丰田生产模式（通用12篇）
丰田生产模式 篇1
一、TPS概述
Tps之所以如此具有吸引力在很大程度上是由于TPS的最终目的是为了实现企业利润的最大化, 其中TPS中要求的基本目的是为实现最终目的而服务的, 基本目的主要包括减少制造过剩产生的浪费, 尊重人格、质量管理以及数量管理, 准时生产、人员需求弹性化以及持续改善。这些基本目的的实现并不简单, 因为它基本包含了企业中的人力资源体系、物流体系、企业文化建设、质量保障体系以及生产制造体系等众多方面。在TPS中指出了实现基本目的乃至最终目的的七项原则:看板体系的构建、对准时生产的强调、作业的标准化、生产的均衡化、对人力资源以及生产空间的充分利用、员工养成良好的工作习惯、改善活动的持续性。
二、我国企业在推行TPS过程中体现出的问题
(一) 强调局部, 忽略整体。TPS所宣传的低成本生产对我国企业形成了较大的吸引力, 尤其是TPS中的JIT概念以及零库存等更是十分振奋人心, 所以我国企业在推行TPS的过程中都强调了JIT概念和零库存, 而忽略了TPS的整体。而在这种思路下, 我国企业都出现了相同的问题:二是库存的降低在技术以及设备等条件的限制下使发货出现了捉襟见肘的情况;二是企业外部供货商并不能很好满足JIT供货要求, 小批量生产没有小批量的供货支持;三是多品种、小批量生产由于没有设备智能化以及快换工装技术的支持而难以实现。
(二) 重视结果, 忽视前提。TPS虽然是一个相对系统的生产方式, 但是这种生产方式的实施也需要前提。天津丰田技术中心在天津汽车与丰田公司合资企业中进行TPS的推行是从改善开始的, 这是因为改善贯穿于TPS的产生、发展以及成熟的过程。另一方面JIT的实施需要以高水平管理为基础, 如操作方法标准化、物流系统合理化、周期标准的科学化、员工素质、设备水平等, 只有在这些条件全部具备的基础上, JIT生产才有可能实现, 而在实现过程中还需要全体员工的共同努力。由此可见改善作为TPS的基本前提, 而这一前提往往被我国企业在推行和渗透TPS的过程中被忽略。
三、我国企业推行TPS的策略与途径
TPS源自于日本, 在我国企业的推广过程中表现出了各种问题, 而这些问题的存在归根结底是中国企业发展现状与TPS具有不适应性, 所以只有增强我国企业与TPS的适应性, 才能保证TPS在我国企业中能够得到良好的渗透与推广。在此过程中, 中国企业需要做到以下三点来增强TPS在企业内部的渗透与推广效果。
(一) 以培训为基点切入TPS的渗透与推广。对于企业发展而言, 培训是提高员工综合素质并保证企业自身生命力的重要途径, 而对于TPS在我国企业中的渗透和推广而言, 培训工作不仅是进行TPS渗透和推广过程中自始至终都十分重要的工作内容, 同时也是渗透与推广TPS的切入点和突破口。TPS终究是来自于日本, 这种生产方式的形成受到了日本思维理念以及文化背景的影响, 而TPS在我国企业中的渗透与推广必须以企业决策层、企业管理者以及企业员工全面地了解TPS为基础, 所以我国企业在进行TPS渗透和推广的过程中, 首先要做到的就是在整个企业范围内进行TPS理论以及方法的培训, 从而确保TPS在企业内部进行渗透和推广过程中能够被员工接受以及理解。同时我国企业在进行TPS的渗透以及推广中要善于总结国内外一些企业在TPS推广过程中的成功经验以及失败教训, 并将这些内容作为培训工作的重点内容, 从而为企业在渗透与推广TPS的过程中提供借鉴。
(二) 强调规划工作, 实现试点和系统开发的结合。我国企业在推广和渗透TPS的过程中应当从初始阶段就重视并开展整体的发展规划, 在认识到企业自身发展情况以及企业文化现状的基础上找出企业本身在TPS推广和渗透中需要完善或者并不具备的条件与内容, 从而确定完善对象并制定完善目标以确保TPS在企业内部中进行推广和渗透工作的针对性。在此过程中, 我国企业要认识到TPS推广和渗透工作中的重点和难点, 本文认为TPS在我国企业中进行推广和渗透的重点问题在于供应链的重组, 其中供应链种类的选取是供应链充足中的重要问题, 对TPS供应链本身的系统目标作出明确和整体规划是进行TPS供应链打造的基本前提条件, 而TPS供应链的打造过程中要最大限度地实现“零库存”就需要企业能够从以下几个方面入手:一是利用分包制提高供应链中企业间的协调性;二是通过信息平台的构建来减小“信息噪音”的影响;三是运用5S手段改善或者根除企业生产经营中存在的不确定性。当前越来越多的中国企业已经认识到在进行供应链的充足与打造过程中需要以企业的真实情况为依据, 只有实现了企业实际与TPS推广和渗透工作的结合, 才能使TPS在企业中发挥出应有的作用。在此基础上, 我国企业要对技术问题如信息控制系统设计中的看板管理、物流系统的设计以及改造等进行重点完善和重点攻克, 在深刻了解TPS文化内涵的基础上通过重视企业内部的文化塑造来减少企业本身文化与TPS存在的差异, 从而为建立起适应于企业本身的TPS模式建立前提条件。对于一些集团企业和集团公司而言, 有必要通过建立试点来对TPS的推广与渗透工作进行尝试, 这种尝试不仅能够改善TPS在企业内部的适应性, 同时试点所能够提供的参考价值与借鉴价值也能够对提高企业进行TPS推广和渗透工作的成效发挥重要的现实意义。
(三) 重点解决TPS推广和渗透工作中的难点———企业文化塑造。以人为本是TPS强调的内容, 丰田公司的企业发展目标之一就体现为人的全面发展。在这一方面, 由于中国具有“人本思想”传统, 所以这种理念在我国具有很好的适应性, 但是同时一些不适应性也是客观存在的, 例如中国企业缺乏危机意识, 并且国有企业机制下的员工也普遍缺乏对企业的责任感, 另一方面, 我国传统思想中的“唯上”心理也使员工在企业工作中缺乏积极性与主动性。所以我国企业在进行TPS推广与渗透中, 需要通过企业文化的塑造来消除这些不适应性, 从而确保TPS在企业中良好渗透。在此过程中, 首先企业要与员工建立良好的战略合作关系。TPS要求员工能够积极向上并且能够在企业发展中作出贡献, 所以企业中的员工不仅是服从企业制度的员工, 同时也应当是知识型员工。同时TPS要求企业能够将员工当作重要的战略伙伴, 通过让员工参与企业决策来使员工体会到尊重;其次企业要能够提供给知识型员工发挥创造力的空间。员工创造力的发挥离不开激励政策, 而在激励机制的构建中一是要实行情感激励, 给予员工足够的精神鼓励, 二是要允许员工出现失误或者失败, 这同样也是激励员工的一种形式, 通过这种形式可以有效地促进员工的发展, 三是要促使员工进行知识更新, 通过让员工掌握新理论、新成果、新知识来提高员工素质。
参考文献
[1].魏大鹏.丰田生产方式研究[M].天津:天津科学技术出版社, 1996
[2].叶生.企业灵魂[M].北京:机械工业出版社, 2004
[3].[日]门田安弘著;王瑞珠译.新丰田生产方式[M].保定:河北大学出版社, 2001
丰田生产模式 篇2
1）简介
丰田式生产管理(Toyota Management)，又称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS），其萌芽出自丰田佐吉和丰田喜一郎,最终集大成于丰田副社长大野耐一,是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。随着时代的发展，形成了包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。
“两大支柱”是准时化与人员自觉化。
准时化(JIT-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。
人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。
“一大基础”是指改善(Improvement)。改善是丰田式生产管理的基础。这里的改善是指这样的含义： ①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。
②消除一切浪费。丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。
③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。
2）特点
（1）采取准时制的管理，以保证戴明质量控制原理的落实和消除一切过程浪费（损耗）。
（2）进行多品种混流生产。（3）把工人培养成多面手。
（4）采取小组工作组织与并行工程方式。（5）要求供应商实施准时供应，极大地压缩库存。
（6）利用kanban指令系统实现“信息流相对于物料流逆向运动”的拉式生产管理方式。这种准时/JIT管理的基本特征是：
（7）实现准时生产。执行在必要的时间（不迟也不早）、生产必要的品种与数量（不多也不少）之生产计划管理产品的生产，其生产管理的指令系统就是Kanban系统。
（8）实施拉式生产方式。按照订单或顾客的需求，利用kanban指令系统使生产指令信息从生产线的最终工序（或作业）逆着物流流动的方向向前一道工序传递。
（9）连续优化生产流程，通过培养多面手员工由生产作业者完成质量检测，保证及时发现质量缺陷，不断改进流程与作业，消除生产过程中一切不能附加价值的活动。
（10）实现公示管理。
（11）按照顾客价值对供应商进行管理，以“零库存”为奋斗目标实现准时供货，努力降低公司的库存。
（12）实施人与技术结合的自治管理，发挥小组的集体作用。
3）应用范围
丰田生产系统拓展后实用管理范围很广：船舶制造业，汽车及其零件的制造等，工业管理，环境保护，酒店管理等，跨各大行业。但由于针对性较强，制造业用得最多，尤其是汽车行业。
4）发展现状
“丰田生产系统”在中国“水土不服”。
“丰田生产系统”是一种“穷人管理学”，是在贫瘠、恶劣环境中长出的管理之花。这正是它长盛不衰、生机勃勃的原因所在。这种管理方法的前提在于企业将自身定位为“穷人”，企业管理者要成为“做无米（或少米）之炊”的“巧媳妇”。它通过“与人相关”的“活”的“隐性知识”的管理方法、思路（通称为“软性因素”），来提高效率，提升整体而非局部成本竞争优势。
我国的企业（尤其是民营企业）大都成长于改革开放的特殊时期市场机会爆发性涌现，企业盈利及扩张呈短期突变状态；土地、劳动供给充分、获取较易；生产要素价格低廉，可以从中获得非均衡价格带来的利益；“资本”相对于“劳动”处于强势地位（我国少数企业兼并外国企业，常常掉入所谓的“工会陷阱”）；当有成本压力时，可以采取“外部式”的解决方法——减少人手，压低工资，挤压上下游甚至牺牲品质。也就是说，企业的“米”较多，且来的快；或还能从别人身上挤出“米”来，企业管理者也就缺了“穷人”的感觉和做“巧媳妇”的动力。这或许是我国企业学习“丰田生产方式”的最大障碍。换言之，对一些中国企业来说，可能还未到向管理要效益的阶段。从长远看，随着外部环境的变化——生产要素价格上升、人民币升值加快，“穷人管理学”有可能逐渐进入中国企业，并在异乡的土壤中“创造性地转化”。
从文化传统看，日本是个资源匮乏的小国，国民的节约意识极强。而我国一直有泱泱大国、地大物博的历史文化理念。加上权力文化的影响，铺张、讲排场、追求宏大气派，是中国人国民性中的组成部分。某些企业管理者可能个人在其人生的某个阶段有过刻骨铭心的贫困经历，但运作起企业来，一旦拥有了一定的资源、具备了一定的条件，不仅没有“穷人管理学”的意味，反而颇具“富人管理学”的色彩：对资源往往不够珍惜；有时资源投放在不产生效益的地方；有的企业囤积了大量的土地资源，尽管土地便宜，但若超过需要或利用率较低，成本则会比拥有同样土地价格条件的竞争对手更高（当然，以“制造”为名，“圈地”以图他用，是另外一个范畴的问题）。
5）发展趋势
丰田生产方式何以横扫全球？ 篇3
而是变成了对企业内潜在经营资源的深度开发。
