丰田式管理心得体会（精选9篇）
丰田式管理心得体会 篇1
「丰田式管理本质」-读书报告(一)◆前言
丰田式管理本质一书是由历任丰田汽车工业（暨株式会社）副社长、社长、会长，目前担任该公司顾问的日籍藤本俊所著作；藤本俊先生在丰田汽车工业服务50几年由基层第一线生产制造控制，历经产销协调控管、经营管理，与丰田式生产方式的开创者大野耐一长期共事，参透该生产模式的管理精髓，以图表解说管理的本质，是解读丰田式生产方式最深入核心本质的一本书。
一、排除浪费强化经营体质
经营企业是以永续生存为目标，但面对外在环境激烈的变化，其严苛程度因国际化及竞争者加入日益增加；唯有靠企业不因循既定的管理模式，勇于自我革新，用事前防患的想法来排除生产过程不必要的浪费，达成管理效率极大化，即最小的输入资源产出最大的输出效果，来强化企业的经营体质。生产现场存在的浪费包括人力、物力、财力、信息力等输入经营资源及负面的管理事务，排除浪费即是在降低成本，因此排除损失浪费是管理的核心，能主动消除浪费的管理者都有不错的经营绩效。
二、管理的内涵
经营资源包括人力、物力、财力、信息力，但思考怎幺运用资源的是握有应用资源的管理者；有新技术或高功能的设备被开发来构思产出高综合效率运作的还是经营管理者；因此管理者列示的目标需明确，要有定量的数据或定性的程序等工作目标；并转换为成本管理的指针Y企业基本的目标在达成预定税前盈余，列入管理者日常运作的管理项目。
管理的第一目标在持续性的维持各项制程作业的安定性，制程安定才能有效率的再做改善，维持与改善犹如车之两轮相辅相乘的提升产品品质 >品质。
管理的第二目标在使经营管理具有效率化，要确保经营资源有效的运用要了解管理是手段也是成本，因此要掌握投入资源尽可能的极小化，产出的产品品质输出极大化的原则，善加利用各项资源在成本管理考量下取得平衡。
管理的第三目标在使管理循环由行动---计划---实施---查核四步骤具效率化的正确运转，公司方针是按品质（Q）、成本（C）、交货期（D）订定目标与重点，由上而下连锁往下推展，连锁点是否运转顺畅及问题点是否解决是效率化最明显的指针。
三、管理者在组织应负的权责
管理者在组织首要职责需培育部属的能力达成其订定的目标，部属能力不足是主管责无旁贷需用心培育，需在其工作职场利用工作中教导提升其能力；同时应善加利用自身的行政资源，辅助协调支持完成其目标。使运作管理效率化是主管基本的职责为达成效率化就必须发挥在组织运作的影响力发挥沟通的技巧，使工作接口的相关部门乐于共同完成整体设定的目标。管理者掌握有关Q、C、D相关的信息，需善用信息系统与QA支持体制的支持，才能在经营运作的组织制度所付予你的权责得以尽情的发挥，使投入资源的极小化达成产品品质极大化的效果。
四、事前管理的经营运作模式
组织运作的本质在于创造利润 >利润，组织运作因生产产品特性与人员专长运用不得不分工，但因功能性的分工会导致运作管理成本的增加，如何设定经营方针展开至精简化的机能部门，需事前依成本管理指针评估设置的需要。
为保证产品品质的极大化，需以源流管理方式，前制程需对后制程承诺做出良好的品质，一旦产生变异所衍生的成本，后制程的部门有责任需全部吸收，以导正事后处理变异的恶习，建立事前防患的经营体制；在沟通协调上可建立QA体制，使异常信息得以顺畅流通，最主要是使制度的设计在事前即以企划成本管理方式，架构组织运作模式，以达成企业基本目标：获得税前利润。
五、知情达意的管理者
管理者掌握可运用的资源比非管理人员更多，影响的层面更广；担当管理者的要求条件也相对严苛，除需具备达成目标的管理技能与专业技能外，如何带领部属更需讲求技巧，高绩效的主管都具有知情达意的本质，能善于体察人性的光明面，使共事的同仁乐于贡献专长达成整体目标，是管理者随时需精进修练的技能。
◆结论
本书以图表加上解说将成功的经营管理者如何应用在组织运作上，以现身说法将实务印证所得公开其管理本质精髓，是担任主管者最佳的参考案头书，但诚如书中所言‘一百次的讨论还不如背水一战有效’唯有身体力行才能得到具体成效
「丰田式管理本质」-读书报告(二)
丰田式管理本质的主要内容，管理者主要工作在于事前的预防，一再强调品质 >品质的重要，唯有依品保系统从源头落实做好自检及设计审查方能避开不该有的疏忽。
发生异常则需大家共同迅速去处理改善，公司要减少此浪费则需藉由防止失败重复发生的标准 >标准化，确实执行，才能提升管理本质减少浪费。
◆品质主管部门必须针对品质相关的全部过程，提供监督、建言、劝告、责成各过程负责人，达到各过程的品质保证内容都能满意的程度。
◆身为管理职就应该扮演恰如职位头衔所示的职责功能。
◆应优先扑灭的损失是什么？哪一个部门的因果关系最强？就应优先列入改革的部门。书本内容纲要如下：
◆丰田向具有权威的戴明 >戴明 >戴明奖挑战做为手段，来体认管理者管理何事、如何管理，让那些具有管理职前衔的管理者充分了解到管理的真谛，丰田汽车的工作品质这时候才开始急速提升。
◆丰田车体挑战日本品质管理奖之所以获益良多，主要是决策者及高阶层发挥积极的领导力，管理者意识革新，使得工作步调大幅增强才带来成果的。
◆如果获奖之后不能够长期跟催、实践实质内容的话，最后将只是通过一个称之为品质奖的关卡，对企业的繁荣并不会有什么贡献。
◆我们已通过ISO 9001、ISO 14001、国家品质奖......，而大家有确实充份了解到管理的真谛？
环境对经营要素的影响
低度成长时代： 必须具备高度品质保证 提高品质的投资 省人化、少人化 强化责任管理体制
货币升值时代： 高度化、感性化、多样化
新事业的投资 追求效率、效能 重视防患未然
以经营革新克服逆境
◆革新要有效推展，必须由各部门自问自省有哪些具体课题尚待解决。
◆积极的防患未然才是工作的本质。事前管理的品保体制
◆「浪费」乃是经营的「头号敌人」
◆浪费是结果的现象，只要步入现场就处处可见，品质的缺点，都会显现在产品的制造过程之中，责任如设计，和事后处理的部门如制造。防止重复发生也已经标准化，如果不能获得企业授权，一样还是会再一次重复失败，每一次新项目，浪费仍然不绝于后。
◆前制程该负的责任，由后制程被迫修正所花费的浪费工时，到月底将具体的不良项目及整修工时向责任部门提出报告，并将此浪费工时拨入该部门，目的就是要让中间管理者随时具备问题意识、责任意识与改善意愿，努力于提升管理品质的观念能够扎根。排除浪费整体考量
◆浪费绝对不能有一丝妥协，彻彻底底地找出一切浪费，而且不能只重表面，必须追根究底，找到真正的原因为止，浪费产自何处呢？
◆管理是什么？产出低成本的「人力、物力、设备都没有浪费的制度」才能达成企业的原始目的（利益）。
◆针对浪费的发生源进行原因管理，追究真正的原因并防止再发生，才是管理的本质。
◆将浪费以品质、数量、交货期、成本加以层别，会发觉大部分起因于品质不良，因为品质保证体系不够完备造成绝大部分的浪费。新产品上线前的浪费排除
◆新产品开始生产的时候所发生的品质问题，绝大部分起因于源流部门的计划工作，也就是品质保证体制薄弱所致。
◆浪费这个结果的发生责任，一般都是由于源流部门决策品质太差所致。
◆一进生产，每个人关心的事情都集中到生产量的确保，再也不去探讨根本的原因所在，结果就落入以人海战术求补救，这种情形渐渐习惯之后，对于浪费的意识就渐趋薄弱。
◆许多企业从企划阶段就开始重视品质保证，从负面品保革新为正面品保，强化高效率、高品质、低成本的企业力。品质保证体系是杜绝浪费
◆在各式各样的浪费之中，占最大比重的是品质问题，但是这些浪费终究都只是结果，原因还是出在经营的整个过程中管理品质不佳所引起，再追溯到判断错误的发生背景，就是管理者缺乏品质意识、责任意识与工作士气，所以真正的原因是发生在企业风格的问题上，抱持着「只要经营成果好一切都好」的观念，才是问题的所在。领导力管理者的必备条件
◆管理者的责任在于工作目标值的达成。
◆所有部门的目标都要设定，即使在低运转率之下也能维持高效率的管理体制，要塑造一个耐得住低运转率的体质，个别职掌、责任都必须明确化，并制定考核制度。管理职的责任
◆方法(作业标准)有不适当的地方吗？有难于遵守的方法吗？
◆人(作业员)是否依作业标准书执行？
◆管理的第一个本质目标为维持、安定，以及更进一步求突破现状的改善、提升。轻视维持就不会有改善、制程安定改善才有效率
◆管理原本的目标（本质）首重维持、安定，再求改善现有水准达到下一个目标（现状突破）
◆轻视维持，一味误认为改善、提升才是管理的一切是要不得的。管理职阶层别职责
