国有企业改制发展阶段

国有企业改制发展阶段（共8篇）

国有企业改制发展阶段 篇1

国有企业改制：发展阶段及存在的问题

国有企业改制：发展阶段及存在的问题 2004-7-9

内容摘要：

以中央文件和基本政策为主线，将国有企业改制分为四个阶段：

1、以经济责任制为主的股份制试点阶段；

2、以建立现代企业制度试点、上市、“放小”阶段；

3、明确大企业公司化方向和健全法人治理结构的阶段；

4、以新的国有资本管理体制为基础的改制阶段。

在分析国企改制各阶段特点、重点的基础上，提出国企改制需进一步解决的问题。

关键词：国有企业改制发展阶段问题

国有企业改制，就是将传统的国有企业改造为现代公司制度，其包含两层含义:一是企业法律形态的改变，如从全民所有制企业改为股份公司、集体所有制企业改为合作制企业等；二是股权结构的改变，如从国有独资公司改为国有控股公司等。在国有企业改制的新阶段，我们有必要厘清国企改制的脉络，提出需要进一步解决的问题，以推动国企改制的进程。

一、国有企业改制的发展阶段及特点

随着实践发展和理论突破，国企改制的指导思想不断调整，改制目标逐渐清晰。根据国企改制目标的差异性，我们将国企改制分为以下几个阶段。

80年代初到1993年：以经济责任制为主，开始股份制试点

这一阶段国有企业改革的重点是在计划经济体制的框架内引入市场经济因素。价格双轨制使市场力量开始与计划和行政命令一起发挥作用，从80年代开始，企业按市场价格销售产品的比例逐渐扩大，乡镇企业、私人企业、外资企业逐渐成长起来并开始与国有企业竞争。1979年政府出台了利润留成政策，1981~1982年实施了多种形式的“经济责任制”，1983年实施了利改税计划，从1987年开始实施了多种形式的“承包责任制”。国有企业的预算约束机制逐渐增强，国有企业破产法于1986年颁布，预算投资和补贴开始被银行贷款和利润留成基金所替代。这些政策试图在不触动产权制度的情况下，通过调整国家和企业之间的权利和收入分配关系，给企业以物质刺激，提高国有企业的经营效率。

80年代初期，一些小型国企开始股份制的试点。1984年，11家国有企业改制为股份制企业。1986年12月，国务院发布《关于深化企业改革增强企业活力的若干规定》，一些城市开始进行大中型企业股份制的试点。1989年2月，国家体改委负责人对股份制企业试点的方针、政策作了阐述，强调企业改革的重点仍是承包制，股份制企业试点不宜铺开，不要“一哄而起”。1990年和1991年分别在上海和深圳建立了股票交易所，推动了股份制试点的进展。1992年，国家体改委等部门印发《股份制企业试点办法》，该办法是建国以来第一个关于股份制试点的全国性文件，随后陆续推出一系列配套法规，股份制试点由点到面逐渐展开。

1993年到1997年以前：以建立现代企业制度试点、上市、“放小”为中心

1993年党的十四届三中全会提出“建立现代企业制度是国有企业改革的方向”，以“制度创新”替代以前的“放权让利”战略。1993年12月颁布的《公司法》为现代企业制度提供了法律支持，标志着国企改制正式进入法律化的阶段。国务院于1994年选择了100家国有大中型企业按照《公司法》及有关法规进行建立现代企业制度试点，其中一项重要内容就是将

国有独资企业改为有限责任公司或股份有限公司。1995年党的十四届五中全会明确提出对国有企业实行战略性改组，抓大放小。1995年7月，部分企业“拨改贷”资金本息余额被转为国家资本金。

国有大企业进行改制上市。上市公司从1992年的53家发展到1997年的745家。1996年12月，证监会发布《关于股票发行工作若干规定的通知》，1997年9月，又发布了《关于做好1997年股票发行工作的通知》。这两个《通知》强调要重点支持农业、能源、交通、通讯、重要原材料等基础产业和高新技术产业，并要求优先考虑国家确定的1000家特别是其中的300家重点企业，以及100家全国现代企业制度试点企业和56家试点企业集团。上市企业自身的经营效率和发展前景没有被作为上市的首要标准，从客观上刺激了许多劣质国有企业利用这一政策，通过不正当途径获取稀缺的上市资格，并在资本市场上大肆“圈钱”。改制上市被作为国有大中型企业改革，特别是其筹集资金的重要手段。

中小企业改制的步伐加快。1992年以前，中小企业改制主要采取放权让利、承包与租赁等形式，改制的结果没有改变中小企业亏损的局面。“十四大”以后，中央关于国有小型企业改制的政策逐步放宽，十四届五中全会正式提出“抓大放小”政策，允许地方政府对小企业改制可以采取更灵活多样的形式，包括出售给个人的形式，各地普遍加快了中小企业改制步伐，改革方式更加多样化。到1998年8月,全国独立核算国有中小企业已改制47631户, 改制面占64.11%。一些省份中小企业改制面已达到80%甚至90%以上，有的地区国有小企业几乎全部改制了。

1997年-2002年：明确大企业公司化方向和健全法人治理结构

1997年9月党的十五大，提出对大型国有企业的公司化和小型国有企业的重组，改革的中心内容是“抓大放小”，从战略上调整国有经济布局。1999年十五届四中全会第一次提出“公司法人治理结构是公司制的核心”，明确对国有大型企业“实行规范的公司制改革”，提出“建立和健全国有企业经营者的激励和约束机制”，探索多种形式经营者激励机制改革。1997年中国移动、2000年中国石化、中国联通、中国石油，在香港股票交易所和纽约股票交易所同时上市，不仅为这些企业的发展筹集了大量资金，而且促进了这些企业按照国际市场规则迅速发展。

2000年上海证券交易所公布了《上海证券交易所上市公司治理指引》。2001年8月份证监会颁布了《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》。2002年1月，证监会和国家经贸委发布《上市公司治理准则》。2002年6月，中国人民银行公布了《股份制商业银行公司治理指引》和《股份制商业银行独立董事和外部监事制度指引》。2002年2月，财政部、科技部《关于国有高新技术企业股权激励试点工作的指导意见（备用方案）》，规定对企业的发展做出了突出贡献的科技人员和经营管理人员，可以采用奖励股份、股权（份）出售、技术折股三种股权激励方式。

1998年底实行了重点大型国有企业稽察特派员制度，在此基础上国务院出台了对国有重点大型企业实行外部性监督的《国有企业监事会暂行条例》。全国人大于1999年12月对《公司法》的第67条作了相应修改，明确规定“国有独资公司监事会主要由国务院或者国务院授权的机构、部门委派的人员组成，并有公司职工代表参加。”为国有企业监事会制度的建立提供了法律依据。针对我国国有企业高负债以及与此相伴的国有银行巨额不良资产问题，债转股方案在2000年进入实施阶段。

