丰田精益生产分析（通用6篇）
丰田精益生产分析 篇1
自上世纪以来，丰田生产方式TPS(Toyota production System 丰田生产方式)取得了极大成功。
“不带任何成见地到现场实地观察生产情况”，是“丰田模式”强调的准则之一。日前本报记者走进了天津一汽丰田汽车有限公司，对该公司副总经理德田纯一进行了专访。
“现地现物”
丰田生产方式诞生于上世纪50年代，这种生产系统的灵感来源于创始人大野耐一的超市购物经历：每条生产线根据下一条生产线的选择来安排生产，正像超市货架上的商品一样，每一条线成为前一条线的顾客，每一条线又成为后一条线的超市，这种由后一条线需求驱动的“牵引系统”与传统的由前一条线的产出来驱动的“推进系统”形成鲜明对比。
简而言之，就是仅仅在需要的时候，才按所需的数量，生产所需的产品。这也就是“准时生产”(Just in time)。
“准时生产”避免了浪费，消除了库存，有效降低了财务费用和仓储费用。但他强调，减少浪费不是目标而是结果。标准作业，质量统一，品质优良才是结果。
不可否认，根植于资源匮乏的日本的丰田生产方式，在消除浪费、提高生产效率上已被丰田“拧干了毛巾上的最后一滴水”。当丰田在世界范围内扩展生产基地时，TPS这样一个诞生于特殊年代具有浓郁日本特色的生产方式，能否放之四海而皆准？当丰田与通用合资成立“新联合汽车公司”(New United Motor Manufacturing Inc.)时，美国人表达了同样的顾虑。“无论是工会化的工人还是零部件厂家及其供货系统与日本都不相同，在这种环境下，果真能顺利引入丰田生产方式吗？”新联合汽车公司副总经理加里·康维斯表示疑惑。
对于习惯在传统生产模式下工作的人们来说，丰田生产方式赋予雇员的重大责任和权力令人惊讶。传统的系统强调严格的工作指派，丰田生产方式却培养雇员成为技术多面手。更重要的是，丰田系统授权雇员在发现问题时随时中断生产线。
根据丰田生产方式中“自动化”的要求，工人在发现任何可疑情况时应停止生产。在生产线的传输带上，只要工人发现有一个零件没有正确安装或有异常，他就可以拉动“安东”——生产线停止拉绳，中止生产。
但是由于原有分工观念不同，同时由于在拉下生产线停止拉绳后害怕成为人们侧目的焦点，工人难以下决心拉动“安东”停止生产，以至于自动化在最初的执行时遭遇一定困难。
在拉下“安东”后，生产并不会被立即中止，它会继续移动，直到生产线上的每一工段都完成一个工作循环。这给操作者在生产线停止前解决问题留下时间。如果拉绳马上停止生产线，操作者便不愿去拉线，他们会下意识地容忍一些微不足道的缺陷通过，而不愿去承担停止生产线的责任。但当他们知道拉线不会即刻停止生产线时，工人会乐于去注意那些可能的问题，从而能更严格地控制质量。“当然，现在已经扭转了这种误解。”德田表示。
在丰田生产方式看来，库存即意味着浪费，而丰田生长方式的特点之一就是消除企业在人力、设备和材料使用中的浪费。建立仓库不仅需要场地、人员支出，更重要的一点，原料品质在存储期间会发生变化，难以保证优秀的产品品质。虽然在公司内部大家对此也有争论，但“消除库存”这一做法丰田坚持了下来。
改善无处不在，大至原材料采购，小至一个电瓶车的摆放位置，丰田生产方式对于成本细致入微的掌控，有时候令人咋舌。
在丰田工厂的一个洗手间，洗手池上方的纸巾盒旁贴有一张纸，纸上详细地写明，按照每张纸巾0.03元钱计算，如果不使用纸巾，一年将节省多少钱，从而每年又将节省多少木材。
这样看来，丰田生产方式远不如想像中的神秘高深，说大一点，它不是一种“生产方式”，而是一种经营理念或是管理方法；更具体说来，它是体现在生产、经营、生活等方方面面的一种思维体系。
曾经是丰田“看家宝”的丰田生产方式已被众多企业复制，为什么丰田能取得更为明显的成绩？
原因很简单，区别在于执行。深刻理解TPS的执行体现在两方面。首先，最高管理层的积极支持与所有员工的全面参与；其次，“现地现物”，操作者不仅需要去现场看到、听到、理解到事务的动态，更要在事后再去现场检验实行后的效果。
丰田精益生产分析 篇2
1. 全面认识精益生产方式
要解读精益生产方式, 首先得对丰田文化的基本理念有一个了解。丰田的基本理念是:“为客户提供更好的产品”。在这里, “更好的产品”包含了两层意思:一是要“提供给客户高品质的产品”;二是要以“满意的价格”为客户提供产品。为了确保实现以上两点, 丰田公司在生产中采取了一系列措施, 从而形成了现今我们所熟知的丰田生产方式。其采取的措施主要包括以下两点:一是采用不使次品流入到下一个流程的系统, 各个流程均保证产品质量, 从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善 (排除不必要的程序) , 以降低产品成本, 确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说是丰田生产方式的精髓之所在。为了做到不使次品流入到下一个流程, 从而确保丰田产品的品质, 丰田公司采用了全面质量管理, 它强调质量是生产出来的而非检验出来的, 由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制, 保证及时发现质量问题。如果发现问题, 立即停止生产, 直到解决, 从而保证不让问题产品流入下一个流程。另一方面, 通过不断地改善措施, 彻底地排除生产中的不必要的流程, 消除生产中的一切浪费, 以实现成本的最低化, 从而确保产品的合适价格, 并最终达到企业利润的最大化。
2. 丰田文化的核心是对人的尊重
这里所说的“人”是广泛的概念, 包含了员工、供应商和顾客等。“顾客至上”是公司的核心信条之一, 企业和每位员工不仅将最终顾客, 还将同一流水线员工和下一工作站的员工同样视为顾客, 如此, 则会产生团队合作, 最终获得高绩效。如果每个员工均认同和信守这一原则, 员工将会不断地分析其工作, 以便确认自己是否做得足够完善, 没有麻烦到其他顾客。而这又培养了每位员工辨析工作中问题症结的自主性和能力。如果每个人都密切关注这些事情, 则必然会形成“持续改善”的局面。丰田文化的精髓在于将员工、供应商、顾客等视为利益共同体, 将“尊重人、持续改善”等价值观和信念, 通过具体的教化融入每一个丰田人的头脑中, 内化为丰田人独特的观念, 从而造就了丰田人独特的思维和行为方式, 即丰田文化。
“对人的尊重”是精益生产方式中的“持续改善”的根基。丰田公司尊重人表现在两个方面:其一, 通过各种制度、活动、渠道增进彼此的理解, 鼓励承担责任, 建立互信;其二, 重视团队建设, 鼓励个人和职业的成长, 让员工分享公司成长的成果。丰田有句著名的口号“丰田既要造车, 也要造就人。”精益生产方式要求高层管理者充分信任员工, 训练员工, 提高他们的素质, 加大他们的决策权力, 建立起以“人”为中心的人本文化。生产过程中大量浪费是无形的、微小的, 与员工的工作密切相关。如加工切削余量的浪费、由于工具放置不合理增加寻找时间造成的浪费、生产过程中“合理”的废次品造成的浪费等。要杜绝这些现象, 首先, 要依靠员工、高度信任员工。因为根除这些浪费, 需要员工思想观念的逐步转换、工作习惯的不断改变才能实现。其次, 要不断提高员工素质。管理者应成为教练员、协调员、支持者、服务者, 负责训练、培养员工, 提高员工的整体素质, 让员工有能力发现生产中各种浪费, 并能自己分析解决。再次, 要充分授权给员工, 加大他们的决策范围。在生产过程中出现问题, 员工可自行暂停生产以引起各级管理者及部门的重视, 迫使他们从根本上解决这些问题, 员工自己的小革新可不必经领导批准, 直接组织实施。