TPS（丰田生产方式）是日本工业管理技术的突出代表，被看做是全球制造业的典范。TPS在组织能力、管理机制上，已经达到了题目所说的具有自律功能的状态，也就是先手管理、意志管理。
丰田汽车的年度税后纯利，已经达到1兆4千亿日元。说得极端一点，丰田汽车的利润都是由管理“省”出来的。
TPS经营管理被全球推崇，主要原因，可以归结为以下几个方面。
降低成本，减少库存，排除浪费
“库存”、“浪费”，在有关日本企业经营管理的话题中，是出现频率最高的词。
TPS（丰田生产方式）的“准时生产”（JIT），提倡极力减少库存。以“0库存”为目标。但这里所说的“0库存”，是TPS的一种管理思想、一种流程管理改善的目标设定方向。TPS认为：在企业运行中，“库存”是最大的“浪费”。
库存的浪费，有以下几个层面。
第一，库存的浪费，是购买原材料和零部件占用资金的浪费。
第二，库存还会产生新的浪费。
比如：购置和使用空间的浪费，搬运的浪费，管理的浪费等等。库存的管理费用，按照全球的经验，约占整个库存资金的20%～23%，直接影响现金流。
第三，库存最大的浪费和危害在于：它会掩盖问题，使管理恶化，阻挡企业进步。
比如：车间生产线因发生问题停产两个小时，如果目前有车间四个小时产量的库存，事情可能不会报告到公司高层。但是，如果库存仅为车间1个小时的产量，那么客户或者后道工序就会发生无法交货或者缺货，就会造成大的混乱。由此可以看出：四小时库存可以掩盖停产的问题；而库存减少到1个小时，就会导致问题表面化，就会促使采取措施加以改进。
因此说，库存增加，管理改善就会停滞不前。从这个意义上，TPS讲的降低成本，是“管理改善”的“机会成本”。
第四，在TPS思想中，还有更广义的库存。
在企业中，除了看得见的库存，还有大量看不见的库存。比如说：“信息的库存”、“决策的库存”、“行动的库存”、“管理的库存”、“员工能力的库存”、“时间的库存”、“文件资料的库存”、“会议的库存”等等，数不胜数。经营管理中也有流动，阻碍管理顺利流动的每一个因素，也都是库存，都是浪费。
TPS最为关注的，是对这些看不见的库存的减低，也就是加快流程速度。对这些库存的减少，对这些浪费的排除，已不仅是降低成本，而是变成了对企业内潜在经营资源的深度开发。
过程周期缩短，提高资本效率
“过程周期缩短”，就是TPS最核心的JIT（准时生产）。
所谓“准时生产”，就是“在必要的时候、以必要的量、生产必要的产品”：准时进材料零件，准时生产，准时交货。
事实上，绝对意义上的“准时生产”是做不到的，但“准时生产”的目标，是任何企业都不应该缺少的。
TPS强调“速度”的JIT，带动了全球制造业企业的管理结构革新，也就是：企业经营机制从“以资源运转为中心”向“以物流速度为中心”进行切换，向基于“时间轴”的现金流经营转换。
这里的“以速度中心”、“以时间为轴”的经营机制，比较抽象，如果从企业运行的“有效运转率”（或“可动率”）来考虑，就非常清楚。
全过程周期时间与有效价值创造周期时间的比值，就是“可动率”。任何企业，不论生产产品还是提供服务，在流程中真正创造价值的时间是很少的，全过程周期时间与有效价值创造周期时间的比值，很多企业高达5000以上。也就是说，企业一片繁忙，但真正创造价值的时间只有1/5000，其他全是浪费！
平常我们认为是必要的和必须的活动，按照TPS的思路去看，只要它不产生价值，都是浪费。搬运是浪费，机器的空转是浪费，停工维修是浪费，举不胜举。好不容易买来一台好设备，设备功能过好，有一半发挥不了作用，也是浪费；让它饱和运转，但如与其他流程环节步调不一致，带来的照样是浪费。在流程管理中，部分最适合，带不来整体最适合。企业里人来人往，忙忙碌碌，但人是在徒然移动，还是在进行价值创造的劳动呢？这也值得深入思考。
当我们如此思考时，我们就已经把管理思路切换到了所谓“时间轴”的机制上。
这时，我们会发现：浪费无处不在。换个角度说，企业内还有巨大的经营资源和能力可以开发。
“可动率”的最理想状态是1，就是说企业活动的每分钟都创造价值。这是任何企业也做不到的，但无限逼近这个目标，却是任何企业都需要的。目前丰田汽车的“可动率”，已经达到了2000，这是一个大倍率由管理创造价值的过程，所以TPS备受推崇。
扩大机会额度，扩大经营资源
这一条最容易理解。
比方说，一个企业一年有10亿元的营业额，一年周转10次，需要1亿的流动资金，改善后速度加快，变成能周转20次了，需要的流动资金就减到5000万，省出5000万。省出来的5000万，再另行投资，如收益10%的话，就将新生利润500万。这就是机会额度的扩大，经营资源的扩大。
先手意志管理，锻造人才
这一部分，是TPS真正核心的地方，是人的问题，是“产品制造”=“人才制造”的问题。
关于丰田生产方式，日本著名经济学家藤本隆宏有这样的论述——初级者答：库存少；中级者说：生产系统流程结构，强制问题明确化、生产性提高、质量提高；但高级者怎么说呢？高级者说：因为反复发现问题和解决问题，所以没有了问题反而感到不安，于是大家竭尽全力搜寻问题，数万名的职员，处在中毒上瘾一般搜寻和解决问题的状态，这就是丰田的真正过人之处。
高级者所说的，也就是现在的第四条：企业的管理组织能力神经体系，达到了具有强大自律功能的境界，员工意志被充分调动起来。
丰田是如何达到这种境界的呢？
说起来，一点也不神秘。最主要的是，丰田在如何将问题“表面化”上，花费了很多精力，并且把企业的问题和课题当作宝贵的经营资源。
说起经营资源，一般会想到人力、设备、资金、情报、时间等等，怎么也不会将生产经营上需要解决的问题或者课题称作经营资源。但是，如果我们彻底改变思想方式，把问题或者课题当作企业“飞跃”的机会来认识，事情就会截然不同。
现在，企业中“成果主义”（只看结果，不问过程）和“减分主义”（评价员工业绩时总说“你不行”就是减分主义，“你这样做会好”就是加分主义）还占主导思想，问题和课题被当作麻烦来处理。事实上，进步的机会就是在这种思维方式下被错过的。
在“减分主义”的管理环境中，员工会拼命掩盖问题、转嫁责任。但在“发现问题和提出问题就是为企业增加了经营资源”的管理环境中，员工的智慧和活力，就会被彻底激活，散发难以想像的巨大力量，进而变化成巨大的盈利。丰田由管理创造的业绩，已经证明了这一点。
问题和课题原本不是没有，不过就是隐藏在企业内部，没有显露出来。将问题和课题公开化、实施解决，正是企业发展的机会。
精益生产方式下的丰田文化 篇4
1. 全面认识精益生产方式
要解读精益生产方式, 首先得对丰田文化的基本理念有一个了解。丰田的基本理念是:“为客户提供更好的产品”。在这里, “更好的产品”包含了两层意思:一是要“提供给客户高品质的产品”;二是要以“满意的价格”为客户提供产品。为了确保实现以上两点, 丰田公司在生产中采取了一系列措施, 从而形成了现今我们所熟知的丰田生产方式。其采取的措施主要包括以下两点:一是采用不使次品流入到下一个流程的系统, 各个流程均保证产品质量, 从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善 (排除不必要的程序) , 以降低产品成本, 确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说是丰田生产方式的精髓之所在。为了做到不使次品流入到下一个流程, 从而确保丰田产品的品质, 丰田公司采用了全面质量管理, 它强调质量是生产出来的而非检验出来的, 由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制, 保证及时发现质量问题。如果发现问题, 立即停止生产, 直到解决, 从而保证不让问题产品流入下一个流程。另一方面, 通过不断地改善措施, 彻底地排除生产中的不必要的流程, 消除生产中的一切浪费, 以实现成本的最低化, 从而确保产品的合适价格, 并最终达到企业利润的最大化。
2. 丰田文化的核心是对人的尊重
这里所说的“人”是广泛的概念, 包含了员工、供应商和顾客等。“顾客至上”是公司的核心信条之一, 企业和每位员工不仅将最终顾客, 还将同一流水线员工和下一工作站的员工同样视为顾客, 如此, 则会产生团队合作, 最终获得高绩效。如果每个员工均认同和信守这一原则, 员工将会不断地分析其工作, 以便确认自己是否做得足够完善, 没有麻烦到其他顾客。而这又培养了每位员工辨析工作中问题症结的自主性和能力。如果每个人都密切关注这些事情, 则必然会形成“持续改善”的局面。丰田文化的精髓在于将员工、供应商、顾客等视为利益共同体, 将“尊重人、持续改善”等价值观和信念, 通过具体的教化融入每一个丰田人的头脑中, 内化为丰田人独特的观念, 从而造就了丰田人独特的思维和行为方式, 即丰田文化。
“对人的尊重”是精益生产方式中的“持续改善”的根基。丰田公司尊重人表现在两个方面:其一, 通过各种制度、活动、渠道增进彼此的理解, 鼓励承担责任, 建立互信;其二, 重视团队建设, 鼓励个人和职业的成长, 让员工分享公司成长的成果。丰田有句著名的口号“丰田既要造车, 也要造就人。”精益生产方式要求高层管理者充分信任员工, 训练员工, 提高他们的素质, 加大他们的决策权力, 建立起以“人”为中心的人本文化。生产过程中大量浪费是无形的、微小的, 与员工的工作密切相关。如加工切削余量的浪费、由于工具放置不合理增加寻找时间造成的浪费、生产过程中“合理”的废次品造成的浪费等。要杜绝这些现象, 首先, 要依靠员工、高度信任员工。因为根除这些浪费, 需要员工思想观念的逐步转换、工作习惯的不断改变才能实现。其次, 要不断提高员工素质。管理者应成为教练员、协调员、支持者、服务者, 负责训练、培养员工, 提高员工的整体素质, 让员工有能力发现生产中各种浪费, 并能自己分析解决。再次, 要充分授权给员工, 加大他们的决策范围。在生产过程中出现问题, 员工可自行暂停生产以引起各级管理者及部门的重视, 迫使他们从根本上解决这些问题, 员工自己的小革新可不必经领导批准, 直接组织实施。
在处理人与机器的关系上, 丰田也是把人放在了首位。企业高层始终强调企业实行带“人”旁的自动化。按照丰田生产方式的主要创始人大野的观点, 所谓包括人的因素的“自动”, 就是不用人就可以对机器进行监视, 在出现异常时, 机器能够判断和停车, 而一般人说的“自动”仅仅是指机器自己动作。那种仅仅会自己动作的机器, 非但不能减少人员, 车间里每台自动化机器前反倒要设一个监视人员, 这和手动没有什么两样。所以, 自动化的第一步并不是使机器自动进行加工, 而更重要的是, 当发生异常情况时, 机器能够感觉到并能自动停车。为此, 无论是新老机器, 丰田公司都要装上自动停车装置, 诸如定位停车、全面运转系统、质量保险装置、安全装置等, 努力使机器具有人的智能。这种想法, 也扩大到装配线工人的操作上。不论是人、机器或生产线, 如果发生异常都能立即停止运转。这些在丰田方式中都被称为“自动化”。操作人员自动化的“自”, 是自身的“自”, 自己感到“这不行”、“不合格”时, 就可以马上让生产线停车。他们认为, 由于生产线停车, 问题才清楚地暴露出来;一个个问题得到解决, 才能建立效率高的、不再停车的生产线。更为可贵的是, 它为我们提供了一种人与设备的关系的思想:正好完成需要的生产量;手式操作和机械操作分离, 不承认监测作业;使人发挥百分之百的能力, 即使机器闲置也无妨。
3. 丰田文化的基础是培训和制度建设
