丰田汽车案例学习心得

丰田汽车案例学习心得（共9篇）

丰田汽车案例学习心得 篇1

《丰田汽车案例》学习心得

1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。但在整个数30年代和40年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。

70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。

丰田生产方式已被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式，并将其思想、理念和技术体系概括为精益生产，丰田生产的本质就是美国的工业工程在日本企业管理中的应用。丰田方式最重要的是它的经营理念。丰田模式可以总结出两大支柱：持续改进和尊重员工。持续改进是丰田企业经营最基本的方法，它挑战所有事情，其精髓含义是个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神，接收并保持变革的环境。要创造这种环境，就必须尊重员工，此为丰田模式的第二个支柱，丰田汽车公司为员工提供就业保障，通过促使员工积极参与工作的改进

而实现团队合作。

通过对丰田生产方式和管理模式的研究，我们可以学习很多比较使用的管理工具及品质改善方法，包括准时生产、持续改进、一个流、自动化和生产均衡化等，这些生产技巧孕育了“精益制造”革命。但是，工具与技巧并不是丰田管理模式的最重要的贡献。换句话说，丰田的成功根源在于它能培养领导力、团队与文化，而且它能制定有效策略，建立坚实的供货商关系，以及打造并维持一个学习型企业。

丰田管理中最重要的一项工作就是杜绝浪费，这个浪费包括八种，即生产过剩、在现场等候的时间、不必要的运输、过度处理或不正确的处理、存货过剩、不必要的移动搬运、瑕疵和未被使用的员工创造力，尤其是“未被使用的员工创造力”在丰田被作为浪费中最大的浪费。从这里我们可以看出在丰田员工的创造力是多么的重要，丰田将员工作为公司的最大财富，支持员工不断创新、开拓思维，在工作中求得发展，这是我们最值得学习的。丰田目前使用的很多管理方法和管理思路都是公司员工在实际工作中不断完善和工作改善创造的，是公司精益生产不断改进的过程。

学习《丰田汽车案例》这本书后，我们可以总结出丰田模式的四大类和十四项管理原则：

第一类：长期理念。

原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。第二类：正确的流程方能产生优异成果。

原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。

原则3：实施拉式生产制度以避免生产过剩。

原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟

一样。

原则5：建立立即暂停以解决问题，从一开始就重视品质管理的文化。原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。

原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏。

原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。第三类：发展员工与事业伙伴，为组织创造价值。

原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。

原则10：培养与发展信奉公司理念的借出人才与团队。

原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。

第四类：持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力。

原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。

原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。

原则14：通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。

通过上述14个原则，我们很清晰的了解整个丰田汽车的管理模式，也可以了解丰田模式的核心是什么，丰田的精神所在。可以说，这14个原则概括了整个丰田汽车的管理精髓。

第一类原则主要阐述了丰田的长期策略即着眼于长期的思维，即使短期内出现财务问题也在所不惜。在丰田公司有一个强烈的使命感，以及对顾客、员工、社会的承诺，正是丰田模式所有其他原则的基础，也是绝大多数试图效仿丰田的公司未能领略与掌握的要素。

第二类原则主要阐述了丰田管理中的“流程”问题，包括生产流程、管理流程

和工作流程等等。流程优化的关键就是杜绝浪费，如何减少浪费是丰田管理中最重要的工作。

第三类原则主要是针对丰田的员工和事业伙伴，阐述的是尊重他们、激励他们并使他们成长的工作原则。丰田的原则性是不会因为市场变化而变化，不会因为公司危机而变化。即使当丰田公司为避免陷入危机而破例地从公司提拔某人时，也从未发生突然改变公司经营方向的情形。或许，这就是避免使高级主管“负荷过重”的观念。在丰田的整个历史中，重要领导者都是在适当时机自公司内部发掘提拔，以领导丰田的下一阶段进展。他们来自公司各部门领域—销售、产品发展、制造、设计等。

第四类原则就是针对管理过程中存在的问题持续改进与学习，从而使问题得到解决。在管理过程中，我们会发现丰田在管理中还存在很多问题和需要改进的地方，而这些问题和改进则需要员工在工作中不断的学习、不断的创造，使流程优化、使问题解决。丰田倡导并期望创意思维与创新，但这些必须以彻底了解实际情况的所有层面为基础，这是真正确定某个人是否接受过丰田模式训练的行为之

一。受过地道丰田模式训练的人不会有“理所当然”的心态，他们知道自己在说什么，因为他们所言都是来自第一手、亲自查看所获得的知识。

通过丰田公司的案例，我们可以学习到很多特色的管理知识，比如一个流的生产线规划、员工培养计划、八种浪费的控制等等。尤其是人性化的员工培养计划更是重中之重。丰田公司把员工看做是公司最重要的资源，把员工看做是公司的宝贵财富。该公司将培养员工作为一种长期的工作来做，并为员工提供长期的发展计划，调动员工的工作积极性，并为企业未来的发展储存大批的优秀人才。丰田的领导者一般都是自下而上的，他们一般具备一下几个相同的特质：

 着重丰田公司的长期目标，即为社会创造价值的贡献者。

 绝对不偏离丰田模式DNA中的观念与原则，并且以身作则地奉行这些原则，作为其他员工的表率。

 亲自动手做细节工作以深入了解，经常到创造价值工作的实际作业现场去查看。

 把问题视为训练与教导员工的机会。

在丰田公司，领导者的目标是栽培与发展员工，使他们成为能思考，并在所有层级遵循丰田模式的优秀贡献者。丰田公司的领导者真正的挑战是有远见，指导该做什么及如何做，有能力栽培与发展人员，使他们了解并卓越地做好工作。这样的努力与领导风格，比起那些只着重解决当下财务问题，对特定状况做出正确决策，或提出短期对策以使公司摆脱逆境的领导者，更能对公司产生深远的影响，更能维持公司的竞争力，更能使公司基业长青。一个能自行栽培与发展领导者的，并确定领导者的最终较色为建立学习型企业的公司，自然能为其长期成功奠定良好的基础。

上述所述是我们在自学《丰田汽车案例》后的学习所得，但是通过学习使我们充分了解丰田的管理内幕，我们可以归纳为一条即“坚持原则，尊重员工”。

销售公司

刘木庆

2009年12月2日

丰田汽车公司的精益生产管理案例 篇2

丰田汽车是拥有十四家子公司的集团公司，作为一个常胜企业，公司的文化决定了公司的凝聚力，在这里细节决定成败的理念也体现得淋漓尽致。

汽车工业作为当今世界最大的机械制造部门，日本的丰田在众多的竞争者中是如何成为一个佼佼者的？

它的销售怎么就能够遍布世界各地，几乎达到“有路必有丰田车”的神话的？

日本丰田汽车是如何成为亚洲第一大制造业公司、仅次于美国通用和福特两大汽车公司跻身于世界三强的？

细节决定成败

丰田公司第一次进军美国市场的努力以失败告终。自那以后，丰田潜下心来，研究和生产适合美国市场的轿车。

一方面调查研究丰田公司在美国的代理商及顾客需要什么，以及他们无法得到成功的原因;另一方面研究外国汽车制造商在美国的业务活动，以便找到缺口，从而制定出更好的销售和服务战略，5年以后，丰田公司成功了。

