流程的重要信息。
可视管理与其他管理方法相比, 其特点是:可视管理形象直观, 容易识别, 简单方便, 传递信息快, 提高了工作效率;信息公开化, 透明度高, 便于现场各方面人员的协调配合与相互监督。另外, 目视管理能科学地改善生产条件和环境, 有利于产生良好的生理和心理效应。
(三) “一个流”生产。
“一个流”生产是指从投入原料到成品产出的整个过程, 产品实现单件流动, 始终处于不停滞、不堆积、不超越、不落后的状态, 按照节拍生产, 一个一个流动的生产方式。它是精益制造中实现均衡生产的关键技术, 是准时化生产的核心内容, 是消除浪费的最好方法。
三、精益生产在我国
虽然中国精益制造不乏长春一汽这样的先驱, 但我国制造业对精益的响应, 与发达国家相比, 总体上是迟钝和缺少热情的。我国的企业界、学术界、军队和政府对精益思想尚缺乏系统的和足够高度的认识, 在有组织的进行精益思想的普及教育和推广方面存在太大的差距, 更大范围应用精益思想几乎还是空白。造成中国制造业精益意识落后的原因不是技术和方法层面的问题, 而是社会的、体制的、教育的、责任感、危机感的问题, 是深层次的。
尽管中国企业的精益之路走得较曲折, 但最近几年一大批优秀的企业也陆续开始了它们的精益之旅。像美的, 格兰仕, 华为, 海尔等开展的较早的企业, 己经从精益生产的实施中得到了利益;而越来越多的其它企业, 国企和民企, 制造业和服务业, 如中石化, 深中集, 招商银行和民生银行等也己经开始在实施精益生产。只要中国企业充分运用精益生产的理论, 根据自己的文化特征改进精益生产, 将“低成本、高效率”的道路义无反顾、持续不断地坚持下去, 总有一天, 我们走出一条具有中国特色的精益制造之路。
参考文献
[1]大野耐一.丰田生产方式[M].北京:中国铁道出版社, 2006:3-7
从精益生产到精益供应 篇3
比如李宁。就在2013年4月，李宁联合凡客进行跳楼价“清库存”。显而易见，2012年巨亏19.79亿元，之后股价又狂跌43%，李宁此举只是必然选择。
实际上，2013年上半年，整个国内运动服装品牌均出现销售不畅，库存积压。就连世界级大牌如耐克的日子也并不好过。仅2012年前半年其库存金额就达33.50亿美元，增幅为23.39%，此后高库存一直困扰耐克的在华业绩并进而影响其总体营收。
以管窥豹，随着全球经济特别是中国经济增长放缓，大部分产品和行业都在遭遇产能过剩以及库存危机，想要更好进行精益生产，必须从清库存开始。
消费模式复杂化
丰田生产方式的创始人大野耐一有句名言：“农耕民族更偏好库存。”农耕时代由于收成完全依赖天气好坏，天气好时要拼命耕种储存，以应对即将到来的风雨和干旱。可这种思维模式到如今完全不适用，所谓的库存完全是企业根据自己的判断生产出来的产品，而并没有考虑消费者的需求。
大野耐一认为，丰田生产方式的核心正在于零库存，即没有浪费的动作，也没有浪费的过程，这会极大节省人力、物力，从而获得利润最大化。可中国国内企业学习精益生产多年以来，更关注生产管理流程的改造，库存问题却一直困扰众多企业。
不过与高库存相比，更加令人沮丧的则是终端消费者的感受。以服装行业为例，根据2013年一季度的调查，中国消费者普遍认为，产品价格过高，质量问题严重，此外消费体验下降，有的时候很难买到自己心仪的产品。而从企业角度看，原料和人力成本不断增加，包括油价和房价上涨带来的供应成本增加，已经很难遏制价格的上涨，恶性循环随之产生，产品价格虚高影响销售，热销款式信息回馈总部延迟，最终导致库存不断上升，只能挥泪甩卖。
对此，美国精益研究所创始人、精益管理专家詹姆斯 P.沃麦克早已指出，特别是提醒中国企业，精益生产依然十分重要，但目前对于管理者来说还必须关注后续的消费流程，并从中获得更多产品和流程管理的改进之道。
客户到底要什么？
仔细分析运动服装业的库存问题，究其原因还是在于没能把握市场的需求。有分析报告指出，国内运动服装企业大多采用“代理+加盟”的销售方式，不仅中间环节多，供应链的协同性也差，由经销商将热销产品信息反映到公司过程较长，等公司生产出产品送至经销商手中，消费者的喜好已经发生变动，产品也就滞留下来。
那么，怎样的消费体验才能满足客户的要求？根据多次调查，沃麦克总结如下：首先要能解决客户的问题；其次，不会浪费消费者的时间，让消费的总成本达到最低；第三，为消费者准备好想要的东西；第四，在消费者需要的地方提供价值；第五，在消费者需要的时候提供价值；第六，在解决问题时减少消费者的决策选择。请注意，这些原则中没有一条是关注产品本身的特殊属性或性能，而是必须关注整个购买流程。
仍以运动服装行业为例，眼下看，唯一能在此行业中一枝独秀者，非阿迪达斯莫属，在市场环境普遍疲软的情况下，阿迪达斯还能逆势增长15%。仔细分析，阿迪正是由于经历了2008年中国市场的库存危机之后，幡然明了库存是品牌和经营的大敌，并制定了一系列的渠道战略，才在近两年获得了逆势增长。
阿迪达斯通过与经销商鼎力合作，将全国重新分为六大区，加大对渠道的支持力度，并最先在全行业提出“渠道下沉”，其中国区董事总经理高嘉礼之前向媒体宣布，到2015年，将市场扩展到全国的1400个低线城市，使得中国普通乡镇消费者都能就近购买。每一天，每一个卖点，每一笔单子，阿迪达斯都要求经销商实时将销售数据进行反馈。之后，阿迪达斯团队将数据进行整合，进入标准系统和报表，再进行分析，从而针对不同地域消费者的喜好及时推出适合的产品，例如近年来对于童装专卖店的加大投入，正是在这样精准的商业分析背景下完成。如今李宁才开始宣布进军童装，殊不知已经错过了最好的时机。
企业必须拥有“CPO”
沃麦克一早就表示，从精益生产到精益供应的蜕变，是当前所有企业必须面对的挑战。难度在于如何整合消费流和供应流，如何既能满足客户也能满足自己的员工。
沃麦克指出，必须从价值入手加以解决。首先，要提供客户真正需要的价值，如同阿迪达斯开始主攻童装市场，或者就像苹果从PC到手机的转变，你的产品的价值基于客户需要。要克服思维的框架和冲动，不能仅仅只从现存的组织和资产出发，去说服客户相信他们所需要的就是企业易于提供的产品，这无疑是本末倒置。
其次，对每一种产品定义价值流。即定义一项产品或服务从概念到投产，从订单到交付客户手中所需要的活动的顺序。质疑这些过程中的每一步骤，查看这些步骤是否真的为客户创造价值，而不是满足于管理者的“自吹自擂”。
第三步，将保留下来的步骤按照连续流动的形式加以排列，消除步骤之间的等待和无效互动，从而大幅缩短开发和反应的时间，比如服装行业简化代理商流程直接与经销商对接。
第四，让客户拉动企业创造价值，比如爱马仕最成功的铂金包，正是基于女明星对于如何装下孩子的用品又要显得时尚的需求应运而生，此后这款包必须要订购并且等待很长时间才能获得，因为实在太抢手。
最后，一旦价值、价值流、流动以及拉动开始确立，则要再次回到循环的原点，再看看有哪些是可以改善的，最终达到精益管理的机制——“零浪费”。
