企业改制考察报告

企业改制考察报告（共8篇）

企业改制考察报告 篇1

企业改制考察报告

武汉一冶建安公司于九月二十四日至九月二十八日组织了一次关于国企改制的考察活动，考察的单位是山东建工集团、北京城建集团三公司。考察小组成员由一冶建安公司董事长龙惠均、工会主席张侠明以及企业策划部、人力资源部、党委工作部和部分经济实体的主要负责人组成，并邀请了一冶建设公司劳人部的熊婉君副部长、吕桂云科长一同前往。通过实地考察，我们认为这两家企业有一个共同点：

一、经营层和员工对国企的改制达到了共识；

二、产权清晰，责权明确；

三、建立健全了激励机制和约束机制；

四、建立了规范的法人治理结构；

五、建立了和谐的外部环境；

六、掌握了一批具有竞争实力的劳务分承包方。下面谈谈山东建工集团的基本情况和改制的具体作法：

山东省建设建工（集团）有限责任公司现有员工2500人，具有施工总承包一级资质。该公司前身山东省建筑工程公司一九七九年组建成立，当时企业总资产不足千万元，年在建施工面积仅9.5万平方米，完成施工产值仅548万元。至一九九O年，在计划经济体制下的十二年间发展缓慢，在建施工面积仅16.66万平方米，完成施工产值2658万元。而从一九九一至二OOO年，在市场经济体制下发展的十年间，特别是建立现代企业制度进行股份制改造后的七年中，企业进入了高速发展期，使企业成为具有国家一级建筑资质，并集建筑科研、设计，建筑施工，路桥、钢结构、预应力施工、装饰装潢、房地产开发、建材经营和国际贸易等为一体的大型企业集团。至2001底企业总资产达13亿元，企业净资产1.08亿元，固定资产1.03亿元。在建施工面积达150多万平方米，完成企业总产值15亿元，目前在施面积已超过200万平方米，企业资产15亿元，净资产1.5亿元，预计年底施工产值将突破15亿元，企业总产值突破20亿元。利税将达到1.5亿元以上。山东建工大力实施外部市场发展战略，目前工程项目已遍及省内所有地市，并在北京、上海等大城市设立了办事处，在美国、澳大利亚、俄罗斯也设立了分支机构。这些年来集团工程质量创“鲁班奖”工程3项、国家建筑工程装饰金奖一项，山东“泰山杯”工程11项、济南市“双十佳”工程27项。因此，企业被授予“山东省富民兴鲁劳动奖状”，被评为“山东省建设系统先进企业”、“全国企业形象最佳单位”和“全国先进建筑施工企业”。被国家信息中心列入全国建筑百强企业，被评为“中国建设系统AAA企业”；被中国质量协会评为“中国质量服务信誉AAA企业”和“全国质量效益型先进企业”。集团公司取得如此骄人的成绩，究其原因，主要是抓住了四次企业改革机遇，审时度势地转换经营机制，进行股份制改造，不断地调整企业结构，实施企业战略管理，充分发挥治理结构的领导作用，推行项目法施工以来，集团公司进行了四次重大改革，具体做法是：

一、抓住第一次改革机遇，实行“项目法”施工，实现企业经营机制的转换和施工管理体制的彻底改革，为企业发展奠定了坚实的基础。

山东建工由于受计划经济的影响，至1990年企业已陷入难以为继的亏损边缘，在这种情况下，企业为求生存、求发展，在没有任何上级部门指示和安排情况下，打破了传统的生产经营模式，自觉在省内率先推行“项目法”施工改革，并且一举获得成功。从一九九一年开始企业发展一年一个新台阶，一年向前迈出一大步，不仅扭转了企业陷入亏损边缘的被动局面，而且经济效益逐年较大幅度的增长。例如：施工产值1990年仅完成2600多万元，到2001年已达到12亿元，增长了462倍；实现利润1990年亏损84万元，到2001年实现利润6255万元；竣工工程质量1990年优良品率为25%，2001年提高到81.88%，近三年已连续保持在80%左右，职工人均收入1990年仅有2400元，2001年已达20169元，提高8.4倍。

“项目法”施工构筑了施工管理层和劳务层两层分离的企业改革与发展的基本框架，施工管理层最初组建为直属项目经理部，后扩建为项目公司，现改制为具有法人地位的子公司，由子公司直接管理按单位工程设置的项目经理部。劳务层组建劳务总公司，下设主体、装修、安装等专业公司，从而实现了企业经营机制的彻底转换。同时加强配套改革，建立了企业技术、质量、安全、文明施工、财务、劳资、材料、设备、经营和预决算的十大业务系统并组建劳务及人才、材料供应、设备租赁、资金和生活服务等五大模拟市场。并进行了用工、人事和分配制度等三项制度改革，按月度对二级单位进行跟踪考核，建立健全了企业监督检查、审计考核体系，确保了企业稳步发展，为后来建立现代企业制度奠定了坚实的基础。

二、抓住第二次改革机遇，在实行集团化经营的同时建立现代企业制度。

一九九四年山东建工集团根据企业发展状况，决定实施集团化经营战略，企业改革定位在走规模经营膨胀发展的路子。以原山东省建筑工程公司为核心企业，组建成立了山东省建设建工集团总公司。紧密层企业13家，半紧密层企业15家，松散层企业17家，为公司的发展带来新的生机和活力。由于改革成功，当年被济南市政府列入了三十家建立现代企业制度的试点单位，在下半年改制成为山东省建设建工（集团）有限责任公司。

现代企业制度作为一种微观经济，涉及到企业内外部机制的各方面，主要是建立和完善以下几个方面的制度。

1、建立健全企业法人财产制度。山东建工集团按照国家的规定，对企业资产、债权债务由国资局和会计师事务所进行了资产评估、产权界定，核实企业法人财产占有量，进行国有资产登记，确定企业法人财产权。使企业资产、企业资本金的股权结构均做到了产权清晰。

2、建立健全法人治理结构。山东建工集团在建立有限责任的改制过程中，始终把建立新型的领导体制放在重要地位。依法建立和完善了股东会、董事会、监事会和经理层的领导管理体制。使权力机构、决策机构、审计机构和执行层既相互分离，又相互制衡，并做到责权明确，各司其职，依法依规行使职权。

3、建立健全企业财务会计制度。山东建工集团按照有关规定，建立健全了企业财务会计制度，主要是成本预测、计划、核算，企业资金管理（包括资金使用、回收、清欠）等制度，进一步完善了企业财务管理，确保了企业效益的稳步增长。

从1994年完成改制，至2001年的七年中，山东建工集团取得了令人满意的成果。施工产值累计完成41亿元，实现利润2.1亿元，这两项指标的完成是改制前十年完成总和的近20倍。山东建工集团发展如此之快，就是得益于项目法施工和企业股份制改造。

三、抓住第三次改革机遇，进行企业内部股份制改造，建立母子公司投资主体。

山东建工集团在改制的基础上，又进一步解放思想、转变观念，决定对企业内部二级非法人的经营单位进行股份制改造，建立具有独立法人资格的有限公司。到1999年底，山东建工集团完成了对十一个土建子公司和十二个专业子公司的股份制改造，从总公司到子公司都建立现代企业制度。具体做法是：

1、合理设立企业资本金和确定股权比例。

山东建工集团对二级非法人经营单进行了改制，其企业资本金和股权结构的设置，在当时主要考虑以下因素：一是《公司法》的规定标准，集团总公司的投资比例不超过净资产的50%；二是改制子公司职工投资入股的承受能力；三是总公司和子公司的经济效益；四是必须确保总公司的控股地位。总公司控股60～70%，改制子公司职工参股30～40%。现在由于改制后子公司规模发展较好，对完成产值过亿元、产值利润率达到5%以上的单位，其股权结构可调整为总公司40%，职工参股60%。企业资本金由过去的300万元扩大到700万元。总公司这样做更加有利于调动子公司的积极性，承揽的任务更多、完成产值更多、实现利润更多，使国家、企业、个人都得到的更多，达到了三者利益关系的统一，为企业做大做强奠定了基础。例如山东建工集团一公司，在建施工面积近50万平方米，年完成产值3亿元，实现利润1200万元。（每完成产值1000万元项目经理提取工资8000元，每完成50万元利润奖励12000元，另加挂钩奖罚）实践证明，只有改革才是企业发展的真正动力，才是硬道理。

2、合理确定职工个人出资比例。

山东建工集团规定改制子公司职工个人出资比例主要依据《山东省建筑企业深化改革意见》规定的“管理技术骨干多持股，主要经营者持大股”的要求设置的。经营者出资企业资本金的10%—20%，副职出资5%—10%；业务技术骨干出资3%—5%；一般人员原则不认购。从募股的整体情况看，经营者全部出资10%以上，最少出资50万元，最多出资100万元。实践证明，经营者出资越多，压力越大，动力也就越大，企业的发展也就越能形成良性循环。应该说这一次改革对企业的发展是至关重要的，职工参股实际上是要大家从腰包里实实在在的拿出钱来投入到企业的经营中去。我们认为山东建工如果没有前两次改革的成功和积累，更重要的是如果没有通过前两次改革使企业长足发展而重新凝聚起职工对企业的向心力，这次改革要想取得成功是不可想象的。山东建工的改革是渐进式的，符合山东建工集团实际情况的，所以取得了成功。高投资、高风险最后取得的也是高回报。

3、建立健全规范的子公司法人治理结构。

⑴设股东会。由全体出资者组成，是公司的最高权力机构，股东按照《公司法》和公司章程行使职权。

⑵设董事会。根据《公司法》规定，由子公司股东选举产生，董事会选举董事长为公司法定代表人，依法行使职权。子公司董事长和总经理分设，以明确决策层和执行层的职责，山东建工集团所有改制的子公司，均按照项目管理的要求仍作为项目管理层形成工程项目管理公司，都不带施工队伍，逐步实现与国际项目管理接轨。

⑶设监事会。由子公司的股东会选举产生，监事会选举监事会主席，依法行使职权。

4、改制子公司的领导班子建设。

山东建工集团已经改制的子公司的领导班子，由董事长兼党支部书记、总经理、总工程师、主任会计师和副总经理组成，也可兼职或交叉任职。按照项目法施工的要求，对管理人员实行动态管理。为保持领导班子的相对稳定性和维护出资人的利益，原则上三年以内主要领导不异动。

5、改制子公司的机构设置及定员定编。

改制子公司的管理机构设置四部一室，即财务部、经营管理部、技术质量部、料具供应部和综合办公室。各部室制定规范的职责范围，各职能管理人员制订严格的岗位责任制。子公司的定员人数必须坚持精干高效、一人多职、一专多能的原则，其定员人数视各子公司的施工规模而定。各子公司所属项目经理部设置和定员，视所承建的工程规模而定，实行动态管理。

6、总公司和改制子公司实行分权管理。

⑴总公司职权：

①负责组织承揽工程任务并组织投标，对中标的高大工程项目组织内部招标分配；

②负责签订工程总承包合同并负责合同管理；

③对重大投资项目行使决策权；

④对重大资产处置行使决策权；

⑤对子公司的引资、合作行使决策权；

⑥对子公司的经营管理行使监控权；

⑦对中层以上领导干部行使聘免和管理权。

⑵子公司职权：

①自行承揽任务和参与内外部投标权；

②完成责任目标；

③限额投资决策权；

④限额资金使用权；

⑤对本单位管理干部行使聘免和奖惩权；

⑥行使内部分配权；

⑦拒绝不合理摊派权。

四、抓住第四次改革机遇，进行企业制度创新，实施国退民进改造。

山东建工集团在企业制度上进行再创新，实施国退民进企业改造。具体作法是：

调整国有股权结构，进一步理顺国有股与企业的关系。主要是将48%的国有股，变现退出28.88%，国有股权实际参股19.12%。国有股所得的红利，主要用于对企业经营者的奖励。

他们把国有股变现退出的股份，全部转让给企业经营者、经营者群体和技术业务骨干。调整后的股权结构是，经营者持股120万元，经营者群体每人持股48～96万元。中层领导每人持股8～24万元。从而加大了企业骨干的经营风险，也进一步规范完善了企业激励机制和约束机制。

五、进行企业战略性调整，实施企业战略管理。

山东建工集团以入世为契机，以适应国内外两个市场为前提，以企业战略性调整为主线，以实施企业战略管理为宗旨，结合企业实际，不失时机的进行企业组织结构、产业结构、管理体制、经营机制和战略目标的改革调整，最大限度地提高企业的核心竞争力，进一步把企业做大做强，使企业继续保持在省市行业内部的领先地位。

