企业发展战略阶段

企业发展战略阶段（精选12篇）

企业发展战略阶段 篇1

企业人事代理制的产生和发展, 既是人事制度自身改革的前进需求, 也是企业有效配置人力资源, 实行以人才为核心的发展战略的重要途径。现代社会已迈入知识经济时代, 特殊的、专业化的人才及其拥有的智力资源是经济增长的真正源泉, 是众多企业乃至一个国家的核心竞争力。正是在知识经济的推动下, 人事代理制应运而生, 人事代理制既满足了人事档案管理体系和制度不断完善发展的需要, 同时也符合了社会经济发展规律。人事代理制涉及社会多个领域, 例如, 高校、医院、企事业单位, 而企业人事代理制的应用在知识经济时代的人事制度改革中处于重要的位置。

一、企业人事代理制的产生和意义

一是企业采取人才引进政策, 吸引其他企业的优秀人才, 增加了人员流动的频次, 打破了传统人事档案收集、整理、保管等单一的、固定的管理模式, 需要人事部门和档案管理部门满足更多的利用要求;二是在企业之间的人才竞争中, 原企业单位采取强硬手段留住人才, 进行扣档, 甚至要支付高额的提档费, 以“不放档”来限制人才外流, 致使许多人不得不弃档, 并在新单位建立新档, 进而使原企业单位的档案成为死档, 使这个人的人事档案成为“无头档案”, 把档案割裂为两个部分, 违背了人事档案管理的完整性、系统性、规范性原则, 造成“人档脱节”人随档走, 档跟人行同步性落空;三是人事档案管理松散, 易造成档案转接无序化, 档案内容不完整, 档案信息易虚假失真, 档案内容易泄露丢失, 违背了档案的完整性、真实性、可靠性、安全性的原则, 不能完全真实地记述和反映人员经历、德才水平和工作表现, 影响了人事档案发挥考核员工、发现人才、使用人才凭证的作用;四是终身制的人事管理制度使得企业人员高度依附企业, 造成了企业“该走的走不了、该进的进不来”, 人员冗余严重, 人员素质得不到提升, 影响了企业人力资源的合理配备及开发利用, 影响了企业员工自身职业素质和工作积极性的提高, 严重制约了企业的前进发展;五是有的企业人事档案管理依靠传统管理方法, 投入管理经费较少, 程序繁琐复杂, 因此企业人事部门在员工档案的各项细节处理上投入大量的人力物力精力, 致使人事档案服务意识较为薄弱, 人事档案往往只“管”不“用”, 只重视实体管理而忽略了开发利用。

基于上述企业人事档案的管理问题, 企业人事代理制应运而生, 对于企业和员工实现双赢具有重大的意义。一是在知识经济时代, 世界经济全球化发展日趋迅猛且难以避免, 人才流动加速化。企业人事代理制促进了企业人员使用与人事档案管理的分离, 即“人档分离”, 实现人才社会化服务管理, 人才的社会属性日益凸现出来。二是知识经济时代既然是人才的竞争, 这就要求个人综合素质的提升和企业重视引进复合型人才, 即人才素质复合化。企业人事代理制在一定程度上减弱了员工对以人事档案为核心的单位的依附关系, 打破了员工一辈子抱“铁饭碗”的念头, 增加了员工自身的危机感和责任感, 促使他们不断提高综合素质, 发挥自身人力资源潜能, 让知识创新涌动, 并以认真的工作态度和高效的工作方法, 为企业创造高额的经济财富, 真正可以做到优胜劣汰。三是知识经济条件下, 企业发展具有资产投入无形化、企业管理虚拟化的特点, 造成人事管理的人才劳动分散化、人事协调复杂化、组织结构虚拟化。企业人事代理制使企业减少投入在繁杂琐碎的人事工作的精力, 使企业基层人事管理简单化, 让企业的人力资源部门专注于更高层次的人事管理, 为企业减少了不必要的人力物力, 精简了企业行政组织机构, 提高了企业的工作效率。

二、现阶段企业人事代理制存在的问题

1. 人事代理机构和企业沟通不畅。

在现阶段, 企业人事代理制实行的是“人档分离”的模式, 企业的人事档案放在人事代理机构保管, 企业负责用人选人, 而人事代理机构和企业之间并未完全建立规范有效的双向人事档案联系沟通体系, 企业人力资源管理部门在管理需要时到人事代理机构寻求帮助, 人事代理机构则被动提供相应的档案服务。因此, 缺乏“双向沟通”的单位人事部门和人事代理机构在进行具体操作时, 往往会产生人事档案管理中多种类型的人事档案与系统的管理方法之间的矛盾, 档案数量与管理质量的矛盾, 如何管和如何用的矛盾, 企业投入与服务回报的矛盾。

2. 企业人事档案的规范性、完整性、及时性有待考证。

企业人事代理制的实行在一定程度上解决了企业以强硬手段“扣档”限制人才流动的问题, 但“人档分离”使一份完整的人事档案经由两方甚至三方之手, 易造成人事档案管理工作的中断, 档案材料的补充不及时, 档案管理不规范, 进而影响到一份人事档案的完整性, 人事档案内容更新速度慢, 在内容上大大落后于人员实际情况。

3. 人事代理机构的人事档案服务意识和服务水平有待加强。

在现阶段, 各个人事代理机构隶属于政府行政部门, 是政府的人事服务部门之一, 代理机构和代理机构之间缺乏相应的竞争, 而企业没有选择人事代理机构的余地, 并需要为此支付高额的人事代管费。人事代理机构的人事工作人员一般会有吃公家饭的优越感和满足感, 工作人员与工作人员之间缺少工作积极性、创新精神, 工作方法一成不变, 僵硬死板, 并没有很好地为代理企业进行人事代理服务管理工作。

4. 人事代理机构缺乏创新性管理。

人事代理机构遵循传统人事档案管理方法, 仅为完成管理任务而管理, 在人事档案内容与形式符合国家统一标准和规定的基础上, 缺乏相应的创新管理, 档案信息内容和利用服务形式往往过于单一, 致使人事档案千篇一律, 其辨识度较低, 不足以充分体现员工的个性化特征, 难以满足现阶段人事代理机构提供多样、准确、真实的人事档案信息的社会需求。

三、现阶段企业人事代理制的对策措施

1. 加强沟通和协作。

在符合人事代理规定的大框架下, 人事代理机构和企业经过讨论协商, 建立双方沟通顺畅、互惠互利的双向交流机制。企业人事代理机构要提供主动服务, 与企业加强工作交流, 及时获知企业在人事档案管理中的新要求和新委托, 并据此改善人事代理工作, 取得较好的人事代理工作效果。企业的人事管理部门人事档案管理人员同时也应该积极配合, 经常主动交流, 过问人事档案的管理情况, 根据问题进行企业调整, 协调人事代理机构搞好人事档案管理工作, 防止人事代理工作中出现大的纰漏。通过建立“双向交流机制”, 企业与人事代理机构获得双赢。

2. 加强规范化完整化管理。

人事代理机构和企业之间要制定相应具体的人事管理细则, 使双方的人事管理工作有章可循, 以明确的条文调控双方人事人员的工作, 使之规范化、科学化。目前, 企业人事管理实行“新人新办法, 老人老办法”的管理方式, 老员工的档案保管在企业人事部门, 而新进员工的档案则会保管在人事代理机构, 这样就会导致一个企业完整的人事档案及其工作分为两个部分进行, 有两套不同的管理机制。所以企业的人事部门在兼顾企业内部人事档案的同时, 也要经常积极主动、有计划地收集和补充聘用制员工的人事档案材料, 及时将最新材料转递给人事代理机构, 保证其内容的真实性、完整性、及时性。人事代理机构应确立档案内容完整准确的收集原则, 通过提供主动服务, 例如电话提醒、定期派人接收, 以减轻企业人力资源部门的压力, 保证代管人事档案的完整性和及时性, 为人才使用提供准确而有价值的档案信息内容, 使人事档案更好地发挥企业选人用人及挖掘人才潜力, 进行人才培养的选评作用。