◆上司的成果都需借重部属完成，上司必须是部属的好顾问和领导者，也就是上司必须支持部属达成目标值的管理循环顺畅运转，管理者和部属保持密切的沟通，了解部属所困何事为第一要务。
◆管理者虽为计划者，实际将计划付诸实施的则是部属，如部属不能分担部门目标，提高达标率，则计划终将成「画饼」。事后改善劳多功少
◆积极型的管理是在商品制造上采取事前品质保证，创造出很少事后收拾又能够让顾客满意的品质。
◆消极型的管理多年来一直缺乏问题意识，在新产品上线量产后才从事事后的成本改善，虽然看起来也是在努力工作，但是就成本面来看，则存在太多的浪费，和企业目标根本是背道而驰。管理循环
◆品质保证部除了厘清品质保证上的问题点、执行稽核、劝告、建言之外，功能性的课题必须召集相关人员召开会议，担任协调者，图问题之早期解决，间接贡献于ＱＡ的达成，以高效率解决课题，支持顺畅运转管理循环。
◆信息→决断→行动是管理基本典型，而品质乃是经营的栋梁，能否以经济的方式达到品质保证，将左右着企业本来目的是否达成。信息力
◆大部份企业只把信息当做「装饰品」，并未发挥实质效果，信息的应用原本应该由上司指导部属、培育部属，但是上司都不善用信息，当然无法发挥效果。
◆品保部所提供的管理审查、品质月报、品质稽核、品保通报、品质成绩、各部门主管不知运用的如何？ 建立有效营运制度
◆会造成大量计划失误的结果，最大的原因就是过去的主管部门不知道自己所扮演的功能，或者是计划当事人在设计手法的事前管理能力太差。
◆品质主管部门不管怎么说，都必须负起迅速处理量产后显现品质问题的责任，才能早日使作业安定、生产顺利。
◆品质主管部门是企业品质的代表，必须提供有助于直线部门管理上的有效信息与建言。
◆新产品上线后的问题采取防患未然的QA，才可大幅降低处理异常问题的浪费。经营本质
◆管理本质的目的，就是先求经营上重要管理特性维持在现有的水准保持安定，其次才是改善、提升，现场整修不良品的作业以及调整解析其原因的管理人员的工时，两者都是损失成本，换算成费用将非常惊人。会议绝大多数都是收拾残局的补救，为什么这些问题会任其发生、意识革新不会觉醒，才是真正问题的所在。
◆计划与实绩差异的极小化、事后追究原因，处置问题的想法必须从根本改变。只有事前处理才是管理的本质，在企划阶段就制入品质，以及采行企划目标成本，才是事前管理的实现，全公司强力推展，活化部门间相互支持的功能，达到防患未然的境界。源流部门的品质保证
◆频繁的设计变更将在量产上线时发生大量品质问题，如何有效活用过去失败的数据，反映到防患未然的计划，将左右该一项目的成败。
◆只要把无数次重复发生的上线后品质问题做层别解析，从解析数据中就应该能够掌握哪个过程出现体质性的问题，造成ＱＡ课题的过程必须根据数据使之明确化，并提供给此过程的直接负责人(经理、课长)，针对这些课题以重点导向采取强化体质的对策，唯有如此才能建立起防患问题于未然QA体制。
◆只要源流部门的品质保证做得确实，则下游部门的事后收拾必能减轻，制造的QA水准也就能大幅提升。
◆源流部门不可能完全了解后作业过程的所有细节，组织还是要依赖职务分工，这也是品质主管部门在职务立场上重要的所在，主管部门必须提供服务的业务，包括对全过程一贯提供品质保证上必要的后制程回馈信息、积极督导后制程参与上游审查与检讨会议。防患未然的管理
◆已经在后作业流程发生的品质问题，终究是不得不加以处置，这时候最重要的就是迅速处理，前作业的各部门也必须全力协助，服务后作业解决问题。但是，毫无疑义地这已经产生极大的浪费，原因管理就是藉由防止失败重复发生的标准化，形成工作意识并采取维持、提升管理本质的行动。
◆要建立一个事前管理或防患未然的体制，主管部门责无旁贷必须善尽协调者的职责之外，直线各过程（部门）也必须面对防患然的共同目标，积极发挥相互支持的功能，除非有这样的认识，否则难以成事。
◆要达到经营管理的效率化，就品质而言，症结还是在于前制程不让后制程发生浪费的事后收拾，还是在于防患未然的事前ＱＡ挑战。
◆品质主管部门必须督导后制程向企划部门提出品质期望书，以及召集相关后制程参与制程中的审查会、检讨会，让后制程都有提出建言的机会。
◆开发、生产准备部门在计划阶段就以品质为重点，制造部门在制程中维持产品品质，这种重视程序的管理，一直贯彻底执行，才能达到防患未然的管理。
◆以上所言就如公司的设计审查、自主检查、各项稽核与品质变异的改善对策，不知是否做的确实？唯有依品保系统从源头落实做好自检及设计审查既能达到防患未然的管理。
丰田式管理心得体会 篇2
解决劳资关系的钥匙
在我最早接触丰田生产方式的时候, 对这样一个评价印象很深刻——通过丰田生产方式, 可以有效缓解劳资之间的紧张关系。
虽然, 我当时对这句话的含义不甚了解, 但是我相信, 劳动者和资本家的对立关系如果不断升级, 一定同时损害双方的利益。
伴随着对丰田生产方式越来越深入的研究, 我发现丰田生产方式确实是一把“能够比较好地解决管理者和被管理者之间关系”的钥匙。
赋予管理者和被管理者平等的权利——提出问题的平等权利, 以及解决问题机会上的平等权利;让管理者和被管理者的价值在问题面前变得更清晰——谁发现了更有价值的问题, 谁更巧妙地解决了问题, 谁将解决问题的有效方法推广到更大范围, 谁就更有价值;让企业的一切权力和资源都利用在发现问题和解决问题上。
通过上述这把钥匙, 丰田生产方式自然而然地确定了这样一种晋级的逻辑:谁能够更好地解决问题, 谁能够发现更有价值的问题, 谁就有资格成为管理者。
当这样一种平等关系和晋升逻辑被确立之后, 企业文化中的核心要素也就确定了, 这就是谁能贡献于企业的整体发展, 谁能站在企业的系统层面, 持续地通过解决问题来承担责任, 谁就可以获得企业更大的资源 (也就是权力) 。
于是, 管理者的工作作风就会发生根本性的变化, 同时被管理者在日常工作中也就有了更直接的榜样——看看管理者是怎样想问题、怎样做事情的。
日文版的“实事求是”
实事求是, 对于中国人来说一定不陌生。那么, 什么是日文版的“实事求是”呢?答案就是TPS的现场实物主义。
在我所阅读的关于丰田生产方式的大量书籍中, “现场”、“实物”是出现最频繁的字眼, 甚至很多书直接将丰田生产方式定义为现场实物主义。
而丰田的现场实物主义, 可以说就是在企业经营层面为实事求是提供了一套非常具体而全面的理论样本和实践样本。
所谓现场, 不仅仅是生产现场、设计现场、质检现场, 还包括一切被称之为工作的空间。有时, 我甚至将其范围扩大到一切思考的时空。所谓实物, 不仅仅是一个个的零件, 一件一件工具, 一台一台的设备, 还指所有被用于工作的原料和资源, 也
丰田生产方式其实就是一个不断积累组织经验的方式, 这正是丰田方式的生命力。
包括各类文件。有时, 我甚至将其范围扩大到思考、思考中需要的信息和提问。
应该认识到, 现场实物主义所要求的就是, 在市场经济的大背景下, 也就是在“明确什么才是客户需要”的大背景下, 来观察所有的实物, 看每一个具体的现场, 是不是进入了一个理想的状态——加工顺序的科学、操作的科学, 利益关系的科学……
评先进可以提振士气
我国大多数企业, 尤其是国有企业, 会每年评选一次先进工作者。各级政府在“五一”前后, 也会评选各级劳模。
其实, 在丰田也有类似的活动。他们每年会评出这样的先进——谁提出了更多的问题, 谁解决了更多的问题, 谁帮助别人发现和解决了问题, 谁就是先进。
不论形式怎么变, 我们可以看到, 如果能够客观地、实事求是地评选出不同领域中的先进, 其实就是为众多的企业员工树立了榜样, 为他们的日常工作提供了参考和借鉴。
通过这样的评选活动, 被评选出来的先进, 他们工作的态度, 他们在工作中采取的一系列巧妙方法, 会在更大的范围里得到推广, 其结果也会让越来越多的员工受益。
当越来越多的员工通过学习先进的工作态度和具体做事方法, 让自己的工作做到事半功倍, 让自己可以用更小的代价换来更大的成果时, 自然会在这个过程中变得越来越快乐, 变得越来越积极主动——企业于是也就看到了提振士气的成效。
重视教育, 是英国创意产业健康发展的重要因素。英国文化、媒体和体育部推动成立的创意产业高等教育论坛, 将高校和业界聚集到一起, 充分利用资源为业界培养创新型人才。
管理者的作风决定士气
管理仅仅意味着权力吗?如果管理不能解决问题, 如果管理者的价值不需要通过被管理者的工作成果表现出来, 企业还需要所谓的管理吗?