在处理人与机器的关系上, 丰田也是把人放在了首位。企业高层始终强调企业实行带“人”旁的自动化。按照丰田生产方式的主要创始人大野的观点, 所谓包括人的因素的“自动”, 就是不用人就可以对机器进行监视, 在出现异常时, 机器能够判断和停车, 而一般人说的“自动”仅仅是指机器自己动作。那种仅仅会自己动作的机器, 非但不能减少人员, 车间里每台自动化机器前反倒要设一个监视人员, 这和手动没有什么两样。所以, 自动化的第一步并不是使机器自动进行加工, 而更重要的是, 当发生异常情况时, 机器能够感觉到并能自动停车。为此, 无论是新老机器, 丰田公司都要装上自动停车装置, 诸如定位停车、全面运转系统、质量保险装置、安全装置等, 努力使机器具有人的智能。这种想法, 也扩大到装配线工人的操作上。不论是人、机器或生产线, 如果发生异常都能立即停止运转。这些在丰田方式中都被称为“自动化”。操作人员自动化的“自”, 是自身的“自”, 自己感到“这不行”、“不合格”时, 就可以马上让生产线停车。他们认为, 由于生产线停车, 问题才清楚地暴露出来;一个个问题得到解决, 才能建立效率高的、不再停车的生产线。更为可贵的是, 它为我们提供了一种人与设备的关系的思想:正好完成需要的生产量;手式操作和机械操作分离, 不承认监测作业;使人发挥百分之百的能力, 即使机器闲置也无妨。
3. 丰田文化的基础是培训和制度建设
在人力资源管理上, 首先, 将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训, 而在制定招聘要求时要有专家的参与, 在招聘未开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象, 即事前的招聘。在招聘面试过程中, 根据分析人的性格特点及价值观念, 与面试要求和标准对照, 将不合格的人卡在企业的大门之外, 而选择对本企业文化认同较高的人员。在员工招聘过程中, 通过事前的招聘, 保证了企业招收适合本企业文化的人。其次, 将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训, 也包括非职业培训。尤其是非职业培训, 采取一些较灵活的方式, 如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式, 将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工, 并潜移默化地影响员工的行为。此外, 公司还注意建立员工沟通渠道, 其中的“公司内的团体活动”是根据员工的特点, 将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触, 这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会, 既开展了社交活动, 又有了互相谈心的机会。为了这种聚会, 公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施, 供自由使用。公司对聚会活动不插手, 也不限制。职工用个人的会费成立这种团体, 领导人是互选的, 并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件, 就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、相互交流的场所。
丰田的高质量产品是建立在员工的高素质、责任心和自豪感的基础之上的。这些企业文化的精髓当然不是自然产生的。丰田公司在研究人上下了不少工夫, 它把公司、产品质量、个人收入、利益等与每个人在公司的每一行为用一套规章制度紧密结合在一起。在充分研究人的本质、摸透人的行为规律的基础上订立的这套规章制度体现了各方利益的平衡, 就像法律一样, 成为约束每一个丰田人的行为准则。特别是安全方面的规章制度在每个岗位、每道工序、每个车间都订得非常具体。新员工进入公司的各项培训中, 安全生产的规章制度是反复讲得最多的内容。这些规章制度以各种方式不断地敲击着人的每一根神经, 直至把员工的行为嵌入丰田的模式并变成人的本能行为为止。
丰田精益生产分析 篇3
丰田事件就像寂寞冬季的一声惊雷,引起业界和公众的广泛关注和议论。转眼间,我们面前便充斥了各种声音。有质疑丰田品牌价值的,有质疑丰田精益生产和质量管理体系的,有质疑丰田零部件供应体系的,有质疑丰田危机公关能力的,极端者还有所谓“美日竞争阴谋论”。这些观点有些是独立判断,而有些显然是代表了某些利益团体的个性化诉求。
丰田到底冤不冤
丰田事件的确有很多让人困惑的细节。这些细节自觉地被西方媒体忽略了,然后又被日方媒体抓住,人为地加以放大,形成了“美日产业竞争阴谋论”的雏形。
丰田召回事件的开端很具有偶然性。2009年8月底,美国加利福尼亚高速公路巡警马克•赛勒驾驶雷克萨斯ES 350致死,赛勒及其家人全部遇难。丰田汽车美国公司认为,事故原因是这些产品使用的脚垫脱扣后会卡住油门,从而引发交通事故。仅仅6个月之后,美国国会在7天内连续召开3场听证会,要求丰田改正缺陷并暂停几款产品在美国的销售。
然而,想要了解事情真相,有几个事实必须加以澄清。
其一,类似的“暴冲”事故并非2009年才发生。美国众议院能源和商务委员会主席亨利•维克斯承认,根据美国方面已经公布的数据,在过去的10年中,至少有19人因驾驶丰田公司的产品发生突然加速并导致死亡。
其二,类似的“暴冲”事故并非丰田汽车所独有。美国Edmunds汽车观察网站公布的统计数据显示:2005~2010年间,美国联邦高速公路安全署接到的有关汽车“暴冲”的投诉,丰田(包括凌志、Scion)最多(1133件),福特次之(387件),其后依次为克莱斯勒171件,通用152件,本田113件,尼桑62件。
其三,在汽车领域,这是第一次美国国会的两个部门同时做出这样的反应。在此之前,要求丰田召回的声音都被丰田的“金钱攻势”成功遏制。美国国会众议院监督和政府改革委员会此前得到的一份丰田内部文件显示,2007年丰田曾成功说服美国监管部门停止对其出现突然加速车型的调查,进而逃过了一次大规模强制召回法令。丰田因此节省了约1亿美元。过去屡试不爽的老办法彻底失效,这次从美国国会传出来的是强硬的声音,如果再考虑到丰田和美国国会议员之间“广泛”的“亲密关系”,此次美国国会的处理难免会给日本方面造成被抛弃的感觉。
其四,丰田遭遇召回门后,美国汽车产业的确因此受益。福特和通用汽车公布,2月份销量呈健康的增长态势。福特增长了43%,通用是12%。相反,丰田的销量比去年2月下跌了9%。新的购车者对丰田敬而远之,其最流行的车款被要求停止销售。
那么,丰田事件的背后是否真的有政治推手呢?是否真的像有些人所想象:丰田是美日政治博弈的“牺牲品”,是奥巴马为了赢得秋季中期选举所采取的保护美国自己的汽车生产商的措施?还是像美国众议员伊利亚•康明斯质问的那样:“凭什么在现在的经济艰难时刻,我们美国人要将辛苦挣来的钱用到丰田汽车上?”