3. 激活人事代理机构活力, 提供个性化服务。

人事代理机构及其人员要树立正确的工作观念, 确立“以人为本”的服务原则, 以人才发展为中心提供相应的特色服务。人事代理机构虽然隶属政府人事部门, 但是企业缴纳了高额的代管费来委托人事代理服务, 人事代理机构就要办好事, 办对事, 而不能敷衍了事。政府应在各个人事代理机构之间引进竞争机制, 建立人事代理机构的管理测评制度, 进行机构评级, 并对优秀的人事代理机构给予奖励和表彰。在各个人事代理机构内部, 也要形成竞争上岗、人尽其用的内部管理机制, 激活内部的人事代理服务积极性, 引导员工树立正确的服务态度。除此之外, 在符合国家人事代理制规定的基础上, 人事代理机构可以进行管理方法和服务方式的创新, 可以根据企业人事管理和选人用人的要求, 为其提供个性化服务, 打破管理形式陈旧的僵局, 提高人事代理机构的口碑。

4. 提高人事档案管理人员的素质。

企业和人事代理机构要提高档案管理人员的素质。在知识经济时代, 人作为知识的载体, 任何领域中的高素质从业人员都是专业发展的智力资源。因此, 人事档案管理人员的道德素质和文化素质将在人事档案管理和开发利用中起到不可忽视的作用。一是人事档案管理人员要树立正确的工作观念和工作态度, 与时俱进, 不断更新服务观念, 转变传统的档案保管员的理念。二是人事档案管理人员要保持高度的责任心, 遵守职业道德, 不随意泄露个人信息, 不故意丢失或损坏他人档案, 不违反相应的人事管理制度条例。三是人事档案管理人员要注重学习, 不断加强自身的专业素质, 以适应知识经济时代以人才为核心的要求。

企业发展战略阶段 篇2

1)在创业期，企业组织和流程不正规，但大家高度团结，创业的核心人物能够对每个人施加影响，因此效率很高，企业面对的主要问题是市场和产品的创新。

2)在成长期，企业业务快速发展，由单一产品转向多个产品线；人员大量增加，跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难；企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。

3)在成熟期，由于创新和创业精神的渐渐淡薄，企业组织和流程的僵化日趋严重，流程运作困难，效率低下；大部分企业由此走向衰落，也有极少数企业经过剧烈的业务变革，进入持续发展期，实现永续经营的追求（如IBM和通用）。

股权激励要考虑企业的发展阶段 篇3

六和第一次实施股权激励大约是在96、97年，还是在企业的创业期。事实上，那时候所谓的股权激励看上去有些“欺骗性”，因为股票其实就等于“一张纸”。

当时，六和还处于谋求生存的阶段，企业的现金都在流动和周转，导致了我们在年终发奖金的时候拿不出现钱，就给员工发了这种代表“股权”的纸，每张纸可以在适当的时候兑现5000元现金，结果，两年后很多员工很有意见，甚至辞职，当时我们的十几个经理人中就有四位辞职了。为什么呢?大家都觉得“股票”太不实在，兑不出钱来的“股票”和废纸有什幺区别呢?因此，这次股权激励的结果是失败的。

第二次股权激励时，六和做了员工持股计划。这次的股权激励范围非常广，公司的几乎全体员工，包括大学生、工人，汽车司机等接近8000人都参与到了这次股权激励中，但是我认为这次的股权激励也是失败的。因为在六和的员工中，管理层和知识型员工所占比例不大，而其他员工的流动性又相对较大，对这些员工来说，企业提供的饭菜能不能更好吃一点、现金能不能发的更多一点，都是比股权更实际和重要的事情，因此，六和进行股权激励的时候，就不应该简单地应用全员持股，而是要进行多种形式的激励方式。

当然，一些研发型企业，例如华为招收的一万名员工可能有九千个硕士生，研发人员在企业中占据了相当大的比例，就可以考虑采取普惠制的股权激励方式。

六和第三次股权激励的范围就相对集中了。首先，六和把第一次实施股权激励时发放的“股票”，按照一定的比例折合成现金，一次性发给了持股商工；然后，六和重新设计了一个股权激励方案。这个方案针对的对象大约是50个人左右，包括高管团队、总经理、总裁、财务总监等。

这次的股权激励于去年第一次实施，到今天是第二年，从速两年的短期效果来看还是不错的。确实，企业的高层管理团队掌握了一定的股权后，因为企业的发展真正和自己息息相关了，就大大地增强了对企业的责任心和能动生。

企业发展战略阶段 篇4

(一) 扩张型财务战略

该种财务战略是企业集团处于形势较好时的常见战略。其目的是为了尽快确立企业集团的市场地位, 形成规模经济效益。扩张型财务战略主要表现为迅速扩大对外投资规模, 并购价值链上下游企业, 扩展营销网络, 抢占原材料市场和商品市场份额等。使用扩张型的财务战略, 需要注意防范扩张过快导致未来产生经营风险和财务风险。

(二) 收缩型财务战略

该种财务战略是企业集团调整性的后退战略, 其目的是为了调整经营范围和经营方式, 度过财务困难。收缩型财务战略的主要表现为采用外部收缩方式、即以企业重组收缩方式, 包括同行转让、股本抽回、管理层收购等方式收缩集团规模, 在内部管理方面, 通过对子公司 (事业部或成员企业, 下同) 采取债务偿还、集权控制加强、持股比例减少和经营范围收缩等方式尽可能减少亏损。采取收缩型财务战略, 是企业集团处于严重的经营风险和财务风险之中不得不进行的决策, 需要注意资产评估、收缩方式选择的决策问题。

(三) 稳固发展型财务战略

该种财务战略风险较小, 且能够保持既定的发展速度, 是大多数企业集团常用的战略。其目的是保持集团长期平衡稳健发展。稳固型发展战略主要表现为不急于冒进, 确定合理的发展速度;实施稳健的财务政策, 控制负债比率和借款额度、掌管子公司留存收益;对外慎重并购, 确定并购标准底线;慎重决策进入新行业, 发挥专业化与规模化优势战略;在集团内部对组织结构一般不进行大的改变, 即使要变动内部管理组织, 也力争将其控制在微调范围内, 以保持管理上的连续性等。该种财务战略比较保守, 往往不被激进型集团管理层采纳。

二、企业集团不同发展阶段财务战略选择的一般原理

(一) 企业集团初创期的环境与财务战略选择原理

企业集团初创期集团发展规划和经营战略层次较低。规模较小, 核心产品尚未成熟, 产品市场份额较小, 难于取得规模效益或规模效益不大。另外, 消费者和客户对集团产品缺乏认识度, 投资项目容易失败, 经营风险较高, 所产生的经营现金流量较小或为净流出, 集团应税收益不多。在内部管理方面处于磨合期, 不同成员企业之间的管理程序无法及时规范, 无序化运行现象常见, 管理水平不高。由于资金实力不雄厚, 筹资环境相对不利, 上市筹资条件不具备, 很难上市筹资。商业银行或其他金融机构惜贷或不愿借贷给集团, 财务风险较小。

