丰田危机公关（通用8篇）
丰田危机公关 篇1
丰田汽车制动事故召回事件
摘 要
自年初，丰田汽车就就由于汽车的制动系统故障处于全球市场的“召回门”**之中。迫于外面压力，自2月下旬开始，丰田方面开始了全球范围内的危机公关救火行动，公司总裁丰田章男在最大市场——美国的国会听证会上，被指隐瞒旗下汽车的各种安全隐患，受到了长时间的质询与指责。基于中国市场的重要性，丰田负责人章男来到了北京，就召回事件在举行了“说明会”。他就丰田产品召回的原因以及处理方式做出说明，并坚持2010年丰田在华计划销量80万辆目标不下调。次日，丰田章男与中国国家质检总局的官员会面，就丰田汽车召回问题进行直接政府公关，以图早日化解在华的召回**。
一波未平一波又起，近日仍处于**之中的丰田汽车表示，将更换美国市场近百万辆汽车的问题输油管，再次陷于“油管门”**之中。
关键词：丰田汽车 制动事故 召回事件 危机公关
事件点评：就丰田“召回门”的应对策略来看，主要表于：在主动道歉，承担责任，接受批评的同时，承诺改善车辆安全性能，以挽回消费者信心，借此化解外界的不满情绪和敌意。虽然应对策略可谓恰当，但这并没有换来广大消费者的支持与信心，这一点通过丰田汽车2月份在美国市场销量的大幅下滑以及在中国市场其新车型跌出前十的表现足以看出。丰田汽车最终能否迈过本次“召回门”这道坎，还有待后续观察。
危机公关：丰田召回事件的启示
基于丰田汽车“召回”这一危机事件的缘起和发展，我们可以得
到三个方面的认识和启示。
首先，在危机预防方面，我们必须认识到危机离每一个人、每一个组织都很近很近。危机面前人人平等，某些组织之所以受到更大的伤害是因为对危机的认识不足。危机本身并不是最可怕的，可怕的是没有危机感。因此，在危机爆发而形成灾难性局面之前把危机消灭于萌芽状态才是最成功的危机管理。例如就产品投诉问题而言，包括丰田汽车在内的许多公司都有一整套看似非常完善的处理流程，但这种流程如果停留在机制层面而不能让每一个员工用心投入，或者头痛医头脚痛医脚而不能调动设计、生产、营销等相关部门的共同参与，其中任何一个环节的失误均有可能导致危机扩散和集中爆发以至于陷整个组织于垂危之境。
其次，在危机管理方面，必须认识到：危机的发生并不可怕，危机是可以被管理的。平庸的企业会在危机中消亡，优秀的企业可以通过沉着的危机应对安度危难时刻，而伟大的企业甚至可以在危机管理过程中发现新的发展机遇。自1970年代以来，日本汽车业一向以高技术含量和高品质在全世界享有声誉，其品牌号召力这一最大财富目前正在因丰田“召回门”而遭受重创，如果处理不当，丰田甚至是整个日本汽车业有可能会就此失去优势。就这次丰田所面对的“召回”危机而言，其危机应对措施违背了危机管理中的六大基本原则：①事先预测(forecast)原则。因为丰田公司事前对此次“召回”危机的演变和发展预料不足，导致危机发生的时候事态迅速恶化；②迅速反应(fast)原则。即产品
质量问题浮出水平之后反应迟缓，特别是公司高层在迫不得已的情况下才被迫面对而坐失危机之初的应对良机；③尊重事实(fact)原则。在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了却不敢承认；④承担责任(face)原则。危机之初的丰田公司漠视消费者的安全考虑而一味推卸责任，在美国听证会和丰田章男来华道歉之前，消费者没有感受到丰田方面的诚意，使其历经数十年积累的信誉度一落千丈，几乎毁于一旦；⑤坦诚沟通(frank)原则。丰田公司在发现问题后企图隐瞒事实，态度前倨后恭，顾左右而言他，妄图通过狡辩以推卸责任，其表现出的社会责任感和伦理的缺失严重毒化了危机处理的氛围和环境，使得危机处理过程失控；⑥灵活变通(flexible)原则。正是由于丰田公司对这次危机处理的不当，而导致危机本身的升级和转化：从产品质量危机转变为品牌危机，从丰田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机。
最后，在危中找机方面，我们必须认识到昨天成功的基础可能就是今天失败的原因。三十年前，美国汽车业的盛衰均源自于其对汽车款式的重视与偏执，如今日本汽车业的盛衰也将源自于其对经济性的考虑和过度关注。就汽车产品而言，不论是对款式的偏爱，还是对经济性的专注，消费者都从来没有放弃对安全性能的基本诉求。作为一个汽车制造企业，因产品缺陷而对产品实施召回，应该是一个极为寻常的产品质量危机事件，但如何才能够在复杂的危机情境中找到新的发展机遇呢？这就需要组织以及组织中的每一个成员积极转变心智模式，视危机的发生为必然，即危机不再是有无与否，而是何时、以何种形式、在何种背景下发生；需要基于危机管理思维，视过去的失误和教训为组织的经验和知识宝藏，寻找并测试危机指标，建立与危机指标体系相配套的激励机制；需要以人性化的方法直面危机，识大体，顾大局，遵循组织的核心价值观，做符合社会与组织的根本原则的判断与反应；需要把危机管理上升到战略管理的高度，把危机意识和危机管理能力视为企业中的每一个员工，特别是每一个高层管理人员的必备的基本资质要求。
以世界制造业所公认的精益生产管理和对产品品质的高标准严要求享誉全球的日本丰田汽车深陷“召回门”，再次给世人敲响了危机管理的警钟：危机是无法完全避免的，没有危机发生的世界是不存在的。如今，随着知识要素地位的不断提升、信息技术与电子商务的快速发展以及组织形态的多样化变革，企业所
面临的全球范围内的竞争本质和竞争规则均在不断改变，组织学习能力正日益成为逐鹿全球成败的决定性因素。面对各种类型的危机，唯有不断提升组织学习能力，改善组织学习氛围，构建学习型组织，才是危机管理的正确应对之道。对于每一个人、每一个企业组织、每一个国家和社会，均是如此。就丰田公司目前的“召回”危机而言，唯有进行组织的“根本性变革”，提升产品的质量，加快对消费者反馈的速度，从顾客角度来思考企业的未来，增强和监管者沟通的透明度，才有可能走出危机，回归发展之路。
丰田危机公关 篇2
从20世纪90年代初期开始，在我国的经济发展持续高速增长的带动下，先是以解放“五平柴”、东风“八平柴”为代表的中重型卡车形成巨大的产能;在随后的城镇化建设中福田、江淮、江铃等轻型卡车企业迅速崛起;而高速公路建设快速延伸惠及“三龙一通”成为世界客车行业的佼佼者;20世纪90年代末期，中央为破除“东南亚金融危机”和南方洪灾的影响，启动的大规模基础设施建设使中国重汽、陕汽集团、北方奔驰等传统重型卡车制造企业迅速崛起。2009年，世界汽车产业笼罩在“次贷危机”的阴霾之中，就连创造持续70年盈利奇迹的斯卡尼亚汽车公司也出现了亏损，而中国的汽车产业却一枝独秀，成为世界上汽车产销量最多的国家。这其中商用车特别是卡车行业的成就更是居功至伟。
以潍柴动力、玉柴集团、中国重汽、一汽解放、东风汽车为首的大型商用车企业在卡车核心零部件技术发展上，已经完成了发动机、变速器、车桥和车身形成了自己的产业链，在发展中国家和中等发达国家市场上初步形成了较强的影响力。但是我们应该看到，长期以来我国的商用车领域特别是卡车产业，一向以标榜自己整车产品“皮实抗糟、多拉快跑”为荣，以至于目前形成了“(物流客户)不能超载的卡车不买——(生产企业)专门设计能超载卡车——(销售部门)以车辆能超载赢取客户”的恶性循环。于是乎在中国卡车产品以“超载”为主流价值观的竞争生态，车辆的安全、高效往往被放在车辆设计和技术发展的考量末端，整个卡车产业在带动经济高速发展的同时，也因为偏离世界卡车产业主流价值观而进入“击鼓传花”的危险游戏之中。一旦国家政策在社会压力之下回归汽车文明主流价值观，那么对于我国的卡车产业而言不啻于一场浩劫。
从丰田召回事件看企业危机公关 篇3
【关键词】 丰田;召回事件;危机公关
近一年来,丰田汽车公司先后宣布在全球范围召回超过800万辆汽车,超过2009年丰田全球698万辆的销量,成为汽车工业史上最大规模的召回事件。接连不断的召回事件不仅动摇了消费者对丰田质量的信心,也让丰田陷入了前所未有的危机当中。面对消费者的抱怨,媒体的口诛笔伐,丰田汽车公司为修复公司形象,挽回消费者信心,展开了密集的危机公关活动。本文将从丰田召回事件入手,分析丰田召回过程中危机公关的得与失。
一、危机公关的涵义