在人力资源管理上, 首先, 将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训, 而在制定招聘要求时要有专家的参与, 在招聘未开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象, 即事前的招聘。在招聘面试过程中, 根据分析人的性格特点及价值观念, 与面试要求和标准对照, 将不合格的人卡在企业的大门之外, 而选择对本企业文化认同较高的人员。在员工招聘过程中, 通过事前的招聘, 保证了企业招收适合本企业文化的人。其次, 将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训, 也包括非职业培训。尤其是非职业培训, 采取一些较灵活的方式, 如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式, 将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工, 并潜移默化地影响员工的行为。此外, 公司还注意建立员工沟通渠道, 其中的“公司内的团体活动”是根据员工的特点, 将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触, 这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会, 既开展了社交活动, 又有了互相谈心的机会。为了这种聚会, 公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施, 供自由使用。公司对聚会活动不插手, 也不限制。职工用个人的会费成立这种团体, 领导人是互选的, 并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件, 就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、相互交流的场所。
丰田的高质量产品是建立在员工的高素质、责任心和自豪感的基础之上的。这些企业文化的精髓当然不是自然产生的。丰田公司在研究人上下了不少工夫, 它把公司、产品质量、个人收入、利益等与每个人在公司的每一行为用一套规章制度紧密结合在一起。在充分研究人的本质、摸透人的行为规律的基础上订立的这套规章制度体现了各方利益的平衡, 就像法律一样, 成为约束每一个丰田人的行为准则。特别是安全方面的规章制度在每个岗位、每道工序、每个车间都订得非常具体。新员工进入公司的各项培训中, 安全生产的规章制度是反复讲得最多的内容。这些规章制度以各种方式不断地敲击着人的每一根神经, 直至把员工的行为嵌入丰田的模式并变成人的本能行为为止。
丰田生产模式 篇5
“不带任何成见地到现场实地观察生产情况”，是“丰田模式”强调的准则之一。日前本报记者走进了天津一汽丰田汽车有限公司，对该公司副总经理德田纯一进行了专访。
“现地现物”
丰田生产方式诞生于上世纪50年代，这种生产系统的灵感来源于创始人大野耐一的超市购物经历：每条生产线根据下一条生产线的选择来安排生产，正像超市货架上的商品一样，每一条线成为前一条线的顾客，每一条线又成为后一条线的超市，这种由后一条线需求驱动的“牵引系统”与传统的由前一条线的产出来驱动的“推进系统”形成鲜明对比。
简而言之，就是仅仅在需要的时候，才按所需的数量，生产所需的产品。这也就是“准时生产”(Just in time)。
“准时生产”避免了浪费，消除了库存，有效降低了财务费用和仓储费用。但他强调，减少浪费不是目标而是结果。标准作业，质量统一，品质优良才是结果。
不可否认，根植于资源匮乏的日本的丰田生产方式，在消除浪费、提高生产效率上已被丰田“拧干了毛巾上的最后一滴水”。当丰田在世界范围内扩展生产基地时，TPS这样一个诞生于特殊年代具有浓郁日本特色的生产方式，能否放之四海而皆准？当丰田与通用合资成立“新联合汽车公司”(New United Motor Manufacturing Inc.)时，美国人表达了同样的顾虑。“无论是工会化的工人还是零部件厂家及其供货系统与日本都不相同，在这种环境下，果真能顺利引入丰田生产方式吗？”新联合汽车公司副总经理加里·康维斯表示疑惑。
对于习惯在传统生产模式下工作的人们来说，丰田生产方式赋予雇员的重大责任和权力令人惊讶。传统的系统强调严格的工作指派，丰田生产方式却培养雇员成为技术多面手。更重要的是，丰田系统授权雇员在发现问题时随时中断生产线。
根据丰田生产方式中“自动化”的要求，工人在发现任何可疑情况时应停止生产。在生产线的传输带上，只要工人发现有一个零件没有正确安装或有异常，他就可以拉动“安东”——生产线停止拉绳，中止生产。
但是由于原有分工观念不同，同时由于在拉下生产线停止拉绳后害怕成为人们侧目的焦点，工人难以下决心拉动“安东”停止生产，以至于自动化在最初的执行时遭遇一定困难。
在拉下“安东”后，生产并不会被立即中止，它会继续移动，直到生产线上的每一工段都完成一个工作循环。这给操作者在生产线停止前解决问题留下时间。如果拉绳马上停止生产线，操作者便不愿去拉线，他们会下意识地容忍一些微不足道的缺陷通过，而不愿去承担停止生产线的责任。但当他们知道拉线不会即刻停止生产线时，工人会乐于去注意那些可能的问题，从而能更严格地控制质量。“当然，现在已经扭转了这种误解。”德田表示。
在丰田生产方式看来，库存即意味着浪费，而丰田生长方式的特点之一就是消除企业在人力、设备和材料使用中的浪费。建立仓库不仅需要场地、人员支出，更重要的一点，原料品质在存储期间会发生变化，难以保证优秀的产品品质。虽然在公司内部大家对此也有争论，但“消除库存”这一做法丰田坚持了下来。
改善无处不在，大至原材料采购，小至一个电瓶车的摆放位置，丰田生产方式对于成本细致入微的掌控，有时候令人咋舌。
在丰田工厂的一个洗手间，洗手池上方的纸巾盒旁贴有一张纸，纸上详细地写明，按照每张纸巾0.03元钱计算，如果不使用纸巾，一年将节省多少钱，从而每年又将节省多少木材。
这样看来，丰田生产方式远不如想像中的神秘高深，说大一点，它不是一种“生产方式”，而是一种经营理念或是管理方法；更具体说来，它是体现在生产、经营、生活等方方面面的一种思维体系。
曾经是丰田“看家宝”的丰田生产方式已被众多企业复制，为什么丰田能取得更为明显的成绩？
丰田生产模式 篇6
摘 要：通过分析丰田生产方式，结合中国企业的实际情况，对企业推进丰田生产方式提出建议，以期能够为企业带来帮助。
关键词：TPS；中国企业；推进
一、TPS理论体系
（一）基本思想——彻底杜绝浪费
产品价格往往取决于消费者对产品相对于自身价值的判断。大野耐一指出“成本+利润决定价格”已经行不通，想要获得利润，提高效率，降低成本才是上策。TPS认为杜绝浪费是大幅度提高工作效率，降低成本的最简单、直接、迅速、可行的方法，并将这一思想贯穿所有工作始终。
（二）两大支柱——准时化和自働化
JIT是一种提高生产效率和消除浪费的控制方法。它要求需要的零部件，在需要的时间，以需要的数量及时到达生产线的需要位置。它以最终客户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存。自働化作为准时化生产体系质量保证的重要手段，它是一种将人的智慧赋予机器的异常自动检测控制系统，当发生机器异常或产品质量缺陷时，生产线或机器能够自动停止工作。自働化不仅可以及时发现问题、解决问题，而且，避免了残次品的产生和过量生产，杜绝了残次品和库存造成的严重浪费。一人多用，也大大提高了生产效率。TPS通过自动化达到了将质量控制和质量保证完全溶入生产过程的理想境界。
（三）一大基础——持续改善
持续改善是TPS的基础，没有改善就没有丰田生产方式。它包含这样的含义：从局部到整体永远存在着改进与提高的余地，工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式等方面要不断地改进与提高；消除一切浪费。TPS认为不能提高附加价值的一切工作都是浪费。浪费必须经过全员努力不断消除；不断改善，以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固、改善、提高的方法，经过不懈努力，以求长期的积累，获得显著效果。[1]
二、对我国企业推行TPS的建议
企业想要成功TPS，除了需要审视自身条件外，还需要特别注意以下几点：
（一）思想方面
首先，全面理解TPS。TPS并非只是JIT与看板管理，而是一个整体系统，系统内各元素相互渗透，相互作用。只有全面理解，全面实施、彻底贯彻才奏效。其次，坚定改革的信念。认清企业现状，增强危机感，坚定改革信念。而且，TPS是日本经济环境的产物，必然与中国的经济环境有矛盾之处，借鉴和融合需要较长过程，更需要坚定信念的支撑。
（二）人员管理方面
推行TPS，最重要的是以人为本。TPS的一切工作包括JIT、TQM、看板管理、及改善活动等都离不开人的积极参与。建立以员工权益为核心的人事机制，尊重员工，关心他们的工作与生活，让他们参与企业经营决策，使员工产生强烈的归属感和责任感。推行TPS，还要充分调动员工的积极性。注重员工的培训工作，使员工深入理解TPS思想，掌握其工作原理和工作方法，进而主动参与工作。鼓励员工不断进行改善，不断创新，使TPS更卓有成效。
（三）技术方面
1.建立推进TPS的专门组织，变革生产运营模式。为TPS的推广提供专业化指导，保证TPS的推进能够有序、平稳、高效的进行。变革企业的生产运营模式，包括生产计划、生产流程、物资供应、设备布局、作业方法以及营销策略等各方面，保障TPS顺利实施。
2.发展IE。IE是直接涉及经营管理的全公司性生产技术，它对人、财、物、信息、时间等资源进行综合，建立科学经济高效的的系统，达到以优质、廉价并及时地提供市场所需要的商品与服务的目的，同时探求各种方法给从事这些工作的人们带来满足和幸福。
3.持续改善。有改善才有更高层次的管理和更高效的生产方式。推行TPS先从持续改善入手，打破原有系统的平衡，在失稳中需找新的改进点。通过不断改善使生产体统达到更高的水平。
4.均衡化。采用均衡化生产避免因工序和设备生产负荷状况参差不齐导致的生产不均，而陷入一种低效率，高成本的恶性循环。实现均衡化，需满足数量平均化和种类平均化的要求。
5.杜绝一切浪费。企业是通过降低成本来获得利润的，降低成本只有和提高生产效率结合起来才有意义。提高生产率的最简、迅速、直接的方法就是杜绝浪费。推进TPS要坚决杜绝浪费，彻底找出无效劳动和浪费现象，以最少量的人员、只生产所需要数量的产品。
6.团体作业方式。这种作业方式，可实现信息及时传递及有效沟通。每位员工积极参与工作，起到决策和辅助决策的作用。成员间相互协作，形成凝聚力，高效的完成工作。团队成员强调一专多能，工作氛围是信任。
7.现场主义。企业的主要数据源自现场。在生产现场直接获取第一手生产信息，制定符合实际的计划，及时发现生产过程中的各种问题，迅速采取措施解决，避免不必要的损失或将损失降至最低。
8.开展5s活动。5S活动是企业管理的基础。通过5S活动，帮助企业实现塑造形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度标准化、现场改善、改善员工面貌，优化工作环境的目标。开展5S活动，以自我管理为原则，以提高员工素养为核心，建立整齐、清洁、方便、安全的工作环境。
（四）合作伙伴方面
企业不是一个脱离外部环境独立存在的个体，企业想要持续永久的发展，就需将自己优秀的管理方法与合作伙伴分享，与合作企业共同致力于提高质量、降低成本、精益求精、长久发展的目标，实现双赢。
（五）文化方面
建立优秀的企业文化，使TPS管理理念和管理方法渗透到企业员工的思想中。在公司内部形成一种氛围：员工具有强烈的归属感和使命感，以公司为家，发扬友爱与团结精神，同心协力，戒奢戒躁，潜心研究与创造，为公司发展贡献自己最大力量。
一定意义上说，TPS也是经济文化的产物。国家要加快经济体制改革，创造TPS所需求的经济文化环境。
参考文献：
[1]齐二石，刘子先.丰田生产方式及其应用[J].企业管理，1998 （3）：37-38.