基于这个精益解决方案，除了企业内部流程需要梳理，沃麦克还建议，必须拥有一个“CPO”（Chief Process Officer），即首席流程官，专门用来梳理这些价值流。其价值在于通过过程思维方法定义和持续改进关键价值创造过程。他的工作是：根据客户对价值的完全要求由前朝后一步步倒推，从而使组织成员得以重新思考自己的工作。他的工作职能相对单纯而唯一，与职能部门没有太多的交叉，从而可以从消费和供应再到生产三个领域进行观察剖析和及时改善。
精益生产试题库 篇4
【培训形式】
知识讲解、案例分析讨论、游戏感悟、互动交流、现场参观。
【培训对象】总经理、生产副总、生产管理人员、质量管理人员、物料计划人员、设备制造工程、IE等各部门中高阶主管,工程师。
【培训收益】企业运作的目标是通过持续的消除浪费并向客户提供完美的价值，从而实现企业的内部增值过程。北众公司推出的精益系统整体方案将充分体现这一宗旨，为你介绍起始于丰田汽车公司的精益思想和精益生产系统的实施过程。目的在于：
• 从客户的角度出发，认识价值和发现过程中的浪费，并持续消除浪费； • 采用精益化的拉动生产系统，有效控制过程中的库存，降低制造循环时间，提高过程的循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；
• 为降低或消除过程中的非增值活动，通过降低设置时间、TPM、Poka-Yoke，生产线平衡以及目视控制，标准化作业等具体的改善方法，降低制造成本并支持拉动生产系统的实施。
【培训大纲】 1． 精益起源与TPS介绍
产品完整的物流或价值流
精益生产的优势
TPS--丰田生产系统精益组织
精益生产的经营理念
2． 精益的五项基本原则
价值流与价值流图
浪费
常见的7种浪费
识别客户增值与非增值（CVA & NVA）
看不见的浪费
利用价值流图来寻找20%的浪费
流动制造
拉动生产系统
持续改善(Kaizen)
3．实施精益的起点—价值流图分析VSM
目前状态价值流
SIPOC图表
Top Down流程图
画过程流、材料流、信息流
数据收集与前置时间（LT）计算
现况价值流图示(模拟与实际应用)
数据在价值流图示的应用-改善机会识别及优先排序改善后的过程 – 未来状态价值流图示
什么使价值流精益
改善目标确定
没有浪费的精益过程
未来价值流图示(模拟与实际应用)
过程价值流改善工具的检讨(案例)
4．精益工具的应用介绍
5S及目视管理
• 5S及目视管理介绍
• 实施5S的意义、计划、方法和步骤
• 目视管理的应用
快速换模与缩短前置时间
• 前置工作与快速换模的价值分析
• 快速换模及缩短前置时间的工具与方法
TPM改善
• 理解OEE及计算方法
• 如何计划和实施TPM工作
拉动系统和看板Kanban，• 拉动式生产的支持系统介绍
• 拉动系统设计案例
• KANBAN卡的使用方法
• 库存策略和解析批量
标准化作业
• 为什么需要标准化作业
• 标准化作业实施方法
Poka-Yoke
• Poka-Yoke概念
• Poka-Yoke的过程和步骤
生产线设计
• 柔性制造单元
• 精益设备的选择
• 员工多技能
• 单件及小批量物流
5．精益生产评估和衡量
6．精益生产实例介绍
上海携胜管理咨询有限公司
全国免费热线：400-602-0071
电话: ***
传真: 021-62606263-915
精益生产：看板管理 篇5
准时化生产方式要求信息的及时准确，为此需要一个完善的信息管理体系，美国流行的MRP(Material Requirement Plan意为：材料需求计划)无疑是一种有效的信息管理系统，但它仍建立在批量生产基础上，准时化生产则在一个流中采用看板来实现前后道工序的信息连接。
1.看板的概念
看板是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要产品的管理手段。它通常是一种卡片，上面记载有零部件型号、取货地点、送货地点、数量、工位器具型号及盛放量等信息，生产以此作为取货、运输和生产的指令。
看板生产的主要思想是：遵循内部用户原则，把用户的需要作为生产的依据。传统生产采用上道工序向下道工序送货，加工过程由第一道工序向最后一道工序推进，因而被称为“推动式”生产，看板生产则采用“拉动式”，由后道工序向前道工序取货，一道一道地由后向前传送指令。
2.看板生产的流程
实现看板生产的方法因产品特性和生产条件的不同而不同，但它们的原理是一样的。看板生产的流程有以下6个步骤：
1)工序B接到生产看板；
2)工序B凭取货看板和空的料箱I到工序A处取货；
3)工序B将装满所需零件的料箱II上的生产看板取下，和取货看板核对后，将生产看板放入工序A的生产看板收集箱内，取货看板则挂到料箱II上；
4)工序B将料箱II取走，并将料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原处的位置；
5)工序B开始按生产看板上的要求进行生产；
6)工序A接到生产看板后，去其前道工序取货。
3.看板生产的原则
1)后序只有在必要的时候，向前工序领取必要的零件；
2)前工序只生产后工序所需的零件(包括型号、质量和数量等)；
3)看板数量越多在制品越多。所以，应尽量减少看板的数量；
4)挂有生产看板的料箱内不允许有不合格品。
4.看板生产的优点
1)生产活动的信息反馈及时、高效，具有“自律”能力；
2)看板随物流而动，使信息流融于物流之中，易于管理；
3)库存量低，质量在生产过程中得到控制；
4)使生产中许多问题暴露出来，促使企业不断改善。
5.看板生产的条件
看板生产虽然有许多好处，但必须满足以下一些前提条件：
1)原材料和零配件的供应必须准时、保质、保量；
2)设备运行状况良好，并保证加工质量的稳定；
精益生产口号 篇6
ie is from the heart, improvement is from you.下一道工序就是客户；
the next position is your customer.团队的效率才是真效率；
team efficiency is the real efficiency.标准作业，作业标准；
standard operating, operate standardized.我的设备我保养，我的品质我保证；
keep equipments well maintained, let quality be better guaranteed.坚持改善，天天向上；
pursue improvement, make progress everyday.不求一次完善；
improvement is not for only once.改善只有更好，没有最好；
there is no best but better for improvement.今天你提案了吗！今天你改善了吗！
have you submitted your proposal today? have you made improvement today?