2003年以来：以新的国有资本管理体制为基础的改制

2002年十六大提出建立出资人制度，建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资

产管理体制。以2003年3月国资委成立和《企业国有资产监督管理暂行条例》实施为标志，新的国有资产管理体制已初步形成。出资人到位为加快推进国有企业改制进程创造了条件。2003年12月国资委发布《规范国有企业改制工作意见》，对国企改制中涉及的价值评估、资产处置、土地管理、债权债务安排、有偿解除劳动合同、出资人责任和相关审批制度等方面的具体操作过程进行了规范。

党的十六届三中全会通过的《决定》提出，要适应经济市场化不断发展的趋势，进一步增强公有制经济的活力，大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式。党的十六届三中全会提出“现代产权制度”概念，肯定“产权是所有制的核心和主要内容”，要“建立归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代企业制度”。

2002年经贸委等八部委《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》，鼓励有条件的国有大中型企业在进行结构调整、重组改制和主辅分离中，利用非主业资产、闲置资产和关闭破产企业的有效资产，改制创办面向市场、独立核算、自负盈亏的法人经济实体，多渠道分流安置企业富余人员和关闭破产企业职工。

2002年11月，国家经贸委等部门联合发布了《关于向外商转让上市公司国有股和法人股有关问题的通知》，开始了资本市场中通过收购、兼并方式吸引外资的尝试，开创了外资并购中国上市公司的新阶段。修订后的《外商投资产业指导目录》将原来禁止进入的电讯、燃气、热力、供排水等城市管网首次列为对外开放领域，增加了76条鼓励类投资项目，减少限制类项目达2/3。此外，《利用外资改组国有企业暂行规定》、《上市公司收购管理办法》等政策相继出台，对外国投资者参与国有企业并购重组作出了具体的规定，放宽了外资并购主体和外国投资者并购中国境内企业的出资比例等。这些政策确立了外资作为并购方的合法地位，核心就是要扩大对外开放，进一步利用外资改组国有企业，深化国有企业改革，从战略上调整国有经济布局，在更大程度上发挥市场对资源配置的基础性作用。

二、需要进一步研究的主要问题

（一）要进一步明确改制的指导思想和目标

国有企业改制进入新的阶段，大型、特大型国企改制将全面展开。以前的从下到上试点式的探索性的作法已经不能适应新阶段改制的要求，新阶段的国企改制必须在法律法规的约束下，进一步明确改制的指导思想和目标，统筹规划，有序展开。国有企业改制要有法可依，相关法律法规，如《国有资产法》、《特殊企业法》等亟需制定，《公司法》、《破产法》等亟需根据新的经济形式修改、完善。

（二）需进一步完善非国有企业（民营企业、外资企业）收购国有股权政策

国有大型及特大型企业，已明确改制方向是股权多元化的公司制，并明确鼓励引进国外的战略投资者，民营企业、外资企业并购重组国有企业将是下一阶段改制的重要形式。企业并购重组中的难点——如资产交易价格的确定、土地处置方式、债权债务和担保、职工安置及非经营性资产剥离、评估值和交易值出现差异等问题，以及随着QFII的实施，国外投资者收购上市公司股份可能对解决股份全流通造成新障碍的问题、国外投资者的并购行为可能导致垄断等由于外资参与并购重组所导致的问题，这些问题由于国有企业的并购过程与改制过程同时进行而更加复杂。其中的每一个问题都需要我们认真研究，制定相应的对策并考虑各个政策之间的协调配合。

（三）进一步完善有关主辅分离政策

八部委文件鼓励大中型国企主辅分离，从实施情况来看存在以下问题：一是主业和辅业的标准不确定，企业难以把握，结果被分离的辅业规模一定都比较小；二是操作过程不规范，有些企业为降低改制难度，特别是职工身份转换的难度，将企业资产量化到职工个人的同时

并没有同时进行职工身份的转换；三是不同效益企业改制的积极性不同，效益好的企业职工由于容易获得经济补偿或资产容易量化到个人，改制的积极性高，而效益差的企业由于难于解决经济补偿问题而改制的积极性不高；四是经济补偿金的问题，现行政策不明确且仅针对改制出台，没有考虑与一般保障制度的衔接问题，在实际操作中经济补偿金因为企业效益不同、计算方法不同而差异很大。

（四）结合改制进行国有企业债务重组，支持发展购并金融

国有企业债务负担沉重是普遍存在的问题，个别企业因此处于停产、半停产状态，致使一些企业的改制方案难以实施或中途夭折。如果企业还能产生现金流，以支付债务利息和其它费用，虽然资不抵债，仍然可以通过引进战略投资者，结合企业的竞争优势、发展战略对企业债务进行整合。通过债务重组，可以提高企业重组效率，减轻因企业破产给社会造成的冲击。在企业债务重组的过程中，政策性或商业性的金融机构，在其中发挥着关键性的作用，但目前缺少这样的金融机构，并缺乏相应的优惠政策。

（五）进一步推进国有中小企业改制

目前，国有中小企业大多数已完成改制。一些国有小企业改制后经营情况好转，但从整体上看，还存在一些亟需解决的问题。中小企业的改制采取了多达10种以上的改制形式，其中不涉及产权变动的改制如承包、租赁、委托经营等占有相当大的比重，这不利于国有经济的战略性改组，也不利于真正改善国有小企业的经营机制，目前已改制的、不涉及产权的国有中小企业面临第二次改制。从近年改制实践来看，涉及产权改制的企业经营效果要好，资产转让给外部人的企業改制效果要好。因此下一阶段国有中小企业改制，需要明确目标，制定全国统一、规范的改制标准。

国有企业改制发展阶段 篇2

所谓“包容性发展”, 亦称“包容性增长”, “包容性增长”一词源自英语“Inclusive Growth”的翻译, 最早是由亚洲开发银行在2007年提出, 当时在展望2020年亚洲和亚行的发展时, 将包容性增长界定为“机会均等的增长”, 既强调通过经济增长创造就业和其他发展机会, 又强调发展机会的均等;既要保持经济的高速与持续的增长, 又要通过减少与消除机会不均等来促进社会的公平与包容。胡锦涛总书记在博鳌亚洲论坛上发表题为《包容性发展:共同议程与全新挑战》的主题演讲, 明确阐述了中国对“包容性发展”理念的看法及其实践, 强调均衡增长的思想、反对保护主义的主张。应当指出的是, 在发展经济学和发展社会学那里, “增长”本不同于“发展”, 经济增长主要指的是经济总量方面的扩张, 经济发展则包括了经济结构的调整。发展社会学更进一步把发展的概念扩张到整个社会经济体制的转型和重构, 除了经济增长外, 还涵盖社会制度、管理体制、产业结构、以及人的观念的变化等等。