丰田生产方式在物流运营中的应用 篇7
从本质来分析,“物流中心的运营管理优化”归属于现代管理学的一个基本课题。现代管理学是从生产过程管理发展而来的一门学科。在现代管理学发展的过程中,日本丰田公司的“精益生产”理念风靡全世界,对现代企业的运营管理产生了长远而深刻的影响。在刚刚结束的“第四届中国快速消费品供应链与物流高峰会”上(见本刊第5期),丰田产业车辆(上海)有限公司营业本部部长松本滋先生介绍了如何借鉴丰田生产方式(TPS)来改善物流中心运营的做法,给中国物流界带来有益的启示。
用“4S”管理发现浪费
与其他企业相比,丰田更加笃信利润来源于成本的节约,而成本的节约主要是指通过减少浪费、提高效率来实现的。对于丰田来说,在实施降低成本的措施之前,首先要进行内部的调整整顿,也就是进行自我反省,减少企业内部存在的人或作业本身上的浪费。减少人的浪费,不仅仅是指减少作业员工的人数,而且要减少员工在工作中不产生价值的多余动作。丰田把员工的作业分为三类:第一类是实质作业,即为企业争取到利润的作业。第二类是附带作业,即为了实现实质作业而不得不做的作业。第三类是浪费作业,是和利润根本无关的、完全可以避免的不必要的作业。丰田的精益管理,就是要通过持续的研究与分析,避免第三类作业的发生。
相对于生产而言,物流本身并不产生价值,属于“附带作业”。因此,企业为了提高效率、扩大利润,需要更精简的物流。更精简的物流意味着:更高的出入库效率、更少的设备和人、更高的库存管理水平。
准时化、自动化是丰田生产方式的两大支柱。在这两大支柱下,衍生出很多工具。在丰田看来,4S是整个改善体系的基础,如果没有4S,就没有办法进行改善,没有办法实现准时化和自动化。同样,企业要彻底消除物流作业中的浪费,实现从“物留”到“物流”,改善的基础也是“4S”。
4S是指整理、整顿、清洁、清扫。4S中的前两个S(整理、整顿)能够让浪费显现化。很多物流经理可能会感慨,为什么我在现场发现不了浪费?没有看出异常?丰田认为这可能是因为整顿还没有到位。物流中心要结合最基础的步骤来整理、整顿工作现场,让本来潜伏的浪费表象化。
整理,第一步要把不需要的东西扔掉。以大家的办公桌而言,每天我们都会整理自己的办公桌,那是不是表面干净了就可以了?其实还会有很多不用的东西,如个人用品、一两个月不用的东西,这些东西都应马上舍弃。最主要的是要明白原因,为什么会存在不必要的浪费,防止以后再犯。
第二步是整顿,将所有必要的东西以安全方便作业的方式进行放置。对物流中心来说,就是货物如何摆放。例如,出货频率高的货物可以放在离走道近的地方、离出货口近的地方。
需要强调的是,整理、整顿不是仅仅指表面的干净,而是包含了很多必要的改善。因为表面的干净并不能贡献于浪费的发现,也不能贡献于效率的提升。
丰田公司在企业运营中发现,有些工作程序可以合并,丰田称之为“岛合并”。这些工序合并了以后,无形中减少了工作人员的移动距离和物的移动距离。
松本滋部长出示了一组物流中心真实的对比照片:改善前,现场非常混乱,有很多半成品库存,既占有空间,也占有人力劳动。在实施了整理和整顿后发现,工序变得非常清楚,可以随时看到货物到达哪个流程。该物流中心的改善效果明显:半成品库存削减了200万元,生产周期缩短了5天,人员减少了1名,投入的原材料可以更好地变成成品,每年节省了70万元人民币。
优化来自现场管理和持续改善
丰田所提倡的精益生产并不是一个空泛的理论,其优化的基础来自于现场的管理与分析,甚至细化到每个作业者的每一个动作。
松本滋介绍到:在物流中心的运作过程中,拿取箱子是比较简单的动作,但是不同的取货方式和路径会造成细微的差别,长时间重复这个作业动作就会产生质的差别,因此必须削减这样的动作浪费。第一是动作的经济法则,也就是缩短距离。能缩短一毫米就缩短一毫米,能缩短一厘米就缩短一厘米,离作业现场越近越好。第二是同时使用双手。例如,训练员工在每次封箱的时候,一只手拿封箱带,另一只手拿空箱子,同时进行动作,这样效率更高。其他方面需要注意的还有很多,如,在物流作业线上加装导轨,让每次货物过来的时候都通过导轨,距离作业人员更近或者往作业人员的方向倾斜一下。
丰田TPS的核心理念就是,在每一个细节去追求极致,发现浪费然后解决它。更重要的是,建立一个持续改进的标准和方向,就是制定措施,坚决贯彻实施,不仅仅纠正个别员工的浪费作业的动作,而且要把更有效率的动作和作业方式推广开来,使得企业的运作进入一个健康的循环。
这些看上去不起眼的一个个改善积累在一起就带来了作业效率的巨大差距。只有每一个作业人员的工作都得到优化和改善,企业整体工作效率才会提升得很快。
几种常见的“浪费”现象
在实际的生产运作中,丰田公司总结出几种主要的浪费形式。
1.生产过剩的浪费——在丰田看来,这是最严重的浪费,因为过度生产无法销售的产品会带来一系列浪费,包括库存的浪费、搬运的浪费、作业本身的浪费等等,这是最需要被消灭的浪费。
2.存货过剩——存货过剩是指存货的数量超过顾客的需求。太多的存货需要大量的空间和人力来进行搬运和管理,同时会带来存货过时的风险。
3.不良品和返工——如果没有一次性正确地制造产品,那么将会耗费更多的劳动力、物料、能源等来重新制造。这些失误对于顾客来说都是不增值的,是浪费。
4.等待——等待是生产过程中以消耗时间的形式产生的一种浪费。如,员工等待部件、原材料、指令等。因为一旦时间逝去就再也回不来了。理想的状态是,当需要的时候,物件已经准备好而没有任何延迟。
5.过多的搬运——过多地搬运物料也是浪费的一种形式。从接收领域到生产领域,或是从接收领域到运输领域,有些运输是必需的。然而超过必要运输就是非增值的了。当然,过多的搬运往往与生产过剩和存货过多有关。
6.过多的动作——员工过多的动作也可以看作是一种浪费。重复操作,来回取物料,甚至是重复寻找没有正确摆放的工具等,都属于浪费现象。员工可能经常感到很忙碌,但是并非其所有的动作都是有效的。应教育员工发现并避免这种行为,是消除浪费的关键一步。
7.过度加工——是指以超出顾客所要求的规格进行加工或实施一些没有必要的步骤。例如,一个部件可能要求有一定的公差或限制,当这个部件已经达到标准时,如果还对其进行加工就属于过度加工了。
一汽丰田汽车网络营销模式研究 篇8
我国汽车工业面临世界汽车工业发展史上的重大机遇, 将进入黄金发展时期。根据预测, 21世纪30年代中后期, 我国汽车保有量将赶上或超过美国。但市场的价格竞争更加激烈, 北京大学教授薛旭指出, 在汽车市场上, 价格己成为推销自己、挤压对手最有力的武器。消费者对价格的敏感性和对降价的预期, 较之过去有明显增长, 在购买前会高度重视价格, 反复比较。汽车厂家调整价格既是与对手竞争的需要, 更是事关自身全局发展战略的需要。汽车企业降低生产和销售成本是大势所趋。
二、一汽丰田汽车网络营销的现状分析
1. 汽车市场竞争激烈
由于汽车销售行业竞争的激烈, 近二年来, 投资4S店的回报率偏低, 收回投资周期性较长, 很大程度上影响了投资者信心。加上本身有无相关汽车行业经历对4S店的经营有一定的影响, 一般以前没有从事过汽车行业业务的投资人不敢贸然投资上千万的资金去建4S店。不少的投资人是以前从事一些较差汽车品牌的销售业务, 由于品牌或自身管理等因素, 无法继续经营, 希望能加入一汽丰田网络, 可以利用原来的场地、设备或者其它资源。对于这类投资人, 一汽丰田一般持谨慎的态度, 会更深入了解他们的历史经营情况。
2. 控制营销渠道和与经销商共建协调渠道之间存在冲突
经销商常常对商务政策、营销方案执行不力。营销区域内经销商采用不正当竞争手段, 跨区域销售, 恶意压低价格造成市场价格混乱, 各种渠道冲突频频产生。从经销商立场看来:厂家缺乏对当地市场的了解, 产品适应市场成效缓慢, 价格支持不到位。返点和销售奖励有时不能及时兑现, 热销车型配送不及时, 供货周期长, 对经销商会有压库行为, 对渠道内不同经销商有厚此薄彼的不公平待遇。
3. 一汽丰田汽车网络营销中很难兼顾数量和质量
在质和量的二者中, 一汽丰田始终很难很好的平衡。如果希望扩大市场份额, 快速提升品牌知名度, 则要求迅速铺开营销网络。但是, 这样必然造成网络质量良荞不齐。长期的结果可能是, 网络管理失控, 伤害到原本优秀的一批经销商, 最终对整个品牌产生不良的影响。所以, 一汽丰田希望建立强大有竞争力的营销网络, 来巩固和支撑整个品牌的健康成长。而强大的网络需要网络中的个体均具有良好的素质, 如何兼顾数量和质量一直是建网以来困扰一汽丰田的难题。
三、一汽丰田网络营销模式研究
1. 企业网络营销网站的成立
网络营销渠道是利用互联网提供可利用的产品和服务, 以便使用计算机或其他能够使用技术手段的目标市场通过电子手段进行和完成交易活动。
网络营销策略的基本手段之一, 就是建立一个网络营销站点, 从网站总体规划、内容、服务和功能建设等方面为有效开展网络营销提供支持。网络市场调查是网络营销的基本职能之一, 是一汽丰田在网络营销全过程的第一步, 是企业营销前期工作中重要的环节, 通过调查可以获得竞争对手的资料, 了解一汽丰田的营销环境, 了解消费者信息, 它为企业细分市场、识别信息是知识经济时代中企业至关重要的资源, 它是一汽丰田作各项决策的前提和保证。互联网是实现这些目标的良好资源, 从某种程度上说, 互联网的海量信息、数千个搜索引擎及其免费使用对传统市场营销调研策略产生了很大的影响, 丰富了市场调研的资料来源, 扩展了传统的市场调查方法。
2. 网站推广和网络品牌策略
网站推广的基本目的就是为了让更多的用户了解企业网站, 访问企业网站内容、使用网站的服务。从而提升品牌形象、促进销售、增进顾客关系、降低顾客服务成本。常用的方包括搜索引擎营销、网络广告、资源合作等。同时, 网络作为信息有效的沟通渠道, 它可以成为一些无形产品, 如软件和远程服务的载体, 改变了传统产品的营销策略, 特别是渠道的选择。作为网上产品和服务营销, 必须结合网络特点重新考虑产品的设计、开发、包装和品牌的传统产品策略。
3. 网络广告营销策略
网络作为一种双向沟通渠道, 最大优势是可以实现沟通双方突破时空限制直接进行交流, 而且简单、高效和费用低廉。因此, 在网上开展促销活动是最有效的沟通渠道, 具有传统的报纸杂志和电视等传统媒体广告无法比拟的优势, 即网络广告具有交互性和直接性。
4. 网上促销策略
网上促销效果是各网络营销方法的综合应用, 包括网站推广、信息发布、网站内部广告、邮件列表、大型网站和专业网站网络广告、Email营销、搜索引擎营销等。
5. 网络营销消费者行为分析策略
网络作为信息沟通工具正在成为许多兴趣、爱好趋同的群体聚集交流的地方, 并且形成许多类型的网上虚拟社区, 了解这些虚拟社区群体的特征和偏好是网上消费者行为分析的主要途径。其他方式包括:通过企业网站设立的在线调查问卷、通过电子邮件发送的调查问卷, 以及与大型网站或专业市场研究机构合作开展专项调查等等。
6. 强化网络营销意识
企业的领导者要充分认识网络营销给中小企业发展带来的机会, 把网络营销纳入企业总体营销战略中来。经常看到很多企业网站, 页面粗燥, 图片不显示, 链接出错, 网站内容许久不更新, 网站自开通后就很少更新过网站内容, 网站的作用近乎为零。意识薄弱行动迟缓是国内中小企业网络营销的瘤疾, 据悉, 企业的顾虑主要集中在, 不知网站的根本用途何在?还有很多中小企业由于缺乏技术和营销人才, 对网络营销的认识和推广往往一知半解, 感觉网站过于神秘, 自己无法接受。
企业开展网络营销, 首先要从意识上重视互联网的作用。对企业信息沟通来说, 再没有一种手段如此经济和富有潜力。我们不讲网上营销是最有效的, 这是因为网络的特点决定了人们只有利用好了这些特点, 才能发挥它的最大作用, 它是最具潜力的。你对信息沟通的要求越强, 就越能通过互联网收益。
企业开展网络营销, 还要求掌握丰富的互联网知识。搜索引擎, 电子邮件, 论坛, 发布信息等虽然是经常听到或用到的东西, 可真正掌握也需要认真分析和对待。网络虚拟出来的社区, 有它自身的许多特点。要加大对网络营销的投入, 吸引网络营销的专业人才。今时今日, 不把网站当成时尚的摆设, 要把企业网站视为企业开展营销活动的新平台, 把网络营销视为提高营销水平、缩小与大企业差距的利器。
7. 加快复合型网络营销人员的培训
网络营销在国内的实践发展虽有近十年的历史, 而由于其兼传统营销和互联网技术为一体, 实战网络营销人才不仅需要懂得书本上学到的电子商务和营销知识以及基本的IT技术, 同时更需要结合企业的实际行业和业务特点, 需要具有较强的动手能力。而对于在企业内担任网络营销经理或主管的中高级人才同时不仅要求具有基本的实操能力, 同时更需要具备市场的分析能力和企业的营销策略规划与执行能力。因此, 企业应当重视培养网络营销方面的人才, 利用各种途径、手段, 培养和提高员工的业务能力和服务效率, 组建一批素质较高、层次合理、专业配套的网络、计算机及经营管理等方面的专业人才, 为企业网络营销的发展提供人才保障。
同时, 企业还要建立科学的公司治理结构和强化内部控制制度, 形成适应开展网络营销的管理体制和企业文化。
四、结束语
在未来实施过程中, 一汽丰田网络营销必须充分尊重和遵循网络营销的运行规律, 根据自身实际情况和我国汽车市场的变化趋势, 制定出符合自身实际而且详尽的网络营销实施方案, 在技术人员构建的网络销售平台和公司组织管理的保障下, 充分估计公司实施网络营销成本收益, 对网络营销定时定期的监控、评价、反馈, 做到及时调整具体实施方案, 以期达到一汽丰田汽车有限公司进一步提高企业品牌的消费者忠诚度, 开拓中低端市场, 降低销售环节的成本和完善销售各环节服务, 提高企业的总体竞争实力的目的。
摘要：我国汽车市场的持续快速发展已经成为汽车行业的主要趋势。汽车公司的竞争格局正在向立体化、多元化方向发展, 市场除了要求产品具有良好的性能、时尚的外观和可靠的质量以外, 还希望完善且灵活的销售模式作为支撑, 一个具有竞争力的营销渠道模式将为企业获得较高的竞争优势创造更大的可能。竞争带来变革, 这也正促使着汽车营销模式的巨大革新和不断完善。立足市场、面向将来, 一套适合我国国情的营销渠道系统成为汽车公司乃至整个汽车行业健康稳定发展的必要保证。本文以一汽丰田汽车网络营销模式为例, 通过一汽丰田汽车网络营销的现状分析, 以及一汽丰田网络营销模式研究, 提出了一汽丰田实施网络营销模式的改进建议, 设计了一套理论上更加优化的汽车销售渠道模式。
关键词：一汽丰田,网络营销,市场营销
参考文献
[1]何一, 徐敏:我国汽车网络营销模式的探讨[J].市场周刊 (理论研究) , 2010, (03)
[2]马贞荣:我国汽车产业的网络营销问题探讨[J].中国科技财富, 2009, (06)
[3]张树萍周刚:直复营销在大别山 (六安) 国家地质公园经营中的应用[J].皖西学院学报, 2010, (03)
[4]周振南:中国汽车网络营销的兴起与发展[J].汽车科技, 2008, (01) .