一个计划的成败不仅仅取决于设计，要在于执行。这句话分别从不同的侧面向我们揭示了一个道理：实施环节比计划更重要，计划再好，没有落实下去也只能是“镜中花、水中月”。如何才能在竞争中立于不败之地，那就要做到“针上打擂，拼精细。”

老子曾说：“天下难事，必做于易;天下大事，必做于细”，它精辟地指出了想成就一番事业，必须从简单的事情做起，从细微之处入手。一心渴望伟大、追求伟大，伟大却了无踪影;甘于平淡，认真做好每个细节，伟大却不期而至。这也就是细节的魅力

谁注意了细节，谁就是成功者。“浮躁被扎实所代替，冲动被理智所折服，这才是长大的硬道理。真正谦虚下来、沉下心来，提高自己的素质，我们的发展势头一定会更好。”这句话告诉我们做人要“沉”，如同“不倒翁”，经历再多摔打也不倒。就像丰田经历一次次的挫折之后却能够茁壮成长。

精益管理法

丰田喜一郎在创办公司初期致力于降低成本、减少浪费、降低库存，为后来的发展打下一个较好的基础。严格把好质量关、精益求精、这就是精益管理法的前身，也就是喜一郎追求生产流程的合理性理论：just in time。丰田人还十分注重礼仪，对于上级的意见是十分重视的。所以精益管理法得以延续下来，成为丰田成功不可或缺的一部分。

大野耐一的精益管理法是受美国超市的启发而诞生的，大野经常对客人这样说：客人只买必要的商品，店员业只补充能卖掉得那部分。这样一来，就不需要多余的存货，也不会费钱。多余的东西只会白白占用资金。

他一改前人的做法，要生产的产品只要刚好够就好，“不生产多余的产品”，“不要有库”。必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量，做得太多就是浪费。

当时，很多工厂都会生产大量产品以确保供货需求。但这样做对仓库的需求十分大，在租金上浪费大量资金。大野就是看准这点，提倡只生产足够。

这虽然带有一定的冒险性，但对当时的丰田来说，确实节省了不少资金，留待日后发展。这种做法是十分有用的，与其在那里囤积居奇，倒不如只生产足够的，节省不必要的浪费。

大野另一著名的语句就是“先把机器停下来”。在以前，如果机器停转的话将会是不得了的事情，所以工人们一直拼命地进行维护和检修;或者如果生产线的流动出现了滞涩，工人们会先将储备的零件传送出去，趁这段时间将生产线调整好。这些都和大野所说的正好相反。

但是，生产了不良产品的生产线，一定是什么地方出了问题。如果勉强让其继续工作下去，会延误发现问题的时机。对于现代管理，在某环节上出了差错，都要立刻停止并纠正，不能只顾数量而忽略质量。出色的生产决策

在丰田公司内代号为179A的那款车，引发了汽车界的潮流，最终超过了福特T型车。之所以丰田强大是因为拥有世界上畅销时间最长的民用普及型轿车。而负责研制民用普及型轿车的就是丰田集团的统帅丰田英二(现为最高顾问)，很多有关丰田的专著都是非常低调处世的英二所著。

研制民用普及型轿车也是英二的英明决定。当国内几乎所有工业都在招收研发民用普及型轿车的时候，丰田开始审视度事，不只是忙于生产，不满足于现状的丰田有组织的从所有地方收集所有日产的信息，在情报中占了优势。

此外丰田还进行全面的宣传造势。在原有基础上进行升级，目标就是超过竞争对手，这款车就是至今仍然畅销的花冠。当然也打败了日产阳光。

生产决策的出色与掌握充足的信息是分不开的，丰田在竞争中不仅收集日本厂家的信息，还收集全世界企业的信息，收集信息也是一种生产决策技术能力的较量。

花冠的成功是毫无悬念的，因为在研发花冠的时候，丰田汽车销售股份公司和丰田汽车工业公司就已经准确地掌握了日产民用普及型轿车的研发信息，而且对竞争对手了如指掌。

丰田原来的一位董事曾经这样说过：“没有信息就没有企业的进步”所谓知己知彼百战百胜，丰田研制花冠的过程及结果很好的诠释了这句哲言。神谷在认职丰田汽车销售公司总裁的时代，建成了被评为“日产永远也追不上的强大的销售网”被称为销售之神。

依靠人的智慧和创造性

丰田汽车公司管理的一条重要原则在于公司重视全体职工的集思广益，不惜代价收集情报和征求合理化建议，其中95%的建议被采纳。凡被采纳的建议都给予一定的奖励。每人每年平均获奖3～4万日元。由此激发每个职工关心经营管理，提高他们同企业共命运的意识。该公司自办《丰田新闻》、《社内通讯》等报刊，同时还建有研究室，不断研究国内外资讯，汲取合理化建议，不断推陈出新，总结新经验。

公司全体员工的素质优秀，他们不但从事生产，而且不断思考。这种集体智慧的运用，并不限于生产，同时运用在销售、研究和发展方面。这种做法同时也在中层管理及其以上阶层推进。由于这种集体的决策和参与管理，可以作出较佳的决定，可以不断改进产品，提高质量。通过启迪每个员工的智慧，调动他们的潜在能力，来提高劳动生产率。

丰田管理培训学习心得 篇3

培训内容：

一、TPS管理

二、丰田备品业务 学习心得：

TPS是丰田生产方式，也被称为精益生产。（T:Toyota;P:Production;S:System）丰田生产的流程是从车辆需求到生产计划的制定，再到零部件的采购。TPS的管理主要包括：安全/品质/纳期管理、环境管理、管理人才育成管理、异常对应及风险管理、成本竞争力管理、共同项目汇集管理。

第一，在安全/品质/纳期管理中，针对司机的管理项目有对司机进行定期安全教育的日程和过程记录；实施安全/品质定例会，会后有议事录；安全教育环境（工具类）；有惊吓提案（确认提案书）；有KYT活动；有供应商工厂内示意图；有个各线路的危险点指示图。整个管理所涵盖的点非常全面，从管理当中体现了丰田管理PDCA的思想，就是不断的改善和提高，不断的减少错误，从而降低生产成本。结合我公司现状，作为物流公司，是以汽车公路运输为主，所以汽车运输车司机的教育和管理显得尤为重要，那么丰田对于司机的管理方面的理念是非常值得我们学习和借鉴的。