危机公关是指组织危机的公共关系处理。具体地讲,危机公关是社会组织为了处理给公众带来损失、给企业形象造成危害的危机事件,以及预防、扭转或转变组织发展的不良状态所采取的公关策略与措施,也就是组织从公关关系的角度对危机的产生、发展、变化,采取或实施的有针对性的一系列控制行为,其内容主要是对危机进行预防和处理。在高度市场化的社会中,企业的生存和发展很大程度上依赖于它所面临的市场环境,由于内部原因和外部原因而导致产生的负面突发事件致使企业处于危险的危机状态中,对企业发展造成不可估量的负面社会影响。企业如何认识危机,并进行有效的公关危机,建立和维护良好的企业公共关系,已经成为一项重要的企业管理课题。
二、丰田召回事件中危机公关的得与失
(一)丰田危机公关前期的失败之处
1.缺乏危机意识,反应滞后。事实上,从2007年9月丰田在美国召回55000台ES350/凯美瑞以来,几乎隔几个月就会有类似脚垫或者油门踏板的问题而召回的情况,丰田始终没有给予足够的重视。1月21日、1月26日、1月27日、1月28日丰田连续在欧美召回大量产品,这期间丰田公司在危机公关上几乎没有开展任何行动。此时的丰田,似乎是被危机在牵着鼻子走,而不是在努力化解危机。从危机公关的角度来看,解决危机最关键的时间是在事件发生的24小时至48小时之内,这个时间大家对危机事件最关注,如果没有渠道去了解正确的信息的话,各种消息就会铺天盖地,整个事件就有可能失控。丰田正是错过了这一时机,直到1月29日美国国会宣布对丰田汽车的召回展开调查,丰田总裁丰田章男才首次对召回事件发表致歉声明,正是这关键几天的迟缓,使丰田公司被动的落入美国国会的主导当中。
2.掩盖事实,误导消费者。在此次丰田大规模召回之前,丰田公司就接连不断的接到消费者的质量投诉,丰田却采取“令人震惊的遮掩”计划,误导政府和消费者。本次丰田召回事件的导火索就是一份长达75页的起诉书,这家全球最大的汽车制造商被控在过去七年隐瞒和销毁了300余起翻车致伤、致死有关的信息,以消匿其车辆在工程设计与安全测试中的违规行为,来逃避法律制裁。从危机公关的角度来看,组织处理危机的首要原则就是承担责任,不管当事组织有没有责任,责任轻还是责任重。宣布承担责任,是组织作为社会一员必须履行的道德义务,也是组织化解危机的最佳选择,能有效快速平服公众激动的心情,免除危机进一步激化的危险,为解决危机创造良好的舆论环境。丰田在召回事件之初掩盖事实,逃避责任的行为无疑成为其此次危机公关中的一大败笔。事件一经披露,丰田也立刻陷入了前所未有的危机之中。
3.承认错误态度傲慢。在丰田召回事件中,受到公众颇多非议的一点就是丰田承认错误的态度。在事件发生之初,丰田并没有认识到事件的重要性,随着召回数量的不断增多,直到2月5日丰田总裁才被迫出面鞠躬道歉,鞠躬的度数也只有45度,被日本媒体戏称为像是在打招呼,而在发布会上发表道歉声明时竟然是拿着稿子在读。又比如丰田公司高管在召开新闻发布会和接受媒体记者采访时,个个昂着头,没有鞠躬道歉,丰田公司英国的新闻发言人在接受某媒体采访时甚至记不住要召回的具体车型。从危机公关的角度来看,真诚坦率的态度是危机公关的关键。危机是一种公共事件,发生危机的企业在危机中采取的行动会立刻引起公众的审视,只有真诚的沟通才能获得公众的认可。丰田公司在召回事件之初的傲慢态度无疑引起了公众的不满,加深了公众对其的信任危机。
(二)丰田危机公关后期的成功之处
1.充分利用媒体,修补企业形象。在危机公关中,一个十分重要和有效的渠道,就是针对新闻媒体的危机公关。在现代社会中,随着信息传播技术的日益发达,信息传播呈现出以下一些重要特点:传播渠道多;传播速度快;传播范围广。媒体能够在企业危机时期,引导和左右舆论,在企业危机公关中也扮演着越来越重要的作用。在召回事件爆发之后,丰田公司在各大电视、平面媒体、广播上登载广告阐明自己的立场,在其官方网站上建立了醒目完善的页面,及时通报危机进展,还给出了车主刹车的建议。除此之外,丰田公司还利用网络媒体来与消费者沟通,在国外知名视频网站上上传了道歉声明的视频和详细解释召回问题并给出建议的视频,在年轻人居多的社交网站上利用网上聊天答疑解惑,并时刻保持与公众的沟通。丰田公司充分认识到了媒体在危机公关中的重要性,通过媒体与公众进行有效的沟通,以期修复公司形象。
2.公司总裁亲自出面道歉。在危机公关中,代表公司公开表态的人员职位的高低,往往意味着事件主角对此事的重视程度。虽然在召回事件发生之初,丰田总裁并没有在第一时间发表道歉声明。从参加美国的听证会开始,丰田总裁的表现还算诚恳,在听证会开始后,丰田章男就用英语向驾驶丰田车发生事故的驾驶员表示了深深的歉意。不仅如此,他还公布了丰田汽车今后要实施的改进措施:对运营进行全盘重新考虑,引入外籍人士进入公司高层;在处理用户投诉方面,也将作出积极改进,公司高层将亲自试驾产品以掌握第一手材料。在美国致歉之后,丰田总裁主动来到中国进行危机公关,表现了其足够的诚意,也体现了丰田公司对中国市场的看重。在北京举行记者招待会上,丰田总裁公布了丰田汽车的三大问题,还提出3条措施保证中国消费者权益,以此向中国消费者重申丰田对质量和安全的承诺,并且再次就召回事件道歉,同时承诺会避免类似事件再次发生。真挚的道歉以及切实的行动,也表明了丰田公司解决问题的诚意。
3.化危机为机遇,重塑公司形象。在危机公关中,危机爆发后,面临危机的社会组织必须具有“诚、信、谦、恭”的精神,这便要求社会组织运用公关手段,力求使损失降到最低限度,以维护其自身形象。处理公关危机既是一种技巧,也是一门艺术,如果在处理危机的过程中,能巧妙的因势利导,知过必改,完全可能促使事态向相反的方向发展,即化弊为利,达到重塑组织形象的效果。此次丰田召回事件的源头就在于其汽车零部件的质量问题,丰田公司也充分认识到这一点,以此为契机改善其产品质量问题,并公布了其质量提升的切实措施。除此之外,丰田公司为了向公众表明其改善质量的决心,成立了全球质量特别委员会,以便及时了解各地顾客的意见。加之丰田公司近期规模巨大的促销活动,其三四月份在美国市场的汽车销量已经有了明显回升。
丰田公司虽然实施了一系列危机公关活动,危机不可能在短时间内消除。此次丰田召回事件也给企业敲响了危机公关的警钟:危机是无法完全避免。企业管理者只要时刻树立危机意识,注意与各方面进行有效地沟通和交流,努力扬长避短、扬利避害,深刻反思已经存在的诸多管理漏洞,就可以把危机的影响降到最低。
参考文献
[1]李付庆.公关关系学[M].南京大学出版社,2008
[2]游昌乔.危机公关——中国危机公关典型案例回放及点评.北京大学出版社,2006
[3]李尘.危机公关:成也媒体 败也媒体[J].市场调研.2006(6)
丰田“召回门”的危机公关分析 篇4
——丰田“召回门”的危机公关分析
一、危机公共关系概说
史蒂文•芬克说：“危机像死亡和纳税一样不可避免。”既然不可避免，那么只有建立应对机制——危机公关。危机公关是指企业、机构及其他组织，为了避免潜在的危机爆发或减轻突发事件带来的不良影响和严重损害，从而有计划地制定和实施一系列应对策略和管理措施，包括危机的预防、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。①危机，既是危险、危难、危局，也是机会、机遇、商机
（一）危机产生的原因及其特点②
危机的起因多种多样，比较复杂，但大致可以分为三种：内因型、外因型和内外因结合型。内因型危机主要是由组织自身的行为或内在因素所造成的，如企业产品质量问题、管理漏洞、企业文化风气等。外因型危机主要是由外部环境的变化和各种不可预测的外部突发因素所导致的，如自然灾害、意外事故、政府政策等。内外因结合型危机则更为复杂，往往是由外部因素诱发组织内部潜在的问题或不足所导致的，既是偶然也是必然。
危机事件往往具有三个特点：（1）意外性，危机往往具有“出其不意，攻其无备”的特点，危机爆发的具体时间、实际规模和影响深度是始料未及的；（2）破坏性，威胁组织主要利益或造成严重后果；（3）紧迫性，危机一旦爆发其破坏性能量就会被迅速释放，并呈快速蔓延之势，尤其在信息时代，事件传播尤为迅速、广泛，因而要求组织迅速做出反应，避免造成更大的损失。
（二）危机公关的四个时期 针对危机公关，斯蒂文·芬克在1986年提出了四段论模式。第一个阶段是危机潜在期，这个阶段是危机处理最容易的时期，但是却最不易为人所知。第二个阶段叫做突发期，这是四个阶段中时间最短、感觉最长的阶段，而且它对人们的心理造成最严重的冲击，此阶段的特征是事件的急速发展和严峻态势的出现。第三个阶段是危机恢复期，此阶段主要是纠正危机突发期造成的损害。第四个阶段是危机解决期，企业从危机影响中完全解脱出来，但是仍要保持高度警惕，因为危机仍会死灰复燃。③
