案例分析丰田

案例分析丰田（共9篇）

案例分析丰田 篇1

环境 人员 过程

事件回放：

自2010年1月28日起，天津一汽丰田因油门踏板存在质量问题召回2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4车辆。而去年９月末至今，全球最大的汽车巨头日本丰田汽车公司接连曝出的油门踏板、驾驶座脚垫、刹车系统存在缺陷的问题，先后宣布在全球范围内分别召回卡罗拉、汉兰达、雷克萨斯、ＲＡＶ４等车型合计850万辆。已超过丰田2009年781万辆的全球总销量丰田公司预计，今年年初至3月，其有史以来最大的汽车召回事件带来的成本和销售损失总计将达20亿美元;而这一系列的召回事件，加上铺天盖地的负面报道除了影响新车销量、使丰田蒙受巨额经济损失之外，更使其陷入了质量和诚信的双重危机。为了恢复声誉，丰田汽车在美国展开危机公关，来稳固自己作为全球最大汽车制造商的地位。

但在事件发生一个星期之内丰田仅仅在报纸上刊登了相关消息，丰田汽车总裁丰田昭夫于2月1日在瑞士达沃斯就丰田“召回危机”扩大事件作出了75秒的公开道歉。另外，２月５日丰田公司社长丰田章男“雪藏”近两周后进行新闻发布会，宣布成立质量监理小组。

在美国当地时间2月23日田公司美国销售总裁兼首席运营官詹姆斯·伦茨在美国众议院能源和商业委员会举行的首场听证会上对丰田未能及时处理车主投诉及安全问题表示道歉，但他同时表示，召回850万辆丰田问题汽车，并“不能完全”消除突然加速的安全隐患，此番表态立即引起全美的关注。

迫于压力，丰田章男于当地时间24日出席美国众议院监督和政府改革委员会召开的听证会，直面美国议员的质询。他对因为安全问题而导致的召回事件表示遗憾，对丰田汽车驾驶者遭碰到的事故暗示深深的歉意。他说，在丰田向来设定的优先目标中，第一是安全，第二是质量，第三是数量。他坦言，过去几年，丰田在寻求数量方面扩张“太过快速”，导致丰田忽视了三个选项上的优先关注顺序。他承诺，丰田将采取一系列办法全面加强产品安全和质量，确保类似事件不再发生。

北京时间3月1日下午丰田章男在记者会上，对丰田汽车给中国消费者带来了影响和担心表示真诚道歉；就脚垫、油门踏板、制动系统三方面进行了说明；并发布了3项改进措施，如丰田将成立由社长本人直属的全球质量特别委员会。

丰田汽车公司3月30日在日本召开“全球质量特别委员会”首次会议，该会议决定在中国成立“中国质量特别委员会”，并明确了一汽丰田、广汽丰田、雷克萨斯将齐心协力，在各种业务领域中共同致力于立足于顾客视角的根本性整改活动。

案例评析：

近年来丰田汽车在全球的快速扩张，一时的成功使得丰田渐渐偏离了创业之初“质量为先、顾客至上”的原则，为了提高竞争力，丰田过分注重成本削减，导致质量难以保证。在汽车生产全球化、部件电子化时代，为降低成本提高收益，零部件生产大都委托海外相关厂商生产。丰田不断压缩零部件采购成本，简化零部件设计开发和实证试验，配件质量难以保证。现在丰田召回的车辆中最早的就是2004年生产的，并且丰田对消费者的态度也渐趋傲慢而无视产品质量上的漏洞和因之而起渐渐增多的投诉，这些都是导致今天丰田深陷“召回门”危机的根本因素。通过媒体报道大家看到，随着事态的发展丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。

在品牌和危机公关上，我们看到了一个拥有成群的公关公司，上亿的推广费用，又是失语的病夫，当危机到来只能步步为营，懦懦低语，不停鞠躬，却没有一个积极主动的明朗态度让全球记住的丰田。丰田目前面对的危机可以分为两个层面，一是产品的质量危机，二是建立在产品质量危机上的信誉危机和形象危机。前者说到底是管理危机，可通过优化管理来解决；后者是公关危机，需要通过及时、有效的危机传播管理来解决。但是，如果这个事件处理不好的话，容易从产品质量危机转变为品牌危机，从丰田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机。

在整个召回事件，丰田表现得相当被动和反应滞后。丰田公司在问题出现的开始阶段就采取了回避和掩饰的态度，而此后，即使是在美国进行大规模召回，丰田（中国）仍然发表声明称中国车辆不存在油门踏板缺陷，无须召回。但是时隔不久，却又因油门踏板存在缺陷宣布召回7.5万余辆汽车。正是丰田公司的这种反复，让人们对丰田的诚信产生严重质疑。早在去年11月，丰田就因脚垫滑动卡住油门踏板可能导致事故，从美国市场召回约426万辆汽车。这已经构成丰田在北美最大规模的召回案。然而，丰田并未对此做出任何主动的应对，直到丰田章男出席美国听证会。

并且当事件处于萌芽期的时候，丰田公司没有及时向公众积极表态，更没有及时采取行动，刚开始还不太承认自己的汽车有问题。更不可思议的是，据有关媒体透露，当初的丰田章男还曾经表示“不出席美国国会”。这些行为对危机事件而言是幼稚的，按理说是不应该出现的。这也片面影响丰田危机的进一步加深。众所周知当危机事件发生时，反应速度一定要快捷，在第一时间做好最坏的打算，并为其开展相关处理措施。丰田在此事件中，行动不算快捷，无论是美国公众，还是中国消费者，都觉得丰田的道歉来得太晚，整改措施也出台得不够及时。例如丰田章男在中国的记者会上对丰田汽车存在的三大问题作出了说明，并向中国消费者暗示道歉，但记者会竣事后，不少参会记者都暗示，丰田章男这次并没有提出具体办法、拿出解决方案，整场记者会缺少实际意义。

另外，在处理危机事件时要遵循一视同仁的原则。根据相关媒体报道，丰田在同样的汽车召回上，美国车主的待遇与中国车主完全不同。在美国，丰田将提供“上门召回”的服务，并对亲自驾车返厂召回的消费者补贴交通费用，并在汽车修理期间，提供同型号车辆使用。而在中国，他们并没有实施这种待遇。这种“区别对待”让公众更加反感，不少车主上门闹事，很多媒体也站在了他们的立场。

在危机公关上处理失误还表现在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了却不敢承认。23日的听证会主要关注点集中在两个问题上：丰田汽车部分车型出现突然加速是不是电子控制系统的问题？丰田是否对外界“隐瞒缺陷”？对此，詹姆斯·伦茨坚持认为汽车突然加速并非电子控制系统出现问题，而是车内脚垫位置与油门踏板发生问题，同时他否认丰田公司隐瞒缺陷。当初向公众辩解，刹车失灵、突然加速是因为脚垫和踏板问题，与电子控制系统无关。也许他们的解释真的符合事实，但这种辩解起作用了吗?事实告诉我们，不仅没有，反而让事态快速恶化了。