对此,笔者只想强调两点:第一是丰田汽车的确存在“暴冲”缺陷,并且实际表现显然在各个汽车厂商中属于最为显著的。第二是丰田汽车过去的所谓“说服”行为也是在侵害消费者的利益。没有窃贼会因为一次偷盗成功便希望次次都能成功,因为被警察捉住而抱怨是被刻意报复。
如果说当前国与国之间的竞争是以经济竞争为主要形式的话,政治本来便是服务于经济竞争的一种手段。不管美国国会对丰田以前纵容、现在严厉背后的逻辑是什么,只要一个跨国企业还在参与国际市场的竞争,便要有接受这种手段的自觉。也就是说,不管丰田事件背后是否有政治推手,至少我们可以肯定一点:丰田不冤!
精益生产与丰田谁背叛了谁
“车到山前必有路,有路就有丰田车”,中国人了解丰田可能是从这个广告开始的。
是什么让丰田可以如此自信?正是“精益生产”模式。丰田从上世纪50年代到美国“当学徒”,到七八十年代产品横扫北美市场,“精益生产”模式被奉为制造业的圣经,也是全球汽车业继“单件式生产”方式、“大规模生产”方式之后的第三次革命浪潮。
自从丰田的精益生产模式成为丰田成功的典型经验,国际上学习丰田、导入精益生产的企业何止万家。“精益生产”已经成为贴在丰田车上的第二个商标。现在,所有这些企业可能都会有一种困惑:精益生产方式错了吗,以后还要不要学习精益生产,已经学习的是否要暂停下来呢?在回答这个问题之前,我们要先了解什么是精益生产。
精益生产(Lean Production,简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家,对日本“丰田JIT(Just In Time)生产方式”的赞誉之称。精,即少而精,不投入多余的生产要素,只在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济性。
精益生产被称为当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式,也是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。精益生产的实质是管理过程,包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层,进行组织扁平化改革,减少非直接生产人员;推进生产均衡化、同步化,实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费;最终实现拉动式准时化的生产方式。
那么,是否精益生产已经背叛了丰田,进而成为丰田事件的直接原因呢?业界有两种声音很具代表性。
声音一:精益生产模式下丰田车的“通用产品平台”,就是丰田事件的根源。丰田此次召回的车型,涉及多个品牌,总量超过800万辆,涉及凯美瑞、卡罗拉、汉兰达、RAV4等多款绝对主力车型,与其一味追求“通用产品平台”概念有关。近年来,丰田力求尽可能用相同的平台生产多种款式的车型,节省了新车投产或车型变更时的前期投入。在不同的外型之下,丰田汽车共用了多种零部件。超过三分之二的丰田新车使用了先前车型的零部件。此次油门踏板缺陷,与其同样的设计和零部件平台脱不开干系。否则,也不可能让一个小小的油门踏板把几乎所有主流产品“一网打尽”。
笔者对此有完全不同的看法。其一,通用产品平台,应该是更为成熟的,这样的产品平台出了问题,难道新设计的产品平台就能保证不出问题?其二,假如不采用通用平台,只在一款、两款车上出现质量问题的丰田,难道就是完美的丰田?或者说汽车厂商可以接受概率事件,东方不亮西方亮就行了?
声音二:精益生产模式下丰田的“低成本路线”,使得很多问题不能被及早发现。丰田的新车测试往往是在室内台架和赛道等试验场地进行。而欧系车的新车测试则经过300万公里长距离的实地行驶,有的高达800万公里,试车点遍布北极、沙漠,以及高湿度的热带雨林。这显然比室内台架和单纯的赛道测试更接近于不同消费者的各类极限驾车环境。此次油门踏板问题,如果多进行极端环境路试,许多瑕疵也许早就会被发现,犯不着由消费者作试验品。丰田与欧洲企业相比,少了些极端环境路试,就是想节约时间和费用成本。
笔者同样有不同的观点。其一,丰田汽车的问题并非未被及时发现。事实上,针对丰田车的投诉在相当长的时间内频繁发生,甚至有信息表明,丰田汽车为了回避责任,销毁了数百个出问题车辆的检测数据。更为有力的证据是,为了同样的问题,丰田采取了“说服”美国国会的方式,避免大规模的强制召回。种种迹象表明,并非丰田由于检测手段简单而不知道缺陷问题,而是由于决策层的抉择使得问题被掩盖。其二,我们从精益生产的哪一条可以看到,节约成本是要以放弃质量为代价?如果真是那样的话,精益生产方式就可以改名“山寨生产方式”了。如果认为精益生产就是要成本第一、质量第二,显然是对精益生产的误读。
因此,丰田的错误并不是丰田精益生产方式的错误,而是丰田在遭受多重因素压力之下偏离了属于自己的正确方向。是丰田背叛了精益生产,而不是精益生产背叛了丰田。
是“家天下”还是“以天下为家”
遭遇“召回门”的并非丰田一家。2010年2月9日,日本本田公司宣布开始在北美和日本等地召回雅阁、思域等畅销车型。这意味着日本规模最大的两个家族车企,都已因质量问题而面临考验。2月25日,铃木和大发也与日产同时发布公告进行车辆召回,召回汽车的总量为57万辆左右。西方媒体将上述愈发广泛的召回现象称为丰田所引发的“蝴蝶效应”,并认为这将可能导致日本家族车企整体形象在全球进一步受损。
其实,日系厂商的家天下由来已久,也并非丰田一家,或者仅限汽车行业。丰田与其零部件供应商之间,有一种超乎生意往来的情义。在丰田的老家,日本名古屋附近有不计其数的汽车零部件供应商,这些小公司往往只有几个人。这样的小公司同样散布于丰田市的各个角落。
即使在丰田“召回门”事件之后,仍然有很多人固执地表示:“如果丰田只同日本本土零部件供应商合作,不会发生这些质量问题。”事实真是这样吗?此次出问题的脚踏板的生产商CTS,的确是一家美国厂商,不过需要说明的是,脚踏板的设计出自丰田之手。
笔者和很多中国企业管理层有过沟通,最大的感觉是进入日系厂商的供应商目录很难。日本厂商审核供应商的标准很严格,简直到了苛刻的程度。因此,丰田汽车出质量问题,并非引入了国外供应商的缘故。如果丰田能够内外一致,对日系本土供应商和国外供应商采取统一标准的话,恐怕就不会有这样的问题了。
传统的日系厂商往往围绕着一个主干家族企业,形成类似于家族外围的庞大利益共同体。在产业链的上下游,合作厂商之间的变动会被理解成一种背叛。因此,这种供应链管理是相对稳定和持续的。一旦成为日系厂商的供应商,会随着主厂商的发展而“一人得道、鸡犬升天”。这就是日系厂商“家天下”的现状。家天下制约了日系厂商的创新能力,也使得供应体系缺少来自市场竞争的压力。在笔者看来,这种状况恰恰是悬在日系厂商头上的“达摩克利斯之剑”。潜在的危机将随时给类似丰田这样的“家天下”企业以致命打击。
从“家天下”到“以天下为家”,是整个日系厂商需要检讨的问题。也许丰田事件的刺激力度还不够,但终有一天,危机会迫使他们认真思考这个问题。
中国企业可以从中借鉴什么
丰田“召回门”,很多评论者可能会当做一个失败的案例讨论。但笔者认为,有些方面至少可以作为成功的典范为中国企业所借鉴。
第一,丰田章男始终坚持“暴冲”事故的关键原因在于脚垫和刹车板,毫不动摇地坚持丰田的电控单元不存在任何问题。从目前的情况看,没有有力的证据能够证实或者证伪。因此,丰田便获得了涅槃重生的机会。如果是电控单元被证明存在致命缺陷的话,丰田将彻底成为历史。无论是天量的索赔,还是长期暂停销售的损失,都是丰田无法承受的。丰田章男以一个男人的眼泪,以政治家的狡猾,避重就轻地为丰田的东山再起赢得了空间。
第二,回到原点。丰田章男无数次表示,丰田需要回到原点。一是放弃成功光环的笼罩,回到创业期的原点;二是从这么多年所走的弯路上回头,回到市场竞争的原点。笔者认为,丰田在不断的前行中,的确迷失了自己,也放弃了很多优良的东西。回到原点,是丰田的回归,也是丰田的希望。
丰田精益生产中的标准化 篇4
现代的社会环境与市场环境是，客户需求的变化越来越快，一线员工流动率越来越高，人工成本不断升高，动态用工和结构性用工成为必然。因此，现代企业必须保持高质量、高效率、低成本和快速应变的竞争优势，才能在竞争中生存下来。标准化管理是应对市场新情况的最有效力式。这些是西泰克在研究丰田模式之后得出的结论。
