改制案例分析（精选12篇）
改制案例分析 篇1
一、企业薪酬管理
薪酬管理是在企业发展战略的指导下, 对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。其目标包括吸引和留住人才, 激励员工, 引导员工与组织保持相同的发展目标。薪酬管理是人力资源管理的一项重要内容, 对企业的发展和实现企业目标有着重要意义。
二、薪酬管理存在的问题
虽然改制企业的市场化步伐在加快, 但是企业激励不足和约束不力的问题非常严重, 原因是市场经济改革不到位, 存在着企业用人改革缓慢、制度改革滞后和收入分配制度不健全等问题, 具体表现在以下几方面:
(一) 薪酬定位不准确
企业的薪酬水平反映了企业在市场中的相对位置, 决定了企业在劳动力市场上的竞争地位, 是企业薪酬外部竞争性的直接体现。目前改制企业员工的工资水平仍然沿用原国企时期的标准, 普遍低于市场价位。这种状况对企业吸引人才、留住人才非常不利, 工资水平与市场定位不相称, 造成很多改制企业的人才流失。
(二) 薪酬不能正确反映员工的价值
员工进入企业工作的主要目标之一, 就是获得所需的物质回报。在企业里, 薪酬的高低可以代表员工价值的大小, 所以, 合理的薪酬管理系统具有很大的刺激效果。但在改制企业中, 行政职务的大小、学历职称的高低和工龄的长短对工资具有决定性的影响, 也就是说只要有职就有钱。而对不同岗位价值的重要性认识不足, 员工因为级别不同而获取的奖金就不同, 等级的评定只与职称学历等有关, 所以使得有些能力强而学历低的精英骨干感到不平。
(三) 薪酬体系不健全
现有的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性, 无法满足员工的不同需求。各类人员的薪酬单元组合比例失调, 如固定工资比例过高, 绩效工资比例过低, 导致薪酬的激励作用无法有效地发挥。改制企业在绩效考核中仍沿用传统的经验判断为主的手段, 员工个人的收入与贡献大小关系不紧密, 从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性, 不能有效地促进员工围绕企业的战略与目标开展工作。
三、建立新的薪酬管理模式
(一) 当前的薪酬管理模式
我国的改革开放已经走过了30多年的历程, 并在各方面取得了举世瞩目的进展。实现改革目标的标志之一就是实现了从传统计划经济体制到市场经济体制的转变。市场经济是按照竞争规则运行的经济, 市场竞争归根结底是人才的竞争, 拥有大量人力资本水平高的员工的企业, 在竞争中就能够获胜。企业要想在市场竞争中获得竞争优势, 就必须要为员工提供合理的薪酬, 因为能否制定出具有吸引力的薪酬制度, 对于吸引、维系和激励优秀人才为组织服务, 提高员工的工作满意度和对组织的归属感, 促使员工完成组织的目标都是至关重要的。因此, 支付多少薪酬、怎样支付便成为企业人力资源管理的重要目标。而我国旧的薪酬管理体制已不能充分调动企业员工的工作积极性, 它的激励性已在新的经济形势下大打折扣。
(二) 薪酬管理新模式—岗位激励模式
岗位激励模式, 其核心就是根据岗位性质的不同, 运用不同的激励方式, 从而充分调动企业员工的积极性和创造性, 提高企业员工的整体效率。它注重的是满足员工的需求, 实现的是薪酬对员工激励性方面发挥的巨大作用。然而, 管理上不存在一种能够对所有员工都适用的激励方法。因此岗位激励模式的主要内容就是对企业里不同岗位的员工采取不同的薪酬管理方法, 使之达到最大的激励效用。具体来说就是按岗位性质的不同, 将企业员工分为三大类, 分别进行不同的薪酬管理方法。
1、对一般岗位员工的薪酬管理
一般员工, 主要是指企业生产的一线工人。一般员工具有比较注重稳定感, 希望基本生活和人身安全得到保障, 希望生活稳定, 免遭痛苦和疾病的威胁等基本要求。在这些基本需要未满足前, 他们是不会产生更高层次的需求的。所以, 为了达到最大的激励效果, 企业应在对一般员工的薪酬管理中重点满足员工的这些需要, 使他们的基本工资、福利待遇有所保障, 并保护员工们不会因自动化而失业。这时薪酬在激励方面的作用主要是通过货币工资体现出来的。提高货币工资, 增加奖金都会起到意想不到的效果。对一般员工的绩效考核主要是看他们是否按时按质按量地完成了工作, 从而确定奖金的分配。
2、对科技岗位员工的薪酬管理
科技人员主要指专业技术人员, 是指那些用其所掌握的专业知识为企业的发展解决问题或是从事专业技术研究的员工。主要是企业中的研发人员、技术人员、工程师、经济师、会计师等。在计划经济体制下, 平均主义十分严重, 同样是搞技术的, 工资就是在同一档次。在改制企业, 这样的现象十分普遍, 工资水平与劳动力市场的供求情况几乎无关, 这必然导致专业技术人员, 特别是当这一专业的人员供远小于求时, 这就不可避免地出现专业技术人员被挖走的现象。另一方面, 同其他员工相比, 在金钱满足他们的物质需求后, 金钱的激励作用并不是那么的明显了, 一般来说, 专业人员的成就需要感较为强烈, 因此, 对专业技术人员除了用奖金支付外, 还应进行其他形式激励, 比如为其创造良好的工作条件和提供多种学习和培训等机会。对科技人员的绩效考核主要表现为某一项目的完成情况, 以及为公司的决策层提供准确的内部消息和市场消息。
3、对高层管理人员的薪酬管理
高层管理人员确定企业的经营方向和组织整体发展战略, 他们的作用和领导风格还会对组织的工作气氛、人际关系等方面起着主要的影响, 他们的工作绩效关系到整个企业的兴衰成败。因此, 对他们实施有效的激励计划, 激励其为企业的发展做出贡献, 对整个企业是很重要的。由于高层管理人员要负责企业的战略方向和长期的发展, 其行为重点是风险性决策, 这就要求他们大胆革新, 富有开创精神, 敢于对组织的成长发育负担必要的风险, 因此对他们, 应以实施长期激励为主, 短期激励在整个激励方案中占的比重不应过大, 侧重于年度激励计划;应注意的是, 其薪酬则应与改制企业的长期发展联系起来, 加大风险收入的部分。
企业建立适合自身发展道路的薪酬管理体制, 必须根据企业的特点, 对不同岗位的员工实施不同的薪酬管理方法。以人为本的薪酬激励是目前很多企业采用的一种激励方法。生存与发展是人的本能需求, 薪酬是员工基本需求的最直接有效的手段。一个能将以人为本的薪酬激励方法很好地运用到管理中的改制企业, 通过指导员工的理想信念, 将企业目标与员工个人理想有机结合起来, 必然会激发人的创造力和聪明才智, 通过尊重人、关心人、激励人、改善人际关系等方法, 充分提高劳动生产率和管理效率。
改制案例分析 篇2
二、对象
三、方法
1、资产转让拍卖
2、营业转让 分拆
3、不分存量分增量4、5、6、，产权转让，程序性要求
1、清算评估债权债务清理，资产清单，会计帐簿，股东会议记录，董事会议记录。
2、拍卖公告
3、公告期限
4、拍卖
5、资产移交
6、企业注册登记变更
上市公司，股权转移
四、路经核心，定价机制
五、，对员工利益的保护。
六、对高级管理层利益的保护。
在完全的市场条件下，高级管理层是不接受劳动法的保护的，高级管理层应该受契约法的保护，绩效工资，层级制契约和平权新契约的划分。
《产权经济学---一种关于比较体制的理论》经济科学出版社1999年3月第一版南斯拉夫斯韦托扎尔。平乔维奇 著作
《企业所有权论》 亨利 汉斯曼 著作于静翻译中国政法法学出版社 2001年4月第一版。
集体企业改制的路径及趋势分析 篇3
【关键词】集体企业改制；路径；趋势
一、集体企业的发展现状
1.市场竞争加剧
随着市场经济的发展，我国的集体企业遇到越来越大的挑战，市场经济的作用下，越来越多的民营企业开始出现。民营企业通过采用灵活的管理方式不断扩大自己的发展领域，强占更多的市场，集体企业的地位被慢慢取代。
2.竞争能力薄弱
要想抢占先机，必须要具备强有力的竞争能力，但是集体企业因为自身的管理方式，企业的核心竞争力薄弱。我国钢铁企业生产的产品单一，发展面狭窄，对于国家的依赖性强，在实际的生产中缺乏创新意识。生产观念以及生产设备都比较落后，不能根据社会发展的需要有效地调整自身的发展模式。
3.缺乏人才
我国的集体企业忽视了人才的重要性，不重视人才的培养。企业缺乏相应的奖励机制，员工的积极性无法调动，员工在工作中缺少热情，这很大程度上降低了生产的效率。我国企业人才流失的情况也十分严重，企业没有为员工营造良好的工作氛围，员工没有足够的发展空间，员工在企业中得不到发展，人生价值不能得以实现。
二、集体企业改制的政策依据
