丰田汽车事故报告

丰田汽车事故报告（共6篇）

丰田汽车事故报告 篇1

丰田汽车全球营销战略分析报告

Toyota global marketing strategy analysis report 细分市场目标市场营销战略市场定位战略产品定位策略细分市场价格细分地理细分行为细分价格细分丰田各个车型的价位表地理细分丰田按照地区分布,提出的不同经营理念饼状图显示:丰田在海外市场的销售占据了76% ,尤其在欧美市场更占据67.32%。过分依赖北美市场是一把双刃剑,近几年来欧美市场持续的增长使得丰田汽车在短短 5 年时间内接连超过戴姆勒-克莱斯勒、福特和通用汽车成为全球汽车销量和利润霸主。08 年的金融危机,使得欧美等国经济急速下滑,因此在汽车销售市场极大的拖累了丰田的全球营销战略计划。丰田的这种市场地区细分结构决定其难以在新兴市场的高增长中获取更大利益。印度,俄罗斯等市场的丰田表现稍差。中国市场的丰田也是刚刚进入主力军地位。因此调整地域细分重心是丰田未来所要去完成的。行为细分丰田根据市场需求,迎合消费者心理,推出的消费概念目标市场营销战略集中性市场营销TPS 模式精益产品开发隐形的营销集中性市场营销定义:企业集中所有力量来满足 1 个或者几个细分市场的需求。丰田公司通过对其市场的细分,以丰田特有的TPS 模式进行生产为基础,精益产品开发为辅,利用正确的营销策略在不同地区推出了皇冠,卡罗拉,锐志等

一系列价格适中的中小款汽车,从而取得了较高的市场占有率,最终成功的达到集中性市场营销战略目的。TPS 模式丰田生产方式(TPS 是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。它是丰田公司通用的制造方法,其基本思想是“ 彻底杜绝浪费” ,通过生产的整体化,追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。“ 彻底杜绝浪费” 是丰田生产方式的基本思想, 而贯穿其中的两大支柱就是(1 准时化(JUST IN TIME、(2 自动化精益产品开发丰田汽车现在的竞争优势是建立在精益产品开发基础之上的,通过实施精益产品开发,丰田汽车可以大大越短产品开发周期,可为市场提供更为时新的产品。实现概念设计、详细设计、工艺设计等环节集成,可为市场提供更为优异的产品。在设计环节就与供应商实现设计的集成,从而实现对细节关注,提升产品的耐用性,进而吸引更多的回头客。通过多部门协同研发,大大提升了产品设计的可制造能力。(1 创建连续性的流畅产品开发流程(2 建立以首席工程师

为主导的产品开发团队(3 在工具和技术方面精益产品开发丰田汽车的成功案例表明,精益产品开发将成为未来十年体现企业竞争能力的核心要素: 精益产品开发金三角流程、人、技术,精益产品开发之道研发过程中存在大量的非增值的环节实现精益产品开发的关键是:1 实施前端工程,以及早解决问题;2 降低批量

规模,可视化追踪每日问题;3 以灵活的劳动力资源配备消除尖峰状态;4 产品和产品开发流程实现标准化。人力资源的合理调配选派优秀的核心工程师来领导产品开发的相关部门;交叉培训人员,平衡产品开发人力资源的负荷;将技术人员以及相关的合作伙伴准时投入到项目之中,实现JIT。精益产品开发流程与传统产品开发流程的差异隐形的营销

一、强大的经销网络

二、扎根当地的国际化营销

三、持续的品牌创新中国汽车行业销售量情况市场份额通过饼状图得出:丰田通过集中性市场营销策略在中国市场份额中占据一席之地,说明丰田所采取的目标市场营销战略的成功性。市场定位战略挖掘战略巩固战略首位战略产品定位策略利益定位使用者定位质量与价格定位新款车型竞争定位利益定位丰田公司在其生产过程中,通过其特有且完善的IPD 策略来节约生产成本,提高生产效率,从而达到利益最大化。具体通过“全球车体生产线”及“国际多用途汽车计划” 2 大概念——尽最大力量利用常用的生产设备实现多种车型的生产,其具有相当大的弹性空间,在降低成本的同时极大地提高了生产效率;在不同的国家生产不同的零部件,然后再运到某地装配,可以使成本降低至原来的3/4。使用者定位丰田轿车造型优美,内部装饰精致典雅,舒适的座椅,柔和色的玻璃,发动机的功率和性能比德国大众提高了一倍。在美

国市场,甚至连汽车扶手的长度和腿部活动的空间都是按美国人的身材设计的,由于适合美国消费者的口味,花冠车一进入美国市场,很快就建立起较高的信誉。质量与价格定位为了吸引客户,丰田在进入市场的早期采用了低价策略,“ 光冠” 定价在2000 美元以下,“ 花冠” 为1800 美元以下,比同类车型的美国车和德国车都低得多,连结经销商的赚头也比别人多。在产品的质量上,丰田通过精益产品开发技术,保证设计过程的延续性和设计质量的可监控性,从而降低评审与检查次数。同时,通过长期的、持续的改进来优化标准的工作流程,最终使其质量有绝对的保证。这种进攻型 的低价策略,加上质量高、性能好、批量大和维修费用低,产生一种滚雪球效应,为丰田车树立起物美价廉的良好形象,使美国厂商既无还手之力,又无招架之功,大片的市场份额逐渐被丰田所蚕食。新款车型竞争定位对于新款车型的竞争策略,丰田采取了“ 三不” 营销策略第一、不设定直接竞争对手第二、不与“ 兄弟” 直接竞争第三、不停产原有车型

丰田汽车事故报告 篇2

丰田汽车的大规模召回事件暴露出其与供应商之间紧密配套体系存在的弊端。用今天的眼光来看, 其曾为全球汽车厂商学习范本的“金字塔结构”配套体系在世界经济发展潮流中已显得不合时宜。此体系是在金融危机爆发后才明显地暴露出缺陷, 面对多变的市场环境, 特别是国际汽车业还未完全复苏的情形下, 处于日系的中国供应商尤其需要实现市场、产品及客户的多元化, 否则类似丰田的召回危机可能在顷刻间置企业于死地。整车厂及零部件厂商应建立并完善配套体系中的应急机制, 非常时期采取非常措施, 如实施差异化管理和标准化管理, 优化采购及供应流程, 降低制造成本等。现在众多整车厂商都在考虑适用于全球化的供应链体系, 如通用在全球市场采购不同零部件, 这样可以拥有多个零部件供应商选择。包括日系在内的众整车厂或许可以从中借鉴一二。

汽车巨子 丰田英二 篇3

企业类型

汽车制造业。

成长记录

“车到山前必有路,有路必有丰田车”这句话在中国已经是家喻户晓了,这是当年“丰田”汽车打入中国市场而做的一则广告,前半句巧妙利用了中国俗语,后半句却话锋一转,推出了所要宣传的品牌。由此可以看出“丰田”的野心,不仅仅是止于中国,而是全世界所有有路的地方。不过,事实上“丰田”离这个目标已经不远了,今天的“丰田”是日本汽车业的巨子,也是世界著名的品牌之一,丝毫不逊于“宝马”、“奔驰”等国外品牌,它已经和通用、大众并列为汽车三大巨头。