所谓标准化是指，为了实现整个工作过程的一协调运行、提高工作效率，而对作业的质量、数量、时间、程序、方法等制定统一规定，做出统一标准，也就是对人所从事的工作标准化。
作业标准化、标准化作业、变化点管理和改善优化是标准化作业管理的动态循环。日本和美国的企业实践证明:作业标准化做得越好，对员工技能的依赖越低，新员工上手就越快;标准化作业做得越好，生产人员越有条件进行变化点管理，一线干部越有时间推进改善优化;不断改善和优化的结果，是使企业作业标准化体系不断完善并得到动态维护。所以，“铁打的营盘流水的兵”，日本和美国在华企业甚至能用高达40%以上的季节性用工，还能保持强势的市场竞争力，标准化作业管理功不可没。
其实，标准化作业管理由来己久，并且在19世纪中后期至20世纪初得到迅速发展。这一时期，资本主义经济迅猛发展，然而，管理水平还很低下，仍处于经验管理阶段，工人劳动效率低、浪费严承，寻找一种合理有效的生产管理方式，成为堕待解决的课题。
大野耐一认为“标准化工作程序一说明表及其中包含的信息是丰田生产方式中的不要组成部分。一位生产线工作者要写出一份让其他人能够明白的标准化工作程序说明表，他必须相信这份说明表的币耍性„„避免瑕疵产品、操作失误、意外状况等重复发生，并纳入工作者的想法，这样才能维持高生产效率”。在这种情况下，诞生了泰勒的科学管理理论。
泰勒所走的方向是“调查影响工作的土要囚素，以发现有关因素和时间之间关系的规律”。泰勒认为:“一切管理问题都应该而且可以用科学的方法加以研究，并从中优选出最好办法，若能对其中以休系化、科学化，这种最佳办法便可付诸实现。”
于是，在那一时期西方国家的工厂里，无论是制定劳动定额、工时定额、作业计划还是成本核算，最后都要形成标准。因此，工作标准化在极短的时间成长、发展起来。
第二次世界大战以后，日本积极引进泰勒制，通过制定包括工作标准在内的一系列标准，使企业管理取得显著的效果。为日本工业的迅速复苏做出了卓著贡献。
可是，丰田没有照搬泰勒的科学管理方法，而是在此基础之上，创造性地形成了自己的管理模式。丰田认为，企业要想在所属的行业内保持领先的地位，要有强于对手的竞争力，就必须制定出确实可行的、能授权员工的标准，只有这样，才能持续改进承复性流程。而要充分授权员工，就必须首先把员工当作问题的解决者，而不是只知道接受命令的工具。
这样一来，丰田把传统企业管理中，官僚式由上而下而下的企业制度取消了，而采取了网络化、有弹性与创新的制度，这就是丰田的标准化作业。
在丰田公司，标准化并不是泰勒时代的“明确写出操作员必须遵循的工作步骤”。具体来说，丰田公司标准化作业具有以下3个特点: 1.由现场监督人员决定具体的标准作业
在以往公司，标准作业一般山IE人员来决定。而在丰田汽车公司，标准作业的各项组成要素，主要是由现场监督人员具体决定的。比如:组长、班长有权决定各台设备生产一个单位产品需耍的作业时间和各个作业人员应该完成的各种作业的顺序。在制定标准作业后，组长和班长必须亲自对这个标准完全掌握、了解，并且现场操作，以使作业人员可以对此标准作业完全理解、服从。
丰田认为，只有对现场作业及操作人员非常了解的人才适合作为标准作业的制定者，而班长、组长最符合这个要求。也只有这种标准作业才具有可行性、公平性，也激发了员工的主人翁意识。
2.标准化作业分为五个特定程序(l)确定循环时间。
(2)确定一个单位产品的完成时间。(3)确定标准作业顺序。(4)确定在制品的标准持有量。(5)编制标准作业书。
3.用循环时间对作业人员进行再分配
对作业人员进行再分配指的是，按生产一个单位产品所必需的不同作业数目和柞业人员人数，对人员和材料进行币新分配，以减少作业流程中人员使用量。
由此看来，丰田公司的标准化并不是那种强加于员工的工作标准化，而是把标准化当作一种授权，以提高工作效率、激励员工不断创新。丰田标准化为企业创立了共同合作的团队，解决了劳资关系，因而把以前被视为不利或无效的标准化，变成了有利、有效益的项目。丰田认为，要实现持续改进，必须先把流程标准化。如果，作业流程杂乱无章法，经常改变，任何针对此流程所做的改进都是无用的。因此，丰田公司的标准化不仅仅是使作业人员的工作可重复且有效率。丰田的标准化己经应用到白领阶层的工作流程中，在丰日公司任何一丰田的标准化已经应用到白领阶层的工作流程中，在丰田公司任何一个角落我们都可以看到标准化的影子。
当丰田公司要开发新的产品，组织新的生产线时，是怎样制定新的标准化的呢?比如，一个企业在一个陌生领域，耍投入资金，新产品开发时，怎么把不可避免的混乱情形标准化呢?丰田公司的做法是以均衡的方式把工作标准化。当一项新产品处于早期计划阶段时，他们先把代表工厂所有部门领域的人员全部聚集在一个开放式办公室，形成一支大团队，称为“先导团队”。“先导团队”不仅协助生产，还和工程部门携手合作，发展最初的标准化工作，以在此产品刚推出时使用这些标准化工作，然后再把它交给生产团队，寻求进一步改进。
在丰田公司，标准化作业的日的，是通过必要的、最小数量的作业人员进行有效生产。丰田公司的标准化，首先保证了产品的高质量。在丰田公司，当制件被发现有瑕疵时，作业人员被问的第一句话是:“有没有按照标准化工作执行?”接着，在解决问题时，监督管理者会看着操作人员按照标准化工作说明表中规定的步骤贡新执行一遍。如果发现不是操作人员的问题，他的操作完全遵循了标准化作业表，那就表示这些标准步骤必须加以修正:如果发现，是由于操作人员的执行错误，而导致瑕疵产品，此作业人员便会受到相应的惩罚。
实际上，丰田后一种情况发生的概率非常小。去过丰田公司的人都知道，那里的标准作业程序说明表并不是张贴在工作场所内。所有的作业人员都受过执行标准化工作的训练，每个人都必须做到不看表一样能准确无误地执行标准化作业。
丰田精益管理经验 篇5
目 录
一、丰田生产方式简介……………………………………………4
二、丰田生产方式产生的背景……………………………………4
三、丰田管理方式的理论框架……………………………………5 1.“一个目标”………………………………………………………5 2.“两大支柱”………………………………………………………5 ①准时化生产……………………………………………………6 ②人员自动化……………………………………………………6 3.“一大基础”的三层含义…………………………………………6 含义一……………………………………………………………6含义二……………………………………………………………7 含义三……………………………………………………………7
四、丰田管理方式的精髓…………………………………………7
五、推行丰田管理方式的关键原则………………………………8 原则一：建立看板体系…………………………………………8 原则二：强调需求为王 ………………………………………9 原则三：标准作业彻底化……………………………………10
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丰田管理经验
原则四：彻底消除浪费 ………………………………………11 原则五：重复问五次为什么 …………………………………11 原则六：生产平衡化…………………………………………12 原则七：充分运用“活人和活空间”………………………12 原则八：养成自动化习惯……………………………………13 原则九：弹性改变生产方式 …………………………………13
六、丰田管理方式推行中存在的问题……………………………13 1.关于准时化的问题 ……………………………………………14 2.关于推行丰田生产方式的条件 ……………………………… 14 ① 持续改善是丰田生产方式的基础 …………………………14 ② 全员参与是丰田生产方式的保证 …………………………14 ③ 工业工程是丰田生产方式的根基 …………………………15 3.关于质量管理 …………………………………………………16
七、对丰田管理方式存在的几种误解……………………………16 误解一…………………………………………………………16 误解二…………………………………………………………17 误解三…………………………………………………………18
八、丰田管理方式给我们的几点启发…………………………………18