[5]马贞荣:我国汽车产业的网络营销问题探讨[J].中国科技财富, 2009, (06)
丰田生产模式 篇9
在北美市场上一向以质量可靠、价格合理著称的丰田汽车, 近期由于存在质量问题, 在全球大规模召回800多万辆。制动系统、油门踏板、烧机油和汽车跑偏等问题, 涉及了包括雷克萨斯、普瑞达和RAV4在内的十几款车型, 给丰田公司造成了巨大损失。丰田模式曾经是全球汽车企业学习的楷模, 丰田汽车曾超过福特、通用, 一跃成为汽车行业的翘楚。这次大规模召回严重打击了消费者对丰田的信心, 同时也打击了丰田数十年来积累的品牌价值。丰田公司的危机不是靠全球公关就能解决的, 必须正视在研发管理和质量控制环节中存在的缺陷。
重新认识丰田的精益生产研发系统
1.精益生产系统
丰田的精益生产系统源自它的精益思想。上世纪50年代, 丰田结合自身的企业文化和管理模式, 改进了通用汽车“多品种少批量生产”、福特公司“彻底的合理化和成本降低”的生产方式, 形成了独特的TPS生产模式。TPS是“为了实现企业对员工、社会和产品负责的目的, 以彻底杜绝浪费为目标, 在连续改善的基础上, 采用准时化与自主化方式方法, 追求制造产品合理性的一种生产方式”。美国麻省理工学院的专家在研究总结丰田生产方式的基础上, 提出了精益生产方式的概念。精益思想的核心是降低成本、减少浪费。精益生产方式的理论框架包含一个目标、两大支柱和一大基础, 其基本思想是“从顾客的需求出发”和“彻底杜绝浪费”。这种精益思想彻底改变了世界汽车工业的格局和生产方式, 并可应用于所有行业、企业的产品开发过程中。我国的一汽、东风、沈阳金杯等企业都曾引进过丰田的精益生产系统。
2.精益研发系统
以往我们将丰田的成功归结于精益生产, 却忽视了精益研发在丰田模式中的作用。精益生产可理解为结合一系列的工具, 消除浪费、建立连续流。对精益研发也可这样理解, 其本质是“恰当地把人员、流程、工具及技术糅合在一起, 为客户和社会创造价值”。精益研发系统由三个子系统构成:
(1) 流程子系统。
(1) 确立由消费者定义的价值, 把增值活动与浪费区别开来。 (2) 在产品研发流程初期分析各种可选方案, 因为此时是改变设计的空间最大。 (3) 建立均衡的产品开发流程。 (4) 利用严格的标准化, 降低变异, 并建立高度柔性和可测性的产出。
(2) 人员子系统。
(1) 创建自始至终领导整个项目开发的总工程师制度。 (2) 建立适当的组织结构, 找出功能部门内技术专长与跨功能整合之间的平衡。 (3) 为所有工程师构造“尖塔"型的知识结构。 (4) 将供应商完全整合到产品开发体系中。 (5) 公司内部学习和持续改进。 (6) 建设追求卓越、锐意进取的企业文化。
(3) 工具和技术子系统。
(1) 让技术适应人员和流程。 (2) 运用简单、可视化的沟通, 理顺组织。 (3) 运用强大的工具开展标准化的组织内学习。
3.封闭的供应商系统
精益研发系统的一个特点是大大缩短了产品开发周期, 如今“一款新车的开发时间平均需要24个月, 丰田则缩短到15个月”;另一个特点是将供应商纳入该系统, “把每个供应商都视为丰田产品开发和精益物流链的延伸”。大多数汽车企业都把零部件生产交给供应商完成, 美国汽车公司的外协率不到50%, 而丰田达到了75%。与通用、福特等公司不同, 丰田采用与供应商紧密联合的一体式发展模式, 在产品刚刚进入设计阶段, 技术人员就与核心供应商一起进行零部件产品的设计和开发。对于核心供应商, 如日本电装集团、爱信精机、丰田自动织机等, 丰田采取控股或参股的方式。这种模式一方面可确保零部件与整车的高度匹配性, 另一方面也便于控制生产成本。
丰田与每家供应商的合作关系通常需要长期考察才能建立, 每家供应商都要经过“供应商调查”、“向供应商发出设计及开发建议征询书”、“业务授权”、“样品评审测试”等环节的层层考核, 最终淘汰不合格的供应商, 确定合作伙伴。这种严格的审核环节增加了丰田的转换成本, 一旦选定供应商就不再轻易改变, 而且在每个领域只有2～3家供应商, 通常不会使用其他供应商提供的零部件。所以如果供应商出现问题, 丰田难以采取严格的治理措施, 也很难在短时间内改选合适的供应商。
4.精益研发系统存在的问题
(1) 不断缩短产品开发周期, 虽然降低了开发成本, 但是也影响了研发质量。为了赢得市场先机, 丰田加速产品研发进程, 不仅及时推出市场需求的产品, 而且不断研发新车型投放市场, 以提前锁定未来的用户群体。如今, 再也没有一家企业能够将一款车型卖出几百万辆, 这意味着企业必须降低新车的研发成本。而降低成本使丰田忽略了某些设计环节和质量控制测试, 在研发过程中许多问题也不能得到解决。
(2) 封闭的供应商系统成为制约丰田发展的“瓶颈”。与丰田合作的供应商分为四个层级。丰田将子系统的开发设计交给与其有紧密资本和财务联系的少数一级供应商, 一级供应商具有产品开发能力, 是总成系统、模块供应商。丰田与一级供应商有较高程度的合作, 发展了战略合作伙伴关系, 实现了双方之间的知识和技术共享。在这种紧密的合作关系中, 丰田的设计师与供应商的设计师合作, 对供应商投资, 使得组织之间的界限趋于模糊, 并以紧密的合作团队形式保持关键技术优势。一级供应商与二级供应商之间有协作配套关系;二级与三级供应商之间也有协作配套关系, 甚至与四级、五级供应商建立协作配套关系。在这种等级严格的“金字塔”结构中, 丰田享有明显的特权, 它是合作关系的主导者, 控制着交易关系, 价格往往是丰田单方面制定, 供应商处于从属合作的地位。这样不仅错失了供应商平等贡献的机会, 而且打击了它们进一步改善产品的积极性。丰田汽车的成功, 在很大程度上依赖于这种集群效应及集群内部产生的创新机制。但是, 一旦某个供应商发展壮大, 或成为丰田竞争对手的供应商, 他们就会从集群中脱离出去, 削弱了丰田的发展实力。在这种塔状结构中, 一级供应商与丰田之间联系紧密。但是同级供应商之间联系并不紧密, 信息和技术不能在供应商之间畅通无阻地流动, 所以不同供应商的产品缺乏兼容性, 与产品的整体研发不能很好的配合。要使供应商的工程设计和制造技术达到丰田的要求, 供应商之间的产品能够相互兼容, 并与丰田的产品研发系统、新车投产系统、制造系统相配合, 就需要长时期的磨合, 增加了丰田的生产成本。
(3) 研发设计是决定产品质量的第一环节。丰田曾一度追求产品舒适、美观, 却忽视了安全和性能。在这次召回汽车的刹车制动系统中, 把制动板加长, 以增加刹车距离, 虽然增加了驾驶的舒适度, 却埋下了刹车系统偏软的隐患。
以上问题不仅会缩短产品的生命周期, 降低研发的投资回报率, 而且产品的质量问题令丰田应接不暇。
改善丰田研发系统并对我国企业的启示
在这次召回事件中, 丰田虽然采取了应对措施, 但是如果要彻底改善产品质量, 重塑丰田汽车在全球用户心中的形象, 还要进行深入的改进。
1.与供应商共同进一步强化质量体系
对供应商内部重新进行系统的严格审核, 查找有质量问题的环节, 并予以改进。在选择供应商时应更加谨慎, 关注它们的开发能力和产品质量, 将产品安全和质量放在第一位, 不能仅仅考虑已有的合作关系和报价。
2.重新整合研发中心, 将与供应商的合作研发由组织外合作改为组织内合作
为了让供应商更好地了解丰田的产品质量要求和设计需要, 双方的工程师应在同一个研究中心工作, 让供应商的技术人员参与产品研发的全过程。同时, 将“项目主管”系统移至研究中心, 与各供应商的工程师组成研发小组。在这种矩阵式结构中, 各小组的每个成员都可通过研发中心来影响或部分影响整个研发过程, 及时沟通信息, 控制产品质量和设计标准, 提高研发效率。
研发中心的主要工作是: (1) 监测当地市场情况, 了解用户的评价和需求。 (2) 为公司开发基础性、通用性的产品和工艺技术, 为分布于世界各地的生产、营销机构提供技术支持。 (3) 各研发机构应把当地研发中心或其他研发机构开发的产品, 根据当地实际情况进行适应性开发。 (4) 扩展产品研发模式, 根据用户的个性化需求设计车型。 (5) 集合分布于各大洲的研究成果进行创新, 研发出特色鲜明的差异化产品, 以增强产品的竞争力。
这种新型研发中心的优势是:
(1) 供应商与制造商的技术能力相互补充, 在研发早期评估多种设计思想, 可大大减少研发时间、缩短创新周期、提高创新效率, 降低在新产品研发后期因发现失误而需重新设计的风险, 减少研发成本。
(2) 分散在各主要市场的研发中心可搜集当地市场的需求信息和用户反馈意见, 与当地设计师合作, 充分利用本地工程师的设计理念。
(3) 各研发中心通过电子信息系统互相交流信息, 分配研发项目、共享研发成果, 避免重复研发造成资源浪费。
(4) 在合作过程中给予供应商指导, 提高它们的工程技术水平和产品研发能力。
丰田研发系统对我国汽车企业的警示
汽车工业快速扩张的通病又一次发生在丰田身上。丰田超越通用公司后, 成为世界销售量最大的汽车企业。但是这种过度追求产量、忽视研发设计和管理的发展战略让丰田遭遇了通用等企业曾因过度扩张而导致的产品质量危机。
我国汽车工业近年来发展迅猛, 2009年汽车产销量突破1350万辆, 成为世界第一大汽车市场。预计2010年汽车产销量将达1500万辆, 增长率为10%。我国汽车市场快速膨胀的趋势与丰田有许多相似之处, 其背后隐藏的许多问题令人堪忧。
1.难以保障消费者的利益
与发达国家相比, 中国实行汽车召回制度的时间较短 (2004年正式实施《缺陷汽车产品召回管理规定》) , 相关法律法规不完善, 对问题产品的处罚力度较小, 召回率较低, 消费者的利益难以保障。
2.产品质量缺陷增多, 消费者投诉率开始攀升
中国质量协会用户委员会等联合发布的《2009年度中国汽车产品质量与服务质量投诉分析报告》 (以下简称《报告》) 显示, 2009年汽车用户的投诉同比增加40%, 其中对汽车产品质量的投诉高达46%, 几乎与汽车企业的产销增长同步。在汽车企业快速发展的同时, 产品质量问题成为汽车产业发展的一大制约因素。《报告》显示, 2009年全国共收到用户有效投诉8515例, 与上一年相比, 投诉量上升了39.7%。其中产品质量问题投诉占45.8%, 服务问题投诉占12.3%, 综合投诉 (同时有质量问题和服务问题) 占41.9%。在“漏油问题”的投诉中, 60%以上消费者购车还不足三个月。这表明, 在产销两旺之下, 国产汽车的质量问题越来越突出。长此以往, 将给我国车市的健康发展带来巨大的不良影响:严重损害了企业的品牌价值, 失去多年培养起来的消费市场, 最终导致产销量下滑;追求短期利益, 忽视提高产品质量, 增强研发能力, 影响企业的长远发展。
3.研发水平低
与国际先进水平相比, 我国汽车企业的产品研发水平低, 特别是发动机、汽车电子、变速箱和悬架等底盘技术, 与国外企业相比仍存在很大差距。
4.我国汽车企业的发展策略
(1) 提高自主研发能力, 借鉴国外企业的先进经验, 消化、吸收、再创新。研发能力决定产品的性能和质量。我国企业在学习国外企业先进研发模式的同时, 要牢记丰田的前车之鉴, 绝不能只追求精益和产销数量而忽视产品质量。
(2) 丰田的一级供应商形成了具有行业竞争力的研发体系, 而我国的供应商整体实力薄弱, 在全球市场上没有竞争优势, 不具备合作研发的实力。国内几乎所有的核心零部件企业, 都被跨国公司以独资或控股形式完全垄断, 我国本土供应商应提高技术创新能力, 建立自己的零部件体系。
丰田生产模式 篇10