1、切实搞好企业组织结构调整：

一是企业管理组织结构的调整，坚持企业管理制度创新原则，建立适应市场环境的管理机制，突出管理机构精干高效，减少管理层次，减少扯皮，明确岗位责任目标，解决多头管理的问题。从总公司到子公司甩掉传统的直线职能式管理模式，实行扁平化的矩阵式管理模式，突出业务系统化管理。集团总公司机关共77人，设五部一室即：市场经营管理部、企业战略管理部、工程项目管理部、财务融资管理部、质量技术监督管理部办公室等部室制管理，保留党群系统。实行部室制改革，不单纯是为了精简几个机构、裁减几个冗员，而是突出精干高效、做到减机构，不减职能，不削弱职能，减人不减工作效率、不减岗位责任。做到人人有事做，人人能做事，事事有人做，责任有人负。

二是生产组织结构的调整，就是在坚持制度创新，机制创新的前提下，进一步规范改制子公司运作，突出解决机制不活、发展不均衡的问题，对发展缓慢、施工任务少、产值效益差、无大发展前途的子公司，实行内部兼并、重组方式调整。扶持发展快的骨干子公司，切实建立优胜劣汰机制，提高总公司经营管理的集中度。

三是劳务分承包的调整，在过去众多的劳务承包单位中，经过严格的考核筛选确定了69家具有一定实力的劳务承包单位。每年对劳务承包单位进行考评，淘汰后5名，同时引进5家新的劳务承包单位，通过优胜劣汰保证劳务承包单位的素质。

2、切实搞好企业产业结构调整:

山东建工集团产业结构调整的目标是：建立公有制为主体，多种经济所有制共同发展的新体制。以创立“山东建工股份有限公司”为主体，实现投资多元化，以带动总公司多元经济的发展，形成主业三分之

二、附营三分之一，多业并举，配套能力强的大型企业集团。

一是他们允许并鼓励有能力、有实力、业绩突出的个人可以组建内部个人控股子公司，也可以买断小型子公司的经营权，实行公有民营。山东建工集团的第十一有限公司、培训有限公司和试验中心就是这种经营模式的子公司。

二是以山东省建设建工（集团）有限责任公司为主发起人，联合山东省建筑工程设计研究院、山东省建筑工程学院和山东省岩土勘查总公司等八家产学研的院企单位，共同发起创立了“山东建工股份有限公司”，实行独立核算、独立经营，自行运作上市。该公司已进入上市辅导期。

三是加快山东省建工工业园建设，使之成为上市公司的新型主导产品的生产基地。投资二千万人民币引进了速成墙生产线，7月份已经安装完毕并试车投产，成为股份有限公司的拳头产品。增加工业园中高科技园建设投入，提高工业园区招商引资力度，今年已引进五项高科技产品。

四是扩大房地产开发公司、路桥公司、预拌砼公司的经营规模，使这些专业公司成为山东建工集团的多元化经营亮点和经济效益的增长群。

3、实施企业五大创新，全面提高企业市场竞争能力。

一是企业制度创新。两级公司建立了经营者决策失误、造成损失责任追究制度，以提高经营决策者在进行重大事项决策时科学性，最大限度的减少失误。

二是企业管理创新。关键是搞好项目管理，加强项目经理部的建设。其次是强化企业基础管理，明确职能划分，突出岗位责任到位、高效服务到位和战略管理到位。

三是经营方式创新。首先是经营者、经营者群体及经营系统人员要认真学习WTO的基本规则和原则。特别要学会和运用菲迪克条款。其次要运用现代管理手段完善投标网络，实行网上信息发布，建立标书评价、分析和统一审查制度，最大限度的提高中标率。三是经营方式加快向集约型转变。正确处理产值与经济效益的关系，对规模大、垫资多、取费低的工程要进行前期评估，决定是否承接。

四是科技人才创新。科技创新的重点是以信息化带动产业化升级，加大推广应用新技术、新材料、新设备、新工艺的力度。投资2000万元建设工业园研发中心，引进5名博士生，建立新型建材科研基地。加大微机开发利用，对大型新开工程全面实行微机管理和施工现场远程监控。人才创新的重点是加快培养造就一支适应入世环境的、与国际惯例接轨的高素质复合型人才队伍，以满足企业发展需要，山东建工集团现在拥有博士生5名，硕士研究生20余名，大本以上学历管理人员600人。

五是企业文化创新。创建企业品牌，树立企业形象，着力建设好企业的精神文化、物质文化和制度文化，使企业文化建设逐步向企业文化管理过渡。得益于领导集团能审时度势，正确领会和执行党的企业改革的方针政策，积极争取地方政府的支持，抓住每一次机遇，不断深化企业改革。

山东建工集团的改革，波澜壮阔。实行项目法施工是对企业经营机制和施工管理体制的破冰之举。是打响企业发展的第一炮，是全方位企业改革的突破口，是树立企业丰碑的奠基石。对企业进行股份制改造，建立现代企业制度，为企业腾飞插上了搏击长空的翅膀。企业实施战略化管理为企业持续健康发展提供了可靠保证。从山东建工集团的整个改革与发展中，我们感覚到一冶要改制、一冶建安要改制必须做好以下几个方面的工作：

1、认清形势，理清思路，提高认识，转变观念。

我们建筑行业是属于竞争性行业，是最早进入市场的行业之一。企业的经营机制、组织结构是否适应市场经济的要求，是提高企业市场竞争能力和市场占有率的重要一环。我们公司虽然也实行了改制，但改革的步子不大，仍残留着浓厚的计划经济痕迹。内部经营机制不活、组织结构不合理、企业管理不完善等与企业改革发展和市场经济要求不相适应的情况还相当严重。企业粗放经营有余，集约经营不足，产权关系不明晰，企业发展后劲不足等问题也比较突出。这些问题的存在，严重影响乃至削弱了企业整体优势，阻碍了企业发展。为此，公司领导层要深入学习党的一系列改革开放的路线、方针、政策，深入探讨市场经济的发展规律和建筑市场的前景，从而认清建筑业的形势，理清企业发展思路，提高认识，统一思想，领导班子的思想观念应由计划经济向市场经济转变，经济增长方式应从粗放型向集约型转变，我们认为领导班子解放思想、转变观念，提高认识、理清思路是企业改革改制的首要条件。

2、必须建立规范的法人治理结构。

十五届四中全会指出：“公司法人治理结构是公司制的核心。要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。”山东建工集团改革的成功经验已证明在进行股份制改造中，通过经营者持大股、管理业务骨干多持股，不仅实现了投资主体多元化、股权结构多元化，而且是建立有效制衡法人治理结构的基本前提，由于股东会、董事会和监事会组成人员代表不同的所有者利益，所以才能形成相互约束、有效制衡的法人治理结构，才能保证对企业经营决策的正确性，最大限度地减少决策失误。

3、必须建立行之有效的风险机制。

实践证明，经营者持大股、技术业务骨干多持股明显优于人人持股。特别是经营者持大股是确保股份制改造成功的重要保证，只有经营者持大股才能形成较强的风险机制，才能充分发挥经营者的创造力。经营者出资越多，思想压力越大，压力越大，工作动力越大，工作积极性和主观能动性就越高，其智慧和潜能更能淋漓尽致的发挥。技术业务骨干多持股，能促进他们关心企业发展，增强企业的凝聚力。通过经营者持大股、技术业务骨干多持股，较好的把职工切身利益与企业命运紧密联系在一起，形成了以资产为核心的有效激励约束机制。

4、必须统一全体员工的思想认识，加强企业凝聚力。

5、必须发挥党组织的政治核心作用，加强和改善党的领导是加快国有企业改革和发展的根本保证。

总之，党的十五届四中和五中全会，为国有企业改革和发展进一步指明了方向，只要我们进一步解放思想、抓住机遇、转变观念，勇于改革，以敢闯、敢试、敢干的胆略进行制度创新，就能开拓企业发展的新篇章。

二OO二年十月

企业改制考察报告 篇2

1 赣饲料企业面貌

一是务实的饲料企业文化, 有力地促进企业发展。所到学习考察的饲料企业首先进入我们眼帘的就是他们的企业文化、企业理念、人文精神以及企业发展史、发展规划。通过这些文化的引领, 企业员工都能找到自己的位子, 找到自己所作的贡献, 深知自己的发展是与公司紧密相连的。如:全国饲料界前十位的知名企业———双胞胎、正邦等公司文化“把小公司做成大公司, 把大公司做成大家的公司”很是具有号召力的。

二是找准切入点。贴身服务养殖企业的经营模式, 壮大自身发展。如:格力特饲料公司专攻养猪饲料的“420 (2+4) ”1和“6625母仔联用”2等套餐模式十分贴切而且实用效果好, 深受广大养殖户的拥护。这些良好模式有力地促进了格力特饲料公司的大发展, 他们公司由一个不起眼的小型饲料加工厂通过5年多的努力, 一跃成为一个年产近30万t饲料的大中型饲料公司。

三是十分注重人才培养和建设一支技术过硬的人才团队, 共谋自身发展。如已获中国制造业500强、中国上市公司100强、中国饲料工业10强企业———正邦公司的“以人为本、以正兴邦”具有一个重视人才的灵魂在感召他的团队。所到的赣大型饲料企业内部设有人才培训学院 (校) , 而且十分注重自身人才的培养。员工入职前在自己的技术学院 (校) 去培训后才能得到很好的发展和提拔使用机会。

四是合理定位公司中长远发展战略规划, 实现倍增发展。我们所学习考察的饲料企业都有一个比较科学、详实的公司发展战略规划, 而且基本都是在一步一步去实现, 这方面十分让人敬佩。如:柯恩公司规划用5年时间连续发展6个分公司, 现已发展投产4个, 实现公司总产量86万t。其规划精细并且一步一个脚印去做到位, 去落实, 并能实现当年盈利实为罕见。

五是恰当地运用激励机制调动员工和客户的积极性, 人人都能在公司得到发展。让利养殖户以及稀释股本由公司员工入股公司并分红, 这些看似简单的做法如果认真予以落实, 那么这个公司将具有巨大的发展动力。

六是十分注重产品质量安全, 把重视产品质量安全与公司发展同步运行。饲料企业能够得到发展壮大, 饲料质量安全就是准绳, 没有过硬的产品质量安全做保障, 饲料企业根本无从发展, 只有具备过硬的饲料质量才能拥有忠实的客户, 公司才能发展壮大。赣饲料企业在其检验室的仪器设备配备上都是使用国内外先进的产品, 而且建有博士站, 拥有大批的技术人才作支撑。

2 鄂饲料企业下步拟借他山之石来为我所用, 特提出如下几点发展意见

第一要理顺公司发展思路, 用企业文化去引领公司宏图发展, 要像董文忠主任在交流会上强调的, 我们湖北饲料企业要树立“先卖文化, 再卖产品”的工作思路去谋求企业的发展。

第二要有务实的发展战略规划, 而且对公司的定位要恰当。发展既要量力而行, 同时也要借力而行。如走股份制改造、多种形式的联合、跨区域抱团等方式进行发展。

第三要因地制宜对产业结构进行调整。首先是公司的主线业务在哪个方面, 要找准基点再去调整。如微生态、生物发酵、酶制剂等可否网在一起抱团去发展, 用整合式的思路去把添加剂系列产品进一步做宽做精做优。如有实力的公司也可走正邦之路, 走多元化发展的模式去扩大企业规模, 延伸产业, 去做大做优做强。

第四要着力打造自己的核心技术产品竞争力, 要有先进技术作支撑去做大做优做强。一个企业如没有自己的优质产品、核心技术竞争力, 其发展之路是不会长久的。

第五要加强人才培养和企业团队的建设, 除了培训技术, 同时还要运用激励机制去巩固团队的建设, 搭建平台激励人才的成长, 稳定队伍, 做实发展。

第六要切实加强产品质量安全, 做到质量与效益成正比。质量好效益才能好, 质量好才有忠实的客户, 才有企业的再发展, 才是真正为社会作贡献, 否则其企业做不长。

在考察团小结会上, 李汉州会长再三强调, 学习了江西饲料企业文化、企业发展先进经验, 也了解了他们做好企业的营销管理模式、企业发展战略规划, 那么我们回去后, 要辩证地看, 务实地干, 力争在近一二年内有突破性的发展变化, 让这次赣南赣北之行务实成效在鄂大地开花结硕果。