如果要求“管理必须解决实际问题”, 如果要求“管理者的价值必须通过被管理者的工作成果表现出来”, 那么, 管理就一定等同于服务, 管理就一定等同于深入基层, 管理就一定等同于发现问题和解决问题。
必须看到, 管理者的做法会深刻影响被管理者。管理者是不是有服务意识, 是不是能够深入基层, 是不是帮助被管理者发现问题、解决问题, 在决定着管理者和被管理者的关系是否融洽的同时, 也在更深层次上决定着企业的竞争力、企业的命运。
如果管理者只是一味地向被管理者提出要求, 甚至其中绝大多数要求连管理者自己都无法做到时, 相信被管理者的士气将遭受严重的打击。在这样的背景下, 企业的一系列工作是很难做出成效的。如果企业没有采用科学的评价体系, 如果管理者伤害到被管理者的情绪, 企业就不会实现预期的成效, 管理者自己的价值也难以得到证明。
丰田方式的生命力
越深入研究丰田生产方式, 我越觉得“帮助每一个人成功, 就是丰田方式的生命力”——T P S通过持续改善工作方法, 促使每一个人进步, 帮助每一个人成功。
任何一项工作, 都是操作者通过一系列具体的语言和动作所完成的。不仅如此, 每一个人的工作都和周围人的工作有着紧密的联系。换句话说, 任何一个环节的失败, 不仅是这个环节本身的失败, 也将波及到周围一系列的工作和具体的人。
从这个角度讲, “能不能帮助每一个人成功, 其实就是能不能帮助这个企业成功”。或者说, 帮助企业完成进步、获取成功的过程, 其实就是建立这样一种文化——帮助每一个人获得成功。
在每一个人的内心深处, 都对成功有着深深的渴望。然而, 人们的悟性和经验以及责任感等方面, 是有着比较大的差距的。正因为如此, 企业才需要建立一种生产方式, 让人们通过互助来达到自助, 让人们通过承担个人责任, 来保证每一项工作成果达到和超过预期的效果。
丰田生产方式, 恰恰就是站在这样的高度, 去激发每一个人潜在的能力。T P S所代表的理论和实践, 就是创建一种“人人为我, 我为人人”的工作环境。其实, 这种“主观为自己, 客观为他人”的机制, 也是市场经济制度的一种体现。
当任何一块绊脚石出现之后, 都不会再绊倒第二个人;当任何一项成功经验取得之后, 都可以成为相关人员的常识, 这就意味着企业建立了一个平台——积累组织经验的平台。所谓“积累组织经验”, 就是要求组织中的每一个人, 在贡献出自己的知识和经验的同时, 还可以享受到更多的资源和帮助, 从而让组织中的每一个人, 都能够通过这个“方便进步的平台”, 在实现个人成功的同时, 帮助组织实现更大的成功。
丰田式的精细化管理教会我们什么 篇3
摘要改革开放三十年以来，我国经济获得飞速的发展，2010年更是超越日本，荣升为世界第二经济体。但拉动GDP增长的则主要是固定资产投资和外向型的出口，由此所引发的通货膨胀、企业转型升级困难等一系列问题，要求我们必须要转变生产方式，将外延扩张式的粗放式管理模式，逐渐改变为内涵集约式的精細化管理模式。企业过去依靠人财物投入来获取产值，技术含量低，长期处于产业链低端的发展模式将逐渐改变成依靠科技创新、管理提升和人员素质来增加收入的精细化发展模式。
关键词精细化管理丰田生产方式
精细化管理，起源于上个世纪50年代的日本，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。一般来说科学化管理，有三个层次。第一是规范化，第二是精细化，第三是个性化。日本企业经过长时间的探索和实践，总结和积累了很多成熟的理论和方法。像日本的丰田公司，松下电器公司、久保田公司，其中尤以丰田公司的精细化管理最为管理界推崇。
丰田的精细化管理，始于丰田佐吉，经丰田喜一郎，到大野耐一成型，曾被冠以“二十一世纪的生产方式” 和“制造工业的又一次革命”，从根本上进行了丰田的管理流程再造和管理模式创新，极大地减少了资源的浪费，提高了企业生产效率和产品质量。
一、准时化和自动化是贯穿丰田生产方式的2大支柱
在丰田精细化管理中，首先要提到的是他的准时化和自动化。所谓准时化，就是按需要的零部件，在需要的时刻，以需要的数量送到生产线。这就需要具有严格的规章制度、规范化的作业流程、顺畅的沟通渠道和精确地数据统计。这也是规范化管理的基本要求，所以，如果我们想要提倡精细化管理，那首先要检验我们是否达到了规范管理，因为它是精细化管理的基础，没有的程序化和规范化，精细化管理实现起来，将十分困难。自动化，不是单纯的机器自动化，那是机器和人的协调自动化，就是发生故障时，机器和人都能够自动停止。避免安全事故的发生。如果光说机器，我个人认为还可以实现，因为我们可以全套的购买的国外的生产线。曾经进入世界五百强的中国民营企业沙钢集团，2001年，就是凭借沈文荣的大手笔国外并购，沙钢的产能首次突破1000万吨。被业界称为钢铁沙皇的沈文荣，2001年10月从德国最大的钢铁公司蒂森克虏伯公司，整体买下霍施钢厂，并整体搬迁到张家港市。所以，机器的自动化，对于我们来说，不是什么难事。但是人的自动化，就是不是那么容易达到的了。在我们的工程建设中，虽然我们有很多安全的制度、标识、应急演练预案等全套的安全保障措施，但是，我们的安全生产事故却无法避免，甚至贫发。说到底，不是我们的刚性制度出问题，应该是我们的软体文化，我们的思想，我们的觉悟，我们的意识，这才是关键。
二、均衡化生产是丰田生产方式的一个重要条件
均衡化生产，是一种缩减工时，减少库存和消灭次品，彻底找出无效劳动和浪费现象的务实生产。我们企业都在喊降本增效，但是我们应该降哪些方面的成本，我们的企业的最大浪费在什么地方，我们应该制定什么的措施来推动实现。我想大家可以学习一下了稻盛和夫的“阿米吧经营”，或是看看华为的机械式管理。2007年，任正非花费3000万巨资上了一整套软件系统，每个程序员都必须按照系统规定的程序和内容完成设计工作，每一个环节，每一个步骤都能清晰在案。刚开始，这项制度的推行非常困哪，但是军人出身的任正非却决心很大，他在企业一次工作会上说：企业要优化，首先要僵化。这话很像海尔的张瑞敏。被外界成为OEC管理模式的海尔的日事日毕、日清日高，6S检查，80/20原则，刚开始实施的时候也是困难重重，但是张瑞敏最终还是做成了，这需要企业领导者的决心和魄力，难怪张瑞敏一再说：企业管理者要想当好人，首先得当恶人。不管是海尔还是华为，他们毕竟开始了规范化的探索，也正在向精细化迈进，我们的企业要想做到均衡化，真的需要学学他们。
三、标准作业、周期时间、作业顺序和标准库存
丰田被称为零库存工厂，靠的就是他的标准作业，周期时间，作业顺序，这听起来有点象规范化管理，精细化和规范化是互相渗透的，互为补充的。现在我们的施工中，已经逐渐引入了标准作业理念，SOP管理模型，作业程序也一再的的得到优化和改善，我们的规范的进程也在逐渐推进。这是我们值得欣慰的，但是当标准作业、周期时间和作业程序确定下来以后，我们接下来要做的就是如何强化执行，执行力建设我们一直都在探讨，也从来没有放弃过思考和推动，但是真正的效果，却不是那么理想。我们是不是也应该看看成功的企业，学习一下他们的经验。在海尔公司，有一个现象，就是所有的员工走路都是靠一边；每次开会完后，都会将椅子放回原处，当然还有很多，看似都是小事，但是就是小事都能够这么长时间的坚持一下，并形成一种习惯，还有什么事情不能够执行下去那。有人评价创业成功的企业家，身上都有两个闪光点，一是激情，二是坚持。我们企业在加强执行力建设方面是可以借鉴的。任何规章制度的推行都要一以贯之，不能有丝毫的松懈，直到他变成员工自身的一种习惯，成为我们企业文化的一部分。
精细化管理，简简单单的几个字，背后承载了太多的内容，也需要执行力建设、规范化管理等很多的基础作支撑。企业粗放向精细化管理需要一个很长时间的过程，我们只有在思考的同时，坚持再坚持，才能够真正让精细化落到实处。
丰田学习考察心得体会 篇4
察分享之六‛
心得体会
‚当中国的劳动力成本成为中国制造的主要竞争优势的时候，这是一种什么制造？要知道，劳动力成本就是我们每一个人的收入呀，难道收入低是我们值得骄傲的事？‛这句话，深深的触动了我的心弦。
‚难道收入低是我们值得骄傲的事？‛要知道，中国工人生产的物品销往全球，我们为全球提供商品，为全世界服务，但却拿着微薄的收入。如果西方国家工人付出同样的劳动，他们的工资会比我们多的多。为什么同样的劳动，我们的劳动价值远远低于他们？因为我们中国工人比西方工人低贱吗？这个想法，本能的触动了我尊言情感。而实际情况是，中国众多企业只充当了西方企业‚工厂‛的角色，中国工人只从事生产，贴上别人的商标，拿到微薄的工资，而最大的利润却被别人赚取。西方企业在中国开厂，或者直接把生产线外包给中国工厂，充分利用中国低人力成本的条件，然后大加赞扬‚中国人吃苦耐劳！‛。这是怎样一种辛酸的赞美！
2008年1月1日我国实行了新劳动法，它着眼点于解决社会最基本的公平问题，希望劳动者能够享受公正的待遇。从某些方面增加了企业的人力成本。然而想不到的是，不久之后 就有浙江、广东等沿海地区出现成千上万企业因为劳动力成本上涨而被迫关门倒闭，大量工人失业的新闻报道。我在想，难道我们中国的企业，仅有那么一点点的人力成本优势？给予劳动者公正待遇就会使企业倒闭吗？难道中国企业只配做‚血汗工厂‛？这是一个什么样的逻辑？