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1.丰田管理的基本思维方式…………………………………………19 2.突破西方模式………………………………………………………20 3.不同于精英文化的“员工智慧”…………………………………21 4.把少数“奖励”分给多数人 ………………………………………23
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一、丰田生产方式（Toyota Production System—TPS）简介
丰田生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的一种全新生产方式。这种生产方式与传统的生产方式相比是一次巨大的变革，被美国学者和管理专家深入研究后称之为精益生产方式，并被誉为了“改变世界的机器”，开始风靡全球。
二、丰田生产方式（Toyota Production System—TPS）产生的背景
20世纪后半期，世界汽车工业进入了一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。
追根溯源，从理论渊源上看，它是美国企业管理理论与日本本土企业实践“嫁接”的产物。2O世纪50年代初，朝鲜战争爆发，美军为了解决后勤军需问题，就近在日本下订单，采购军需品。但从朝鲜前线反馈回来的信息表明，从日本采购的电话机质量不稳定，问题较多。麦克阿瑟将军到日本去视察，发现日本企业完全是手工作坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更别
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提流水作业了。于是，麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官，为日本企业起草了MTP(中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长)两套培训教材，借助这两套教材，日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程，把美式管理中的技术层面同日本文化结合起来，从而诞生了TPS。
三、丰田管理方式的理论框架
丰田管理方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
1.“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意
人们常常使用“效率”这个词，如生产效率、管理效率、经营效率等等。现代企业追求“效率”，就是为了达到企业的根本目标——“降低成本、提高利润”。
不只是丰田汽车工业公司，所有制造企业的利润都是通过降低成本获得的。成本加利润决定着产品价格，这种“成本主义”将最后的价格又转嫁给了消费者，对现代企业而言是行不通的。因为，消费者从不考虑产品的成本是多少，他们关心的是该产品对自己是否有价值。假设由于成本过高而定价昂贵，消费者就不会问津。
对制造企业而言，为了在市场中存活下来，在尽一切努力降低成本的同时提高产品质量、最大限度地使顾客满意才是上策。
2.“两大支柱”是准时化与人员自动化
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① 准时化(JIT-Just in time)
即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件在被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产。
② 人员自动化
人员自动化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。
3.“一大基础”是指改善 这里的改善包括三层含义：
含义一：从局部到整体永远存在着改进与提高的余地
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在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。
含义二：消除一切浪费
丰田式生产管理哲理认为不能提高附加值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。
含义三：持续改善是当今国际上流行的管理思想
它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。
四、丰田管理方式的精髓
精益生产是丰田管理方式的精髓。早在1996年，美国学者James P．Womack和英国学者Daniel T.Jones就在《精益思想：消灭浪费，创造财富》一书中诠释了丰田生产方式就是“精益制造”的先进理念。其目的是“唤醒仍然坚持旧式大量生产方式的各种机构、管理者、职工和投资者”。精益生产也是美国麻省理工学院多位国际汽车计划组织的专家对丰田生产方式的赞誉之称。
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精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。同时，它又是一种理念、一种文化。实施精益生产就是决心追求完善的学习过程中获得自我满足的一种文化境界。只有精益理念在企业领导和所有员工思想里牢固确立，才能把握与之相关的理念，作为企业持续改进的强有力工具，构筑企业的精益系统，丰田生产方式才能在企业实施到位。
五、推行丰田管理方式的关键原则 原则一：建立看板体系
丰田生产方式所运用的手段之一就是“看板”。“看板”最常用的形式是装在长方形塑胶套中的一枚纸卡。这种纸卡大致分为两类：①“取货指令”或“搬运指令”；②“生产指令”。它在丰田汽车工业公司内部以及丰田汽车工业公司和协作企业之间运行，起到传递情报和指令的作用。
使用“看板”还必须注意以下几条规则：① 没有看板时不运送、不制造；② 看板一定挂在作业的相关实物上；③ 必须保证生产百分之百的合格品；④ 保证各个工序“刚好及时”地生产；⑤ 逐步减少看板的数量等等。如实地执行上述规则，“看板”的作用就会越来越大。
“看板”总是和需要完成的工作一起传送，从而成了需要作业的证件。“看板”可以预先防止生产现场可能出现的最大失误——“过
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量生产”。
为了达到“必须保证生产百分之百的合格品”的目的，我们可以建立这样一种系统：倘若某一道工序生产出不合格品，能马上自动地告知，即“让生产出不合格品的工序及时发现问题的系统”。“不合格”的意义不仅限于“不合格零部件”。假如扩大到“不合格的操作”来加以考虑，那么“必须是百分之百的合格品”的含义，就更加明确了。这也是“看板方式”的又一独特作用。
所谓各个工序“刚好及时”地生产，就是不必备有超出需求的库存，假如有不合格品产生，后面工序必须立即停止生产。并且这种情况要做到任何人都可一看就能立即明白，将不合格品返回前一工序，以防止问题再次产生。
由此我们知道，建立看板管理体系的过程就如同是对整个流程进行重新改造，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本(理想状态时达到零库存)，更重要是将流程效率化。原则二：强调需求为王
依据顾客需求，在必要的时候，生产必要量的东西，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。今天，改进丰田汽车工业
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公司的现场工作，依然是根据需求进行的。对于没有需求的地方进行改进，不是改进的设想成为泡影，就是改进的效果达不到投资的预期目的。