而创造了“丰田神话”的关键人物就是丰田英二,他不是“丰田”的创始人,但却是其中承前启后的那个人,是发扬光大的那个人。

汽车世家的改革人

1913年,丰田英二出生于名古屋市西区堀端町。从丰田英二的名字可以很容易地看出,他排行老二。因为哥哥刚生下不久就夭折了,此后一直过了10年,母亲才生下他,所以全家人都对英二极为宠爱,而小时的英二很聪明也很调皮,没少让母亲操心。

丰田英二的伯父就是丰田佐吉,是个天才发明家,发明了蒸汽织布机,还开设了一家织布厂,因为伯父一生搞了许多发明,后来被人称为“发明王丰田佐吉”,他的故事被编入日本的小学课本里。或许是受到伯父的影响,小英二从小就爱摆弄一些小东西,上小学五年级的时候,名古屋地区开始有无线电了。他立刻着手制作收音机。他买回自己无法做的零件,然后绕线圈,将零件组合起来,制成了一台矿石收音机。他对父亲厂里的蒸汽机引擎也十分有兴趣,每天放学后看大人操作,已知道大概的操作程序。但不论他怎么要求,却得不到大人允许去接触那引擎,他就趁清洗锅炉的时候,不顾大人呵斥,钻进钻出,摸清了它内部的构造。

1925年之后,汽车才开始在日本流行。那时候日本没有自己制造的汽车,都是欧美货。在欧美各国竞销下,日本的汽车数量突然激增。丰田英二念中学的时候,几乎每天报纸上都有汽车广告,那时的他就对汽车特别有兴趣,常常把广告画上的各种汽车剪下来收集,乐此不疲。

转眼间,就这样按步就班地上完小学、初中和高中,丰田英二考进东京帝国大学工学部机械制造专业。虽然在此前他的成绩不怎么样,但在读大学时因成绩优秀而获“韦斯特奖”。

当时,东大学子毕业大多入了政界,但年轻的英二却不想这样,他“讨厌做官”,又不想像父亲那样固守继承的家业,于是在当时就开始摆弄汽车,恰好此时,伯父佐吉的儿子——丰田喜一郎盛情邀请丰田英二加入父亲创办的公司,就这样他进入了丰田自动织机公司。丰田佐吉是个很有眼光的人,他曾经对儿子说:“最近名古屋的汽车多了起来,不过都是些外国车。我因为发明织布机获得勋章,我想你就往汽车方向发展,为国家尽点心力作为回报吧。”喜一郎凭着父亲提供的资金,于1930年夏天,在纺织厂一旁设立了汽车研究室,为丰田集团迈出了不平凡的第一步。

丰田英二跟着堂兄喜一郎,从此脚踏实地地投入汽车的开发。他的第一件工作是受命在东京的芝浦“建立汽车研究所,调整造汽车所需的机床”。后来,他做过与汽车有关的各种各样的工作,全都是与技术有关的工作,譬如分解购进的德国汽车,把有关零部件画成图;以及对东京周围的汽车制造厂家进行调查等。

1935年,丰田试制成第一辆汽车,它被称为A型客车。纺织厂的同事看着这个古怪的东西,他们的评语是:“简直像个南瓜!”而在路上进行实际试车时,路人看后便捧腹大笑。客车销路并不理想,丰田便转向货车,可是虽然新车发布会反应热烈,但售出的丰田车容易出现机械故障,招来了汽车刊物的讥讽,那时流传着一句话:“国产丰田,和尚坐禅。”可是面对这些指责和讥笑,作为研发主要人员的英二并不在意,他知道这是自身技术的问题,将来终会有一天会克服的。

1937年5月,丰田英二调入总公司的“监查改良部”,专门负责“逐一解决用户投诉的汽车质量问题”。同年8月,丰田汽车工业株式会社正式成立,“丰田神话”由此拉开了帷幕。

在学习和挫败中前进

1945年,32岁的丰田英二成为公司最年轻的董事,晋升为常务董事。他继承了丰田喜一郎所倡导的“JUSTINTIME”的想法,建立了丰田生产方式的基础。但当时丰田的情况是极其艰难的,公司许多技术骨干,在战时被征召入伍,死的死,残的残,各种原因造成公司濒临破产边缘。公司为了生存,甚至在占领日本的美军军营旁,开设食品店和洗衣店,以养活员工,维持生计。

1949年10月18日,丰田英二的父亲丰田平吉去世。丰田英二在最困难的时刻,继承了父亲持有的丰田股份。而此时的丰田股票,每股由48日元猛跌至27日元。丰田公司四处碰壁,破产只是时间问题了。为了挽救危局,丰田喜一郎召集公司高层领导开会,决定裁减员工,为此劳资双方展开了激烈的对抗,反复讨论之后,最终达成协议:工会同意裁员,从职工中招募自愿退职者,将原有的7500名职工裁减到5500名;同时资方除社长丰田喜一郎一人外,其他经营管理人员全体引咎辞职。

历时1年3个月的劳资纠纷终于宣告结束。丰田汽车的创始人,同时也是日本汽车工业的先驱者——丰田喜一郎在其后不到两年的时间走完了他最后的生涯。

这次劳资纠纷是丰田历史上仅有的一次,它让丰田英二受到了很大的启发,意识到了劳资关系是企业发展不可缺少的两个轮子之一。

解决完劳资关系之后,公司派丰田英二访问美国的福特汽车公司,一是考察汽车企业今后的前途,二是和美国厂商洽谈技术合作事宜。当时老福特已经去世,小福特刚刚上任,非常不可一世,对待这个来参观的丰田董事也十分傲慢,当然他的确有骄傲的理由,因为当时这个厂每天能生产7000辆轿车,比日本丰田公司一年的产量还要多。

但丰田英二并不迷信福特,他在考察报告中写道:“那里的生产体制还有改进的可能。”毕竟他面对的是日本的国情而非美国,不同的情况就应该分别对待。战后的日本经济萧条,缺少资金和外汇。是照搬美国的大量生产方式,还是按照日本的国情另谋出路,英二选择了后者。

丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验,从日本的国情出发,经过30多年的努力,终于形成了完整的丰田生产方式:通过生产过程整体优化,改进技术,理顺物流,杜绝超量生产,消除无效劳动与浪费,有效利用资源,降低成本,改善质量,达到用最少的投入实现最大产出的目的。

美军订单引发的思考

1950年,朝鲜战争爆发。战争使丰田汽车公司“起死回生”。公司的裁员计划还没来得及执行,就收到了大量的美军订单。美军向日本订购卡车,除了因为从美国本土运送战车到朝鲜运费昂贵之外,时间上也来不及。战争给丰田汽车带来了机遇。从1952年到1962年,美军一直向丰田公司采购卡车。

在生产卡车的同时,因为出租车需求量的急剧增大,丰田也开始研制开发小轿车。1955年1月1日,丰田推出了第一种小轿车的车型,定名为“皇冠”。英二直接参与了开发研制,因此亲自把第一辆“皇冠”车开下了生产线,接着又造出了豪华“皇冠”车。英二说:“皇冠车完全是自力更生造出来的,标志着丰田汽车工业公司走上了轨道。”当年,皇太子明仁(现在的天皇夫妇到公司视察,明仁皇太子还亲自驾驶“皇冠”车在英二陪同下到厂区兜一圈。

在“皇冠”轿车的成功上市为转机,日本第一辆平头卡车“TOYOACE”、大型柴油机卡车DA60、排量1000CC的“日冕”轿车等相继问世,一时间形成了蔚为壮观的丰田车阵容。