这两篇学习资料内容中，都有一个共同的主体----员工。一个成熟的企业，不会只依靠压缩减少员工工资或降低员工待遇来减少企业成本。相反，优秀的企业，例如丰田企业，会视员工为财富。
企业要实现利润最大化，很重要的目标就是成本最低化。企业需要在原料采购、存储、生产、质检、库存及运输等整个过程中降低成本，而不仅仅是员工的待遇。
一方面，企业要依靠采用规范的操作流程和管理制度来降低成本，另一方面，企业需要员工智慧来降低成本。丰田公司的管理体系给了我们适当的答案：‚丰田的自动化，指的是问题的自动报警体系，这样的自动化，才是真正自动化，是人的自动化，而不是机器的自动化。‛‚在丰田，他们对人有一个定义，叫‘人财’，意思是人是财富，是企业真正的财富，财是从人来，而不是机器来的。‛
简单合理的意思就是：当问题出现时，员工会立即自觉的把问题提出来。这简直是我们企业家梦寐以求的终极管理目 2 标。达到这样目标的企业，可以说是完美的企业了。
当我们中国企业还在希望依靠少数领导精英和西方管理经验来打造企业的时候，丰田已在管理企业中实行了依靠全体员工的‚自动化‛。
丰田之所以能够实现这样优秀的管理方式，是因为他们的管理理念‚不要把员工当机器，员工是人财‛。他们依靠的是所有企业员工，而不是单个或少数几个人。用我们中国话说‚团结就是力量‛。
丰田式管理心得体会 篇5
“看板管理”、“少人化”在研究室管理中的运用初探
《丰田生产方式》一书主要介绍丰田公司如何对与车间生产有关的各个环节进行管理、控制、协调，从而实现整个生产系统的运转成本最低化，利润最大化。虽然科研活动与生产活动存在一定的差别，科研活动强调人的智力活动多一点，生产活动强调人的体力活动多一点，但是就管理方面而言，科研活动的管理与生产活动的管理最终目标是一致的，即如何使最小的投入产出最大的回报。因此，书中的一些理念，甚至是一些具体的管理手段，在日常科研管理活动中是可以借鉴的。今天，我想就书中的“看板管理”技术、“少人化”理念及技术在研究所一室日常管理活动的运用谈一点看法。不妥之处请各位领导原谅，并提出建设性意见，以改进管理，提升研究所一室的整体竞争力。
首先向各位领导简单介绍一下研究所一室的大体情况以及本人的职责。
研究所一室由xxxx设计组和xx组组成，共有人员23人，其中室主任2人，xx组7人，设计组在册人数14人，在岗人数13人。本文主要讨论设计组的日常管理。设计组在岗人员中，结构设计人员6人，性能设计人员7人。主要负责1）xx蓄电池、xx贮备电池与总体单位前期技术指标协调工作，产品研制工作；2）电池车间生产过程中各类质量问题处理工作；3）型号配套电池的有关技术报告编写工作，如质量复查报告、可靠性工作总结报告、安全性分析报告、复核复算报告等；4）外场技术保驾、服务工作；5）新品型谱工作；6）技改材料编写工作；7）专利材料编写工作；8）预先研究报告编写以及开展预先研究工作；9）本专业发展规划编制工作等等。2010年研究所一室开展研究的课题可能有20项左右，型谱研制工作有1项，型谱申报工作有1项，其余工作有待进一步明确。
本人为研究所一室副主任，主持日常工作。主要的职责是，理顺各种关系，合理组织设计人员完成各项新产品研制工作，型谱、技改材料编写工作；组织课题组人员对技术难题进行技术攻关，提出解决措施；编写有关技术报告，指导编写并修改各类技术报告；对日常管理工作负责，如质量检查工作、6s工作、安全、保密、劳动纪律等。
前面已提及，研究所一室的主要工作有9项，各种工作需要的能力不同，各种工作带来的利益不同，给管理工作会带来一些问题。对设计人员喜欢做的工作可以这样排序，排在第一位的是课题研制工作，因为1）有课题费，2）有潜在去靶场机会，3）相对简单，轻车熟路，并且可以很快见到成效。排在第二位的是新品工作，因为1）实际工作已在型号电池上完成，还需做的工作不多，且还有一定的课题费，2）可以发表国防科技论文，为职称评聘所需。排在第三位的是型谱工作，虽然需要编写大量的报告，但是毕竟还有些课题费，还有些名誉。排在最后的要数各类预先研究报告编写、技改材料编写、专利材料的编写等等。最不受人欢迎的工作，往往最需要有能力的人去做，例如型谱、技改、专利、预研等等，由此造成最有能力的人最累、最忙，而收入又最低。作为一个企业，这些工作又是必不可少的，但是相比课题研究，这些工作似乎显得不那么重要，最后落得连名也没有。在安排这些工作的时候往往感到头疼，凭什么能力最强的要干这些活。工作安排下去，也是带着情绪干活，交上的材料质量可想而知。我09年在这方面花了大量精力，有的修改多遍，有的甚至自己操刀。针对这些问题，也尝试过“捆绑销售”的办法，即将最喜欢干的活与最不喜欢干的活打包，捆绑在一块，但最终还是行不通，因为并非每个人的能力都是全面的。
丰田式管理心得体会 篇6
频频召回也使丰田汽车的销售量和市场份额出现大降。日本丰田汽车公司最近宣布，1月份丰田汽车在美国市场的销量为9.8796万辆，下跌15.8%。还有来自专业人士的分析认为，丰田为召回车辆进行维护将支付不菲费用，每个月约需要冲减利润11亿美元。
当然，这些损失还不至于让丰田汽车伤筋动骨，但是，频频召回对丰田汽车在消费者心目中的形象与信誉造成的负面影响实在是十分久远的。凤凰网针对丰田汽车屡次被召回的一项调查结果显示：认为“丰田汽车质量存在诸多问题，太令人失望了”的投票者占75.5%；表示“本来打算买丰田汽车的，但现在改变主意了”的投票者占18.7%。
丰田模式的关键，以及使丰田有杰出表现的原因，并且不是任何个别要素……而是所有要素结合起来形成的制度，此制度必须每天贯彻一致的态度实行，而非只是一阵旋风。丰田非常注重着眼长期的思维，公司高层着重为顾客及社会创造与提高价值。这个目的主导该公司的长期经营理念，即如何建立一个学习型企业，以适应环境的变迁，成为极具生产力的企业。若缺乏此基础，丰田将无法实行持续改善，也不可能促成不断的学习。丰田是一个流程导向的公司，他们从经验中学到什么才是正确的流程。正确的流程始于“一个流”（one-piece flow），流程是以低成本、高安全性与高士气实现最佳品质的关键。这种以流程为重心的原则存在于丰田公司的DNA中，该公司经理人全心全意的理念是：正确的流程可以使他们实现期望的成果。
丰田模式中包括一套专门设计以促成员工持续改善与发展的工具。举例来说，“一个流”是一个要求非常严格的流程，问题要能快速被察觉，且需要迅速解决，否则生产就会停止。这很适合丰田的员工发展目标，因为它使员工产生回应企业问题所需要的急迫感。丰田管理阶层的看法是，他们发展的是人员，不仅仅是汽车。丰田模式的最高境界是企业不断的学习。丰田的持续学习制度重心在于找出问题的根源，并预防问题的发生。深入分析、省思与沟通所学到的教训与启示，并把所知的实务标准化，方能持续改进。
“外行看热闹，内行看门道”。中国的汽车工业虽是“初出茅庐”，但这丝毫不妨碍我们把丰田汽车的召回频发事件作为前车之鉴。当前，中国汽车市场正处在快速发展时期，去年的年度销量已居全球之首，眼下各汽车厂商仍在积极扩充产能。在这种情况下，如何避免重蹈丰田的覆辙、出现“萝卜快了不洗泥”的问题，确是对中国汽车企业的一个考验。
此前，国内汽车市场很少听说自主品牌汽车的召回事件。以2007年为例，自主品牌当年主动召回汽车的数量为847辆，仅占全年国内汽车召回数量的0.92%。这么低的召回数量，与缺乏召回的有效机制、迟迟未出台汽车“三包”规定及相关质量担保制度、国内对自主品牌高度支持的氛围等因素有关。也就是说，召回的数量少，并不等于需要召回的数量少；暴露的问题少，并不等于存在的问题少，自主品牌企业对此当有清醒的认识。
“木秀于林，风必摧之”。当年丰田汽车是依靠高质量、大规模成为美国汽车市场老大的。但是如今丰田汽车在美国遭遇“滑铁卢”，原因也与质量和规模紧密相关。笔者个人分析，质量问题可能仅仅是表层的原因，丰田汽车在美国市场“喧宾夺主”、规模过大，可能是更深层次原因的微妙反应。丰田汽车以超越美国“三大”的规模称雄北美，令美国朝野上下非常不爽，着实成了美国垄断财团及其身后政客的眼中钉。此次美国政府和参众两院空前地“一致对外”，便是佐证。
眼下中国汽车产品在国外市场还没有遇到太多的麻烦，主要是因为中国出口汽车还没有形成足够大的规模，还没有对出口目的地国的汽车市场造成实质性威胁。但是，根据奇瑞、比亚迪、吉利等自主品牌汽车已经制定的庞大出口目标来看，这种“相安无事”的日子可能不多了。
“过犹不及。”如何接受此次丰田汽车召回的教训，认真考虑出口目的地国的感受，在出口能力足够大时也要适度安排出口规模，或许是值得汽车出口厂商将来考虑的问题。
丰田的“人财”管理哲学 篇7
到底是什么原因让日本比美国的生产效率差了8倍?回答是。日本人用的是体力，而美国人用的是科技与设备，也就是智慧。那为什么日本公司要用体力呢，是因为日本人文化程度低，就要用蛮力?