第二、在异常对应及风险管理中，针对物流的风险，有五方面的措施： 1.有司机轮岗表，而且有定期轮岗计划。2.有异常对应手册。

3.对近期天气、交通等异常信息进行目视化管理。4.对远距离路线设定预备路线。5.事故后与TFGL及时联络。（2h内发速报，3日内提交事故报告书）

这五项措施对于物流运输的管理非常细致，通过轮岗，当司机遇到突发情况时，其他司机能够顶岗，从而不会造成影响。同时制定了异常对应手册，让司机在遇到突发情况时可以轻松应对，防止事故不当处理造成更大的损失。将天气和线路的交通情况进行目视化管理，司机可以非常清楚的看到这些信息，行车时做到有预防，心中有数，从而能够从容的应对特殊情况。对远距离线路设定预备线路，当原定线路发生事故或者维修等原因造成原定线路无法通行或者无法按时送到货物的时候，可以灵活的调整，不会影响送货时间，提高物流运输的效率和质量。

第三、TPS管理中，创意功夫提案是一项重要的内容。是指针对安全、品质、纳期、环境、成本这五个方面的浪费现象提出解决对策、技能手段、预计效果。根据提案来改善和提高，不断完善，不断降低成本，从而使物流服务更高效、更具竞争力。

第四、总得来说，TPS的主要作用有以下几点： 1.过程周期缩短带来资本效率提高和现金流增大； 2.彻底排除现场浪费，降低成本；

3.人才锻造体系的确立和人才群体的培养，使企业确立持续竞争优势； 4.企业内潜在能力的有效利用带来机会额度的扩大，经营资源的扩大。第五、丰田备品业务

丰田备品业务的规模和效益在逐渐扩大，产值也在不断的增加。对于备品业务KPI的管理做的非常完整，备品业务的KPI分为备品作业KPI和备品运输KPI。其中备品作业KPI有SMR、现场取消、出库准时率、捆包准时率；备品运输KPI有安全事故数、LT遵守率、损伤PPM。

丰田汽车案例学习心得 篇4

事件回放：

自2010年1月28日起，天津一汽丰田因油门踏板存在质量问题召回2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4车辆。而去年９月末至今，全球最大的汽车巨头日本丰田汽车公司接连曝出的油门踏板、驾驶座脚垫、刹车系统存在缺陷的问题，先后宣布在全球范围内分别召回卡罗拉、汉兰达、雷克萨斯、ＲＡＶ４等车型合计850万辆。已超过丰田2009年781万辆的全球总销量丰田公司预计，今年年初至3月，其有史以来最大的汽车召回事件带来的成本和销售损失总计将达20亿美元;而这一系列的召回事件，加上铺天盖地的负面报道除了影响新车销量、使丰田蒙受巨额经济损失之外，更使其陷入了质量和诚信的双重危机。为了恢复声誉，丰田汽车在美国展开危机公关，来稳固自己作为全球最大汽车制造商的地位。

但在事件发生一个星期之内丰田仅仅在报纸上刊登了相关消息，丰田汽车总裁丰田昭夫于2月1日在瑞士达沃斯就丰田“召回危机”扩大事件作出了75秒的公开道歉。另外，２月５日丰田公司社长丰田章男“雪藏”近两周后进行新闻发布会，宣布成立质量监理小组。

在美国当地时间2月23日田公司美国销售总裁兼首席运营官詹姆斯·伦茨在美国众议院能源和商业委员会举行的首场听证会上对丰田未能及时处理车主投诉及安全问题表示道歉，但他同时表示，召回850万辆丰田问题汽车，并“不能完全”消除突然加速的安全隐患，此番表态立即引起全美的关注。

迫于压力，丰田章男于当地时间24日出席美国众议院监督和政府改革委员会召开的听证会，直面美国议员的质询。他对因为安全问题而导致的召回事件表示遗憾，对丰田汽车驾驶者遭碰到的事故暗示深深的歉意。他说，在丰田向来设定的优先目标中，第一是安全，第二是质量，第三是数量。他坦言，过去几年，丰田在寻求数量方面扩张“太过快速”，导致丰田忽视了三个选项上的优先关注顺序。他承诺，丰田将采取一系列办法全面加强产品安全和质量，确保类似事件不再发生。

北京时间3月1日下午丰田章男在记者会上，对丰田汽车给中国消费者带来了影响和担心表示真诚道歉；就脚垫、油门踏板、制动系统三方面进行了说明；并发布了3项改进措施，如丰田将成立由社长本人直属的全球质量特别委员会。

丰田汽车公司3月30日在日本召开“全球质量特别委员会”首次会议，该会议决定在中国成立“中国质量特别委员会”，并明确了一汽丰田、广汽丰田、雷克萨斯将齐心协力，在各种业务领域中共同致力于立足于顾客视角的根本性整改活动。

案例评析：

近年来丰田汽车在全球的快速扩张，一时的成功使得丰田渐渐偏离了创业之初“质量为先、顾客至上”的原则，为了提高竞争力，丰田过分注重成本削减，导致质量难以保证。在汽车生产全球化、部件电子化时代，为降低成本提高收益，零部件生产大都委托海外相关厂商生产。丰田不断压缩零部件采购成本，简化零部件设计开发和实证试验，配件质量难以保证。现在丰田召回的车辆中最早的就是2004年生产的，并且丰田对消费者的态度也渐趋傲慢而无视产品质量上的漏洞和因之而起渐渐增多的投诉，这些都是导致今天丰田深陷“召回门”危机的根本因素。通过媒体报道大家看到，随着事态的发展丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。

在品牌和危机公关上，我们看到了一个拥有成群的公关公司，上亿的推广费用，又是失语的病夫，当危机到来只能步步为营，懦懦低语，不停鞠躬，却没有一个积极主动的明朗态度让全球记住的丰田。丰田目前面对的危机可以分为两个层面，一是产品的质量危机，二是建立在产品质量危机上的信誉危机和形象危机。前者说到底是管理危机，可通过优化管理来解决；后者是公关危机，需要通过及时、有效的危机传播管理来解决。但是，如果这个事件处理不好的话，容易从产品质量危机转变为品牌危机，从丰田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机。

在整个召回事件，丰田表现得相当被动和反应滞后。丰田公司在问题出现的开始阶段就采取了回避和掩饰的态度，而此后，即使是在美国进行大规模召回，丰田（中国）仍然发表声明称中国车辆不存在油门踏板缺陷，无须召回。但是时隔不久，却又因油门踏板存在缺陷宣布召回7.5万余辆汽车。正是丰田公司的这种反复，让人们对丰田的诚信产生严重质疑。早在去年11月，丰田就因脚垫滑动卡住油门踏板可能导致事故，从美国市场召回约426万辆汽车。这已经构成丰田在北美最大规模的召回案。然而，丰田并未对此做出任何主动的应对，直到丰田章男出席美国听证会。