①②危机公关的定义参考百度百科词条“危机公关”
参考《公共关系学》第十四章 突发事件公共关系 ③ 史蒂文•芬克的“危机公关四段论” 针对第一阶段危机潜在期，需要做好危机预防工作，首先建立一支专业化的危机预防队伍，针对可能对组织产生影响的问题进行系统化监控和评估，针对可能发生的危机进行预案研究与处理，建立危机管理机构。针对第二阶段危机突发期和第三阶段危机恢复期，应迅速做出反应，成立危机管理小组，了解公众情况和舆论反应，尽可能全面掌握相关信息，进而确定对策，落实措施，掌握危机管理的主动权。对于第四阶段危机解决期，判断危机的损害程度、评估危机预案的效果，做出调整和修订。
（三）危机公关“5S”原则和四种错误心理 面对危机，人们最先的反应通常是什么？像鸵鸟一样将头埋到沙子里不敢面对，还是刻意隐瞒事实，极力推脱责任？这些消极的态度都不是正确处理危机，有效化解危机的方法，甚至会给组织造成更严重的损失。危机公关中，必须要避免的四种典型错误心理就是：侥幸心理、鸵鸟政策、推卸责任和隐瞒事实。除避免四种错误心理之外，危机发生后应采取什么原则呢？被誉为“中国危机管理第一人”的游昌乔先生创导了5S原则，包括承担责任原则（shoulder the matter）、真诚沟通原则(sincerity)、速度第一原则(speed)、系统运行原则(system)、权威证实原则(standard)。④
面对危机，主动、充分、迅速地沟通是关键。危机公关首要目的是让受众满意，舆论满意，最终才能让组织满意。将危机转化为机遇、机会是处理危机的根本要旨。
二、丰田“召回门”事件回放
（一）案例概要⑤
2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始召回涉及车辆约69万辆。
2009年9月29日，丰田在美国召回脚垫存安全隐患问题车辆约380万。
2009年11月25日，因脚垫可能发生滑动，妨碍油门操作引发事故，丰田在美国召回车辆约426万，同时出台“脚垫门”涉及车型完美解决方案：更换脚垫、踏板。
2012年1月12日，丰田美国公司主管在底特律演讲时说，召回是将丰田和客户紧密联系的一次机会。丰田宣布制动覆盖系统应用于2010全部车型。四天之后，丰田向NHTSA承认加速器确实存在安全隐患。
2010年1月21日，丰田在美召回油门踏板故障隐患车辆230万辆。随后的几天内，丰田又在北美和欧洲分别召回109辆和180万辆，并且在NHTSA的压力下，决定停产 ④⑤ 游昌桥的“危机公关5S原则”
案件概要基于对百度百科词条“丰田召回事件”等的整理 和停止销售其中8款车型，成为历史上规模最大的汽车安全问题召回案。
2010年1月27日，因脚垫过长，油门踏板存在被脚垫卡主的可能，丰田在美召回隐患车辆110万辆。
2010年1月28日，丰田在华召回油门踏板故障车辆7.6万辆。2010年1月31日，丰田召回门闹上法庭。
（二）背景调查研究——丰田的历史与快速扩张导致的问题⑥
丰田汽车公司（TOYOTA）是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。纵观丰田汽车70多年的发展历史，丰田之所以由小到大，由弱到强，由优秀到卓越，主要得益于丰田创始人培育和弘扬的“为客户提供更好的产品”的企业文化，在注重产品安全和质量的前提下，降低成本，使客户享受安全、优质和消费剩余。“车道山前必有路，有路必有丰田车”这句广告语，使丰田汽车立足未来，对未来充满信心和雄心的形象深入人心。
丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。然而丰田迅速的扩张，过度的国际化下隐藏着种种危机。
企业发展速度过快，员工和组织机构的成长、发展并没有跟上，丰田发展速度已经超出了自身的能力，使得丰田一直以来最为重视的关于造车专注于质量的追求有所松懈。同时世界经济的全球化导致产品外包装业务愈来愈加兴旺，零部件全球通用化使得零部件一旦外包，质量控制就越发艰难。这几次重大的召回事件证明了：丰田实现了扩张，却也无力进行严格的质量管制和对消费者投诉进行及时反应。
（三）案例应对——丰田的公关策略
2010年2月5日，丰田总裁丰田章男正式向公众道歉：“我们由衷地认识到客户对安全问题的担忧，我们决定进行召回，因为我们最看重客户安全。”说完，53岁的丰田章男站起来向台下深鞠一躬，看起来有些憔悴。
2010年2月24日，丰田总裁丰田章男出席美国众议院监督和政府改革委员会听证会，解释自2009年年底以来发生的一连串召回事件背后的问题，“诚心诚意”听取意见,直接做出说明,让美国人“理解丰田的想法”。丰田章男书面证词中强调丰田极为重视车辆的质量与安全性，他以丰田公司长久的传统与荣耀为保证从不逃避问题也不隐瞒问题，无论结果如何，丰田都将努力提升汽车质量，践行将消费者放在第一的原则。
丰田在多家主流报纸上投放广告，美国消费者们看到一个巨大的播放暂停键印在丰田汽车上的图片广告，而且用了“一个暂时的停顿，只为将您放在第一位”这种温情脉 ⑥ 根据百度百科词条“丰田”和丰田章男2010年3月1日在北京新闻发布会上的发言整理 脉的广告语。丰田章男还投书美国《华盛顿邮报》，在《丰田修复公众形象的计划》一文中，重申丰田“质量至上”的公司理念。
为了改变数月以来的被动局面，丰田聘请了科技顾问公司测试电控节气门系统是否与突然加速有关。丰田汽车宣称调查尚未发现该系统存在缺陷。
2010年3月1日，丰田总裁丰田章男抵京道歉，正式就脚垫、油门踏板、制动系统三方面进行说明。记者发布会上，丰田章男深深鞠躬，四度向消费者道歉，强调不隐瞒问题，将回归把顾客放在第一位，重视质量安全问题。
（四）案例跟踪——“一个暂时的停顿”后再次起步的丰田
对于一个成熟的企业来说，危机其实是一件好事。它可让让企业管理层暂时停住扩张的步伐，冷静反思过去的问题，然后找到更好的出路。丰田汽车经历了“踏板门”“召回门”后，丰田章男对丰田的未来充满信心，他宣称这次危机是丰田的最大危机之一，但丰田成立70多年，有60多年都在危机中度过。
2010年3月30日，丰田汽车在日本召开“全球质量特别委员会”首次会议，决定在中国成立“中国质量特别委员会”。丰田汽车对外宣布，将为中国上市的新型丰田汽车安装制动优先系统(BOS)，并尽量在2010年底前对所有上市车辆安装此系统。
丰田“召回事件”促使丰田下决心彻底通过新科技解决这类问题的发生。2010年4月，丰田汽车公司在日本发布了一款EDR全球汽车数据采集器，该装置被俗称为“汽车黑匣子”，与飞机上的飞行记录器十分类似，丰田今后可以据此极为迅速地查明原因并做出决断。
2010年丰田汽车在全球范围内销量达842万辆，同比增长8%，仍占据全球汽车销售榜首位的宝座。该在中国市场的销量约为84.6万辆，同比增长19%。
2011年2月8日，经过历时10个月的调查，美国交通部发布了针对丰田的电子节气门控制系统与“不自主突然加速”之间的关联性进行的调查结果，结论是没有发现车辆电子节气门控制系统存在缺陷。调查结果公布后，丰田在纽约证券交易所的股票价格上涨4.5%。
三、案例评析——丰田“召回门”危机公关的红与黑
“召回门”事件爆发后，尽管丰田汽车在消费者心中的美誉度有所下降，但据一项调查报告显示，在对美国消费者进行的调查中，67%的受访者表示他们没有受到召回事件的影响或表示对丰田的应对措施有积极的评价。这次 “召回门”事件，涉及丰田全球市场的一千多万台汽车，但在2010年，丰田汽车在全球范围内的销量不降反增，仍占据全球汽车销量榜首的宝座，这与丰田一系列的危机公关措施密切相关。虽然，丰田在此次事件中反应不够迅速，因而饱受诟病，但在后来一系列密集的公关活动中，丰田危机公关也有许多可取之处。
（一）黑——没有及时而诚恳地表态，违反速度第一原则
危机发生后，丰田内部保护来自创业家族总裁的呼声很高，认为丰田章男不宜直接面对记者，以至于丰田章男迟迟没有出面。同时也没有代表出面解释。直到2月5日，丰田章男鞠躬道歉，迟到了足足一个多星期，而且这次鞠躬只有45度，时间也不足5秒，明显不符合日本的礼仪，被日本本国媒体戏称为像是在打招呼。