就丰田方面“召回门”的整体应对策略来看，大致有两个措施：一是，主动道歉，承担责任，接受批评；二是，承诺改善车辆安全性能，以挽回消费者信心，化解外界的不满情绪和敌意。虽然应对策略可谓恰当，但这并没有换来广大消费者的支持与信心，这一点通过丰田汽车2月份在美国市场销量的大幅下滑以及在中国市场其新车型跌出前十的表现足以看出。以世界制造业所公认的精益生产管理和对产品品质的高标准严要求享誉全球的日本丰田汽车深陷“召回门”，再次给世人敲响了危机管理的警钟。而丰田汽车最终能否度过本次“召回门”难关，还有待观察。

案例分析丰田 篇2

日本丰田汽车公司1936年第一台汽车问世, 比欧美汽车公司起步整整晚了40年, 但丰田后来居上, 步入了世界汽车三大巨头的行列。近年来, 丰田的汽车销量稳居世界第二, 净利润连续5年超过100亿美元, 远远高于竞争对手。在国内汽车厂商竞争加剧, 汽车售价连续下调的情况下, 丰田的凯美瑞一上市, 就迫使劲敌本田采取了降价行为, 由此也可见丰田的竞争力。

同样是日本汽车制造企业的日产, 其发展过程却相对曲折。日产汽车曾经是日本汽车制造业中的神话, 日产汽车于1933年成立, 以生产达特桑 (DATSUN) 小型货车起家。到了20世纪80年代, 日产汽车的地位仅次于丰田, 是日本第二大汽车制造商, 同时也是全球十大汽车制造商之一。进入20世纪90年代, 日产进入艰难期, 而90年代末期的亏损情况几乎使日产倒闭。

同样是日本的汽车制造商, 为什么日产的发展经历“一波三折”, 而丰田作为后来者却能够做到后来居上, 逐步成为世界汽车三大巨头之一?本文将运用战略管理理论分析得出两家公司在竞争战略上的差异和优劣。

二、日产衰败的原因是多方面的, 也不是一时促成的。从战略管理的角度来看, 主要包括以下几个原因

1、财务管理

20世纪90年代, 日产不断借债扩充海外市场, 在北美和欧洲设厂建立生产线, 但销售量却差强人意。其后日本经济衰退, 日产财务状况也出现危机, 此时, 日产未能就市场变化做出反应, 以致债务负担过重。日产的借贷率每年高达80%以上, 比丰田高出15%-20%。同样的, 日产的负债与股东权益比率不断上升, 从1995年的400%上升至1999年高峰的1000%, 远比同行的200%高出五倍有余。至1999年, 日产更需借贷103亿日元来支付员工工资, 以至于日产债务上升至难以支撑的地步, 达到两兆日元。此外, 日产在1999年以前。其分公司向不同的财务机构借贷, 导致不能有效的向各往来银行以较低的利率来借贷。巨债加上高额的利率, 使日产的利息支出比率每年皆比同行平均高出4个百分点。直到1999年以后, 东京总公司才开始直接管理全球各分支机构的财政部门, 把合作银行由原来的200多家减至15家, 利息支出比率因此而降低。

2、采购成本

日产与其他企业组成企业联盟, 而联盟也包括日产的供货商, 供货商凭借与联盟的关系, 以高于市场的价格出售原料给日产。许多供货商的高级主管过去曾经是日产的干部, 企业联盟所属的企业, 老板间通常要保持密切的外交关系, 而且日本人看重人情, 以致日产很难以合理的价格向外界采购。此外, 日产的采购战略也有局部性的问题。日产主要是向国内供货商购货, 并且只向日本某些地区的供货商采购零件和材料。而在日产首选的20名供货商中, 只有5家在欧洲, 使日产的采购工作无法通过国际化来降低成本。

3、非核心业务的盲目投资

由于联盟的关系, 日产的领导者倾向于与生意伙伴建立友好关系, 即使该企业的业务类型与日产的核心业务汽车毫无关系, 也会盲目的持有对方的股份。1999年, 日产一共拥有1394家联盟成员的股份, 而这些股份大部分都是毫无投资价值的, 当中只有2%与汽车业务有关, 其余投资与日产的核心业务毫无关系。

4、产品开发与设计

一方面, 日产的产品不能符合消费者需求可以说是消费者的共同意见。日产内部曾经盛传, 本来美国的设计师设计了一款Infiniti Q45轿车, 但此款设计不被日本总公司垂青而遭到拒绝。结果日产总部设计出一辆引擎缩小、外观平庸的汽车。这样的设计不仅不符合美国消费者喜爱大引擎的口味, 平庸的外表也不能吸引日本的顾客。另一方面, 在汽车产品的技术开发上, 日产也比同行走的慢。丰田早在1992年开始研究油电混合技术, 在1997年已生产了油电混合型轿车。2002年丰田将油电混合技术卖给日产, 但日产到2005年才推出有油电混合技术的车款, 比丰田整整晚了8年。

三、丰田竞争力的启示

为什么丰田有这么强的国际竞争力?支撑丰田竞争力的背后到底是什么?从投资和管理方面来看至少来自三个方面:

1、丰田的固定资产投入要比竞争

对手少。建一条年产30万辆汽车的生产流水线, 德国大众与一汽集团合作的话, 需要投入110亿元人民币。同样的生产流水线, 丰田与一汽合作只需1/2甚至1/3的投入就能建成, 这样丰田从投资一开始就具有很强的竞争力。

2、丰田不但可以做到成品零库存、

配件零库存, 而且可以做到协作厂家的零部件基本零库存。丰田生产方式最根本的特征是彻底杜绝生产现场的浪费, 最大限度地减低成本。生产过剩在丰田生产方式中被称作是最根本的浪费, 库存被视为万恶之源。丰田强调只制造必要数量的必要的产品, 然后将其卖掉。丰田认为, 过多的原料、在制品或最终产品会导致较长的前置期、较多的陈旧过时品和毁损品以及运输和储存的增加, 造成成本大幅提升。

3、丰田汽车生产流水线上, 每个

装配工的头上都有一根绳子, 遇到产品质量有问题, 一拉绳子生产线就停下来了。丰田这样做的目的也是为了最大限度地避免浪费, 但一个十分忙碌的汽车生产线, 为了保证产品质量, 允许每个装配工随时拉绳子让它停下来, 这对管理的要求是十分高的。

案例分析丰田 篇3

[关键词]发动机冷启动困难 进气温度 数据流 故障

[中图分类号]F407.471 [文献标识码]A [文章编号]1672-5158（2013）06-0235-02

前言

电控汽油喷射发动机是装有电脑、传感器、执行元件的智能控制发动机。它可以精确控制空燃比，使燃烧充分，显著减少排气污染。同时，由于发动机工作稳定性得到加强，从而降低了噪音。其传感器采集瞬息变化的空气进气量、发动机负荷、水温、进气温度等信号输入电脑，由电脑计算出适时的、恰当的汽油量和最佳点火提前角，并输出控制信号给喷油器和点火模块，使得发动机在各工况下得到最佳性能。

一、丰田卡罗拉轿车故障的症状

2011年12月，本校一辆丰田卡罗拉教具轿车在上实操课的时候发现该车起动困难，需要多次起动，发动机才能启动，发动机故障灯长亮。因该车是2011款，本人对该车的相关信息不太了解。基于这些原因，只能先查找该车相关资料，然后诊断、检测再进行维修。