初创期的财务战略定位应以集权型为主。在筹资战略方面, 统一对外筹资, 并以权益资本型筹资为主, 尽可能吸收股权资本投资;在投资战略方面, 将所有投资项目决策权集中在集团总部, 对内部项目选择实行优先顺序排队、投资资金、项目实施进度和拨款时间由总部集中负责的一体化管理战略, 严格资本预算管理制度和拨款进度管理制度。分配方面, 实行不分配股利策略, 以最大限度掌握可供使用的资金。在成本战略管理方面, 针对产品类别选择使用差异化战略或成本领先战略。内部财务运行管理方面, 以集中管理为主, 下属成员企业财务机构尽可能压缩。

(二) 企业集团发展期的环境与财务战略选择原理

进入发展期的企业集团, 集团内部管理程序和规则开始走向正常, 经营状况开始变好。此时, 集团的产品已逐渐被消费者和客户认识, 产品定位已得到市场认可, 对目标市场的渗透力增强, 市场份额逐步增加。由于发展状况较为乐观, 投资项目成功率提高, 集团下属成员企业投资积极性高涨, 投资盲目性开始出现, 对现金需求量增加较快。发展期的财务战略定位应以稳固发展型为基础。筹资战略, 以权益筹资为主, 考虑上市融资或增发新股, 增加对成员企业的留存收益控制;投资战略, 实行投资总额集团控制、适度向紧密层、半紧密层成员企业分权的策略, 由其安排挖潜革新和技改项目的投资决策和管理;分配战略, 实行对股东少分配或不分配策略, 对成员企业的留存利润实行统一管理方法;成本战略, 以差异化为主, 培养特色产品市场和忠实顾客群, 以成本领先策略增加企业利润;内部财务运行管理方面, 分别不同层级成员企业实行不同财务管理体制, 增强核心竞争力, 重点是预防集团内部成员企业的投资风险。

(三) 企业集团成熟期的环境与财务战略选择原理

企业集团进入成熟期, 规模日益扩大, 产品市场份额基本确立, 现金销售收入形势令人鼓舞, 成员企业经济状况日益好转, 对外扩展投资需求旺盛, 股东对集团投资回报要求压力巨大。大多数集团实行事业部制度, 管理层级增多, 集团内部运行已形成固定管理程序与规则, 成员企业已能自主处理经营中的难题, 向总部要求放权的呼声大。

成熟期的财务战略定位应以稳定型战略为主。筹资方面采用激进型策略, 利用借贷资本发挥财务杠杆作用, 提高股权资本回报率, 利用财务公司调剂子公司资金头寸, 努力将子公司推向上市, 募集资金, 集团总部执掌对外借款的终审权;投资方面以技改、挖潜投资为主, 集团总部以年度预算控制总额, 子公司在授权范围内自行安排与管理投资项目;分配方面对股东实行高股利政策, 对成员企业实行按股分利政策, 尽可能将下属成员企业的利润收归总部;成本管理方面强化全员成本约束, 实行目标成本确定与责任成本考核相结合, 并以成本领先策略扩大市场;在内部财务运行管理方面, 实行资金统一管理与分权使用的策略, 增强集团的凝聚力和向心力。工作重点是处理不同层级成员企业的利益分配矛盾。

(四) 企业集团调整期的环境与财务战略选择原理

调整期是指企业集团的经营需要通过新产品的开发与新产业的投资来进入一个新的发展期。在集团调整期, 内部组织机构和人员增多, 母、子公司产品销售情况逐步下滑, 面临集团经营定位、集团组织结构调整或再造、产业再构、产品市场进入与退出选择等严峻问题。难点工作是判断企业集团价值, 考虑不盈利子公司去留及处理 (变卖或改造) 。

调整期的财务战略定位应以收缩型战略为主。在筹资方面, 可采取子公司高负债的激进型策略, 增强集团的资金实力;在投资方面, 重新回归集权制, 集中财力支持集团确定进入的领域和行业, 适当收缩子公司股本, 将发展前景不大的子公司股权变卖, 收回资金;在分配方面, 利用控股关系对子公司实行高股利分配、高支付策略, 集中子公司利润。对股东谨慎分配现金股利, 尽可能减少现金流出;在成本管理方面, 尽量压缩人工成本, 实行成本领先策略, 控制总部职能部门的固定成本;在内部财务管理方面, 利用资金中心或财务公司, 强化对子公司的财务控制。

以上分析可以总结如表1:

(注:根据王斌张延波著《企业集团财务》高等教育出版社上海社会科学院出版社2007年7月版第55-75页内容整理)

三、企业集团不同发展时期财务战略选用的思考

(一) 在同一时期同一集团内部同时采用几种不同的财务战略从企业集团整体发展态势看, 当企业集团处于一个特定发展阶段时, 其子公司有可能在其经营范围内已经步入下一个发展阶段或仍停留在上一发展阶段。因此, 在确定企业集团整体财务战略的前提下, 应该结合企业集团内部不同子公司各自的发展态势决策不同的财务战略, 以利其子公司运营管理效率提高。

(二) 在前后两个发展阶段之间的过渡期要从安全角度慎重选用财务战略在持续经营前提下, 企业集团生命周期中的四个发展阶段是相互衔接的。除初创期外, 其余三个阶段有可能周而复始地运行。在理论上, 不同发展阶段需要采用相应的财务战略。但是, 如何准确地判定企业集团所处的发展阶段, 目前还难以找到量化确认标准, 在现实中还是一件比较困难的事。在企业集团发展过程中, 很长一段时间可能是处于两个发展阶段之间, 这时如何选用对应的财务战略, 在理论上暂时难于找到明确的答案。本着谨慎性的原则, 企业集团应该尽量选用财务风险小的财务战略, 这包括对下属子公司的放权不要太快, 子公司投融资权限的执掌尽可能纳入集团总部年度预算, 利润分配政策制定要着眼于集团未来发展需要, 财务组织机构负责人的任免和选聘尽可能进入集团总部控制范围等。

(三) 选用的财务战略应与实施的经营战略互逆在战略管理中, 财务战略与经营战略是企业集团发展的“两条腿”。为保持企业集团发展的平衡, 两种战略的选用与实施最好呈现户逆性, 即当经营战略激进扩张时, 财务战略应该适度稳健, 或者反之。在两种战略的选用与协调方面, 尽可能避免同时采用激进扩张型战略, 以保证将企业集团风险控制在尽可能小的范围内。

(四) 财务战略的选用必须与时俱进着眼于培养集团的核心竞争力, 财务战略应该围绕着增强企业集团的竞争能力适时调整, 与时俱进。这主要是根据资本市场、原材料市场与产品市场的变化情况, 在整体财务战略未做大的改进之时, 可以选择一些筹资策略、投资策略和股利分配政策进行一些微调, 以适应不断变化的新情况, 促进企业集团健康发展。

参考文献

企业发展的四个阶段 篇5

一、初创期：有数据显示，在我国，有22%的企业在这个阶段死掉。

初创期，企业的目标就是生存，这个阶段谈什么公司管理，流程、制度建设，都不是很现实。在这个阶段，企业的培训以业务和销售为主，几乎都是内部培训。

二、成长期（快速成长阶段）：在我国，有67%企业在这个阶段死掉。

在经历过原始积累的生存努力之后，很多企业都会慢慢找到属于它的生存方式、业务模式、盈利模式、财务管理等，这些是一个公司运转的基础。这个阶段人员也开始增长得很快。企业进入到了一快速发展的阶段。

在这个阶段，会遇到两个问题，一个呢是企业具有一定的营业额和规模，进入初步规范化管理，但是很多管理的决策还需要老板的参与，经营权和所有权没有分开，将会碰到管理危机。另一个问题就是，老板的战略很好，但是员工的能力却跟不在。