注释

11、“420 (2+4) ”套餐模式是由2个饲养阶段、4个料种组成。第1个饲养阶段称为乳猪阶段, 先用4 kg格力特人工乳, 接着喂20 kg格力特乳猪保育料, 用料24 kg, 乳猪长到25 kg;第2个饲养阶段为25 kg开始的生长猪阶段, 使用格力物 (2+4) 快长套餐, 先用2包格力特小猪料, 再用4包格力特强化大猪料。出栏日龄在180日龄左右, 出栏体重120 kg, 全程需饲料264 kg, 净长猪113 kg, 全程料肉比2.30∶1, 全程价肉比4.0∶1左右。

企业改制考察报告 篇3

一、瑞典、芬兰两国企业债务重组基本情况

20世纪80年代末至90年代中期，受东欧巨变及前苏联解体的影响，瑞典和芬兰企业的主要国际市场急剧萎缩，国内通货膨胀严重，货币贬值，导致瑞典和芬兰两国出现了比较严重的银行和企业债务危机。

受危机的影响，企业经营状况恶化，大量银行贷款无法偿还，银行的不良资产大量增加，使两国的银行和企业陷入了严重的困境，不少企业和银行宣告破产。

为了克服银行和企业的债务危机，两国政府采取了各种措施，处置不良资产，取得了比较好的效果。

通过对银行的重组和对不良资产的处理，以及政府强有力的支持，各项措施的成功实践和外部条件的改善，瑞典银行业终于在1993年下半年摆脱了进一步滑坡的局面，并逐渐走出低谷。瑞典政府在银行经营明显好转后，开始对其实行民营化，成功售出持有的银行股权，回收政府注入的资金；承接剥离和负责处置不良资产的资产管理公司也按比预期快的速度卖掉了所拥有的工业和房地产业的资产，收到了比预期好的价格。

芬兰也仿照瑞典的做法，政府对银行和企业采取了一系列挽救措施，通过银行的不良资产剥离和出售，支持中小企业发展等，其企业在1995年后开始走出困境，芬兰经济也走出低谷。目前，两国除了不断健全相关资产重组法律，加强建立法律框架下的法庭内的资产重组以外，仍保留了通过政府的行政与市场相结合的手段对企业进行债务重组的做法，并不断完善。

二、瑞典、芬兰两国企业债务危机治理工作的主要特点

（一）强调政府采取行政政策措施在企业债务危机治理中的作用

1．政府成立援助银行的专门机构——瑞典银行援助局SBSA。它采取了各种措施来拯救银行业，包括对银行注资、为银行债务提供担保、剥离银行的不良资产、银行的国有化和合并等。同时，政府还成立了金融监督管理委员会来监督整个过程。

2．合并银行。对于资产规模小、受冲击最大的储蓄银行，在政府的撮合下，所有的储蓄银行被并入全国储蓄银行总部SWEDBANK，成为其紧密控制下的分支机构。对于商业银行，政府通过购买银行的优先股的方式注资，将其国有化，并将其不良资产剥离给政府成立的资产管理公司（AMC）。

3．实施“好银行坏银行”战略。瑞典政府灵活地采取了成立多个资产管理公司分散处理不良资产的方式，其中既有政府成立的国有资产管理公司，又有银行下属的民营资产管理公司。在运作中，兼顾处理速度和规模效益，对于问题严重的银行，成立国有资产管理公司处理不良资产。对于其他经营较好的银行，则由银行自身设立下属的资产管理公司。国有资产管理公司并不是全部收购不良资产，为了维持公平竞争，政府将一定比例的不良贷款按平均水平交由问题银行自己承担，所有不良资产按可实现的长期价值进行转让。

（二）建立符合市场经济要求的企业债务危机处理和防范机制

1．瑞典的做法：一是在公司设立之初，尽量使公司治理扁平化，减少管理层次和管理成本，不断提高公司的专业化程度，加快公司资金回笼，减少公司出现债务危机的几率。二是政府内阁设立国家债务办公室，在该办公室下设立国有资产债务办公室，办公室下设立一个改善国有企业经济状况基金会。国家将国有企业上交利润的10％给该基金会，由基金会用于挽救亏损的国有企业，在总体上平衡国有企业的盈亏。三是瑞典于1998年将所有国有企业集中到一个部门管理，在工商部下设立国有资产监督管理局，不仅解决了国有资产出资人到位的问题，而且参与对所监管企业的债务重组全过程。该类重组不进法庭，完全在国有资产监督管理局指导下进行。国有资产监督管理局指导企业进行债务重组，一类按市场运作，一类按政策指导。按市场运作的企业，主要是将其所欠国有银行的债务转化为民营银行的债务或借贷，依靠资本市场，依法进行重组；按政策指导的企业，主要在政策框架下，通过购并、压低成本、优化资本结构等方式，实施重组。

2．芬兰的做法：芬兰政府认真吸取银行和企业债务危机的经验教训，调整企业重组体系，于1999年在工贸部下设立了国家贷款保证委员会，为大型企业提供信用担保，为各类企业提供贷款或直接持股，面向全国企业提供风险监测和评估服务，并专门成立地区重组小组参与所服务企业的重组工作。该委员会重组小组对企业进行重组的方式主要有，一是对企业进行重建。即加强对企业的监管，整合企业业务，出售或终止亏损业务，构建新的领导系统，改组公司，使之适应市场竞争的需要；二是将危机企业以合理的价格出售转让给别的公司；三是交给（ARSENAL）资产管理公司重组出售。该委员会还对所服务的3万户企业建立了风险评估系统，制定了危机诊断图，每年做两次风险评估。它把企业分成四大类，一是业绩好的公司，二是新设立的公司，三是濒临破产的公司，四是破产公司。该系统能及早发现企业运营中存在的债务危机是否到了警戒线，及时进行治理，尽量减少破产的发生。

（三）健全企业债务危机治理的法律制度并依法治理

瑞典和芬兰在20世纪90年代银行和企业债务危机之后，颁布实施了《资产重组法》，开展了法庭内企业债务重组工作，依法规范了企业债务危机治理问题，并不断完善资本市场。重在同时保护债务人和债权人利益，鼓励重组，减少企业破产及企业破产对社会的冲击。出现债务危机的企业可以向法庭申请资产重组。有以下特点：

一是规定重组条件和期限。到法庭申请资产重组的企业，必须能够证明以后能够偿还50％的债务，从长期看有盈利能力。重组保护期（从申请保护到宣告正常化）一般为3—6个月，最长不超过12个月。在这个期限内，债权人不能向债务人追索债务。其目的在于保证债务的完整性，防止一部分人先受偿，同时让负债累累的企业有喘息的机会，不受债权人的干扰，静下心来研究重组和企业发展问题。在这个期限内有担保的债权人也受此限制。在经过调查、法庭宣判重组、债权人认可三个阶段后，可宣告正常化。

二是需要确定重组代理人。法庭裁定企业可以进行资产重组后，需由法庭指定或由债权人、企业确定资产重组代理人。原企业董事会仍然发挥作用，并有权决定是重组还是破产，与代理人相互制衡。

三是需要制定重组方案。重组方案由资产重组代理人和企业董事会共同制定，并必须取得60—75％债权额的债权人同意，才能呈交法庭批准。重组方案只负责债权、债务处理，并体现在财务上。方案批准后，即使有些债权人不同意，也要受此约束。重组方案批准后才可以减轻债务负担。一旦债务人按照重组方案，偿还了一部分债务，债权人没有权利再追索这部分债权。国家税收等同于一般债权。在企业实施资产重组过程中，不得拖欠职工工资。

四是法庭内的企业重组过程是一个诉讼过程。重组方案付诸实践后，在3个月内，企业经营和偿债无进展，法庭有权终止重组方案的继续实施。债权人对获得的清偿不满意，也可提出诉讼。通常情况下，债权人可以通过100％追偿、放弃利息和债权打折等方式获得清偿，但一般只能得到10—20％。

（四）对无法挽救的企业依法实施破产并妥善安置职工

三、建议

如何借鉴国际经验，切实结合我国企业实际，寻求化解国有企业债务负担的有效途径，做到既减轻国有企业债务负担，又不能恶意逃废债权人尤其是国有银行的债务，是我们面临的一项艰巨任务。我们建议：

（一）建立和完善企业债务危机治理和债务重组的法律体系

在正在制定的新的《企业破产法》中，一定要加强对企业进行重组方面的规定，对能够挽救的危机企业进行挽救，在法律保护下对企业实施重组，减少破产及破产给企业和社会带来的负面效应。使企业债务重组做到有法可依，能够得到法律保护。必要时，可以制定《企业资产重组法》，明确债务重组的程序和规则，少破产，多重组。建立社会中介机构（人员）组成的企业债务重组管理人制度，提高效率，并加强管理。

（二）健全政府对企业债务危机进行防范和治理的机制

一是构建代表国资委对所出资企业能够进行债务重组的资本运作平台，并赋予必要的更换危机企业领导机构的职权。二是建立国有企业债务风险评估系统，对所监管企业适时进行风险监测和评估。三是尽快制定国资委对所监管企业进行债务重组的办法，使国有企业债务重组工作规范化和制度化。确保国有企业债务重组工作在制度框架下进行，防止国有资产流失。四是设立国有企业债务重组基金，为企业债务重组提供必要的资金保障。

（三）进一步完善我国的资本市场和社会保障体系

企业债务重组需要采用重组企业、债权转股权、不良资产出售和重组、资产证券化、以及吸引外资等多种方式，没有一个发达的资本市场，难以完成企业债务重组的任务。同样，没有一个完善的社会保障体系，债务重组必然产生对企业职工、金融机构和社会保障机构的反作用，进而影响社会稳定。对无法进行债务重组又不得不破产的企业，其职工安置必然成为政府需要考虑的首要问题，以尽量减少对社会稳定的冲击。

（四）加强国资委内部对企业债务危机治理的管理

企业考察报告 篇4

一、考察基本情况

在**和浙江**期间，14号在**工业园区参观了**滨海经济开发区沿海工业园区以及**永泰化工企业，15号参观考察**联化科技有限公司，16号考察**甬兴集团，17号上午三门的金明医药，下午椒江的海翔药业，了解了各企业基本概况，17号下午二点与各位领导和主要生产部室负责人进行了在海翔药业召开了考察感想座谈会座谈，并重点对与我**市医化园区同业对标指标管理和工程管理情况进行了交流学习。

（一）**工业园区公司及其地公司的基本概况

这是我的人生旅途中别具风味的一段旅程，使我进一步真实的了解了**、浙江**等地的经济发展现状，同时和通行领导及同志们一起度过了美好的三天，能和他们一起考察我觉得非常荣幸。

⒈**滨海经济开发区沿海工业园区

**滨海经济开发区沿海化工园地处黄淮平原，位于滨海县境内，黄海之滨、中山河畔。陆上交通四通八达，毗邻沿海高速、宁靖盐高速、京沪高速，204国道、省道327、226贯区而过；园区距盐城机场只有1小时路程，距连云港机场不足2小时路程，距国家二类开放口岸滨海港7.5公里；园区西侧中山河常年通行500吨船舶。区内地势平坦土地辽阔，依河傍海，水源充足，远离居民区，发展空间广阔。

沿海化工园的开发建设引入了世界级大型化工区的“一体化”先进理念，以打造中国沿海地区“高科技、生态型、精细化、循环式”一流精品化工园区为形象定位，通过对区内产品项目、公用辅助、物流传输、环境保护和管理服务的整合、做到专业集成、投资集中、资源集约、效益集聚。

园区以发展循环经济理念为指导，坚持“一次规划、分步实施、配套建设、滚动发展”的原则，于20xx年5月开工建设，规划总面积20平方公里，规划建设生产加工、“三废”处理和生活服务三大功能区。在产业定位上，择优引进科技含量高、环境污染轻、产业链接长、上下关联大的精细化工、医药化工等中间体项目，并已初步形成特色。多家企业已实现上下游产业链的内循环，企业原料零储备、产品零运输的“隔墙供应”模式已逐步形成。

目前，沿海化工园已成为华东地区最大医药中间体生产基地和苏北一流、全国知名的精细化工产业基地，并于20xx年元月荣膺十佳“中国石油和化学工业最具投资价值园区”称号，**滨海经济开发区沿海工业园区的企业发展、产业集聚增添无限商机。

2、**永泰化工企业

**永泰丰化工座落于长江三角洲中国精细化工（常州）工业园，公司集科、工、贸为一体，是国家经贸委定点农药生产基地之一。子公司靖江市永泰丰化工有限公司为**省民营科技企业，具有自营进出口权，主要从事树脂阻燃剂、固化剂以及医药中间体的研发和生产，现已形成了一定的生产规模。永泰丰化工有限公司拥有装备精良的现代化技术中心、检测中心、信息管理系统、国际先进的生产设备、严密的质量管理体系，现已形成以人为本，以市场为导向、科研为基础、产业为支柱、效益为中心的发展格局。