1985年,丰田正式成立了自己的研究所,并开始着手建设日本第一家专门生产轿车的工厂,这个研究所为以后丰田的不断更新改进提供了强有力的技术支持。

1967年10月,中川社长猝死。当月,丰田英二因人所公认的能力和业绩而出任社长。在就职后的首次记者招待会上,有记者问:“是不是因为你是丰田家的人才当上社长的?”英二斩钉截铁地回答说:“我想,因为我适合做社长,所以才被选上的。”

不要忘记,在此之前,丰田英二已经在汽车的最前沿阵地工作了几十年了,没有人比他更有资格,更有技术和经验,在他的带领之下,丰田一步步壮大。

1973年,随着第4次中东战争的爆发,世界经济遇到了第一次石油危机。对于石油资源几乎百分之百依赖进口的日本来说,整个经济活动全都受到巨大影响,马上陷入了极大的混乱之中。战后初期的恶性通货膨胀再度席卷日本,对汽车的需求也一落千丈。面对经济大恐慌,丰田英二没有着急慌乱,而是将新的起点瞄准在资源的有限性上,有力地开展了节省资源、节省能源、降低成本的运动,使公司渡过了难关。

1970年,由于美国议会通过了限制汽车尾气排放的“马斯基法”。日本也于1974年(昭和49年)颁布了同等标准的限排法规,并且更加苛刻,尽管国内一片沸沸扬扬的反对之声,但丰田英二决定,在达不到标准前,任何产品都不能上市,最终,在公司研发人员的努力之下,丰田是第一批达到标准的少数几个,丰田的所有车型都达到了标准,成为日本乃至世界的骄傲。

1974年,丰田财团成立,丰田英二担任理事长。丰田财团资产达数百亿日元,以汽车工业为主体,进行各个经济领域的投资。丰田英二为了培养企业人才,创办了丰田工业大学、丰田中央研究所、国际经济研究所等一系列的教育、科研机构。

尽管取得了如此巨大的成就,但丰田英二还是一个朴素的人。1985年9月,丰田英二上班的情景,曾经成了《写真周刊》的焦点。在人们的想象中,他应该坐在一辆由司机驾驶的高级轿车后座,傲慢仰靠着坐椅。然而出乎意料的是,他坐的汽车不是丰田的最高级车,并且亲自驾驶。想必连那些摄影师都目瞪口呆了,因为英二已经72岁,而且是日本第一大企业的会长。

但的的确确,这就是他,他没有恋栈不退,早在1982年,丰田英二就不再担任董事长,而是退居二线,当了会长,丰田的新一任继承人不是他自己的子孙,而是前任董事长丰田喜一郎的儿子。从他的身上,可以看到东方古老的哲学——“有容乃大,无欲则刚”。

从一个喜欢汽车的顽皮少年,到一家国际企业的掌舵人,丰田英二不负前人之托,历经二战、朝鲜战争、关税壁垒等挫折,终于将这个“丰田神话”圆满地完成了。他对他的接班人、现在的丰田领导人丰田章一郎说:“我相信我提出的占据汽车世界市场10%——‘环球10’目标,能在你手中完成。”

他想要的其实只是一个汽车的梦想——“车到山前必有路,有路必有丰田车”。

成功秘诀

生于汽车世家。

“截获”美军订单。

丰田汽车案例学习心得 篇4

1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。但在整个数30年代和40年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。

70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。

丰田生产方式已被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式，并将其思想、理念和技术体系概括为精益生产，丰田生产的本质就是美国的工业工程在日本企业管理中的应用。丰田方式最重要的是它的经营理念。丰田模式可以总结出两大支柱：持续改进和尊重员工。持续改进是丰田企业经营最基本的方法，它挑战所有事情，其精髓含义是个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神，接收并保持变革的环境。要创造这种环境，就必须尊重员工，此为丰田模式的第二个支柱，丰田汽车公司为员工提供就业保障，通过促使员工积极参与工作的改进

而实现团队合作。

通过对丰田生产方式和管理模式的研究，我们可以学习很多比较使用的管理工具及品质改善方法，包括准时生产、持续改进、一个流、自动化和生产均衡化等，这些生产技巧孕育了“精益制造”革命。但是，工具与技巧并不是丰田管理模式的最重要的贡献。换句话说，丰田的成功根源在于它能培养领导力、团队与文化，而且它能制定有效策略，建立坚实的供货商关系，以及打造并维持一个学习型企业。

丰田管理中最重要的一项工作就是杜绝浪费，这个浪费包括八种，即生产过剩、在现场等候的时间、不必要的运输、过度处理或不正确的处理、存货过剩、不必要的移动搬运、瑕疵和未被使用的员工创造力，尤其是“未被使用的员工创造力”在丰田被作为浪费中最大的浪费。从这里我们可以看出在丰田员工的创造力是多么的重要，丰田将员工作为公司的最大财富，支持员工不断创新、开拓思维，在工作中求得发展，这是我们最值得学习的。丰田目前使用的很多管理方法和管理思路都是公司员工在实际工作中不断完善和工作改善创造的，是公司精益生产不断改进的过程。

学习《丰田汽车案例》这本书后，我们可以总结出丰田模式的四大类和十四项管理原则：

第一类：长期理念。

原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。第二类：正确的流程方能产生优异成果。

原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。

原则3：实施拉式生产制度以避免生产过剩。

原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟

一样。

原则5：建立立即暂停以解决问题，从一开始就重视品质管理的文化。原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。

原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏。

原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。第三类：发展员工与事业伙伴，为组织创造价值。

原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。

原则10：培养与发展信奉公司理念的借出人才与团队。

原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。

第四类：持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力。

原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。

原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。

原则14：通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。

通过上述14个原则，我们很清晰的了解整个丰田汽车的管理模式，也可以了解丰田模式的核心是什么，丰田的精神所在。可以说，这14个原则概括了整个丰田汽车的管理精髓。

第一类原则主要阐述了丰田的长期策略即着眼于长期的思维，即使短期内出现财务问题也在所不惜。在丰田公司有一个强烈的使命感，以及对顾客、员工、社会的承诺，正是丰田模式所有其他原则的基础，也是绝大多数试图效仿丰田的公司未能领略与掌握的要素。

第二类原则主要阐述了丰田管理中的“流程”问题，包括生产流程、管理流程

和工作流程等等。流程优化的关键就是杜绝浪费，如何减少浪费是丰田管理中最重要的工作。

第三类原则主要是针对丰田的员工和事业伙伴，阐述的是尊重他们、激励他们并使他们成长的工作原则。丰田的原则性是不会因为市场变化而变化，不会因为公司危机而变化。即使当丰田公司为避免陷入危机而破例地从公司提拔某人时，也从未发生突然改变公司经营方向的情形。或许，这就是避免使高级主管“负荷过重”的观念。在丰田的整个历史中，重要领导者都是在适当时机自公司内部发掘提拔，以领导丰田的下一阶段进展。他们来自公司各部门领域—销售、产品发展、制造、设计等。

第四类原则就是针对管理过程中存在的问题持续改进与学习，从而使问题得到解决。在管理过程中，我们会发现丰田在管理中还存在很多问题和需要改进的地方，而这些问题和改进则需要员工在工作中不断的学习、不断的创造，使流程优化、使问题解决。丰田倡导并期望创意思维与创新，但这些必须以彻底了解实际情况的所有层面为基础，这是真正确定某个人是否接受过丰田模式训练的行为之