二、卡罗拉发动机电控系统的特点

电喷发动机由空气供给系统、点火系统、燃油供给系统、电子油门控制系统等四大部分构成。在进行排除发动机故障时，要根据不同发动机的结构和特点进行分析，认真地检查，逐步找出故障的原因。

丰田卡罗拉轿车，其发动机排量是1.6L，直列4缸型汽油发动机。其采用L型进气量测量方式，即利用质量空气传感器直接测量进气量；DLI（无分电器电子点火）系统中的单缸点火方式；MPI（多点燃油喷射）系统，双VVT-i系统。发动机包括有多个传感器信号。例如：空气进气传感器信号、节气门位置信号、曲轴位置传感器信号、凸轮轴位置传感器信号、爆震传感器信号、水温传感器信号、氧传感器信号、自动变速器电脑信号、油门踏板位置信号等。各传感器信号经过发动机ECM（电控单元）整理计算后向各个执行器发出指令信号，例如：点火信号、喷油信号、凸轮轴正时机油控制信号等。所以必须对各个有关系统进行检查和分析。

三、故障分析的过程

根据故障的现象分析，造成该车冷启动困难的故障原因有以下几个大方面：点火系统、供油系统、电子控制系统、机械部分等故障方面进行诊断。我按照先易后难、从外到内的原则进行逐步检查。

首先，我检查仪表板上的发动机故障警告灯。系统正常的情况下，将点火开关打到ON位置，故障指示灯会点亮，发动机启动后故障指示灯自动熄灭。但该车发动机启动后，故障指示灯依然长亮，表示电控系统可能有故障存在。我们可以利用发动机人工读取或诊断仪读取故障码的方法来找出故障点。根据所收集的维修电路图，发现发动机诊断接HDLC3，位于方向盘左侧，见（图1）。使用诊断仪读取故障码，利用金德KT600故障解码诊断仪对该车进行发动机故障码的读取，结果显示故障码为P0102、P0112。为了更加确认是否是这些故障码，进行清除故障码，再读取故障码，结果故障码是P0112。经查阅维修手册P0112为进气温度传感器故障。

接着进行气缸压力检测、点火系统、进、排系统检查。进、排气系统包括空气滤清器、热线式空气流量计、电子油门位置传感器、进气歧管、氧传感器等。

先对点火系统进行检查。由于引起发动机冷启动困难的其中一个主要原因往往是高压火弱或点火电压低。而出现这些问题又涉及到火花塞、高压线、火花塞套、点火线圈、点火系统电脑、曲轴位置传感器以及相关的线路。分别对各缸高压线进行跳火试验，结果均有高压火。拆下火花塞，对火花塞的间隙进行检查，间隙均正常，再装上跳火试验，高压火还是正常。

再接好气缸压力表，把节气门开到最大，启动起动机，测量各个气缸的压力，结果测量出各个气缸压力大约在1300kPa左右，核对维修资料，气缸气压标准数值为1373kPa各个气缸压力均符合规定标准。

然后检查空气滤清器，滤芯干净，无堵塞现象。节气门没有积炭，开闭情况良好。进气歧管、排气管畅通，没有堵塞现象。

下一步，对燃油供给系统进行检查。燃油供给系统是由燃油箱、电动燃油泵、燃油滤清器、输油管、回油管、分配油管、燃油压力调节阀及喷油嘴等组成。其作用是提供燃油喷射所需的压力燃油，在ECU电脑控制下将燃油喷入进气歧管，再进入气缸。先把燃油系统压力泄压，汽油压力表用三通接头装在输油管上，打开点火开关，检测出系统燃油压力为300 kqa，标准值为304kpa-343kpa。关闭点火开关，拔出喷油器接插头，用万用表的电阻档检查各个喷油器，见（图2），电阻均在12（）左右，标准值应为11.6-12.4Ω。

最后，对该车电子控制系统做检查。此系统由发动机电脑，各传感器、执行器以及连接各传感器、执行器和电脑的控制电路所组成。

根据前面使用KT600诊断仪器只诊断出进气温度传感器有故障，这故障有可能引起启动困难。进气温度传感器位于质量空气流量计里面，其检测方法：选择OBDⅡ连接头，见（图3），连接好KT600诊断仪，将诊断仪连接到DLC3。打开点火开关，打开KT600电源，选择汽车诊断，再选择中国车系丰田标志，点击16PIN诊断座，再点击发动机和变速箱系统，然后点击读取数据流，读取进气温度传感器数据，为140℃。按ESC键退出系统，关闭点火开关，拔下质量空气流量计插座，见（图4）。

再一次用诊断仪读取进气温度传感器的数据流，这时数据为40℃，与刚才测量的数据不同。按ESC键退出系统，关闭点火开关，用一根导线连接插座端子1和2（THA和E2），然后读取进气温度传感器数据流，这时数据为140℃。用万用表的电阻档检测质量空气流量计的插头端子1和2（THA和E2），测量阻值为0Ω，标准阻值为（表1）。当时气温在12度左右。

四、故障判断和排除

经过以上对进、排气系统、点火系统、燃油供给系统、电子控制系统的检查后，发现电子控制系统都存在故障，是进气温度传感器故障。到底是什么原因会造成这种故障呢？在使用诊断仪读取故障操作两次，主要是确定真实故障。读取进气温度数据流我进行了三次，第一次是正常读取故障数据，第二次是做断路故障数据，第三次是做短路故障数据。对三次数据进行对比，第一次与第三次数据一样，这说明进气温度传感器短路了。为了进一步验证，我还对进气温度传感器电阻检测，检测阻值为0Ω，更加说明故障点就是进气温度传感器短路故障。更换质量空气传感器后，发动机冷启动不困难，用诊断仪检测系统显示正常，进气温度数据流值为15℃。

结果分析：导致该车发动机冷启动故障的原因是进气温度传感器不能正常工作，使燃油供给系统提供燃油压力偏低，电子控制系统只显示P011 2故障代码。经查明，原来该车前几天，有一位老师把有坏的质量空气流量计换来做教学，做完教学后没有及时更换。遇到这种电子控制系统故障时，可以通过数据流与维修手册，仔细分析，从而确定其真正故障。

总结

经过以上的一系列分析诊断终于将这辆车发动机的故障彻底排除了，从中得出结论造成该车故障是由于进气温度传感器短路，ECM得到进气高温的信号，从而控制喷油量减少所造成的。

通过对卡罗拉轿车故障修复，使我注意到，造成发动机冷启动的原因很多，最主要是要有正确判断思路，对维修手册会使用。这种故障所引出的表面故障点较多，涉及点火、燃油、电子控制等多个系统，需对故障进行综合分析，方可确定真正的故障原因。

参考文献

[1]卡罗拉汽车维修电子资料库2011版

[2]王林超、杨秀红，电控燃油喷射装置图册，人民交通出版社，2006

案例分析丰田 篇4

一、情景回放 2006 年 9 月 5 日，某客户到维修站进行车辆常规保养及检修空调异响，当晚发现空调仍有 异响，于 7 日再次到维修站进行检查。维修站检查后告知鼓风机损坏，维修费用约 200 元，但在更换前发现服务顾问报错了零件，实际价格应是 1000 多元。由于两者差额较大，致使客户产生抱怨，认为由于维修站 SAT-QT-SAT-07-01 内部资料 严禁外传 《客户投诉案例分析汇编》 V