三十多年前, Abernathy (1978) 提出了“生产率困境 (productivity dilemma) ”的问题, 认为企业对生产率的重视抑制了其灵活性和创新的能力, 并断定企业的短期效率和长期适应性是天生不可兼容的[1]。企业对生产效率的追求使得企业将工作的重点放在对现有知识和能力的利用上, 从而产生稳定和有效的绩效;而企业的长期适应性要求搜索和创造新的知识, 使得组织富有创新性, 并能适应环境的变化。应用旧知识和寻求新知识之间的选择通常被描述为开发和探索 (exploitation and exploration) 之间的选择 (March, 1991) 。Abernathy的观点代表了一种传统的权衡取舍观 (trade-off view) [2], 认为由于受制于一些主客观因素, 组织无法同时实现两个相悖的目标, 因此, 组织应该寻求一种“非此即彼”的二分法 (dichotomy) 的解决方案。在很长一段时期内, 这种“二分法”的生产率困境确实困扰了很多的企业。但是, 一些成功的企业却能实现对生产率困境二分法的超越, 既能够有效运作当前的事业, 又能够主动适应明天的需要, 从而保证基业常青, 丰田公司就是这样一个范例。
我们认为, 丰田公司对生产率困境二分法的超越, 主要体现在两个方面, 一是以矛盾力量维持生产性张力的机制, 二是持续性学习的机制。本文试图对这两个方面的机制作一剖析, 同时从丰田公司的成功经验中寻求一些启示。
2.以矛盾力量维持生产性张力
生产率困境产生于探索与开发两类活动性质的内在矛盾。丰田公司不是被动地应付这些矛盾, 而是主动地接受并培育矛盾。在工业时代, 矛盾被普遍地看作是必须予以避免或消除的特征。而在知识经济时代, 新知识的创造就是通过把我们的独特观点与那些与我们不一致的观点调和起来而实现的。丰田是典型的工业企业, 同时它也成功地实现了向后工业化的知识经济时代的转型。丰田有意地在公司内部推动各种相互矛盾的观点, 鼓励员工通过超越差异而不是以妥协的方式去发现解决问题的新方案。
丰田培育了六种在公司内部制造矛盾的力量。其中三种是扩张的力量, 迫使员工去思考如何发展新的客户、新的细分市场、新的地理区域, 以及如何处理来自竞争对手、来自新的观念和新的实践的挑战。毫无疑问, 这些力量是变革的力量。为了避免变革之风将公司吹垮了, 丰田还掌握有三种整合的力量。这些整合的力量使公司变得稳定, 帮助员工理解环境的复杂性, 保持丰田的价值观和企业文化的延续。
2.1 扩张的力量
企业总是倾向于建立一套标准化的流程和行为准则, 这有助于效率的提高。但是, 久而久之, 这些方法可能阻碍企业探索新的观念和尝试新的事情。丰田公司通过下列三种力量的作用来防止企业的僵化。
(1) 设立不可能的目标。
丰田会为自己设立一些大多数人都认为是不可能达到的目标, 他们自己也清楚地知道可能并没有办法去实现这些目标。比如, 总裁渡边捷昭曾经说过, 他的目标是要造这样一种汽车, 它能使空气变得更清洁, 能够防止交通事故的发生, 当人们驾驶它的时候能够使人们更健康、更快乐, 加满一次油就能带你走遍全国各地。通过设立近乎不可企及的目标, 丰田的高层管理者推动公司挣脱既定惯例的束缚。
(2) 试验。
丰田对于试验的热忱帮助它清除妨碍其实现近乎不可企及的目标的障碍。丰田发现, 要实现一种几乎不可能实现的目标, 最实用的方法就是深思熟虑、小步前行, 但绝不放弃。因为每一个项目的初始方案都是不完美的, 就像在1993年开发普锐斯时那样。方案不能奏效时, 项目团队就从经验中学习, 修改方案, 反复地试验。丰田鼓励员工试验, 是不想停留在舒适区, 而希望进入未知区域, 因为那样才能有发展。
(3) 当地客户化。
丰田汽车既不是只适应日本本土的需求, 也不是一个版本的国际化, 而是考虑了世界各地市场当地的复杂性和多样性, 使其产品和经营符合当地客户的需求, 如美国市场上的赛恩 (Scion) , 欧洲市场的雅力士 (Yaris) , 亚洲市场的IMV (创新型国际化多用途车) 等。
2.2 整合的力量
扩张的力量延伸了丰田的组织边界、地域边界、技术边界和知识边界, 与此同时, 三种整合的力量则将公司凝结在一起, 使其不至于失去控制, 使丰田的企业文化得以传承, 使公司的扩张和转型得以稳定。
(1) 公司价值观。
丰田的核心价值观产生于其创建者的著名言辞, 比如, 丰田佐吉所说的“忍受一百次, 将自己强化一千次, 然后你就能在很短的时间内迅速地完成你的工作”;建立起公司销售网络的神谷正太郎说的“客户第一, 经销商第二, 工厂最后”;丰田生产系统的创立者大野耐一所说的“要将‘为什么’问上五遍”等。丰田在日常工作中还有一套独特的方法, 将其核心价值观仪式化并灌输给每位员工。这些核心价值观定义和塑造了丰田的企业文化, 并使丰田的企业文化保持了其稳定性。
(2) 神经系统。
丰田复杂的开放式沟通网络, 在公司内部被称作“神经系统”。它的目的是要保证“每个人知道每一件事”, 让人觉得丰田的组织范围虽很广泛, 却有一种“小城镇”的感觉。这与世界虽大却是一个地球村完全一致。在丰田, 信息可以在层级结构上下自由地流动, 也可以在各职能部门和资历层面之间自由地流动, 甚至扩展到组织外部的供应商、经销商和客户。此外, 丰田的沟通系统永远对批评者敞开大门。员工觉得发表不同意见甚至反驳上司是安全的、是被授予了此项权利的。
(3) “逐级提升”的人力资源管理。
在传统的“不改善就出局” (up-or-out) 的人力资源管理实践中, 企业对员工的预期是完成目标, 绩效不佳者被淘汰。而丰田对员工“逐级提升” (up-and-in) 处理方式保证了员工的长期雇用, 并强调员工技能和经验的持续发展。公司允许员工失败, 绩效评估强调学习胜过直接结果。公司将持久性或者弹性看作是公司DNA的一部分。“逐级提升”的人力资源管理保证了职工的稳定性, 增强了企业记忆。
这六种扩张与整合的力量从相反的方向互相补充, 创造出复杂的依赖关系, 驱使丰田公司处于一种非均衡的状态。任何一种力量的任何变化都将扰乱这种状态, 从而创造出一种生产性张力, 这种张力起到了一种将公司送入一道新的轨迹的助推器的作用。
3.以持续学习超越二分法
丰田绕开了取舍观对于“开发/探索”所采取的二分法, 丰田的管理者看得更远, 他们将相互对立的力量看作是与问题解决方案整体性相关的因素, 从整体上去寻找解决问题的新方法。这种整合的解决方案不是要作非此即彼的取舍而是要超越它们之间的区分。
丰田对“开发/探索”二分法的超越, 除了上述的以矛盾力量维持生产性张力之外, 还依靠五种持续学习的机制。丰田在其组织运营的每一个方面都保持持续性的学习。这种做法既促进了开发活动, 也促进了探索活动, 并且将这两种目标有机地结合在一起。这五种持续学习的机制是:
(1) 无处不在的学习。
丰田的持续学习是一种无处不在的学习, 它遍及整个组织, 涉及所有的时间。持续学习是建立在这样一个前提之上的, 即所有的组织成员都能够而且应该成为积极的认知贡献者。丰田公司通过著名的kaizen (即持续改善过程) 做到了这一点。kaizen不承认开发与探索的任何区别;管理者也不会以“故意扰动”的方式来决定什么时候启动kaizen。实际上, 不曾间断的渐进性改进积少成多地使企业产生了吸纳新知识的适应性改变, 而不只是一种静态的开发。这些小步骤同时也为大的跳跃提供了基础。丰田称这种大的跳跃为kakushin, 它更接近创新的概念。kaizen和kakushin并不是建立在预期变化程度之上的两种不同的过程, 而是同一过程的不同结果, 具体是哪一种结果则依所设定的问题而定。
(2) 主动的学习。
主动的学习即无需管理层的直接干预而自发的学习。在丰田公司, 学习的主动性始于这样一个信念, 即要主动地、持续地、怀疑性地审视现状, 以评估其是否走在通往未来的最佳航向上。因此, 要主动地让问题暴露出来, 而不是掩盖问题。暴露问题的目的是要主动地寻找解决问题的方法。这个信念是kaizen的基础。丰田主动学习的另一个来源是其jidoka (自动化) 原则。按照jidoka原则, 如果生产出现问题, 机器设备会立即自动停车, 这是技术上的自动化。与之相对等, 丰田在组织上的自动化是授权一线工人一旦发现质量问题立即停止生产, 立即寻找问题解决方案。管理层的职责不是去指挥员工什么时候该停止生产, 而是要保证这种自动响应的力度不降低。比如, 如果生产线停车的次数减少, 就可能要引起注意, 因为这可能意味着问题被掩盖了。
(3) 循环往复的学习。
循环往复的学习是指在标准化和试验 (创新) 之间的循环反馈。丰田生产系统一方面是泰勒制原则应用的极致, 另一方面它又颠覆了泰勒制的一些关键因素, 这是丰田生产系统的一个悖论。丰田生产系统的一个前提条件是, 要改善一个流程, 首先你必须要理解它;而要理解它, 你首先必须详细地说明它。丰田生产系统的“标准化工作”方法对操作程序作出了令泰勒都会感到骄傲的详细说明。这是丰田强调标准化的一面。但是, 与泰勒制不同的是, 丰田生产系统鼓励员工思考。标准化流程的工业工程不是由专家来做, 而是由一线工人和团队领导完成的。一旦一个流程被标准化, 任何人都可以提出改变标准的建议, 从各种不同的指标 (如成本、质量、安全) 来提高绩效。新的建议首先会被拿来实验, 对“实验前”和“实验后”的数据进行严格的分析, 一旦被证明确实有助于绩效的提高, 则会被确定为新的标准。这种做法向全体员工发出的信号就是新的变革性建议是受欢迎的。
(4) 差距驱动的学习。
这里的差距即“现实情况”与“理想状态”之间的距离。丰田公司的操作层面和管理层面都很重视PDCA学习循环圈的应用[3]。源于戴明质量管理理论的PDCA方法往往与渐进式的问题解决方法相关。但是在丰田公司, 它也是探索活动的基础。关键的步骤就是确定目前状况, 设想理想状况, 找出两者之间的差距。如果管理者设定了一个雄心勃勃的理想状况, 与目前状况相距较远, 那么这个过程将促使企业致力于探索活动。另外, 以PDCA方法来寻找问题解决方案的过程也模糊了“开发”与“探索”之间的界线, 因为在确定差距之后, 不管是战略性的大差距, 还是操作性的小差距, 在寻找对策的过程中都有着基本的共性。
(5) 问题即机会的学习。
这是一种积极的认知偏差, 它导致更广泛的搜索和更多的信息共享。在丰田公司, 问题被看作是学习的机会。一旦有问题发生, 不管是内部的还是外部的, 是意外导致的还是计划出错导致的, 管理者都会鼓励将它们作为学习的机会。这是丰田的管理哲学。这一点在许多公司都难以做到, 因为个人和团体都担心将问题揭示出来会招致指责, 甚至惩罚。丰田首先极力消除人们认为发生问题或者失败是一种耻辱的看法, 以保证人们在面对问题时有一种心理安全感。丰田鼓励对失败的剖析和对过去走过的“死胡同”的探索, 以寻找处理复杂问题的新方法。这样的活动导致更能调动积极性的工作设计, 因为它促进了技能的多样化、任务的完整性以及自我效能和工作助长。同时, 这种时刻提醒自己还有问题没有解决的文化有助于防止自满心态的滋生[4]。
4.结语
在日益动态复杂的环境下, 成功的组织体现出了既能够有效运作当前的事业, 又能够主动适应明天需要的特征, 这就是所谓的“双元型组织 (ambidextrous organizations) ”[5]。组织双元观 (ambidexterity) 认为, 管理者必须识别、适应悖论甚至从悖论产生的张力中获益, 组织可以利用悖论中存在的张力, 并且应该而且也可以同时追逐看似不相容的目标。丰田公司就是这样一个成功的双元型组织的典型范例。
现在的公司为什么会失败, 其中主要的原因之一, 就是它们倾向于坚守由过去的成功建立起来的旧的惯例, 从而扼杀矛盾、扼杀对立面、扼杀悖论。相反, 丰田让互相对立的力量相互竞争, 从而实现持续的改进和不断的更新。作为一个成熟组织, 丰田却做到了努力保持动态, 让自己作一只“青番茄”, 永远保持发展的潜力还在前头的信念。它体现了人类创造力的一面镜子:永远增长而永远是不完备的。丰田教会了我们, 能力很重要, 而动态能力最重要。以持续学习和制造生产性张力的方式, 超越“开发-探索”的二分法, 可以给我们带来很多好处。这种超越不是中庸, 也不是平衡, 而是在更高的层面上去发现新的解决方案。
参考文献
[1]Abernathy, W.J., 1978.The Productivity Dilemma:Roadblock to Innovation in the Automobile Industry.Johns Hopkins University Press, Baltimore.