“需求是发明之母”，可以说，怎样才能发现现场所存在的需求，是大力推动整个企业改进工作的关键。例如，在丰田，“后一道工序去前一道工序取工件”的构思就是这样产生的。过去的老办法是前一道工序不管后一道工序的生产情况如何，源源不断地把大量加工完毕的工件传递过去，造成下一道工序工件堆积成山。而后一工序忙着确保用于放置工件的场地和寻找物品，反而忽略了重要的生产。因此，若想排除这些浪费，则必须控制前面工序的生产。正是有了这种强烈的变革需求，才诞生了和以前完全相反的工序思想。又如，在机械加工车间对机器的排列次序进行变革，建立了流水线，不仅杜绝了积压产品所造成的浪费，而且实现了操作人员一人看管多台机器，确切地说，工人既要能操纵车床，也要开动铣床，又可以开钻床，而且还能焊接，能够学会和掌握多种技术，就是实现了“一人负责几道工序”。这样，能成倍的提高生产效率的有意义的变革便形成了。应该来讲，这种变革不光在丰田有强烈的需求在其他任何企业也是同样。
需求是等不来的，必须每时每刻主动去抓。有时把自己逼到走投无路的境地，这时才能发现什么是真正的需求。
那么，在经济缓慢增长的今天，我们的企业最大需求是什么呢？应该就是在不要求增加产量的条件下，如何提高生产效率的问题。
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原则三：标准作业彻底化
丰田对生产过程中的每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几个步骤、需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。原则四：彻底消除浪费
消除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源。即消除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间及人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。原则五：重复问五次为什么
要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么，然后想如何做，以严谨的态度打造完美的制造任务。这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：
(1)“为什么机器停了？”
“因为超负荷，保险丝断了。”
(2)“为什么超负荷了呢？”
“因为轴承部分的润滑不够。”
(3)“为什么润滑不够？”
“因为润滑泵吸不上油来。”
(4)“为什么吸不上油来呢？”
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“因为油泵轴磨损，松动了。”
(5)“为什么磨损了呢？”
“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”
反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。自问自答这五个“为什么”，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因”。
说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。就生产现场而言，当然需要重视“数据”，但是更应该重视的应该是“事实”。一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。因此，必须反复提出5个“为什么”。这构成了丰田式科学态度的基本精神。原则六：生产平衡化
丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。原则七：充分运用“活人和活空间”
在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来有六个人在组装，抽掉一个人，Page 12 of 24
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则那个人的工作空间就会空出来，而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系丰田称呼为“活人、活空间”，即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。
丰田管理体制是每个操作人员都掌握多方面的生产技术，参与创建生产现场的总体系，即丰田人所说的“制造技术”，使其发挥重要作用。正因为如此，人们才有干劲儿。只有做到这一点，才能充分体现他们的劳动价值。原则八：养成自动化习惯
这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新。通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越快越精确。这也是企业的责任。原则九：弹性改变生产方式
正常的流水生产线作业方式是一个步骤接着一个步骤组装，但是，在丰田生产方式下有时会视情况调整成几个员工在一作业平台上同时作业生产。比如，一家手机制造工厂，因为需同时生产二十几种款式手机，他们就必须采用上述方式，一个平台三、四个员工同时作业，以此来解决现场生产问题。
六、把握推行丰田管理方式的几个要点
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概括地说，在国内企业推行丰田生产管理方式的过程中，我们必须要注意以下几个方面：
1.关于准时化
丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的。首先，准时化是丰田生产方式核心问题之一，拉动生产是准时化的主要手段。但是准时化是不能脱离人员自动化和改善而独立存在的。因而丰田生产方式的开发必然是一个企业整体的、长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。丰田生产方式的开发从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。其次，准时化的实行需要有较高水平的管理基础来保证。如：先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备，才能实行准时化生产。
2.关于推行丰田管理方式的基本条件 ① 持续改善是丰田管理方式的基础
可以说，没有持续改善就没有丰田生产方式。改善是丰田生产方式哲理的基础与条件，也就是推行丰田生产方式首先从持续改善入手。原因何在？首先是因为改善是贯穿丰田生产方式的产生、成长、成熟的发展的整个过程。
② 全员参与是丰田管理方式的保证
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丰田生产方式的准时化生产、看板管理、全面质量管理、生产的分工与协作以及以消除浪费为核心的改善活动等，所有这一切都离不开人的积极参与，都离不开具有积极性、主动性、创造性的人。所以，推行丰田生产方式，必须尊重人性，调动人的积极性，培养人的责任感和自主精神，促使人们去寻求脚踏实地完成工作的更好方法。
③ 工业工程(IE-Industrial Engineering)是丰田管理方式的 根基
日本自20世纪60年代从美国引进了IE技术，根据本国民族文化特色加以发展、应用。为丰田生产方式这一先进的生产管理模式提供了坚实的基础。日本丰田汽车公司某部门部长指出“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的原理与方法主要是IE。同时也是美国、西欧各种现代管理模式(例如：CIMS，MRPⅡ)的技术支撑体系。因而，我国企业要推行丰田生产方式，特别是建立适合国情、厂情的丰田生产方式，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。
IE解决的主要问题是各类产品生产过程及服务过程中的增值链问题。通俗地讲，就是新产品进入生产阶段后，运用IE的知识来解决生产的组织与运行问题，如：如何缩短生产线，如何进行零部件和制成品的全球配送，如何保持生产或服务的质量等等。