集体企业是集体财产，集体企业的利益涉及到员工的切身利益，员工可以自由地处理自己在企业中的财产，集体企业的员工在退休之后可以根据实际的需要将自己的分红转让给他人。集体企业的管理者和精英骨干在企业改制之后可以持有企业的股份，能够参与企业的管理工作。我国相关法律规定集体企业的财产被相关部分或者个人占为己有之后，可以通过相关的法律法规来对财产进行处理。集体企业被占有的财产按照当时的市场价格折合，进行一次偿还的方式，如果无法实现一次偿还可以采取分期付款的方式；改制之后对被占有的财产实行共同管理，有效地利用企业的财产，将这些资产作为企业今后发展的资金储备，为企业今后的发展创造更大的价值。集体企业在改制之后就不需要再缴纳相关的管理费用。
三、集体企业改制的具体方法以及得失分析
1.集体企业改制的具体实施路径
（1）发挥相关政策的作用，加强企业和政府对改制工作的支持
集体企业改制工作的前提和基础是要受到政府和企业的支持，只有政府和企业的支持，才能保证集体企业改制工作的顺利进行。企业和政府对于企业的改制工作有正确的认识，企业只有树立正确的观念才能根据企业改制的工作指导来引导企业完成改制工作，政府真正认识到集体企业的改制工作对于整个社会发展的作用之后，才能有针对性地制定相关的政策来保证改制工作的质量和效率。集体企业的改制工作在得到企业和政府的支持之后，就要充分发挥相关政策的作用，国家为了更好地完成集体企业的改制工作，制定了一定的优惠政策，企业不仅要在政策的指导下开展改制工作，还要充分利用相关的优惠政策，提高改制工作的质量，在最短的时间内完成集体企业的改制工作。
（2）重视集体企业的产权界定、资产评估等工作
产权界定以及资产评估等工作是集体企业改制工作的主要内容。我国的集体企业的产权界定以及资产评估涉及的问题有很多，是否能够正确对企业的产权进行界定是改制的关键。在1995年，我国就颁布了关于产权界定的相关法制，集体企业在界定产权时，要严格地按照法律法规的要求，保证产权界定的权威性和科学性，在产权界定中遇到问题时，一定要请教经济专家，及时解决工作中的问题。企业的资产评估工作要借助中介公司，保证评估工作的客观性和公正性，在资产评估之前要整理企业的财务状况，对企业整体的财务状况有大致的了解，为企业改制之后的经济管理方式的调整提供依据。
（3）企业员工劳动关系的转变
集体企业改制之后，要合理地安排企业员工与企业之间的关系。集体企业改制后员工与原企业的劳动关系解除，员工与企业要签订全新的劳动合同，如果员工不想再与企业建立劳动关系，企业要根据员工之前的工作来给与相应的经济补偿，企业改制后要将企业的利益细化到员工，将企业的利益与员工的利益结合在一起，员工不再只是为企业而奋斗，更重要的是为自己奋斗。
2.集体企业改制后的得失分析
集体企业改制的初期，由于受到企业和政府的共同管理，企业的管理并没能很好地摆脱政府的控制，企业的发展受到限制，企业过分重视企业的利益忽视了员工的个人利益，员工的积极性受到很大影响。企业的发展缺乏活力，员工的创新能力意识薄弱。但随着企业改制的深入和完善企业开始实行股份制管理，企业为了激发员工的工作积极性，制定了一定的奖励机制，为员工提供更大的发展空间。股份制管理让企业各部门的职能清晰，有效地提高了企业的工作效率，为企业今后进一步的发展奠定基础。
四、总结
集体企业的改制可以转变企业的经营方式和公司化的管理方式，我国集体企业改制目前采用的方式大部分是公司化的管理模式，这样的管理方式不仅能够有效地调动员工的积极性，还能很好地适应社会发展的要求。但是在实际的改制工作中一定要注意正确处理政府和企业的关系，只有协调两者之间的关系才能真正实现企业的健康发展。
参考文献：
[1]卢妍.关于城镇集体企业产权纠纷的案例分析及法律思考[D].西南政法大学，2012
报业传媒集团改制模式分析 篇4
一、文化体制改革推动报业传媒集团改制的三阶段
1. 初步发展阶段
二十世纪七十年代末期至九十年代初期, 是我国文化体制改革的酝酿期。在这个初步发展阶段, 尽管国家已经明确了文化体制改革的任务和目标, 但由于种种现实因素的制约, 使文化体制改革活动难以在全国范围内推广传播, 仅仅是小规模的试点运行。我国的各大报业传媒集团中, 也只有《人民日报》等个别报业进行了企业化管理转型, 并成功转变为事业单位, 日常经营活动均采用企业化管理模式。这是我国报业传媒集团体制变革的一个良好的开始, 为后续各大报业传媒集团进行改制做好了铺垫工作。
2. 稳步推进阶段
二十世纪九十年代初期到二十一世纪初期是我国文化体制改革的稳步推进阶段。在这个关键的发展时期, 主要以组建大型文化集团为切入点, 以达到快速整合市场、调整市场结构的目的。在2001年, 中国成功加入世贸组织后, 各大报业传媒集团面临的国际文化市场竞争日益加剧。为了应对这一难题, 国家出台了相应的政策, 为我国传媒业的改革做出了详尽的规划, 以积极推动我国文化产业集团化建设为目标, 大力推动我国文化产业的发展。随着国家政策的出台, 我国报业集团化进程正式启动, 形成了一股报业集团化热潮, 一时之间, 全国的大小报业都行动起来了, 纷纷加入集团化热潮中。
3. 重大突破阶段
从进入二十一世纪至今, 我国的文化体制改革已经取得了重大突破。在这个阶段, 我国扩大了文化体制改革的范围, 将九个具有代表性的省市划分为改革试点区域。自试点工程正式启动后, 党中央进一步规范了文化体制改革运动的指导思想、原则要求、目标任务等因素, 并取得了不小的收获, 让全国文化体制改革向前迈进了一大步。
二、我国现阶段报业传媒集团可以借鉴的改制模式
1.“广东模式”
自南方日报报业集团进行结构调整之后, 广东省委决定为其更名并同时组建南方报业传媒公司。至此之后, 南方日报报业集团就先于其他所有报业正式转型为传媒集团。具体的改制过程可以分为三个环节。
(1) 广东省人民政府出资实施授权经营
由广东省省政府出资, 在传媒集团内部设立专门的管委会, 以此对南方报业传媒集团实施国有产权经营, 能够有效规范传媒集团的内部运作, 为转型工作扫清障碍。并以此为模范典型, 推动广东省其他报业集团向传媒集团方向转变。
(2) 对采编经营单位进行拆分重组
为了迎合时代的发展需求, 南方报业传媒集团必须要对采编经营单位进行拆分重组, 建立国有独资的传媒集团公司。将南方报业传媒集团旗下所属的所有经营性部门中的资产进行分离, 独立出来作为国有资本金。
(3) 启动两元式法人并存运营模式
在企业的管理中可以采取两元式法人并存的运营模式, 将南方日报社归于事业法人范畴, 主要对事业单位的企业化运作做出指导, 揽括所有的采编业务、人员管理等问题。而南方报业传媒集团则是归于企业法人范畴, 与事业法人互不干涉, 各司其职。
尽管“广东模式”具有许多可取之处, 但其也存在报业集团经营权和所有权分离得不彻底的问题。在今后的经营管理过程中, 一定要探寻有效的方法, 落实管办分离问题。
2.“浙江模式”
宁波日报报业集团的改制过程最符合浙江省的地域特点, 与国家政策结合的最紧密, 是江浙地区其他报业传媒集团转型的典型模板。它的国有资产授权模式较为规范合理, 具有示范意义。不仅如此, 宁波日报报业集团还采用了科学系统考核机制, 使国有资产得到保障。它采用的是经营性资产分离的方法, 以国有资产的保值、增值工作为核心导向, 除此之外, 不会对企业内部的其他体制造成影响, 较为适合刚刚步入改制潮流中的报业传媒集团借鉴引用。宁波日报报业集团的具体改制过程可以分为四个环节。
(1) 国资委出资实施授权经营
在获得宁波市政府的首肯之后, 由宁波市国有资产管理委员会将国有资产授权给宁波日报报业集团的企业法人进行日常的经营管理工作。宁波市的国资委主要负责出资、直接履行出资人应该尽到的义务和责任, 同时也享有出资人应该享有的权益。由于宁波日报报业集团直接负责国有资产的经营管理工作, 所以其应该以国有资产的保值、增值工作为核心导向, 再由事业法人集资注册成立宁波日报集团公司, 以保障经营运作业务得以顺利进行。
(2) 建立联合监管、考核机制
为了能够有效对宁波日报报业集团和宁波日报集团的日常工作进行监管、考核, 就必须要组建一个多方参与的联合考核、监管体系, 以规范传媒集团的工作秩序。
(3) 明确授权对象的权利和义务
授权对象在改制过程中, 应该切实履行国有资产增值、保值工作、对企业中的各项资源进行合理的优化配置等义务, 同时也可以享受资产产权转让、收益分配、自行拟定投资决策等权利。
(4) 构建双重考核机制