包容性发展理念是指导当前经济改革不断深化的重要理念, 对于国有企业改制而言, 实现包容性的发展就是让国企、非国企等市场主体竞争机会和发展机会均等, 激励企业不断创新, 而且在追求效率的同时, 要主动承担社会责任, 让企业员工及更多的人 (利益相关者) 分享改制发展的成果。惟有贯穿包容性发展理念, 国有企业改制才能不断深化、取得正果。历史地看, 我国国有企业从放权让利的分配制度调整到工业经济责任制和承包责任制的相继推行, 再到建立产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度改革已经进行了30多年, 广州国有企业改革经过多年实践, 已经进入崭新的发展阶段。提出具有针对性和可操作性的思路和对策非常重要。

二、广州国企改制的现状分析

(一) 产权改革

国企发展中长期积累的深层次矛盾大多数与产权相关, 广州国企改制也不例外。主要问题有:1.产权结构仍为单一。由于历史原因, 改革开放前广州多数国企都是政府作为出资人出面投资兴建, 虽然广州市国资委直属企业投资设立的各级企业已有70%实现了产权多元化, 但国有股还是占据了绝大部分比例, 因此单一的产权结构仍未彻底扭转, 这也是我国国企改制过程中经常遇到的普遍问题。2.民企参与国企改制产权重组存在一定障碍。近年民营企业取得了较大发展, 是参与国企改制最重要的资本力量, 但是民企参与国企改制产权重组制约因素仍然不少。一方面, 国企重组中利润率较高的上游行业存在隐性壁垒 (电信、银行、石油、煤炭、电力等行业高度行政垄断) , 且游离在《反垄断法》之外 (我国2008年8月1日起施行的反垄断法主要反的是竞争领域的垄断行为) , 难以形成公平竞争的市场准入机制, “非公36条”“落地难”。另一方面, 由于民营企业自身的一些原因, 比如民营企业的尽职调查流于形式, 注册信息、经营状况、财务信息和违法记录等各方面的资料都不完善, 难以查阅, 即使查阅得到也无法保证资料信息的准确性和真实性。这些问题容易造成国企负责人的怀疑和担忧, 对民营企业的进入感到强烈的不安全感, 成为民企入股的一道人为障碍。3.产权交易市场还不发达, 产权退出渠道不畅。由于我国产权市场发展不完善, 信息流动性差, 信息反馈不及时, 信息不对称现象严重, 而且相关的市场进入退出政策也没有建立或不健全。不仅是国有企业担心在进行产权多元化改革之后, 如果效果不理想, 不能及时顺利退出, 而且参与改制重组的非国有资本也担心资金一旦注入后不能抽回。所以, 非国有资本参与改制重组的愿望不大, 投资国有企业的积极性也难以被调动起来。这也是广州国企改制产权重组面临的共性问题。

(二) 中小企业“上市”规模和法人治理结构

广州国有企业量大面广, 中小企业占了相当一部分, 进军资本市场滞缓。目前广州市国资委监管企业的资产证券化率为20%, 离60%的目标还很有差距, 与中小企业中上市公司数量少、规模小有很大关系。由于中小企业在产业政策、竞争机会和扶植力度等方面的差别待遇, 加之历史包袱沉重、优质资产不多、战略投资者引入难度大, 较难吸引有实力的民营资本或者私募基金参与改制重组。此外, 企业治理结构的“去行政化”之路还很漫长。主要因为:一是公司管理体制沿袭计划经济时期行政化的有些做法积弊难返, 公司治理绩效也就差强人意。二是管理架构过于复杂, 依法治理的理念没有得到真正贯彻, 董事会制基本流于形式, 公司权力过度集中到部分人手里。

(三) 职工权益保障

国企改制的成果惠及全体职工方面尚不够理想。《广州市企业国有产权交易实施细则》第五条规定, 企业国有产权转让的行为决策涉及职工合法权益的, 应当听取转让标的企业职工代表大会的意见, 对职工安置等事项应当经职工代表大会讨论通过。广州市政府也为此投入了一定资金进行企业职工安置, 未发生类似“吉林通钢”事件。但广州国企改制中职工的意见如何得到尊重, 利益诉求如何得到表达, 改制的成果如何惠及全体职工方面, 仍有待于进一步完善。如有报道称, 以广东劳动者报酬为例, 工资总额占GDP的比例多年来停留在10%以下, 工资增长幅度落后于经济增长速度;最低工资标准与当年职工月均工资比, 更是从2003年的47.8%下降到2008年的22.75%。

(四) 缺乏统一完善的广州市国企改制法律规定

2005年广州成立了国有资产管理委员会, 专门负责国有资产的监督管理及国有企业的改革与发展, 但广州国企改革的步伐仍进展不足, 甚至不如1997-1999年国企三年脱困时期。从目前指导和规范广州国有企业改制重组的行政性文件看, 主要是《关于进一步加快推进直属企业调整重组和股份制改革工作的意见》及配套文件, 提出了产权制度改革的思路;相关规定主要有《广东省企业国有产权转让管理实施意见》、《广州市企业国有产权交易实施细则》和《广州市产权交易机构国有产权交易业务管理办法》等, 虽然这些行政规范及配套文件是针对广州国有企业改革而制定, 但现行法规及规范性文件中有关的相关条款也不完善, 多数情况下是以行政方式进行, 忽略了法规 (地方人大立法机关颁布) 的应有的调整作用, 造成产权改制等缺乏统一性的效率, 改革成果未能进一步巩固和提高。

三、以包容性增长理念指引广州国企改制的下一步:思路与对策

鉴于广州国企改制面临诸多困境与不足, 我们有必要进行深度改革, 具体方法探索如下:

(一) 以包容性发展理念深化产权制度改革

在包容性发展框架中, 非国有资本应当享有与国有资本同等的市场地位。民营企业是当前促进我国经济持续增长的富有活力的市场主体, 私募股权投资基金是近年来进入我国资本市场的新兴力量, 它们的发展壮大对于我国顺利完成产权制度改革、实现企业产权主体多元化的国企改制目标发挥着重要作用。提倡机会均等的包容性发展理念正为民营企业和私募投资基金提供了平等发展的机会, 将有助于我国非国有资本———主要是民间资本和私募资本———进入产权交易市场, 参与国企改制产权重组, 共享经济社会持续发展的成果。