[2]周俊, 薛求知.双元型组织构建研究前沿探析[J].外国经济与管理, 2009, 31 (1) :50-57.
[3]Osono, E., Shimizu, N., Takeuchi, H., 2008.Extreme Toyota.John Wiley&Sons, Hoboken, NJ.
[4]Liker, J.K., 2004.The Toyota Way.McGraw-Hill, New York.
丰田生产模式 篇11
摘 要实施精益生产方式（LPS）能有效配置和合理使用企业资源，扬利抑弊，最大限度地谋求经济效益。注重精益生产中成本与质量的协调及员工间沟通的协调才能使企业在激烈的竞争中立于不败之地，求得自身的发展。
关键词 “召回门” 精益生产 降低成本
追求利益最大化一直以来都是企业最根本的目的，而精益生产方式也是顺应利益最大化的目地而产生的。日本汽车企业实行精益生产方式之后，在短短的三十几年里就将汽车产业落后于欧美的地位完全改观。然而近一段时间，丰田的召回门事件引起全球汽车市场极大的动荡。“召回门”涉及脚垫、油门踏板和刹车等汽车重要部件。面临全球范围内的召回及消费者的索赔，危机愈演愈烈，使企业遭受重创，品牌大打折扣。那为什么会还会出现此次的召回门事件？原因就是丰田没有注意到精益生产中的成本与质量的协调和员工沟通的协调。
一、降低成本与质量的协调
精益生产方式是以整体优化的观点，科学合理地组织与配置企业拥有的生产要素，消除生产过程中一切不产生附加价值的劳动和资源，以人为中心，以简化为手段，以“尽善尽美”为最终目标，使企业适应市场的应变能力增强，取得更高的经济效益，被称为“改变世界的机器”。精益生产中强调的协调，最重要的部分就是降低成本与质量的协调。这是因为精益生产的最终目的就是达到利润最大化，而利润等于收入减去成本。收入越大，成本越小，则利润就达到最大化了。而精益生产直接目标与收入关系不大，零库存，高周转速率，无废品，无浪费等等都是为了达到降低成本的一些具体目标。所以精益生产方式主要是通过降低成本来实现自己的最终目标。另外，质量是企业的生命，精益生产要求在降低成本的同时保证质量。所以说精益生产的实质就是降低成本与质量的协调发展。
2009年9月，丰田第一次召回问题汽车。使它产生这样的后果不是精益生产方式出了问题，而是质量与成本的注重程度不协调。在一味地强调降低成本的同时我们不能忽略质量的重要性。其中某一方面过度了，事情的效果就会走下坡路。正如波峰过后就是向下走了。精益生产要求的应该是波峰位置，而不是过了这个位置。所以协调的精益生产才是实现利润最大化的根本之道。丰田强调降低成本没有错，错得是它在强调降低成本的同时忽略了对质量的重视，致使购买的一些重要的零部件膨胀系数不同，达到一定的温度就会形成偏差，从而造成很大的安全隐患。
其实，精益生产方式就像一门艺术，这是因为精益生产方式是为了促进企业发展而产生的，是为了顺应时代要求，它是企业的灵魂。所以它是源于市场。然而精益生产方式要求地是一种完美状态。什么都要求一个“最”字，成本最低，效率最高，投入最少，产出价值最大，生产周期最短，零浪费，零库存。显然这是一种理想，而不是一种现实，理想只能接近而不能达到。企业努力地向它靠近，却无法达到它状态。而在向它靠近的过程中，我们要注重协调发展。不能过分地强调一方面或者几个方面而忽略了另一些方面。所以如果在运用精益生产方式时，只注重某一方面的发展而忽略了其它的方面，那么这些被忽略的方面就会严重影响企业的发展。正如精益生产方式中的质量与降低成本。只有把这两方面都注意了，坚持协调发展，企业一定可以走得更久走得更好。
二、员工之间沟通的协调
精益生产方式强调员工之间沟通的协调，体现在个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。在企业内的生产组织上充分考虑人的因素，采用灵活的小组工作方式和强调相互合作的并行工作方式。被金融时报称为日本当今最成功的管理大师大前研一说：“精益管理非常好，因为虽然没有人去监督，但每个人都有自己的业绩目标，要好好表现才能获得报酬。所以只有让员工成为企业的驾驶员，他们才能积极主动地完成工作。”
而丰田在运用精益生产方式时将每个人的工作和时间都量化了，尽可能的节约每秒钟来创造价值，节约成本。忽略了人的主观能动性。使人才越来越专业化了。尽管每个人都是各自领域的专家，但缺少对别的领域的认识和了解，从而会使整体效益多多少少受到影响。过于精细地区分工作，使人越来越机械化，缺少主观能动性。忽视了员工沟通的协调也是召回门事件另一个根源。
可见，企业应该正确地运用精益生产方式。如果丰田注意到这上点，那么召回门事件出现的可能性会大大的减小。协调是丰田应该注意的重要方面。也是丰田在运用精益生产方式出错的地方。
总而言之，丰田的此次召回门事件带给我们一次深刻地反思。在当今这个竞争日趋白热化的时代，精益生产方式无疑是企业的一个明智的选择.但是我们要正确地使用精益生产方式。企业注重精益生产方式中成本与质量的协调性会使企业稳健发展，同时注重员工之间沟通的协调，企业就会有一股不断前进的活力，拥有更多好的人力资源，取得更多获胜的可能。
参考文献：
[1]王云坤.吉林省百科全书•上册.长春:吉林人民出版社.1998.
[2]王济昌.现代科学技术名词选编.郑州:河南科学技术出版社.2006:176.
[3]王建民,王若军.生产运作管理.北京:清华大学出版社.2008:259.
丰田生产模式 篇12
生产方式是一个动态的历史演进过程。从最初级的手工生产开始, 通过技术水平的提高和价值链的重构, 生产方式不断由低级向高级发展和演变。特别是20世纪以后, 随着科学技术的进步、组织管理理念的更新以及社会经济的发展, 生产方式也发生重大变革与进步, 在发达的资本主义社会中次第出现了福特制 (Fordism) 、丰田制 (Toyota Production System) 、温特制 (Wintelism) 等生产方式, 对产业的转型、经济增长方式的转变乃至社会文化的发展产生了深远影响。本文拟从产业哲学的视野研讨全球生产方式演化的特点、条件和动力, 为生产方式的进步提供理论依据。[1]
一 福特制:标准化、流水线、大规模的生产方式
所谓福特制, 是指以福特公司为代表的建立在流水线作业和高度分工基础上的劳动组织方式和大批量生产方式。福特制也称作福特主义或福特生产方式, 它最早由安东尼奥·葛兰西提出, 被用来描述一种产生于美国的新的工业生活模式。
(一) 福特制的起源与形成
福特制的源头可以回溯到18世纪末期。1794年, 英国机械师莫兹利发明了装有滑动刀架的车床, 开创了机器制造机器的时代, 促进了制造工业的规模化与标准化生产, 开辟了机械制造业的崭新阶段。1850年代, 美国普遍开始标准化部件的机器制造, 通过零件的可互换、标准化以及制造的严格同时化与协作, 形成了高产量、低成本的生产体系, 被称为“美国制造体系”。
1913年, 极富创造才能的美国汽车制造商亨利·福特 (H.Ford ) 首先在汽车生产过程中采用泰勒制管理方法, 1914年装配的流水线正式运作, 生产效率大幅提高, 从1906年的年产100辆, 到1921年的每分钟生产1辆, 再到1925年平均每10秒钟生产1辆, 创造了产业史上的奇迹。同年, 福特提出“每天工作8小时付5美元”的劳工政策, 改善工人的工作条件, 提高其消费能力。[2]福特制高效率、低成本、大规模的生产还导致了产品价格遽降, 到1916年, T型车售价仅为$360, 成为美国普罗大众的消费品。[3]福特方式的巨大成功, 使其很快在汽车制造业推广, 并被推衍到家用电器制造等其他产业, 到20世纪20年代, 已成为广泛盛行的生产方式。
福特制的成功实施和推广, 使美国在二战期间成为世界政治经济领域中的魁首。二战后, 福特制逐步在西方发达资本主义国家扩散蔓延, 令30年代世界经济危机中一蹶不振的世界市场重焕生机。生产、贸易和金融体系日益国际化, 新的国际分工的形成与发展, 大规模生产和大规模消费之间的相互促进, 使得西方资本主义经历了一个长达二十多年的繁荣时期, 以致西欧学者通常把1945年至1974年 (核心阶段为1950 年至1967 年) 称作西方资本主义的“福特主义时代”。[4]尽管福特制在各国存在差异, 但仍表现出一种超越民族特点的统一特性。
(二) 福特制生产方式的基本内容和特征
福特制作为统一整体, 包括以下几个方面内容:
第一, 技术上实施机械化、标准化、流水线作业, 大批量地生产标准化的产品, 在技术水平和组织方式上达到一个新的高度。
第二, 通过不断的分工与再分工, 将生产任务分割为最小单元, 由通过简单训练很快即可胜任的低技能工人完成。
第三, 产品单一、产量巨大。面对消费需求相对单一的市场, 长期大量地生产相同型号的产品, 从而得以降低成本、提高效率。如福特公司长达十多年生产同一式样同一颜色的T型车。
第四, 生产建立在对未来高度计划的基础之上。产品较长的生命周期具有很强的可预测性, 开辟新需求的突破性技术或产品创新的速度缓慢。
第五, 从价值链角度来看, 福特制企业的价值增值过程, 更多体现在由物品构成的实物价值链上。企业对整个实物价值链控制范围, 囊括了从原料采购、产品设计、零部件和组装件生产制造、产成品组装, 直至最终产品销售以及贯穿始终的物流、资金与信息传递的所有相关战略性活动。提供产品和服务的整个过程限于一个大型企业集团内, 形成了大而全的相对单一的纵向一体化生产体系, 从而获得规模成本优势和垄断竞争优势。
第六, 通过提高劳工薪酬、降低产品售价促进社会消费, 形成大规模生产与大规模消费的良性循环。福特制企业还通过广告促销、分期付款和“人为废弃” (planned obsolescence) [5]同时, 凯恩斯主义国家干预政策与福利国家制度, 不断熨平经济周期和维持有效需求, 调节着大规模生产与大规模消费的良性循环。
第七, 美国支配下的布雷顿森林体系 (Bretton Woods system) 和关贸总协定, 为发达资本主义国家的积累过程创造了一个稳定的国际环境。[6]
从以上特征也可以看到, 福特制并非仅仅意味着一种工业模式, 而是容涵于整个资本主义的经济社会制度, 是以大批量、标准化生产和大众化消费为基础的生产和生活方式的集合。
(三) 福特制的衰微
福特制存在内在缺陷。首先, 通过分工实现的劳动简单化, 使直接生产者在生产过程中放弃了自主性和决定权, 这种办法虽然有助于管理部门直接监督劳动强度, 却不利于工人技能的提高和能动性的发挥。非技能化、单调和异化导致工人各种形式的抵制。其次, 产品单一化, 不能满足消费层次的差异性和消费需求的多样性。第三, 获取廉价原料和能源的无限可能性, 以及无限制地利用大自然作为生产和再生产“免费生产力”的前提假设不复存在。
随着20 世纪70年代爆发世界石油危机引发的世界经济大萧条, 凯恩斯主义国家干预政策和福利国家制度不断增加的社会开支难以为继, 布雷顿森林体系崩溃使各国经济面临更加不稳定的国际环境。这些外部环境条件的变化, 使福特制的内在缺陷突现出来, 导致了“福特制危机”, 发达资本主义国家由此开始了近20 年的经济结构调整过程。
二 丰田制:准时化与精益生产
(一) 丰田制的兴起
以1973-1974年的石油危机为转折点, 西方发达资本主义经济从黄金时代转入低速增长时期, 盛行半个多世纪的福特制风光不再。