**永泰化工企业以至臻的产品质量，诚信的顾客服务为宗旨，海纳百川，聚天下之英才。

3、**联化科技有限公司

联化科技股份有限公司始建于1985年，其前身是黄岩县城关联合化工厂，总部位于中国东南沿海风景秀丽的现代化港口城市―――浙江省台州市，下属控股和参股公司主要分布在浙江台州、上海、**盐城等地，主要从事医药、农药和其它精细化工品的生产和定制生产，可从实验室的小量定制合成，一直到商业化定制大生产，近80％产品销往美国、欧洲和日本等国际市场。20xx年营业总收入9.87亿元，位居台州市黄岩区工业企业首位，税利和出口创汇均达到历史最好水平。

二十余年的风雨历练，**联化科技有限公司人锐意进取，坚守使命和信念，敢于争先、勇于开拓，公司经营规模不断扩大，总占地面积达到34.34万平方米。目前联化科技本部及联化药业主要生产原料药、医药中间体及其它特色化工品，**联化主要生产农药、农药中间体。公司已通过ISO9001：20xx质量管理、ISO14001：环境管理、OHASA18001职业健康安全管理三项体系认证，日常经营和管理日臻规范化和国际化，为积极开拓国际市场和客户网络奠定了坚实的基础。

联化科技始终坚持“以人为本，科技兴厂”的战略方针，大力提升产品的科技含量，不断引进各类技术人员，公司科技人员占到员工总数的24%，近年来完成多项省级以上科技开发项目，其中3个产品被列为国家级新产品。公司被认定为“国家火炬计划重点高新技术企业”，浙江省“五个一批”企业、省级高新技术企业。

随着经济全球化的日益深化，联化科技紧紧把握全球市场脉搏，锐意进取，开拓创新，致力于打造亚太地区乃至全球领先的精细化学品制造基地。联化科技自创建以来，企业在科技、经营规模、出口创汇、环保及企业治安安全等方面都取得了骄人的业绩，先后荣获出口创汇先进单位、技术进步优秀企业、国家中一型企业、省污染治理先进企业、市级治安安全单位等200多项荣誉。以下为获得的主要荣誉：

科技创新方面：国家火炬计划重点高新技术企业；浙江省高新技术企业；浙江省高新技术产业科技创新重点企业；省级技术进步优秀企业。

企业规模方面：全国民营企业500强：全省百强企；浙江省“五个一批”重点骨干企业；浙江省诚信示范企业。

出口创汇方面：国家级出口创汇先进单位；国家级自营出口先进企业；全国出口创汇先进乡镇企业；全国自营出口民营企业100强；浙江省外贸出口优秀企业。

环境保护方面：浙江省绿色企业；浙江省污染治理先进企业；台州市级环境保护十佳企业。

4、**甬兴集团

**甬兴集团是一家专业从事果蔬罐头、冷冻果蔬、盐渍产品等生产企业。年产量超过2万吨。产品主要销往：日本、欧美等国。以**甬兴（集团）有限公司作为核心企业的**甬兴集团，下属有**赛克罐头食品有限公司、**甬棉食品有限公司、**五洲星罐头食品有限公司、**源丰罐头食品有限公司、浙江省粮油食品进出口股份有限公司鄞县甬兴分公司和**甬兴农业发展有限公司共七家企业组成；公司地处风景秀丽、气候宜人、雨量充沛、物产丰富、交通便捷的中国**鄞江镇乌头门。在生产各种蔬果罐头的同时，公司还建成了具有国际先进水平的四条空罐生产线和相应的马口铁涂黄及彩色印刷生产线。在市场经济大潮的推动下，**甬兴集团的规模不断扩大，集团的生产能力不断提高，截止20xx年底，公司的占地面积已达5万平方米以上，公司的净资产已达6千万元以上，公司的年产值已达2亿元以上，公司的年利润已达3千万元以上，在全国同行业中一直处于领先地位。**甬兴集团历来重视产品的质量管理，于10月通过ISO90**认证，20xx年6月通过HACCP认证，在严格的管理下，出口的各种蔬果罐头在以日本为代表的国际市场上已经赢得好口碑。

5、金明医药

浙江金明药业有限公司是由西班牙CHEMO公司控股、浙江东亚医药化工有限公司等参股的外资企业。公司主要生产和销售原料药及其中间体。

西班牙CHEMO公司是一家跨国公司，主要从事原料药和医药中间体的和销售。CHEMO公司拥有多项专利产品，在欧美规范市场上拥有强大的销售网络，并且具有很大的市场占有率。CHEMO总部设在西班牙马德里，在全世界拥有13家分公司和办事处。在原料药行业位居世界前列。

金明药业项目总投资1800万美金，占地近260亩，分三期建成，项目建成后将会成为一家年产近千吨原料药的现代化制药企业，目前工程等各项工作进展顺利。

6、海翔药业

浙江海翔药业是一家集研发、生产、外贸营销于一体的现代制药企业。公司是科技部国家级火炬计划项目重点企业、浙江省首批诚信示范企业、浙江省自营出口优秀生产企业、浙江省技术进步优秀企业、浙江省高新技术企业、浙江省工商联民营会员百强企业。

浙江海翔药业座落在浙江东部沿海开放港口城市—台州市行政中心椒江，现有员工1000余人。企业现有总资产5亿元。本公司部分产品已经通过FDA、COS认证，已获得SFDA和农业部的GMP证书，产品质量符合中国药典CP20xx版、中国兽药典20xx版、美国药典USP28、英国药典BP20xx版、欧洲药典EP5.0版、JP14版标准，已通过ISO9001质量管理体系认证、ISO14001环境管理体系认证和OHSAS18001职业健康安全管理体系认证。

近几年，海翔公司产、销形势良好，主要产品中，克林霉素系列、联苯双酯、甲砜霉素系列、烟酸系列、BIT等产品的产量均居国内第一，并大量出口。20xx-20xx年，海翔公司的净利润年均复合增长50%以上。20xx年实现销售收入7.5亿元，利润总额8000万元。

“求精、诚信、进取”是海翔公司文化的精髓，正是在这种企业文化的指导下，海翔才得以由一个作坊式的小化工厂发展成为一家具有现代企业制度、管理体系完善、技术力量雄厚、生产设备先进的公司。

二、考察的各公司管理方面的一些共同特点

1、生产管理理念超前，设备选型先进，经营坚强可靠

考察的各公司无一都生产管理理念超前，他们以一个全新积极的姿态，不断引进人才、先进的技术和科学管理理念，不断进取，推陈出新，迎接新的挑战，共创了“超前”品牌。设备选型先进，所谓设备选型即是从多种可以满足相同需要的不同型号、规格的设备中，经过技术经济的分析评价，选择最佳方案以作出购买决策。合理选择设备，可使有限的资金发挥最大的经济效益。他们在设备选型首先应考虑的是生产上适用，只有生产上适用的设备才能发挥其投资效果；其次是技术上先进，技术上先进必须以生产适用为前提，以获得最大经济效益为目的；最后，把生产上适用、技术上先进与经济上合理统一起来。一般情况下，技术先进与经济合理是统一的。因为技术一上先进的设备不仅具有高的生产效率，而且生产的产品也是高质量的。但是，有时两者也是矛盾的。例如，某台设备效率较高，但可能能源消耗量很大，或者设备的零部件磨损很快，所以，根据总的经济效益来衡量就不一定适宜。有些设备技术上很先进，自动化程度很高，适合于大批量连续生产，但在生产批量不大的情况下使用，往往负荷不足，不能充分发挥设备的能力，而且这类设备通常价格很高，维持费用大，从总的经济效益来看是不合算的，因而也是不可取的。他们以生产管理理念超前，设备选型先进，使者经营坚强可靠。

⒉营销管理以市场需求为导向，规范服务以人为本，体现了各企业丰厚的经济实力和技术力量

以超前意识为主导，以出色的经营决策与管理才能，创造了超前市场运作经验和先进的管理理念，建立了一套完善的生产管理体系和营销服务网络。他们客服中心以形象、服务和技术赢得了市场，充分展现了各企业的经济实力和技术力量，确立了各企业在客户市场中的诚信地位。他们规范以人为本的服务理念，以客户为中心,为客户提供优质服务.通过客户中心把规范服务每一环节贯穿服务全过程的始终,制定各种服务规范内容.提升了企业形象,提高了客户满意度.规范以人为本的服务理念实施是赢得客户对企业信赖的有效途径.营销管理以市场需求为导向，规范服务以人为本，体现了各企业丰厚的经济实力和技术力量。

3、多种产业资产优良，发展前景广阔，效益显著

各企业十分注重调动自身和客户两方面的积极性，努力实现“双赢”。做决策遵循因地制宜、实事求是的原则，只要有利于企业发展的事，有利于企业安全生产的事，有利于企业经济效益提高的事，他们就可以大胆探索，积极去做。强调要干成事，尊重干事的人，形成了良好的想干事、能干事、会干事、干成事的氛围。

建立了集团化管理体系，形成管理、指导、服务有机结合、配套联动的管理模式，建立了横向分权、纵向制约、科学有效的决策机制和信息与政令畅通、反应灵敏、疏而不漏的运作机制，多种产业整体管理水平高，经济效益好。

4、企业文化建设成效卓著，职工队伍稳定，员工对企归属感强，忠诚度高，人才激励机制灵活有效

各公司注重抓队伍建设，以人为本，构建和谐企业，提高职工工作的积极性和创造性。坚持“一要干事、二要干净”的要求，有先进的公司领导考核奖惩办法，领导干部绩效管理体系完善，实行了干部末位淘汰制等。薪酬体系合理，使分配很好地发挥了激励作用。人才工作推陈出新，推行了优秀人才培养选拨工程。对新进员工实行招聘制，全部实行人事代理。推行学习型组织建设，倡导企业全体员工学习和终身学习。

各企业文化氛围浓厚，各公司门厅一般都设有视觉标识系统一致的一强三优、四个服务宣传牌，企业文化紧扣企业文化建设主题，以人为本、忠诚企业、奉献社会。弘扬“努力超越、追求卓越”的企业精神。每个公司年报、宣传册等均充分展示了企业的业绩和形象。

三、考察体会

通过在**、浙江**等地的考察学习，感触很深，体会到要向先进学习，越学越能感觉到自己的不足，越能找出自己的差距。改革开放以后，区域经济发展的不平衡，思想观念的落后，使我们和东部同型公司的差距越来越大，但落后也给了我们一个更大的发展和进步的空间。我们应该正视这个差距，既不能妄自尊大，也不需要妄自念，解放思想，积极推进各项工作。

1、知耻而后勇，要实事求是地看到差距，不甘于差距，不甘于现状，努力缩小差距

允许基础有差距，不允许观念有差距；允许能力有差距，不允许努力有差距；允许实力有差距，不允许管理有差距。我们要开展对一流同业对标工作的重要意义过去认识不够，领会精神不透，工作措施不到位，严重影响了对标工作的正常开展；同业对标工作停留在简单的数据统计，指标报送阶段，主观分析少，规划措施少，没有实现创一流同业对标与公司生产经营综合管理的有机结合。通过本次考察学习，要积极转变观念，提高认识，从现在起要建立同业对标工作长效机制，以同业公司对标指标体系为核心，积极拓展和细化指标体系、评价体系和管理控制体系，开展指标诊断分析。加强指标监控，落实过程控制措施，确保指标真实、可比，增强对标的科学性。要根据自身业务范围，建立定期分析主要业务指标的工作机制，尤其要加大对安全、服务、成本、利润等指标的分析力度，及时总结经验、发现问题、改进工作、狠抓落实，以同业对标为载体，切实促进我**市医化园区综合管理水平的不断提高。

2、安全生产是企业生存和发展的基础，安全生产的基础首先依赖于优良的设备的装备水平

没有优良的设备就不能保证安全生产。我**市医化园区企业设备选型相对落后，公司的安全生产可靠性较差。虽然目前各方面正在逐步得到改善，但我医化园区各企业设备相对滞后，设备需求得不到满足的矛盾已成为影响我地区发展的主要制约因素，使我医化园区企业公司发展的任务更加紧迫。

通过考察学习，体会到首先要转变观念，对于设备选型要优先满足安全生产运行的需要，并具备一定的超前性。进一步强化生产管理体系和技术监督体系，对生产过程实施全面有效控制。加强企业运行方式管理，促进企业经济运行。进一步完善、推广生产管理信息系统。进一步转变生产管理理念，不唯上，不唯下，只唯实，今后我医化园区个企业的设备选型的筹划都要以满足安全生产为第一需要，改进项目管理模式，逐步适应建设坚强企业的发展要求。