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美国是IE的发源地，IE奠定了美国成为世界经济霸主地位。英国、德国、日本以及亚洲四小龙都成功引进了IE，促进了本国经济的腾飞，这些发达国家和地区的IE建设与发展经验，值得导入丰田生产方式的国内企业借鉴与效仿。
3.关于质量管理
质量管理不是独立存在的体系，它必须融于生产过程。我国的企业都设有专门的质量管理部门，这样一来，使质量管理形成了相对独立的管理体系。而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作及包装、运输的全部过程的，必须融为一体，而不是独做表面文章。
七、对丰田式生产管理方式存在的几种误解
误解一：丰田生产方式是一种很特殊、很复杂的生产系统 其实，丰田生产方式是一种常识，是任何人都可以实现的很简单的系统。
丰田生产方式的原理，实际上就是一种对我们日常所熟知的各种常识的集合体。对此，大野耐一先生曾经这样表达：“丰田生产方式这些东西，只要是能数清自己10根手指头的人，谁都可以导入。”每个工序都尽可能与旁边工序以相同的节奏进行生产，由此得来的“节拍时间”概念，其原理与在中国的公园里每天早上都随处可见的老人们共同打太极拳的情形有异曲同工之妙。
丰田汽车于2003年9月实现了与一汽的合资，成立了天津一汽丰
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田汽车有限公司。值得注意的是，这个合资公司只留下了原天津汽车5%的员工，剩下的则全部从住在天津的没有任何经验的普通市民中聘用。为什么要这么做？这是因为考虑到要想彻底改变在天津汽车时已经习惯于生产库存，习惯于计划生产的“DNA”是非常困难的，因此还不如从零开始教起，更容易实现向丰田生产方式限量生产的“DNA”进行转变。这样做的结果，使天津丰田目前的节拍时间已经毫不逊于其日本的母工厂了。如果知道得过多，则很难达到这个目标。这里，从老子所教诲的“无”出发，即认为自己什么都不知道，以这种谦虚的态度去面对，则丰田生产方式确实是一种谁都可以实现的简单的常识。
误解二：丰田生产方式只是生产现场的工作 其实，丰田生产方式是总部和非制造部门的工作。
丰田生产方式的确是一种从生产现场出发的限量生产的思想(只生产订单要求的数量)，但如果没有总部、营业、采购等部门的协助，很快就会碰壁。
生产现场只要实现小批量生产，工序流就会实现平准化，这一点是不错的，但这不是根本，因为这种小批量生产的产品如果没有订单，则虽然已经完成，不要说不能马上变成钱，得到的只会是库存的积压。次级债危机后，由于美国订单的迅速减少，在美国西海岸的港口堆满了包括丰田在内的日本车库存，这也证明了当营业部门的生产指示批量，与生产指示的周期是1个月时，面对市场的急速变化，其
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应对时间就显得过长了。从这点来看，丰田生产方式也是营业部门的工作。
此外，当停止大批量生产，转而实行减量生产时，就会发生生产成本的上升。只要存在换线准备时间，就必然会这样。对于由于转为限量生产而带来的利润减少，总部不但不能批评，反而必须予以表扬。为什么呢？因为这样的结果，是口袋里的现金增加了。相反，当集中购买使单位采购成本下降，从而带来利润增加时，只要伴随着库存的增加，则总部不但不能对这种采购方式予以表扬，相反必须予以严厉的监察或批评。如果公司的总部不能做出这种与丰田生产方式相对应的判断，则丰田生产方式的导入就会失败。即使是丰田汽车，虽然工厂里的丰田生产方式已经做到了独步于天下的地步，但如果把丰田生产方式的适用领域扩大到营业部门、采购部门、总部以及海外子公司等，并将其范围扩展到全球时，则只能说其努力的进程也才刚刚开始。
误解三：零库存是丰田生产方式
其实，灵活持有必要的最小限度的库存才是丰田生产方式。大野耐一先生曾经说过:“希望大家不要误会，我从来没有说过必须要零库存之类的话。”首先,要根据自己的实力持有安全库存。其次，要通过改善努力减少此安全库存。丰田把这个事先决定好的必要最小限度的库存称为标准手头库存。比如，某工序的标准手头库存是10个，当此库存减少为7个时，就要生产3个予以补充，绝不能生产更多的数量，这就是丰田生产方式。
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八、丰田管理方式给我们的几点启发
1.丰田管理的基本思维方式
通过学习和了解我们能够发现，丰田在管理模式上很西方化，但是在管理的基础上和道德层面上，并没有破坏传统的结构，而且其传统结构对于人的效率其实是正向的。
目前，中国企业管理的最基本思维方式很大程度上是受西方影响的，所以目前中国企业的主流管理思想，应该是欧美式的管理方法。但是究竟什么样的管理方法更适合中国企业？显然，简单的模仿西方不是我们的道路，只有将西方的管理理论与中国传统文化相结合，才是中国企业比较好的一条发展道路。丰田在这方面给了我们非常好的启发：他们既学习了西方，又继承了本国的传统。
其实，我们不一定要学习丰田的管理方法和细节，而是要了解，丰田管理方法的背后是对西方管理经验和东方管理文化的探索——他们比较完整地保留了这些传统的道德观念，保留了很好的上下级之间的合作，保留了很好的各个阶层的合作关系。中国企业目前最大的问题不是技术问题和方法问题，而是道德问题和企业的文化问题、组织体系中阶层对立问题。
在中国很多企业里，大部分的企业家用手中的特权打造出很明显的两个对立阶层，这对中国社会的长期发展或者对企业的长治久安是极其不利的。也就是说，其实在员工的内心深处是仇恨这种管理制度的，或者说是仇恨这种管理阶层的，某种程度上就体现出底层在道德
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上的反抗，而这个反抗将会并且也已经导致了很多严重的后果。
2.突破西方模式
其实，日本文化深受东亚文化，特别是中国儒家文化的影响。中国以儒、释、道为主体的哲学，本质上是一种农耕文化哲学，这种文化非常强调节俭、勤奋以及消除浪费。丰田第三任总经理，被称为“丰田复兴之祖”的石田退三，就把丰田精神称之为“农民精神”，要丰田人发扬农民那种淳朴、勤奋、认真、不畏劳苦和好学上进的精神。日本的企业家从中国的传统文化中吸取了精华，形成了系统的管理思想。而中国的企业家由于历史中断的原因，不但没有近水楼台，反而失去了文化的根，转而向西方 寻找管理思想的源头。最近几年，很多企业家越来越发现了，西方管理制度在中国有很多不适用性，所以才形成了这两年的国学热。丰田最大的好处就在于它的整个管理体系是开放的，是很人性化的，即使是在生产车间生产也并非是第一位的，它更关注的是生产背后的劳资关系，收入分配的激励体系，它和供应商的关系以及市场的变化。其实，日本在文化层面上是继承了我们很多传统的东西，这就体现出丰田的核心之道，即“以客户价值拉动生产系统之道”。再反观自己，会发现我们在这方面确实丢的比较多。由此，也可以了解丰田为什么可以在资金，资源等等一切很匮乏的情况下，成为了世界汽车界的巨头，其实丰田的回答是：在“人”以及对“人”的理解。
从全世界范围看，主流管理模式是指美国及欧洲企业的管理体
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系，基本全是西方的。这种体系有两个特点：一是强调法治，大家通过规则、制度和流程组织起来。二是鼓励个人竞争，个人对自我利益与成就的追求，是企业发展的动力。丰田精神对西方管理模式最大的突破就在于企业的动力单元不是个人的成就，而是团队的赞扬和认同，以及来自家庭及邻里的评价。
具体说来，丰田管理模式相对西方管理有三大突破：
第一，用人方式
丰田管理体系是一个对员工充分授权的体系，而不是精英管理体系。这种体系强调，出现问题的时候，解决问题的主要力量应当是每一个员工，而不是像美国管理体系一样，主要依赖管理人员或技术专家。
第二，绩效管理
它强调绩效评估而不是绩效考核。在丰田管理体系之下，员工之间的收入差距并不十分巨大，业绩管理的重点放到评估上，帮助员工成长。
第三，解决问题方式
强调解决问题的时候，机制比责任重要，过程、方法比结果更重要，这对美国式职业精英强调责任、强调结果的方式是一个大的突破。
3.不同于精英文化的“员工智慧”