为此, 需要做到如下几点:一是应鼓励和引导民资入股, 甚至使其控股, 便于将改制企业推向市场, 并能够通过竞争实力的增强而扩大民族企业在国际市场上的影响力。2010年5月13日国务院办公厅发布的《国务院关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》对于实现产权主体多元化的国企改制意义重大, 应积极细化《意见》规则, 将有关中小型民营企业的市场准入办法上升到法律层面, 为民间投资提供一个可以参照的、比较系统的、具有法律权威性质的产业投资政策指南, 并鼓励民企通过多种方式参与广州国企改制重组;规定行业开放、市场准入、信贷机会均等等实在措施, 鼓励和促进民营经济的发展, 规范民间资本在基础性行业和公共服务行业等领域的准入门槛, 优化民间资本的投资环境, 为民营企业的发展提供更多便利, 为其参与大规模的国企改制重组创造条件。二是吸引私募股权投资基金参与国企改制产权重组。私募股权投资 (Private Equity, 简称PE) 是指通过私募形式对私有企业, 即非上市企业进行的权益性投资, 在交易实施过程中附带考虑了将来的退出机制, 即通过上市、并购或管理层回购等方式出售所持股份而获利。规模较小、实力较弱的民营企业直接参与国企改制重组力量有限, 可以通过PE乃至外国PE机构等多种方式来实现。这方面案例已经不少, 特别是在2004年美国新桥资本 (New bridge Capital) 从深圳市政府手中收购深圳发展银行17.89%的控股股权后达到高潮。PE与民营资本参与国企改制, 不失为我国广州国企产权重组的较好选择。广州市应为外国私募股权参与国企改制开好绿灯, 促进其并购重组更加高效、畅通。3.健全广州产权交易市场制度。产权交易市场是国有产权规范流转的客观需要。2009年7月6日, 广州市开始积极推动设立私募股权交易所, 为产权交易和私募股权投资架构对接桥梁。广州市应在此基础上加快文化产权和技术产权交易市场、林权交易市场等建设。按照《中华人民共和国企业国有资产法》, 进一步规范企业国有产权进入产权交易市场交易;对于在本市注册登记的产权交易机构, 参照金融机构享受相应优惠政策。

(二) 贯彻包容性发展的公平竞争理念, 使国有中小企业通过分类改制上市实现股权结构多元化

一是按照建立现代企业制度的要求, 要规范好股东会、董事会、监事会、经理层的权、责、利关系, 股东依法履行出资者的权利;将企业决策层和执行层分开, 逐步取消董事会与经营层交叉任职。优化董事会的结构, 提高其决策能力, 改善经营层的经营管理水平。要推进新一轮的取消国企行政级别的国企改革, 将完善国有企业法人治理机制方面取得新突破, 优化董事会结构, 使外部董事在市属企业董事会所占比例达到1/3以上, 并逐步实现外部董事超过董事会成员的1/2。在董事长兼任总经理的较为集权化的治理结构中, 还应提高外部董事超过董事会成员的比例, 可至2/3。二是要建立健全长效的股权激励机制。一方面要积极探索增量资产股权奖励的有效形式, 对有贡献的经营管理者、技术人员、业务骨干, 以及其他对企业有重要贡献的人员实行增量资产股权奖励;另一方面, 要完善薪酬管理办法, 不同企业经营管理者之间、高管与员工的基本薪酬差距要合理拉开。据2010年, 新华社两位研究员判断我国的基尼系数实际上已超过了0.5, 因而国有企业经营者的收入分配应有最高限制, 与员工薪酬差距不得超过8倍为宜。此外, 还要贯彻包容性发展的公平竞争理念, 让国有中小企业通过分类的方式改制上市实现股权结构多元化。改制上市或许将是我国国企改制的发展趋势。除了对符合国家产业政策、具备相当规模、主业突出、优势明显的大型企业, 积极推进在沪深主板市场上市之外;对规模不大, 但具有较大发展潜力和较高成长性的高新技术企业、创新型企业, 尤其要扶植, 积极推进其在中小板和创业板市场上市。要解放思想, 满足战略投资者希望控股的要求, 实现国有中小企业股权结构多元化, 以为其改制上市奠定基础。

(三) 完善广州市国企改制的法律规定

广州市立法机关应在整合现有规范性文件的基础上, 出台针对全市范围内的国企改制的法律规定, 对国企改制重组的方式选择、产权交易行为、资产和债务的处置方法、职工安置、各主体法律责任等方面做出详细规定, 以避免规范性文件的法律冲突。此外, 还要引导企业履行社会责任, 具体如下:一是认真落实职工的民主权利, 保障职工群众的知情权、参与权、决定权和监督权。如陕西省西安市由市总工会牵头, 市监察局、市国资委、市劳动和社会保障局等部门参加, 制定了《关于依靠职工推进国有企业改革的意见》。广州国企在改制过程中应明确职工是企业最主要的利益相关者, 有权参与企业治理, 要如实公开改制政策、改制方案、职工安置分流方案、资产评估结果、不良资产核销情况、经营者选择情况、职工社会保险费缴纳和工资拖欠等费用以及出资人资金到位情况;改制方案和职工安置方案必须提交职工代表大会或职工大会审议, 充分听取职工意见, 并经政府有关部门批准后, 再次向职代会通报。二是要重视职工安置。政府应督促这类企业及时清偿拖欠的薪资, 发放安置费, 并支持这些企业根据有关劳动政策和法律法规做好职工的经济补偿和分流工作, 做好社会保障。对于改制重组后仍由国家控股的企业, 应继续履行之前与留任职工的劳动合同, 并可根据实际情况进行调整, 不进行经济补偿。三是做好社会保障工作。对于经过改制重组而成为非国有企业的, 新企业应与留任职工签订新的劳动合同, 建立新的劳动关系。对于因改制而退出市场的企业, 改制后的企业应及时为员工接续失业、养老、医疗等社会保险关系并按时缴纳社会保险费。四是要与时俱进提高职工的劳动报酬。在2011年, 美国劳动报酬占比为55.81%, 英国为54.5%, 瑞士为62.4%, 德国为48.8%, 南非为68.25%, 中国为28.8%。相对国外来说, 我国劳动报酬在初次分配中的比例属于偏低水平。因此改制企业应使企业职工共享改制成果, 报酬增幅能达到国际平均水平。□

参考文献

[1]范永忠, 范龙昌.包容性增长理念及现实意义[J].理论与改革, 2010, 6.

[2]郑玮娜.包容性发展:共同议程与全新挑战——博鳌亚洲论坛[J].中外企业家, 2011, 9.

[3]郭艳华.广州市国有企业改革与发展的路径选择[J].珠江经济, 2007, 9.

国有企业改制后的发展思路 篇3

一、改制前国有企业概况及存在的问题

陕西重型机器厂始建于1958年，是一个曾经拥有6000余名职工的老厂子，到2008年时在册职工3900人，属半停产状态。2008年10月进入企业改制程序，同时企业离退休人员交由社区统一管理，学校划转西安市未央区教育系统，使企业社会负担减轻，多年来悬而未决的职工医保得到了彻底解决，全厂所有离退休人员实现了社会化统筹，这大大减轻了企业负担。2008年10月该厂更名为陕西重型机械制造有限公司，成为国有独资公司。所有这些为进一步深化国有企业改制，奠定了良好的基础。

陕西重型机械制造有限公司是一个老的国有企业。经济效益逐年下滑，欠个人工资及医疗费用金额巨大。改制中稍有不慎就会产生较大的动荡，鉴于本企业改制以积极稳妥为主，改制工作总体思路是：“以稳定为大局，分流富余人员，转变职工思想观念，组建新公司，以桥梁为突破口，打造具有市场竞争力的非标准件生产企业。”