3、要牢固树立企业的意识，纪律严明，政令畅通，令行禁止

优化财务管理手段，强化成本控制，切实提高企业赢利能力。树立优质服务不仅是营销、客服和用户的问题，而是事关企业生存发展，事关企业形象，事关整体文化理念的意识。通过客服中心的积极工作，赢得尽可能多的客户市场，以优势设备选型我医化园区企业产品质量。细化业务流程，提高业务响应速度，为客户提供无障碍的高效服务。进一步提高营销信息管理系统的实用化程度。要采取灵活的策略和多样的方式，加强需求管理，积极做好做大医化园区各企业各项工作，树立营销工作的经济意识和利润意识，确保企业生产的顺利进行。

4、各企业在前进中遇到的一切问题都要靠发展来解决

要在发展中体现四个服务，服务于广大人民群众的工作大局，服务于自身企业、服务于企业客户、服务于社会发展。通过为地方经济服务来换取最大的利益，在服务中不断提高管理水平。要加快企业发展，优化工程管理，全面、优质、高效地完成各项建设任务。要全力支持多经的发展，积极开发市场，达到多经和主业双赢的效果。针对多经发展没有优势项目，压力较大等困难，调整多经发展思路，慎重开发高新科技产业项目，做实做强我医化园区企业，巩固提高产品质量，做优做强商贸流通业。

5、人才作为现代知识经济中最重要的资源，也是企业核心竞争力的主要决定因素，公司要想创建一流医药企业就要靠一流的人才来支撑，要想创造一流的业绩也离不开一流的员工队伍

近两年随着**市医药工业工业飞速发展，每年、每月都有大量的新设备、新技术、新标准、新工艺和新的管理方法投入使用，但与之相对的是各企业经营人才、技术人才和高级技工缺乏，尤其是缺乏能独当一面的技术能手和技能尖子人才。**市医药工业各企业要进一步发展，必须拥有一支技术精、业务强、能干事、干实事的优良职工队伍。因此在今后工作中要坚持以人为本，把培养好、用好人才放在突出位置，扎扎实实开展好培训工作，着重培养一批掌握医药专业新知识、有较强解决问题能力、社会活动能力、协调能力的高素质职工队伍。

第一要把制定企业人力资源规划和长期培训计划同企业制度建设、战略目标实现紧密结合起来，构建企业规范化、系统化的培训策略，形成长效人才培训机制。其次要通过建立学习型企业，将创建学习型组织与企业中心工作紧密结合，把学习与完成具体工作任务紧密结合起来，使企业员工通过运用所学知识来解决工作中的实际问题，通过完成工作任务检验学习的效果。学习内容除有关世界观、方法论方面的基本理论及企业管理、技术技能等实用知识外，要分析不同对象的知识技能结构以及他们的培训需求，针对不同层次、部门和时期在培训上等级化，不局限于本身岗位，尽量将知识在本等级上进行拓展。

第二，还要实行培训机会优先化，让有能力的先培训，让有发展潜力的先培训。学习形式要做到丰富多样，通过举办知识讲座、分析研讨、网络教学、参观、操作等形式进行学习。

第三要加强企业文化建设，凝聚队伍，充分调动职工的积极性和创造性。通过企业文化建设，在观念层次上，形成公司经营哲学、经营理念和企业精神，培育公司核心价值观；在制度和行为层次上，建立完善管理制度，形成积极向上的企业风气，完善员工的行为规范；在物质层次上，设计企业标识，营造完善的文化体育设施，形成企业形象的识别系统。通过持续获得高素质的员工队伍和优秀的企业文化，促进企业向知识型、学习型企业转变。

这次在**、浙江**等地考察学习时间紧、任务重，对考察各企业的了解仅是浮光略影，更多、更深层次先进经验需要在今后的工作中深入了解、深入学习。有些个人观点不尽正确，也需要在今后工作中不断改进。

中国民营企业考察报告 篇5

一,上世纪八十年代初,由于历史的原因,早期中国私营企业主大多是社会边缘人士,即无法进入主流社会层面的人士,包括劳改劳教释放人员,返城无业知青,个体户,农民,城镇无业人员,被国营企业开除或辞退人员,所受教育有限,层次不高.他们往往从个体户开始,凭着一股草莽英雄的勇气在商海中冲撞,一不小心就发了财,成了民营企业家.二,上世纪八七到八八年的价格双轨制,差价总额达到几百亿元,大部分差价都落入了民企老板与少数政府官员手中.三,上世纪九十初期的原材料投机生意,很多人低价买高价卖赚取市场差价而起家;九二到九三年的房地产开发热,大片土地转手之间就赚得几十万,上百万元;九十年代中期的炒股热,一些胆大者低价购进大量股票,一夜之间成了暴发户;是朋友,同事参股合资开办的合伙企业.四,上个世纪九十年代末的国有企业转制过程中,过去在党,政,军,行政,事业单位掌握一定权力,或者在国企,民营企业当经理人期间聚拢了大量资源的人,在机会适当的时候,跣足下海,开公司

办企业,实际是将过去的权力和市场关系变现,将无形资源变现为有形的货币.一批特权者变着法倾吞国家财产发了大财.这是一种公然破坏市场经济环境,人为制造市场不公平竞争的现象-.五,上世纪九十年代末至今,由于各种原因,下岗工人,失去土地或因为种种原因不愿困守乡村的农民,以及刚刚毕业找不到工作的大学生.这是中国数量最大的一拨创业者,也是小打小闹的小生意.这一类型的小老板,占中国创业者总数的90%.其中许多人是被逼上梁山,为了谋生混口饭吃.这批人中极少数因为偶然的机遇成长为大中型企业的,因为现在国内市场已经不像二十多年前,像刘永好兄弟,鲁冠球,南存辉他们那个创业时代,经济短缺,机制混乱,机遇遍地.如今这个时代,多得是每天一睁眼就满世界找钱的主儿,少得是赚钱的机会,用句俗话来说,就是狼多肉少,仅仅想依*机遇成就大业,早已经是不切实际的幻想了.我们还要面对一个事实,就是中国民营企业家的素质也普遍偏低.这是因为:

一,有关权威部门在九十年代末对温州民营企业家做的一次述职调查结果显示:小学毕业在3.86%,初中毕业占40.3%,高中毕业在38%,大专毕业占14.1%,本科毕业占3.1%.这表明,民营企业家的主体部分的学历还是普遍偏低.由于绝大部分的民营企业家出身于社会边缘人士,无论是思维模式还是行为方式都局限在他出身背景的圈子里.个体户的所有活动都不需要正规企业的那种计划,组织,领导,控制和激励;农民的生产活动多数是小农经济形态,独家独户,精耕细作,自己自足,与外界的协调和配合很少,并不需要什么组织运作,处于半封闭的状态;而城镇无业人员长期被排斥在主流社会之外的边缘人,是城市社会中低层中的低层,完全*自己的单打独斗来生存.所以,民营企业家从创业开始就不具备现代企业家精神.当企业规模扩大,运作复杂之后,他们所创办的现代公司与他们内心深处的小农意识或市侩式的思维方式之间产生了极大的矛盾.二,中国市场经济的反站不过短短二十来年,民营企业发展成规模型企业也不过十年左右,整个中国民营经济形态尚未形成稳定而成熟的运作模式,正如邓小平所说的,现在一切都还都是摸着石头过河,走到哪。算哪.很多人都说西方管理不适合应用于中国民营企业,实际上是中国民营企业与种种发达先进而成熟的西方管理文化与技术相去甚远,民营企业远远没有达

到应用现代西方管理的境界.只不过走过了二十年的道路的中国民营企业家与经过了长达几百年的市场经济磨练的西方企业家相比,不过像小孩一样幼稚.从本质上来说,中国民营企业还没有跨越西方百年前的泰罗制时代,甚至大部分的民营企业还远远没有达不到这个水平.三,很多民营企业家是*胆子大,眼光,善于投机,善于钻政策空子,善于打擦边球而起家发财的.在他们身上,更多的是市井钻营者的机敏和梁山好汉式的豪气,这些民营企业家考虑更多的是如何套住上家的货款,如何为延迟付款找借口,如何通过某种手段让合作伙伴落入其设下的圈套,如果摆脱追债者的纠缠.民营企业家身上更多的是生意人的精明与狡黠,甚至是街头地摊式的精于算计,缺乏的是哲学家的头脑,企业家的眼光和政治家的胸怀.还有一些民营企业家因具有政府背景而通过权利寻租,将国家资产侵为己有,这仅仅是社会财富的再分配而已,这些人的能力更多的是体现在玩弄政治权术,上窜下跳,欺上瞒下的官场,根本谈不上什么经营与管理.当企业发展壮大之后,需要现代化,专业化,规则化和制度化经营的时候,大部分的民营企业家就显示出无奈与无能.民营企业老板绝大部分都是地主老财型,跑江湖的生意人型,博彩投机型,红顶商人型,具有现代企业家精神和一定哲学素养的人实在是少之又少,这决定了大部分的民营企业家都没有一种长远发展,服务社会和振兴民族经济的思想境界.我们可以毫不夸张的说,大部分民营企业都不是学习型企业,而是游击式的投机型企业;大部分民营企业老板都不是学习型 中国民营企业老板的发迹,很多都不是个人长期努力的结果,在中国计划经济与市场经济转轨时期改革开放初期,颇有些类似十八世纪美国的西部拓荒,没有规范的市场秩序,没有严格的法律法规,市场经济体制也是一片空白,有的只是无限的利润空间,随时随地都是发家致富的机会,只要有人的地方就是市场,到处都是空白点,到处都属无人竞争的领域,只要有超凡的胆量,冲进去就能获得暴利.比如;经济的转轨期使一大批民营企业老板完全不用*个人努力,只*把握好时机和一定的胆量就发了大财,投机行为的巨大成功造就了成千上万的富翁,也造就了这些富翁的一种投机心态——认为钱是*投机

赚来的,这些人很大程度上是一个博彩爱好者,办企业等同于买彩票,喜欢赌,当然他们就不太喜欢检讨赌博成功的概率,更不会谋定而后动,不打无准备之仗.因而完全忽视西方社会早已形成的企业家精神——*长期艰苦努力,*企业结构制度和经营战略的真功夫.中国历史是一部封闭的封建小农经济发展停滞的历史,是一部重农抑商的历史,是一部对商业文化无情打压的历史.因此中国从来没有形成过真正成熟的企业家文化和商业文化,因为从来没有形成过成熟的市场经济,所形成的只有政治斗争的文化,而中国的政治文化的基本特征就是玩弄权术,玩弄手腕,对权利的渴求,对当官的渴望,利用权利进行黑箱操作.这种文化模式从每个民营企业家青少年时期就影响着其思想,而一旦他们开始经营企业,潜意识中的中国式政治文化思维定势就会发挥作用,无形中影响着这些先天不足的民营企业家们的行为方式.中国民营企业家血管里流淌着一种对市场经济及规范化管理的血液:对组织,计划,领导,合理运作和配置资源的无知;对规划化市场经济游戏规则的漠视;对公平,公正和伦理道德的蔑视;对企业长期发展的短视;对正规化制度化建设的不屑一顾;对人才的不重视.这是计划经济,小农经济及中国几千年封建文化带给民营企业家的无法磨灭的深深烙印.这是我们无可回避的真实景象.第二节民营企业的优势

若干年前,人们对农民企业家多少有些不屑一顾,农民企业家也变成了饱含铜臭味的暴发户之意的贬义词.现在细细回味一下,农民种庄稼,懂得一份耕耘一份收获,非常务实,少些浮躁,心态懂得知足,耐力比较持久.搞经营也是一样的道理,民营企业产生,发展壮大,生存得下来,必然是有他的优势所在的.现在有一种提法,一些专家认为民营企业已经褪掉了身上的乡土味,逐渐开始上规模了.实际上,仔细研究一下民营企业的行业分布,就会发现,99%的民营企业都是分布在服务业,零售业,分销业,五金金属制品,农产品等零散型行业,就以中关村的民营企业来说吧,小本经营的占绝对优势的比例.说白了,和大型公司比起来,都是小打小闹.当然,小有小的优势.我们都知道规模经济效益,往往有些行业偏偏就没有规模递增的经济效益.比如说,龙虾捕捞,都是在一定面积的海域单船作业,多船作业对降低成本的作用极小,因为全部船只都将在同一水域作业