并且当事件处于萌芽期的时候，丰田公司没有及时向公众积极表态，更没有及时采取行动，刚开始还不太承认自己的汽车有问题。更不可思议的是，据有关媒体透露，当初的丰田章男还曾经表示“不出席美国国会”。这些行为对危机事件而言是幼稚的，按理说是不应该出现的。这也片面影响丰田危机的进一步加深。众所周知当危机事件发生时，反应速度一定要快捷，在第一时间做好最坏的打算，并为其开展相关处理措施。丰田在此事件中，行动不算快捷，无论是美国公众，还是中国消费者，都觉得丰田的道歉来得太晚，整改措施也出台得不够及时。例如丰田章男在中国的记者会上对丰田汽车存在的三大问题作出了说明，并向中国消费者暗示道歉，但记者会竣事后，不少参会记者都暗示，丰田章男这次并没有提出具体办法、拿出解决方案，整场记者会缺少实际意义。

另外，在处理危机事件时要遵循一视同仁的原则。根据相关媒体报道，丰田在同样的汽车召回上，美国车主的待遇与中国车主完全不同。在美国，丰田将提供“上门召回”的服务，并对亲自驾车返厂召回的消费者补贴交通费用，并在汽车修理期间，提供同型号车辆使用。而在中国，他们并没有实施这种待遇。这种“区别对待”让公众更加反感，不少车主上门闹事，很多媒体也站在了他们的立场。

在危机公关上处理失误还表现在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了却不敢承认。23日的听证会主要关注点集中在两个问题上：丰田汽车部分车型出现突然加速是不是电子控制系统的问题？丰田是否对外界“隐瞒缺陷”？对此，詹姆斯·伦茨坚持认为汽车突然加速并非电子控制系统出现问题，而是车内脚垫位置与油门踏板发生问题，同时他否认丰田公司隐瞒缺陷。当初向公众辩解，刹车失灵、突然加速是因为脚垫和踏板问题，与电子控制系统无关。也许他们的解释真的符合事实，但这种辩解起作用了吗?事实告诉我们，不仅没有，反而让事态快速恶化了。

丰田汽车公司企业文化 篇5

它的成功经验是：积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养，树立良好的公司内部形象

较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。

丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育，取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意，这种普遍性的教育，其内容揭开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的。但是，这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。有人问“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什

么？”，丰田的总裁曾作了这样的回答：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的基本思想是以“调动干劲”为核心。

从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。它可以用公司印在3X5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲，丰田的企业管理和企业文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。

“丰田的真正力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这正是丰田生机勃勃的企业文化的源泉。” 丰田公司的企业文化与人力资源管理的结合，创造了丰田文化，也同时创造了丰田公司的工业奇迹。

人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键

企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中，中国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：

丰田汽车公司企业文化

日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，公司现有8个工厂，职工人数达45000入，其产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。营业收入额990多亿美元，利润27.8亿美元，总资产达1200董亿美元。

企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施主业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。

在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。有人问：“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？”，丰田的总裁曾作了这样的回答：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的是本思想是以“调动干劲”为核心。

非正式教育，在丰田叫做“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。非正式的各种活动前以下几方面：

（1）公司内的团体活动。（2）个人接触（PT）运动。“公司内的团体活动”是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈论的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时间，向不同职务的会员进行交流的场所。

个人接触和“前辈”制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了“热情欢迎新职工”的课题，在这方面，采取了“个人接触”的形式。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度化。此外，还有“领导个人接触”的制度，这是对工长、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。

另外，还采用“故乡通信”的做法。班组长每日轮流给新职工的家寄信。新员工进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何

使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而是要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。70年代以后，20岁以下的职工占到50％。他们的思想意识、价值观念和欲望同五、六十日代的职工相比发生了很大变化。为这些人创造出一个使他们满足而“有吸引力的工作环境”，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极地努力，继续创造能培养“生存的意义和干劲”的土壤。

企业文化与人力资源管理的契合从丰田公司的做法中，我国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：

首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，在制定招聘要求时要有专家的参与。在招聘面试过程中，选择对本企业文化认同较高的人员。

其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。

再次，企业文化的要求要融入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主，即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价的各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。

丰田汽车文化与标志 篇6

摘要：

丰田企业是一家生产汽车的公司，拥有悠久的历史文化积淀，内部生产管理科技先进，因此，在全球都有很好的销售业绩。那么下面要通过研究丰田公司的企业文化和汽车标志为主，来了解这个了不起的日本汽车企业，从中明白它发展好的经验。关键词：丰田；文化；汽车标志 前言：

丰田汽车公司，有着悠久的历史文化，其车标就是它的汽车文化的体现，寓意丰富代表了丰田汽车公司的形象。

1.1丰田汽车公司

丰田汽车是世界著名企业之一,现有职工大约75000人,年产各类汽车近500万辆,1998年的总销售额高达7兆7700亿日元,经常利润约6300亿日元,1997年的国内市场销售份额达到37%,雄居日本汽车制造业的榜首，丰田的管理体制独树一帜,为企业自身的发展带来了可观的经济效益,奠定了自己在世界汽车制造业中独霸一方的地位"丰田汽车的巨大生产结构何以顺利运转并变成高额利润?丰田汽车的管理体制何以能得到不折不扣的实施?固然,这里面有着不少被称作黑匣子的隐秘成分,不通过复杂长期的探讨和研究是难以弄清的,但在某种意义上来说,丰田汽车的成功很大程度上应归功于“以人为本”的企业文化。1.2发展简介

丰田（トヨタ豊田）是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界一流公司之一。特别在汽车销量上，位列世界第三名。TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。其先进技术和优良品质倍受世界各地人士推崇。

丰田创始人为丰田喜一郎。1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。丰田喜一郎的同学隈部一雄从德国给他买回一辆德国DKW牌前轮子驱动汽车，经过两年的拆装研究，终于1935年8月造出了一辆GI牌汽车。该车是二冲程双缸，木制车身，车顶用皮革缝制。

1934年，丰田喜一郎决定创立汽车生产厂。1937年成立了“丰田汽车工业株式会社”，地址在爱知县举田盯，初始资金1200万日元，员工300多人。

1936年底至1937年初，丰田制造的卡车因质量差销售一直不景气。日本发动了侵华战争后，陆军大批采购卡车，丰田公司的所有库存车一售而空，丰田公司赚了大钱。

1950年4月，丰田汽车乐售公司成立，1950年6月，朝鲜战争爆发，美军46亿日元的巨额订货，丰田迅速发展起来。1952年3月27日，丰田喜一郎因患脑溢血去世。1974年，丰田与日野、大发等16家公司组成了丰田集团，同时与280多家中小型企业组成协作网。1982年7月，丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司重新合并，正式更名为丰田汽车公司。