可丰田喜一郎的父亲丰田佐吉也没有多少文化，不也是日本著名的发明家吗?他发明的纺织机械还出口到英国呢!可见，像美国那样用专家，是一种使用智慧的工作方法，而用普通员工的智慧，同样是一种使用智慧的工作方法。
这就是丰田模式的起点：丰田模式把自己定义成一种智力(Thinking)。生产方式，丰田生产模式是通过开发人的潜力来赢得竞争的战略模式。不过，与美国式智慧使用方法不同的是，美国用的是专家精英的智慧，而日本丰田更强调员工智慧，也就是全员智慧。
丰田有一个口号。叫做“不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费”。也就是说，如果企业竞争力不够，生产效率不高，那就意味着员工的智慧被浪费了，而员工智慧被浪费，并不是因为员工的素质问题，而是因为管理者对浪费的麻木。
对比一下中国的情况，丰田的这种思维对中国企业家习惯的思维是一种挑战。我们相当一部分企业家有一个难受的事，那就是觉得中国整体劳动力素质低。于是。就把管理粗放的原因归于员工素质低。可在丰田，管理人员告诉我们，丰田也有很多文化水平并不高的员工，特别是临时工，但丰田并不认为文凭是制造优质产品的障碍，因为丰田找到了开发人的潜力的法宝：人财。
人财机制在丰田的含义是很明确的，那就是，永远把探索“人财”置于任何其它经营行为之上。如果一个管理人员能够做到一点，即培育员工所花出去的时闷和精力都能够获得回报，那么，丰田就拥有了最强大的核心竞争力——每一个员工都成了“人财”!
在丰田，每个管理人员都会对一个很有价值的词特别在意，这个词叫“人财育成”。企业造产品只是表象，造产品的真正价值在于“造人”，或者叫育人。不能够产生效益的学习不是真正的学习，如果你把制造产品的过程作为把员工智慧转化为创造价值的过程，员工就成了“人财”。
“人财”这两个字，是丰田对发展中国家企业管理颠覆式的革命。想想吧，上世纪六七十年代的日本与现在的中国、印度、越南、俄罗斯等等有多相像。现在的中国、印度、越南、俄罗斯的公司与西方发达国家企业的差距，与当年日本丰田与美国通用、福特的差距差不多。所以，学丰田对我们这些发展中国家的企业，特别是成长型企业有特殊意义。
当丰田对劳动力素质用“人财”来重新定义，所谓的企业管理就有了全新的含义。管理人员最重要的工作不是制造产品，而是“制造人”——对员工能力的任何一点投资，都可以N多倍地转化为产品价值或客户价值。
这样一来，丰田的每一个员工都会把智慧花在产品价值与客户价值上，从而就形成了一个提高产品质量，降低浪费的“团队场”。在这个“场”中，管理人员致力于把每个员工的智慧激发出来，而每一个员工也发挥自己的才能去为企业作贡献，并把此当成自己最大的成就。这种带有东方文化色彩的管理方式，是很多习惯于“美欧式管理体系”的人所难以想象的。但在丰田，这的确是现实，也是丰田管理体系的基本入口之一。
丰田事件：管理神话的终结 篇8
不到一年的时间里，累计800余万辆汽车的多起召回事件让丰田汽车感受到了前所未有的压力：财务上巨额亏损、消费者信心动摇，就连其最为得意的生产方式和发展哲学都被视做大规模召回的元凶。
此前，丰田是汽车行业的“神”，其经营管理的一举一动，都被全行业以至众多企业顶礼膜拜，广被模仿。
丰田危机四个观点
观点之一：美日关系牵连论
丰田是美日两国政治和贸易保护的牺牲品。在贸易保护的大背景下，美国加强、加重了对丰田的监管力度。事实上，通用、福特等美国本土汽车企业确实成了“丰田召回事件”的最大受益者。1月份，丰田在美国销量下降了23%，市场被通用和福特所填补。其实，丰田是深谙“政治经济学”的。此前，一位对丰田知之甚深的业内人士就认为，丰田2008年的巨额亏损是被夸大的，他在财务上以折旧的名义计提了约100亿美元，其目的就是为了不当“出头鸟”。在美国三大车企面临破产的时候，丰田着实不愿让美国政府认为是丰田打垮了美国汽车业。但即便是如此，“召回门”还是被政治化了。
观点之二：丰田降成本惹的祸
这是一个被普遍认可的观点。矛头对准的是丰田上任社长渡边，其在任时倡导的大规模的模块化生产，直接导致了一个部件发生故障，多款车型同时召回的情形，甚至连累一些采用了同一供应商的其他车企生产的车型也受到牵连。疯狂降成本已经成为全球汽车业的通病(中国车企也是如此)。目前，汽车业似乎已经陷入了一种模式性的怪圈，即企业必须要扩大生产规模，通过规模效应或者模块化生产来降成本。这不仅导致汽车产品越来越大同小异，缺乏个性，还让车企患上了销售依赖症。另外，在产品质量控制上，某一模块化的故障，很容易被放大。
观点之三：丰田发展战略有问题
丰田在2005年前后的快速扩张战略是导致召回的“元凶”。这种说法似乎也得到了丰田高层的认可。按照丰田新任社长丰田章男的理念，丰田要回归原点，要在产品质量、产业规模和经营状况之间达成平衡。实际上，在汽车巨头中，丰田属于稳健保守型，甚至保守得过了头，其策略往往是不求有功但求无错。在中国，丰田的保守也是出了名的，以至中方合作伙伴都认为丰田错失了很多机会。2009年，丰田在中国销量为70万辆，远远落后于大众、通用，但丰田仍然坚持小步慢跑的策略，很怕冒进犯错。
观点之四：丰田零部件体系过于封闭
丰田对于供应商等合作伙伴的理念是长效的，其恪守的是长期合作，达成共识。这是丰田方式能够得以执行的一个因素。对于很多重要的供应商，丰田是控股的，即所谓丰田体系内的经销商。这种模式应该是丰田的一个优势，最起码在质量控制上是有好处的。事实上，此次油门踏板事件中的供应商，恰恰不是丰田传统的供应商。
“日本制造”的深层难题
愈演愈烈的丰田召回事件，不仅说明了丰田自身确实存在大问题、大麻烦，同时也折射了“日本制造”日积月累所造成的深层难题。
危机公关不力
丰田此次遭遇滑铁卢，质量问题是主因，危机公关失败是关键。“精益求精、以质量为生命”是丰田的企业精神，也是丰田在世界汽车市场攻城略地的主要武器。但近几年来，丰田醉心于全球扩张，以数量换取质量，这种做法终于让其付出了沉痛代价。而丰田的反应滞后、决策不当、危机公关不力，更是扩大了质量问题的恶劣影响。丰田的油门踏板问题，美国相关部门在2009年秋天就陆续收到了投诉，但丰田在知道事情真相的情况下，始终未打算主动解决问题，其自主修理和召回修理都是后来在美国政府施压和舆论批评之下的被动行为。
美国朝野“趁火打劫”
丰田这些年在美国市场所向披靡，彻底改写了美国车市的格局，自然会导致美国朝野上下的不满和嫉妒。丰田出现质量问题之后，美国媒体一致报道丰田存在的问题，美国本土汽车企业则趁机打出丰田车主换美国品牌汽车给予优惠的广告。其实在丰田大规模召回的同时，福特也宣布对旗下1.7万辆刹车出问题的车辆实施召回，但这则消息美国媒体或一笔带过，或未作报道。美国运输部长拉胡德今年2月初在国会作证时，关于拥有相关问题车型的车主应该“停止驾驶”这些汽车的言辞，也有误导之嫌，随即引起外界恐慌。尽管拉胡德随后迅速澄清，但其负面影响已然形成。
精工制造“人力难继”
丰田的大规模质量问题，表面上看是单个企业发展到一定阶段遇到的“门槛”问题，实际上它还反映了日本制造业日积月累造成的深层困难——人力资源不足困境。制造业一向是日本经济的优势所在，时至今日，日本制造业仍然在精细加工等方面占据世界领先位置。但日本的“高龄少子化”、社会多元化、福利优厚的国情，造成了今天的日本年轻人就业选择较多，在今天制造业的社会地位下降的情况下，很多年轻人已经不再愿意从事单纯的工厂劳动，继续走熟练技工或基层工程师的人生道路。另一方面，2007年以来，日本战后生育高峰出生的人口“团块时代”已逐步进入退休年龄，这批人是日本制造战后振兴的主要劳动力，是企业技工的主力。随着他们的大量离开，日本制造的熟练技工缺口将更为严重。尤其是自小泉改革以后，越来越多的日本企业开始把“终身雇佣”、“年功序列”转为雇佣“派遣工人”，使得工人对企业的认同度下降，流动更为频繁，企业熟练工的比例随之下降，更是加剧了这一过程。而所有的这些变化，最终都会体现在产品质量上。
丰田公司5s管理制度 篇9
1.丰田公司的基本方针：
提供顾客100%满意的服务，创建员工100%满意的公司。2.丰田公司企业基础：
危机管理体制，人才培养，环境安全以及5S的推行 3.5S方针的策略重点：
3.1 建立使顾客100%满意的质量保证体制 3.2 改进业务流程、削减在库、遵守交期 3.3 强化成本竞争力 3.4 积累与提高生产技术力 3.5 提高新技术的推广速度 3.6 构筑企业基础 4.5S与环境安全的目标 4.1 提高生产性