,其获得好的捕捞量的机会也相差无几.这样就形成了许多小作业者以几乎同样的成本在作业.有的时候,尽管存在规模经济,高运输成本仍限制着效率高工厂的规模及生产地点.抵消规模经济性的运输成本,决定了工厂可以经济的服务半径.比如说,把上海生产的膨化食品用汽车运输到东北去销售,高昂的运输费就限制了这种可能性.如果不是我孤陋寡闻,仅仅生产泡沫的企业是绝对不可能成为一家跨国大公司的,因为行业结构就已经局限它的扩张.还有些时候,虽然在生产过程中可能存在内在的规模经济性,这种经济性可能会因为库存成本较大或销售波动而无法获得.在这种情况下生产只能忽高忽低,这与大规模,资本密集,要求连续运行的设备的要求是相反的.同样,如果销售极不稳定且大幅度波动,拥有大规模设备的企业则不比较小的,更灵活的企业更有效.小规模,低专业化的设备或分销系统通常在转产方面比大的,专业性程度高的企业更灵活,虽然在稳定运行情况下,小企业的运行成本要高些.比如说,在服装行业就是这样,流行趋势变化多端,时尚潮流难以捉摸,这就要求企业要有灵活性,具有快速反应能力.还要注意到,频繁的花色变化是造成竞争的基本因素.在这种情况下,造成领先时间变短,一个大企业可能比小企业效。率低.和其它一些产业中就是这种情况.不可否认,民营企业大部分都是,技术含量低,管理水平差,竞争力不强,不过从某种意义上来说,民营企业所在的大部分行业的进入壁垒比较低,利润空间有限的缺点,也正是其优势所在.那就是,寻找一个市场狭小的空隙,人不做我做,自然多多少少总有一些民企可以生存下来.这点倒挺像犹太民族,只要能够自己当家作主,就是在一片荒漠建立国家,也要在逆境中求生存,欲与天公试比高,让沙漠变绿洲.

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再从社会文化的角度看,民营企业家大部分都是出身社会中下层甚至是低层,这种从下层环境锻炼出的强烈的生存欲望刺激了人的斗志.因此上帝非常公正,他给了挣扎于底层的人一种自发向上求生拼搏的意志.正是因为这样,民营企业往往有着一种奋发向上,不畏艰难的勇气和韧性,尤其可贵的是,企业有着一种自我完善,不断克服自身缺陷的勇气,这是民营企业的一大优势,恰恰也是我们民族经济腾飞的最大希望.中国一向是有家文化的传统,在这个社会背景下,95%的民营企业都脱离不了家族型企业的形态,在本

节,我们讨论一下,民营企业的第二大优势,家族企业的优点.不过我们在这里要注意到的是,家族企业与家族化管理是不同的概念,在本书的后续章节,我们会有详细的叙述.家族企业的优势表现在下面几点:

一,在企业初创时期,凭借家族成员之间特有的血缘关系,类似血缘关系,亲缘关系和相关的社会网络资源,以较低的成本迅速集聚人才,全情投入,团结奋斗,甚至可以不计报酬,能够在很短的一个时期内获得竞争优势,较快的完成原始资本的积累.家族企业的创立者或继承者,往往以其较大的股份,较高的辈份或独特的个人魅力,在家族企业中扮着家长的角色.家长依托家族的血缘关系,将企业的决策权集中在自己手中或家族内部,从而建立了集中,稳定而强大的领导实体.二,家族往往还是家族式企业融资来源的最初渠道.中国当前的金融体制主要是为国有企业服务的,家族企业的融资渠道相对单一,通常是利用家族式的网络.创业时期企业的经营风险无疑偏大,而家族资金的介入实际上承担了类似高科技发展中的创业风险投资资金的作用.根据调查,我国私营企业的开办资金最主要来自于本人原来的劳动或经营积累,占56.3%,亲友借款占16.3%.这一点在李书福,南存辉等江浙一带家族企业中体现得非常突出,这些人身后往往站着一大批“隐身富豪”,使得他们的企业从来就不缺乏资金的支持.三,在迅速变动的环境中,家族企业的运作成本相对较低.家族的管理模式不仅有利于前期降低生产成本,而且从最初创业的意义上说,家族化经营的协调成本也相对较低.再加上有家族观念的约束,信任度一开始就能达到一定水平,所以过程中的监督成本也相对较低.由于决策者与管理者均为家族中人,信息的传递极为快捷,遇到问题时可及时处理,无须先请示汇报.由于是利益的共同体,基本不存在内耗,从而能提高效率.在企业资金困难时,家族人员还可以不计报酬地工作,在一定程度上缓解企业在资金上的压力.比如蓝招衍,蓝招宝兄弟创办的珍禽公司,如果没有哥哥招衍早期在精神,物质,技术等各方面的支持,招宝恐怕早就支持不住了.四,我国社会的道德水准较低,人们的可信度较低,加上法制不

健全,由上述三项成本所构成的代理成本就非常之高.家族管理有利于企业降低监控成本,因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低.家族成员之间特有的血缘,亲缘关系,使家族企业具有强烈的疑聚力,加上心理契约成本较低,再加上经营权与所有权的合一,家族企业的总代理成本可能较非家族企业为低.比如浙江天通股份的潘广通,潘建清父子的“子主外,父主内”的家族企业.儿子的业绩主要体现在使天通公司发展成国内软磁行业的龙头,国内市场占有率达35%以上.而只有高中学历的父亲则在小小的郭店镇默默运筹天通公司的制度安排,根据环境变化,改造企业.试想,如果不是基于血浓于水,亲情无价的父子关系,那么小潘恐怕不会安心在外东挡西杀“打天下”,天通电子要想做大应属不易;而没有老潘如此殚精竭虑的实现家族控股,小潘忙了半天很可能要“为他人作嫁衣裳”.目前的职业经理人阶层的缺乏和信用环境的恶化,导致民营企业家不敢贸然选择外部经理人员进入.民营企业的所有者在选择经理人员时的一个基本准则通常是,民营企业所选择的经理人员首先必须是可信的,如果不可信,那么 我们假设家族成员决策能力为60分,非家族成员决策能力为80分,似乎应该把这个岗位交给非家族成员.然而,一项正确的决策,不仅仅需要知识和信息资源作支撑,还需要人们对企业资产以及企业的整个发展发自内心的关心.家族成员对企业的关心是不言而喻的,他们把企业的资产当作自己的生命,甚至看成比自己的生命更重要;他们把企业看成自己的孩子,看到企业发展壮大,就像看到自己孩子茁壮成长一样高兴;看到企业有任何的损失,有任何的挫折和失败,就吃不好,睡不香,格外伤心.这种关心,也是企业的一种资源,笔者将这种资源称为关心资源.正确的决策,是信息资源和关心资源两种资源的产物.仅仅有知识资源和信息资源是不能保证科学决策的.某企业设备更新,既可以买a设备,也可以买b设备,两种设备质量和性能相当,a设备售价100万元,无回扣;b设备售价150万元,有10万元回扣,设备工程师凭借他的知识和信息,完全可以作出正确判断,即买a设备,但他实际的决策并不是买a设备,而是买b设备,因为

价格便宜是企业的目标,是老板的目标,10万元回扣才是他的目标.如果在工程师这个岗位上不是外人,而是家族成员,他的目标与老板的目标是一致的,他决不会作出选择b设备的决策,他肯定会选择a设备.之所以有这种差异,因为前者只有信息资源和知识资源,而没有对企业的关心资源,后者拥有的信息资源和知识资源可能不如前者,但后者拥有对企业的关心资源,为保证企业的正确决策,关心资源有时比知识资源更重要.上述实例还可以细化:有a,b,c三种设备.a,b两种设备价格都是100万元,两种设备性能相近,只是b设备的使用寿命比a设备低10%,a设备可使用10年,b设备只能使用9年,两种设备都没有回扣;c设备的性能与a设备相当,但价格比a,b两种设备高出50万元.在a,b,c三种设备之间,最值选择的是a设备,要能作出这种选择,既要有关心资源,又要有较好的知识和信息资源;一个做工程师的家族成员,虽然有高的关心程度,但因知识局限和信息资源的不够,结果他选择的是b设备,没有选择a设备,即他没有作出最佳决策,他作出了次佳决策;一个非家族成员的工程师,他有渊博的知识和信息资源,但可能会对这个事情漠不关心,结果他选择的是c设备.这说明,在一定情况下,家族管理虽然不能实现最佳决策,但能做到次佳决策,一般不会作出最差决策;外部人员只有能力,而没有对企业的归属感,有可能作出的是最差决策.不过我们还要看到,企业规模扩大之后最需要突破的一个瓶颈首先就是管理,而在家族企业中,任人唯亲的问题相当严重.这种“近亲繁殖”的后果,就是使家族企业在用人方面的选择面越来越窄,可用的人越来越少;家长制的管理体制及创业初期的成功则使许多老板昏了头,自以为是,而这恰恰又排斥了社会上更优秀人才的加盟;其次,家族企业通过血缘关系建立起的信任,也会在自觉或不自觉中对其他员工产生不信任感.一方面缺乏人才,另一方面又缺少留住人才的环境,家族企业便会止步不前,甚至走向没落.典型的例子国外有王安电脑,国内有三株和爱多.有资料证明这一点,浙江私营企业共有18.53万户,居全国各省区第二位,但户均注册资金仅76.05万元,始终处于“长不大”或扩张缓慢的状态.第二章“草根”与“贵族”—民营企业发展的社会障碍

第一节举步维艰

1,国税局征管部门来了——罚款和招待.2,国税局稽查部门来了——罚款和招待.3,地税局征管部门来了——罚款和招待.3,地税局稽查部门来了——罚款和招待.4,国地税案件复查来了——罚款或招待

5,国地税执法检查来了——罚款或招待.6,工商局征管部门来了——罚款和招待.7,工商局稽查部门来了——罚款和招待.8,质量技术监督局来了——罚款和招待.9,审计局来了——罚款和招待.10,劳动局来了——罚款和招待.11,环保局来了——罚款和招待.12,计生委来了——罚款和招待.13,公安局来了——招待.14,银行来了——招待.15,市委工作组来视察——招待.16,市政府工作组来视察——招待.17,市人大工作组来视察——招待.18,市政协工作组来视察——招待.19,市委领导来视察——招待

20,市政府领导来视察——招待.21,市人大领导来视察——招待.22,市政协领导来视察——招待.23,省里来人视察——招待.24,学校来了——赞助.25,孤儿院来了——赞助.26,敬老院来了——赞助.27,老干局来了——赞助.28,文联来了——赞助.29,洪水来了——赞助.30,旱灾来了——赞助.31,援藏干部来了——赞助.32,八一来了——慰问.33,国地税税务师事务所来了——咨询费.34,老板二奶来了——放血.35,黑社会来了——放血.36,报社来了——放血.37,电视台来了——放血.在相对不稳定的大环境催长下的民营企业发展是步履艰难,困难重重.一方面要应付政策和市场的不规则变化,同时还要引导企业内部的不断革新.孰轻孰重,从发展和运营的角度来看,都无法放的下,而柳传志“找死和等死”之说则非常形象的概括了此种矛盾的对立和统一.比如政府的不正当干预,往往也使正在成长中的民营企业遭遇危机,某些政府部门利用权力参与不正当竞争,更是把企业推到了进退两难的境地.1996年,福建某地一家民营企业在政府的鼓励下,愿意搞基础设施建设,修建大桥.双方约定,多少年内在旁边不再批新桥,保证建好后可以收回投资.桥建好了,有关部门一看不错,又批准别人在他的旁边修了另一座桥,条件更优惠,这条路更方便.政府部门的毁约,毁了当地政府的形象,也毁了这家民营企业.来看这样一个现象:某饼店,小本生意,坐落在某公园门口,一度兴旺.引起了“有关部。门”(即市环卫处)的注意.市环卫处要求他们交纳80元/月的门前清洁费.饼店拒交,结果,不久之后,这家饼店前面四,五米处立了两个大公用垃圾桶.再一个月后,饼店关门.不合理的费用你也得交,不交想看脸色.如狼似虎的“有关部门”.很多民营企业老板都有弃商从政的严重倾向与这个比喻不无关系,比如要数重庆力帆集团尹明善,他现在是重庆工商联主席,全国工商联副主席.再如,安徽某地的民营的轮船运输公司在近几年发展迅速,从几条破船发展为拥有8000多万元的企业了,董事长也突然摇身一变,干起当地交通局副局长.这是因为,我们的政府对私人产权的保护非常不够,有些地方出现了政府任意侵犯私人产权和人生权利的现象.因此我们的民营企业家“理性”地知道,只有获得了一官半职,或者与政府官员相勾结后,对他们的产权保护才可能稍微完整一些.但是我们也要看到,正是因为民营企业看到我们在没有与官员勾结的情况下容易被侵扰,那么自然地,一旦我们同官员勾结,我们就会和官员一样,去恣意侵扰他人的私人产权——尤其是干扰甚至赤裸裸地霸占别人的产权,扩大自己的私人产权.当然在此过程中,也会接此机会,侵占国有资源,扩大自己的私人产权.例如海南曾经为