1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4％。目前，丰田是世界第三大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重1962年，丰田开始进军欧洲。这一年，丰田汽车产量首次突破了百万大关。

1965年名神高速公路（名古屋至神户）的开通揭开了日本公路交通高速时代的序幕。经历了战争、战后空白年代的日本汽车产业，可以说是当时日本所有的工业产业中最不具备国际竞争力的领域。但是丰田却预见到了大规模的国际贸易和资本的自由化不久必将席卷日本，为迎接新时期的到来，丰田一方面加紧开发性能更高的新车，同时为增强生产能力、提高质量水平而倾注了极大的努力。所有这些努力终于结出了丰硕的果实，丰田汽车在1965年荣获了大奖。同一年，日本政府取消了对进口汽车的关税壁垒，从此丰田在性能和价格两方面与国外汽车厂家开始了真正的较量！的作用。

丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。

该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第一百。2008年度《世界收入500强》排行榜中名列第5.1.3丰田标志及含义

TOYOTA标志的含义(1989年10月设定)

此标志发表于1989年10月，TOYOTA创立50周年之际，设计的重点是椭圆形组成的左右对称的构成。椭圆是具有两个中心的曲线，表示汽车制造者与顾客心心相印。并且，横竖两椭圆组合在一起，表示丰田(TOYOTA)的第一个字母T。背后的空间表示TOYOTA的先进技术在世界范围内拓展延伸，面向未来，面向宇宙不断飞翔。1.4企业文化

丰田喜一郎(1894年-1952年)：丰田汽车公司的创始人，他缔造了丰田汽车工业股份有限公司，实现了他父亲的遗愿：生产“日本制造”的汽车。

·遵守国内外的法律及法规精神，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业市民

·遵守各国、各地区的文化和风俗习惯，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。

·以提供有利于环保的安全型产品为使命，通过所有的企业活动为创造更美好更舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。

·在各个领域不断开发和研究最尖端的科学技术，为满足全球顾客的需求提供充满魅力的产品和服务。

·以劳资相互信赖、共同承担责任为基础，造就出能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。

·通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调发展。

·以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生共存、长期稳定发展的良好关系。

1992年1月，丰田基于“正因企业处在外部环境发生很大变化的非常时期，更应意识到坚守理念认准前进目标的重要性”这一认识，制定了“丰田基本理念”。

生产汽车之前,丰田喜一郎出生于1895年,其父亲丰田佐吉既是日本有名的纺织大王，也是日本大名鼎鼎的“发明狂”。

其实，丰田的历史可以追溯到1896年。那一年，29岁的丰田佐吉发明了“丰田式汽动织机”。他发明的这台织机不仅是日本有史以来第一台不依靠人力的自动织机，而且与以往织机不同的，是可以由一名挡车工同时照看3至4台机器，极大地提高了生产力。连当时世界排名第一的纺织机械厂家？英国普拉德公司也向丰田佐吉发出了转让专利权的请求，最终佐吉在1929年（昭和4年）以10万英镑（合当时的100万日元）的价格出让了这项专利的使用权。

日本是个自然资源贫乏的国家，因此丰田喜一郎认为，开发燃耗功率高、可靠耐用的汽车对日本汽车工业来说乃是至关重要的课题。丰田公司虽然在汽车方面没有多少经验。但却坚守一个信条：模仿比创造更简单，如果能在模仿的同时给予改进，那就更好。喜一郎与其父亲的理念一脉相承，他知道首先必须生产安全、牢固、经济、传统的汽车，而不是创新性的产品。所以在很长一段时间内，所有的丰田车都具有这样的特点。

1.5总结

浅析丰田汽车在中国的营销 篇7

摘要：经济的全球化给各个国家的发展带来了机遇，同时也给各个国家的汽车行业带来前所未有的挑战。在21世纪，经济全球化进程加快，在世界工业中占居领军地位的汽车行业就明显具有特殊意义了。在汽车行业中，全球三大汽车系别占居了全球大部分市场，日系、欧系和美系。在全球市场的激烈竞争中，日系的代表丰田在竞争中脱颖而出，全球销量一举击败美系通用，荣登销量榜首。然而，丰田在美国市场的召回事件，丰田章男的落泪，使得丰田不得不反思其公司的国际市场营销策略。车轮子上的国家固然对汽车有很高的依赖性，可销售并不是一厢情愿的事情，转变营销策略是丰田的必然之举，快速发展起来的中国是一个极具潜力的大市场，同时也极具挑战。丰田公司如何彰显自身的企业文化魅力，在中国的市场上有所作为，必将是丰田公司发展途中的一个里程碑。

关键词：丰田汽车经济全球化国际市场营销策略企业文化

一、丰田汽车公司简介

丰田汽车公司是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。

丰田汽车公司简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎。1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。丰田喜一郎的同学隈部一雄从德国给他买回一辆德国DKW牌前轮子驱动汽车，经过两年的拆装研究，终于1935年8月造出了一辆GI牌汽车。

二、中国汽车市场分析

随着中国改革开放步伐的稳步前行，中国工农业快速发展，人民生活水平逐步提高，民众对物质生活的需求也渐渐提高。汽车作为一种普遍的代步工具在中国渐渐普及。或许在一些年之前我们都很羡慕人家美国人是车轮上的国家，出门不用靠双腿，开车方便又轻松。在当代的中国，越来越多的人已经拥有小汽车，还有很大一部分人正在计划着购买一辆小汽车，因为驾驶一辆小汽车不再是一件望尘莫及的事情。

纵观中国的汽车市场，二三线城市是中高档车的世界，一线城市随处可见豪华高档车，一方面反映出生活水平的总体提升，另一方面反映出人们舍得在私家车上投入。大众，别克，本田，现代，丰田，雪弗莱，吉利，奥迪，宝马，奔驰等等众多车型在中国抢占客户，瓜分中国的汽车消费市场。

一方面，中国的汽车消费潜在市场巨大，另一方面，中国汽车市场的竞争压力十分大。而中国的普遍消费市场集中在中高档车型上面，所以相似的大众，别克，现代，本田，丰田在竞争中表现的更为激烈。

三、丰田汽车自身优势

说到丰田汽车自身的优势，已经具有的国际影响力和知名度是不可或缺的。2008年，日本丰田汽车一度击败美国通用汽车的销量，一举荣登榜首。全球销量之首的丰田汽车在国际上可谓是家喻户晓。因此，众多的客户认购是丰田汽车进一步打开市场和扩大知名度的最好说词，是免费的好广告。