1.00 案例分析汇编 2

一、情景回放 某客户接到维修站短信通知，上海大众开展车辆检测服务活动，于是致电咨询是否还有手 电筒礼品赠送，得到维修站肯定答复后即驾车前往。在车辆检测保养结束后，客户询问礼品事宜，维修站告知上海大众提供的礼品已发完，只 能提供维修站自行准备的礼品。但用户坚持要求手电筒礼品，并在和接待人员交涉过程中产生 不满，而向客户服务中心投诉业务接待服务态度问题。

二、案例分析 从该起客户抱怨的实质看，引发客户投诉的主要原因并不是没有拿到礼品，而在于：

1、预约管理问题：客户提前致电询问已明确礼品需求，但维修站没有充分做好信息登记，及 内部沟通和协调，导致礼品发放部门未做准备以致无法提供用户所需礼品；

2、服务态度问题：由于接待人员在与客户的沟通态度和方式上没有采取积极弥补过失的处理 方式，而是一味的辩解，加剧了客户的抱怨。

三、正确做法

1、做好预约客户车辆信息登记管理，保留礼品；

2、做好礼品发放数量明示；

3、做好沟通解释补救工作。

四、解决方案和建议

1、关于客户投诉的处理 本案例中，客户抱怨主要体现了潜在的心理尊重需求，因此，作为维修站的态度应是：

1）服务经理与客户电话（或上门）沟通致歉；

2）当事人与客户沟通致歉；

3）寻求补救解决措施；

4）告知内部处理方式，向客户诚恳表达接受监督的意愿。

2、内部改进措施 针对此次投诉处理中暴露出来的问题，维修站需要从以下几个方面进行改进和完善：

1）加强相关员工服务理念、沟通技巧的培训；

2）完善预约登记管理流程。

SAT-QT-SAT-07-01 内部资料 严禁外传 《客户投诉案例分析汇编》 V

1.00 案例分析汇编 3

一、情景回放 某客户车辆发生事故后，在维修站更换了主、副安全气囊。使用一段时间后发现安全气囊 灯报警。维修站接客户反映后赶到当地，检测后发现是由于之前更换副气囊时，发生器连接线 接线方式错误所致。于是维修站更换副气囊连接线，之后安全气囊灯报警现象未再出现。并要 求用户支付抢修费用。但是客户认为发生安全气囊灯报警与维修站没有为其更换连接线有关，因此拒绝支付抢修 费用等，并向上海大众投诉。

二、案例分析 造成本次客户投诉的主要原因：

1、维修质量保证问题：由于维修站采取非规范的维修操作方式，造成车辆故障隐患，是客户 对维修质量产生质疑抱怨的 SAT-QT-SAT-07-01 内部资料 严禁外传 《客户投诉案例分析汇编》 V

1.00 案例分析汇编 4

一、情景回放 某驾校桑塔纳车辆购买日期为 2005 年 7 月，2006 年 10 月因电瓶损坏到维修站要求保修。维修 站告知教练车为营运车辆享受 1 年或 10 万公里的质量担保，要求用户自费更换了零件。后客户咨询 后得知教练车应按非营运车辆享受质量担保期，故投诉维修站并要求退还费用。维修站接到上海大众投诉处理通知后，要求客户将旧电瓶带回给予退还费用，但因客户无电瓶 而一直没有退还费用。直到 2007 年 1 月 17 日客户仍在投诉维修站没有解决问题。

二、案例分析 造成本次客户投诉的主要原因是：

1、业务人员不熟悉索赔政策，以至没有及时履行上海大众质量担保承诺而误收费用；

2、针对客户投诉的处理，维修站没有意识到是由于自身原因造成旧电瓶无法回收，仍以没有旧 件为由不退还费用，导致客户继续投诉。

三、解决方案和建议

1、关于客户投诉的处理 本案例中，客户的主要不满在于维修站的不合理收费，及因此产生对维修站的不信任，所以，作为维修站应采取的处理方式和态度是：

1）及时退还多收费用；

2）采取额外补偿措施（譬如赠送保养、免费四轮定位、礼品等）挽回用户对维修站的不良 印象；

3）上门道歉沟通；

4）对当事人内部教育（或处罚）处理。

2、内部改进措施 针对此次投诉中所暴露出来的问题，积极改进并提高：

1）加强当事人专业知识及责任意识的培训；

2）改进投诉处理方式，弥补技巧上存在的不足。SAT-QT-SAT-07-01 内部资料 严禁外传 《客户投诉案例分析汇编》 V

1.00 案例分析汇编 5

一、情景回放 2006 年 11 月 27 日，一客户车辆外出到某地县级市发生球笼损坏而抛锚，于是联系原地区 甲维修站要求施救，甲维修站在询问了客户车辆抛锚地点及故障情况后，判断车辆无法行驶，故请其就近联系抛锚地的县级维修站（以下称“乙维修站”。客户在联系乙维修站后被告知，）请其自行想办法将车辆拖至维修站再作处理。客户在没有办法的情况下只好找了一路边修理铺 进行了修理。客户回去后向甲维修站提出要求质量担保，但甲维修站由于客户已更换了非原厂配件故拒 绝索赔。之后，客户多次致电客服热线，投诉由于维修站不愿出车而导致其不能享受质量担保。

二、案例分析 造成本次客户投诉的主要原因是：

1、乙维修站对于就近客户施救要求没有主动解决，导致客户只能选择其他解决方式，以致不 符合质量担保而造成客户的损失；

2、甲维修站 SAT-QT-SAT-07-01 内部资料 严禁外传 《客户投诉案例分析汇编》 V

1.00 案例分析汇编 6

一、情景回放 某客户到维修站进行车辆保养，询问保养所需的大概时间，维修站告知约 1 小时。后客户等待 了 2 小时仍未被安排进行保养，故向客户服务中心投诉要求尽快解决。

二、案例分析 造成本次客户不满而投诉的主要原因是：

1、结合服务核心流程，主要是维修站在服务准备工作过程中，由于安排不合理导致客户等待 时间过长；

2、没有兑现对客户的承诺，造成客户信任度降低。

三、正确做法

1、对于保养的客户，服务顾问应正确预估时间，并事先向客户解释说明；

2、对于时间等待上有需求的客户，应合理安排，尽量缩短客户等待时间。

四、解决方案和建议

1、关于客户投诉的处理： 本案例中，客户投诉的主要心理需求是尽快进行车辆维修保养，所以，作为维修站应采取的 处理方式和态度是：

1）服务顾问主动与客户沟通致歉，就可能存在的维修车辆多或安排不合理向客户解 释说明；

2）适当减免保养工时费用安抚客户抱怨的情绪；

3）告知客户立即安排技术优秀的维修机工为客户进行车辆保养；

4）把该客户作为 VIP 客户请其以后进行电话预约。

2、内部改进措施 针对此次投诉中所暴露出来的问题，积极改进并提高：

1）加强服务接待人员服务责任心教育和培训；

风险管理案例分享-丰田事件 篇5

2005年10月26日，一汽丰田的主力产品锐志风光上市，其震撼性的售价和丰田品质吸引了众多消费者的目光。至新车发布会时，厂家宣称“从2005年9月1日价格发布以来不到2个月内，锐志订单已达到12498辆”,这让丰田方面激动不已。但随后不久便出现的锐志“发动机油底壳渗漏油”现象，却给雄心勃勃欲大举进军中国的丰田当头一棒。