民间“反腐”事业而英勇牺牲的何海生先生的亲生经历所揭示的,他的公司一夜之间被篡改到别人门下,如此大胆且如此简单的侵犯产权行为居然和法院还纠缠不清.一些民营企业家,在遇到这样的敲诈与绑架时,采取了私下了结的办法,让这些黑恶势力更加肆无忌惮.一些民营企业家不得不接受当地黑恶势力的“保护”.另一方面的威胁让民营企业家们更加束手无策.几年前的雷献强被绑架案在许多民营企业家心里都留下了阴影.被誉为“东南亚第一大排档”的海口市狮子楼大酒店是海南省一家著名企业,而且成为海口的一大饮食景观.他们组建的狮子楼京剧团也是海南省唯一的一家京剧团.然而,该公司董事长,总经理雷献强不幸与其合作伙伴--某市公安局创办的汇通贸易公司,就狮子楼夜食城的有关合作问题发生了纠纷.雷献强先生依法向海口市振东区人民法院提起诉讼.然而,诉讼的另一方——某市公安局却在庭审后不到一小时出动十多名特警,将雷献强先生从海口直接抓往南昌,制造了一起轰动海南的“狮子楼事件”.该市公安局为了达到彻底制服,控制雷献强的目的,在双方正在法律诉讼期间下,在举报雷犯有侵占罪不能成立的情况下,无视法律,违法将雷抓捕.其后该市公安局派人强行侵占了雷的公司,赶走公司管理人员;

15 深圳知名企业考察报告 篇6

2000年初，我曾对深圳多家知名企业的管理进行研究，以下就是我研究过程中收集并整理的分析材料。

华为公司

一、组织形式方面

1、采用英国马狮管理模式，建立庞大的人力资源开发及管理体系和队伍。各部门均设立独立的人力资源部，接受本部门及上级人力资源管理部的双重领导。直接负责人事工作的管理人员及辅助人员占全公司人员总数的12%。

2、在行政及技术岗位上均实行矩阵式结构，通过不同性质和内容的任务来充分调动人力资源。结合公司内部人才市场，充分合理地配置人力资源和激活沉淀层，唤发员工工作激情。

3、对下属公司实行重要岗位控制，总公司只派遣总经理、财务经理及人事经理，其他员工由下属公司自主决定。

二、内部管理方面

1、基层岗位稳定化、专业化，中、高层岗位则定期进行轮换。

2、以严格、科学的管理制度为基础，以强大的文化建设为先导，并将公司所有的管理及经营活动最终归结到华为的整体文化层面上。

3、通过业绩考核、劳动态度考核及任职资格鉴定，以考核为手段促使员工产生忧患意识，在本职岗位上努力工作。

4、公司不实行强制淘汰，根据考核结果对表现较差的员工进行职务及薪资调整，迫使员工自主流动。

5、取消普遍调薪制，每月或每季度根据员工业绩及考核结果随时进行调整，以最大限度地发挥工资的激励职能。

6、启动自动降薪制。公司在经济不景气，或事业成长遭受挫折时，通过自动降薪，避免过度裁员与人才流失。

7、强调人力资本的增值目标为主，财务资本增值的目标为辅。

8、下属人员才干的发挥与整体素质的提高，是决定管理者升迁与人事待遇的重要参考因素。

9、充分使用外脑。华为聘请了国内外一大批知名教授为管理或经营顾问，对公司整体发展进行规划和设计。

10、在矩阵式管理结构中，上级有可能接受下级的领导，但这并不影响领导者项目之外的权威。

11、领导者对自己所负责的领域要负担全部责任。工作出现失误，公司只追究领导者，而不涉及员工。

12、公司将权力、职务、机会等像工资、奖金一样均纳入分配范畴，并根据员工的表现及能力进行合理分配。

13、公司重大决策从贤不从众，总裁权威绝对化。

金地公司

一、组织形式方面

1、预决算、建材供应和工程分属不同公司领导负责，总工程师仅负责预决算及工程计划，从而形成约束机制。

2、公司设立考核小组，由所有公司领导参加。

3、将行政、人事和后勤彻底分开。

二、内部管理方面

1、切实推行目标计划管理，公司负责制订总目标，再将总目标层层分解到部门和个人。在计划执行过程中严格进行考核和检查，考核结果与员工的经济利益、职务升降直接挂钩，从而增强考核的权威性。

2、追求高学历、高素质。公司大本以上学历员工占80%，硕士以上学历员工占20%。

3、将管理职务和技术职务分离。技术人员可以通过技术职务来实现自己的价值和获得回报。

4、强调职业培训，并对员工进行未来职业设计，包括员工再教育、职务升迁方向及发展前景，为员工提供适合自己发展的空间和机会。

5、公司成立员工合理化建议评审小组，组织实施群众性管理改进活动，对有较大实施价值的建议立即给予初步奖励，年终再根据实施效果进行最终奖励。

6、设立专职制度建设人员，对公司的制度建设进行统一的管理和规范，做到有计划、系统地推进公司的制度，并重视制度的宣传、培训、检查和考核，避免制度流于形式。

7、公司崇尚“业务优先”，无论是培训机会、晋升机会、职权分配等，均首先考虑业务直接执行者。

8、公司设立职工代表大会，对公司重大决策有最终裁决权。

万科公司

组织形式方面

1、组织结构以对象专业化的事业部制为主要特征。

2、集团总部定位成决策中心、管理中心和计划中心，各事业部定位成业务管理中心，各下属公司定位成利润中心。

管理制度方面

1、反对黑箱操作，致力于建设“阳光照亮的体制”，无论什么事都必须拿到桌面上研究。

2、公司管理主线有三条：增量管理、存量管理和人事管理。

3、将人力资源视做集团最主要的资本，高度重视管理人员的任免和调配，并保持了相对的集权。

4、致力于建设职业经理队伍。

5、工资管理上推行稳定增长机制和温和增长幅度相结合的模式。

北欧建筑节能技术考察报告 篇7

1 丹麦SHL事务所

代表团的第一站是丹麦SHL事务所,该所是北欧屡获殊荣的最知名事务所之一,致力于创新和可持续设计,在哥本哈根、伦敦、奥斯陆、中国上海设有办事处,其在重要文化建筑如艺术博物馆,教育综合体和图书馆方面拥有杰出的业绩。

事务所哥本哈根主管Oliver Grundahl先生简单介绍了该所的情况、丹麦建筑规范中节能等级划分和节能技术措施。丹麦政府对节能十分重视,在2008年发布的建筑规范就把建筑节能划分为3个等级,其中1级为最高等级。丹麦属于温带海洋气候,夏季基本不用空调,而冬季采暖尤为重要,所以标准对采暖能耗特别重视,如不允许消耗能源取暖,充分利用太阳能和风能,并要求201 5年实现所有新建建筑达到1级标准。这些要求为建筑理念带来的变化,给考察团每位成员留下了深刻印象。Oliver Grundahl先生亲自带领大家参观该事务所最为人熟知的项目:人称“黑钻石”的皇家图书馆、现代银行(Nykredit)总部及现代银行新办公楼“水晶云彩”,下面结合这3个项目来谈谈考察团成员的心得体会。

1.1 皇家图书馆“黑钻石”(The Royal Danish Library)

该建筑是在一标志性老建筑(见图1)上于1 999年扩建而成,总建筑面积2.8万m2,其中老建筑改造0.7万m2,新建筑扩建2.1万m2,新老两种建筑风格结合得非常自然巧妙,室内融为一体,室外古典与现代对比强烈,既有历史感,又表现了现代建筑技术的发展。项目获得了2001年现代银行建筑奖、2003年美国建筑家协会DuPont Benedictus奖等。

该建筑是哥本哈根标志性建筑,新建部分外表为黑色花岗岩,被称为“黑钻石”。该图书馆是公共开放图书馆,包括咖啡厅、书店、展览馆、餐厅、科学和文学研究院、屋顶庭院以及一个600座的音乐厅等,地上7层,并有1层地下室。巨大的玻璃中庭形成的公共空间能够看到室外海滨全貌(见图2),并使得阅览室也能最大限度地利用自然光。中庭采用自然通风,阅览室采用混合通风。阅览室位于中心位置可以防止噪声干扰。

1.2 现代银行总部

该节能建筑(见图3)于2001年建成,总建筑面积约2.4万m2,是一座10层的玻璃幕墙建筑,同样有巨大的中庭,中庭采光(见图4)可以到达每个楼层。从3层到6层,在中庭不同位置悬挂3个别具特色的透明会议室(见图5),中庭内的观光电梯、楼梯、阳台、人行桥、会议室和办公室等均为玻璃体,整个建筑像是一个透明的玻璃容器。

水在此建筑中不仅是美学元素,还起到了制冷的作用。在中庭首层,利用附近的哥本哈根海水,建造了一个高度为一层半的水体雕塑,此雕塑兼具制冷系统的功能。尽管采用了玻璃幕墙,但利用海水制冷及双层幕墙通风,以及屋顶开窗提供进一步的通风,整体上热负荷还是有所减少的。

1.3 现代银行新办公楼“水晶云彩”(The Crystal and the Cloud)

与现代银行总部相邻的现代银行新办公楼被命名为“水晶云彩”(The Crystal and the Cloud),位于哥本哈根海滨,是绿色建筑和可持续设计的典范。项目建筑面积6 850m2,高34m,包含400个工位,是一座无柱钢结构建筑,全玻璃幕墙,外形像水晶(见图6),楼前面积为4 500m2的广场上建造的巨大喷泉有550m长,共2 000个喷嘴,安装在青铜色的铝合金格栅下。建筑的多面玻璃幕墙不仅能反射日光和周边景物,而且双层的玻璃幕墙形成一个完整的阳光屏,使建筑适应阳光的变化。另外,外层玻璃采用一种丝印设计,不仅能减少阳光的进入,还能使建筑附近的港口区域环境景观变得生动活泼。广场上巨大的喷泉水池能够反射太阳和云彩的移动,因此被称为“水晶云彩”。该建筑于2011年完工,在绿色方面有下列特点:

1)能源方面

项目采用了整体的环境优先策略,尽管办公室完全透明,还是实现了低能耗(70kWh/m2),比哥本哈根法规规定的能耗标准降低了25%。屋面敷设了太阳能电池板(见图7),每年可发电8万kWh。另外,三层内表面玻璃能够高效隔热,U值仅为0.7W/(m2·K),建筑基本做到了无热能损耗。

2)水

整个楼宇收集雨水用于冲厕,海水用于制冷。

3)通风

采用夜间制冷策略,自然风通过双层幕墙引入,在中庭天窗排出,保持最舒适的室内温度。

4)环境

建筑物轻盈地立在三个支点上,其他部分悬空,在首层形成了动态公共空间,创造良好的城市空间环境。

5)日光

外玻璃表面上的丝印设计能减少太阳光的直射进入,同时,形成的太阳屏能在工位上产生变化的自然光环境。

6)噪声控制

建筑的隔绝外表面能有效阻止室外道路汽车噪声干扰。该建筑采用了一系列节能技术,遵循了可持续设计的新标准。一般情况下,玻璃幕墙建筑的保温性能要低于传统的砖墙,但此建筑有四层玻璃,在保证了轻盈透明的同时,没有增加能耗,屋顶的太阳能电池还能产生绿色能源。通风系统采用自然和机械相结合的方式,用能只有传统通风系统的40%。智能照明系统能根据自然光的利用情况自动调整人工照明,保持恒定照度。利用邻近的海水制冷也取得较好效果。

另外,在此建筑的室内,只需很小花费就可十分容易地改变空间功能。整个楼宇被分隔成3x3m的单元,每个单元都包含所有必需的技术装备,无论以后空间怎样变化,都能节省大量时间和金钱。为了适应这些变化,家具都带有轮子,这也是用户十分满意的地方。