在改制过程中, 构建一套较为完整的双重考核机制, 基本考核体系能够对宁波日报报业集团整体进行有效考核, 个人考核体系则能够对企业的高层人员进行个人考核, 使考核范围更加开阔, 涉及内容更加全面。
尽管“浙江模式”能够有效保障报业集团国有资产的增值工作, 但是依旧存在资产授权不合理的问题, 长此以往, 报业集团难以取得预期的收效。不仅如此, 对国有资产界定过于清晰, 使得报业集团很难具备资产运营动力, 最终必然会成为集团发展的阻碍。
3.“上海模式”
以解放日报报业集团为典型的“上海改制模 (下转第60页) 式”以上市融资为主要目标, 并通过经营资产分离的方式得以实现。解放日报报业集团内部十分注重创新活动, 建立多元化的投资方向, 不断寻找改制发展的切入点, 将集团中所有的经营性业务都推向市场, 最大程度上规避风险, 提升自身的竞争优势。它具有几个较为显著的特点。
(1) 党委组织部出资
作为国家的金融中心, 上海中的各大报业集团都具有得天独厚的优势。解放日报报业集团就由国家党委组织部出资改制, 能够有效帮扶集团文化资产的管理分配工作, 将国家的政治思想注入到集团的经营活动中, 利于解放日报报业集团长远健康发展。
1借壳上市
为了尽快实现解放日报报业集团的上市融资目标, 集团直接借助新华传媒公司成功上市, 不断提升自身的竞争力, 体现该集团政策高度的灵活变通性。
2所有经营性业务都面向市场
解放日报报业集团调整了经营策略, 将所有经营性的业务都推向了市场, 有效规避了风险, 确保了报业集团能够获得长远、稳定的上市收益。
由于党政部门的介入, 使“上海模式”受到了更多来自国家的行政干预。报业集团的发展受到了严重干扰, 逐渐偏离了现代企业制度建设的轨道, 很难突显出解放日报报业集团文化资产管理上的专业程度, 导致缺位现象的发生。
三、结束语
综上所述, 随着我国文化体制改革的不断深入发展, 各大报业传媒集团转型已经成了大势所趋。已经做好改制打算的报业集团可以根据目前已有的三大报业传媒集团改制成功典型, 充分考虑到自身的实际情况和地域特点, 实现完美转变, 不断提升自身的竞争力, 以推动企业能够健康长远地发展。在明确国有资产主导地位的基础上, 各新闻单位可以从实际出发, 切实结合我国目前的国情、政策, 通过股份改造、上市融资等方式, 培养出一大批具有较强的市场竞争力和社会影响力的传媒集团。
参考文献
[1]刘文庭.解放思想拓展空间改革创新发展壮大——黑龙江日报报业集团加快向大型传媒集团转型[J].中国报业, 2010, (10) :7-11.
[2]杨兴锋.从南方报业看传媒集团战略转型的方向与路径[J].中国记者, 2010, (1) :19-20.
改制案例分析 篇5
国有中、小型困难企业改制难点分析
国有大、中型企业3年解困的工作取得了显著成绩,放开搞活中、小型企业的步伐也在加快 .但国有中、小型困难企业的`改制进程不尽人意,在改制过程中遇到了一些困难,对这些困难必须给予足够的重视,并制定相关的配套政策,才有利于顺利推进国有中、小型企业的改制.
作 者：伍佰军 作者单位：湘潭风动机械厂,湖南,湘潭市,411101刊 名：矿业研究与开发 ISTIC PKU英文刊名：MINING RESEARCH AND DEVELOPMENT年，卷(期)：22(6)分类号：F120.3关键词：国有中小型企业 改制 转变观念 资产量化 配套政策
改制案例分析 篇6
采用艾慈灸热敷贴改制的新型隔物灸是一种贴在人体特定部位，使用化学性发热体产生热量代替传统的艾灸产热。通过对穴位或皮肤局部热传导与热辐射的温热性刺激效应，达到防病治病的一种新型隔物灸。隔物灸能使施灸点皮肤内、外温度均维持在一定的温度范围。通过施灸使皮下与肌层内的温度发生变化，且隔物灸刺激不仅涉及浅层，也涉及深层。正是这种温热性刺激，使局部皮膚充血．毛细血管扩张，增强局部组织的血液循环与淋巴循环，缓解和解除平滑肌痉挛；使局部皮肤组织代谢能力加强，促进炎症、斑痕、浮肿、粘连、渗出物、血肿等病理产物消散吸收。同时又能使汗腺分泌增加，有利于代谢产物的排泄；还可以降低神经系统的兴奋性，使大脑皮层处于抑制状态，而发挥镇静、镇痛作用；同时温热作用还能促进药物的吸收。温灸施灸于机体的穴位上，首先刺激了穴位本身，激发了经气、调动了经脉的功能、使之更好的发挥行气血和阴阳的整体作用。同时激活皮肤中某些神经末梢酶类参与机体的免疫调节。因此，对疾病具有明显的治疗作用。
综上所述，温灸 隔物灸的作用机制，是通过隔物灸的发热体产生的热效应，传递到经络系统，调动人体的免疫功能，作用于人体五脏六腑、四肢百骸的病变部位，多层次、全方位、多功能、多形态的调整，在相互协同、相互激发的作用下，从而产生了治疗上的倍数效应。
由此可见，用艾慈灸热敷贴改制的新型隔物灸，是一项疗效确切、作用机制明确的新技术产品，方便捷带和使用。其使用化学性发热体产生热量代替艾灸。治疗时，通过隔姜或隔盐对穴位或皮肤局部热传导与热辐射的温热性刺激效应在体表作用于穴位或患处，达到祛风散寒、舒筋活血、改善循环、消肿止痛的功效。 参考文献［1］裘爱国，周志洋等
北京热力中心公司化改制案例 篇7
一、企业基本概况介绍
1. 自然状况。
北京开拓热力中心前身为北京开发区热力公司。始建于1993年, 为全民所有制企业, 1996年1月10日, 更名为北京开拓热力中心, 现隶属北京经济技术投资开发总公司, 为全民所有制独立企业法人单位, 注册资金5000万元。热力中心担负着北京经济技术开发区城市集中供热的重任, 服务于区内企业、商住、公建、居民等生产、生活用热的需求。后随着开发区规模不断的扩大, 热力中心也不断地发展状大, 由管委会和总公司投资先后组建了二号热源厂、三号热源厂、五号热源厂、七号热源厂, 总供暖面积达826.34万平方米;蒸汽锅炉达25台, 总装机容量为795吨/小时, 高温热水锅炉达26台, 总装机容量为374兆瓦/小时。拥有用户268户 (合同户) ;总管网长度77.79公里, 其中市政干线34.57公里, 高温热水管线2.5公里, 二次水管线2.0公里;代维管网38.72公里。
2. 资产状况。
截止2010年10月31日, 企业资产总额42032.15万元, 其中固定资产原值54847.84万元, 固定资产净值31368.60万元, 流动资产8775.38万元; (负债总额4518.98万元) , 净资产37513.17万元。截止2010年10月30日, 共有出让土地89559.4平方米, 入账价值3171.59万元。
二、改制的目的
1. 完善公司治理结构, 规范公司管理体制。
近年来企业经营规模和业务范围不断发展壮大, 现有管理模式已经难以适应企业长期发展的需要。通过对企业进行公司化改制, 可进一步明晰产权关系, 创造有利于现代公司治理结构形成的制度基础。同时, 通过建立健全各项制度, 可形成有效的决策机制、激励机制和监督约束机制, 充分发挥董事会制度, 并理顺董事会、监事和经理层的职责。另外, 随着国有企业公司化改制的逐步深入, 我国绝大多数国有企业基本完成了企业改制工作, 随之相伴的是一些涉及全民所有制企业适用的法律、法规、制度等规范性文件的日益减少, 这给现存国有企业在遵照执行和实际操作上带来一定的困难。因此, 进行公司化改制既是企业内部规范运营的需要, 也是外部环境变化的客观要求。
2. 发掘投融资渠道, 拓宽资本市场。
为适应经营规模不断扩大和快速发展的需要, 企业需要改变目前单一国家投资的发展格局, 通过公司进入资本市场进行直接融资, 以拓宽公司融资渠道, 扩大企业规模和经营项目。通过投资、参股等形式控制市场份额、增强自身核心竞争力, 应对一定的经营风险。
3. 公司价值的提升, 实现国有资产的保值增值。
作为国家出资成立的全民所有制企业肩负着国有资产保值、增值的重大责任。企业现拟变更设立为由总公司单独出资成立的一人有限责任公司, 争取通过明晰企业产权界限, 帮助企业走出因政企不分制约发展的瓶颈。使广大职工收入提高, 生活水平得以改善, 公司稳步走上健康、可持续发展的道路。
4. 通过公司化改制, 推进企业市场化运营。
在理顺公司权属关系和健全公司法人治理结构的同时, 逐步实现供热产品价格市场化, 给企业一定的生存空间。减轻开发区多年财政补贴的负担, 逐步减少成本和价格倒挂的差额, 努力成为一家微利型企业;解决由于基础性能源的价格相对低廉, 使开发区内一些企业隐性成本过低的问题。否则, 长此以往, 一方面会不利于同类企业间的公平竞争, 扰乱市场正常经营秩序;另一方面也不利于企业自身的节能减排和技术革新, 造成更大的资源浪费。
三、改制的目标