上联：整理整顿是基础；下联：清洁清扫是保持；横批：素养自然行。
seiri, seiton are the foundation;
seiso, setketsu are for keeping.shitsuke comes naturally.库存是万恶之源！
inventory is the resource of all badness.降低库存，减少浪费；
reduce inventory, decrease waste.一针一线，价值体现；
a single needle or piece of thread embodies value.搬运寻找，尽量减少；
movement and looking for things should be reduced to the minumum.多余动作，劳而无获；
no gain for unnecessary movements.动作优化，有功无过；
it is never wrong to optimize movements.过量加工，费时费工；
surplus process is a waste.浪费资源，金钱去填；
resources waste needs money to fill.优化程序，省心省力；
optimized procedure saves time and money.一二三四，步调一致；
one, two, three, four, keep the step along the goal.发现问题，及时报告；
discover problem, report it in time.隐藏错误，害人害己；
精益生产试题库 篇7
伴随国际经济与行业竞争环境的不断改变,企业面临的成本竞争压力也愈来愈大。若要占据竞争优势,则一定要具备过硬的企业生产运行管理能力,进一步缩短生产周期,压缩生产经营期间的库存,以减低整个生产运行的成本。精益生产是由丰田生产模式衍生而来,主要特征即对市场变化之快速反应能力,同一生产线能够产出并非相同类型的产品,能够达到适时供应,拥有掌握多种技术和团队精神之劳动力资源,具备对生产环节不断改善的动力和能力。精益生产即利用消除企业各环节方面的不增值活动,来实现成本压缩、缩短生产周期与改进质量的目的。
精益思想源自上世纪八十年代丰田创造的精益生产模式,此精益生产模式致使日本汽车质量与成本均占优势。精益思想愈加由理论的高度总结了精益生产中所蕴含的新的理念,同时把精益模式扩大至生产制造业之外的全部领域,特别是第三产业,将精益生产手段外延至企业活动的所有层面,不再被生产领域所限,进而使得管理者重新考虑企业流程,消除浪费,创新价值。
1精益生产管理具有哪些特征
精益生产作为一种全新的管理思想和管理模式,并在实践中取得成功,并非简单地应用了一、二种新的管理手段,而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系。精益生产方式对生产过程中的人员、物料、设备、信息等要素采用“拉动生产方式”进行组织和控制,看板控制系统就是这种方式的具体应用。其特征具体表现在以下几个方面 :
1.1拉动式准时化生产
以最终用户的需求为生产起点 , 强调物流平衡 , 要求上一道工序加工完成的零件立即可以进入下一道工序 , 最终实现零库存。依靠看板形式传递工序间的需求信息。生产中的节拍可由人工干预、控制,保证生产中的物流平衡。
1.2全面质量管理
强调由过程质量管理来保证最终质量。要求在每一道工序都对质量进行检验与控制。重在培养每位员工的质量意识,保证及时发现质量问题。在生产过程中发现质量问题 , 可以立即停止生产 , 直至解决问题 , 保证不出现对不合格品的无效加工。对于出现的质量问题 , 一般是由组织中的相关技术人员与生产人员协作解决。
1.3团队工作法
每位员工在工作中不仅仅要执行上级的命令 , 更重要的是积极参与 , 起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织划分 , 而主要根据业务关系划分。团队成员强调一专多能 , 要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作 , 保证工作协调顺利进行。团队工作的基本氛围是信任 , 并以长期监督控制为主。团队的组织结构是变动的 , 应针对不同的事物建立不同的团队 , 同一个人可能属于不同的团队。
1.4并行工程
在产品设计开发期间 , 将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来 , 保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作 , 但可以定期或随时反馈信息 , 并对出现的问题协调解决。
2如何提高企业的精益生产管理
企业在发展的过程中是不能缺少先进的生产和管理方式的,我们都知道企业在现场管理中存在一些问题,这些问题如果不及时解决,就会给企业造成很大的影响,这样的结果企业管理者也是不想看到的,我们要进行学习,只有充分的了解,才能更好的指导自己的行为。在精益生产的过程中我们要认真做好每项工作,精益生产的最大特色就是以最少的投入,获得最大的效益。精益生产是值得企业去实施和运用的。现在越来越多的企业开始精益生产管理工作了,这对企业的发展来说是非常重要的,我们的企业要做到与时俱进,这样才能为企业的发展获得更多的机会,如果我们的一直关起门来发展自己,这样是不会有进步的,我们要认真的学习和运用精益生产,这样才能更好的去发展我们的企业,实行过精益生产管理的企业都知道,精益生产管理真的能帮助企业解决很多问题,这对企业的发展来说是有很大的意义的,那么很多企业管理者也在不断的问我,企业该如何提高精益生产管理呢?下面来具体的说一下,希望对大家有一定的帮助。
2.1精益生产