2 瑞典SWECO集团

代表团第二站来到了瑞典SWECO集团,该集团是欧洲最大的工程咨询公司之一,在1 1个国家雇员总数达7700人。SWECO公司所提供的服务涵盖了非常广的专业领域、从可行性研究、分析和战略规划到工程、设计和项目管理的整个范围。SWECO公司丁先生接待了代表团一行,并介绍了瑞典的节能设计情况。

瑞典在可持续发展方面处于世界领先的地位,自1990年以来,经济增长总量增长了约48%,而温室气体排放减少了9%。2010年,瑞典斯德哥尔摩被当选为首个欧洲绿色首都。SWECO总规划师Ulf Ranhagen教授提出的“共生城市”(symbiocity)概念,与清华大学吴良镛院士提出的人居环境理念相当,但他们执行得非常到位,引领整体性、可持续性城市发展,探索各种城市功能的协同效能,建筑和城市功能与能源、废物处理、供水与卫生、交通和运输、景观等各自为政,达到整体优化。比较成功的案例是对哈马碧湖城历时10年进行设计和施工,做成了真正意义上的生态城。

哈马碧湖城新型建筑小区,原址是重工业用地,区域内有许多污染物留存,是瑞典推进可持续发展中具有试点性质的示范小区。重点展示在系统化的规划设计和成熟技术集成方面的理论与实践。该小区在系统化的规划设计上,按照“共生城市”理念,从环保、节能、节水、节材、节地和交通等方面综合统筹设计,由斯德哥尔摩市政府分管水务和垃圾处理的管理部门联合开发了一套生态循环系统,通过对当地住宅、办公室及其他设施能源、水、污水及废弃物的有机循环和管理,实现了预期的比原标准对环境产生的影响减少50%的目标,在“节能、节水、节材、节地、环保”方面取得了积极成效。

我们注意到在节能方面有许多可借鉴之处。在能源供应上,小区内1 000多户住宅单元100%利用当地的可再生能源,包括风能、太阳能、地热能,生物能等,并已达到自给自足。其中2MW风力发电站能够满足小区所有住户的家庭用电、热泵及小区电瓶车的用电;此外约1 20m2的太阳能光伏电池系统(年发电量约1、2万kWh),可满足5户住宅单元的年需电量。利用地源热泵技术可满足小区85%的供热需求,另外的15%则通过1 400m2的太阳能板来提供。在能源消耗上,严格规定每户的能源消耗(包括家庭用电、暖通空调)不能超过1 05kWh/m2·年。在满足使用需要和保障舒适度的同时,体现了节约能源的原则。该小区制定了更为严格的能耗指标,即到2005年不能超过60kWh/m2·年;2015年达到50kWh/m2·年。采取多种措施提高能效,如制定“质量宪章(Quality Charter)”,要求从楼面设计、建材选择以及户内电器的配套上都力求实现能源效率高、日常能耗少。又如,普遍采用断桥式喷塑铝合金门窗,高效暖气片、可调式通风系统、节能灯具、空心砖墙及复合墙体技术:部分楼宇安装有可将热量回收的通风系统、加厚的复合外墙外保温墙板等。在能源生产与消耗、用水、垃圾,交通等设备安装方面运用电子卡技术实行全过程的管理、控制和运行监视.形成的数据库不仅为小区管理提供了依据,更可贵的是为小区每个住户提供了动态信息服务,可以随时查询和比较每月所用水、电、暖的状况;此外,通过小区开展的环境教育计划,使居住其中的居民有了更加环保的生活方式。

丁先生还带领代表团参观了新改造的”瑞典SWECO总部办公楼“,项目采用了中庭大空间(见图8),色彩非常鲜艳,布局非常人性化。该项目采用的不是最新的技术,也不是超前的技术,而是较好地采用了当前的先进节能技术,如采用VAV通风空调系统、室外空气制冷、天花挡板制冷、数字可寻址(DALI)照明控制系统、充分利用自然光、太阳能光伏发电、生物燃料可再生能源等,预测SWECO总部电力消耗每年小于40kWh/m2。

食用菌发展考察报告 篇8

关键词：食用菌 产业 考察报告

为了深入贯彻党的十七届五中全会精神，调整农业产业结构，推动农业产业化发展，扎实有效地抓好农业增效和农民增收致富工程，县委县政府决定在全县大力推广发展食用菌产业。按照县委县政府的安排，由科技局领导及业务人员和职校教师一行四人组成考察学习组，对浙江龙泉市、庆元县、上海大山合集团等地的食用菌产业发展进行了全方位考察学习。考察组通过参观、座谈、交流等形式详细了解了食用菌发展的相关情况。

1、考察点的主要经验和做法

1.1 党委、政府高度重视是食用菌产业发展的重要保障。浙江龙泉市、庆元县食用菌产业能够形成一个非常成熟的产业，与当地党委、政府高度重视和从政策、机构、资金等方面的支持是密不可分的。两地的党委、政府始终把食用菌产业作为强县富民的特色支柱产业，纳入县域经济结构调整的总体规划，列入农副产业的首位，力度大、发展快，常抓不懈。一是组织成立了强有力的管理、科研及技术服务机构。为协调、支持与服务食用菌产业发展，设立有专门的食用菌管理局及办公室，乡镇专门设立了直属食用菌管理站，配有专职专管人员，将人员与经费挂钩，列入目标考核。二是在政策方面给予扶持。先后出台了加快产业发展的实施意见，设立食用菌生产专项经费，制定一系列配套优惠政策。三是部门合力支持。

1.2 科技进步和普及是食用菌产业发展的关键所在。在80年代以前，龙泉、庆元发展食用菌是高消耗、低收入，80年代以来随着科技进步和普及，不仅解决了菇粮争地矛盾、资源消耗与环境保护的矛盾问题，而且使食用菌产量跃上一个个新台阶，实现了“千斤粮、万元钱”目标，成为龙泉、庆元数十万人民脱贫致富的有效途径。如龙泉的双益菇业有限公司、庆元的食用菌研究所和菇星机械节能有限公司就是专门从事菌种选育、栽培技术、加工机械设备发明和应用等研究。食用菌在龙泉和庆元已形成了一整套完整的科学研究、生产培育、环境卫生、病虫害防治、烘烤加工技术体系和保障措施，实现了食用菌工厂化、机械化、标准化、无木化、周年化生产。

1.3 社会化服务是食用菌产业发展的重要保证。在社会化生产的条件下，食用菌生产同样需要有相配套的产前、产中、产后的服务。龙泉、庆元两地经过长期的努力，已逐步形成了比较完善的食用菌生产、加工、销售等社会化分工和专业化服务体系。如龙泉建有浙闽赣食用菌交易市场、食用菌专业合作社80多家，经销企业200多家，购销队伍1500多人，这些中介组织为菇农提供功能比较齐全的商务项目，把服务渗透到从生产到流通的各个环节。

1.4建立科学的发展模式是推进食用菌更好更快发展的现实需要。龙泉、庆元都建立了“龙头+基地+农户”的模式，使企业与农民之间形成互相依存的“共同体”，既降低了农民的风险，解除农民的后顾之忧，同时也为加工企业建立了稳定的生产基地，最终实现公司和农民的“双赢”。

1.5 实行标准化、品牌化生产是全面提高食用菌经济效益的有力举措。随着农产品市场竞争日趋激烈，技术和绿色壁垒越来越复杂和严格，标准化生产已成为解决食用菌产品安全和市场流通的重要环节。上海大三合集团、龙泉市、庆元县为了解决这一问题，建立了生产加工和销售环节管理标准、产品质量检测中心、产品追溯制度，明确了产品责任制。在生产过程中，严格执行菌种生产标准、菌棒制作与管理标准、出菇管理标准采收与加工标准等生产环节的标准体系。政府出台了优惠政策鼓励企业创品牌，走出国门。如龙泉市对当年新获得的“中国驰名商标”、“中国名牌产品”则一次性奖励80万元，同时还设立了跨越奖和开拓国外市场奖。

2、我县发展食用菌产业的可行性分析

第一，我县生态植被保护完好，林木结构合理，作物秸秆资源丰富。全县现有林地面积8.9681万hm2，森林覆盖率49.16%，有阔叶林2.7万hm2，其中，杨树1613.14hm2，硬阔类10387.64hm2，针阔混35.65hm2，阔叶混346.79hm2，软阔类9121.99hm2。农作物秸秆丰富。这些都是生产食用菌的主要原料。

第二，自然条件非常适合食用菌生长。印江境内最高海拔2493.8m，最低海拔377.7m，属亚热带温暖湿润季风气候，年均气温16.8常年降水量1103.2mm，雨量充沛，四季分明，冬无严寒，夏无酷暑，有丰富的野生食用菌资源。因此，地理气候条件与龙泉、庆元相似，适宜食用菌生长。

第三，基础设施日趋完善。梵净山环线公路将于2011年7月前全面建成开通，杭瑞高速已正式动工建设，特色食品工业区就位于杭瑞高速公路匝口旁边，为发展食用菌产业提供了必要的基础条件。

第四，有技术基础和栽培历史。我县中等职业学校开设有《食用菌栽培》课程，为各乡镇培育了大量的食用菌栽培技术人才。长期以来，专业课教师带领学生引进新技术和新品种，进行试验和推广。在17个乡镇中，现有几十户食用菌种植户，种植的种类主要是平菇，已有少量的香菇、木耳、金针菇、竹荪、鸡腿菇、灵芝等栽培。栽培方式有室内、室外、袋栽、畦床等多种。由于规模不大，产量不高，则以鲜菇出售为主。在八十年代我县的灵芝产品“仙草牌”灵芝酒在马来西亚荣获国际金奖。

第五，市场前景看好。食用菌是一种高蛋白、低脂肪、无污染、集营养保健医疗为一体的纯天然食品，被誉为“健康食品”、“绿色食品”，经常食用可以增强人体的免疫力，预防多种疾病。在美国、欧盟、日本等发达国家早已将“一晕一素一菌”作为最佳的膳食结构加以提倡，我国随着经济的发展和人民生活水平的提高，对食用菌产品的需求越来越大。因此，食用菌产品在国际国内市场前景非常好。

第六，符合我县产业发展思路。根据我县十二五发展思路：以工业强县、农业富民为目标，办好特色工业、抓好特色产业和旅游业，实现集约发展、集聚发展和节约发展。由于食用菌产业具有周期短、投入少、见效快、市场前景广阔、集工农商为一体等特点，是促进群众增收致富的一项“短、平、快”产业，符合我县产业发展思路。

3、我县发展食用菌的思考与建议

通过对龙泉、庆元等的考察学习，考察组一致认为龙泉、庆元等的食用菌产业发展的经验值得借鉴和学习。结合我县的实际，我县发展食用菌产业要解决好以下几个方面：

3.1 解决好有人抓的问题。发展食用菌产业，必须要有专门的组织机构来抓。县委县政府提出发展食用菌产业的思路，符合印江实际，符合市场需求，为做好食用菌发展的相关工作，建议成立以县委书记任组长的下设食用菌产业办，由责任心强、工作务实的干部专抓食用菌发展。特别是在产业发展的初期，要将目标指标化，任务责任化，建立責任追究制度，做到目标明确、责任清楚。当务之急要尽快制定出切实可行的实施方案，指导食用菌产业发展。

3.2 解决好发展模式问题。为了积极稳妥推进食用菌产业发展，探索建立“公司+基地（农户）”的生产经营模式。一是出台企业招商引资的优惠政策，对愿意来我县发展食用菌的企业，可考虑建厂房交由企业经营，同时建立奖励机制，鼓励企业扩大生产、标准化加工和创品牌。二是以实施“千户工程”为载体，推选出1000名具有一定经济实力、有一定文化基础、创业积极性高、能吃苦赖劳的能人作为首批发展对象，从事过食用菌生产的农民优先，采用政府协调贷款贴息一年的政策予以扶持。三是强化产前、产中、产后的社会化服务，组建食用菌协会、食用菌专业合作社充分发挥他们在生产、流通中的作用，促进农民增产增收。

3.3 解决好资金和技术问题。一是要积极争取扶贫、培训及产业化项目等专项资金，加大对食用菌产业的投入，解决食用菌发展的资金问题。二是由招商局加强与上海大山合集团、龙泉、庆元等联系，加大招商引资力度，尽快引进三家以上的企业落户我县发展食用菌。三是采取“请进来”“走出去”相结合的方式，即聘请专家来我县开展技术培训和指导与选送专门人员外出培训后回来指导全县食用菌发展。四是实行产、学、研相结合，将县中等职业学校作为科研和培训基地，开设食用菌栽培、食用菌病虫害防治、食用菌产品加工等课程，解决食用菌的技术创新和品种引进、试验、推广和创新问题。