丰田面对爆发的“召回门”事件，反应不够迅速，没有及时而诚恳地表态，给消费者留下逃避和不负责任的第一印象。这不仅使丰田错过了取得消费者谅解和重塑形象的最佳时期，也使得后来采取的公关活动更容易被公众所误解，更难改变负面的第一印象。危机发生时，尤其是事件还处于萌芽状态时，应该及时而诚恳地对公众表态，给公众一个敢于承认错误、勇于承担责任的积极形象。在信息化时代，信息的开放和高速流通使得任何完全的隐瞒都成为不可能，而且危机事件的恶化往往是爆炸式的，因而“鸵鸟政策”或是隐瞒、推卸都是危机公关的大忌。
（二）红——密集的危机公关和巧妙的广告，遵循真诚沟通原则
虽然丰田错过了向消费者表态和致歉的宝贵的第一时间，但在后续的公关活动中，丰田逐步稳住了局势，挽回了败局。在2月5日的第一次发布会上，丰田总裁丰田章男鞠躬45度被指诚意不足，在2月8日的第二次发布会上，丰田章男深鞠躬90度，表示道歉的诚意。2月5日发布会在丰田总部所在的中部城市名古屋召开，引来一些常驻东京的美国媒体不满，2月9日发布会就安排到东京，丰田章男开头还用英语致歉。连续几天密集的公关活动，丰田非常注意舆论的反映，并及时作出策略的调整。丰田章男向公众鞠躬致歉以表诚意，并一再强调丰田将严格执行“安全和顾客第一”的产品理念，逐步向消费者传达丰田敢于承担的形象。
继美国国会致歉后，3月1日，丰田章男直接飞往中国进行第二次海外危机公关，以此向中国消费者重申丰田对质量和安全的承诺。与美国听证会的被动不同，丰田章男的中国之行是主动的，可见其对中国市场的重视性。丰田章男开诚布公地向大众解释说明了丰田汽车的三个问题——脚垫、油门踏板和制动系统，并诚恳地提出解决方案。
美国是丰田最大的市场，当“召回门”事件爆发，丰田在美国多家主流媒体上投放广告，安抚消费者。美国消费者们可以看到一个巨大的播放暂停键印在丰田汽车上的图片广告——“一个暂时的停顿，只为将您放在第一位”。这句温馨的广告语很妙，一语双关，既回应了由美国众议院能源和商务委员会举行的第一场听证会上，美国消费者朗达·史密斯讲述其驾驶雷克萨斯ES350的“死亡体验”，突然加速的汽车使得她险些丧命，又承认丰田在快速扩张过程中出现了一些问题，丰田会冷静反思，回归“安全和顾客第一”的产品质量理念，重新起航。
（三）红——分割管理，传达信心
丰田这次危机公关中另一个亮点就是“分割管理”，将整体与局部分割，将小问题与关键问题分割。丰田汽车一直强调并不是所有车型都出现质量问题，只是限于某种特定的车型，将危机巧妙地做了整体与局部的切割。在美国的第一次听证会上，丰田章男对各种批评一概接受，但有一点坚持不松口，即车辆突然加速的原因问题。对于车辆突然加速，他归咎为脚垫和油门的问题，与丰田的电子控制系统问题进行切割。他的坚持只为给人们一种印象：质量问题，只涉及到某个零部件，与汽车关键的电子控制系统并无多大关系，即表明丰田汽车即使有质量问题也只是局部的，不涉及到关键问题。⑦
虽然丰田章男坚决不承认电子控制系统出现问题，可能会让一些不够理智的人认为丰田是在抵赖，是在推卸责任，但是在没有足够证据证明丰田的电子控制系统存在问题的情况下，丰田章男的坚持反而表现了对丰田汽车长久的信心，也给将这种信心传递给消费者，这比盲目承认致命错误要明智得多。
（四）红——权威证实
当然，光是有信心还不够，真正解决问题需要事实证据来说话。丰田此次危机的根源就是产品质量安全问题，要想证明产品没有重大的安全隐患，“召回门”不涉及关键的电子控制系统的问题，就应该到有关权威机构进行产品检验，取得权威机构的证实。丰田汽车此次危机公关在权威证实方面可圈可点。
丰田聘请了科技顾问公司Exponent Inc.测试电控节气门系统是否与突然加速有关，调查宣称尚未发现该系统存在缺陷。
清华大学汽车工程开发研究院常务副院长，汽车安全专家宋健表示，即使丰田出现了大规模的召回事件，丰田仍是世界上故障率最低的汽车，他还表示美国对于丰田的态度有些小题大做了。
2010年3月，美国铁道部应国会要求启动了对丰田电子系统的调查，历时10个月的调查后美国交通部长雷·拉胡德8日在声明中说：“我们邀请了最优秀的工程师研究丰田的电子系统，得出了结论，那就是丰田车没有基于电子系统的原因导致非故意加速。”
⑦ 王爱萍 《丰田“召回门”事件中的危机公关分析》 丰田危机公关将“5S原则”中的权威证实这一点做得很出色，充分利用权威证实自身产品质量安全上没有重大漏洞，使消费者重拾信心。
（五）红——系统运行原则之环保公益和大规模促销 一个良好的公众形象对于企业来说至关重要。丰田在经历“召回门”后，最重要的就是重塑丰田汽车企业形象，重拾消费者对丰田的信心。在北美大规模投放广告后，丰田在中国以热心环保和公益的形象出现在公众视野。
2010年4月12日，广州丰田高层一起把一棵樟树种在南沙工厂的空地上，称其为绿色凯美瑞林，高调打出低碳牌。2010年4月14日，青海省玉树县发生了7.1级地震，丰田捐助1000万元资助灾区人民抗震救灾及灾后重建，携手与灾区人民共渡难关。除了上述对公益事业所做出的一系列努力外，为挽回中国消费者，自2010年3月5日起，丰田准备在中国市场发起一项大规模促销活动，希望借此把被“召回门”吓跑的消费者“召回”自己的展销厅，这也是丰田在这个全球汽车最大的市场重建声誉的一部分。
对于消费者而言，企业形象决定着他们对其产品的信赖度，而利益是促使他们购买的重要动力。得益于丰田系统运行的一系列环保公益活动和大规模促销，丰田2010丰田在中国市场的销量约为84.6万辆，同比增长19%，经历“召回门”后，丰田销量不降反增。
四、丰田启示录
纵观丰田“召回门”事件中的一系列危机公关，反思其弊端，总结经验，对于汽车企业和对于危机处理都有不少启示。
启示一：质量是企业生存的根本。丰田“召回门”事件根源于丰田过快扩张，对产品质量的管理跟不上扩张速度，由产品质量危机引发品牌危机。反观丰田的解决之道，也是由权威证实其产品质量安全的可靠性，重建消费者的信心。产品质量关系着企业的生命力，成败的关键在于此。
启示二：危机预防。丰田在此次危机公关中最大的败笔莫过于反应不够迅速，在事件初期，没有及时而诚恳地向公众表态，给消费者留下负面的第一印象。丰田在事件爆发的第一时间不能及时做出反应，很大程度上归结于其在危机预防方面的漏洞。比尔•盖茨说：“微软离破产永远只有十八个月。”我们必须意识到危机是生活的常态，危机离每一个人、每一个组织都很近，因此危机预防很重要。建立危机预防体系，应成立一支严谨的角色定位齐全的危机管理小组，做好充分的信息资源准备，针对可能发生的危机进行预案研究与处理，同时培养员工的危机意识。
启示三：亡羊补牢，为时未晚。丰田公司这次大规模的召回，损失巨大，但丰田还是在“主动召回”、“指令召回”和“拒不召回”的诸多选项中，果断选择了“主动召回”和“主动申报”。一系列的召回措施和赔偿方案，也挽回了消费者对丰田车辆的信心和对丰田品牌的信任。不论什么时候承担责任都能赢得人们的好感和信赖，及时而完善的补救措施也是企业挽回败局的关键。
参考文献：1.游昌桥2.洪璐娜3.张岩松4.刘泽照
丰田危机公关 篇5
摘要：2010 年年初，闹得沸沸扬扬的“丰田召回门事件”使丰田公司陷入了空前危机。给丰田公司带来致命打击的不仅仅是质量问题，缺乏危机预警意识、危机公关反应速度慢、没有进行有效的舆论引导、新闻发言人不够专业等危机公关的失策导致的信誉危机和形象危机，也是危机从局部向世界范围扩散，最终导致具有毁灭性质的重大危机的重要因素。对于企业危机公关来说，“丰田事件”具有重要的借鉴和启示意义。
关键字：丰田 召回门 危机预警 舆论
一、丰田公司发展历程
丰田是世界十大汽车工业公司之一，是日本最大的汽车公司。从1933年至今，丰田已经发展成为拥有数个车系，数十个车型和车款的庞大汽车家族。它所含盖的车型从最低端的民用经济小汽车，一直到最高级的豪华轿车和SUV。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界三强公司之一。TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。
创始人丰田喜一郎出生于1895年,喜一郎对日本以外的世界兴趣十足，他曾对欧洲和美国进行了考察，深受震撼的他认定汽车必然是未来举足轻重的交通工具并全身心地投入到以大量生产为基础的国产汽车工业的创立。于是，1937年8月28日，汽车部宣告从丰田自动织机制作所独立出来作为一家拥有1200万日元资本金的新公司，“丰田自动车工业株式会社”从此踏上了自己崭新的历程。