企业改制的目标是按照现代企业制度要求, 将现在的全民所有制企业改制为有限责任公司, 独立经营、自负盈亏, 并要实现改制后企业管理规范化, 依据《公司法》等有关法规, 建立科学合理的法人治理结构和公司内部管理制度。并结合国有经济布局和结构的战略性调整规划以及产业政策, 优化资源配置, 提高企业核心竞争力。力争实现三个结合, 即将改制同热力企业市场化运营相结合;与技术改造和技术创新相结合;与加强内部管理和风险控制相结合, 最终实现公司的良性运营。
四、改制带给企业的变化
从2010年11月热力中心决定着手进行公司化改制以来, 企业先后从治理结构、组织机构设置、内部管理、制度建设、成本控制、预算管理等多方面入手, 对企业进行了一系列的变革, 为企业顺利从全民所有制企业向有限责任公司平稳过渡夯实基础。通过全体员工上下一致努力, 企业在经营效益、管理水平、节约成本等许多方面发生的翻天覆地的变化, 具体体现在以下几个方面:
1. 建立健全了产权清晰、责权分明、政企分开、管理科学的现代企业管理体系。
通过完善法人治理结构, 依据国家相关法律法规, 成立了股东会、董事会和监事会, 明确了各管理层级和管理权限和职责。即所有者与经营者关系界定清楚, 从体制上保证经营者的经济利益和权力。通过建立所有者委托代理结构, 逐步减少行政干预, 增强各层次代理之间的约束性, 实现一元化代理, 使代理者之间形成责权利相统一的机制。在此基础上, 热力中心还充分发挥国有企业的优势, 强调基层党组织的政治核心作用和思想政治工作的优势, 切实加强组织建设、干部人才队伍建设、制度建设、党风廉政建设等, 为促进热力中心又好又快发展提供了坚强的政治、思想和组织保障。在企业内部积极推进党的建设和工团工作, 三个文明建设取得可喜成效。热力中心倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神, 使广大员工逐步树立起现代管理理念, 强化风险意识。目前热力中心上下呈现出安全生产形势稳定、经营管理顺畅有序、职工面貌蓬勃向上、队伍稳定、企业发展前景广阔的良好局面。
2. 发掘投融资渠道, 拓宽资本市场, 寻找新的利润增长点。
2011年, 热力中心通过向银行贷款、自筹资金等方式, 不断拓宽资本市场, 扩大经营规模, 开拓供热市场。与博大东方房地产合作, 为天津武清“天和城”1000万平方米项目提供供热服务, 目前天津公司已完成了工商注册、供热项目的选址、供热系统的整体设计方案等工作, 供暖配套工程也在全面进行。此外, 与北京金地兴业房地产有限公司就大兴黄村新城北区16#地供热项目签订合作协议, 为金地仰山项目提供供热服务。同时, 热力中心还先后接手了十余家大热力用户, 截止2011年10月中旬已新增供热面积736538.86㎡;另外, X17、X31供热工程项目全面完工, 周边区城供热也将正式进行, 届时公司供热面积达9052417.25㎡, 与2010年供热面积822.5万平方米相比, 增加了10.1%。
3. 在公司内部大胆推进内部控制与风险防范体系, 提升管理效率。
内部控制与风险防范体系是一套强化事前的引导管理, 减少事后的纠错处置的现代企业管理手段。目前国内外知名企业大都建立了完善的内部控制与风险防范体系, 以减少经营管理中的风险, 提升企业的管理水平。热力中心结合企业的生产经营现状, 在企业内部全面推进内部控制体系。通过企业内控体系一年的运行, 热力中心在制度建设、内部环境、控制活动、信息与沟通等方面都取得了可喜的成绩。尤其是在成本管理、流程控制、内部管理、技术节能、安全测评上有了大幅度的提升。随着公司改制的完成, 热力中心的内控体系建设紧跟总公司发展节奏不断进行修订和和调整, 特别是在理顺流程、防范投融资风险方面发挥了重要的作用, 保障了企业的市场运营工作的进行。
4. 初步建立了企业预算管理体系和成本管理体系。
2011年初制定了企业的预算管理计划、成本控制计划, 并分解到了各部门和基层单位, 成立了相关管理委员会, 加大了对成本和预算的管理和控制, 年中还结合各部门、基层单位预算完成情况对预算指标及时进行了调整, 提高了企业的预算和成本管理水平。
5. 建立职能部门的绩效考核体系, 提高整体工作绩效。
2011年初, 初步建立了企业职能部门绩效考核体系, 从定量、定性两个维度, 任务绩效、周边绩效两大方面对公司的十个职能部门进行季度绩效考核。以职能部门关键绩效指标库为考核标准, 将重点工作、月度工作计划、部门责任、临时追加工作等工作任务分解量化, 按阶段、分层级逐项进行。目前, 已进行了三个季度的绩效考核, 通过考核及时发现了企业各项重点工作的进展状况, 了解工作完成质量, 及时纠正和改进了部分工作中的薄弱环节, 提升了企业的整体绩效水平, 并为今年在企业内部全面推行绩效管理摸索了经验, 打好了基础。
6. 全力推进对居民小区换热站的改造工作, 消
除安全隐患、降低能耗, 提高服务水平和客户满意率。2011年度, 对辖区的7个老旧小区换热站进行了改造, 消除了安全隐患, 提高了设备可靠性, 降低了能耗, 减少了噪音污染, 提高了服务质量和服务水平。截止2011年10月, 用户服务报修24小时及时处理率、事故处理及时率、调度指令准确及时率及执行调度指令准确及时率均为100%, 顾客满意度有了大幅的提升。
7. 倡导精细化管理, 推行优质服务。
企业2011年全面倡导精细化管理, 通过明确收费职责、细化业务流程、调整收费周期、升级收费系统、加强内部监督等方面举措, 全面提升中心服务水平。同时, 热力中心严格执行用户计量仪表巡查制度, 及时发现用户的故障表、确认故障时间及故障期用气量, 以保证准确地核定仪表故障期间的用气量;加强对用户采暖面积的审核, 保证采暖用蒸汽营业收入和高温热水营业收入真实、完整、准确。营业收入从2010年的19, 168.64万元升至2011年的27060万元, 同比增长7891.36万元。
五、制约企业发展的瓶颈
1. 供热企业的定位与市场化运营的矛盾。众所
周知, 供热行业不同于一般企业、公司, 是一项民生工程, 事关社会和谐与稳定, 多年以来, 供热企业一直承担着保障民生、服务社会的责任, 其社会公益性要求企业不能以追求利润为前提。而这与一般意义的企业的本质特征是相互冲突的。因为, 从经济学角度理解, 企业是从事商品生产、商品流通或服务性活动的经济组织, 是自主经营、自负盈亏, 并具有法人资格的商品生产者和经营者。其基本特证是:以盈利为目的的自主经营、独立核算、自负盈亏的商品生产者和经营者。在这一特征要求下, 追求利润成为企业生存、发展的第一要务。可是对于供热企业而言, 一面是保障民生, 一面是企业生存发展, 在此双重角色下, 企业很难找准定位。换句话说, 就是企业要承担生产原料、人工成本不断的上涨和保障民生、公益性服务的双重压力, 所以, 目前绝大多数供热企业都处于利润负增长的阶段, 依靠政府财政补贴维持企业生存。如果这一现状不能从根本上得以解决, 那么, 即使企业在扩大市场、加强管理、技术创新、科技节能等方面下再大的力气, 也不会有很大成效。甚至许多企业会陷入越生产亏损越严重的怪圈。因此, 对企业属性给予明确界定才是根本, 供热企业是以盈利为目的企业实体, 还是以公益为目的企业实体;如果要盈利企业, 那么利润空间有多大?如果是公益企业, 那么企业生产经营模式是怎样的?这些都需要政府从政策层面给予明确的界定。
2. 百姓生活水平提高后诉求增加带给供热企业的经营风险。
国企改制过程中的财税问题分析 篇8
一、国企改制中的财税问题
1. 财务管理理念比较落后。
在国企改制过程中,要求国有企业建立现代化的制度对企业的发展和经营活动进行管理,因此在财务管理过程中,也应该采用现代化的管理制度进行管理,但是从实际情况来看,一些国有企业在改制过程中流于形式,并没有将财务管理列入到改制内容中。一些国有企业虽然意识到了要对财务管理进行改革,但是并没有采取有效的行动,在财务管理过程中,依然采用落后的管理理念进行管理,没有做好财务管理的规划工作,对财务管理过程中存在的风险预测不足,对风险控制力度不够。在企业改制过程中,存在的财税问题主要包括停产国企欠的税收无法收回、破产国企的税收清理具有一定的难度以及国有企业的人员安置产生税费问题。
2. 财务管理体系混乱。
在国企改制过程中,财务管理体系的改制是重点内容,但是从目前的情况来看,国企的财务管理体系比较混乱,其财务管理模式没有和市场经济规律相符合,常常存在着领导专制的情况。国有企业在长期的计划体制下进行行政式管理,这和市场经济的规律并不相符,最终会导致国有企业的财务管理中出现账本不清、账目混乱、债权不明晰以及资金管理问题等。当企业的领导一人掌握了话语权,其制定的财务管理制度不能有效落实。很多国有企业在财务管理中采用简单粗暴的方式进行管理,缺乏整体性和独立性,会引起很多财务管理混乱问题。