对于一个团队来说，发挥每个成员的特长，才能够更好地为团队完成任务。在工作中要充分发挥所长，将个人利益和集体利益协调一致，才能使团队更具活力，也才能使我们的方向更为正确，速度更快。企业与企业之间的竞争，既是业务的竞争，也是人的竞争，更是人与人之间能力的竞争，一个企业真正唯一的持久的生命力就是你比你的竞争对手快多少，你是不是一个更新换代、新陈代谢非常快的学习型组织。

所以，当企业进入快速上升期之后，面临最大挑战是企业人的问题。如何把合适的人放在合适的位置上，如何找到正确的人来做正确的事情，如何提高人的积极性，如何提高领导自身的修养，如何提高企业的核心竞争力，如何不要亲自主刀，而是指导、培养一批人，即使创业者不在的时候也依然能把企业做好。

那这个时候外部的培训是最好的方法，这个阶段的培训以管理类培训（包括通用能力、变革管理等）和全员培训为主。

三、稳定期：

基业管理基本实现规范化。这个阶段就是企业需要找到一个蓝海，保持持续稳定发展。

在这个阶段企业就需要建立自己完善的培训体系。

四、衰退期/持续发展：精细化管理

上边的规范化过程曾经提到管理的科学规范化会影响个人的创造性，而这个阶段要就是要解决规范与创造并存的问题。这是把企业管理的粗放转变为精益化过程，包括：

1、组织的流程化运作

2、精益化制造

3、文化型组织

4、自主化组织

5、核心竞争力

6、扁平化组织等

现阶段我国企业技术创新战略浅析 篇6

革的逐步深化，尤其在我国顺利加入

WTO后，我国企业面临日益激烈的市场

竞争，中国企业只有通过技术革命，进行

技术创新，才能不断地获取竞争优势，提

升企业核心竞争力，进而在全球范围内

的激烈竞争中占有一席之地。而在特定

的历史条件下，能否制定出符合企业实

际情况的技术创新战略则是企业技术创

新能否成功的关键。因此，如何进行企业

技术创新战略的选择是一个值得我们思

考的问题。

一、技术创新与技术创新战略的界

定

技术创新是企业家抓住市场潜在的

赢利机会，以获取商业利益为目标，重新

组织生产条件和要素，建立起效能更强、

效率更高和费用更低的生产经营系统，

从而推㈩新的产品，新的生产工艺、方

法，丌辟新的市场，获得新的原构料或半

成品供给来源或建立企业新的组织，包

括科技、商业和金融等一系列活动的综

合过程。由此可见，技术创新是市场经济

的产物，它是经济与技术相互结合或相

互统一的，既具有经济特征又具有技术

特征的技术经济范畴。技术创新贯穿于

企业价值链的全过程，因此，技术创新是

一个过程，始十研究开发，止于市场实

现。同时还应注意技术创新与发明创造

的区别，发明创造只是一种新概念、新设

想、试验品，技术创新则是把发明创造和

其它利技成果引入生产之中，实现生产

要素的“新的组合”，从而生产出满足市

场需要的商品，提高劳动生产率和经济

效益，赚取超额利润。因此，衡量技术创

新成功的根本标准应该是市场实现程

度，而非技术先进程度。

技术创新战略是企业在一定的时空

条件下面对有限的创新资源，在分析内

外部环境条件的基础上，权衡创新目标

的长短结合，所做出的技术创新目标的

总部署，以及为实现该目标所进行的全

局性、长期性的谋划。技术创新战略是企

业整体战略的关键组成部分，它是提升

企业核心竞争力、优化产业结构的强有

力的推动因素。因此，技术创新战略恰当

与否将在很大程度上影响企业整体竞争

战略的实现。但是，技术创新战略毕竟只

是公司整体战略的一个组成部分，它必

须服务于整体战略，与公司其它价值活

动形成协同效应，才能有效地促进公司

整体经营战略的实现。与企业的经营战

略一样，技术创新战略管理包括战略制

定、战略实施和评价反馈三个阶段。

二、我国企业技术创新战略的主要

类型

现阶段我国企业实施技术创新主要

有三种基本战略模式：自主创新、模仿创

新和合作创新。

自主创新是企业通过自身的努力和

探索产生技术突破，攻破技术难关，并在

此基础上依靠自身能力推动创新的后续

环节，完成技术的商品化，获取商业利

润，达到预期目标的创新活动。通常自主

创新要求企业在技术和市场开发两方面

同时具有率先性，否则就很难达到预期

目标，不能为企业带来丰厚利润。由于自

主创新具有高投入和高风险的特点，因

此对我国大多数企业来说，现阶段不宜

过分强调自主创新。

模仿创新是指企业通过学习模仿率

先创新者的创新思路和创新行为，吸取

率先者成功经验和失败的教训，引进购

买或破译率先者的核心技术和技术秘

密，并在此基础上改进完善，进一步开

发。它着重在工艺设计、质量控制、成本

控制、大批量生产管理、市场营销等创新

链的中后期阶段投入主要力量，生产出

在性能、质量、价格方面富有竞争力的产：

品与率先创新的企业竞争，以此确立自

己的竞争地位，获取经济利益的一种行

为。从本质上看模仿创新应属于一种类

型的创新活动，它与单纯的机械模仿和

技术引进有根本区别，是从单纯模仿向

自主创新过渡的桥梁，在经济发展和技

术扩散中具有重要作用。

合作创新是指以企业为主体，企业

与企业，企业与研究院所或高等院校合

作推动创新的创新组织形式。合作的成

员之间可以是供需关系，也可以是相互

竞争的关系。它的前提条件是合作各方

资源共享或优势互补，且共享成果，共同

发展。合作创新的成功实现可以缩短创

新时间，增强企业竞争地位，也可以有效

地降低创新成本和分散创新风险。

三、现阶段我国企业技术创新战略

的选择

从中国国情出发，现阶段我国企业

实施技术创新，应当以在引进技术基础

上的模仿创新为主，逐步增加自主创新

的比重，同时采取适当形式积极进行合

作创新。

如日本和韩国的经验告诉我们：在

经济发展的初期实施在技术引进基础上

的模仿创新战略最为常见，对一国经济

发展的推动作用也最大。通过这种途径，

企业可以用最少的投入接触到领先者的

核心技术，最大程度地吸取领先者的技

术溢出利益，且知识产权纠纷少。我国企

业在实施这一创新战略的过程中，要注

重培养自己的消化吸收再创新的能力，

有效避免重复引进，逐步培育出一支善

于创新的人才队伍，不断增强研发实力，

并在此过程中不断增加自主创新的比

重，最终过渡到以自主创新为主的阶段，

抢占产业、技术的制高点。

此外，合作创新也是现阶段我国企

业技术创新战略的一个有效手段。它可

以使各合作单位充分发挥各自优势，实

现资源互补，从而缩短创新周期，降低创

新的风险和成本，使企业顺利进入新的

技术领域和经营领域。通过合作创新也

能把有激烈竞争关系和利益冲突的企业

联合起来，使各方都从合作中获得更大

的利益，从而缓和矛盾，使企业获得新的

发展空间。如在上世纪80代，随着日本汽

车的大量涌入，美国汽车市场竞争日益

激烈，此时通用汽车公司通过与丰田汽

车公司联合出资建立新联合汽车公司，

一方面，通用汽车公司借此缓和了与丰

田汽车公司的激烈的竞争冲突，为其调

整竞争战略赢得了时间；另一方面，丰田

汽车公司通过这一联合研制出“凌志”