日本是个自然资源贫乏的国家，因此丰田喜一郎认为，开发燃耗功率高、可靠耐用的汽车对日本汽车工业来说乃是至关重要的课题。由此，丰田于1945年9月决定组建新的小型轿车工厂，指望因此而避开同美国汽车厂家的直接竞争。到了1949年丰田的事业驶上了稳定发展的轨道，通过引进欧美技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式。1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。80年代之后，丰田汽车公司开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发
设计生产的国际化战略。
丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4％。2006年，丰田的全球汽车销量为880.8万辆。
日本丰田公司已经成为世界最大汽车制造商，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。今天，丰田已经在利润上超过全球第一和第二汽车公司的总和了。
二、丰田公司公关危机管理存在的问题
2010 年1 月28 日，日本丰田汽车公司正式宣布将在美国开展的召回活动正式扩展到欧洲和中国。由此，一场汽车史上罕见的大规模召回拉开序幕。到目前为止，丰田公司召回的汽车数量已达850 万辆，超过了去年一年丰田汽车的总销售量。2007 年击败美国通用汽车登上世界第一宝座的日本丰田汽车公司，2010 年就因为一场大规模召回事件而陷入前所未有的品牌危机。一时之间，被誉为日本神话的“丰田”成为了众多竞争对手、各大媒体和广大消费者的众矢之的。丰田公司所遭受的经济损失无法估量，而其所面临的全球消费市场的信任危机更是最大挑战。
（一）缺乏危机预警意识
回顾近十年来的历史就可以发现，其实丰田汽车的问题由来已久。从2000 年丰田汽车公司开始实施“打造21 世纪成本竞争力”战略，计划把180 个核心零部件的成本削减30%以来，丰田汽车就不断出现质量小故障。从2007 年丰田在美国召回55000 台ES350 凯美瑞以来，几乎隔几个月就会有因为零部件的故障问题而召回的情况。而对于接二连三发生的交通事故和消费者从未间断的投诉，丰田没有给予足够的重视。直到引起了美国官方的关注，潜藏的危机才终于爆发，小问题最终变成世界范围内的大危机。可以说，正是由于丰田公司缺乏危机预警意识，面对频繁的质量事故不闻不问，没有实施有效的预警机制和应对措施，才使丰田在面对爆发的危机时手忙脚乱，应接不暇，给以后的危机公关埋下了隐患。
（二）遇到危机反应速度慢
遇到危机时，经常会存在一种“侥幸心理”，这是很多企业普遍存在的一个处理问题的错误观念。这种心理会让企业认为某个地方不会出问题；或者某个地方已经出现了危机的苗头或者征兆，其认为事态不会扩大而演变为对企业产生巨大冲击的危机而迟迟没有采取行动扼杀苗头与征兆。如果说之前零零散散的召回事件没有引起丰田的足够重视是由于企业缺乏必要的危机预警机制，那么2010 年丰田将召回的范围扩大至欧洲和中国市场而没有采取任何的危机公关行动，直到美国官方要求丰田公司高层出席听证会，丰田公司才开始真正认真处理这次危机，可见丰田公司在面对危机的时候反应速度之慢。以公司总裁丰田章男为例，自丰田公司丰田公司危机公关的教训和启示2010 年1 月21 日宣布从美国市场召回230 万辆汽车以来的两周多时间，丰田章男始终没有对事件公开表态，只是在出席达沃斯论坛期间，对日本媒体有过几句轻描淡写的回应。直到引起了美国官方的重视，丰田公司才意识到问题的严重性，也才开始启动危机公关行动。而3 月1 日丰田章男主动前往北京召开记者招待会，已经离危机爆发有一个月之久。
（三）公司本身形象被舆论问题严重拖累
从事件发生后的新闻报道可以看出，对于丰田公司每一步的决策和措施，媒体都给予了充分的关注；丰田公司在危机事件后的每一个重大措施都会引起一个媒体报道的小高潮。而当今媒介的影响力向社会全方位渗透，人与人的关系已经媒介化，人也已经媒介化，每个人都成为媒介影响下的“媒介人”。而正是因为丰田公司在危机爆发之初采取了拖延的政策和缄默的态度，没有抓住引导舆论的最佳时机，导致了舆论引导主动权的丧失。一些媒体在得不到丰田公司正面回应的情况下，发表了大量不利于丰田公司的报道，而大量的媒体盲目跟风，于是造成现在舆论一边倒的不利局面，使丰田的形象在消费者心目中一落千丈。因此，媒体的报道在很大程度上决定了公众和消费者对于危机事件的认知和态度。如果丰田公司在危机爆发之初就能发布正确的信息，进行有利于维护公司形象的舆论引导，那么丰田公司面对的局面比现在要好很多。
三、教训和启示
作为全球汽车行业的霸主，丰田汽车公司今年年初遭遇召回门事件，但由于危机公关策略的失误，很快使召回门事件演化为全球性的、空前信任危机和形象危机。这个教训是非常深刻的，对于企业的危机公关来说，具有很好的启示作用。
（一）做好危机预防工作
在现在社会，随着市场一体化、经济全球化的进程进一步加剧，企业组织的规模也进一步扩大，影响企业发展的因素也变得日益复杂。加上市场不确定性因素的增加和社会环境的急剧变化，现代企业遭遇危机的可能性也在显著地增加。面对这一情况，我们应做到以下几点：
1、树立强烈的危机意识。树立一种危机理念，营造一个危机氛围，使企业的员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，将危机的预防作为日常工作的组成部分。让员工掌握危机管理知识，提高危机处理技能和面对危机的心理素质，从而提高整个企业的危机管理水平能力。
2、建立预防危机的预警系统。预防危机必须建立高度灵敏、准确的预警系统。随时收集公众对产品的反馈信息，对可能引起危机的各种因素和表象进行严密的监测。掌握行业信息，研究和调整企业的发展战略和经营方针。研究竞争对手的现状、进行实力对比，做到知己知彼。对监测到的信息进行鉴别、分类和分析，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出预测，并在必要时发出危机警报。
3、建立危机管理机构以及制定危机管理计划。成立危机管理机构是发达国家的成功经验，是顺利处理危机、协调各方面关系的组织保障，可以在企业战略管理部门设置专职人员。企业应该根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划，明确怎样防止危机爆发，一旦危机爆发立即做出针对性反应等。事先拟定的危机管理计划应该囊括企业多方面的应酬预案。
（二）及时反应并真诚沟通
企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。你的一举一动都将接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联系，尽快与
公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。
所以在危机发生时，企业就必须把握好主动权，迅速开放信息渠道，把必要的信息公之于众，让公众及时了解危机发生的事态和企业采取的措施以及应对的情况。
真诚沟通是处理危机的基本原则之一。在事件发生后的第一时间，公司的高层应向公众说明情况，并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误，及时与媒体和公众沟通，向消费者说明消费者的进展情况，重拾消费者的信任和尊重。
（三）积极引导舆论
企业应该抓住最有利的时机进行舆论引导，防止舆论引导权的旁落而导致企业陷入舆论抨击的漩涡，特别是要注意引导媒体站在公众的立场和角度进行客观公正的报道，尽可能地提供公众所关注的信息，向公众说明事实的真相，并向有关公众表示道歉及应承担责任。企业应引导新闻媒体谨慎传播，在事实未完全明了之前，不要对事件的原因、损失以及其他方面的任何可能性进行推测性的报道。对暂时确实不便公开的信息，不要采取回避的态度，而应说明理由，以获得媒体的同情和理解，争取更充裕的处理时间。