一。受过地道丰田模式训练的人不会有“理所当然”的心态，他们知道自己在说什么，因为他们所言都是来自第一手、亲自查看所获得的知识。

通过丰田公司的案例，我们可以学习到很多特色的管理知识，比如一个流的生产线规划、员工培养计划、八种浪费的控制等等。尤其是人性化的员工培养计划更是重中之重。丰田公司把员工看做是公司最重要的资源，把员工看做是公司的宝贵财富。该公司将培养员工作为一种长期的工作来做，并为员工提供长期的发展计划，调动员工的工作积极性，并为企业未来的发展储存大批的优秀人才。丰田的领导者一般都是自下而上的，他们一般具备一下几个相同的特质：

 着重丰田公司的长期目标，即为社会创造价值的贡献者。

 绝对不偏离丰田模式DNA中的观念与原则，并且以身作则地奉行这些原则，作为其他员工的表率。

 亲自动手做细节工作以深入了解，经常到创造价值工作的实际作业现场去查看。

 把问题视为训练与教导员工的机会。

在丰田公司，领导者的目标是栽培与发展员工，使他们成为能思考，并在所有层级遵循丰田模式的优秀贡献者。丰田公司的领导者真正的挑战是有远见，指导该做什么及如何做，有能力栽培与发展人员，使他们了解并卓越地做好工作。这样的努力与领导风格，比起那些只着重解决当下财务问题，对特定状况做出正确决策，或提出短期对策以使公司摆脱逆境的领导者，更能对公司产生深远的影响，更能维持公司的竞争力，更能使公司基业长青。一个能自行栽培与发展领导者的，并确定领导者的最终较色为建立学习型企业的公司，自然能为其长期成功奠定良好的基础。

上述所述是我们在自学《丰田汽车案例》后的学习所得，但是通过学习使我们充分了解丰田的管理内幕，我们可以归纳为一条即“坚持原则，尊重员工”。

销售公司

刘木庆

丰田汽车营销策划案 篇5

随着经济全球化的深入发展，世界汽车产业的格局面临深刻的变革与调整，而2008年以美国次贷危机为代表的全球性金融危机的发生使全球汽车产业进入寒冬，包括日本丰田汽车公司在内的全球各主要汽车生产商面临新一轮汽车生产方式和营销模式的变革与创新的机遇和挑战。2008年丰田汽车召回门事件无疑给丰田汽车公司的发展带来新的挑战，但尽管如此2008年丰田汽车公司一度取代美国通用汽车公司成为全球产销量第一的汽车生产集团。在这辉煌背后得益于丰田汽车公司独特的精益生产管理方式和完善的市场营销管理模式。为了充分了解丰田汽车公司独特的市场营销模式及丰田汽车公司在产品策划、产品定价策划、产品推广策划、产品渠道策划等方面的独特性，组织开展一次关于丰田品牌汽车营销模式策划，从中汲取丰田汽车公司发展的成功经验，探索中国自主汽车品牌发展的新模式，实现中国自主品牌汽车的迅猛发展，具有重要的现实和战略意义。

一、丰田汽车品牌简介

丰田公司是目前世界最大的汽车工业公司，日本最大的汽车公司，于1937年成立于日本爱知县丰田市，2008年日本丰田汽车公司一度取代美国通用汽车公司成为世界最大的汽车制造商，丰田汽车公司的新事业立足于汽车开发、生产、销售、服务等各个阶段所积累的技术与经验。“从汽车出发”在这个坚强的理念指引下，丰田提出“确立继汽车之后、面向21世纪的新兴产业的目标”并正在为创造更丰富多彩的未来，积极开拓新的业务领域和系统产品。丰田公司的经营理念是：开放公平、努力成为有信于社会的汽车企业，提供安全、环保的产品，创造更加富裕的社会，发挥个人创造力和强有力的团队精神的企业作风，以开放型的业务关系为基础实现稳定成长和共同繁荣。

二、丰田品牌策划背景

丰田汽车作为国际著名的汽车品牌，在全球汽车市场占有的重要的市场份额，然而2008年丰田汽车公司汽车“召回门”事件的发生使丰田品牌汽车市场的发展前景面临巨大的现实挑战，本丰田品牌汽车策划方案将立足于全球汽车市场这一大的市场背景和丰田汽车公司汽车“召回门”事件的现实背景下对丰田汽车的品牌市场营销模式进行探索和策划，重新树立丰田汽车品牌的社会影响力和形象。

三、丰田品牌汽市场前景调查

（一）、调查问卷概况

为了充分了解丰田汽车“召回门”事件对丰田汽车品牌的社会认知度影响和了解广大青年汽车消费者的汽车消费习惯，我们小组以罗定职业技术学院全体师生为主要调查对象，采用随机发放问卷调查的方式，随机发放调查问卷60份，有效回收调查问卷60份，回收率达100％.经过对调查数据的分析整理我们得出如下重要结论（1）丰田汽车在中国汽车消费市场前景广阔，消费群体结构呈现年轻化趋势；（2)汽车售后服务的质量水平已经成为影响人们购车的关键因素，建立完善的汽车售后服务体系已经成为丰田汽车提升竞争力的关键一环。（3)丰田汽车“召回门”事件的社会影响较大，重新塑造丰田汽车的社会品牌形象已经成为丰田汽车公司扩大市场份额的重要手段。

（二）、丰田汽车营销环境分析 2.1宏观环境分析(1)2012年是中国十二五规划的关键之年，同时也是包括丰田在内的世界各主要汽车生产制造商扩大在华汽车市场份额的机遇一年，随着国家宏观经济政策的总基调和支持汽车产业发展的政策总基调的不变，与此同时汽车三包政策、新能源汽车发展新政策等一系列汽车新政的推出必将给中国汽车市场发展带来新的发展条件，丰田汽车公司应充分把握这新的历史发展机遇，实现丰田汽车公司在中国市场的快速发展。

（2）市场消费潜力：从市场消费潜力层面看，维持我国汽车消费快速发展的基本因素没有改变，人们生活水平的提高使得中国汽车消费市场的增幅在空间上将呈现二、三线城市乃至四、五线城市的增幅超过一线城市的汽车消费增幅，汽车消费市场潜力广阔。

（3）人口环境：中国作为世界性人口大国，同时随着中国人们生活水平的不断提高人们对家庭轿车的需求量巨大，另外丰田汽车进入中国汽车市场的时间比较晚，因此汽车市场前景广阔。

（4）国际环境：2008年国际金融危机使全球汽车市场萎缩，世界各主要汽车制造商纷纷扩大在中国汽车市场的份额，丰田汽车公司应把握难得的机遇，加快自身发展。

四、丰田品牌SWOT分析

丰田汽车市场在各个领域都有自己的市场份额，对于现在不同的人的不同消费能力，丰田汽车都可满足低、中、高市场的不同选择。4.1品牌优势

丰田汽车的优势很多，因为日系车是公认的人性化，日系车在人性化、舒适性、安全性等方面都做得十分出色，特别是外观的设计，非常符合国人的审美观念，深得消费者的认可。4.2品牌劣势

丰田汽车一直在国人心中都有较好的形象，从卡罗拉、佳美等车型90年代进入中国市场时就受到消费者的喜爱和一致好评。但最近这几年随着日本车质量的下降，最加上德系四剑客奥迪、大众、奔驰、宝马抢占中国市场份额，国产汽车的崛起使得丰田汽车中国市场的整体市场份额下降。4.3品牌机会