汽车，成动进入美国高档汽车的销售行

列。可见，成功实现合作创新，对一个企

业的发展具有重要的战略意义。

四、我国企业实施技术创新战略应

注意的几个问题

1、把握好企业在技术创新中的主体

地位。通过建立现代企业制度，使企业成

为自主经营、自负盈亏的市场经营主体，

仗其在优胜劣汰的市场竞争中不断进行

技术创新，从而使企业真正成为技术创

新的主体。在这一过程中要注意以下几

方面的问题：

(1)企业要根据市场需求变化和市

场竞争格局，企业要自主选择适合本企

业发展目标的创新项目，同时积极有效

地实施研发、生产、销售和教育培训等创

新管理。(2)企业要成为研究开发的主

体。(3)企业要成为利益分配的主体。

(4)重视企业家在技术创新中的重要作

互动。制度创新是技术创新的保证，只有

成功建立起两者的互动机制，才能为技

术创新营造良好的外部环境，提供强有

力的政策支持、首先企业要建立健全技

术创新机构的运行机制，促使技术创新

持续、健康地发展，同时要积极探索它的

合理的管理模式，给技术创新提供政策、

制度和组织上的保障、其次要努力营造

技术创新文化。因为技术创新贯穿于企

业价值链的全过程，所以企业应给创新

者必需的技术、资金、人力等方面的支

持，以营造一种有利于创新的宽松环境

和文化氛围，充分发挥每位技术创新者

的潜力。

3、加强政府对企业技术创新的支

持。首先由于我国企业技术积累不足，

技术开发效率低，我国政府应积极制定

和实施对企业技术创新的扶持政策和计

划，如税收优惠政策、风险基金政策、

贷款担保计划、技术援助计划、职工培

训计划和政府采购计划等，增强政府激

励，降低市场和技术风险，提高技术创

新收益，从而为我国企业的技术创新活

动营造一个良好的政策环境，增加他们

的积极性、主动性。其次要加强企业技

术创新的服务体系，为企业技术创新提

供信息、技术咨询、指导和培训，以解

决企业在创业、发展不同阶段对技术的

需求。最后要加大知识产权的保护力

度，严惩侵权盗版行为，以此来激发企

业的创新热情，吸收投资和技术，尤其

是国外投资，以利于引进技术的消化吸

企业各发展阶段融资策略浅析 篇7

1 企业的融资方式

1.1 自有资金

自有资金是企业创业者在创办企业之前的个人资金，自有资金是企业种子期最重要的资金来源，是企业在种子期进行其他融资行为的基础。

1.2 天使投资

天使投资是指资金相对充裕的个人所进行的前期一次性投资，其目的是协助具有独特概念、创新技术或资源优势的初创企业。天使投资是权益资本投资的一种形式，其主要来源为亲戚、朋友或对初创企业感兴趣的资金富有者，天使投资是企业种子期最稳定和最主要的资金来源。

1.3 政府扶持资金

政府扶持资金是政府主导和组织的市场化运作的资金，由具有政府背景或得到政府支持的平台公司组织社会资本设立的资金池，采用政府让利于合作投资机构的基金形式服务于初创阶段的企业，是政府解决初创期企业融资难题的重要手段。

1.4 内源融资

内源融资是指公司在生产经营活动中所产生的用于内部融通的资金，是企业持续不断地将包括留存收益和应付账款在内的储蓄转化为投资的过程。内源融资对企业的资本形成具有原始性、自主性、低成本、不稀释原股东控制权、税负优惠和抗风险的特点，是企业生存、发展和壮大的重要融资组成部分。

1.5 风险投资

风险投资理解成创业投资更为妥当，因此风险投资基金又称风险创业基金。风险投资是由职业投资者投入到具有高风险、高潜在收益的初创企业的权益资本，被风险投资基金投资的企业一般具有新生性、独具核心竞争力、发展迅速等特点。

1.6 私募股权投资

私募股权投资又称私人股权投资基金，指通过私募形式对非上市企业进行的权益性投资。私募股权投资一般会附带退出机制，通过上市、并购或管理层回购等方式出售其在创业企业所持股份而进行获利。

1.7 创业板市场

创业板市场又称二板市场，是指专为具有高科技、高成长、高附加值的创业企业提供融资途径和成长空间的证券交易市场，其目的主要是扶持中小企业融资，为风险投资和私募股权投资建立正常的退出机制。创业板是对主板市场的重要补充，在资本市场有着重要的位置。

1.8 中小板市场

中小板市场又称中小企业板市场，是相对于主板市场而言的流通盘在1亿以下的创业股票板块，服务于一些有上市融资需求而又达不到主板市场要求的盈利能力强、发展较成熟的中小企业。

1.9 主板市场

主板市场又称一板市场，是一个国家或地区股票发行、上市和交易的主要场所，是最传统意义上的证券市场。主板市场企业多为具有较长的成立时间、庞大的资本规模和稳定的盈利能力的大型成熟企业。

1.1 0 银行信贷

银行信贷融资是指企业为满足自身生产经营的需要而和银行签定贷款协议，借入一定数额的资金，在规定的期限还本付息的一种负债融资方式。

1.1 1 债券融资

债券融资是有资金需求企业通过发行用以记载和反映债权债务关系的有价证券来进行债务融资的一种直接融资方法。债券融资具有对象广、市场面大的特点，并且具有提高财务杠杆、不稀释控制权和融资成本低等优点。

2 企业各发展阶段融资策略和途径选择

2.1 种子期

种子期是企业发展最初始的阶段，是企业的组织建立、人员招聘和项目启动的阶段，基本上处于产品的开发、实验和测试阶段，这一阶段主要产生专利、成果和样品，而不是产品。种子期是企业正在筹建或刚刚组建的阶段，是企业最需要资金的时候，但是由于投资成功率很低，也是企业最没有资源、实力和吸引力来进行融资的阶段。基于以上特点，自有资金、天使投资和政府扶持资金成为企业种子期最现实和最合适的融资途径。

2.2 创业期

创业期的企业呈现出规模小、无收入、人员不稳定等特点，此时企业已经具有初级的产品、初始的经营计划和不完整不稳定的组织机构，技术风险大幅度下降，没有任何收入，开销和支出虽然不多，但单项资金需求较种子阶段高出不少，并且由于自有资金、天使投资资金数额的有限性和政府扶持资金的政策性，仅仅靠创业者自有资金、天使投资资金和政府扶持资金已经不能满足企业生存和发展的需求。企业资金需求相对较高、风险大、成功后获利高等创业期特点导致企业必须寻找有充裕资金而又愿意承担高风险的融资主体，风险投资无疑是最合适和最主要的融资途径。

2.3 成长期

成长期是产品开始推向市场的初始阶段，此时产品进入开发阶段并有部分消费者开始试用。企业在进入成长期后即将完成产品定型，并着手实施其市场开拓计划。企业技术风险继续下降，但由于产品研发投入较大且没有销售收入，费用增加较快，致使资金需求量上升迅速。这些特点导致自有资金和天使资金不可能满足资金的需求，而且企业也很难靠自我积累解决这一阶段的资金需求，所以风险投资依然是其主要融资途径。另外，由于已经形成产品的雏形，企业技术风险较低，私募股权投资也有意愿对成长期企业进行权益性投资。

2.4 扩张期

扩张期的企业逐步形成较大的经济规模，并开始出售产品和服务，其研发、生产和销售已具备成功的把握，此时成功率已接近70%。此时企业继续加大研发投入、扩大生产线并开始组建正规的销售队伍开拓市场，虽然开始有收入，但高昂的支出仍大于有限的收入。

企业此时开始达到市场占有率目标，此时的融资在企业发展过程中起到最具关键的承上启下的作用，融资成功与否直接决定着企业的未来。企业由于需要大量的资金以提高生产和销售能力，并已经拥有一定的市场占有率、市场认可度和较低的风险水平，所以各投资主体愿意并已经开始对其进行大规模的投资，可供企业融资的途径选择较多。