4.2 提高服务水平和维修产品质量 4.3 提高速度 4.4 提高人员素质 4.5 提高安全性 5.5S的定义
5.1 整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西；
5.2 整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理；
5.3 清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态； 5.4 清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁卫生；
5.5 修养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。6.5S活动的职责
6.1 办公室负责组织整个公司的5S及安全卫生的检查
6.2 各部门负责按5S管理要求对本部门的5S及安全卫生进行检查 6.3 责任部门负责对5S及安全卫生检查中发现的问题进行改进 7.5S活动的要求
7.1 良好的仪表及礼仪：统一规范的着装要求，良好的坐姿、站姿，电话礼仪，整洁、明亮、大方、舒适 的接待环境
7.2 单一整洁的办公室：台面整洁，文具单一化管理，公用设施责任人标识 7.3 生产工具管理：单一化管理
7.4 现场管理：分区划线，员工工作井然有序，工作环境清洁明亮 7.5 工作速度和效率：最佳的速度和零不良率
7.6 空间效率：对现场分区划线，对各场地的利用率予于分析，增加有限空间的利用价值
7.7 严明的小组督导：上班前经理、班组长对员工进行检查督导，工作过程中，对发现的问题及时开展小 组督导，下班前对全天的工作进行总结 7.8 工作评估：自我评估与综合考核评价相结合
8.5S对应的措施 8.1 整理的措施
8.1.1 清除不用物品的措施
a）进行整理，首先要根据情况，分清什么需要，什么不需要。b）分清使用频度后，按层次规定放置的位置。c）清除不用物品，按下列程序进行。
·确定对策范围和目标值； ·实施的准备； ·区别不用物品的方法教育； ·计量化和判断； ·管理人员的巡回检查、判断和指导。8.1.2 大扫除方法 大扫除的注意要点；
·注意高空作业的安全； ·爬上或钻进机器时要注意； ·使用洗涤剂或药品时要注意；
·使用錾凿工具或未用惯的机器时要注意；
·扫除时要注意，不要由于使用洗涤剂而使设备生锈或弄坏设备。8.1.3 消除问题和损坏地方的方法
总的检查一下有问题的地方，对象是：建筑物、屋脊、窗户、通道天棚、柱子、管路线路、灯泡、开关、三项一套、台、棚架、更衣室、外壳的盖的脱落或破损以及安全支架和扶手的损坏等，要采取措施彻底解决这些问题以及长锈、脱落、杂乱等。8.1.4 消灭污垢发生的措施 a）消灭污垢产生根源的不力原因：
·不了解现状、不认为是问题、问题意识淡薄； ·对产生的根源未着手解决，对问题放任不管； ·清扫困难或对保持清洁感觉困难而灰心； ·解决的技术办法不足或因未动脑筋而缺乏技术。b）消灭污垢发生根源的措施程序： ·明确什么是污垢； ·大扫除；
·规定脏的重点部位； ·详细调查一下为什么脏了； ·研究措施方案；
·确定措施方案并付诸实施。
8.2 整顿的措施
8.3.1 整顿的办法(三原则)a）规定放置场所
规定办法要遵循一定的规律性，如何保持这种规律性，就是整理、整顿的方法研究，也是个技术问题。b）规定放置的方法 所谓好的放置方法，是指查找容易和取拿方便。c）遵守保管规则
为了遵守放置场所的规定，必须彻底贯彻从哪儿拿走，还放回哪儿。此外，为防止缺货，对库存管理和出库方法进行训练也很重要。这是搞好整理整顿决定性的办法。
8.3.2 东西放置场所的规定办法 8.2.5.1 撤掉不用物品
减少50％库存量，车间里(岗位上)原则上一种东西只留1个，其他一律清理除去。
8.2.5.2 放置场所的整体划分和分局，实行统一的分类法。
分类区别什么放在远处，什么放在近处，什么放在中央仓库。近处只放必需的东西。室内的整体布局应该是，使用次数多的放在门口附近，重的东西放在容易搬运的地方。这种分类区分法就是符合系统规律性的分类法。8.2.5.3 统一名称
工厂里使用、保管的东西的名称要统一。在撤掉不用物品时，在数量、名称问题上，意外地发现了许多没有名称、名称重复或没有具体名称等问题。
8.3.3 规定东西的放置方法
8.2.5.1 研究符合功能要求的放置方法
a）所谓符合功能要求，就是要考虑怎样放置在质量上、安全上、效率上都没有浪费或徒劳； b）在质量上，特别要注意品名错误； c）对形状、品名、号码相似的东西要放得距离远一些，或放一个样品以便确认，或者用不同 的颜色和形状来防止马虎；
d）在品名上把阁板的仓库号码作为后背号填上。8.2.5.2 品种名称和放置场所的标示
a）东西一定要填上名称，“固定位置对号入座”； b）5S规定，东西的名称和放置场所的名称都必须明确； c）标示放置场所，固定东西的存放位置； d）东西和放置场所两者的配套名称，在物和仓库上都加以标注，放置方法的标示才算完成。8.2.5.3 拿放方便的改进
a）名称标示好了，放置位置也已固定下来，就要想办法画个地图和点上灯，以便能够顺利地 找到存放地方，而不至于迷惑。
b）零件按功能保管，还是按产品别或车间别保管。总之，东西要在一个地方备齐，特别要以
成套或用工具箱比较容易地把它备齐。对备品等要以组装部件的方式准备好。
c）放置场所的高度，要考虑安全，把重的东西放在下面或作个代滑轮的台车或设置脚手架、升降场等。取拿方便或工作容易的改进高度是，备品为从人们的膝盖到头部为宜；工作用工具类，从腰到肩的高度为宜。
d）放置场所要充分利用建筑物的面积，同时也要考虑取拿方便和质量方面的要求。8.3.4 叫遵守保管规则
8.2.5.1 日常管理和防止库存无货
a）放置场所要明确标明：库存无货、未退货或丢失。
b）为了补充库存，对物品达到最低库存量时的订货起点要明确标示或用颜色区别。c）搬运要用适合物品的专用台车，通用零件和专用零件要分别搬运，而使用容易移动和容易 作业的台车。
8.2.5.2 取拿、收存的训练和改进的效果
整顿就是为了避免取出、收存浪费时间的活动，一定要掌握改进的效果。因此，取出、收存进行比赛也很有意义。8.3.5 东西放置方法的要点 8.2.5.1 划线和定位标志
a）工厂里的整顿首先要对通道和区域进行划线，标明定位。当然，最重要的原则是要有利于 作业的合理布局。
b）布局应以直线、直角、垂直、平行为原则。c）主通道和副通道划的线的宽度和颜色也可以不同。
d）限制东西摆放的高度也很重要，它有助于防止掉下来、倒下来或库存过多。
8.2.5.2 台座座阁板、台车等
a）减少台座和阁板的使用数量。东西放在台座和阁板上。不用的撤掉或收拾起来。b）台座和阁板高矮不一样时，下面需要适当垫一下、摆成几层高度。c）台座或阁板不直接放在地上，用东西垫起来。d）尽量少用吊车和叉车而使用台车效率高。8.2.5.3 管线的整理、整顿
a）管线要离开地面，要防止打捆、磨擦和振动，要保持直线、直角和松散的状态。b）不在地下埋线，全部在地上用垫子垫起来或者一根一根分别不同的种类、号码、颜色来区 分，以防止出错。还要考虑布局变更容易。8.2.5.4 工具等的用具
a）在设计上、维修上不考虑使用工具。b）减少工具的使用数。比如，螺栓种类减少了，就可以少用板手。c）工具要放在取拿方便的地方。d）按照使用顺序摆放工具。
e）拿起工具不用改换姿式马上就能工作。f）工具挂起来松开手就能恢复到原来的位置。
8.2.5.5 刀具或模具等的精确度和寿命很重要，它们是消耗型的东西。a）不能搞错品名。保管场所要具备不致于掉齿、损坏、生锈、弄脏的条件。b）减少库存数量。
c）有时把刀具立起来保管，从安全上考虑一定要戴上套。8.2.5.6 材料、在产品以及机床的组装零件等数量发生变化、转移和产生不良品等出现异常品等这类 东西。
a）对材料、在产品首先固定场所，规定数量和位置。超过就应视为异常，另行管理，这是要 点。
b）在产品、产成品、备品等必须按“先进先出法”使用。c）对不良品、保留品要专设放置场所，使用别种箱子，特别是应以红色或黄色加以区别，放