首先，要把握时机引导舆论。引导舆论主要有三个重的时机，一是要尽力进行事前引导，在新闻媒介发布有关信息之前进行舆论引导，它是引导新闻传播走向和舆论走向最主动的办法和最有效的措施。二是要适当进行即时引导，在新闻媒介即将发布有关信息之时进行新闻传播走向引导。三是设法进行事后引导，在新闻媒介发布了有关偏向信息之后进行新闻传播走向引导。
其次，要通过权威发言引导舆论。危机中的新闻发言人一般是企业中的高层管理人员或者是公关部门的负责人，通过新闻发布会等方式将企业对待危机的态度，企业要发布的信息以及企业正在采取的措施等等情况告诉媒体和公众，发言人的特殊地位能让发布的信息更具有权威性和可信度，也能够更好地起到引导舆论，缓解危机的作用。
再次，要通过发布真实全面信息引导舆论。发布真实而全面的信息是引导舆
论的手段中最关键的部分，因为只有发布真实全面的信息，才能得到公众的理解和信服，才有可能与公众重新建立信任关系，才能重建企业的公信力和重新树立企业的良好形象。
参考文献
1、刘洪，新闻分析：《危机公关失败致丰田事件愈演愈烈》
2、孙玉贤，丰田召回启示录
3、张岩松，论企业公关危机管理模式，《大连理工大学学报(社会科学版)》 2002 第4期
4、唐振伟“.拖延式”危机公关丰田遭遇滑铁卢证券日报
5、张旻.丰田章男的诚意刚刚及格
6、顾乡.丰田深陷召回门，被指危机公关反应迟钝
丰田危机公关 篇6
摘要： 2008年三鹿的三聚氰胺危机事件尤如一枚原子弹，不仅将企业自身炸得粉身碎骨，将整个中国奶粉行业拖入了万劫不复的深渊，更令中国食品行业甚至是中国制造都蒙上一层阴影。
如果说2008年是中国企业危机的强力引爆年，那么2010年则是企业危机爆发的升级年，许多行业领导品牌、跨国企业都纷纷蹈入危机的深渊。许多细微、不足道的危机因素在外界作用力影响之下，不断迭加累积最终强力爆发，给企业造成严重的声誉影响或市场冲击。关注危机、提升危机意识，已成为中国企业战略管理中不可或缺的工作。
从社会发展层面来说，危机是原有社会运作机体中累积病变的突然爆发；从国家层面来说，危机是矛盾冲突、利益纽结脱离原有平衡轨道的必然结果；从企业层面来说，危机是与死亡与税收一样，企业发展中不可避免的一部分。
关键词：丰田汽车“召回门” 危机管理 根源 扩散的路径 正确危机应对策略
当危机来临之时，如何冷静分析形势，权衡各方利益格局，从而在复杂的利益与情感的博弈中做出最正确的决断，这正是在一个充满不确定性的时代中，每一位企业管理者都必须培养的关键管理力。
每一次的中国企业危机事件盘点都是一种残酷的回顾。各种各样的危机事件使企业面临一场血与火的考验，许多企业辛辛苦苦建立起来消费者信任、品牌信誉甚至是市场份额都可能在这场考验中面临崩溃。
可以想象，当企业门口挤满前来退货或抗议的愤怒的经销商与消费者时，当打开电视、打开报纸、打开网站出现的每一篇文章都在嘲笑甚至炮轰企业时，当政府主管部门宣布对企业采取强硬制裁措施时，当一场突而其来的重大危机将企业拖入深渊时，企业管理者的心中一定在滴血。
每一名管理者都惧怕危机，但危机的来临却并不以任何人的意志为转移。西方有句管理格言：危机就如死亡与税收，对于企业及组织来说，都是不可避免的。
既然血与火的危机考验是不可避免的，那么企业管理者就必须抛下愤怒、无奈、哀伤，以冷静、坚定的心态直视危机的来临。以下的危机事件分析报告希望能够给所有的中国企业管理者以启示：危机如何形成、危机爆发有什么样的扩散路径、危机爆发之后应该如何管理。
案例：丰田汽车召回门
事件主角：丰田汽车
发生时间：2010年2月-3月
危机根源：产品质量故障
危机类型：产品危机
关注指数： ★★★★★
★ 事件过程：
2012年10月10日，丰田汽车公司向日本国土交通省提交报告称，由于电动车窗的开关存在缺陷，将召回小型车“威姿(VITZ)”等6款车型共约46万辆汽车。包括海外市场在内，全球召回数量将达743万辆，创迄今为止最多纪录。此次召回的车辆包括了丰田在中国市场的所有主力车型。丰田宣称，大规模召回的原因是同一供应商供应给两家企业的零部件出现缺陷，广汽丰田和天津一汽丰田承诺将对召回范围内的车辆免费更换电动车窗主控开关缺陷的零部件，以消除安全隐患。
部分消费者怀疑丰田公司召回的原因。他们认为成本敏感的丰田不会为了这样一个很小很鸡肋的原因付出如此大的代价召回，应当是产品本身出了更大更严重的问题。简而言之，消费者的知情权被忽略了。
众多汽车产业专家则开始怀疑丰田的质量神话是否依旧坚挺。有关人士指出，丰田连续大规模召回与它的零件通用化战略、捆绑式管理模式有关。更有专家指出，丰田质量的下降，与其产量快速膨胀忽视科学管理有直接的关系。
事实上，丰田这几年连续召回已经大大触动全球消费者的神经，尤其当丰田汽车引以为傲的雷克萨斯也发生召回时，有关丰田汽车质量的神话广遭质疑。在一系列对外解释中，丰田汽车竭力否认质量问题与其成本之间的关系，其相关高管在一次道歉之后，不得不进行下一次道歉。2009年前10个月，丰田已在全球召回了9次，涉及车辆达到625万余辆。
天津一汽丰田在提交给质检总局的召回报告中披露，此次召回的原因与美国情况相同，车辆由于油门踏板的踏板臂和摩擦杆的滑动面经过长时间使用，在低温的条件下使用暖风（A/C除外）时，在滑动面发生结露，使摩擦增大，使用油门踏板时有阻滞，可能影响车辆的加减速。极端情况下，油门踏板松开时会发生卡滞，车辆不能及时减速，影响行车安全。
分析
现实中很多人对危机管理不甚了解，危机来临时手无所措结果可想而知。纵观近些年出现的这些危机，虽说有效的危机管理不一定能彻底避免危机的出现，但未必不可减少危机带来的损失甚至转危为机，甚至让原本该是各种天灾人祸的受害者能逃得一难转危为机并从中获利。因此，无论对个人、企业还是政府，学习和掌握有效的危机管理显得至关重要。而2008年丰田全球销售额超过美国三大汽车厂商的总和，令业界惊呼：世界汽车业迎来丰田时代！可谁能预料，高速发展的丰田模式竟然隐藏着巨大的缺陷——快速的扩张、对于市场份额过度追求使得丰田忽视了企业质量生命线的严谨把控，数以百万计的丰田车存在严重的质量隐患。2009年突然爆发的丰田“踏板门”危机事件其实就是企业过往细微质量瑕疵的集中性显现后果。
面对汹涌而来的危机，丰田的危机公关策略曾经出现重大失误，迟滞、傲慢、抓不住重点，这反映了一家全球性的制造公司危机意识的不足。所以，面对这样的危机，每个企业都要有应对的对策。
一般企业的危机有以下一些特点：
1.突发性：危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是始料未及的。
2．聚焦性：进入信息时代后，企业危机的信息传播比危机本身发展要快得多。媒体对危机来说，就象大火借了东风一样。
3．破坏性：由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏，造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间以及信息有限，往往会导致决策失误，从而带来无可估量的损失。4紧迫性：对企业来说，危机一旦爆发,其破坏性的能量就会被迅速释放,并呈快速蔓延之势，如果不能及时控制，危机会急剧恶化，使企业遭受更大损失。5信息资源紧缺性：危机往往突然降临，决策者必须做出快速决策，在时间有限的条件下，混乱和惊恐的心理使得获取相关信息的渠道出现瓶颈现象，决策者很难在众多的信息中发现准确的信息。
而美国丰田公司，再出现这些问题时，在于过分相信自身能力，危机公关迟缓，反应偏差，力度不足，上下沟通出现障碍。
危机公关行动：拖延迟缓，日本企业在遇到问题后快速反应机制方面都是比较差的，他们在很多问题上都采取拖延战术，希望大事化小，小事化了，期待危机能自动化解或者逐渐淡化。
躲躲闪闪：“令人震惊的遮掩”。丰田在危机过程中存有故意隐瞒事实的情况。在一系列质量问题发生后，面对美国车主接连不断的投诉，丰田采取了“令人震惊的遮掩”计划，误导政府监管者和消费者，“大跃进”：欲速则不达。过度追求规模而深陷危机的丰田，再一次证实了“欲速则不达”这句古训。
面对危机当前的应对措施
企业在遇到危机时，在事实层面检省自己的行为是否有问题，拿出能够让公众接受的全面、真实的事实，以争取公众的了解和认可；在价值层面重申企业的基本价值观，求得企业的价值观与公众的价值观的一致和认同。
丰田目前面对的危机可以分为两个层面，一是产品的质量危机，二是建立在产品质量危机上的信誉危机和形象危机。前者说到底是管理危机，可通过优化管理来解决；后者是公关危机，需要通过及时、有效的危机传播管理来解决。