二、改制后企业发展情况及存在的问题

1.改制后企业发展情况

经过改制后企业通过一系列技术转型、技改技措有效的提高了产品质量，提升了企业市场竞争力，制度管理体系的建立使公司向管理的规范化迈进。2009年底经过半年多时间重组改制，在新的机制运行下克服金融危机等困难，这个亏损近二十年的老企业，首次实现了盈利90多万。到2012年全年实现工业总产值12000多万元，实现工业增加值4500多万元，实现利润300多万元。

2.企业改制后还存在的一些突出问题

（1）由于市场需求的变化，主打产品订货量下降。2011年国家对矿山设备的政策调控，关闭了一些污染严重的煤矿企业，因此，焦炉机械产品出现了订货量下降的局面，导致本公司生产任务严重不足，运营成本加大。（2）受宏观政策调整的影响，上游用户投资减少或停滞，部分大用户资金紧张，回款难度加大，应收账款占主营业务收入比重加大，使流动资金沉淀。2012年尽管货款回收率不低，但可用资金不足对企业生产经营造成了一定的影响。（3）企业在管理理念上“物本”观念突出，强调对设备、厂房、资金、物料等的管理，“人本”管理理念淡薄，对人员的管理仅仅是生产要素式管理，这种管理模式导致企业人才流失现象严重，很难吸引优秀人才加盟。

三、企业改制后发展思路

为适应企业发展，国有企业在改制后应不断加强制度管理、人员管理，明确发展目标、发展方向提升市场竞争力。

1.夯实企业管理基础，建立并完善企业制度管理体系和机制

为了保障企业生产经营和各项管理工作的正常进行，必须建立一套适应企业实际情况和特点，并符合生产经营规律的制度管理体系。夯实并强化企业基础管理工作，建立和完善企业各项运行管理制度，通过各项管理制度的完善和落实，不断提升企业竞争力。

2.适应市场竞争环境，推进改制企业现代化管理制度提升

面对市场竞争环境，企业应转变思想观念增强主体意识。通过改变董事会结构，解决重大决策一个人说了算的问题；制定清晰的企业经营发展战略和实施策略，以此指引企业快速稳健的发展；建立以市场为导向，以客户为中心的市场营销体系、营销任务和计划层层分解责任到人，一切工作围绕市场营销工作展开；确保生产经营计划的准确性，重点开发市场需求的新产品及高附加值的产品，使企业优势产品规模得到不断提升。

3.强化人力资源管理，实施培训考核提高职工素质

国有企业在改制后，企业应建立以竞争上岗和岗位交流为主要形式的多元化人才成长机制，促进企业内部优秀人才的脱颖而出；让职工进行适当的轮岗，给予更富有挑战性的工作；针对不同类型的职务采取不同的现实客观的人才标准，从而做到人事相宜，人尽其才的配置。

4.加大技术创新及科研开发的力度，加快技术进步

国有企业普遍存在着设备老化，资金缺乏等困难，这些问题不能通过改制而消失，必须从企业的内部挖潜着手。调整生产结构加大技术创新及科研开发力度，逐渐解决这些问题。把资金重点用于扩大再生产，用于企业技术装备的更新改造上，加快设备调整步伐，增强企业市场的竞争能力。完善技术创新及科研开发的组织体系；另外集成现有技术也是当今科技创新的一大趋势，企业面临的许多技术问题都可以通过集成现有技术加以解决。

四、结束语

改制后的国有企业是进行人员辅业分离和社会职能剥离所形成的一种特殊形态的企业。因为不同企业所在行业与发展水平不同，各自生存发展条件和所处的环境也存在很大差异，这就要求国有企业在制定发展战略时从本企业和相关行业的实际出发，从国家宏观政策支持和导向出发，有选择、创造性地选取和运用战略管理理论指导本企业的发展方向，这样企业才会走向稳步发展的道路。

企业管理的发展阶段 篇4

企业管理的发展大体经历了3个阶段：①传统管理阶段。这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离，管理工作由资本家个人执行，特点是一切凭个人经验办事。②科学管理阶段。这一阶段出现了资本家同管理人员的分离，管理人员总结管理经验，逐步形成了一套科学管理理论。③现代管理阶段。这一阶段的特点是：从经济的定性概念发展为定量分析，采用数理决策方法，并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。

企业管理的演变

企业管理的演变是指企业在发展过程中的管理方法和手段的变化必经的过程，通常演变由经验管理阶段、科学管理阶段、文化管理阶段构成。

经验管理阶段

企业规模比较小，所以企业管理靠人治就能够实现。所以在经验管理阶段，对员工的管理前提是经济人假设, 认为人性本恶，不喜欢承担责任，所以管理者采用的激励方式是外激为主，对员工的控制也主要是控制人的行为。

科学管理阶段

企业规模比较大，所以要把人治变为法治，对人性的认识还是以经济人假设为前提，靠规章制度来管理企业。其对员工的激励和控制还是外部的，通过惩罚与奖励来使员工工作，管理的内容是管理员工的行为。

文化管理阶段

小企业发展阶段与管理模式 篇5

一般民营企业建设、发展大都走过四大阶段：

1.熟人子弟和无业游民及民工，管理方式简单粗放。

2.操作术逐渐成熟，但人员流动大，管理人才少，缺乏有效管理

3.促使扩大生产规模同时相应改进管理方法，提高人员技能、素养，建立适宜的组织与流程，形成自己的管理模式。

4.管理团队，用服务树立良好的品牌形象；用自己的企业文化打造核心竞争力。

企业文化与管理理念：

市场决定前途，品行决定命运，团队决定成败。（钱从何来？）（工资谁发？）素养决定层次，（收入多高？）（薪酬多大？）

建立企业初始的文化理念：

与市场共存亡，与团队共荣辱，与品质共兴衰，与企业共成长。

团队文化核心思想：打铁先要自身硬，众人划桨开大船！

国有企业改制流程(全) 篇6

一、前期准备阶段

(一)主要工作

1、成立企业改制领导小组，拟改制国有企业成立由党委、经营管理人员、工会、职工代表组成的改制领导小组，在改制小组和企业主管部门的指导下，负责企业改制的具体操作工作

2、同时由改制小组领导企业各部门进行企业基本情况调查，摸清企业近三年的资产、负债情况以及企业实际人员和岗位设置等信息。

3、改制领导小组根据有关政策法规规定，结合对企业自身实际情况和企业外部经营环境的把握，选址企业改制的具体形式，编制改制的可行性分析报告，并形成初步决议。

(二)需准备的主要资料

1、改制领导小组对改制形成的可行性分析报告。

2、改制领导小组对申请改制事项形成的决议文件。

3、改制领导小组成员名单。

二、改制申请阶段

(一)主要工作

1、在领导小组决议的基础上，开始着手提出改制申请(即改制立项申请)。

2、按规定权限报主管部门审批，下发批复文件。(二)需准备的主要资料

1、企业改制书面申请。内容包括：改制企业的基本情况（包括资产、负债、净资产、经营、人员情况等）、改制的可行性和必要性、总体初步设想等。

2、近三年来相应的财务资金情况说明（包括资产负债表、损益表、现金流量表）。

3、改制领导小组对申请改制事项形成的决议文件。

4、改制领导小组成员名单。

5、企业的营业执照副本复印件和国有资产产权登记证复印件。

三、清产核资、财务审计和资产评估阶段

(一)主要工作

1、按《国有企业清产核资办法》（国务院国资委第1号令）等有关规定进行清产 核资，对企业各类资产、负债进行全面认真的清查，做到账、卡、物、现金等齐全、准确、一致。要按照“谁投资、谁所有、谁受益”的原则，核实和界定国有资本金及其权益。