事件回放

▲2006年初，一批锐志车主发现油底壳、正时链盒出现不同程度的渗漏，此前曾陆续有皇冠车主称其发动机存在机油渗漏问题。随着网络上统计的问题车辆数量增加，丰田漏油事件开始冒头。

▲2006年4月，锐志漏油事件爆发后，一汽丰田曾于5月17日发布声明称，“REIZ锐志是在发动机装配过程中由于装配工艺问题，导致部分车辆在使用过程中出现机油渗出问题。原因是油底壳的黏着剂涂抹面上，粘到了不纯净物，从而导致黏着性能降低。”

▲5月23日，天津车主李宏宇因发动机维修后出现二次渗漏，将一汽丰田经销商天津华苑丰田告上法庭，同时汽车生产厂天津一汽丰田作为第二被告负连带责任。锐志车主与天津一汽正式对簿公堂。

▲6月29日，一汽丰田汽车销售公司（以下简称“一汽丰田”）在京宣布，从7月17日起，对锐志、皇冠开展免费入厂检修活动，并将这些车辆发动机渗油项目的保修期延长一倍。同时，一汽丰田还通过浙江省消费者协会，就渗油问题向用户致歉。

案例点评

从早年的三菱事件到丰田“霸道”的广告**，从雅阁的“婚礼门”到锐志的“漏油门”。层出不穷的汽车产品安全事件和众多消费者积怨已久的“仇日”情绪交织在一起，令日系品牌汽车在国内正经受着前所未有的信任危机。“漏油门”事件虽然不算致命的质量事件，但却是考验丰田在华合资公司诚信与责任的试金石。

比起以往汽车产品质量纠纷，一汽丰田对待消费者的态度明显少了几分强硬和对抗，最终与将之告上法庭的用户和解并向消费者致歉和做出让步。但我们同样看到，处理这样一件逐步升级的产品危机事件丰田竟用了近半年时间，其效率之低下，与作为世界第二大汽车公司的形象相去甚远。在事件的发展中，一汽丰田的行动始终慢半拍，我们几乎看不到厂家有什么积极主动的应对措施，反应异常缓慢、处理程序拖沓，最终造成了一汽丰田造成骑虎难下的被动局面。

整个“锐志漏油事件”中，一汽丰田最起码错过了三个解决危机的有利时机，让我们按危机事件的发展顺序为主线来具体分析：

第一阶段：反应迟钝，丧失主动。早在2005年下半年，很多锐志新车用户在提车不到两个月便发现发动机漏油的现象，一些皇冠的用户也开始出现类似问题，紧接着这一问题开始在网上传播，但并未引起一汽丰田的重视。今年年初，各大网站都在热议“锐志漏油事件”，一些媒体也开始关注此事，但一汽丰田仍未采取任何实质性行动。

没能够在危机产生的初期对事件给予高度重视，及时与消费者沟通并采取有效措施，使得一汽丰田错过了解决危机的最佳时机，也丧失了危机公关的主动权。

第二阶段：避重就轻，事态升级。至2006年第一季度，锐志轿车在国内已经出现了普遍的发动机漏油现象，根据《第一财经日报》的推断，全国估计有超过60%的锐志存在“发动机漏油”隐患，问题车辆数量已经过万。在这一形势面前，3月14日一汽丰田首次低调表态：因部分发动机油底壳装配不良，锐志发动机出现少量渗油的问题，但该问题不涉及车辆的行驶安全。生产厂已于今年2月作出改善，自此再未接到过任何渗漏油的报告。

厂家的这一说法遭到了众多消费者的质疑和不满。许多用户认为，已发现的问题是油底壳和正时链盒渗油，而一汽丰田方面只表示有油底壳渗油现象，而对正时链盒渗油避而不谈，有避重就轻之嫌。而即便是油底壳渗油，也存在安全隐患。许多锐志、皇冠用户组成维权联盟，并要求厂家对问题车辆进行召回，车主和一汽丰田之间围绕“锐志漏油”的战争进一步升级。

这一阶段的一汽丰田，对危机事件的发展态势估计严重不足，也没有足够的勇气面对已经造成的事实。大事化小、息事宁人的侥幸态度使其再度错失解决事件的良机。

第三阶段：拒不召回，矛盾激化。针对消费者日益强烈的要求“召回”的呼声，一汽丰田于5月17日再次声明，除了象征性的向消费者表示歉意外，声明再次表示：锐志漏油的原因是油底壳的黏着剂涂抹面上，粘到了不纯净物，从而导致黏着性能降低，不过这属于装配工艺的问题，可通过经销商的修理解决，与设计无关，也不涉及车辆的行驶安全，因而一汽丰田不会采取召回的方式。

这一姿态可谓是一汽丰田处理危机事件的一个昏招，一份拒不召回的声明不仅使厂家与车主的矛盾进一步激化，更引来行业专家、各大媒体的猛烈抨击。中国汽车工业咨询公司首席分析师贾新光则对媒体明确表示，没有安全隐患和没有设计缺陷不能成为汽车企业不召回问题车的理由，问题汽车召回的前提是汽车企业承认汽车在制造和设计中存在缺陷。5月23日，天津的锐志车主李宏宇在饱受“渗漏”困扰后，最终一纸诉状将经销商和一汽丰田告上法院，事态进入白热化阶段。

选择和消费者进行“对抗性游戏”，是一汽丰田的又一危机公关败笔。这一次，一篇缺诚意、充斥大量专业词语的正式声明，再度表明了厂家不愿“低头认错”的态度。消费者们对一汽丰田“只道歉而不召回”的做法仍然普遍不满。

第四阶段：和解补偿，惨淡收场。消费者的强烈不满，媒体的穷追猛打，最多只是给丰田的品牌形象带来一定影响。但锐志轿车在市场上的表现，却最具有杀伤力。销售数据显示，与2005年上市之初的热销相比，锐志销量出现大量下滑。4月份锐志的单月销量下滑到4000辆以下，和去年最高近7000辆月销量相距甚远；5月份锐志轿车的销量比4月份又下降了34%。面对强大的市场压力和几乎无法收拾的局面，一汽丰田最终选择了让步。

一汽丰田组织专门人员和天津车主李宏宇进行沟通，最终达成了一个双方都能接受的解决协议。并在6月29日宣布其补偿方案：从7月17日起，对锐志、皇冠开展免费入厂检修活动，并将这些车辆发动机渗油项目的保修期从现在的2年或5万公里延长至4年或10万公里。同时，一汽丰田还通过浙江省消费者协会，就渗油问题再度向用户致歉。至此，持续近半年的“锐志漏油事件”告一段落。