日本作为一个能源小国，没有能源让其浪费。高新科技产业在日本得以快速发展，走真正意义上的可持续发展战略。丰田汽车凭借其具有强大实力的研发队伍，在新型原材料的研发，在节能减排的研发上取得了骄人成绩。自2008年金融危机以后，美国人渐渐认识到能源的重要性，这也是丰田能够取代通用坐上第一把交椅的重要的一个原因。当全世界人的眼光都

聚集在节能减排上的时候，那么丰田这位素有低能耗之王之称的汽车大佬必将受到人们的追捧。节能是丰田汽车的关键所在。

服务也是丰田公司一贯注重的。从丰田公司屡次因为一些小毛病，不惜花大钱召回检修，可见丰田汽车在服务这一块是做的相当到位的。如今，众多的4S店如雨后春笋般在中国快速发展，车主对汽车服务的要求正是加大4S店快速发展的内因。作为一个汽车企业，对售后服务的重视必将吸引众多消费者。

四、丰田汽车自身劣势

1、稳步发展是丰田一贯主张的信条，但是在企业面对机遇的时候，这不一定是一个好的品质。因为企业是要对未来有一个预测博弈的过程，输赢是很正常的法则，机遇转瞬即逝。丰田汽车企业处事一般是比较稳的，平稳推进。相对其他的外资汽车公司来说，他在进入中国汽车市场的时候也比较缓慢，但是丰田汽车一般决定以后，是不会轻易动摇。

2、危机每个企业都会有，关键是在面对危机的时候的态度。丰田公司对危机的处理上还是不在意。比如说车出现问题以后，在中国反应也迟缓，另外这次日本大地震，等于在中国的产业链也受到影响。

3、丰田公司一贯主张节约，节约固然是好的，但是不能因为节约而降低材料的品质。“油门踏板”事件的主要原因就是节约过度。控制成本不能在很好的保证品质的时候只能丧失消费者。

4、丰田汽车公司对中国的消费市场反应不灵活，丰田汽车本身就较大众他们进入中国市场晚。

五、丰田汽车在中国的营销策略

1、丰田汽车在中国销售面临一个问题，就是在华经营品牌遇到一些瓶颈。跟欧美一些国家消费习惯相比，换车这个过程中有一些差距。而大众那些车较丰田早些打入中国市场，占领市场份额，在中国已有车的家庭换车过程较缓慢，这与中西方的消费文化有关联。西方的提前消费观念与中国的计划经济思想形成鲜明的对比。因此，丰田的顾客群体应着眼于中国的新增汽车车主，应该在广告的投入和制作上尽可能的针对这部分顾客群。

2、完善渠道建设是丰田汽车在中国营销必须要考虑的。在中国，渠道为王似乎被越来越多的人们接受，这是中国的文化所造就的，没有人能够变更。在中国，没有分销渠道，哪怕是再好的产品，那也只不过是一堆废铁，因为它根本不可能到达消费者手中。

3、价格也是不容忽视的一个关键点。大部分中国人买车都会考虑价钱，特别是性价比。丰田汽车要想在中国很好的发展，它必须根据它的消费群体合理的定价。中国人是很看重钱的，而且还很喜欢占点小便宜。随着中国经济的快速发展，中高档车型在中国市场是个宠儿，被越来越多的消费者追捧，所以丰田汽车在中国的销售应该围绕在中高档车制定价格。

4、政府公关是加大丰田汽车在中国影响力和提升销量的重大之举。中国政府机关每年都会有很大一部分的政府采购。丰田汽车应该和政府机关建立友好关系，这样会大大增加丰田汽车的销量，同时政府作为公众关注的焦点，必然是在为丰田汽车做广告宣传。

5、节能是丰田汽车的一个亮点和卖点。现如今，国际原油价格一路飙升，很多人反映买得起车开不起车。这对丰田汽车在中国的销售是一个良好的契机。节能正好可以降低消费者的使用成本，相比很多美系的大排量车，丰田汽车此时必将是中国消费者所青睐的。

6、加大广告宣传。在竞争如此激烈的中国市场，汽车广告遍地开花，要想消费者很好的了解和知晓你的产品，广告是不可或缺的媒介。良好的广告媒介和销量是成正比的。

丰田汽车公司的能力薪酬制 篇8

丰田汽车公司为加强内部人才培养，提高组织运行效率，以适应国内市场饱和、业务全球化等挑战，开展了以“培养能在多领域发挥创造性作用的人才”为主题的“挑战计划”活动。为了配合该计划的实施，公司引入了能力工资制，为其全面推行能力标准、有效激发职工潜能提供了强有力的保证。

一、做法简介

丰田公司原来实行的是支持终身雇用制的年功序列工资制，它规定职员工资随其年龄增长和参加工作年限的延长而增加。公司人员的工资由基本工资和加班费组成，加班费由加班工资率乘以加班时间求得，而基本工资由年龄、进入企业年限和学历等因素确定。随着职工企业工龄的增长，薪酬每年都有所增加。

公司引入能力工资制后，工资的构成发生了变化。公司按照人员的职务分工将他们分为事务职员和业务职员两种。前者属管理部门和间接部门，后者属生产部门和技术部门。对事务职员，新工资制度下工资总额的60％由基本工资构成，再加入40％的能力工资。其能力工资主要由以下五个要素组成：创造力，占能力工资的20％；决策的贯彻能力，占能力工资的30％；组织能力，占能力工资的20％；人力利用能力，占能力工资的20％；声望，占能力工资的10％。对业务职员，新工资制度下工资总额的80％由基本工资构成，再加入20％的能力工资。其能力工资中50％由其专业知识与能力确定，而余下的50％与事务职员考核指标相同，只需进行等比例缩小即可。

工资的构成确定之后，其实际发放由职员工作目标的完成程度来确定。其具体做法是事先由职员提出自己一年的工作目标，然后根据这个目标的完成程度确定能力工资的发放百分比。工资考核是逐级分层进行的。工人由系长(相当于工段长)考核，系长由其部门领导考核；这两者以考核其基础能力的提高为重点。课长一级(相当于生产车间负责人等职)的工作计划由其上司过目，工作年度结束后先由其进行个人总结，再与上司以面谈方式讨论工作计划的完成情况以及对未完成部分的原因进行解释，实发能力工资百分比由双方商定。对副部长和部长一级(相当于部门经理等职)，其工作计划由公司相应的责任董事审批，工作年度结束后，由公司最高管理层根据其所在部门的业绩，综合其下属和其他部门的意见给予评价，确定实发能力工资百分比。