3. 缺乏有效的财务监督机制。
在国企改制过程中,要求加强对财务管理的监督管理,但是从目前的情况来看,很多企业都缺乏有效的监督管理机制,企业的领导者占有至高的权力,缺乏可靠的内部监督机制和外部监督机制,财务部门没有完全按照规章制度办事,另外,一些企业缺乏有效的核算机构和内部审计部门,导致资产评估出现不规范的现象。
二、应对国企改制财税问题的措施
1. 建立完善的国企改制程序。
要想促进国企的改制顺利实施,就一定要建立完善的国企改制程序,保障改制的政务公开,才能促进国企改制的顺利进行。在国企改制过程中,应该制定完善的改制方案,加强对现阶段国有企业的财务状况分析,合理评估国有企业的资产,同时做好企业的员工安置问题,并将这些内容进行公示,促进国有企业改制的透明化。另外,改制过程中,还应该将相关的政策下达,保障企业所有的员工都能够知晓,调动员工的积极性,让全体员工都参与到国企改制中。对于企业改制的实际情况和进程,都应该组织职工代表工会进行监督和管理,才能促进国企改制顺利进行,避免财税问题出现。
2. 建立完善的企业内部审计制度。
在国企改制过程中,要想避免各种财税问题,就一定要建立完善的企业内部审计制度,对财务人员的工作进行培训,对改制过程中的每一个环节以及最终的经营效果和结果都应该进行审计,通过审计发现在改制过程中存在的财税问题,针对具体的问题采取有效的措施应对。国有企业的财务管理人员在国企的改制中具有重要的地位,在资产管理中也发挥着重要的作用,因此,企业一定要做好相关财务人员的工作培训,不断提高其业务素质和专业水平,使其掌握先进的财务理论知识,不断充实自己。此外,还应该加强财务管理工作人员的道德教育,避免财税问题。通过建立完善的财税监督管理机制,能够有效避免国企的国有资产流失,强化国企的资产评估和核对。监督部门还应该根据法规制度开展财务管理工作,改善国有企业的税收结算和财务管理,避免财产交接问题。
3. 采用法律对策应对财税问题。
针对国企改制过程中出现的财税问题,可以采取相应的法律法规进行应对。在这个过程中,企业首先应该明确破产程序中税务单位的法律地位,尤其应该明确企业债权问题中税务单位具有的表决权,然后按照法律制度加强对债券材料的审查,做好财产分配工作,保证税收回收。对于不适用的法律条款,应该及时修改和完善,对于企业财务管理制度中不完善的应该及时纠正完善。企业还应该不断完善偷税漏税的司法解释。国家方面也应该制定统一的国企改制税法。
三、结语
国有企业在改制过程中存在着各种财税问题,针对这种问题,国企在改制过程中,应该建立完善的国企改制程序,建立完善的企业内部审计制度和监督管理机制,采用法律对策应对财税问题。
参考文献
[1]李红霞.国企改制过程中的财税问题研究[J].财会学习,2016,(16):174.
[2]李君平.浅谈国企改制下企业财务管理理念的建立[J].民营科技,2008,(05):54+144.
[3]罗玉凤.关于国有企业税收风险管理相关问题的探讨[J].商场现代化,2015,(19):166~168.
改制案例分析 篇9
国有企业在国民经济中占有主导地位, 国务院发布的《关于规范国有企业改制工作的意见》规定“国有企业改制应采取重组、联合、兼并、租赁、承包经营、合资、转让国有产权和股份制、股份合作制等多种形式进行……”其中对国有企业进行公司制改造是采用最多的形式, 公司制有利于增强市场主体的竞争力。但在实际改制过程中存在利用职务之便进行犯罪的行为, 国有资产流失是改制中的一个重要问题, 已构成犯罪, 对国有资产改制过程中的相关犯罪做刑法认定, 有利于保证经济体制改革的顺利进行。
一、国企改制中职务犯罪的特点
(一) 犯罪主体趋向多元化
在市场经济体制改革的环境下, 国有企业改制中犯罪主体超多元化方向发展, 以经营管理人员为核心、以对国企负责监督、领导的国家工作人员及改制中的相对方为辅助, 通过相互勾结来共同犯罪, 使犯罪主体更具有隐蔽性和危害性。
(二) 犯罪在客观上呈现出新的特点
当前国企改制中呈现出发案高、犯罪主体的职位高、大案要案的比例高、实权部门法案多、串案多等现象, 使犯罪危害的严重性大大提高。
(三) 犯罪手段越来越多样化
现阶段国企改制中的犯罪手段主要有:隐匿国有资产, 非法转移、侵吞国有资产, 私分国有资产, 暗箱操作获取属于职工的各种待遇, 与外部人员勾结、共同作案。
二、国企改制过程中的几类犯罪类型概述
(一) 私分国有资产罪
我国《刑法》第396条规定“国家机关、国有公司、企业、事业单位、人们团体, 违反国家规定, 以单位名义将国有资产集体私分给个人, 数额较大的对其直接负责的主管人员和其他直接责任人员, 处3年以下尤其徒刑或者拘役, 并处或者单处罚单;数额巨大的, 处3年以上7年以下有期徒刑, 并处罚金。”国企改制中在评估拟改制企业资产时, 采取虚报债务、减少债权、转移资产等手段隐瞒国有资产, 改制完成后转入改制后的企业加以侵占, 这符合私分国有资产罪的犯罪构成要件, 应定为私分国有资产罪。
(二) 受贿罪或出售国有资产罪
在改制过程中, 拍卖方与竞价方相互串通, 压低改制企业的国有资产价格, 以低价收购国有资产, 造成国有资产的大量流失。这种串通拍卖行为符合徇私舞弊低价出售国有资产罪地客观要件, 同时, 这种行为还伴随着受贿罪的问题, 很多情况是因受贿而低价出售国有资产, 构成牵连犯。
(三) 贷款诈骗罪
在改制过程中, 很多企业借假破产之名来逃避银行债务, 构成贷款诈骗罪, 这是因为“非法占有”的目的是金融诈骗罪的构成要件, 据《全国法院审理金融犯罪案件工作座谈会纪要》“在司法实践中, 对于单位十分明显的以非法占有为目的, 利用签订、履行借款合同诈骗银行或其他金融机构贷款, 符合刑法第224条规定的合同诈骗罪构成要件的, 应当以合同诈骗罪定罪处罚。”
(四) 滥用职权罪
有些领导在改制前故意堵死经营渠道, 造成企业亏损, 以极低的价格收购国有资产, 造成国有资产的流失, 在改制后通过复通经营渠道来盈利。在国有企业滥用职权造成国家直接经济损失数额30万以上的, 致使国有企业停产、破产的, 造成恶劣影响的, 可用滥用职权罪进行定罪处罚。
三、犯罪数额的认定
(一) 隐匿资产并转入改制后企业占有的犯罪数额认定
利用国企改制之机隐匿国有资产, 并转入改制后新企业享有的权利, 一般定为贪污罪, 有人主张以被告人在改制后的企业所占投资的比例定罪, 还有主张以行为人隐匿的资产总额进行计算。
(二) 侵占国有控股、参股公司财产的犯罪数额认定
关于此种贪污的数额认定还存在一些不同意见, 有的主张按国有、集体的股份比例认定;有的认为只要有共有资产的混合体经济就应全额认定为公共财产, 还有主张国有、集体控股企业应全额认定为公共财产。
(三) 侵吞股份的犯罪数额认定
侵吞国有股份是一种新型的犯罪类型, 对于此犯罪的数额应参照一定的标准, 把握好犯罪数额的时间点, 掌握具体的犯罪数额。在这类犯罪中不能全面反映资产折旧、增值等的变化情况。
四、国企改制中犯罪的危害
(一) 造成国有资产的流失
据统计, 20世纪90年代后半期, 国有资产每年的损失量达到5000亿到6000亿, 占当年GDP的6.6%到8.6%, 造成如此严重损失的主要原因是, 国有企业在改制过程中, 没有按照竞争性的市场规则进行, 而是由行政权力决定, 导致权钱交易的猖獗。
(二) 阻碍企业改制的进程
国企改制过程中, 管理出现混乱状况, 各类财产、档案登记制度不完善, 改制的企业效益一般不好, 各种矛盾也比较集中, 改制中发生的犯罪会严重影响企业的改制进程, 导致企业的许多环节橱柜现象, 使企业的改制步履维艰。
(三) 引发各种社会矛盾和不稳定因素
国企改制中的犯罪数额都比较大, 挪用公款、贪污的数额令人触目惊心, 在一些改制中, 领导将国企资产一卖了之, 从中捞取各种好处, 使企业职工失去了生活的保证, 引起广大群众的愤怒, 成为社会的不稳定因素。
五、结语
总之, 在国企改制中将相关的犯罪纳入刑法中, 设立各种罪行, 有效惩治犯罪分子, 有利于防止国有资产的流失, 从而保证改制工作的顺利完成。必须对危害改制进程的犯罪活动保持高度警惕, 并加以防范, 更好的维护国家和人民的利益。
参考文献
[1]孙莉莉.国企改制过程中相关犯罪的刑法认定[D].华东政法学院, 2009.