此时，企业的上市条件也逐渐趋于成熟，对各投资主体有着巨大的吸引力，风险投资和私募股权投资无疑是这一阶段融资的一支强大的力量。资产规模的扩大、销售收入的增加和投资风险的降低也成为商业银行对其进行债券投资的理由，银行信贷融资也是这一阶段企业融资一个主要的途径。此时企业的前期产品研发已经完成，产品占据一定的市场，企业规模和销售收入增长很快，呈现出高科技性和高成长性的特点。一些发展迅速的扩张期企业已经开始准备在创业板上市来争取更充裕、更稳定和成本更低的股权融资，所以创业板融资也是扩张期企业融资途径中最重要的途径。

2.5 成熟期

成熟期的企业无论在企业规模、产品市场占有率和产品市场认可度方面还是在销售收入、盈利能力和企业信用度方面都达到了前所未有的高度。此时企业的销售收入远远高于支出，巨大的销售收入产生了可观的净收入，各方面的实力已经达到上市的要求和标准，企业在这一阶段筹集资金的最佳途径自然是通过上市发行股票进行融资。通过中小板市场和主板市场发行股票无疑是企业最重要的融资途径，上市融资不仅可以拓宽企业经营的规模和范围，为企业日后的发展增添强大的支持，同时也为风险投资投资和私募股权投资的撤出创造了条件。此时，企业拥有巨大的规模、强大的盈利能力和可靠的信用度，是商业银行信贷市场的宠儿，银行信贷融资自然也是企业在成熟期一个主要的融资途径。另外，发行企业债券进行大规模的债券融资也成为可能。企业的发展要经过种子期、创业期、成长期、扩张期和成熟期五个阶段，每个阶段企业自身的实际情况和面临的融资环境各不相同，企业只有根据每个发展阶段的实际情况选择合适、合理和正确的融资方式和途径，才能获得企业发展所需要的资金，从而保证企业健康迅速的发展。

参考文献

[1]陈元.我国基本建设融资体制的教训和发展——从融资方式的演变看我国基建融资体制的改革发展[J].中国税务, 2001 (10) .

[2]徐泓, 蒋砚章, 杨万贵.我国中小企业融资结构研究[J].甘肃社会科学, 2009 (3) .

企业不同发展阶段税务筹划分析 篇8

一、税务筹划的理论依据

众所周知, 税收具有强制性、无偿性和固定性特征。从契约关系角度讲, 税收联结着国家和纳税人 (企业) 这两个直接的契约关系主体。一方面, 国家为了实现财政收入而向纳税人征收税金, 而这一征税行为是强制性的、单方向的;另一方面纳税人为了维护或者最大化自身利益而采取合理避税的行为, 即进行必要的税务筹划。从这一意义上讲, 二者是一种博弈的关系。而实现企业价值最大化是企业进行税务筹划的动机和驱动因素。

从信息经济学角度讲, 企业和政府之间存在着一定的信息不对称现象。会计数据通常是企业单方提供的, 虽然中间经过企业内部审计、注册会计师年度审计和税务审核等不同的监督程序, 企业还是可能会利用会计处理过程中的灵活性, 而审计、监督等也只是在会计处理错误或者是不满足合理合规的要求时才做的一些调整, 相对于企业而言, 政府对企业所提供的会计信息的了解程度处于劣势, 毕竟政府置身于企业之外。而这种信息不对称现象可能会为税务筹划提供一定的空间, 使税务筹划成为可能。

二、企业不同发展阶段生产经营特点及税务筹划方案

根据产品的生命周期理论, 产品要经历引入阶段 (起步阶段) 、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。不同的产品发展阶段对应不同的企业发展阶段, 而不同的企业发展阶段又各有其特点, 从而决定了不同的筹资方案的选择。企业选取筹资方案并不是随意的, 不仅要考虑资本成本, 而且还会受法律环境和融资市场现状的制约, 当然也会受企业性质的制约。

第一, 企业起步阶段的生产经营特点及相应的税务筹划方案。处于起步阶段的企业, 其产品多处于试验阶段, 如果与波士顿矩阵对比的话其产品应视为婴儿产品。此阶段的产品一般设计新颖, 面临的竞争对手较少, 但产品的质量和可靠性均有待提高, 尤其需要加大宣传, 提高顾客对产品的认可度和信赖度。此时企业需要判断该产品是否具备发展潜力, 如果有潜力则需加大资本投入, 以增加其市场份额, 否则就应将其淘汰。从企业的战略层面来讲, 除了需要投资以扩大有潜力产品的市场份额以外, 企业还需加大研发力度, 致力于技术改进以提高产品的质量和可靠性。

处于起步阶段的企业通常面临很高的经营风险并配以较低的财务风险。企业应采取权益筹资的方式, 较少使用或不使用债务筹资, 而且此阶段企业的资金多来源于风险投资者。这种资本结构对企业而言风险较小。企业可以根据自身的经营状况和现金流量情况决定是否给股东分红, 给股东分多少红, 弹性较大, 对债务人来说风险较小;而如果处于此阶段的企业使用债务筹资, 暂且不说筹资来源是否充足, 单就企业所产生的不太稳定的现金流量而言, 企业可能无力支付其资金占用成本, 而债务筹资所负担的成本是没有任何弹性的, 需要定期支付, 无论企业的经营状况如何。

第二, 企业成长阶段的生产经营特点及相应的税务筹划方案。从起步阶段成功步入成长阶段预示着企业的产品获得顾客一定程度的认可和接受, 产品的市场份额逐步攀升, 销售额快速增长, 企业的发展前景被看好。与起步阶段相比, 该阶段产品的质量有所提高, 不确定性降低, 因此经营风险有所降低。此时企业的战略重点转向努力实现市场占有率的上升并保持良好的发展势头, 因此企业需要不断扩大生产规模, 并采取相应的市场营销策略以增加其销售额, 保证其市场竞争地位。

此阶段企业的财务特点已不能再吸引风险投资者的投资, 因此企业需另辟蹊径为以后的资金需求做准备。此时企业仍面临着较高的经营风险, 因此企业应选择具有相对较低财务风险的筹资方案, 所以筹资应以权益融资为主, 并辅之以债务融资。此阶段较为合理的筹资渠道首推股票, 股票筹资除具有无需归还、无固定利息负担等优点以外, 还可以扩大企业在公众中的影响力, 提高企业的信誉和知名度, 另外股权资本会成为企业的永久资本, 为其长远发展提供资金基础;但股权筹资所支付的股息红利是在税后支付的, 无抵税效应。

债务筹资方式很多, 企业可以发行债券, 也可以直接向银行借款, 债务筹资具有筹资速度快、不会分散企业控制权等优点, 。而且债务利息是在税前扣除的, 可以获得一定的税收利益。例如企业采取债券筹资方式, 那么企业可以利用的税务筹划方案有以下几个:一是根据企业债券发行时产生的溢价 (我国不允许折价发行) , 对其摊销, 调整财务费用, 从而调整企业的应纳税所得额。二是选择不同的利息支付方式, 确定不同时期应承担的财务费用, 影响应纳税所得额, 进而影响应纳所得税额。

另外, 成长期的企业对资金的需求量很大, 企业应加强筹资管理, 科学预测资金需求量, 确定与企业自身规模和需求相匹配的筹资策略, 防止盲目借入资金;同时企业应准确计算不同筹资方案组合下的资本成本, 在其他条件相同时选择资本成本最低的筹资方案, 以实现最优的资本结构。