精益生产 是多品种 小批量条 件下的最优 生产方式,实施精益 生产会给企 业带来巨 大的收益,因而被誉 为第二次生 产方式革 命。精益生产 的理念最早 起源于日 本丰田汽 车公司的TPS(Toyota Production System)。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”,以客户拉动和JIT(Just-in-Time) 方式组织企业的生产和经营活动,形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。时至今日,随着制造和管理技术的不断提高,精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后,又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。可以认为,精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势,迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境,具有敏捷的快速反应能力的企业。因此,没有精益生产管理为基础,企业难以实现敏捷制造。
2.2要学习和引进全面质量管理方法
所谓全面质量管理就是全员、全面、全方位进行质量管理。上世纪八十年代曾在国有企业普遍推行,并且取得了显着效果,我们要肯定精益生产管理对企业的促进作用,这样才能把我们的企业更好的发展起来,企业的效益才能顺利的实现。全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的,由生产中的质量管理来保证最终质量。生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。如首件三检制、抽检、巡检等,保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题,根据情况,可以立即停止生产,直至解决问题,从而保证不出现对不合格品的无效加工。产品质量零不良就是这样生产出来的。
2.3学习流程规范、精准生产
优化完善作业流程应该成为企业提高工作效率和效益的首要工作,没有规范的做事方式,就不会有精益生产。精准生产要求计划准确周密,具备预测预判能力,对上下供应链要求做到及时供给、准时交货,既要不良品为零,也要库存为零。学习不断优化、持续改进。精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,即以最小的投入获得最大的产出,它同时又是一种理念、一种文化。实施精益生产就是追求卓越,就是追求精益求精、尽善尽美,为实现七个零的终极目标而不断努力。所以我更愿意将精益生产称之为完美的管理艺术。
3推行精益生产,消除企业浪费
3.1目前企业库存体现的一些浪费问题
主要有如下三个方面 : (1) 若是一旦遇到用户设计改型,大量库存则会报废,损失将会很大 ;(2) 若是有新产品推出,则因平时对交期不注重,这样一来交期则会很长,将丧失很多商机 ;(3) 库存太多则会给企业资金带来积压问题。
3.2精益思想目的即消除库存浪费
精益思想以“浪费”把同过去的抑或现代的企业不相适宜的新经济的弊端表面、通俗化,愈加容易让企业理解与接受。利用清除浪费改善企业的生产效率。使得消除浪费给企业带来了巨大的效益。具体主要反映在如下几个方面 :
(1) 消除过量生产。企业若生产了消费者不需要的产品而造成库存积压,导致生产多于下游客户所需、生产快于下游顾客所需。所谓“拉动”即企业依据客户所需投入与产出,促使客户准确的在其所要求的时间里获取所需的东西。实施拉动之后客户抑或生产制造的下游则如在超市货架中同样地拿到其需要的东西,而并非把客户不愿意要的产品强加给客户。
(2) 消除库存浪费。拉动原则因生产和需要直接相对,因而避免了过早及过量投入,因而减缩了大量的库存与现场正在生产的制品,进而大量压缩了提前期。
(3) 消除工序配合不当导致的等待。当两个相关要素之间未能达到同步时所出现的空暇时间,产品与服务不能适应消费者的需要时。在于企业拥有当客户一旦需求,则可立即实施设计、计划以及生产制造出客户真正需求的产品之能力,最后达到抛开预测,直接依据客户的实际需求实施生产。
(4) 消除多余不增值活动。要消除不必要的工序 ;要消除企业员工的盲目流动以及消除货物的盲目运输等,并且及时纠正错误。
4缩短生产周期
生产周期即由受理客户定单一直到收悉货款的整个时段。缩短生产周期对企业具有极为重要的意义,第一是交货期的缩短,将得到客户的满意,同时加速了消费者的反馈的过程。有助于产品的改善,质量的提升。并且依据定单,能够规避过量生产,减低流动资金的占用。
4.1企业如何缩短生产周期
缩短生产周期,加速订单的交付能力,是生产型企业极其注重的问题。加速产品的生产即意味着生产效率的提升,企业可生产愈来愈多产品,适应的愈来愈多消费者的需要,实现愈来愈多的营业收益,并且减少了员工、减轻了机器的损耗等,压缩了平均生产成本。猛烈的竞争环境为企业的交付能力指出了新的高要求,缩短生产周期也成了很多企业对自身的要求。具体来讲,企业缩短生产周期应当从如下四个方面着手 :
(1) 强化生产计划的牵引与监控作用
生产计划是根据销售计划架构的,所以,要建立健全销售主计划与生产计划二级系统。强化产品订单可视化管理,努力使订单交货信息愈快愈准确地传送到计划部门与车间。生产计划是制造的龙头,必须细化,要改变以往的月计划、周计划,实施日计划、小时计划,只有计划越细,车间实施中发现问题才越早。强化对车间与采购部门的监管。提升计划的平衡度,做到有效控制欠产。
(2) 减缩物料采购周期
物料采购周期的减缩,能够借助优化供应单位的布局,减缩采购涉及面,提高供应单位加速反应效率。搞好战略资源储备,防止旺季货物短缺。协调物料标准化的实行,压缩采购物料品种,清除需要多次返复发外加工物料。