公司确定了职员工资构成和能力工资实发百分比的考核办法之后，就形成了以能力为导向、纵(层级)横(职能部门)定位明确的能力工资体系。它具有以下两个特点。

第一，能力工资构成明确、科学。首先，年龄和进入企业的年限在工资中的权重减小了，而引入的工作表现和工作能力等要素将职员的工资收入与其为公司所作的实际贡献紧密联系起来，充分体现了投入——产出分析的思想。其次，对事务职员和业务职员，他们的能力工资占工资总额的比例不同，能力工资的构成要素及权重也不同，这表明公司充分考虑了能力因素在不同职员对公司的贡献中所起到作用是不同的。另外，这些能力要素看似抽象，但一经与工资考核办法结合，就能够得到明确客观的评价。

第二，能力工资制度具有明显的激励效果。丰田公司将能力工资的考核与发放和人事制度结合起来，打破了原来员工每隔一定时间才有升迁机会的逐级提升制度，使能力较强的工作人员尤其是年轻人可以随时脱颖而出。能力工资的构成要素是员工提升的决定因素，从而将物质激励与权力激励直接地结合起来，充分调动了员工的工作积极性。引入能力工资制后，公司资深工作人员的工资在基本工资方面有所损失，但由于其长期积累的工作经验能够在能力工资中有所反映，其收入在新的工资制度下并不会有太大的变化。只是员工相互间的竞争

意识增强了，能力主义的提倡逐步改变着企业传统的价值观。

丰田汽车公司的外部环境分析报告 篇9

在举行此阐发之前先研究一新闻案件的例子，如下：西方强国《消费者陈诉》公布09汽车评价排名。

西方强国消费者信息杂志《消费者陈诉》（Consumer Reports）公布了09年的汽车评价排名“Top Picks for 2009”。针对在西方强国市场上发卖的300多款车型举行了行驶实验结果、安全性、可靠性等50多项评价。日本车在10项排名中有8项居首。

10项排名的榜首车型 项目 车型 厂商 小型轿车 伊兰特 SE 现代 家用轿车 雅阁 本田 高档轿车 英菲尼迪 G37 日产 运动车 马自达 MX-5 马自达 皮卡 雪佛兰雪崩 通用 小型SUV RAV4 丰田 中型SUV 汉兰达 丰田 微型面粉和水发酵制成的车 西耶那 丰田 环保车 普锐斯 丰田 高档轿车 雷克萨斯 LS460L 丰田 与去年排名相比，两项排名的首位位置发生了变化。中型SUV（多功能运动车）由去年的韩国现代汽车的“圣达菲”变成为了丰田的“汉兰达”，皮卡由西方强国通用的“雪佛兰西尔维拉多”变成为了“雪佛兰雪崩”。二者均经由过程提高可靠性赢得了高评价。虽然近年来市场上导入了多款混淆动力车，但丰田“普锐斯”仍连续6年稳居环保车榜首。同时《消费者陈诉》还公布了按照行驶实验结果摆列的10款最佳车型及10款最差车型。最佳车型为丰田汽车的“雷克萨斯LS460L”（满分100分中得99分），最差车型为西方强国克莱斯勒的“吉普牧马人撒哈拉”（满分100分中得17分）。

10款最佳车型 车型 厂商 得分 雷克萨斯 LS 460L 丰田 99 英菲尼迪 M35 X(全驱)日产 97 135i(手动档)宝马 97 911 卡雷拉 S(手动档)保时捷 96 英菲尼迪 M35(后驱)日产 95 英菲尼迪 G37 日产 95 西耶那 XLE(前驱)丰田 93 雪佛兰克尔维特 Z06(手动档)通用 92 劳恩斯 3.8 现代 92 雷克萨斯 ES 350 丰田 91 奥德赛 EX 本田 91 10款最差车型 车型 厂商 得分 吉普牧马人撒哈拉 克莱斯勒 17 悍马 H2 通用 23 悍马 H3 通用 27 吉普自由人 克莱斯勒 27 Smart ForTwo Passion 戴姆勒 28 雪佛兰乐骋5 1LT 通用 31 道奇 Nitro SLT 克莱斯勒 33 FJ 酷路泽 丰田 36 雪佛兰乐骋 LT 通用 36 F-250 Lariat(6.4)福特 37

一、行业竞争首要力量

一、在竞争对手中争取有利位置

丰田新能源汽车战略的“变”与“不变”。

2008年，丰田估计净亏损将达3500亿日元，这将是该公司46年来初次呈现亏损。在这样的背景下，丰田宣布调整产品战略，在2009年～2010年的规划中，新能源汽车已被列为发展重点，目前该公司正在有步骤调整新能源汽车战略。

从1997年熬头辆普锐斯上市至今，丰田给人的印象似乎是对油电混淆动力汽车情有独钟。该公司将来仍将主攻混淆动力技能，但与已往纯一的汽油-电能混淆动力技能路线相比，思绪坦荡许多。

去年以来，国际油价大势所趋加上其他新能源汽车技能的发展，混淆动力车销量呈现下滑。只管日本的混淆动力技能较进步先辈，但混淆动力车在该国市场表现平平，份额仅为

1%左右。有人以为，纯电动轿车更适合日本相对狭窄的街道。为了摆脱尴尬局面，在集中突破混淆动力技能的同时，丰田似乎开始接纳其他类型的新能源汽车技能。丰田正利用自身的有生命的物质技能优势开发纤维素系乙醇，表白丰田也开始接受有生命的物质汽油技能。去年11月，松下收购三洋机电公司，三洋是全世界第七大太阳能电池打造商，收购三洋令松下直接进入太阳能电池领域，对丰田间接有利。1994年，时任克莱斯勒总裁伊顿曾说，已往一百年，汽车改变了世界；今后一百年，世界将改变汽车。丰田在新能源汽车战略上的改变有企业自发调整的因素，也有为顺应外部环境改变而作出的“捐躯”。丰田章男在被任命为下一任社长时说过一句话：“丰田要回到创业原点。” 这里面粉和水发酵制成的罗矫捷应变、因时制宜的发展思绪。

2、新插手者的威吓

Honda一直尽心尽力开发节能车型，最近他们推出一款「热量控制混淆动力车种」，使用兰金循环(Rankine cycle)引擎(按：兰金循环是指能将热量转化有效能源的封闭式热量循环)，能够捕获车子所排放的热气，并加以回收转化成热量，将水加热后所产生的水蒸 气，则能转化成电，供车内的电池使用。

3、供应商的讨价还价能力

供方首要经由过程其提高投入要素价格与降低单元价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。进口汽车供方力量的强弱首要决定于于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成为了买主产品总成本的较大比例、对买主产品出产过程很是重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