第三, 企业成熟阶段生产经营特点及相应的税务筹划方案。处于成熟阶段的企业, 其产品的市场增长率低但市场占有率高, 销售额大, 市场份额稳定, 该阶段不需投入太多资金就能产生稳定的现金流入。当然此时的市场竞争也比较激烈, 尤其是价格竞争更为激烈。企业的经营风险进一步降低, 主要的经营风险在于不确定成熟期稳定的销售和现金流入能持续多长时间。此阶段战略的重点是如何保持并巩固已有的市场份额, 并尽量延长成熟期的持续时间。

处于成熟阶段的企业其经营风险较低, 此时的企业具备一定的财务风险承担能力。除了权益筹资以外, 企业可以采取高负债的筹资方式。企业负债经营时, 会存在固定的利息费用, 如果其他条件不变, 息税前利润的增加虽然不会改变固定利息费用总额, 但会降低每一元息税前利润所负担的利息费用, 从而提高每股收益, 使得普通股收益的增长率超过息税前利润的增长率, 进而产生财务杠杆效应。当然企业在使用债务筹资方式时, 应考虑资本结构与企业的规模和承受能力相适应, 财务风险和总体风险处于企业的可控范围内, 这样企业就可以使用债务方式筹资, 而且还会享有债务筹资给企业带来的财务杠杆收益。

除了债务筹资以外, 此阶段的企业还可以利用内部留存收益。首先, 与从外部筹资相比, 利用留存收益不会发生任何的筹资费用, 资本成本较低;其次, 利用留存收益不涉及股份数额的变化, 增加的权益资本不会改变原有的股权结构, 不会稀释控制权;另外通过留存收益筹资还可以避免收益向外分配时存在的双重纳税问题。当然, 利用留存收益所筹集资金的数额是有限的, 不容易形成资金规模;而且从税务筹划的角度来看, 留存收益是从税后利润中提取的, 其承担的税收成本较高。

第四, 企业衰退阶段生产经营特点及相应的企业的税务筹划方案。处于衰退阶段的企业其产品范围不断缩减, 需求不断萎缩, 有些企业甚至面临被淘汰或破产消失的危险, 部分企业可能会率先退出市场, 产品的价格只有到后期多数企业退出以后才有可能回升。但如果该阶段企业的销售持续不断地下降, 那么企业则应该适当改变经营战略, 转向以降低成本和费用为主, 以最大限度地获得最后的现金流。

企业虽然进入衰退阶段, 但其经营风险还是进一步降低了, 主要的不确定性仅在于企业何时退出市场或者是否能起死回生。较低经营风险的企业大多伴随着较高的财务风险。进入衰退期后企业要密切注意市场动向, 看能否通过资产重组或接受投资等方式扭转企业的不利局面。另外, 企业管理层应认真思考企业的不足之处在哪里, 各部门应紧密配合, 积极沟通, 认真检查企业内部各业务单元或制造部, 对那些占用资金而又无法实现盈利的部分要果断地采取剥离的措施, 以摆脱企业的负担;同时对那些仍有发展潜力, 或市场形势大好的产品或部门则应加大投入, 认真对待, 进一步增强企业的竞争力, 总之, 要做到“有所为, 有所不为”。此时企业的财务战略应以防御为主, 但仍可以适当地采取高负债的筹资方案, 虽然企业处于衰退期, 但其实力并没有完全消失, 企业可以通过筹资活动进一步增强自身积累, 等待时机, 以求在新的环境下谋求新发展。

经济形势是不断变化的, 社会是不断发展的, 财务管理和会计所面临的大环境也是不断更新的。如何在日新月异的环境中不断调整自己的财务战略方案使其更加适合企业发展的需要是每个企业都面临的问题。而税务筹划是在合法的前提下对不同的决策方案所做的比较和筛选, 以实现税收利益最大化, 进而实现企业价值最大化。当然, 无论是筹资的税务筹划、投资的税务筹划, 还是生产经营过程中的税务筹划、收益分配的税务筹划, 企业都应该结合自身的实际生产规模、管理水平等情况, 制定适合自身发展要求的税务筹划方案, 实现资源的优化配置, 为企业营造宽松的纳税环境, 同时也为实现企业自身的长远发展创造条件。

参考文献

[1]注册会计师全国统一考试辅导教材编写组:《财务成本管理》, 中国财政经济出版社2010年版。[1]注册会计师全国统一考试辅导教材编写组:《财务成本管理》, 中国财政经济出版社2010年版。

企业发展战略阶段 篇9

据不完全统计, 国外一般企业寿命为30年, 中国企业平均寿命为7～8年, 中小企业平均寿命为2.9年。因此企业“短寿”现象越来越受到人们的关注。企业短寿实质是企业生命周期问题, 根据企业生命周期理论, 企业发展可分为四个不同阶段:初创期、成长期、成熟期和衰退期 (或蜕变期) 。本文将分析企业生命周期不同发展阶段特征及财务表现, 并提出不同阶段财务战略选择方案。

1初创期财务战略

企业在初创阶段一般规模较小、内部管理简单, 此阶段的财务管理基础薄弱。在初创期企业财务战略选择方案为:

1.1建立有效的财务管理制度和内部控制制度

内部控制的重点应对企业中的现金、存货、应收账款等进行管理和控制, 相应的会计上重点控制现金、存货、应收账款。确保现金、银行存款的完整性, 压缩存货量, 定期核对应收账款, 制定完善的收款管理办法, 尽量提高资金的使用效率。

1.2筹资战略——内部融资、融资租赁

中国的中小企业在初创期, 收益低、风险高、融资渠道不畅, 严重依赖自我融资, 依靠自有资本的积累。融资租赁是一种以融资为直接目的信用方式, 特别适合于资金规模小、但需要单台设备价值较高的初创期企业, 这种方式可以减低资金短缺压力, 避免产生资金周转困难。

1.3投资战略——集中化投资战略

资金不足是企业初创期普遍具有的财务特征, 强调企业的生存和资本原始积累。采用集中化投资战略, 主攻某一顾客群、某一地区市场或专注于某一专项服务, 要求投放有限的资金, 发挥企业最大的效益, 使企业获得稳定增长。

1.4分配战略——不分配

企业初创期收益低、融资渠道不畅, 留存收益是最主要的新增资金来源, 此阶段一般不分配利润, 留存收益作为内部融资最重要的一种方式。

2成长期企业财务战略

企业进入成长期, 企业产品有了一定的市场份额, 随着销售收入、利润的逐步上升, 对财务管理的要求更高。此阶段企业的核心问题是加速发展, 尽量增加企业的资金积累, 谋求市场领先地位。成长期企业财务战略选择方案为:

2.1树立现代财务管理观念

从思想上认识财务管理在企业管理中核心地位, 使财务从被动地服从到主动地支配和管理再生产过程。会计内部控制制度是企业内部控制制度的基础, 充分发挥会计内部控制制度在查错防弊、保护资产安全、提高经济效益、防范企业风险、健全建立企业内部控制制度等方面的重要作用。要充分利用财务工具进行管理, 使财务管理在成本控制、绩效管理、目标激励、过程控制等方面起到重要作用。

2.2筹资战略

为了实现企业的快速增长, 企业财务决策者必须制定与资产结构相适应的筹资战略。企业的资产结构调整和资本结构扩张是应该随着企业发展要求而逐步推进的, 企业资本扩张应与企业内部结构调整相伴而行, 通过一次次的调整, 实现规模扩张, 这种方式对于管理驾驭能力不强、处于成长期的企业应该是一种稳妥的方法。

2.3投资战略

培育核心竞争能力。只有这种能力才能与竞争对手较量中取得优势。其次, 加大对人力资本投资。这种投资必须有一定的资金投入, 并在投资主体 (企业) 与投资客体 (职工) 之间有契约关系维持着, 将投资结果转化为现实生产结果, 使企业收益于这种投资活动。