(3) 提高企业生产效率
A、借助车间技术改造,调理生产线机会,重新梳理整个生产线同产品的相应关系,实行专线生产。B、对于计划方面的平衡,应对物料回货的及时强化管理,保证总装车间生产的连续不间断。C、强化对车间职工的技能培训,提升职工掌握技能的熟练程度,降低生产环节中的不正常现象,提升产品质量,提高多能工比率,努力达到50% 以上的员工会胜任二个及二个以上的岗位,每个岗位有二个或二个以上的员工会熟练操作,这一点是提高企业生产效率、降低车间管理难度的重中之重。D、设置员工工作效率激励举措,鼓励职工的积极主动性,增强其热爱生产岗位的热情,如工资制度 :目前一般私营企业存在一个普遍问题,就是对员工工资调整太平凡,有时工资高了就降一点,低了就补一点,来谈判了就加一点,几乎每月都调整,没有一个系统稳定科学的管理办法,这样员工的积极性得不到提高,始终要用一部份精力来处理同领导的关系,来防着企业讲话不算数。对于这一点,我在08年时开始改进,以供大家参考,国家规定员工平均月出勤率为21.75天,晚上加班为平常1.5倍工资,周六、周日加班为平常2倍工资,节假日加班为平常3倍工资,那么首先对员工实行计件制,这里要注意工时一定要准 ;其次工时在工艺没有改进的情况下不能经常变,一般半年或一年调整一次,要让员工有信心 ;第三,每月总工时超过21.75X480=10440分钟的,超过部份就按加班工资计算,即超过部份按2倍工资计算。这样下去员工对企业就会有信心。
(4) 加速尾数清除速度
强化物料齐套检查,保证上线物料齐套,降低车间物料消耗,产生尾数及时报告缺料,加速采购尾数物料回货之及时性,构建相应的考评手段督促实现。
4.2流动生产
流动生产即一种基于时间控制的生产制造方法,其以拉动的模式把物料依据用户的需要无终止的经过生产体系。并且物流经过次级生产体系同步地传递到主生产体系,进而迅速地从原材料、正在加工制造的半成品成为成品。
4.3企业如何实现连续流生产
连续流生产也就是依据产品工艺流程顺序把不同的设备抑或其他生产资源排列于一体构成的生产线,产品的加工不存在停滞与等待的生产模式。提倡第一要从流程入手,采纳小批量对策,实施流动生产。具体可从如下两方面的内容加以分析。
(1) 连续流生产又称“一个流”生产抑或小批量生产,可谓一项很有效的生产模式 ;其对流程实施清理,消除不增值活动,即清除多余的抑或经过兼并来降低实现某项任务的用时。
(2) 若是工序是为特定产品抑或零配件而设定,同时工作负荷可以平衡于生产节拍之内,则连续流即可能的 ;建立此连续流的生产线是具备条件的,结合流程对各类产品、零配件工序架构细致的小批量生产日规划,完成企业连续流动生产。
5精益思想为我国企业发展带来的启示
中国民营企业肩负着伟大而艰巨的使命,那就是力求以最小的投入,创造出更大的效益,使企业得到不断发展壮大 ,从而振兴我们中国的民族企业。中国民营企业和众多的中国国企、央企及外企相比有其特殊性。首先,受资金来源的影响 , 其所承担的风险压力相对较大 ;其次,受企业性质及机制的影响,企业管理方面待改善的空间普遍较大,企业内部管理、组织流程及生产现场过程控制等方面普遍存在较大问题,而这些问题如果得不到及时有效的解决,会直接束缚中国民营企业的发展。再加上目前随着中国经济乃至国际经济发展步伐的进一步加快,市场竞争也越来越激烈,这就要求中国民营企业更应该正确面对企业现状和紧迫的市场形势,积极探索和运用先进的生产管理方式,最大限度提高产品质量、减少浪费、降低成本、提高生产效率、提高企业效益,使企业立于不败之地。
精益生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方式。是指在企业生产经营活动中花费最少的资源及时交付高质量的、满足客户要求的产品,通过消除整个业务流程中人力、财力、物力资源和时间的浪费,最大限度地降低产品成本,以最小的投入获得最大的产出,实现企业绩效持续改进的管理方法。
5.1精益思想涉及的应用面比较广泛
精益思想跨越制造业,以普遍的管理哲学广泛传输并应用于各种行业。其的应用促使企业愈加及时地响应消费用户的需要,敏锐地把握市场脉搏,同时构建了可灵活多变、极富弹性之生产形式。并且,其无疑为发展中的我国企业指明前进的方向。
5.2正确应用精益思想关键在于思想观念的转变
精益管理属于一项具有领先技术的生产组织管理模式。我国企业借鉴学习这一思想必须根据国情与企业状况,先吸收学习其管理思想,转变思想观念,借助不断实践,促使企业全员接受此经营观念,逐渐养成行为习惯。
5.3精益思想在我国的应用依旧任重道远
整体来讲,相较世界上的先进国家,我国在企业、学术、部队以及政府等领域对精益思想还缺少系统深度的认识,并且于有组织的实施精益思想广泛教育与应用方面存有很大的差距,较大领域应用精益思想尚为空白。需不失时机地实施精益思想探究与应用,鼓励企业、学术、部队以及政府等部门的人士关注精益思想,逐渐打造我国推广和应用精益思想的新气象。
6结束语
“他山之石,可以攻玉”。当代企业成功实践的经验,是其它企业在实践中摸索、总结、提炼并被证明是有用的东西。直接借鉴别人的经验,一方面缩短了自己寻找摸索的时间,另一方面由于是成功的经验,所以比企业自己摸索的经验更为正确、实用 , 并能避免走弯路或走错路造成的时间浪费和资源浪费。只要企业能够结合自身的具体情况活用别人的成功经验,就必定会使自己的企业沿着正确的方向快速走向成功!中国民营企业以减少浪费、降低成本、追求最大利益为企业发展的最高目标,也是中国民营企业生存之根本。而精益生产的核心思想恰恰是消除浪费、最大限度降低成本,力求以最小的投入,获得最大的效益。精益生产方式是适合中国民营企业发展的先进生产管理方式,精益之路是中国民营企业走向成功之捷径。