案例反思

反思近年来的汽车产品危机事件，国内各厂家的危机应对模式如出一辙。首先，消费者发现车辆隐患及问题。紧接着，媒体曝光、公众目光聚集、有关部门介入，事态开始扩大。第三阶段，汽车生产厂家陷入两难境地，承认错误怕影响其多年建立起来的品牌美誉度；不承认错误又无法解决问题。在这种情况下，国内汽车厂商的思维方式往往是首先通过各类公关手段“搞定”媒体、相关机构及业内专家，而不是解决车主提出的问题。因此，几乎每一次消费者与厂商的纠纷到最后都演变成为汽车厂家与媒体、政府的“危机公关”，由于没有“三保”等法律的支持，汽车厂家“危机公关”后，处于弱势的消费者很难得不到令人满意的解决方案。

但情况毕竟不同了，高度发达的互联网和信息技术、各论坛车主俱乐部规模和影响力的日益扩大、消费者维权和法律意识的增强以及汽车产品“三保”等相关法规的即将出台，都向汽车厂商们传递出这样一个信息：一切危机事件应对，都应该回归到最基本的尊重公众、保护消费者利益的层面。

管理咨询实例分析——“丰田门” 篇6

——“丰田门”

人生病了，自然要去看医生，进行医疗咨询；同样，企业出现管理体系的问题，就要请咨询公司进行管理咨询。何谓管理咨询呢？

管理咨询（Management Consulting)，是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案；当企业接受改进方案后，咨询师则负责为企业培训人员，帮助指导企业实施改进方案。

下面就针对前不久非常轰动的“丰田门”事件，根据自己所学专业知识，从现状调研、方案设计、推行实施三个阶段，对其做一个简单的管理咨询。

一、现状调研，查找原因.可采用“故障冰山”分析的方法，一步一步找出冰山底部的问题所在。<一>为何在汽车行业里再平常不过的产品召回，却让丰田汽车如此被动与狼狈？

<1>丰田企图回避召回，极力掩盖事实，以一种忽略的，“不承认错误”的态度来应对，甚至出现“中美同车不同命”的现象，犯了危机公关的大忌。

<2>丰田公司危机管理存在体制缺陷,信息沟通不畅, 从而没有快速做出反应,尽快扼制和减少危机的冲击力，导致危机扩大化｡

<二>为何一向以质量著称的丰田汽车却会出此严重的质量安全问题？ <1> 盲目扩张，追求并无实质意义的世界第一、业界第一，拼命推出新产品，使得员工及消费者反映产品缺陷的行为被忽略甚至被敌视，下情无法上达。

<2>大量使用非正式社员，以削减人事经费，造成工作态度问题，殃及日本经济的命脉----产品质量。

<3>拼命剥削配件商，压低采购价格，以为靠自己的技术能确保低价配件正常使用，结果显然是一分钱一分货，事与愿违。

<4>内部组织结构、管理方式依旧封闭、保守。在丰田汽车家长式的治理结构中，每一个人的威权都被尽可能地维护，造成丰田内外部的“脱节”，信息沟通不畅，难以做出正确的决策。

<5>摒弃了传统——丰田生产方式（即精益生产）。丰田生产方式从来不提倡搞运动，它是渗透到日常工作中的细节改进。而如今的丰田则显得“舍本逐末”，过分体现形式，却不见成果，浪费随处可见，质量问题逐步积累。

〈三〉可用鱼骨图法将其描绘如下：

经营战略

产量第一 成本最低 强调款型 职工素质

技术水平工作态度 职业素质

经营管理

管理组织 管理制度 管理人员

丰田危机 原材料

材料质量 材料性能 材料安全性

二、方案设计，解决问题.针对上述所发现的原因，可采取以下对应措施: <一>做好外部公关活动，维护企业形象，具体措施如下：

<1>主动向顾客解释错误，落实行动。正视自己产品出现的问题，积极面对，切实召回问题车，一视同仁地做好售后服务，缓解消费者的不安情绪。

<2>真诚道歉，及时补偿消费者的损失。将企业责任体现在对消费者的关怀和沟通上，“掏心掏肺”地面对消费者，从而重新得到消费者的信任。

<3>改善丰田内部的沟通机制和沟通系统。由内到外做到沟通迅速、及时，进而采取得当的具体措施。

<二>从根本上切切实实地提升产品质量，具体措施如下：

<1>实行“战略回归”，战略目标转移。回到“顾客第一”及“现场主义”的原点，以提高产品质量为根本。追求安全第一、质量第二、数量第三。

<2>坚持自己培养人才，加强对新招募的工人的实战培训；另外，适当扩大经验丰富的工程师在丰田内部管理上的权限，发现问题随时改进。

<3>杜绝盲目追求成本降低，特别不能以产品安全和质量为代价。大可以在其他方面降低成本。比如：可通过IE中的“ECRS”原则优化产品工艺过程以及工人的操作过程；利用物流系统设计中的“SHA”减少生产过程中的物料搬运浪费；通过零部件厂商对整车企业的实时物流供应以及整车企业对经销商及顾客的实时物流服务的方式减少成本等。

<4>加强设计，持续改进。设计处于整个产品寿命周期的前端，在未来的产品设计和制造中，杜绝质量问题的再次发生是解决问题的根本之道。

<5>从根本上推行精益生产,而不能“有其形，没其神”。将其渗透到日常工作中的细节改进，而不是“为了LP而搞LP运动”，大搞形式主义。

<6>切实推行TQM，落实全方位、全过程、全部门、全职工的全面质量管理，在保证质量安全的前提下，创造效益。

三、推行实施，持续改善.<1>建立推行委员会进行控制和实施。<2>建立质量安全管理委员会进行监督和指导。<3>可参照TPM、TQM的推行机制实施全员参与。

案例分析丰田 篇7

1 转向系统概述

常规液压助力转向系统由于无论汽车是否处于转向状态, 液压泵始终处于运行状态, 缩短了使用寿命, 而且系统容易产生泄漏;电子控制液压助力转向系统是将液压系统和电器系统结合, 当相应的传感器产生电信号并发送至电控单元后, 电控单元根据信号计算结果, 从而控制系统中压力油的流量, 这种结构复杂, 易泄漏, 成本高, 而现代轿车中更多的在使用电动助力转向, 此种转向系统随车速调整灵活, 故障率低, 包括反映驾驶员施加扭力大小的扭矩传感器, 反映汽车行驶速度的车速传感器, EPS电子控制单元, 用来执行工作的电磁离合器和电动机, 当汽车在不同行驶路况中, 反映汽车行驶状况的传感器将信号输入电控单元, 随时去控制电动机的转速和输出的扭矩, 在控制过程中当车速是低速行驶时通常会增大其输出的扭矩, 而在高速行驶时减少输出的扭矩。

2 动力转向系统结构及工作原理

丰田皇冠轿车是是采用电动助力转向系统, 该系统是建立在传统机械转向系统的基础之上, 由转向盘、转向输入轴、扭杆组成了转向操纵机构, 由滚珠螺母、滚珠和转向齿条组成了转向器, 由左右转向横拉杆、左右转向节臂等部件组成了转向传动机构, 另外加装了一系列电子控制装置, 分别是:

(1) 扭矩传感器, 分别为安装在主轴的输入轴侧的扭矩传感器和安装在输出轴侧的扭矩传感器, 两个传感器中间用具有弹性变形能力的扭力杆进行连接, 在行驶过程中方向盘转动驱动转向机工作, 当转向车轮转向阻力矩过大时, 用来连接方向盘转向传动轴和转向机之间的弹性扭力杆就会发生变形, 使两个扭矩传感器获得不同的转矩信号而产生信号差。当电控单元获得两个不同的转矩信号时, 通过信号差的大小来判断应该施加的辅助扭矩。

(2) 转向角传感器, 通常与动力转向拉杆总成连接在一起, 检测电动机的转角信号来反映转向系统的工作状态, 向电控单元状态提供信息。

(3) 动力转向电动机, 与转动螺母一起, 将转动滚珠螺母和滚珠的圆周旋转运动转变为与其轴向同轴的转向齿条往复直线运动, 从而带动转向横拉杆对转向轮进行助力转向控制。

(4) 电子控制单元, 依据扭矩传感器、车速传感器、电机转向角传感器输入的相关电信号进行逻辑分析判断, 最终对电动机进行控制, 同时对蓄电池电压进行增压产生驱动电机的电压, 但是如果系统过热会限制系统工作保护系统。

3 故障诊断流程

当动力转向系统出现故障时我们首先可以从以下这几个方面去解决。首先车辆驶入维修车间, 应该按照客户的描述去进行记录, 得知车辆的型号、里程数及故障产生的频率和症状等相关信息, 然后进行DTC检查, 连接故障诊断仪, 打开点火开关, 开启故障诊断仪, 读取故障信息并记录下来, 经过针对故障信息的测试之后进行清除故障代码操作, 然后试车进行故障确认, 如果此时无故障现象, 则应该进行症状模拟, 如果有故障现象, 重新检查故障诊断, 继而结合故障症状表, 如果出现由于CAN通讯系统引发的故障, 应先从此部分着手排故, 如果输出了故障代码, 则应该按照维修手册相应提示部分进行电路检查, 最后排查故障部位并进行维修或更换, 确认测试故障消除, 但是往往有一些情况下比较特殊, 例如产生了转向沉重的故障, 通常会从以下方面进行分析:

(1) 转向前轮轮胎, 检查其是否气压正常及轮胎是否异常磨损, 如果轮胎气压不符合标准值及异常磨损都会影响转向操作轻便性。

(2) 由于转向轮定位角度不正确, 例如主销后倾角、主销内倾角、前轮外倾角、前轮前束值不正确会严重干扰转向系统正常工作。

(3) 前悬架下摆臂球头, 当下摆臂球头座与球头销之间由于使用过程中的磨损松旷, 造成前转向轮定位角度发生改变, 影响转向系统正常工作。

(4) 动力转向拉杆总成包括的一系列部件在机械方面的故障会影响操作轻便性。

(5) 转向柱总成, 当转向传动轴发生变形弯曲或支撑轴承润滑不良, 造成转向系统操作困难。

(6) 蓄电池和电源系统, 电能作为电动助力转向的主要能源, 当电能不足时将直接影响助力系统的工作效果。

(7) 动力转向控制单元总成, 该控制单元是助力转向系统的核心控制部件, 如果出现故障将造成整个系统直接失效。

4 案例分析

一辆丰田皇冠轿车, 行驶里程为五万公里, 在使用过程中, 驾驶员反映无转向助力, 转向沉重的故障现象, 而且行车过程中故障警告灯一直在闪。接车后按照诊断流程, 连接故障诊断仪, 按照操作进行故障码调取, 屏幕显示C1511故障码, 然后对故障进行清码, 但是此故障代码仍存在, 说明是扭矩传感器故障, 它的作用是向电控单元输入施加在方向盘上扭力大小的电信号, 如果此主要信号出现故障, 将会影响电控单元的正确判断, 因此我们要从传感器本身、与电控单元连接线束以及电控单元去查找故障。首先依据电路, 查明端子含义, INCS扭矩传感器输入侧相位输入信号、INSN扭矩传感器输入侧相位输入信号、TRQV扭矩传感器电源端子、QUCS扭矩传感器输出侧相位输入信号、QUSN扭矩传感器输出侧相位输入信号、TQG1扭矩传感器电源电路接地、TQG2扭矩传感器检测电路接地共有8个相应端子, 检查线束和连接器部分, 分别从电控单元和传感器本身上断开2个相应连接器, P2和P5, 用万用表的电阻档对应电路图, 依此检测两两端子之间的电阻, 结果阻值都小于1欧姆, 阻值正常, 之后又用万用表检测传感器端与车身接地的状况, 阻值大于10千欧, 阻值正常, 说明线束和连接器无故障。继而又对传感器进行检测, 先通过测电阻反映本身工作状态, 依此检测, INCS与TQG2正常情况下, 阻值为90-170欧姆, INSN与TQG2正常情况下, 阻值为300-430欧姆, TRQV与TQG1正常情况下, 阻值为4-14欧姆, QUCS与TQG2正常情况下, 阻值为90-170欧姆, QUSN与TQG2正常情况下, 阻值为300-430欧姆, 检测发现TRQV与TQG1电源电路和接地端子阻值不正常, 其余都正常, 因此传感器不能正常工作, 出现无助力转向现象, 是什么原因导致的我们进一步检测发现, 扭矩传感器是安装在输入轴上, 拆解传感器发现内部有水渗出, 原因是由于近来天气总下雨, 导致车辆涉水, 传感器密封性能下降, 使传感器电源端子之间短路, 造成车辆无助力功能无法正常工作, 更换扭矩传感器及相应线束, 接着对转向角传感器进行初始化, 因为传感器的基准位置是电控单元判断机械部件工作的基准。校准前先检查电源电压是否为10-14V标准值, 如不是则应对蓄电池充电或更换蓄电池, 将诊断仪进行正确连接, 打开点火开关, 开启诊断仪, 选择有效按钮, 选择扭矩传感器调整, 依照显示的步骤清除转向角传感器的校准值, 对转向角传感器进行初始化, 并校准扭矩传感器零点, 结束之后进行试车, 故障消失, 转向助力恢复正常。

综上所述, 汽车电子控制系统的飞速发展, 出现的故障也越来越多, 在排除故障时一定要结合故障现象, 从理论角度围绕结构、涉及电路进行分析排故, 通过逐步诊断, 做到高效准确地找出原因并排除故障。

参考文献

[1]《一汽丰田新皇冠维修手册》—2004[S].

[2]周光明.浅析电动助力转向系统结构原理与故障诊断[J].黑龙江科技信息, 2013.10.