丰田汽车品牌虽然比不上奔驰、宝马，但它以其出色的性能、人性化、价格优势在竞争激烈的中国汽车市场占有一席之地。4.4品牌威胁

人们想起丰田这一日系汽车品牌就会联想到日系车的质量相对于德系车有所劣势，影响到汽车消费者的消费行为。同时随着德系车在中国汽车市场的份额也增加丰田汽车的竞争压力。

五、品牌技术优势 5.1采用双VVT-发动机

采用双VVT-i发动机，可以根据汽车发动机转速等汽车行驶状况信号，通过计算机对汽车燃油喷射量和喷射时间的准确控制，以实现汽车大扭矩输出和低燃油排放。5.2 采用GOA车身

独有的GOA车身，可以在汽车发生碰撞时有效吸收车身碰撞能量，有效分散车身碰撞能量，实现对 4 驾乘人员的安全保护，实现汽车高水准的安全性能。

六、竞争对手营销状况分析

丰田汽车进入中国市场的时间比较晚，在中国汽车市场主要的的竞争汽车品牌有本田、通用等，下面我就广州本田的汽车营销策略进行分析

广州本田以“超期望值服务”为市场营销理念，以“4S"营销模式为基础，以“4P服务策略”为主要内容，这是它在中高档汽车取得竞争优势的关键；但随着广州本田产能的扩大和汽车市场竞争的加剧，广州本田公司及时调整汽车营销策略，采取差异化的营销策略，加强营销成本控制，加速营销创新，更加注重汽车后市场的开发与管理。

广州本田的营销模式可以按“三个要素”进行概述。营销理念：广州本田主要营销理念是以用户满意为中心，好的产品加上好的服务实现客户满意；营销组织：广州本田选择专营店模式，这是一种以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式；营销策略：4P策略+服务策略。

七、丰田品牌汽车组合营销策略分析

丰田汽车公司的营销组合策略是以消费者的需求为导向，以提高顾客满意度为产品营销策略选择的根本立足点和出发点，时刻与顾客保持关联，开发出顾客需要的产品。丰田汽车公司的营销组合策略的内容包含产品组合策略、产品定价策略、产品推广策略和产品销售渠道策略。丰田汽车公司经过长期的发展在中国形成了以一汽丰田、广州丰田、雷克萨斯等三大产品销售体系，下面我以广汽车丰田凯美瑞为例子分析一下丰田汽车公司的组合营销策略

八、丰田凯美瑞汽车品牌简介

广汽丰田凯美瑞是丰田汽车公司为进一步应对以本田雅阁为代表的全球各主要汽车制造商在中高级轿车市场的强势竞争，扩大在中高级轿车市场份额而推出的一款中高级轿车。丰田凯美瑞自2006年推出以来一直成为中高级轿车市场的佼佼者，成为全球中高级轿车市场的热销车型，市场前景广阔。

（一）、丰田凯美瑞市场前景分析

经济因素: 2012年是中国十二五规划的关键之年，也是全球经济复苏的机遇之年，随着汽车新政的推出必将带来中国中高级轿车市场新一轮的发展机遇，广汽丰田凯美瑞作为中高级轿车市场中的佼佼者应把握难得的市场机遇努力实现自身发展。

人口因素：中国作为世界性的人口大国，汽车市场需求潜力巨大，同时随着人们生活水平的提高，汽车消费观念的改变，人们购车的主要出发点已经有生活代步性逐渐变为生活享受型和身份象征型等多元汽车消费观，作为中高级轿车市场的代表丰田凯美瑞的市场消费潜力巨大

技术因素：作为丰田汽车公司旗下中高级轿车的品牌车型，丰田凯美瑞是丰田汽车技术的结晶品牌，凭借其独特的丰田品牌血统和全面领先的技术优势必将成为中高级轿车市场中的佼佼者 5

（二）、凯美瑞汽车SWOT分析

广汽丰田凯美瑞自2006年上市以来一直成为丰田汽车中高级轿车市场的热销车型。其凭着稳重大气的外观、宽敞的车内空间、做工精致的内饰、丰富的汽车配置和乘坐的舒适性、运行的平稳性等诸多亮点成为同级轿车市场竞争的佼佼者。2.1.优势分析 2.1.1.技术优势 丰田凯美瑞作为中高级轿车市场的佼佼者，凭借其技术优势抢占市场，丰田凯美瑞采用双VVT—i发动机在提供强劲动力的同时兼顾燃油经济性，充分实现高动力输出、低燃油排放的双重目标。2.1.2成本优势

丰田凯美瑞作为丰田汽车旗下的品牌，其生产研发的平台建立在丰田汽车公司的精益化生产方式的基础之上，充分做到了产品开发成本的最小化和产品利益的最大化。2.1.3服务网络优势

丰田凯美瑞具有独立而又完善的产品销售服务网络，以实现顾客购买服务便利化为根本出发点，形成凯美瑞汽车独特的服务网络优势 2.2.劣势分析

丰田凯美瑞汽车在具有技术、成本、服务等多重竞争优势的同时当然在外观、乘坐空间等方面有待完善，这也使丰田凯美瑞汽车在竞争中处于不利地位。2.3.机遇分析 丰田凯美瑞作为中高级轿车的杰出代表，在激烈的中高级轿车市场的竞争中具有产品成长空间大、汽车节能技术成熟、中高端汽车市场经验丰富、品牌客户忠诚度高等难得发展机遇和自身优势，应把握机遇，促进发展。2.4.挑战分析

丰田汽车公司进入中国中高端汽车市场的时间较晚，以东风日产天籁、广州本田雅阁为主要竞争对手的强势进驻使得丰田凯美瑞汽车在中高端汽车市场的地位受到一定的挑战。(三）、一汽丰田凯美瑞的产品市场定位

一汽丰田凯美瑞2006年6月上市至今，取得了辉煌的成绩，如今凯美瑞已经成为丰田中国中级轿车市场的热销车型。凯美瑞的成功不仅仅依靠产品、价格的优势而是建立在丰田中国战略整体成功的基础之上，建立在凯美瑞准确的产品市场定位。3.1.以共性带动个性的产品定位

以“创造中高级轿车全新标准”为理念开发的凯美瑞拥有高贵、优雅和动感的外形、舒适的内部空 6 间、充沛的动力、同级别轿车中最高的环保和安全标准以及人性化的高科技配置。驾驶室内有足够的空间，设计上在兼顾乘坐舒适性的同时，在内饰材料选用、设计上尽可能体现高档；在动力方面，凯美瑞采用直列四缸16气门VVT—i发动机，在中低速时能提供充足的扭矩，在高速时又可提供强劲的动力，同时保证了燃油经济性。在安全性方面，作为中高级轿车ABS+EBD是凯美瑞所有款式的标准配置，并采用丰田碰撞吸能GOA车身，综上分析凯美瑞具有所有中高级轿车的特质。凯美瑞与同级轿车相比在产品层面最大的优势就是产品生产设计的全面均衡，既要达到稳定的质量、性能、安静。舒适、油耗低、空间大的设计目标。凯美瑞的定位是一款公私兼顾、综合性能好、适合各种场合的车型。3.2.凯美瑞汽车的目标消费群体分析 丰田凯美瑞汽车作为一款公私兼用的中高端轿车，其主要的目标消费群体定位于具有稳定的事业基础和稳定的收入水平，具有中高端汽车消费能力和欲望的都市白领和成功的商务人士。3.3.凯美瑞汽车的定价策略