[2]彭贵良.国企改制过程中职务犯罪认定若干法律问题研究[D].华东政法学院, 2008.
改制案例分析 篇10
事业单位业绩评价指的是采用数理统计以及运筹学相关原理,利用相应的指标体系开展的评价活动。众所周知,单位进行改制是为了提升单位本身的运营业绩,所以构建合适的业绩评价指标体系非常重要。
单位的业绩评价主要针对特定时间段内单位取得的社会和经济效益进行评估,这一评估活动是为了更好地推动单位效益管理增强。单位的社会效益表示的是单位开展社会服务形成的良好社会效果和影响,可以促进物质及精神文明的发展,一般会在社会大众反响以及社会评估机制中充分体现。和社会效益对应的是经济效益,而后者表示的是单位各项经济事务产生的结果和造成的耗费的比重,是组织商品、劳务交易获得的社会劳务节省,也就是说通过同等或者最少的消耗收获最大化的成果。对经济活动开展经济效益评估,进而判断这项活动是否存在继续开展的必要。事业单位业绩评价工作开展的前提和基础是与其配套的、完善的业绩评估标准。事业单位在获得最佳社会效益的同时,也要对其经济效益进行管理,有效提升其经济效益,促进事业的发展和进步,更好地满足事业单位改制的要求。
二、事业单位改制后业绩评价指标
(一)财务指标
财务指标的质量由财务报告所决定,而财务报告的优劣在很大程度上受到会计准则、会计师水平、职业素养等因素的影响。“E V A(经济增加值)属于一项经济利润指标,该项指标利用资金成本以及现金流量对单位的真实价值进行准确的评价;同时,在E V A指标中,单位的人力以及研发费用转化为投资资本,由此能够有效规避经营者一味追求眼前利益从而放弃长远利益,加之其对权益资本进行了充分考虑,能够有效防止改制后单位对国有资本进行随意投资。所以使之成为业绩评估核心的价值指标,对财务以及整体业绩评估指标系统进行主导,增强国有资本的有效性。即使财务指标是相对理想的,它也只能对企业过去呈现的财务情况以及经营成果进行反映,过去的财务状况不能代表未来的财务状况,因此,需要引入非财务指标进行补充。
(二)非财务指标
非财务指标可以很好地反映未来业绩的指标,理想的非财务指标对未来的财务成功实现起到很大的积极作用。非财务指标不能用货币进行衡量,一般来说涉及反映企业在经营过程、员工管理、市场能力和顾客服务方面的表现。
关于非财务指标,可以采用B S C(平衡计分卡)评价指标引进顾客评估指标,涉及客户保持率、获得率、利润率、市场占有率、产品交货率等指标,涉及人力投资水准、公司研发工作人员比例、员工流动率以及淘汰率等;社会责任评估指标涉及环保资产投入率、能耗成本率、净资产率、捐赠收入比例、新增加就业人口数量所占比例等。
(三)指标权重
企业所采用的EVA-BSC评价指标系统是一项动态的评估系统。由于企业不断发展,所处发展环境在不断改变,行业环境也处于变化发展中,所以必须及时对系统中各项指标进行优化和调整。企业在进行评估的过程中,可以有效结合层次分析法以及专家打分法,由此对指标权重系统进行确定,通过各个指标及侧重点对改制后企业各个战略类型和生命周期阶段进行适应。
三、事业单位改制后业绩评价指标体系的不足
(一)事业单位实际业绩相关的财务指标欠缺
总资产回报率、单位盈利水平以及净资产获益率属于较为核心的评价指标,充分展示了投资者进行投资和获益的水平,也很好地表现了单位通过经营以及获益的能力。但上述指标是建立在会计利润基础上通过计算进而获得的,属于相对数指标,主要都是以利润作为参考对象,涉及面单一,对于成本、预算规划等方面都欠缺综合性考量,这也是此类指标的明显缺陷。
(二)社会责任相关的指标欠缺
改企之后的单位具有较为特殊的社会责任,而评价指标体系中有关社会责任的指标只有综合的社会风险率,但这是一项较为笼统的指标,难以对单位履行的社会责任进行详细明确的评估。
(三)利益相关者的利益难以有效体现
所有的单位都存在于一个开放的环境中,密闭、独立的环境下任何单位都无法生存。因此单位运营的过程中必然涉及各种相关的利益体,即使经过改制,事业单位周围同样具有各种相关利益体。其周围的利益主体有很多,比如,投资商、消费者、职员等。因此在开展绩效评价的同时,必然要考虑相关利益主体的利益,应当设置这部分利益主体的利益,比如消费者、工作人员指标,然而,现行的评估指标体系中缺乏相应的体现。
四、事业单位改制后业绩评价指标体系的建立
(一)业绩评价指标的确定
1. 评价指标应有效衔接国家的评价政策
现阶段实行的业绩评估方法以及具体评价流程是由多项动因所决定。而现在的评价方法汇集了多项专家建议,结合单位自身状况建立的,所以该方法相对比较科学,且具有较强的可操作性、权威性,非常有利于工作者开展评价工作。所以,在针对改制之后的单位业绩评估指标体系进行设计、完善的过程中,必须注意国家现行的相关政策,切实落实政策衔接活动,选取原有评估体系的精粹,由此可以促进事业单位之间对评估结果进行对比分析,也可以实现信息共享。
2. 体现各指标之间的互补作用
通常而言,任何一项业绩评估指标在针对一方面开展评估活动的过程中,对其他方面会有所忽视,或者会被其他业绩所影响。所以,选择业绩评价指标时,应当对相关指标进行分析、考虑,以提升业绩评估的准确度。
3. 选择具有可预测性的指标
业绩评估阐述的是已经发生的事件和形成的后果及影响。而开展业绩评估分析单位长远的发展趋势,为单位的发展方略制定提供有效的信息,同样体现业绩评估的重要宗旨。所以,在进行业绩评价的过程中,要求选择稳定的因素。对于被评估者而言,通常可以借助自身的努力对指标数据进行改进,或者是对主客观因素作用的指标进行正确的区别。
4. 成本—效益
部分评价指标的确具有其价值,但是假如该项指标获取数据产生的费用高于其产生的效益,通常需要将这一指标放弃,选择其他费用消耗相对较低的指标。但是,假如该指标具有非常重要的意义,占据不可或缺的地位,那么应当继续该项指标数据的采集工作。
(二)业绩评价指标体系的建立
1. 业绩评价指标体系的框架
EVA(经济增加值)以及BSC(平衡计分卡)两大评价指标机制具有自身的独特的优势,而单位在改制以后,在构建业绩评价指标体系的过程中,可充分利用这两大指标体系的优势,同时采用分层设计指标的方法,对业绩评价指标机制进行设计。该指标体系存在以下特性:(1)在财务指标中应用E V A体系,在财务指标中处于核心位置,既在财务方面占据主导地位,同时也在整体体系中发挥主导作用,对体系内其他指标进行统帅领导;(2)充分利用B S C系统原理,将单位产生的价值有关的流程进行连接。此外,制改后单位具有一定的独特性,应当添加社会责任相关的指标,进而增加业绩评价的全面性。所以,可以引用B S C系统中四个层面的指标,涉及财务、社会风险、顾客、经营四方面。
2. 业绩评价指标权重的确定方法
在明确指标之后,我们应当明确各项指标具体的权重。通常情况下,使用专家意见打分的方式对权重进行确定。这种方法客观性不足,缺乏较强的科学性。没有明确平衡计分卡评价指标具体的权势。我们可以采用层次分析方法,同时参考专家打分方法对具体权数进行明确。层次分析法属于定性和定量分析结合的评价办法,这一方法数学化了复杂的评价思维。该方法工作的思路是评价人员对复杂问题进行分析,使之成为若干方面和因素,同时简单的对比、计算同一方面的相关因素,由此可以获得无法取代方案的重要性,进而提供给方案选择人员一些相关决策性的信息。
五、结束语
综上所述,本文由事业单位改制的角度,结合实际,对单位业绩评估现行的指标体系进行分析,力图寻找出现阶段单位业绩评价系统具有的缺陷和不足,探究出能够较好地满足转企后事业单位发展状况的评估机制,进而推动国家单位绩效评估制度的建立和执行。文中涉及的指标体系对各项因素进行全面的考虑,应用新型的财务指标对过去的指标束缚进行突破,对原有的指标体系进行完善,使之更加科学、客观,可以促进单位的长远、稳定发展。
参考文献