2、改制企业法定代表人和财务负责人对清产核资结果的真实性、准确性负责，企业经营班子成员对清产核资结果出具承诺书。

3、国有企业改制，由同级国资监管机构决定聘请具备资格的会计师事务所进行专项财务审计。企业改制中清理出来的不良资产，经中介机构专项财务审计后按相应程序核销或划转。

4、国有企业改制，必须在清产核资和专项财务审计的基础上，依照《国有资产评估管理办法》（国务院令第91号）聘请具备资格的资产评估事务所进行资产和土地使用权评估。企业的专利权、非专利技术、商标权、商誉等无形资产必须纳入范围。

(二)需准备的主要资料

1、财务审计专项报告。

2、资产评估报告。

四、编制、报批改制方案阶段

(一)主要工作

1、编制企业改制方案，核实企业实际经营状况，明确改制企业的人员安置、资产处置方案、改制后企业股权设置方案等具体内容。

2、组织召开职工（代表）大会，审议改制方案，并审议通过职工安置方案。

3、由国资监管机构或其他主管部门的法律顾问或由其认定的律师事务所对改制方案出具法律意见书。

4、征求债权金融机构同意，保全金融债权，依法落实金融债务。

5、经过职工（代表）大会审议后，按规定权限报批改制方案。(二)需准备的主要资料

1、改制方案，具体包括：

（1）改制企业基本情况（包括企业本部及其全资和控股企业的名称、组织结构和股权结构、产权归属和资产状况、主营业务和生产经营情况、近三年财务情况、对外投资和担保情况）。

（2）改制的目的以及必要性，改制目标以及可行性。（3）改制的具体形式及相应的资产重组方案（包括土地使用权、专利、非专利技术以及商标的处置方案）。

（4）债权债务处置方案。

（5）改制后企业的资本组织形式、注册资本、股权设置和法人治理结构。（6）职工安置方案（包括人员状况及分流安置意见；劳动关系调整的办法、费用测算及支付办法；社会保险关系接续；离退休人员及费用管理方案；拖欠职工的工资等债务和企业欠缴的社会保险费处理办法等）。

（7）涉及财政、劳动保障和需要政府社会公共管理部门批准的事项。（8）改制的实施方案、程序和时间安排。

2、改制方案的附件

（1）上级单位对企业改制方案的批复文件。（2）对改制方案出具的法律意见书。

（3）改制后企业发展计划（包括业务、产品开发和技术改造等）。（4）与改制相关的协议书草案。（5）公司章程草案。

（6）职工代表大会或职工大会审议职工安置方案的决议。

（7）改制方案中涉及金融债务重组的，需提交债权金融机构的书面意见。（8）按照企业内部决策程序审议，并形成的书面决议文件。（9）批准机构要求的其他文件。

五、实施改制方案阶段(一)主要工作

1、投资人认缴注册资本，并由会计师事务所进行验资。

2、召开第一届股东（大）会，制定公司章程，选举董事等，如果设立国有独资应遵循相应的规定。

3、办理国有资产产权登记。

4、办理工商变更登记，领取企业法人营业执照。

5、办理税务登记、统计登记等相关事项。

6、与职工签订有关安置、补偿的相关协议等，调整职工劳动关系。

7、办理工商税务登记，注册成立新公司。(二)需准备的主要资料

1、第一届股东（大）会会议相关决议文件，全体股东签署的公司章程或者是国有资产监督管理机构制定，或者由董事会制订报国有资产监督管理机构批准的国有独资公司章程。

2、调整职工劳动关系所签订的相关协议等（包括续签、安置、补偿协议等）。

3、《企业名称预先核准申报表》。

4、全体投资人的资格证明。

5、原投资主体批准的改制方案。

6、拟改制企业营业执照复印件

7、法定代表人签署的《公司设立登记申请书》

8、《企业（公司）申请登记委托书》

9、《指定代表或者共同委托代理人的证明》

10、政府授权部门批准文件

11、评估报告及国有资产管理部门出具的《国有资产评估项目备案表》或重大项目的国有资产评估项目核准文件。

12、具有法定资格的验资机构出具的验资证明

13、公司法定代表人、董事、监事经理的委派、选举或聘用的证明

14、公司住所证明

15、《公司名称预先核准通知书》

国有企业改制发展阶段 篇7

一、更新观念, 重视“人本”管理, 提升工作执行力

“人”是企业管理的重点, “以人为本”的管理理念长期以来受到公司管理层的高度重视。要打造一支业务过硬、素质良好的物流管理队伍, 就要重视“人本”管理, 提升工作执行力。

首先, 煤炭企业领导要做人本管理的表率。煤炭企业的管理者在日常的管理活动中, 通过拥有的权力、自身形象的设计来树立管理权威, 从而干预和影响被管理者的行为, 以使每个人在达到个人目标的同时, 实现企业的组织目标。第二, 要积极创造条件, 让职工参与管理。第三, 改革体制, 优化制度。通过深化体制改革, 建立一个全员经营、民主管理的体制, 为各级人员参与管理、发挥才干提供机会、权利和条件。第四, 以激励措施调动职工的积极性和创造性。通过目标激励、参与激励、强化激励、支持激励、关怀激励、挑战激励、薪资激励等多种形式激发职工干事创业的积极性和能动性。第五, 实行人员动态组合及职位交替。这方面, 义煤物资供应系统通过定期调岗、动态组合、职位交替, 使职工岗位技能、业务素质得以迅速提高, 岗位腐败和不作为现象得以遏制, 取得了很好的经验。

二、加强物资的计划管理、采购管理, 保证物资供应

物资的计划管理和采购管理一直是物资管理工作的重要组成部分, 在遵循以往管理思路的基础上, 我们还要进行探索和改革。

首先, 加强物资的计划管理。即加强采购物资的计划性, 根据各生产单位上报的材料计划, 认真及时编制月度材料计划, 严格控制补充计划的上报次数, 月末认真做好计划兑现率的考核, 以确保月度材料计划的准确性, 坚决杜绝盲目采购, 无计划采购, 避免物资超储积压造成浪费。