首先,运用精益生产管理理念,可以改善中国民营企业内部管理流程,强化企业管理体系和管理制度的构建和实施。通过进一步规范企业管理机制,避免管理漏洞,有效解决管理问题,理顺企业内部管理流程,使企业内部管理水平得到最大限度提升。其次,运用精益生产的方法,可以优化中国民营企业组织流程,最大限度提高经营效率,使企业生产效率、产品质量、服务能力、品牌美誉度等得到极大提高。最后,运用精益生产的各种工具 , 可以使中国民营企业运营过程得到持续改善,不断减少浪费,最大限度减少资源的消耗,更有效地运用企业内部及外部资源,更有效、迅速地降低企业运营成本,使企业不断获得高额利润而得到持续发展。
精益生产既是一种生产方式,同时它更是一种理念。实施精益生产是中国民营企业追求卓越、追求完美的过程。通过实施精益生产,中国民营企业必定能创造出更大的效益,使中国民营企业不断走向卓越和完美。总之,企业推行精益生产主要是构建一体化的排产模式,借助消费用户需求计划来拉动产品生产,缩短生产周期,减少全程库存。借助整合企业资源创建企业价值链,进而提升企业核心竞争力,推动不同规模企业的可持续发展。
摘要：目前一般私营企业在生产周期方面都很少进行控制,往往都是以不计成本的方式进行大量的库存来满足用户的需求,根本谈不上精益生产。因精益生产所涉及的面比较广,本文由阐述精益生产概述和精益生产管理一些特征入手,逐步分析如何提高精益生产管理。通过对消除企业浪费的精益思想以及缩短生产周期等内容的分析,并结合企业推行精益生产的实际,探讨了精益思想为我国企业发展带来的启示。
浅析精益生产企业生产管理的应用 篇8
【关键词】精益生产；企业管理；应用
一、精益生产基本概念
由丰田生产方式衍生的精益生产（Lean Production），它是一种管理哲学，称之为“世界级制造技术的核心”。
经过制造企业以及麻省理工大学教授在全球范围内对丰田精益生产的研究应用并发展，使得精益生产理论得到完善，形成独有的生产体系，而且随着生产技术改时，生产对象的更新，该体系仍然在不断演化发展。精益生产理念逐步扩展延伸，从最初的生产现场管理转变为在物流仓储配送、人力资源管理、产品制造过程管理（包括质量管理、设备管理、流程控制）、产品销售、售后支持以及成本管理等方面。
精益生产是以实现企业的“低成本”战略目标。通过从实际出发的原则，不断的持续变革，使生产系统能很快适应不断变化的用户需求，消除生产过程中一切无用、多余的东西，最终达到消除一切浪费。形成最有利于企业运作的一种生产管理方式。与传统的大生产方式相比，其生产方式更灵活，适合于“多品种”，“小批量”。
虽然精益生产在不同行业的企业应用不尽相同，但总体来说精益生产在应用中一般应把握六大原则，即都工作场所安全有序干净、JIT（Just In Time）生产，6σ质量管理原则、发挥主观能动性的团队、可视化管理、追求完美无缺。精益生产能否严格按原则实施将直接影响生产效率和质量。
二、精益生产在企业中的应用
企业生存与发展，产品是核心竞争力。精益生产能够及时高效的生产出高质量的产品，对企业赢得市场、获得利润至关重要。为了合理的将精益生产引入企业，我们应从产品特点、市场需求、外部环境（包括自然环境和法律法规）、人才资源等方面综合考虑，逐步实施。具体体现在以下几个方面：
1.5S管理和EHS（环境健康与安全）。
5S是保障生产现场要素如人、机、材、法等高效运转的管理办法。包括整理（SEIRI）、整顿 （SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKTSU）、素养（SHITSUKE）。5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造规范的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。
目前，中国作为制造大国，5S已经成为工厂管理的广泛作法。但要想将5S由整理作到素养并不是一件容易的事情，很多企业在进行5S应用推广中，往往演变成了形而上学的东西。在没有认识5S核心的前提下盲目开始，最后不仅没有促进生产，相反还对制造过程产生了不好的影响。所以5S的应用过程中一定要按适而存的原则，去除多余的，留下可行的。广纳建议因事因时确定最佳5S规范营造轻松良好的现场环境。另外对员工5S思维方法的培训，用实例法让员工亲身参与5S的改进，体会5S对其自身工作带来的好处（如通过员工一起对工具定位的调整的讨论，使工具在5S定位中的缺陷得以改善，员工对工具的使用也更加得心应手等），进而提高员工对5S的兴趣，日积月累变成员工的习惯成为一种素养，这也是很重要的，是企业5S管理的最终目标。
EHS是指环境健康与安全。生产制造安全第一，安全具有一票否决权，所以在5S的推行过程中应时刻以EHS为前提。
2.制造工艺管理。
制造工艺管理是技术管理的组成部分，是技术管理的核心，是体现企业的生产方针—实现优质、高产、低耗、高效益的保证，是衡量企业管理水平的标准之一。
精益生产认为一个合格的产品是制造出来的，而不是检验出来的。由此可见制造工艺的重要性。针对产品的制造工艺，应制定明确的工艺规范，在工艺文件的编写中应将要做的工作明确的进行量化处理，不可让操作的人员产生异议。对产品进行的制造工艺改进应对操作动作，操作过程严格分析，制定合理的工艺方法。
3.生产流程优化。
生产流程包括原料的投入、产品的制造以及成品产出整个环节，采用生产流程分析法，对企业整个产品制造过程进行全面分析，找出各种潜在的风险因素，制定合理的生产流程。
在生产流程优化过程中，应按PDCA的方法，针对流程进行持续改进，并验证效果。精益生产对生产流程的改进与传统的工业工程技术相比，它更注重的是整个生产流程，而不只是个别或几个工序，消除浪费是流程改进的原则。
为此在流程改进中应注意，改进的流程应有利于消除质量检测环节和返工现象。返工和质量检验对于产品来说都是无效工时，在精益生产流程中是应尽量避免的环节，如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，将TQM（全员品质管理）思想贯穿整个生产流程，使每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。