在此次危机公关也有其无法掩盖的问题。在整个召回事件，丰田表现得相当被动。“危机事件一旦被媒体聚焦，成为一个全球性事件，就很难消除其产生的恶劣影响。
丰田此次危机公关的另一个缺陷是反应滞后。这主要是因为丰田对其产品质量问题可能引发的信誉危机和形象危机的严重性估计不足。美国媒体反复播出一段雷克萨斯车主制动失灵前报警电话的录音，这段录音很容易触动人们脆弱的神经，引发消费者极大的恐惧与担忧，但是丰田却把它看作是一个偶然的“个案”。这种错误的估计导致事态发展得越来越严峻。“我觉得企业的价值观首先应体现在对人的尊重、对生命的尊重。”“丰田应该回归到顾客第一。”看来丰田吃过“被动”与“滞后”的苦头之后，需要重申自己过去的企业理念，更需要重新校正自己的企业行为，因为公关的真谛是“企业利益、公众利益、社会利益的共同满足”。
操作失误让事件愈演愈烈,本来，车辆召回在汽车业界并不是罕见的事情。车辆召回在显示车辆问题的同时，某种程度上，也体现出制造商的实力，以及制造商对消费者负责任的态度。
但是丰田本次的汽车召回事件对丰田来说却演化成一场致命的危机，引发出世界各国对丰田汽车，甚至对日本产品的怀疑。丰田汽车销量在各国受到不同程度影响。
首先，丰田的召回及投诉消息短时间内接连出现，持续吸引媒体和消费者关注。如果说第一次犯错可以容忍，那么短期内的第二次犯错就很难容忍了，而紧接着的第三次犯错就是忍无可忍。所以，丰田在召回消息的披露上，加重了人们的痛感。如同是把刚愈合的伤疤再次揭开，加剧了痛感一般。
其次，一把手丰田章男直到丰田成为全球众矢之的，事件越演越烈，甚至影响到公众对日本货的信任时，才露面公开赔礼道歉。如此大规模大范围的车辆召回，而与公众及媒体沟通的制造商层级方面都不够高，分明是丰田对消费者及公众不够重视！
毫无疑问，在此次事件后，丰田所面临的重大课题是：面对市场规模快速扩张下的企业内部管理问题，如对供应链的考核和管理，对遍布世界各地生产厂的协调和质量监控，内部信息传递、沟通的质量和效率，以及公关管理等等。
丰田召回事件在全球引发的信任危机，只是这家企业市场规模扩张速度过快，而企业自身内部管理没有相应跟上的一个侧面体现。
外部要求增加，市场节奏过快，而内部管理相应跟不上，这是发展扩张中的企业所面临的普遍问题。如果不引起重视，企业运作上没有相应改善提高，以后的问题还会层出不穷，直至企业不堪重负，内忧外患下引发盛衰转折甚至消亡。所以，适时而变，强化内力是根本和基础。
商海起伏，企业遇到危机在所难免。而处理的关键一是真诚面对，不良影响能挽回的尽量挽回；同时也要合理评估，采取适当措施，将已有的不良影响降至最低。
稳扎稳打 慎言扩张
丰田在中国的产品战略和扩张战略，是以最大限度地挖掘现有产品与产能为核心的。对于我们来说，目前丰田是不是能造6万以下的车也是很大的课题。我们更关注的是在现有丰田自己的各档产品之中的价格定位，能不能在现有产品上加入更大的投入和措施，从而能够降低成本、降低价格。
能否和大众一样在中国快速发展，也是丰田现在非常关注的问题。“最主要在于我们自身，丰田在中国市场还有更大的发挥空间，在综合生产能力和销售能力方面如何扩大、提高，这是丰田要认真研究的问题。
完善召回制度，提高车企召回主动性 丰田公司这次大规模的召回，损失是个天文数字，但丰田还是在“主动召回”、“指令召回”、“隐匿召回”和“拒不召回”的诸多选项中，果断选择了“主动召回”和“主动申报”。一系列的召回措施，也招回了美国消费者对丰田车辆的信心和对丰田品牌的信任。
把握好产业扩张的心态和时机
丰田作为全球最先进的汽车公司都会出“召回门”这样的质量疏忽，其教训不可谓不惨痛。其实，丰田在刚进入美国时就遇到过挫折，主要是因为对美国的市场需求不熟悉，车对美国的道路不适应，后来通过详细调研，有针对性地改进了产品才获得成功。我们的汽车产业正处于迅速扩张期，丰田的教训对我们弥足珍贵。我国的车企在扩张的同时一定要注意心态，把握好时机，衡量自身的能力。目前，有些国内车企急于走出国门，盲目扩张，产品在国内市场还没有获得认可，就寻求海外的突破。其结果，很可能是毁了自己也毁了整个中国汽车业的信誉。
公关问题---危机管理
自1970年代以来，日本汽车业一向以高技术含量和高品质在全世界享有声誉，其品牌号召力这一最大财富目前正在因丰田“召回门”而遭受重创，如果处理不当，丰田甚至是整个日本汽车业有可能会就此失去优势。就这次丰田所面对的“召回”危机而言，其危机应对措施违背了危机管理中的六大基本原则：
①事先预测(forecast)原则，因为丰田公司事前对此次“召回”危机的演变和发展预料不足，导致危机发生的时候事态迅速恶化；
②迅速反应(fast)原则，即产品质量问题浮出水平之后反应迟缓，特别是公司高层在迫不得已的情况下才被迫面对而坐失危机之初的应对良机；
③尊重事实(fact)原则，在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了却不敢承认；
④承担责任(face)原则，危机之初的丰田公司漠视消费者的安全考虑而一味推卸责任，在美国听证会和丰田章男来华道歉之前，消费者没有感受到丰田方面的诚意，使其历经数十年积累的信誉度一落千丈，几乎毁于一旦；
⑤坦诚沟通(frank)原则，丰田公司在发现问题后企图隐瞒事实，态度前倨后恭，顾左右而言他，妄图通过狡辩以推卸责任，其表现出的社会责任感和伦理的缺失严重毒化了危机处理的氛围和环境，使得危机处理过程失控；
⑥灵活变通(flexible)原则，正是由于丰田公司对这次危机处理的不当，而导致危机本身的升级和转化：从产品质量危机转变为品牌危机，从丰田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机
总结
虽然企业危机的爆发具有不确定性和难以估量性，但从企业运营整体去考量，任何一次危机的爆发都自有根源：在企业危机爆发的背后，我们都可以找到种种细微的危机萌芽的蛛丝马迹。
回顾企业危机事件，几乎都可以清晰地看到在每一次重大企业危机爆发之前，都有无数的征兆发生，但管理者却视若无睹或反应迟缓：富士康员工屡屡跳楼、惠普数以千计的消费者投诉、肯德基声势浩大的网络抗议等等都预示着重大企业危机事件可能爆发的边缘。
建立全面的危机监测体系，及时识别有损企业品牌声誉、消费者信任的危机信号，遵循海恩海则分析的路径，将危机之火扼杀在萌芽状态，这对于每一家企业来说都是至关重要的。
丰田危机公关 篇7
关注电商, 寻找新增长点
据赖总介绍, 虽然中国经济增速放缓, 但丰田依旧保持了平稳发展的势头。虽然实体制造业对于工业车辆的需求有所减少, 但是电商的崛起弥补了这一部分的损失。在不久的将来, 电商还会继续发展。既然看到了如此有前途的一个新增长点, 那么丰田当仁不让, 会在这一方面加大投入, 研发更适合电商物流的新产品, 并有针对性地向市场投放。“无论是牵引车、堆高车还是电动叉车, 电商物流的需求增长基本可以用‘迅猛’这个词来形容, 但是相比实体制造业, 他们的需求有很大的不同。”赖总指出, 电商物流最大的特点就是在每年的一些时间节点会有爆炸性的增长。“比如, ‘双十一’这种人造的购物节日, 人们网购的热情就会空前高涨, 如何针对这些特点开发更加适合的产品和推广方式, 是我们正在思考的问题。”他表示, 丰田之前在电商物流领域的一些成功探索积累了非常宝贵的经验。
丰田之所以能在电商物流领域取得成功, 是因为具有完备的产品体系。在市场上深受欢迎的丰田三大系列叉车产品可以满足用户全方位的需求。“无论用户面对何种工况, 总有一款产品适合他们。”赖总表示, 不仅仅是国内的许多用户, 近年来进入中国的外资企业中也有不少采购了丰田的产品, 这也成为了一个新的增长点。“毕竟丰田多年来稳居世界销量第一, 在欧洲和美洲的市场也具有相当高的知名度, 这也为我们开拓中国市场凭添了不少助力。”赖总指出, 许多欧美企业, 而不仅仅是日企, 在中国选择了与丰田合作, 这令他深感欣慰。“作为一个世界级的品牌, 我们希望能帮助越来越多的用户实现更大的价值。”
推广租赁, 丰富合作方式
谈到在华第二个十年的中国市场战略时, 赖总表示, 丰田从进入中国市场之初, 就认定这是一块非常有潜力的市场, 并决定根植于此, 长远发展。为此, 丰田一直在为产品本土化做着不懈努力, “包括昆山工厂的扩建, 都是我们中国战略的具体体现。”赖总介绍, 昆山工厂扩建后, 可以有效地辐射全国及东南亚地区, 成为当地的生产研发核心。“丰田会继续坚持产品本土化的道路, 为国内的用户提供更加符合其自身工况特点的产品和服务, 除此之外, 我们也在探索新的推广策略。”