第二, 加强物资的采购管理。规范物资采购审批权限, 严把物资采购关, 义煤在物资供应体系改制中, 推行“集中统一采购”、“阳光采购”, 为改制工作的重点。通过大批量的集中统一采购, 以生产厂家直接参加的招标采购为主要形式, 省去了物资供应的中间环节, 压低了物资价格, 并以大部分物资先供货后付款留质保金的形式结算, 确保了供货质量。在招投标过程中, 实行比价采购, 扩大物资采购招标比价范围, 严格控制议价采购, 增加物资采购的透明度。同时坚持电子信息网调查与市场调查同步, 降低企业的物资采购成本。

三、加强物资调剂和物资调度, 增加物资配送功能, 降低物流成本

物资调剂和物资调度是物资供应管理工作中不可缺少的一个环节。它可以弥补在物资计划分配、物资采购中未能解决的材料缺口, 同时还可以帮助调剂和调出因生产、建设、工程设计变化而造成多余或积压的物资, 促进物资的流通和物资资金的周转利用。义煤集团在物资供应体系改制中通过成立物资调剂中心, 实现对物资的调剂和调度职能, 一定程度地解决了供需矛盾。对于充分挖掘物资潜力, 调动呆滞积压物资, 搞活物资流通, 满足生产需要, 起到了非常积极的作用。

为更好地服务公司各生产矿井, 实现物流的系统管理, 义煤集团物资供应中心成立了物流配送机构。对于特殊物资, 特别是一些用一般货车运送有困难的物资, 例如:钢材、大型设备等超长超高物资, 因为各生产矿货车不能满足送货需要, 非常需要集团公司实现配送。另外, 一些矿井生产耗量较大的物资, 如:油脂、水泥等, 每月用在运输这类物资上的时间、费用较多, 大都采用租车运送, 因运输任务安排不合理导致运输成本和速度常常不能兼顾, 在时间、人力和财力上也造成一定程度的浪费。义煤集团针对这一情况, 尽量发挥配送中心职能, 在人员和车辆等硬件方面组织到位, 充分发挥配送中心的服务职能, 最大限度地满足各生产矿的需要。

四、运用“超市化”管理实现仓储“零库存”, 达到降储节耗的管理目的

在煤炭企业的物资供应体系改制中, 很多企业借鉴国内外的仓储管理先进经验, 义煤物资供应体系改制也将运用“超市化”管理实现仓储“零库存”作为一项重要改制内容。加强仓储管理, 实现“零库存”是近年来物资供应系统普遍追求的。通过不断降低库存, 企业可以节省很多成本, 给企业管理带来了诸多的优点, 如高效率、低成本和完美的流程。义煤集团通过对仓储“零库存”的试运行, 降低了库存成本, 杜绝了物资积压造成的浪费。通过配合现代化的仓储管理系统、物资调剂系统, 对常用物资基本实现了“零库存”。在“超市化”管理仓储时做到:1、在品种供应上, 保证品种的有效性, 拒绝不需要的品种;2、在数量的供给上, 保证数量的有效性, 拒绝多余的数量;3、在时间的供给上, 保证矿方所需的时间, 拒绝不按时的供应;4、在供应的产品质量方面, 一定要保证产品质量, 拒绝次品和废品的供应。这样, 就可以保证降低库存, 减少资金的积压, 节约保管费用, 降低成本, 从而提高了经济效益。

五、现代化管理, 提升物流管理信息技术水平

要提升物流管理信息技术水平, 实现管理现代化, 就要应用现代化的新技术、设备作为管理工具, 包括使用各种先进的测试、检验控制设备和先进的信息传递处理设备。随着计算机科学技术的飞速发展, 以计算机为基础的管理信息系统在各行各业管理领域日益普及, 正产生巨大的社会效益和经济效益。由于物资管理方法规范, 波及的信息结构稳定, 在我国已有成功的物资管理信息系统实例。建设以计算机为基础的物资管理信息系统, 不仅能收集伴随物资流通所产生的信息, 实现管理业务的控制, 还能为企业建立物资管理的数据资源, 更便于网络计划法、ABC分析法、经济订购批量法等现代管理方法的实现, 从而为各级管理层在不同时间、不同地点提供准确、可靠的管理信息支持、人、财、物是煤炭企业的主要资源, 而物资消耗又在煤炭企业流动资金中占很大比例, 合理使用物资、恰当储备物资直接影响企业效益。由于物资应用渠道很多, 物资品种规格多种多样, 给物资供应和管理带来很大困难, 所以, 近年来, 煤炭企业高度重视提升物流管理信息技术水平, 以计算机为现代化管理手段, 逐渐在煤炭企业建立了物资管理信息系统, 以计划管理系统、采购管理系统、出入库管理系统、供应商管理系统、绩效考评管理系统等几个模块构建的物资管理信息平台逐步投入使用, 建立起了企业的物资管理数据资源, 实现了部门之间共享数据资源, 为管理的不同资源提供管理信息和决策支持信息, 并及时控制物资消耗和资源利用, 逐步凸现出了间接的经济效益和社会效益。

物资供应工作是煤炭企业生产经营管理的一项重要内容, 是保证煤炭企业生产发展和提高经济效益的重要环节, 近年来, 一些煤炭企业通过物资供应体系进行改制, 实行消缺式管理, 不断提高物资管理水平, 充分发挥物资供管效能, 摸索出了一套高效便捷的管理模式, 为煤炭企业在激烈的市场竞争中提供了赖以生存发展的物质基础和后勤保障, 使企业沿着良性轨道高效运行。

摘要：通过对煤炭企业, 特别是义煤集团近年来物资供应体系改革探索及取得的成绩和下一步的发展方向进行论述, 重点就重视“人本”管理, 提升工作执行力;加强物资的计划管理和采购管理, 保证物资供应;加强物资调剂和物资调度, 增加物资配送功能, 降低物流成本;运用“超市化”管理实现仓储“零库存”, 达到降储节耗的管理目的;现代化管理, 提升物流管理信息技术水平这五方面进行阐述, 旨在实现高效快捷的物资供应平台。

国有企业改制发展阶段 篇8

关键词：出版企业改革 转企改制 财务管理 发展趋势

一、引言

随着我国市场经济的不断发展和我国出版企业体制的改革不断深入进行，各出版企业的财务管理对出版单位的发展和进一步管理起着越来越重要的作用。出版企业的财务管理理念必须改变，企业要重视财务管理，树立起财务管理的创新理念，积极研究探索出适合我国出版企业发展的、适应我国市场经济的管理体制的财务管理制度，通过各种有效的方法和手段来解决在企业财务管理中出现的实际问题，是我国出版企业的财务管理朝着新的方向发展，适应我国经济的不断发展变化。

二、我国出版企业目前面临的新形势

当前，我国的各出版企业正面临着前所未有的变革和转型，转企改制正是这些企业面临着挑战和机遇。

（一）出版企业自身正在进行着新一轮的战略性调整

在我国党和国家的高度重视下，我国的出版业的社会地位达到了空前的高度，社会为出版企业的发展提供了良好的经济环境，也为我国出版企业的进一步繁荣与发展提供了广阔的空间。现在很多出版企业已经进入了招标转型的改制大潮中；一些出版企业经过大浪淘沙的发展之后，已经出现饱和状态；一些出版企业还在盲目的探索中进行着艰难的改革跋涉，但是同样意味着面临巨大的发展机遇。所以，目前我国的出版企业正在进行着一场前所未见的战略性、结构性的大调整。