生产流程设计中应考虑生产节拍的问题，在不间断的生产流程中，每一道工序，或几道工序之间对人员和时间的安排要保持一致。工作时序不同步，不平衡，带来的后果就是停工待料，按精益生产要求对时间的浪费，就是对人工的浪费，为无用工时，将会引起产品制造成本的增加，是要减少的浪费。
最后，是生产流程设计中，生产流程应考虑料在生产流程中的流动，应尽可能的消除料在生产的流动，按按照最短路径原则规划生产流程。
4.物流仓库管理。
物流仓库包括生产物料保管、储存、使用和对产品的收发货。“消灭库存，零库存”是精益生产在物流仓库管理方面的终极目标。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。大量的库存将占用大量的资金，资金的占用就意味着管理成本的增加，也意味着企业现金流量的减少，带来的后果严重的会直接导致企业资金链的断裂破产。而精益生产可很大程度上减少库存，因为精益生产是“小批量生产”，单件生产流程 （one-piece-flow）。物料基本在生产的各道工序中流动，在理想的状态下相邻工序之间没有在制品库存。当要做到“零库存”，企业的物流管理水平也应提升，保证物料按时到达是关键。
5.人力资源合理调配。
精益生产在人力资源方面强调人员群策群力，采用激励和从众效应调动企业所有员工的积极性。同时注重以人为本的管理理念，企业要顺利发展，生产经营目标的实现，离不开人的支持。依据“人本”理念，生产流程的简化，企业各种职能进行整合改进，都需要人去完成，人是比机器设备更加重要的生产资源 ，因此这也是人力资源管理思想史上的进步和飞跃。它强调企业为人，一方面应该为客户提供的产品和服务，另一方面也要注重对于企业员工的关心爱护，要从思想认识 环境改善等方面入手，强调全员参与，从而营造和谐相处的环境氛围可以说，精益生产管理在某种意义上就是对人的管理和创新。
三、在中国制造2025下精益生产展望
精益生产培训心得 篇9
我接受了一天的精益生产培训，通过学习精益生产的理念，让我对新思维有了近距离接触的机会，同时也有了对新管理方法的进一步了解。通过学习，我认识到：精益是一个系统的方法，经过不断的改善以找出及减少浪费，在客户需求时才拉动生产线进行生产，用最低的成本产出高效率的产品，最终达到利润最大化。
学好精益生产，首先要在思想观念上去改变自己，在工作中要培养良好的工作习惯。比如看见车间的走道上或是推车边，看见有物料不按要求摆放或乱放了，我们可以做到主动去纠正，从细微的角落去发现问题从而去改善、改正，防止大的问题发生。
学好精益生产，就要在实际行动中去消化、吸收，给生产带来实际性的改变。比如我们之前，已实行的物流控制、拉动式生产等等，多个方面，已经在推行且实施了，只是并没完全把它消化且利用到极致作用。
实施精益生产，可以消除浪费：过量生产、待料窝工、运送浪费、多余流程、库存资金积压、不良品、信息错误。所以我们在生产系统上要学习精益生产模式，建立一个没有浪费的生产模式，当然要做到这样的模式，需要我们逐步改变习惯，把这些新的观念应用在生产上；需要我们通过不断的、持续的改善去完成。生产系统具体应做到两点：（1）严格按照拉动式生产需求，进行生产，禁止随意调整，否则容易造成在制品库存资金积压、浪费调整工时、物料损耗等；（2）做好数
字控制管理，实施监督检查加考核制度，使产品有效及时流转，将流失损失减少到最小化。
我们学习这种模式是要根据我们的实际情况，用他们想问题的方式，用他们的解决问题的方法，用他们的管理理念，用他们的对人的态度，去对待我们自己的工作。通过我们自己不断的去改善，最终形成适合我们自己的文化理念，指导我们自己的工作，做我们自己的模式，我觉得这才是我们学习的目的。
精益生产决胜中国制造 篇10
中国制造转向中端的三大因素
为了满足中国企业在改进运营和提升效率方面日益增长的需求，4月2日，BCG（波士顿咨询公司）在北京成立中国企业运营支持中心，并发布了最新的研究报告《为什么精益生产在您的企业不管用？提升中国制造竞争力的方法思考》。报告分析了上述变化趋势的三大原因：首先，全球化带来全球市场、产品和技术的融合，发达国家企业和新兴市场企业在全球中端市场遭遇直接竞争。全球贸易和投资壁垒总体上日渐降低，绝大部分行业的市场呈现全球化的发展趋势。发达国家企业为取得更好的发展，必然需要进入高速增长的新兴市场，以获取更多的全球市场份额。因此，它们纷纷推出了针对新兴市场的技术和产品，以此来提升自身竞争力。而对于新兴市场的企业而言，随着企业规模的壮大和市场范围的拓展，它们纷纷投资于技术能力和产品质量的提升，以此来更好地迎接全球化的竞争。
其次，中国经济增速的放缓和富裕人群的壮大从根本上要求中国制造从追求规模增长转向产品升级和效率提升。一方面，由于近年来国内经济增速放缓，企业出现产能过剩的现象，因此企业必须在相对稳定的市场中争夺消费者，它们之间的竞争要比以往任何时候都更加激烈；另一方面，中国富裕人群在2012年已经达到1.2亿，到2020年将会增至2.8亿。这一人群的消费已经从初级产品转向中高级产品，他们对产品的品质更加挑剔。
再者，近年来，中国劳动力和土地等要素的成本急剧上升，直接导致附加值的劳动密集型制造业向东南亚和中南美等成本更低的新兴市场转移，而部分高附加值制造业已呈现出回流美国的端倪和可能性。在过去五年中，中国的劳动力成本年均上涨超过10%。BCG的研究报告显示，在剔除劳动效率差异后，到2015年中国沿海地区和美国低成本地区的劳动成本差异将缩小到40%以下。如果考虑物流费用和关税等因素，中国制造的成本优势将显著降低。
面对上述形势，BCG合伙人杜伟认为，中国制造必然需要转向中端产品和中端市场。
“软”“硬”兼施赢得新市场