汽车产品定价应主要考虑三个方面的因素，第一：要根据产品的市场定位来定价，确保完成预期的销售目标；第二：在确保企业可获利的前提下合理定价；第三：要充分考虑市场消费者的价格预期。丰田凯美瑞的主要竞争车型有日产天籁和本田雅阁。据有关资料宣示日产天籁和本田雅阁在同级别同排量车型中定价的区间都比丰田凯美瑞偏高。在综合各方面的因素后，我们小组决定丰田凯美瑞汽车采用尾数定价策略，这个定价策略充分考虑了广大消费者的心理承受能力，同时又确保凯美瑞汽车在同级轿车市场竞争中具有价格优势。3.4.凯美瑞汽车的品牌推广策划

策划目标：通过综合运用多种品牌推广手段，大力宣传丰田凯美瑞汽车高贵、优雅的产品形象，树立其品牌知名度，增强其市场竞争力，扩大其在中高级汽车市场的份额。

推广策划：综合运用电视、广播、报纸、杂志、户外广告、专业汽车网站等媒体定时定期地发布丰田凯美瑞的相关信息。

充分发挥汽车嘉年华、北京、上海、广州等三地定期举行的国际汽车展这一社会公共平台，扩大丰田凯美瑞汽车的影响力。

丰田汽车事故报告 篇6

肖俊涛

（湖北汽车工业学院，湖北 十堰 442002）

摘 要： 在借鉴和吸收现有研究成果，简要叙述汽车召回制度的演变及对世界汽车工业的影响及回顾丰田汽车召回事件的基础上，对丰田汽车召回的后果、召回的原因进行了分析，论述了丰田汽车召回对我国汽车产业发展的启示，对促进中国汽车产业的发展具有一定的借鉴意义。

关键词： 丰田汽车； 汽车召回； 汽车产业； 启示

中图分类号： F713.50

文献标志码： A

文章编号： 1008-5483（2010）02-0059-05 Revelation of Toyota Recall on Development of

China’s Auto Industry

Xiao Juntao（Hubei Automotive Industries Institute，Shiyan 442002，China）

Abstract： Based on a brief description of the evolution of automobile recall system，the impactre call system on the world automotive industry and the review of Toyota recall，the cause and effect ofToyota recall were analyzed，the revelation of Toyota recall on the development of China’s auto industry were discussed.Key words： Toyota； auto recall； automotive industry； revelation 汽车召回制度肇始于 20 世纪 60 年代的美国，美国国会制定了《国家交通及机动车安全法》。该法规定，汽车制造商有义务公开发布汽车召回的信息，将情况通报给用户和交通管理部门，进行免费修理。这一制度的确立，对世界汽车工业产生了深刻的影响。目前汽车工业较为发达的国家均建立了汽车召回制度，汽车召回制度促使世界汽车工业更加注重汽车的安全性能，注重对汽车使用者权益的保护。随着新科技在汽车制造业中的使用，以及大规 模批量生产本身的原因，汽车存在缺陷不可避免，对缺陷汽车进行召回也被越来越多人所认可，汽车召回事件本身无可厚非。然而，丰田汽车的召回事件从一开始就引起了人们的高度关注，并发展成为迄今为止最大的汽车召回事件，这一事件对丰田汽车企业和世界汽车产业的发展格局也带来了深刻影响。认真研究丰田汽车召回的起因及过程，并探求对我国汽车产业的启示具有重大的现实意义。汽车召回制度的演变及对世界汽车工业的影响

前已述及，汽车召回在美国、欧洲、日本、韩国等国家均已确立。美国汽车召回的车型有轿车、卡车、大客车、摩托车等；在美国主管汽车召回的部门为美国国家公路交通安全管理局（NHTSA）。迄今为止，今美国已总计召回了 2 亿多辆整车、2400 多万条轮胎，全球几乎所有汽车企业都在美国经历过召回。日本从 1969 年开始实施汽车召回制度，1994年将召回制度写进《公路运输车辆法》，并在 2002年做了进一步修改和完善。韩国从 1992 年开始进行汽车召回，当年只召回了 1100 辆，但随着政府对汽车安全的要求更加严格，车主权利意识的不断提高，召回数量逐年增加。法国实行汽车召回制度也有相当长的时间，对缺陷汽车召回已经形成了比较成熟的管理制度，其主管部门是法国公平贸易、消费事务和欺诈监督总局。在法国，汽车召回属于各种商品召回的一部分。在实际操作过程中，政府很少通过发布政令的方式来进行强制性的商品召回，而是鼓励生产厂商自行进行商品召回。只有当问题商品对消费者构成严重威胁，或生产厂商对存在的安全问题没有给予应有的重视时，才会通过法律手段强制召回。纵观世界上主要实施汽车召回的国家，虽其召回的主管部门不尽相同，但召回的范围汽车召回制度的确立和演变，对世界汽车工业的发展产生了深刻影响，主要体现在以下几个方面：一是政府对汽车工业发展的参与和指导作用不断加强；二是汽车工业在吸收引进新技术的同时对其安全性能的要求也在不断提升；三是汽车召回成 为汽车服务业的重要构成部分，汽车服务业在汽车产业中的地位更加突出；四是由于汽车企业的主动召回成为召回的主流，召回被视作是汽车企业对消费者负责任的表现；五是汽车召回促进了汽车消费者和使用者维权意识的提高，对汽车工业的发展提出了更高的要求，汽车企业间的竞争进一步加剧。丰田汽车召回概况

2.1 丰田汽车召回事件简述

2009 年 11 月，丰田在美召回约 420 万辆汽车，并对之进行无偿修理或更换油门踏板、脚垫。2010 年 1 月，因油门踏板具有发生故障可能性，丰田决定在美再度召回约 230 万辆汽车并进行免费修理。与此同时，丰田欧洲公司表示：欧洲地区或有200 万辆汽车将被召回，问题同样出在油门踏板上；2010 年 4 月初，美国运输部以长期隐瞒安全缺陷为由，对丰田公司处以约 1637.5 万美元罚款，这是美国政府迄今对汽车制造商所处最高金额民事 罚款。2010 年 5 月初，美国联区诉讼陪审团决定,把全美各地针对丰田汽车质量缺陷的民事赔偿诉讼集中在加利福尼亚州审理。美国政府已经确认，由于丰田汽车突然加速问题，导致 52 人死亡，但NHTSA 最新统计，自 2000 年以来，与丰田汽车突然加速有关的事故可能导致 89 人死亡。丰田召回事件不仅在欧美带来了强烈震动，也在我国引起了强烈反响。作为全球最大的汽车企业，丰田在近几个月已经召回了约 850 万辆汽车。