由于自然资源匮乏以及一系列社会历史因素, 战后以丰田公司为代表的日本主导企业没有完全采用盛行一时的福特制, 而是另辟蹊径, 将福特制与弹性生产方式相结合, 使机器负荷和利用率达到更高水平。日本企业生产的消费性商品, 无论质量还是价格优势, 都令西方国家难以比肩。日本的产业模式经过多年的改善与发展, 形成了一种区别于福特制的管理哲学与方法体系, 得到了世界范围的广泛认可, 被称为丰田制或丰田生产方式。还有学者将丰田制的西欧变种称之为后福特主义 (Post-Fordism) , 且有“德国道路”、“第三意大利”、“瑞典模式”等生产组织方式之别。[4]
(二) 丰田制的基本特征
丰田制是以消除浪费、降低成本为目标, 以准时化和自动化为支柱, 以改善作业为基础。其基本特征如下:
1.杜绝浪费、降低成本。丰田公司始终把杜绝一切浪费、彻底降低成本作为企业的基本原则和追求目标;认为凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分, 均属浪费, 可细分为以下几类: (1) 过量生产导致物流失衡和集中所导致的生产过剩浪费, 这通常是浪费的最主要来源。 (2) 操作员、零件或客户的等待造成的浪费。 (3) 不必要或重复的搬运、传送和转移造成的运输浪费。 (4) 因设计不合理、设备保养不当造成的加工浪费。 (5) 不必要的存货浪费。 (6) 不必要的动作造成的浪费。 (7) 生产残次品的浪费。[8]为杜绝浪费, 每个岗位都实行标准化作业和标准化流程。
2.准时生产。这是一种提高总的生产效率和消除浪费的方法, 可使生产发生在最合适的时间、地点, 以最恰当的质量提供最必要的零部件数量。准时制将“终点”变为“起点”, 即以最终客户的需求为起点。企业采用各种信息技术和组织创新来详细地追踪消费者的行为并予以及时反应, 从而达到以更短的生产周期、更低的存货水平向消费者提供多品种的产品。
3.作业自动化、标准化与人的自主性有机结合。一方面投入大量的资金建立自动化生产线, 将作业人数降到最少以节省人工费用;另一方面, 通过各种轮训将车间工人培养成能够自我管理的多技能的劳动者, 以减少劳动岗位, 并充分发挥人的能动性与自主性。多技能的工人将质量控制、机器维护和清理工作在劳动过程中有机结合, 具有发现和纠正技术缺陷和持续改进生产工艺的能力。通过将研发、生产和销售等部门的代表组成工作团队, 在这三个部门之间建立起紧密的联系, 打破分割设计、生产、营销和管理等职能的等级制障碍, 从而使这些部门中的任何成员, 毋需经过等级制的纵向渠道, 即可获得其他部门的信息, 从而提高了工艺创新和产品创新的速度和应用性。[9]
4.快速反应客户消费需求。面对消费需求变化加快且趋于多样化的形势, 有效地组织多品种、中小批量和高质量、低消耗的生产。生产的产品丰富多样, 更新周期短, 积极迎合差异性需求, 对客户消费需求做出快速反应。
5.减少所有不能增加产品最终价值的中间环节。注意力集中在与其核心竞争力相适应的最具价值的战略环节, 其他环节则通过各种转包合同外包给其他企业, 通过与这些企业建立合作伙伴关系, 构建自己的零部件与原材料供应体系, 并保持在整个产品价值链中的主导地位, 从而在产品生产的社会化、产业化过程中获取最大的利益。
丰田制并不是对福特制的彻底否定, 而是汲取福特制标准化、流水线作业等合理内核, 结合外部环境和条件, 对整个产业价值链做出了创新性的调适和变革。
三 温特制:模块外包与大规模定制
(一) 温特制的缘起
20 世纪80 年代中后期, 随着信息技术的发展和个人电脑的普及, 计算机产业的市场竞争游戏规则发生了改变, 整个计算机产业迅速从福特制、丰田制的垂直型结构走向水平型结构。产业价值链被拆分为单个独立的节点, 从上游半导体的设计、晶圆制造、测试、封装, 到软件开发、硬件生产、个人电脑组装, 以及鼠标、键盘、打印机、扫描仪等配套产品的生产与售后服务, 都成为独立完整的产业部门, 涌现出微软、英特尔、康柏、戴尔等全新的专业化企业, 专攻产业链上的某个节点, 业务范围极为单一, 与传统多元化经营的垂直一体化公司迥然不同。这种新模式以拥有视窗操作系统的微软公司与拥有中心处理芯片技术的英特尔公司联盟推出温特平台为典型标志, 故被称为温特制 (Wintelism) 。Wintelism一词就是由Windows (视窗) 与Intel (芯片) 组合而成, 在被译为温特制的同时, 也被称为温特生产方式、温特主义、视窗英特尔主义等等。
温特制以高科技和强大的信息网络为基础, 以产品标准、全新的商业模式和游戏规则为核心, 通过控制、整合全球资源, 使产品在最能被有效生产的地方, 以模块方式进行组合。这种生产方式已不限于现代计算机和电子信息产业, 还延伸到汽车等其他制造业。
温特制在美国率先兴起, 使美国公司一举打破日本企业的竞争优势, 并创造出20世纪90年代以来美国经济长时间繁荣的奇迹。温特制也成为当今引导产业发展潮流的先进生产方式。
温特制是经济全球化发展到一定阶段的产物, 反过来又极大地推进了基于生产阶段分工的产业内贸易体系的发展和经济全球化的深度与广度。在这一生产方式下, 标准和游戏规则的制定掌握在极少数国家或企业中, 它能够确保标准制定者获取较大利润。而大多数生产者则以模块生产的形式, 实现和落实着这些标准, 并从中获得相应利益, 形成双赢。
(二) 温特制的主要特征
1.以高科技和强大的信息网络为基础, 以制定产品标准和游戏规则为核心。微软公司和英特尔公司分别控制着计算机内部两个关键技术的公司, 通过强化技术创新能力, 不断提升新产品标准, 维持其在行业中的领先地位。温特制企业还在掌握核心技术的基础上, 通过产品标准不断提升和推陈出新, 维持其在本行业中技术标准和游戏规则制定者和垄断者的地位, 并应用控制产业标准的战略来影响一个产业的水平分工, 控制整个产业的运行, 整合全球资源, 确保其利益的实现。
2.模块化、外包与水平型跨国生产体系。温特制将产业链按一定的“模块”加以分割、生产和组合。模块化包含产品设计、生产、企业组织形式三个方面的模块化, 是一种基于某个产品体系的流程再造。在这种产品体系中, 一种产品的功能通过相对独立的、不同的零部件来加以实现, 这些部件之间的嵌合是根据一套接口标准进行设计的, 从而确保零部件的可替代性。随着模块化的进展, 出现了外包现象, 即把一项现有的企业活动转移到企业外部的过程, 该过程通常伴随着将相应的资产转移到第三方 (企业外部) 。通过外包, 企业使用外部更加专业化的资源或服务, 企业原有的一些职能部门转移出去成为独立经营单位。
由于温特制实施的是跨国性专业化设计、分包、代工、大规模定制、供应链管理等模式, 于是便形成了以美国企业为核心的包含研发、产品设计、采购、加工、分销及各种服务性活动的新型跨国生产体系。在新型跨国生产体系中, 不同国家和地方的企业也可以根据自身的竞争优势占据价值链中的某一个节点, 从而使同一价值链的不同企业之间可以结成战略联盟, 实现优势互补和协调配合。
3.大规模定制 (Mass Customization) 与客户群的锁定。大规模定制是大规模、高效率生产与针对客户个性化需求的定制生产的组合, 即企业接到客户定单后, 通过对现有的标准化零部件和模块进行组合装配, 规模化地向顾客提供定制产品。大规模定制还通过提供给客户的特殊服务 (比如某种特定的形象或者高质量的交货服务) 实现产品的差别化。大规模定制是温特制在营销环节上的新发展, 并由Dell等公司成功使用。
4.产品生命周期缩短, 产业升级速度加快。模块化与外包使企业可以集中资源专注于产品价值链的某个环节, 主导企业专注于核心技术研发和标准的快速升级, 下一层级或更低层级的企业为了适应主导企业的技术标准, 在产品不同模块和不同层级节点上实施快速的技术创新和标准升级, 从而提高最终产品的性能和引导、响应消费需求的速度, 由此导致整个产业各个节点的研发能力快速提升, 以多样化、高性能、低成本的产品模块、零部件、产品组装形式和产品组合满足客户的个性化需求, 提升产业竞争优势。
(三) 温特制的价值链结构分析
在温特制生产方式中, 产业价值链的不断分解, 使市场上出现了许多相对独立的、且具有一定比较优势的增值环节。一个企业的竞争能力不可能体现在商品生产的每个环节, 而是取决于充分发挥和确保自身竞争优势的环节。竞争的重点不是投资, 亦非降低成本, 而是标准的提升和客户群体的锁定, 依靠强大的信息网络, 控制、传递核心技术标准和商业游戏规则, 整合全球资源在不同国家和地区之间有效配置, 构建全球价值链。微软、英特尔正是通过分别制定视窗操作系统、中心处理芯片的标准和游戏规则, 控制销售渠道, 以关键技术形成的中间产品的国际品牌, 藉此主宰着整个产业链, 成为市场垄断者。这一特点通过“微笑曲线”可以更直观地反映出来。所谓“微笑曲线”, 是一条描述PC各生产工序附加价值的抛物线, 最早由Acer的施振荣提出, 因形似笑口, 而被称为“微笑曲线” (见图1) 。
在微笑曲线中, 处在产业链前端从事核心技术研发和核心部件生产的企业, 以及处在产业链后段从事品牌创新和营销管理的企业, 都能获得很高利
润, 而处在产业链中段的劳动密集型制造、装配企业由于技术含量低, 市场竞争激烈, 利润空间狭小。微笑曲线揭示了高新技术产业中知识产权、品牌和服务等要素对产品附加值提升的重要作用。在高新技术产业的全球价值链分工体系中, 美国企业正是利用其雄厚的科研力量, 将资源集中在开发新产品、控制销售渠道、维护品牌、维持市场标准、资金流动、加强服务市场等最能够创造利润的微笑曲线之两端, 而把耗费大量自然资源和人力资本、市场风险大、设备折旧快的生产领域逐渐转移到其他地区, 从而获得了最大利益, 成为经济全球化的主导。而大多数发展中国家的企业则通过模块生产落实着这些标准, 集中在微笑曲线利润最少的中段。[10]
四 生产方式进步的条件与相对性
(一) 生产方式进步的条件
生产方式的进步, 是一种系统整体演进的过程, 是技术发展水平、劳动力素质、管理理念、社会发展阶段以及国内国际政治经济等诸多变量相互作用的产物。技术水平与劳动力素质是生产方式系统演化中的核心要素, 价值链构造方式反映了生产系统的内在结构, 政治经济形势以及自然资源条件则是系统的外部环境。根据系统论原理, 生产方式的进步, 首先表现在科技含量的增加与劳动力知识与技能的提升;其次表现为根据系统要素水平而实施的价值链构造的治理;第三表现为适应市场环境和自然资源条件的恰当应对;第四, 表现为其演化过程沿循适当的路径。只有这样, 才可能实现功能上的跃迁。 (见表1)
(二) 生产方式进步的相对性
需要指出的是, 生产方式的进步是符合自组织演化规律的过程, 与演化的路径选择关系至巨。具体来说, 生产方式的进步具有相对性, 它对于不同的产业以及同一产业内不同的部门, 由于科技能力、人力素质、社会经济发展水平以及资源环境存在着差异性, 生产方式并不存在绝对的先进与落后, 有时会在某一区域出现几种生产方式并存的局面。对于某些产业来说, 原初形态的手工生产方式依然有效, 比如饮食服务等行业, 目前还无法以机械性、自动化的作业来完全替代;对于追求独创性的艺术品、工艺品制作, 手工生产甚至是需要坚守而不容摒弃的。因此, 我们一方面要高瞻远瞩, 紧紧跟踪当今先进的生产方式, 在条件具备的情况下部分产业和部门力争走到产业价值链的前端, 占据产业发展的战略高地;另一方面, 生产方式的选择也应因地制宜、因行业制宜、因技术水平和劳动力素质制宜, 不要盲目追求形式的更新和功能的突变。整体的渐进发展与局部快速超越相结合, 应作为全球生产方式演化下的产业发展战略。
参考文献
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