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丰田开创了一种“自下而上”的“人财”机制，即如何确立一个合理有效的机制，从而尽可能地让每个人都能最大化地去创造财富。
西方的产权制度，是把农地私有化，而丰田则制造出一个让每个人的“智慧”变成私有制度，让智慧有价格，可以买卖，可以交易，只不过交易的不是金钱，交易的是社会认同。从社会学的角度，财产是经济交换，交换的是物品，而丰田公司鼓励“智慧”交换，结果是获得人们的尊重和认同。
智慧跟精英通常都会被相提并论，美国人对于智慧的奖赏，通常是学历，职位、官职、升迁、工资来完成的，一切的智慧都在公司最优秀的一部分人手里，给予其尊严、地位和财富。但在丰田却有一个口号，叫做“不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费”。也就是说，如果企业竞争力不够，生产效率不高，那就意味着员工的智慧被浪费了，而员工智慧被浪费，并不是因为员工的素质问题，而是因为管理者对浪费的麻木。这样一来，丰田的每一个员工都会把智慧花在产品价值与客户价值上，从而就形成了一个提高产品质量，降低浪费的“团队场”。在这个“场”中，管理人员致力于把每个员工的智慧激发出来，而每一个员工也把发挥自己的才能去为企业做贡献当成自己最大的成就。这种带有东方文化色彩的管理方式，是我们很多习惯于“美欧式管理体系”的人难以想象的。但在丰田，这的确是现实，也是丰田管理体系中的基本入口之一。有这个市场以后，人们的智慧就源源不断了。所以，你可以看到的是，在丰田，一线员工并没有拿很高的工资，但是每个员工都有很强的责任心。
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对比一下我们国内的不少公司，我们的企业家在管理方面就表现得有些极端，就是完全西化，把标准流程当成解决问题一出口，但他们面对的却是实实在在的中国人与强大的中国文化，结果很快在现实中败下阵来。
4.把少数“奖励”分给多数人
因为注重员工的智慧和创造力，所以，丰田的奖励规则是奖励多数人。精英好奖励，少数人好奖励，因为钱和名誉是稀有资源，人少了分起来没问题。但稀有资源要同时分给大部分人，就变得很难办。那么如何把少的东西分给多数人？
丰田提倡员工要勇于去“创意提案”，看上去人人都有可能因为优秀且可行性的提案而获得奖励，得到荣誉和被尊重，但实际上，真正获得奖励的也只有少数人。只不过这种做法的聪明之处在于，它让每位员工都有参与感，就像是一种视觉激励，即有点“中彩票”的意思，彩票就是把少数的财富分给多数人。整个过程是透明的，大家都有份的，机会都是均等的，但是拿到的仍然是少数。所以，丰田的体系里面，每个人都知道怎么干，这个视觉体系变成了彩票体系，因为越穷、越平民的人，越喜欢买彩票。而西方精英游戏的规则是，让有能力的人获得更多，但因为少了些运气的成分，所以大多数人的积极性和潜能往往没有被发掘出来。丰田的管理基础跟西方不一样，西方是一个产权管理体系，即围绕权力、财富和地位，如何进行再分配。主要通过考核、选拔及一系列的制度、标准化和流程，把最优秀的人
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挑选出来。但是，丰田是社会交换的游戏，它让每一位员工都能够在这个非创造的情况下，把现有的东西做得最好。
事实上，在战略上，丰田一直是个跟随者，这样的基因也注定了丰田一旦做了领导者，就会有很大的危机。因为领导者是精英游戏，领导者应该是微软这样的企业，它制定规则，不断创新，引领世界的发展。所以从这个意义来讲，丰田必然将面临巨大转型。不过，中国多数企业目前仍然是丰田方式，如何做一个好的跟随者，丰田会给我们很好的启发。
丰田tps精益管理学习总结 篇6
20xx年7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。通过专家授课，我们对TPS(丰田生产方式)及包括杜绝浪费、标准化作业、6S管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。下面我结合所见所闻所学，谈点感受。
全员参与持续改进
丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头(通用、伏特、克莱斯勒)利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。
尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。建议被采纳的，每条奖励建议人500-00日元(按目前汇率，100日元约合人民币6.44元)。可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。这就是丰田对员工的要求。
友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。结合丰田的具体做法，我领悟到：
第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。巧迟不如拙速;
第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见;
第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力;
第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组;
第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果;
第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持;
第七，要允许失败。企业的发展本来就是进一步退半步的过程;
第八，要建立和完善提案制度及建议评价执行体系，是评价的人积极认真、公平公正地对待建议;
第九，改善需要持之以恒。
杜绝一切浪费，降低成本
给我们授课的丰田生产方式专家佐佐木元先生说：“我经常到中国，到中国企业看，到处都是钱。”他的意思是说我们的企业浪费太多。对此我深有感触。
企业的利润=销售额—总成本。产品销售不是由企业决定的，而是由市场决定的。既然我们无法决定售价，要想获得更多的利润，只有降低成本。生产企业降低成本只有两个途径：科技创新和杜绝浪费。科技创新要靠持续改进和发明创造形成。那么如何杜绝浪费呢?要杜绝浪费首先要认识浪费和看到浪费。白天开灯是浪费，而安全、质量、时间、空间、人力、动作、资金、库存等很多方面都存在着浪费。例如真正给企业带来价值的时间只是生产线上的加工过程，时间很短暂。但往往企业用了上百倍甚至上千倍的时间周转，这都是巨大的浪费。既然认识了浪费，就不应对浪费视而不见，要把浪费做到可视化，让大家对浪费一眼能看见。
丰田在现场走廊上安了看板和写有各工位号的显示灯，显示应该出多少台实际出了多少台。各工位上方有根绳，如果上道工序或本工序出了问题，一拉绳，整个生产线就会停下来，彩色指示灯就会亮，所有人都会一眼看出问题在哪，是谁造成了浪费。所以，员工都力争用最快的时间解决问题，把灯熄灭。为了深入找出浪费，丰田成立了生产调查组，把生产的每个环节、员工的每一个动作(如转身需要用0.5秒)都用秒表算出来。丰田正是用这种把浪费做到可视化，再通过认真研究持续改进的方法，使一切浪费得以杜绝(例如用两只手4秒钟要组装的两个部件，通过持续改进，变成用一只手在1秒内完成，省出另一只手再干别的工作)。丰田还认为库存是浪费的根源。库存掩盖了设备故障、停顿、生产切换花费的时间和生产组织机构不完备等问题。因此丰田从各种配件到汽车成品都追求零库存。
丰田的TPS管理
丰田经过多年的实践与探索，把自己的精益生产总结成一种模式，那就是丰田的TPS管理。它包括两部分：一是准时化生产，二是自动化。准时化生产就是以卖出去的速度安排生产节奏，以达到生产的稳定的合理化。以后工序拉动前工序，由后向前传递看板，避免了推动式生产可能造成的库存浪费，并实现小批量多品种生产。所谓自动化不只是机械化，而是在机械化的前提下杜绝不良品，当任一工序出现不合格品时，整个生产系统会自动停下来。