2.2 丰田汽车发生召回的原因分析及其影响

1）丰田汽车发生召回的原因分析

分析丰田汽车这几年的发展理念、发展速度、生产状况、管理体制、应对机制，丰田汽车出现质量问题和产品缺陷被召回有其必然性。首先是丰田的扩张速度过快，“质量第一、顾客至上”的理念逐渐被市场占有率所取代。早在 5 年前，丰田就计划在 2010 年前占据全球 15%的市场占有率，为此，丰田公司主观上过于注重抢占市场，扩大生产规模，到处投资办厂，对质量管理不断淡化，在过去的 10 年间其海外产量增加一倍多。2007年丰田的世界产量就达到 853 万台，与 2002 年相比增加了 1.5 倍，2008 年丰田汽车超过美国通用汽车，成为全球最大汽车公司。如此过大的生产规模，过快的扩张速度，过多的丰田工厂，加大了质量管理的难度，容易引发大范围的质量问题。其次是丰田过分注重成本削减，导致其难以保证产品质量。2000 年，丰田实施“打造 21 世纪成本竞争力”战略，计划把 180 个核心零部件的成本削减 30％，2005 年前节省成本 100 亿美元。2008 年，丰田公司又制订计划，将在 2013 年年底前将包括底盘、引擎、电路设备等多种汽车零部件的采购价 格下调 30％，从而进一步降低其在国内外新款车型的价格。由于丰田不断压缩零配件的采购成本，对零部件设计开发和实证试验阶段必要的程序也进行简化，导致出现配件质量难以保证的局面。第三是丰田的“零部件通用化”及“紧密供应商管理体系” 固有的弊端易导致大规模的召回事件。丰田的精益生产方式曾经是世界各大汽车企业争相学习的对象，“精益生产”要求丰田配套体系采用“零部件通用化”及“紧密供应商管理体系”，在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商，以达规模效应，可以有效控制成本和质量。但是，随着电子技术在汽车上的广泛应用，零部件不断向模块化、集成化方向发展，使得零部件存在的设计或质量问题很难被发现，而一旦某一零部件出问题，大批量的各车型也就会出问题。近期，福特在中国的江铃全顺也全面停车，原因就是采用了跟丰田同一个供应商 CTS 的油门踏板。第四是丰田的内部管理不能适应市场规模快速扩张的发展需求。企业规模的快速扩张导致一系列管理问题难度的加大，例如对供应链的考核和管理、对遍布世界各地生产厂的协调和质量监控、企业内部信息传递沟通的质量和效率等。市场急速的扩张，往往掩盖产品存在的缺陷，即使明知存在一些质量问题或缺陷，由于要满足市场的需求，也会轻易地放过，或降低要求，不会深究。以至于丰田车更加注重外形，忽略产品的质量，忽视产品技术的安全性和可靠性。第五是丰田应对危机能力差，引发召回不断升级。从 2010 年 1 月 21 日，丰田宣布在美国召回230 万辆汽车，随后增加到 430 万辆，又追加召回110 万辆，一直到 1 月 29 日美国国会宣布将对丰田展开调查这一期间，丰田公司在危机公关上几乎没有开展任何行动，这使得美国消费者认为丰田公司缺乏诚意。事实上，美国媒体指出，在一系列质量问题发生后，面对美国车主接连不断的投诉，丰田采取的是遮掩和避重就轻的方法，误导政府监管者和消费者，导致事件愈演愈烈。

2）丰田汽车召回产生的影响

丰田汽车的召回所产生的影响主要体现在两个方面：一是对丰田汽车企业自身的影响；二是对世界汽车产业发展的影响。就丰田汽车企业自身而言，首先是销量的下降。2010 年 1 月，丰田汽车在美国销量下降 16%，10 年来首次跌破 10 万辆；其次是丰田要支付大量的维修费用、罚款和赔偿金。除去已缴纳的近1640 万美元的罚款外，据预测，丰田公司还将有 3150 亿日元（约合 238 亿元人民币）的维修损失，以及可能需要支付至少 30 亿美元的 民事赔偿金；第三是严重影响丰田品牌在消费者心中的形象，多数消费者不再选择购买丰田车。新浪网的一项调查便显示，超过 18 万人的投票中，72%人表示不会再买丰田、本田汽车，国内 64.9%的网民认为，日本汽车品牌将因此受到打击；第四是丰田二手车交易的价格降低。调查显示，2010 年 3 月份，美国市场上二手车平均价上升了 2%，而丰田二手车价下跌了 2.5%，是美国市场上惟一二手车价下跌的品牌。在国内，丰田二手车的保值率也在下降，以往 2006 年的丰田锐志售价为 15 万元，目前仅为 12 万元。就世界汽车产业发展而言，首是进一步推动了汽车召回事件的发生。受丰田汽车召回事件的影响，为避免处罚，更多的汽车企业更加主动的实施召回，例如 2010 年 2 月 10 日，本田宣布将在全球范围内对 43.77 万辆安全气囊存在隐患的汽车召回，3 月 16 日宣布将在美国市场上召回 41.2 万辆刹车踏板存在隐患的汽车，此外，日产、铃木以及大发三家汽车公司同时宣布，正式召回各自生产的部分车辆；其次是美国借机加大对本土汽车工业的扶持，促使美国三大汽车公司尽早复苏。事实上，2010 年前 4 个月通用和福特在美国的汽车销量与 2009 年同期相比增幅均超过了丰田；第三是给世界汽车企业敲响了警钟，不能只注重规 模的扩张，忽略产品的质量。丰田汽车召回对我国汽车产业发展的启示

丰田汽车召回事件对我国汽车产业的发展有着诸多启示，本文则主要从我国召回制度的善、汽车保险公司的功能和作用、汽车企业本身的发展等发面加以阐述。

3.1对汽车召回制度的启示 我国自 2004 年 10 月 1 日实施《缺陷汽车产品召回管理规定》（以下简称《管理规定》），确立了汽车召回制度。2006 年将 M2 类和 M3 类车辆（驾驶员座位在内座位数超过 9 个的载客车辆）纳入缺陷汽车产品召回范围；2009 年将 N 类（至少有 4 个车轮且用于载货的机动车辆）车辆和 O 类（挂车和半挂车）车辆纳入缺陷产品召回管理范围。据国家质 检总局缺陷产品管理中心发布的《汽车召回制度回顾与展望》报告显示，《管理规定》实施 5 年来，我国共召回车辆 321 万余辆。即使如此，我国的汽车召回制度仍存在着较多缺陷，例如还未形成完整的缺陷汽车产品召回的制度体系；召回规定以部门规章形式出台，缺乏系统性、缺少权威性；召回的范围较窄，缺乏对汽车轮胎和零部件召回的规定；处罚的力度不够，给予处罚的最高额仅为 30000 元；缺陷汽车没有涉及环保标准等。丰田汽车的召回事件无疑对我国召回制度的完善和当前正在高速发展的汽车产业给予重要启示。丰田汽车不仅在美国召回，在我国也有召回。然而，丰田在美国提供的是“上门召回”服务，还对亲自驾车返厂召回的消费者补贴交通费用，在汽车修理期间，提供同型号车辆供消费者使用，这些待遇，中国的消费者难以享受。虽然，在浙江省工商局的支持下，我国 251 位丰田车主获得了损失补偿，补偿内容包括因召回造成的交通费、误工费损失，但是补偿的额度却是极少的，且仅限于浙江省。丰田章男强调，要按照各国对召回的法律规定实施召回。因此，针对当前我国汽车召回制度存在的问题，借鉴丰田汽车在美国召回所面临的境遇，应当加紧 完善我国汽车的召回制度及其配套的法律措施，以加大保护我国汽车消费者合法权益的力度。可考虑从以下几方面完善： 1）规范相关立法，完善缺陷汽车产品召回制度体系。可以借鉴其他国家关于产品召回的立法模式，以一部或几部针对所有产品的法律为核心，以其他针对特定产品的特殊法为辅助，建立一套完整的缺陷产品召回法律制度，再由有关部门进一步细化其中某些特殊商品的规定。为此在《产品质量法》中增加相应缺陷产品召回的法 律规定，出台《缺陷汽车产品召回办法》，以提升汽车召回法律的权威性和立法级别。2）完善并构建对企业不执行召回的惩罚性赔偿制度。可将罚款的数额提高到数十万元至数百万元之间，对造成严重后果的可吊销许可证照，撤销认证证书，对构成犯罪的，要依法追究刑事责任，同时加大因此造成的民事赔偿额度。3）完善缺陷汽车产品召回鉴定过程的立法与管理。缺陷汽车产品召回制度本身在于保护消费者，因而必须处理好赔偿难的问题，完善产品责任和司法鉴定制度。只要汽车存在设计缺陷、制造缺陷或说明缺陷，即使汽车质量符合国家或行业标准，亦构成侵权，由制造商承担责任。4）适时加入环保标准。今后的汽车以节能环保型为主，达不到排放标准的汽车不能销售；正在运行的汽车达不到新的排放标准，也可考虑予以召回。