对于新的推广策略, 赖总特别强调了丰田的租赁业务。他认为, 租赁业务的灵活性非常强, 是一种“进可攻, 退可守”的推广方式:如果用户不想拿出太多资金来采购叉车的话, 租赁业务可以满足他的需求;而一旦用户在租用之后认为这些设备可以解决他们所面临的问题, 往往就会决定购买。“租赁和传统的产品销售不尽相同, 可以说相比传统销售, 租赁对于服务的要求更高, 这也就对我们提出了更高的要求。”赖总表示, 为了让租赁用户有更好的使用体验, 丰田加强了与代理商的联系, 增加了对代理商的支持, 使得租赁用户遇到的一般问题都可以在代理商处得到解决。“我们不能仅仅满足于做设备的供应商, 更要去体察用户的需求, 做合格的服务商, 为我们的租赁客户提供整体产品解决方案。”
目前的欧美澳市场上, 叉车租赁的份额可以达到40%至60%, 而中国市场只有5%, 中国的叉车租赁业务可以说是刚刚起步。“我们开拓这一领域, 是因为看到了未来的市场发展趋势将会向租赁倾斜。”赖总表示, 尽管国产品牌叉车在近些年有了很大的发展, 但是在产品系列的完备程度上, 外资品牌目前来看还是具备优势的。“因为我们有着相对更完备的产品体系, 所以在租赁环节我们有着得天独厚的优势, 目前要做的, 就是培育市场, 让用户的思维发生转变。”赖总指出, 现阶段叉车租赁对设备商来说, 投入大而回报慢, 但是丰田依旧会在这一领域加大投入。“因为我们看到了发展趋势, 丰田要在未来建立完备的租售结合产品推广体系。”
专注精研, 丰田不懈努力
对于一个品牌来说, 具备优质的产品, 完善的服务和独特的销售体系是不够的, 更要具备良好的宣传策略。赖总表示, 宣传也是丰田的一个工作重点。“首先, 我们要细分市场, 从众多的需求中寻找到我们的目标客户, 再进行定向推送式的宣传。”与此同时, 丰田采用了许多不同的宣传手段, 例如微信推广。“我们还会根据地域的不同来制定不同的宣传策略, 目的是契合当地的优势产业。市场精细划分是丰田一直在做的事情, 今后也会一直做下去。”
丰田英二的百年丰田梦 篇8
78年前，丰田的第一辆汽车被有些员工认为“简直像个南瓜”，随后开始流传“国产丰田，和尚坐禅”的言论，一时间，汽车刊物的指责和社会大众的讥笑全部指向了“丰田”。然而，谁也不会想到，这个“丰田”会在几十年后成为全球著名的汽车公司。
这一切，离不开一个叫做丰田英二的人，他被业内冠以“打造全球最强车企”的美誉。9月17日，这位创造“丰田神话”的汽车巨子在自己的百岁之年与世长辞。
汽车世家之子
9月12日，雅虎网站专门刊文《祝你生日快乐：丰田英二》，以庆祝丰田英二百岁诞辰。然而，仅仅五天后，全球各大媒体纷纷报道了另一则消息——丰田英二去世，享年一百岁。
丰田英二的生日及逝世，牵动全球众多商业财经媒体的关注，并不是因为他的长寿，而是他在日本乃至全球汽车界的至高地位。
提起丰田汽车，全世界对汽车稍微有所了解的人，都不会陌生，这个由日本丰田家族创立的汽车品牌，正在逐渐占领全球汽车的舞台。丰田英二是丰田汽车家族的一份子，他在丰田汽车全球化崛起的道路上留下了非常浓重的一笔。《路透社》也因此以“引导了丰田崛起的人”，评价丰田英二对丰田汽车的贡献。
1913年，丰田英二出生于名古屋。丰田英二的伯父是丰田集团创始人丰田佐吉，或许是受爱搞发明创造的丰田佐吉的熏陶，丰田英二从小就爱摆弄一些小东西，不论是自制收音机，还是去父亲厂房里偷摸研究蒸汽引擎机的内部构造，均彰显了他对机械制造的喜爱，这也决定了他之后的发展方向。
丰田英二对于汽车的热爱，同样始于年少时期。1925年之后，汽车才开始在日本流行。那时候日本没有自己制造的汽车，但在欧美各国竞销的情况下，日本的汽车数量突然激增，汽车广告成了每天报纸上必不可少的一部分。那时的丰田英二对汽车特别有兴趣，他常常把广告画上的各种汽车剪下来收集，乐此不疲。
在一次采访中，丰田英二说，“从童年起，机器和业务经营就总是围绕在我跟前。”他形容自己的工作兼顾了管理和工程师，“我真的不觉得自己是一名工程师，而是一名经理，或者可能是一名管理工程师。”
从东京帝国大学工学部机械制造专业毕业后，丰田英二接受了伯父佐吉的儿子——丰田喜一郎的盛情邀请，加入了由佐吉创办的丰田自动织机公司。他的第一件工作是“建立汽车研究所，调整造汽车所需的机床”。后来，他做过与汽车有关的各种工作全都是与技术有关，譬如分解购进的德国汽车，把有关零部件画成图；对东京周围的汽车制造厂家进行调查等。丰田英二利用自己的专业知识，帮助丰田汽车一步步实现各种零部件加工改良。
1945年，32岁的丰田英二已经成为公司最年轻的董事。然而，在经历了战争年代的破坏后，丰田汽车濒临破产，且因裁员引发了长达1年零3个月的劳资纠纷。丰田喜一郎在按日本政府要求对公司进行重组期间，被迫离开公司，丰田英二于1950年被提升为总经理。随后，公司派丰田英二访问美国福特汽车公司，学习美国人如何造车。正是因为这次访问，改变了丰田汽车公司生产的汽车，也改变了全球汽车业。
在这次参观中，丰田英二发现，丰田的产量远远低于福特的原因主要在于操作环节浪费了大量时间。于是，丰田英二和他的朋友大野耐一对丰田汽车进行了一系列的探索和实验，形成了完整的丰田生产方式（TPS）：通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。
丰田中兴之祖
1967年，对丰田英二和丰田汽车工业公司来讲，都是值得纪念的年份。这一年，丰田英二成为丰田史上的第5位社长。就职后的首次记者招待会上，有记者问：“是不是因为你是丰田家的人才当上社长的？”英二斩钉截铁地回答说：“我想，因为我适合做社长，所以才被选上的。”
在丰田英二的执掌下，丰田汽车成功地解决了尾气排放限量问题，使丰田公司生产的所有型号汽车都达到了尾气排放限量标准，大大地提高了汽车制造技术水平；还成功地克服了70年代两次石油危机所带来的困难，并且成功地应对了资本自由化的冲击。
1982年，丰田英二促成了丰田汽车工业和丰田汽车销售的合并，成立了丰田汽车公司，丰田英二自此“功成身退”，卸去丰田社长一职，退任会长。
为了拓展海外市场，把丰田打造为全球数一数二的汽车厂商，丰田英二领导公司在日本本土外创建生产工厂，其中包括与通用汽车在加州建立合资企业。继其竞争对手本田和日产之后，1989年丰田在英国德比郡的伯纳斯顿建造了第一家英国制造厂。
为了抢占全球高端汽车的市场份额，1983年，丰田英二与丰田高管召开秘密会议，讨论开发日本豪华车来挑战奔驰和宝马等全球知名豪车的可行性。此后，丰田开始了代号为F1（旗舰一号）的项目研发，在1989年推出其与众不同的雷克萨斯品牌，并为丰田出口带来另一主要成果。
1994年，丰田英二卸去会长一职，但他一直担任高级顾问，并始终被作为丰田汽车公司的精神支柱。就像他那一代典型的日本商业领袖一样，他平时沉默寡言，但依然赢得了业内同行的钦佩。
丰田英二的成就不仅仅止于丰田汽车本身，在任期间，他先后创办了丰田财团、丰田工业大学及国际经济研究所，为企业培养了人才，他还推动了日本汽车业的整体发展。正因为如此， 1972-1980年，他连续8年被选为日本汽车工业会会长，负责统筹整个汽车行业的事宜。
在1982年交接班时，丰田英二对他的继任者丰田章一郎说：“我相信我提出的占据汽车世界市场10%——‘环球10’的目标，能在你手中完成。”
丰田英二对于丰田汽车的梦想，用丰田汽车的一句广告语来总结最恰当不过——“车到山前必有路，有路必有丰田车”。
随着美国和欧洲的消费者逐渐摆脱战后对日本品牌的歧视，逐渐意识到日本品牌设计品质和可靠性提高，物超所值等优点之后，丰田汽车迎来令人瞩目的发展。它于去年超越美国通用一举成为全球最大的汽车制造商。在众多西方竞争对手正在金融危机里奋力挣扎时，丰田英二已确保丰田汽车不仅规模最大，同时盈利能力也非常高。
如今，丰田已成为全球第13大最有价值品牌，并在福布斯全球企业2，000强榜单上高居第31位。据日经中文网报道，2013年上半年，丰田汽车销量达到491万辆（含大发工业和日野汽车），超过了美国通用汽车，连续两年上半年汽车销量世界第一。
想必在得知这些消息时，百岁的丰田英二是非常高兴的。这位外号“公牛”的汽车巨子，在有生之年，圆了自己的丰田梦。