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改制分流优化结构 篇11
试点先行、规范操作，积极稳步推进改制分流
制定政策，明确范围，探索试点。2002年初，在深入调查的基础上，经过认真研究、反复推敲，寻找政策理论依据和实际操作空间，石化集团制定了一套比较完整的内部改制分流试点政策，确立了“严谨规范、积极稳妥、优化结构、独立经营、职工自愿”的总体原则和“先易后难、先小后大、先试点后推广”的操作原则；改制分流范围为与“三类资产”相对应的辅业、多种经营及部分办社会职能单位的业务和人员；选择的试点单位要求管理基础较好，有一定生存发展潜力。当年在55个试点单位实施了改制，取得了较好的效果。
在政策制定上，积极鼓励改制单位采取国有资产全部退出的改制形式。 除一些规模较大或人资不能匹配的改制单位可以参股外(一般不超过20％)，其他改制企业一般实行国有资产全部退出的改制方式，对参股的改制企业，一般也都在一定期限后退出。
严格把关，完善政策，规范操作。石化集团在遵循国家规定的基础上，结合自身实践，不断完善政策，增强可操作性，并规定了严格的审批程序，明确要求企业必须做到“四个规范”：一要做到产权关系规范。经过规范的产权转移程序，国有资产应退出的尽量退出。二要做到资产、负债及土地处置规范。严格照章操作，确保国有资产不流失。三要做到劳动关系规范。参加改制的职工要解除劳动合同，取得经济补偿，确保继续就业。四要做到市场运作规范。原母体企业和改制企业各自按市场规则独立运行，不“藕断丝连”。通过落实“四个规范”，理顺企业的产权关系、隶属关系和职工的劳动关系。首届经营者严格按法律法规和公司章程的规定选举产生，母体企业可以帮助考察推荐，但决不越俎代庖；改制企业可采取有限责任公司、股份有限公司和股份合作制等组织形式，并建立产权清晰、责权明确、运转协调、有效制衡的法人治理结构。
抓住机遇，明确目标，加快推进。按照中央部署，结合前期试点实践，石化集团党组深感改制分流是深化企业改革、加快结构调整的难得历史机遇，决定将改制分流作为中国石化下一步深化改革的突破口；同时，根据发展定位，进一步明确除核心业务、主营业务以外，其他业务领域都可以探索通过改制分流逐步退出；通过分析业务和人员结构，确定了2004年～2006年改制分流8～10万人的总体目标。
高度重视，齐抓共管，合力确保。改制分流是一项系统工程，必须领导高度重视，有关部门齐抓共管。集团公司成立了由两名党组成员、副总经理挂帅的改制分流工作办公室，在党组领导下，每月召开工作例会，研究政策，统筹进度，部署工作，明确要求。集团所属企业也都成立了由主要负责人挂帅的领导小组，在企业改革、财务、劳动人事部门开展专业工作的同时，各级党委、工会配合做好深入细致的思想政治和宣传工作，提供有力的思想保障。通过宣传改革方向、讲清讲透政策、领导带头改制，特别是帮助职工算清改制单位的“老账”、“改制账”、改制企业的“新账”，打消了部分职工的顾虑，增强了职工投身改革的信心。
平稳转换，有效扶持，有情操作。为了支持改制企业，母体企业给予必要的扶持，保持改制企业生产经营的连续性，实现平稳转换。经营业务、市场取向、原料供应、公用工程等方面，在质量、价格同等的条件下，对改制企业实行优先。
总部领导和部门负责人经常到改制后的企业召开座谈会，实地进行调研；在公平规范的前提下，帮助解决一些问题，鼓励他们勇于实践；还准备按改制后企业的专业协助他们成立专业联谊会，交流经验，取长补短，得到了他们的充分肯定。
许多直属企业在规范的前提下还加大了扶持的力度。例如，燕化公司领导对改制企业实行定期回访，帮助改制企业解决生产经营中遇到的实际问题。原燕山石化公司仪表厂改制后，产品销售渠道一度不够畅通，燕化公司召集公司市场、销售、采购等部门为改制企业出谋划策，提供帮助，使问题得到解决。燕化公司还通过运用自己多年和地方政府建立的良好关系，帮助改制企业和政府有关部门建立联系，落实优惠政策，争取地方政府对改制企业的支持。
加快母体企业结构调整为改制企业注入活力
自2002年开展改制分流试点至今年6月底，石化集团累计已有261个单位完成改制，分流职工2．8万人，其中到改制企业继续就业的2．63万人，占94％。在261个单位中，实行国有资产全部退出的改制分流方案的有247家，国有资产占改制企业股权不超过20％的有14家。通过改制分流，从集团层面看：
一是促进了产业结构的调整优化。已经实现改制的261个单位均属于中国石化的非核心、非主营业务，主要为医院、物业、餐饮、娱乐、商贸、旅游、机械制造、运输、检维修、设计、监理等单位。改制后，石化集团核心业务和主营业务更加突出，有利于集中有限的资源、资金进一步做精做强做大。
二是促进了资产结构的调整优化。261个改制单位的资产，经审计、评估后规范改制，使石化集团整体资产结构得到调整，盈利能力不断增强。2004年～2006年，石化集团还计划对860个单位实施改制分流，涉及非主业净资产账面值100多亿元，资产结构将进一步优化。
三是促进了组织结构的调整优化。不少企业结合改制分流大力精简组织机构、压扁管理层、实施专业化重组，取得了显著效果。燕山石化公司在对两级机关界定职能、理清流程的基础上大幅度进行调整，共减少86个部门、683名管理人员。近期石化集团总部专门下发文件，要求企业结合资产重组、结构调整精简压缩中层管理干部20%～25％。
四是促进了队伍结构的调整优化。
2001年底石化集团非上市部分从事非核心、非主营业务的职工共有20．1万人，2003年底已减少到17．8万人。同时，大专及以上文化程度的职工比例提高了3.4%，中级及以上专业技术职务的职工比例提高了2.4%。
辅业单位改制后，转换机制、面向市场、提高效益、自立生存。
依法立制，健全法人治理结构。改制分流为改制企业建立科学的法人治理结构创造了条件。261个改制企业严格按照《公司法》规定，选举产生股东会、董事会、监事会和经营管理者，制定公司章程，构建起有效行使决策、监督和执行权的法人治理结构，党团和工会组织也同时成立。原属四川维尼纶厂的建安公司，改制时职工要求四川维尼纶厂持有20％的股权，但一年以后，改制企业股东大会表决通过，收购了四川维尼纶厂的股权，国有资产全部退出。2003年，建安公司全年利润达到168万元，比国有资产退出前的2002年(全年利润12l万元)增长了39％，职工人均收入由1．7万元／年增长到2．1万元／年；预计2004年改制企业实现利润390万元，职工人均收入2．4万元／年。
自我约束，经营决策科学高效。与改制前相比，改制企业经营决策与职工利益息息相关，决策程序规范、效率提高。原属高桥石化公司的化工运输公司改制后，因业务需要，急需改装三辆自卸车，以前至少要两个月，现在只用一周就完成了改装。金陵石化公司洗衣粉厂改制后，新产品开发周期从以前的35天缩短到5天。
转变观念，内部改革不断深化。改制后，职工由原来的职工身份转变为“股东加职工”的双重身份，思想观念和工作态度明显转变，各项改革不断推进。原属河南石油勘探局的南石医院改制后，对管理人员实行“保障工资+年薪+企业年金+风险抵押金”的岗位工资制，对临床技术人员实行“保障工资+效益工资”的等级绩效工资制，充分调动了职工的工作积极性和主动性。
开拓市场，经营业绩显著提高。改制企业进入市场接受风浪的洗礼，紧迫感和危机意识明显增强，积极适应市场、开拓市场、占领市场，取得了良好的经营业绩。55家试点单位改制前多数亏损或处于微利状态，改制前共亏损0．7l亿元，改制后全部实现盈利。原属管道储运公司的大众汽车维修站改制后，2003年利润是改制前的6倍，一家民营企业愿以三倍于改制补偿金的价格收购职工的股权，经股东大会讨论，他们决定通过自己的努力谋求更大的发展。到目前为止，所有改制后的企业都是盈利企业。
改制案例分析 篇12
改制后的中小国企面临着诸多问题：改制前历史遗留问题以及改制中和改制后产生的新问题，二者交错在一起共同影响着企业激励机制的运转。本文认为充分了解现有激励机制的优势和劣势，是建立有效激励机制的基础。