（二）国内外出版环境的变化给了出版企业危机感和紧迫感

现如今我国的民营出版企业正在以各种不同的方式对正规的出版企业进行着业务上的蚕食，而且民营出版企业所占的市场份额越来越大。另外，国际出版企业也在不断对我国的出版业市场进行着渗透。当然，随着网络科技的发展，同样也使得出版的概念发生了变化，出版的手段也出现了多元化的发展趋势，很多读者的阅读已经转向了互联网和3G手机网络阅读图书，这无疑对我国出版企业是一种冲击。当然,手机出版目前还存在标准尚无、管理制度不健全等弊端。但是,总体看来,3G时代下,传统出版牵手手机出版是出版业大发展的有效手段。

三、出版企业财务管理的发展新趋势

随着我国经济的不断发展，我国财务管理理论将会与各门科学、各层次分支学科不断交叉，融合。我国市场经济体制的不断发展，我国在加入世贸组织后，市场也在不断的开放，这些都给我国出版企业带来跨时代的冲击和影响。它正改变着传统的出版企业的财务管理目标、内容、方式及整个财务管理的机制。出版企业自主经营、自负盈亏的改革新形势，使得企业要想生存和发展就必须要深刻思考改革，并一定要面对未来遇到的各种挑战，在探索中日逐步完善在我国市场经济条件下的出版企业财务管理的发展趋势。

（一）出版企业必须要确立适合自身发展的、科学的财务管理目标

企业的财务管理目标是每个企业理财活动所希望实现的结果,是评价企业理财活动是否合理的基本标准。我国的出版企业必须根据本企业的行业特点设置出财务管理目标，这样才会有利于优化出版企业各种理财行为，实现企业良好的财务循环。现在国际上的企业财务管理目标主要包括：产值最大化、利润最大化、股东财富最大化。那么我国的出版企业应选择怎样的财务管理目标呢？我国的出版企业的财务管理目标如何才能更合理、更科学呢？在出版企业中，哪些利益会对本企业的理财产生重要影响，与企业相关的利益集团较多，但是，并不是所有的利益集团都会对企业的理财产生影响。通过各种实践分析证明，如果从企业的长期发展目标来看，并不能只强调某一利益集团的利益。所以，企业的财务管理目标是：企业价值最大化，它比产值最大化、利润最大化和股东财富最大化更为合理。这个目标将是我国出版企业长期稳定发展的目标。这其中包括：风险与报酬的均衡、创造与股东利益的协调、保持销售收入长期稳定的增长等。

据有关调查资料显示，我国目前大多数的出版企业都以利润作大化作为财务管理的目标，但是大多数的出版企业财务人员已经认识到价值最大化理念在该企业长期发展方面的特长，正在逐步尝试接受新的财务管理目标理念。

（二）出版企业财务管理的内容应不断扩展

我国出版企业的财务管理内容应随着我国出版企业的转企改制的不断深入和知识经济的到来而不断地进行拓展。

1、出现在出版企业财务管理中有关资本运营的问题

我国出版企业的资本运营特点主要是为了加快本企业资金的周转，实现企业资本的增值，最终达到提高企业资金使用率的效果。如果按照原来传统的财务管理观念，企业资本的运动与企业的供产销共同噢构成了企业经营环节的不同侧重面。长久以来，这种观念已经严重的约束了我国出版企业快速、有效的利用企業的各项资产，并对出版企业资本经营水平的提高造成了影响。在实际中，企业的资本运动比较独立，完全可以和出版企业的供产销存在暂时的脱离，如果出版企业在资本运营和保值这两个环节上做文章，开展出版企业资本的多元化发展，优化企业的资源配置，不断地调整企业的资本结构。这样才能为出版企业的进一步发展提供资金保证。所以，这些资本的运营方式都在一定程度上丰富了出版企业财务管理的内容。

2、在出版企业财务管理中出现的有关无形资产投资管理问题

现在很出版企业的财务管理中对于企业无形资产的管理只是局限于对无形资产的计价、摊销、转让等方式。随着知识经济的不断发展，以知识产权作为基础的商标权、版权、商业信誉等在出版企业的无形资产中所占比重越来越高。所以，对无形资产的管理必须加强。无形资产不同于企业的有形资产，它存在很多不确定性。这就要求出版企业必须结合现在知识经济的各种特点，力争对无形资产的投资决策方法作出创新。

3、出版企业财务管理中人力资产投资的问题

出版企业财务管理中关于人力资产的投资仍是一个空白。随着知识经济的发展。与传统的资产相比较，人力资源的会计核算一定会在各出版企业中兴起，这也将为企业实行人力资产财力管理奠定基础。出版企业的人力资产即是无形的有是有形的，所以，对于人力资产的管理我们即可以借鉴传统的模式，但是必须结合现在的新特点建立起一套新的人力资产的决策理论和方法，通过时間的不断检验，出版企业可以对这项新的理念做出修正，逐步完善。

（三）战略管理会计在出版企业财务管理中的应用

近年来，在会计专业中新兴出一门分支学科——战略会计。它是企业战略管理和管理会计相结合的产物。它建立之初，主要是为了帮助企业管理者为取得企业的整体战略目标和持续的竞争优势。它主要为企业解决如下问题：如何适应变化中的内外环境、企业资源在内部如何分配与利用、如何使企业内部之间协调行动以取得整体上更优的战略效果。我国出版企业的战略管理会计将会使企业超越出版企业会计的狭小空间，将企业的视线投向影响企业的各种外部环境中，如：国家的政治形势、社会文化环境、自然环境、经济环境等，所以，出版企业的财务管理中战略管理会计是必不可少的。

（四）优化出版企业的财务管理机制

我国出版企业均经过50多年的建设和30多年的改革开放，企业的规模在不断的扩大，体制在不断地进行着改革。虽然随着市场经济的发展，出版企业的财务管理活动在企业管理活动中的地位越来越突出，但是，实际工作中经常会出现一些不合理的状况，这些都严重制约着我国出版企业的改革和发展，面对这些现实问题，出版企业必须优化企业的资源配置，立足于我国的出版业国情和企业的实际，优化企业财务管理的机制。

总之，在转企改制的狼产中，机会与危机是并存的，我国的出版企业必须明确自己的方向，正确的找到适合自己的位置，同时认清出版企业财务管理的发展趋势，争取使出版企业在市场经济的大潮中茁壮成长。

参考文献：

[1]陈昕.全球化,中国出版业的挑战与机遇.中国网(www.china.com.cn),2009.10.17

[2]孙寿山.中国出版业国际竞争力的分析框架与评价指标体系设计.出版发行研究，2004(9):18～24