中国制造应该如何制胜中端产品和中端市场呢？BCG合伙人兼董事总经理杜伟认为，关键在于可靠的品质以及合理的成本。为了实现这两点，中国制造需要从软件和硬件两方面入手。
首先，在硬件上提升生产工艺和装备水平，即通过大幅投资生产工艺和生产设备来提高产品质量和生产效率。目前，除极个别情况外，企业能够向全球供应商采购大部分先进工艺技术和设备。比如大型液压设备、激光焊接机器人、高精度加工中心等。这是一条能够对产品质量和生产效率起到立竿见影效果的捷径。但由于所有企业都能采用这一方法，因此无法实现可持续的差异化。
其次，在软件上提高生产管理水平，即通过完善内部管理手段和能力来实现产品质量和生产效率的提升。这不仅是中国制造获得可持续竞争力的重中之重，也是制造能力转型过程中最具挑战性的工作。中国制造要在质量和效率方面实现提升和突破，就必须跨越这一门槛。除此之外，别无选择。
令人欣喜的是，在提高生产管理水平方面，发达国家企业走过的道路及其经验为我们指明了方向并树立了信心。以制造高品质产品著称的德国和日本都经历过产品质量和生产效率由低到高的发展过程。在这些过程中，一些行之有效的经验得到总结并发展成为可供后人借鉴的理论和原则。在日本，最具代表性的是丰田生产方式，它造就了日本企业享誉全球的制造品质和效率；在欧美，由丰田生产方式发展而来的精益生产方式备受青睐，它成为了当今西方制造业界的基本准则。这些都对中国制造提高生产管理水平具有巨大的理论意义和实践价值。
许多中国大型制造企业早在多年前就开始引入精益生产理念和实践，比如开展精益生产理论培训，选拔核心生产队伍到成熟企业参观学习，在生产现场推广精益生产的基本工具和制度（如5S，可视化管理、标准化作业、全面生产管理以及持续改善），在企业内部建设精益学院，聘请国内外精益专家担任生产部门的高级管理人员等。企业期望通过这样的方式来实现生产管理能力的提升。但据BCG的报告显示，许多在中国市场运营的企业（不仅是国内企业，也包括很多外资企业）到目前为止在推行精益生产方面未能达到预期效果。它们的精益生产推广过程障碍重重、反反复复、雷声大雨点小，以至于有些企业管理人员甚至开始怀疑精益生产是否适合中国。
BCG认为，精益生产的精髓并不是僵化的、放之四海而皆准的现成工具、方法和套路，而是企业生产系统不断创新和持续改善的过程。这一过程需要各个层级乃至每一个人的参与，因此精益生产从本质上而言是一种组织能力。企业在日常生产中面临的问题层出不穷，没有一种精益工具或方法能够帮助企业解决所有的生产问题。只有当精益的原则和方法内化为组织能力，企业才能从容应对层出不穷的问题并实现自我完善，
跨职能联动提升运营效率
随着产业升级的迭代，中国很多企业都开始了转型之路。这个过程中会出现研发和生产分离的现象。以中关村国家自主创新示范区为例，现在一区十六园聚集了2万多家企业，由于地域空间的限制，无法满足企业的扩张需求，于是将企业的生产基地外迁至周边地区，比如天津、河北等地的园区。这种情况下如何更好地实现跨职能联动，从而提升运营效率？
杜伟认为，在中国谈运营改善，一定要解决一些中国市场上特有的挑战。比如丰田生产模式，在国际市场上和中国市场上的做法就有很大的差异。举一个例子，在金融危机的时候，中国企业为了获得增长，降低成本的做法跟国外企业就很不一样。中国企业更多的是在效力提升和成本降低的同时会有一个灵活的手段，来保障不会失去市场份额，不会因为这点影响企业的增长。
再比如，中国的很多企业其实已经接受过很多精益生产的培训，但是在中国市场上面临的困难往往是，关于精益生产的理念很明白，但是做不下去。我们要透过一些表象分析内在原因。一个很简单的例子，当发现工人不在岗位的时候，90%的中国企业都会很简单的说应该保证工人在岗，这样才能提升效率。但是没有找到工人不在岗位的特殊原因，这个原因怎么处理？另外，现在的工人流失率很高，企业应该通过什么方式来处理？这些问题都要找到根本原因之后再去做决断。
BCG资深合伙人范史华（Fran·ois Candelon）谈到，他们在全球做过很多这样的项目，包括一些企业在工业园区的选址过程中也遇到过这样一些问题。聚集白领比较多的销售部门或者研发部门更多的是设在大城市，但是从生产成本上考虑，生产部门被搬到小城市。从区域来讲会带来一定的困难，但不是最大的困难。跨职能沟通永远是一个问题，即便是在同一个办公楼里面都会有这样的问题。“我们会有一些很具体的方案，关于人员的轮岗、汇报机制，如果两个地方相隔太远了，在管控架构上、授权架构上都会有一些变化。但是总的来说，对于任何一个企业来讲，跨职能联动都没有太大的区别。”
BCG董事经理殷伯昌也提到，他们在做很多流程改进项目的时候也遇到同样的问题，解决的核心就是要看端对端的流程放到什么地方，比如银行，中国银行遵守的是管理。如果是跨国银行，还要分国家管理，这个挑战不是我们第一次遇到。核心就是管控架构的问题和KPI的业绩指标，哪些职能是不是要集中到一个地方，这个事情必须做，如果不做的话不能达到一定规模，要实现规模效益必定有不同的职能集中。但是要通过管控架构，通过KPI体系，通过流程把它有效运作起来。
BCG联席董事、西欧和南美地区企业运营支持中心负责人Moundir Rachidi说，他们在国外做的大多数客户也遇到这种情况，研发中心放到欧洲，生产在全世界都有，营销主要放在美国，这样的问题遇到的挑战很多。他觉得解决的核心是要看它在不同的职能部门的配合，不能单纯从运营去看，要看整个管理架构和管理流程，然后从这个层面上去看到底通过什么样的方式能够把营销的团队、市场的团队和工厂的团队结合起来。在这方面有精益的理念，一方面保证高效，另一方面保证机构的灵活性，不能太僵化。
范史华则认为，不管流程如何，管理架构怎样，关键还是要靠人去具体实施。关键要让不同职能的人，不管是在生产一线，还是在销售公司，或者在研发中心，都要让他们知道为什么要做这些事情，以及给他们一定的授权，让他们能够做一些取舍。到底怎么样激励员工，怎么样让整个队伍动起来，客户很认可BCG在这方面的价值。