1 优势分析
1.1 产权明晰
1.1.1 改制前国企产权状况
产权明晰是建立科学的现代企业制度的关键所在，而我国的国有企业由于体制上的原因，存在产权不清的弊病。第一，企业的产权主体缺位。虽然从法律和理论上讲，国有资产属于全体人民，但人民没有也不可能实际行使所有者的职能，而是由国家授权的国务院具体相关部门管理。企业与国家的产权关系和企业之间的财产边界不清楚，企业不是真正独立的法人，难以真正进行市场化的经营和运作。第二，企业产权是封闭和凝固化的。国有企业对于企业间正常的联合、兼并、拍卖、破产等产权流动机制反应迟钝，这些产权流动常常还是以政府为主导的，并受到严格的控制。第三，部分国有企业一股独大。在多元产权主体的国有企业中这是十分普遍的现象，即国家股权在企业中所占的比重过大，挤占了其他股东的现实治理权和监理权。
1.1.2 改制后的企业产权
在国有企业产权创新方面，国家做出了许多努力和尝试。如企业内部员工持股计划、债转股、国有股减持和管理者收购。对我国国企而言，管理者收购(M BO)最大的魅力在于能理清企业产权，实现所有者回归，建立企业的长期激励机制，这是中国MBO最具鲜明的特色。
中小国企进行管理者收购后，通过股权变更，让企业的所有权与经营权合一，管理层持有了公司绝大部分的股份，因此除了拥有公司的控制权之外，还拥有剩余索取权，最大限度地实现了产权的明晰。
产权明晰是建立一个成熟产权制度的基础，为产权的流动提供了必要条件。产权明晰使经济行为的外部效应尽可能的内部化，从而产生强有力的激励作用。产权明晰能使产权主体利用产权谋求自身的利益并使这种利益不断地内在化。如果产权不清，经济活动利益的外在性特别大，即他人“搭便车”的可能性较大，由此产生的这种心理会影响产权主体的积极性，没有人愿意无休止地为他人提供无偿服务，而产权明晰却有效地解决了这种问题的存在。因此，产权明晰，让管理层有了前所未有的责任感，让管理层在最大限度谋求自身利益的同时，提高了企业的利益。
1.2 机制灵活
民营化改制后的中小国企机制较灵活，可以自主决定对员工激励的方式与激励的程度。改制后的企业人财物、机构设置、管理制度及薪酬分配等方式都由企业自主决策，不受传统政企关系的束缚，大多具有生产经营上的自主权，其机制也相应具有高度的灵活性。主要表现为：机构精干、决策自主、反应灵敏等，尤其是在用人机制上，与原国有企业相比，具有充分的用人自主权，且对人员流动的政策宽松，具有国企无法比拟的优势。企业还可以根据自身的实力来决定给人才支付相应的报酬，提供具有竞争力的福利，还可在遵循企业所制定的激励制度的前提下，对于不同的激励对象采取不同的激励方式等。相对来说，在薪酬激励机制上存在着一定优势。
1.3 职工身份得到置换
所谓国企职工身份置换，是指国有企业改制中，通过适当的方式变无限责任、终身制劳动关系为与市场经济相适应的新型劳动关系。消除国企职工对国企的无限依赖关系，让职工走向市场，使其由“企业人”变为“市场人”。
历史上国企职工的身份对企业发展会带来两个不利的方面：其一是企业对职工承担无限责任，企业包袱沉重、举步维艰。其二是职工与企业的劳动关系固定化，一纸定终身，只进不出，使国有企业普遍存在严重的冗员问题。只有转换职工与企业的关系，变无限责任为有限责任，变终身制的劳动关系为能进能出、双向选择的市场化劳动关系，企业才能轻装上阵，走向市场，平等的与其他市场主体竞争。通过身份置换，从制度上彻底打破职工对企业的依赖思想，使职工意识到只有靠自己工作上的勤奋，靠自己的技能和智慧才能不被企业和社会所抛弃和淘汰。这种由外而内的变化，会让职工产生巨大的工作原动力。
2 劣势分析
2.1 管理层与普通员工之间的激励分化明显
管理者收购既是一种产权制度改革的模式，某种程度上也是一种激励方式。应该看到对于国有企业因产权弱化导致激励和约束的双重不足问题，管理层收购通过对企业组织机构重新设计，建立与企业规模、行业、发展结构和资源状况相适应的控制权结构，其作为实现经营者职能转变的路径，对解决该问题是能起到相应作用的。可以说管理层收购对我国国有企业的激励机制的建立乃至产权改革还是有着一定的实践意义。
管理层收购后，管理层掌握了公司的经营管理权，在激励效果上，经营控制权较绩效薪酬、参股、期权等激励措施都强得多。同时，由于高负债融资结构使得企业背上了沉重的资产负债压力，经营者必须进行战略调整，提高企业的盈利水平，使正常的现金流量能满足还本付息的需要。同时，经营者还会致力于科学化管理，降低财务费用和负债水平。因此，管理者收购有效地调动了管理层的积极性，使得管理层既有压力也有动力将企业经营好。
但实施管理者收购之后，我们发现得到更多激励的只是管理层，他们通过收购取得了国有企业的控制权，自然而然得到了控制权和收益权激励。在管理者收购的三种类型中，尤其是典型的管理者收购和管理者与员工联合收购这两种类型，对于国有企业中的员工而言，除了参与改制方案的表决以外，其在管理者收购中的参与权与收益权微乎其微。普通员工即便持有部分股份，但所占比例很小，不仅收益有限，也难以参与企业的管理决策。因此，对管理者收购这种产权改革的意见很大，他们非但没有得到任何的激励，有时甚至得到的是负激励。介于管理层与普通员工之间的一般管理者，如果对企业有所贡献的话，可以分得一定的股份，并拥有一定的职位，所以他们得到的激励要大于普通员工。
2.2 人力资本产权激励主体比较单一
在关于人力资本划分的问题上，理论和实践各自都存有分歧。如魏杰教授认为人力资本只有两类人，即职业经理人和技术创新者。方竹兰则认为企业的所有员工都是人力资本，只不过层次不同而已。但在实践中，对于普通员工的价值，由于其在一定时间内的可替代性很强，所以企业管理层潜意识里把他们排除在人力资本的行列中。在管理者收购的具体实施中，涉及的利益相关者只是极少数的人员，即企业所谓的精英人物。无论是管理层的激励方案还是股权的分配，都只局限于极少数人。这在客观上加深了对人力资本的误解，认为人力资本只是管理层和极少数核心骨干。认识上的片面性和操作上的简单化导致管理者收购之后的人力资本产权激励主体单一化。
2.3 员工心理契约违背
影响心理契约违背的因素主要是内部和外部两个方面，严重违背的心理契约将会导致员工和组织关系的破坏，对员工激励带来消极的影响。国企改制，是一场广泛而深刻的变革，是对落后的管理体制与机制的突破，涉及企业性质、职工劳动关系的改变等核心问题。因此，尽管有新的劳动合同制铺垫，有社会保障体系的逐步完善为保障，但由于改制涉及企业性质及劳动关系的转变，企业与员工之间的终身关系被打破。员工流动、收入差距的拉大、改制分流成为摆在人们面前不可避免的现实。这些变化都不可避免地给涉及的员工带来巨大的心理冲击和压力，直接打破了企业与员工之间长期以来维持的平衡关系。
2.4 企业文化的冲突
企业文化是一个企业的灵魂。每个企业在其成长发展过程中，都会形成自己特有的文化，它具有异质性。在企业改制后，由于企业性质的变化，使原来不同质的企业文化共处于同一时空环境中，这必然要经过一个接触、冲突和适应的互动过程。
深化改革，最大的障碍是企业旧有的习惯性思维。而企业文化可以在企业内形成一定的思维框架和评价参照体系，它不仅会阻碍制度变革，而且还会使新制度失效。因此，企业改革首先要冲破旧有的习惯性思维，打破旧有企业文化是制度改革的前提，即“有破才有立”。改制主要是从制度等硬件开始的，对于具有十几年甚至是几十年历史的国有企业来说，要在一夜之间，从国企的企业文化转变为适应市场经济的企业文化，甚至就是民营企业文化谈何容易。对于大多数企业而言，改制结束了，而原有的国有企业文化还根植在新企业的员工头脑中，滞后于企业制度变革的企业文化将制约着新的激励机制的构建。
参考文献
[1]王阳, 李斌.从员工持股到管理者收购[M].北京:机械工业出版社, 2003:59-61.