对于本土供应商来说，进入丰田的采购系统其实不是件容易的事。无论是技能、出产，还是检验、审核方面，都面对着重大的考验。

在处理与零部件供应商的关系上,丰田汽车集团是打造业做得最好的企业之一,它经由过程有效的供应商关系策略,充实利用了供应商资源,提高了公司的经营业绩。但是在全般供应商管理系统中,有两点是值得我们思虑的。

一方面,与供应商(首要是协力会成员)庞大的关联,这在特别指定的历远古提下有一定的肯定是性,但随着供应商资源趋于多样化,全世界化,建立1个透明、公正、周全的供应系统将有利于成本的进一步降低,过分紧密亲密的关系可能会妨碍采购过程的最优化。

另一方面,只管丰田汽车集团经由过程供应商管理充实发挥供应商的创造性,但由于其在合作关系中是主导合笔者,始末控制着供买关系,而供应商始末处于从属合笔者的地位,这在一定程度上不仅错失了供应商平等贡献的机会,而且打击了外部供应商改进的积极性。

丰田汽车和供应商之间的战略关系愈来愈趋势合作竞争,朝着提高组织效率、发挥各自优势、增强供应链整体竞争力的方向改变。海内的打造业现正处于打破集团内部采购的传统标准样式、建立新的供应标准样式的过渡期。经由过程本文对丰田汽车的供应商在不同历史时期的战略阐发,对于我国打造业实现供应链标准样式的改变有战略意义。

4、主顾的讨价还价能力

购买者首要经由过程其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

下列趋势要归因于激烈的竞争、滞销和随之而来的较高备货程度。

（1）为了吸引客户，各厂商竞相降价并给予折扣。

（2）客户在至关程度上可以对售价、担保及其它服务项目举行讨价还价。

（3）公司管理者逐渐采用服务等级来权衡发卖绩效，这些等级每每用来决定经售授权的机会、获得广告基金和其它经济优惠的规范。

5、替代产品或服务的威吓

两个处于不同行业中的企业，可能会由于所出产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这类源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。本行业与出产替代产品的其它行业举行的竞争，每每需要本行业所有企业采纳共同办法和集体行动。全世界汽车业目前面对的最大挑战就是开发价格合适且款式吸引人的环保型汽车。

全新的2010 款本田Insight外不雅上与丰田的普锐斯及其相似，它将会在3月的24号开始于西方强国举行发卖。车子的打造商建议零售价为19,800美元（约13.5万人民币），相比现行版本的竞争对手丰田的普锐斯混淆动力车要自制2,200 美元，折合人民币约为1.5万元。

Insight成为目前北美市场售价最低的混淆动力轿车，本田希望此举能够带动其混淆动力轿车的销量能够与丰田抗衡。不过丰田当然也不会坐视不睬，普锐斯此刻也在换代时期，第三代版本很快就会上市，到底两家厂商的竞争结果怎样还是要看消费者的认可程度。战役开始不长，只有在一段时间的较量之后才气懂得谁才是真正的胜者。

二、竞争反应总况

在上世纪70年月的熬头次石油危机期间，丰田曾依靠小型车战略取得了泼天乐成，而当能源危机携带着金融危机一路来袭，小型车再次成为丰田的市场重点。对于仍然连结稳定增幅的中国市场，丰田选择了“安全”作为小型车市场推广的突破口。

目前，丰田汽车导入海内的小型车分别是威驰和雅力士，但在竞争对手的阻击之下，这两款车型在细分市场上已经周全落后，威驰长期被雪佛兰乐风压制，雅力士同样不敌老对抄本田飞度，丰田汽车的小型车在中国面对前所未有的压力。

丰田汽车卷入危机 “纵不雅全世界，资源危机和金融危机同时呈现，丰田会在困难的情

况下重新思量发卖规划。”负责丰田汽车中国部业务的丰田汽车公司常务董事牛山雄造在接受《熬头财经早上出版的报纸》采访时表示。

面对泼天的市场压力，丰田汽车也开始呈现周全衰退。丰田全世界上个月公布的第三季度数据显示，全世界销量同比下滑4%，这是丰田自2001年第三季度以来，初次呈现季度销量同比下滑。特别是北美市场，1～10月份，丰田销量下滑11.5%，9月份和10月份的销量下滑幅度都在20%以上。

“就像人在安逸的环境中会变得懒散一样，丰田也在做一些无心义的事情，此刻正是梳理这些疑难题目的最好时机，从而保证无心义的投资不再发生，正如丰田社长渡边所说，经济危机是丰田面对的1个新的历练过程。”牛山雄造指出。

与在市场上大获乐成的中高级轿车凯美瑞相比，丰田汽车在小型车市场遇到了严峻的考验。其中今年刚投放市场的雅力士，由于价格和经济环境等多方面因素，市场表现并无达到预期。另外一款经典小车威驰也逐渐离开市场的熬头阵营。

6月份上市的雅力士到现在为止销量仅为1.6万辆，并且销量逐月走低，乘联会方才公布的10月份发卖数据显示，雅力士销量为1644辆，而本田飞度(图库论坛)的销量为4733辆，几乎是雅力士的3倍。威驰的情况也不容乐不雅，今年1～10月份，威驰销量33237辆，和去年同期33294辆的业绩持平，但上海通用雪佛兰乐风的销量仍然高达91578辆，比2007年的63605辆激增40%以上。

丰田汽车一直以来就是全世界小型车市场的霸主。在海内和北美市场上，丰田品牌的小型车占领领先地位多年，即使是专著于做小型车的铃木汽车都难于遇上。

用销量证明自己，按照丰田此前规划，2010年丰田将在中国占领10%的市场份额，实现100万辆的发卖方针。在百万销量中，其中一汽丰田销量约占3/5，约60万辆；广州丰田占1/3，销量约为30万至35万辆；雷克萨斯销量占领其余的5万至10万辆之间。

三、环境监视检测与预测

一、经济环境

2008年，在遭受能源危机、金融危机的沉重打击之后，全世界汽车行业周全“江湖告急”，各大巨头纷纷将能力低下耗的小型车和新能源汽车作为保存、发展的救命稻草。

2、政治环境

中日两国各方面的合作紧密亲密，LEXUS雷克萨斯进入中国豪华车市场，丰田在华各项事业周全睁开。

3、社会环境

丰田小型车的开发与发展，对我国汽车工业进程开导意义尤为重大。国务院发展研究中

心预测，估计到2020年，我国汽车耗损石油为2.56亿吨，约占全国石油总耗损量的67％，届时，我国石油进口比例将高达60%。

可见，要缓解我国的能源危机与环境压力，新能源车型与小型车必须两翼齐飞。而在新能源车型还没攻克许许多多的技能难题前，像雅力士这类市场化程度更高、技能更成熟、性价比高的小型车无疑更适合中国国情。

4、技能环境