在明面的通道边上，使人一看就知道。8.2.5.7 备品的明确标示 a）备品的保管，可以考虑保存双份或确定最低库存量。
b）保管中的东西要保持任何时候都使用的状态。保管的要点，如污垢、伤痕，长锈等要有明 确的标示。
8.2.5.8 润滑油、动作油等油脂的管理
a）减少和合并油种名称，以减少种类。b）按颜色管理。c）集中管理、分开标志管理，都要遵守规定的保管场所、数量和规则。d）根据油种和注油口的形状准备好用具。e）对防火、公害、安全方面都要考虑周到。f）改进注油方法和延长注油周期。8.2.5.9 计测器具、精密贵重工具等需要管理精确度的东西a）计测器具、精密贵重工具等，实行专人管理。b）对日常保管用的容器以及放置方法要下功夫研究。8.2.5.10 大东西的放法
a）对大、重的东西要下功夫研究符合它的形状和使用方法，以确定保管方法和搬运方法。b）对安全钢丝绳和扫除用具的各种容器和放置方法都要下功夫研究。8.2.5.11 小东西、消耗品等
a）作为经常储备品，要管好订货。
b）属于散落部品，要防止在生产线上飞散和落下。
c）像弹簧那样缠绕的东西，垫圈那样不好拿的东西，要少量保管。8.2.5.12 表示、布告、文字、条件表、图纸、黏胶带
a）不是什么地方都可以张贴(粘)，要规定张贴的地方范围。b）布告要写上期限，没有期限的不能张贴。c）黏胶带的痕迹要擦干净。d）贴纸时上面的高度要一齐。8.3 清扫的措施
8.4.1 工作场所和设备的清扫(整洁化)8.4.3.1 区域划分和责任范围的规定。
a）明确个人分担的区域和共同责任的5S各小组分担的区域。由一个人领导，共同负责。b）不可忘记实行值班制度。c）按车间、区域，每天设值班。d）个人分担的范围用地图表示。e）每一个人分担的范围用地图表示。f）5S的誓言
·不弄脏——脏了马上擦去 ·不弄洒——消失了再写 ·不乱扔——揭下来了再贴上解接
8.4.3.2 按区域、设备进行清扫
a）按区域、设备顺序进行清扫，就会发现种种问题，因此可以得到改进。b）“手帕作战”„„以“擦一次作战”、“清除作战”的名称进行磨练。
减少污垢，改变每天用白布擦拭，进行竞赛。8.4.3.3 保持制度化„„一齐搞3分钟5S a）全员一齐行动在短时间内搞好5S。全员一齐行动很重要。b）把时间划分段落很重要。
·时间划分短一些，定时搞5S。
·在开始工作前，工作结束时，周末、月末和完时搞“1分钟5S”、“3分钟5S”或“30分钟5S”等。
c）一起活动对质量、安全检查也有作用。
·1天只要一起进行几次质量检查、安全检查、就可以大量减少失误。8.4.2 通过对设备、治工具的清扫、检查排除小毛病(设备5S)8.4.3.1 清扫和检查的方法
a）搞设备5S是自主保全第一阶段的活动。b）使用“核对确认表”进行检查。
设备的清扫、检查要从设备内部着手，这样可以发现许多问题。可是要对设备的各个部位都进行，不进行技术教育，效果不会理想。c）检查基本问题
设备的各个部位都应该清扫、检查，但关键问题是防止设备磨损损耗。即对污垢进行清扫、缺油注油，松动扭紧和发热的温度管理等。8.4.3.2 清扫和检查的教育
a）学习功能、结构等。b）掌握机械各部分的知识。8.4.3.3 清扫、检查的实施以及发现问题
a）多由于清扫不彻底而产生污垢和堵塞。b）多数问题的发现与自信有关。
8.4.3.4 对设备功能上的问题进行分析研究
a）为什么这个地方重要? b）为什么忽视了而未管呢? c）如果这样下去可能会发生什么问题?会有什么影响?要从原理和机制上考虑。d）为什么未能早发现呢?如何才能做到及早发现呢? e）为何成了这个样子呢? 8.4 清洁的措施
8.4.1 通过目视管理使异常问题暴露出来。
a）通过暴露异常问题让谁都知道。b）目视管理的基本是视觉的意识化。c）对容易看管的用具等下功夫。8.4.2 目视管理的重点
a）管什么看什么？„„管理的要害地方在哪儿? b）什么现象算异常？„„其判断标准是什么? c）能觉察出来吗？„„用什么工具检查。检查的窍门办法是什么? d）怎样进行活动？„„应急处理、改进和保持。
8.4.3 在目视管理的工具和方法上下功夫 8.4.4.1 目视管理用工具的管理重点。
a）从远处看也能明确。b）管理的东西要有标志。c）好坏谁都能明确指出来。d）谁都能使用，使用起来方便。e）谁都能维护，立即可以修好。f）使用工具，车间就可以明朗舒畅起来。8.4.4.2 规定好坏标准
规定好坏标准，根据标准用眼一看就能判断出是否属于异常。8.4.4.3 在觉察工具上下功夫。8.4.4.4 改进检查困难的地方。8.4.4 目视管理的方法 8.4.4.1 编制目视管理手册。
为什么要搞5S?如何进行好?对做法、维修方法和异常时的行动规范化等编成手册，训练每个人的行动。8.4.4.2 研究确定管理标签
a）润滑油标签表示油种和颜色，注油时间。b）精确度管理标签表示测定量具的管理等级和精确度周期。c）检查标签表示和月份检查。d）恒温器(箱)标签表示各种温度的标签。e）每种东西的管理责任者姓名表示负责人。8.4.4.3 表示管理界限 a）表示仪表测量的范围。
通常使用范围和危险范围，用划线办法或颜色加以区别。对最低库存量加以标志。b）配合记号
螺栓和螺帽在一定位置上划上一条线以便发现是否松动。c）定位记号和停止线
斑点和停止位置记号。8.4.4.4 在视觉上下功夫
a）透明化：为使人们的眼睛看的清楚，不要罩、不要门、不要盖，不上锁。b）状态的视觉化：在风扇上栓上个飘带，使人知道送风状态。c）故障图像：对各种数据用图像形式表示，使人一看就明白。d）表示去向、内容：管理人或东西的去向。e）状态的定量化：表示管理界限和明确异常现象。8.5 教育(教养)的措施
8.5.1 教育是指改变人们的习惯要养成良好的习惯：
a）为取得良好的结果，需要明确规定行动的准则。b）正确的传达和良好的培训，准确地传授。c）组织全员参加活动。d）每个人都养成对自己的行为负责的性格。以语言表示，每天行动。上级发现不好的立即纠正。e）这样就能养成习惯，形成有纪律的车间。
f）集中全员的力量形成相乘积，便可发挥更大的力量。8.5.2 为什么意向传达不通
a）正确传达有困难的事情： b）意向传达不通是决定于人的本质； c）确认传授思想如何，很重要。
8.5.3 标准或核对确认表上规定的事情是否得到遵守? 8.5.3.1 检查和未检查一样。·作为维持管理的工具使用了
·核对确认表只打X或划0还不可靠，还得写上数据和情况。8.5.3.2 想办法使检查者信得过
把填写核对确认表变成工作而容易管理，管理监督者也容易只依靠部下的核对确认表来判断工作。要从只看核对确认表变为到现场用目视去管理。
8.5.3.3 在现场通过实物进行指导
对现场目视管理的重点的如何，监督者要到现场，通过实物和现象进行指导。·为什么对那个地方总得经常清扫检查呢?对该部位的功能、结构、原理学懂了吗? ·清扫、检查是容易做到? 目视、大小、好坏的判断难易程度如何? ·此外，再不能想办法找到更容易做到的目视方法吗? 从内部向外部集中可能吗? ·对功能部位要明确标志，使谁一看都能知道。·功能部位任何时候都保持光洁，而使人自豪。8.5.3.4 做的过程重要 标准或核对确认表的确定和填写过程很重要。不是上级分配了才去做，而是作业人员实际参加设备的检查过程去确定和填写。8.5.4 直到训练确实会做
8.5.4.1 怎样才能做到遵守作业标准呢? 让作业者的每个人都遵守确实是件难事。需要进行防止马虎以及调换设备的作业训练。8.5.4.2 先从简单的开始做起
教养就是把遵守各项规定作为自觉行动，以“我的誓言”、“我的责任”，从简单的事情约束自己并养成习惯。作业者要养成对自己的行为负责的性格。
8.5.4.3 训练最有效
通过技能教育使其理解，以示范表演给他看并让他做做看，以此程序来进行。向下级传授事情，为了有把握，进行训练最有效。9.安全卫生管理 9.2 安全卫生有关的业务 9.1.1 安全卫生职责
a）维修部经理负责安全卫生状况的监督并保护下级安全。b）每班组长和班长负责搞好本班组的安全卫生工作并指导本班组如何进行安全卫生工作。c）各工作现场的维修技工负责本工作区域的安全卫生要求的执行 9.1.1.1 安全卫生作业程序
·在上班前、下班时维修技工对使用的工具、设备、安全防护用具进行检查，以确保都处于合格状态；