丰田章男：为丰田换一条车道 篇8

2009年6月23日，丰田汽车董事会正式宣布，现任副社长丰田章男晋升为社长，作为老丰田的后代，他面临的最大挑战是重振公司业绩。因为就在前一个季度，丰田刚刚宣布，2008年净亏损4369亿日元(约合人民币311亿元)，为近71年来的首度亏损。

丰田章另将巨亏归结于战略错误：过去十年间，公司极力想成为世界最大汽车制造商，高速扩张过速，成本高企。

丰田章男提出的改革方略是重回“丰田之道”，改变“中央集权”的管理模式，赋予各业务区更多权力。同时摒弃全方位型产品线，转而以市场为导向，构筑符合顾客需求的产品线，从大而全转向少而精。

《每日经济新闻》大象也要艰难转身，对于追求规模，善打群架的丰田来说，丰田章男的上任或许正是变革的开始。

日本企业研究家兼经济评论家宫岛宽丰田家族的持股数只占丰田汽车总股数的2％，因此，受任于危难之际的丰田章男，要么上演一出具有“王子”风采的、振兴丰田汽车的大戏，要么拉闭丰田家族在丰田汽车退场的帷幕。

《北京青年报》丰田在这时候硬将丰田章男推至前台，但他本人还没有救火队长的本领。丰田已是一个国际化大公司，家族式人物已不太可能成为企业救星。

案例分析丰田 篇9

一、企业基本情况

日本丰田公司创立于1937年,汽车是其主要产品,经过60多年的发展,目前,丰田公司年产汽车400万辆左右,销往世界上150多个国家和地区.丰田公司是日本最大的汽车生产企业,也是仅次于通用公司和福特公司的世界第三大汽车生产企业.除了在国内拥有10家工厂外,丰田公司还在美国,澳大利亚,巴西等十几家国家设有装配厂。

自70年代起,汽车企业的市场环境发生了很大的变化.首先是原料价格不断上涨,爆发石油危机以后,与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化.但是,由于汽油涨价,汽车市场的厂家规模收缩,汽车的售价不能因原料的价格上扬而调高,企业的盈利水平降低了.其次,市场向产品种类多,小批量的需求模式转化,更多的消费者愿意追求个人偏好的满足,大批量单品种的汽车生产开始向多品种化发展,为消费者提供更多的选择.同时销售商为了减少存货,订货批量变小.小批量短期交货订单对汽车企业的生产现场管理提出了更高的要求.再次,随着时代的进步,消费者对于产品质量的要求日益提高,安全性,社会性,产品责任等与质量相关的要求,使生产中返修工作量增加。

石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制.有的订货合同取消了,不能取消的合同就尽量延后.在这种情况下,丰田公司积极调整生产,推行合理化生产方式,形成了独树一帜的生产管理模式。

二、严格生产过程控制,降低成本

以前,丰田公司为实现批量的经济性,超过订单规模,确定生产批量.结果经常有一些产品储存于仓库.分析了大批量成本节约额与仓储费增加额后,丰田公司得出结论:大库存费用是所有不合理开支中最大的一项.在合理化生产中,丰田公司实行“适时适量地生产急需的产品”.这种生产方式最大的特点在于,按销量定产量,向前确定各部件的生产批量.例如当日销售2万辆汽车时,以生产20天计,每天的生产规模为1 000辆,后道工序向前道工序下订单,轮胎的日订货量应为4千条.联结上下生产工序的纽带是生产量卡片.“卡片制度”规定: 1.次品不能交给下道工序.2.由下道工序去上道工序领部件.3.上道工序只生产下道工序所领的部件数量.4.“卡片制度”的第三条规定.(1)禁止不凭卡片领取部件.(2)禁止领取超过卡片规定的部件数量;(3)部件上必须附有卡片.尽管“卡片制度”规定得十分具体,可是,由于各工序之间没有库存,难免会出现问题.一旦出现问题,整个生产线就会停车.每次因出现问题停下生产线时,主管生产的总经理总是要求大家分析原因,并对相关工序加以改进,使整个生产线在更完善的状态下工作.经过一段时间的运行,适时适量生产方式在整个丰田公司普及开来,并且推广到属下的承包生产企业。

三、变单品种大批量生产为多品种大批量生产

以前,丰田公司的工厂内实行专用生产线制度,即“皇冠”有“皇冠”的生产线,“花冠”有“花冠”的生产线,有多少品种就有多少生产线.市场向多品种需求转化后,汽车的品种增加了,各品种的生产批量大小不同,为了既满足品种需求又满足经济批量的要求,丰田公司实行“生产线多用化”,各品种汽车生产线更换使用或者串起来,使各生产线的品种和数量平均化.例 1 如,A,B,C,D,E五种型号的汽车的月销售量如果为4 800辆,2 400辆,1 200辆,600辆和600辆,每月的生产日为20天,每天生产时间为480分钟,则其生产量分别为240辆,120辆,60辆,30辆,30辆.这五种车型如果分别在生产专用生产线上装配,单辆的生产周期为2分钟～16分钟,而在调整后的一条平均化综合生产线上,单辆汽车的生产周期仅为1分钟.通过各型汽车数量的平均化,多品种小批量的需求得以在多品种大批量方式下进行生产。

四、消除任何形式的浪费

采用全自动生产线以后,生产线上许多员工的工作任务只是监视设备是否正常运转,工人的劳动强度和劳动内容都有了变化.丰田公司为自动化生产线投入了大量资金,如果设备和技术费用增加不能同时带来人工费用减少,新技术设备的效率就很难体现.而实际上,生产线上存在着“等待浪费”,即员工有相当多的时间是等待全自动设备的非正常现象出现.为了减少“等待浪费”,丰田公司调整了员工与配置比例,增加每个员工负责的设备台数,减少生产线上的员工.80年代初,按丰田公司的附加值计算,其员工数量应为7万人～8万人左右,但是,丰富公司实际上只有4.5万人,是应有数量的60%左右.每人每月的平均附加价值为150万日元～170万日元.劳动分配率,即人工费用在附加价值中所占的百分率为17%.日本企业劳动分配率一般在50%左右.与平均水平相比,丰田公司的人工效率是相当高的.丰田公司达到的人工效率不是依靠低工资实现的(丰田公司的工资水平比其他日本公司高20%左右),而是依靠提高劳动装备率,每人每年的劳动装备约为同行的2倍～3倍.丰田公司投入技术设备是为了以最少的人从事生产,是丰田公司在高工资水平环境下,进行生产调整的目标之一。

五、消除运输浪费

消除“运输浪费”,是指尽量减少零部件在各生产环节间的搬动.丰田公司认为,零部件的每一次搬运,只能减少而不是增加产品的附加价值.为了减少“运输浪费”,丰田公司合理选择工厂布点和工厂的生产线布置.丰田公司总部设在受知县西郊的丰田市,下属工厂也集中在丰田市,属于丰田汽车集团的各公司——丰田自动纺织机械制造厂,日本电气仪表公司,爱新精密机械公司,丰田车体公司等也把总部和所属工厂设在丰田市或受知县内.丰田公司集中布局不仅便于管理,而且缩短了各厂产品间的运输距离,这对需要多个零部件的汽车生产来说,是一项显著的节约.在各工厂内,丰田公司按减少“运输浪费”的原则调整各层面生产线的布置,避免零部件的长距离移动.丰田公司认为,通过改善搬运方式或改善运输工具来提高效率,等于直接减少搬运.在推行合理的生产方式过程中,所有的生产调整都以降低成本为标准,高效率低成本生产加上严格质量控制,为丰田产品提高国际竞争能力奠定了基础。

要求:运用生产决策原理分析该案例 讨论参考题