3.2对汽车保险公司的启示

保险公司承担保险责任的一个重要环节是理赔，理赔的程序包括确定理赔责任、确定损失原因、查勘损失事实、赔偿给付、损失处理和代为追偿。其中“确定损失原因”环节有助于保险公司发现汽车质量问题，如果确因汽车质量导致事故发生，保险公司理赔后有权向汽车企业进行追偿。保险公司除行使代位权外，还可以向有关部门报告，通过政府行为迫使汽车厂家召回问题车辆，赔偿消费者损失，进而提高产品质量。丰田汽车存在的问题最早是由美国的汽车保险公司发现的，早在 2004 年2 月，美国州农场保险公司（State Farm）就向美国高速道路交通安全局提交过丰田汽车在行驶中突然加速导致交通事故的报告。2009 年 11 月，美国高速公路安全保险协会一份警示汽车安全的报告中，已经提及了丰田汽车的安全问题。虽然，美国高速道路交通安全局获悉此事后，没有采取任何措施，将被追究责任，但是，美国的汽车保险公司对汽车安全性参与程度之深是不言而喻的，而我国汽车保险业参与汽车安全性能的研究与国外成熟市场相比存在着明显差距。无容置疑，保险公司是发现汽车系统性故障的重要机构，保险公司通过建立各类车型的出险数据库，出具事故研究报告，对促使汽车厂家改进技术、提高质量、消除缺陷具有重要的促进作用。

3.3对汽车企业的启示

1）汽车企业在发展中应当处理好发展速度与产品质量之间的关系 丰田汽车出现大规模召回的直接原因是产销量过大，过于注重降低成本，从而忽视产品质量和安全可靠性。这对当今我国超速发展的汽车产业有着重要的启示。2009 年我国汽车产销量均超过1300 万辆，成为全球最大的汽车市场，2010 年 1~4月，我国汽车产销量分别为 611.83 万辆和 616.59万辆，同比分别增长 63.80%和 60.51%，预计 2010年汽车产量将达到 1200 万辆。上汽、一汽、东风分别调整了 2010 年的销售目标，其增幅在15%以上，奇瑞、比亚迪、长城、江淮 2010 年销售目标增幅均在 70%以上，有的甚至达到了 150%。如此巨大的市场需求和增幅，使得企业无暇顾及汽车质量，或者降低要求，质量问题大幅度增加。《2009 中国 汽 车 产 品 质 量 与 服 务 质 量 投 诉 分 析 报 告（CAAS）》指出，2009 年中国车主的投诉比 2008 年增长了 39.7%，其中汽车质量问题的投诉比例达到了 45.8%。丰田汽车召回事件表明，忽视质量的后果是，售后服务的成本比售前更加昂贵，汽车质量之责任，始终是由汽车企业承担，为避免以后更大的损失，明智的办法就是在提高产销量的同时严把质量关，在企业急剧扩张的同时，不断规范生产的过程。2）汽车企业应当不断完善管理体制以适应规

模扩张的需要丰田汽车的“精益生产方式”和“紧密供应商管理体系” 存在的问题应当引起我国汽车企业的警示，在实施“精益生产方式”的过程中，降成本应是适当的和有限的，不能单纯的为完成降成本的目标而降成本，成本的降低应当以安全的保障为前提，更不应将降成本的责任完全转嫁给供应商，成本的降低还应体现在生产的过程中。汽车企业无论与供应商的关系如何密切（精益生产方式中将“整零关系”界定为利益共同体，除了商务合作外，整车厂还向零部件供应商输送管理标准），应建立制度，定期与随时抽检供应商提供的零部件，而不是一旦将其列为合格供应商，基于信任和利益关系，就不再关注零部件的质量。随着汽车企业规模的不断扩张，异地建厂的数量不断增加，以及企业并购的完成，庞大的汽车集团面临着质量监控、信息传递、组织结构、员工管理、决策执行等诸多管理的难题。当丰田汽车在美国出现“油门踏板”问题之初，由于丰田公司内部“严格”的层层上报制度，等到丰田总部决定召回之时，已经酿成了重大的损害事故，产生了无可挽回的社会影响。我国的一些大型汽车集团也面临着管理体制的有效性与适应市场变化灵活性的矛盾，一些正在急速扩张的自主品牌汽车企业，如果忽略这一问题，在管理制度和体制上不能适应企业规模的发展，其所产生的后果将是严重的。3）汽车企业应当建立危机应对机制

当今世界，汽车召回事件时有发生，尤其是西方发达国家，汽车召回率较高。这主要是因为西方国家的法规越来越严格，强化了汽车制造商的缺陷报告义务和召回责任；新车型上市越来越快，测试周期短，部分设计和制造问题在后市场阶段才暴露；电子元器件在汽车的应用越来越广泛，但电子元件的故障导致汽车缺陷的发生，直接影响车辆的安全运行。丰田公司在产品质量、技术和管理体制上均优于中国任何一家汽车企业，即使如此，仍发生大规模的汽车召回事件，我国汽车企业之召回亦不能避免。当然，就汽车企业自身发展而言，所遇到的危机情形不止召回一种。面对危机，应当吸取丰田召回事件的教训，不应反应迟缓，更不能回避危机，应当直面危机，启动危机应对机制，及早开展危机公关活动。美国皮尔森教授（Christine Pearson）指出，最有效的危机公关时机应当是在危机失控之前的“萌芽”阶段，这需要公司文化中包含 3 个要素：对危机时刻保持警惕、公司上下及对外沟通顺畅、愿意直面现实。笔者认为，汽车企业应当居安思危，在企业快速发展和处于上升期就应当建立危机应对机制，这需要做到以下几点：一是平时注意收集可能导致危机发生的因素，有针对性地制定具体的措施； 二是要保持畅通的信息传递和反馈机制，一旦发现危机，及时采取应对措施；三是及时处理消费者反映的问题，在当今网络高度发达的时代，任何一个小的问题都可能导致严重的后果；四是不断提高服务的质量与水平，以赢得客户的信赖。消费者青睐于某种汽车，归根结底看重的是其质量、性能与服务，尤其是服务，更能赢得客户的认可。优质的服务可以带来良好的口碑，帮助企业平稳地度过危机；五是注重对企业员工的危机教育，当危机来临之时，需要员工团结一致，共同面对。

4结束语

丰田汽车召回的影响是史无前例的，其对汽车企业乃至一个国家和地区的汽车产业发展都有着借鉴意义。我国汽车产业目前正处于超常规的高速发展阶段，在一片欣欣向荣的背后实则隐藏着巨大的危机和隐患，其所带来的启示已不限于汽车召回之本身，更多的涉及到企业自身应当如何发展，国家汽车产业政策应当如何调整，我国的有关部门应当如何调控整个汽车产业的发展，应当如何处理好汽车企业的产能与市场需求的关系。丰田召回事件，也警示了广大的汽车消费者，增强法律保护意识，提高对汽车安全性能的要求。参考文献：