·所有的化学类包括油品、油漆、各种洗涤用品等都必须分开摆放，并注明其化学性能。储存化学品的场所必须经常进行通风和检查； ·使用相关化学用品（特别是有毒有害的化学品）的员工必须经过相关使用知识、安全防护和应急措施知识的培训； 9.1.1.2 改进作业方法
维修部经理应经常注意作业方法上有无危险和是否有害。对现行的作业方法，不应满足，要以怀疑的态度，以更好的作业方法为目标，努力去改进。
9.1.1.3 适当安排作业者的工作
监督者为了完成工作任务和防止事故的发生，应经常考虑作业者的适应和工作能力，适当调配人员和分配任务，使工作能在安全卫生的条件下完成。9.1.1.4 指导和教育
维修部经理须经常安排对维修技工的培训，指导教育下级掌握必要的知识和技能、使下级能够提高自主的在安全卫生的条件下完成作业的能力。
9.1.1.5 作业过程的监督和指导。
维修部经理通过巡视现场等对作业中的下级进行监督，指导他们遵守作业标准和其他事项，正确地进行作业。9.1.1.6 设备安全化以及改善环境
维修技工对负责的现场的设备、机械、装置、工器具、安全装置、有害物质控制装置、保护用具等除保证完好之外，对不安全的地方要加以改进。
9.1.1.7 保持环境条件
维修技工努力保持作业场所的整理整顿和清洁以及其他的环境条件。
9.1.1.8 安全卫生检查
维修技工对自己负责的作业场所的设备，机械、作业环境要定期检查以及在作业开始前检查，努力发现不好的地方和异常情况，并且加以改进。
9.1.1.9 异常时的措施
·维修部经理平时要制定异常时的措施标准，并对下级进行训练，以便作业场所发生异常问题时能够立即采取措施。
·维修部经理应每月对安全卫生进行总结分析，并针对总结分析结果提出改进措施。
9.1.1.10 发生灾害时的措施
以便作业监督者在发生灾害时，在采取紧急措施的同时，要分析灾害的原因并采取对策。此外，要吸取过去发生灾害的教训，努力防止再发生。
9.1.1.11 经常关心防止劳动伤害事故
维修部除利用标语，宣传画外，还要利用朝会、TBM(安全作业讨论会)和其他会议等提高下级的安全卫生意识。
9.1.1.12 防止劳动伤害事故，不要局限于过去的知识和经验，要以新的见解启发作业者下工夫研究。
9.3 现场第一线监督者对安全卫生负有极为重要的任务。下面列出日常至少必须实行的重点。9.1.1 大家出勤之后 a)见面时先问候； b)确认上一班交代的事情；
c)收集安全卫生情报，整顿工作开始前集会上强调的问题； d)进行对部下的脸色观察； 9.1.2 工作开始前的机会
a)不能忘记传达上级交代的事项； b)当天作业中应该注意的安全卫生问题； c)缺勤者和迟到者的确认和传达； d)作业前下级的身体情况有无异常现象； e)短时间内把要点搞清楚。9.1.3 安全卫生巡回检查
a)一天一次巡回检查一下安全卫生；
b)主动端正姿势，在服装、态度上起模范作用： c)假装看不见会助长不安全行为； d)要及时指导(劝告)和处理； 9.1.4 现场的安全卫生会议
a)每月是否至少开过一次会； b)工作开始和结束都按规定时间； c)工厂安全卫生委员会规定的事情，会员是否都理解和贯彻的彻底吗? d)工作场所的问题是否作为教训加以吸取了呢 e)监督者是否把自己的想法和方针告诉下级了呢? 9.1.5 安全卫生教育训练
a)每周是否至少进行一次以上的现场危险预报活动? b)对特别需要严格遵守的事项是否确实教给下级了? c)作业是否按全作业标准(操作标准)进行的? d)劳动保护用具都能按规定要求正确使用(着装)吗? e)是否按教的(要求)内容执行了呢(重要的是确认)。9.2 安全卫生教育 9.2.1 安全卫生教育的目标
a)物的方面：主要检查由于看惯了的原因，容易对异常看漏看错。b)人的方面：仍旧是劳动保护用具穿着的不合规定，对来协助工作者的教育容易忽视。c)作业方面：非正常作业和转换安排时的准备不够，很多时候会感觉突然。
9.2.2 教育的种类和内容 9.2.2.1 知识教育
·对所使用的机械设备的结构、功能、性能、要有个概念。·使其理解灾害发生的原因。
·教授安全卫生有关的法规、规定和标准。※不仅使其理解，还要教授活用的方法 9.2.2.2 解决问题的教育
·找出原因解决问题。以过去或现场存在的问题为例，使其了解，从发现
问题，查明原因，确认事实直到采取对策过程的手续方法。·指出目标，处理问题也象上面一样使其理解手续方法。※培养观察问题的能力、即培养直观能力、分析能力和综合能力。9.2.2.3 3)技术教育
·使其学会掌握作业方法和机械设备操作方法以及掌握程序与重点。※培养适应能力以实际操作为主来进行。9.2.2.4 态度教育 ·对安全作业从思想上重视并实行。·遵守工作场所纪律和安全纪律。·提高工作积极性。9.2.3 教育方法 关于安全卫生的教育方法，如不按照以下的八原则进行指导，效果是不会好的。
9.2.3.1 站在对方的立场上
教育训练，只有对方记住并提高了，才算达到目的，根据对方的劳动能力考虑教育内容和准备教材。9.2.3.2 动机是重要的
为使下级更好地理解重要性并接受要求目的，就要了解下级的要求，把目的和要求结合起来。9.2.3.3 从易到难
根据对方能够理解和接受的程度确定教授的内容，逐步提高以达到要求的目标。根据目标和内容确定的个别指导还是集体指导为好。9.2.3.4 一次一事
人们一次不能记住和学会很多事情，一次只教一件事情就容易理解和接受。
9.2.3.5 反复进行
反复地讲给他们听，做给他们看，让他们看看，就能记住。知识教育要广泛地从各种角度去教；技能教育要达到直观，领会和掌握关键；态度教育可以举几个例子使每个人在思想上能够接受，以改变过去的认识和态度。9.2.3.6 强化印象
9.2.3.7 不是抽象的、观念性的教法，而是以事实和事物具体地教，以刺激学习人的要求，让他记在 心下。
9.2.3.8 利用“五官”
根据教育内容，很好利用眼、耳、鼻、口、皮肤等任何一项的感觉进行教授。9.2.3.9 理解功能
对东西的结构通俗易懂地教授，为了加深理解，特别要下工夫。
10.工作场所的安全化
10.1 服装、劳保用品 10.1.1 服装
一般来说作业服是指以下的东西： ·作业帽
作业中即便没有飞来的东西或落下来的危险物品，为了保持作业场所的纪律也要戴好作业帽。·作业服
作业服要合身、轻快、清洁。
作业服不仅要适合寒暑的温度变化，还必须考虑符合安全的要求。·鞋
鞋要轻快，便于行动，不能容易绊倒或打滑。根据作业内容或作业场所，有的需要穿安全鞋或防电鞋。·手套
为了防止手脏和保护手指而戴手戴，有被机器卷进危险的作业不要戴粗白手袋。10.1.2 保护用具 ·保护用具的种类
安全帽、保护眼镜、防噪音保护具、安全鞋、安全带、防尘和防毒面具、绝缘保护用具。10.1.3 机械、设备的安全性 机械、设备的安全化
机械设备必须是作业者能够安全容易地操作，必须定期拆卸维修，检查和注油，在结构上必须具备这些作业安全和方便的条件机械设备上的危险部位，要象“防止错误装置”或“安全装置”那样，即使操作错误或动作错误，也不至于发生大的事故或灾害，而能经常转危为安。
10.1.4 作业环境的安全性 10.1.4.1 创造舒适的作业环境
·进行换气。·确保通道安全。·整备修好地面。·彻底整理整顿。·适当改进照明条件。·改进温度条件。10.1.4.2 安全彩色和标志
·机械或作业班环境的彩色调谐效果 使作业环境舒适。减少眼睛疲劳。增强注意力。标示危险。
使整理整顿容易做。10.1.4.3 工作场所的明亮度
注意以下各项确定明亮度 ·根据作业要求确定适当的照度 ·一般作业灯光晃眼 ·光源不动摇
· 对作业表面和作业面的明亮度不要有很大的差别 ·光亮的颜色要适合作业的性质 10.1.5 安全卫生检查
10.1.5.1 对工作场所的 人和物的不安全地方和因素，需要随时和定期进行检查和提出来，并加以改
进或纠正，这就是安全卫生检查。其重点是：
·设备、机械、装置、治工具等的各部分保护的是否经常处于良好状态。·对于危险或有害物品地使用管理是否符合安全卫生要求。·安全装置和保护用具是否确实使用了。·通道、地面和楼梯是否安全。·照明、通风换气等作业环境条件是否适合? ·作业者的行动符合安全标准吗? 10.1.5.2 实施检查的注意事项
·有计划地进行检查。·检查时必须填写检查表。
·纠正后一定要确认，看看情况如何。·对运行中的和使用中的要确认有无异常情况