2.4分配策略

分配策略不仅关系到企业内部资金实力的积累, 还影响到企业的外部筹资, 因此采取与企业扩张机会相配合的分配政策是很关键的。

3成熟期企业财务战略

进入到成熟期的企业, 其主业产品此阶段也进入成熟期。随着竞争的加剧, 获利能力下降, 同时市场产品主要由几家来提供, 企业要提高自己市场地位需付出很大的代价。如果这一产业出现萎缩, 产品单一企业的前途就会变得暗淡。因此企业在成熟期主营业务将要变弱时, 寻找新的利润增长点是面临最迫切的问题。

企业的各个发展阶段都有其影响企业发展的因素, 但此处的成长极限是指在成熟期企业遇到很难进一步成长的状态。随着企业规模的扩大, 管理能力这种资源不像其他资源那样容易得到, 管理的落后和不规范, 导致规模不经济。另外出现了官僚色彩, 企业创新精神减退、应变能力差、决策缓慢等问题在企业中出现, 进入成熟期后适应不了规模增长而面临新的管理问题, 很容易陷入规模不经济的陷阱, 企业发展开始衰退。

成熟期是企业生命周期中最理想阶段, 已经形成比较成熟的管理模式和管理方法, 是企业的黄金阶段。此阶段企业核心问题是采取积极策略, 取得创新与控制的平衡, 尽量延长企业的成熟期。成熟期企业财务战略选择方案:

(1) 筹资战略——股权多元化。

随着企业进入成熟期, 为了今后企业的发展应该适时地引入股权资金, 增强企业资金实力。它有助于企业建立现代公司治理结构, 吸纳高级人才进入企业。可以考虑引入上下游产业链的厂家或独立的销售机构, 条件成熟时也可以吸引战略型投资者加盟, 优化股东结构, 对其长远发展更为有利。成熟期企业也可通过上市, 提高企业信誉和形象, 增强企业信贷融资能力, 为获取和整合内外资源、实现规模扩张提供有效手段。

(2) 投资战略——基于增强核心能力的多元化投资。

企业进入成熟期后, 面临主营业务盈利下降、缺乏新利润增长点危险, 因此战略方向是基于核心竞争能力的多元投资战略。它不仅可以使企业获得新的利润增长点, 充分利用现有资源, 同时由于不同行业资源互补性, 多元化经营可以更好地为建立企业核心竞争力服务。如果进入其他处于成长期行业, 企业上升空间会更加广阔。

多元化经营统一协调核心有两个即“市场与技术”。在这两种核心中以市场为统一核心更易取得成功, 传统行业企业进入成熟期后可以考虑采用市场作为统一核心的多元化投资战略。如格兰仕多元化经营。先做单一产品微波炉, 然后扩展到空调、电风扇、电饭煲等多种产品, 但未离开家电市场, 结果做得很成功。高新科技企业进入成熟期后, 可考虑采用技术作为统一核心多元化战略, 因为一种共同技术可以作为一种基础, 能提供竞争力量、市场优势。进入成熟期企业应特别强调固本立基, 持续发展。

(3) 分配战略——稳定或稳定增长的股利政策。

稳定股利分配政策可以增强投资者信心, 帮助企业突破成长极限。成熟期企业具有较强股利支付能力。因此采取较稳定或稳定增长股利政策, 即保持年度股利发放额的稳定, 当其未来盈余额能够将股利维持在一个更高水平时, 提高其每年度每股股利发放额, 并在新水平上保持稳定。

4衰退期 (或蜕变期) 企业财务战略

衰退期的企业机构过于庞大, 创新能力严重不足, 此时的企业工作重点应是尽量缩短衰退期。重点应集中在筹资战略和投资战略, 通过产权变革引入新投资者, 在企业内部进行彻底变革, 转换企业形态, 调整经营战略, 实现企业蜕变。衰退期企业财务战略选择方案:

1) 筹资战略——通过产权变革, 实现蜕变。

从经营实践来看, 衰退直接导致公司企业文化的扭曲, 企业最高经营者难以领导根本性变革, 此时期进行管理改革和产权变革是十分必要的, 通过产权变革, 企业可以吸纳资金, 管理层也会增加新鲜血液, 并采取新的经营组织形式, 进行管理改革, 产生更高层次的质变, 从此进入一个新的生命周期, 也在更高基础上开始新的有形及无形资源积累及量变质变过程。

2) 投资战略——调整经营战略, 优化资产结构, 鼓励创新。

为了更好地进行经营战略转移, 应对其现存资产结构进行优化组合, 资产结构既要考虑资本成本降低, 又要考虑减少经营风险;另一方面, 应注重无形资产价值, 应在市场调查基础上树立独特品牌, 加强对无形资产投入, 重新在市场上找到自身位置;应根据所处行业情况予以客观分析与考察, 加大新产品培植和进入新行业力度;增强创新能力, 努力进行管理创新、技术创新、制度创新、用人机制创新等, 创造出新的成长天地。

5结束语

企业生命周期问题也是企业持续发展问题, 在企业生命周期不同阶段需要制与之相配合的财务战略, 如果忽视企业所处生命周期, 采用不相宜的财务战略, 将会损害企业持续发展能力, 不利于企业稳定发展。因此对企业生命周期不同阶段财务战略选择方案探讨具有重大的现实意义。

摘要：根据企业发展的四个不同阶段, 分析企业生命周期不同发展阶段特征及财务表现, 并提出不同阶段财务战略选择方案。

企业发展战略阶段 篇10

关键词：现代物流,仓储管理,转化对策

随着全球经济一体化,市场的消费需求形式也已从“少品种、大批量、少批次、长周期”转变为“多品种、小批量、多批次、短周期”。传统的仓储物流企业所提供的简单的货物储存、保管、中转等服务已不能适应现代物流的需要。零库存(JIT)、联盟及物流供应理论的出现,使得仓库所扮演的战略角色发生了巨大转变。现代仓储物流企业只有采用先进的管理技术,根据市场的需要对物流重新进行整合,以周转速度快、综合多元化业务形态和较好的客户服务为物流目标,由静态的储存转为动态的储存,注重货物的流转率,尽可能周到地为用户提供包括货运、储存、包装、加工、配送等有形服务和物流方案设计、物流信息管理等无形服务,为社会提供全面、多样化的物流服务,通过整合化管理、自动化管理、零库存管理等手段加快物品的周转,才能取得较好的经济效益和社会效益。

1 我国仓储企业目前存在的主要问题

1.1 设施简陋,设备陈旧

我国目前的仓储物流企业多数是由传统的储运企业发展起来的,库区大多是在计划经济时期修建的,功能单一,利用率低下,优势不突出,库场设施设备资源闲置与重复配置矛盾突出;技术落后,机械化作业程度低,思想观念仍停留在人工作业的基础上。

1.2 观念落后、管理水平较低;从业人员年龄偏大、素质偏低

我国的仓库数目虽然很多,但是仓库管理水平却不太高。究其主要原因,是对仓储管理不够重视。许多仓储企业采用“手中有货,心中不慌”的管理方式,他们把主要精力放在如何争取货源上,一旦货物到手,往仓库里一放,就以为是万事大吉。至于如何管理好库存物资,就不太关心。同时我国社会上普遍对仓库工作存在一种偏见,认为仓库不需要知识,也不需要技术,致使仓库人员的素质,尤其是文化素质不高,直接影响了管理水平的提高。

1.3 仓储业务面窄,经营方式单一

大多数仓储物流企业目前主要集中于物流职能的仓储业务,其物流活动常常呈现简单的存储、包装、装卸、保养等活动状态;而现代物流需要对遍及供应链的整体物流过程进行管理,其物流活动除了有储存和运输外,还常常提供存货管理,客户关系管理等多种物流增值服务。传统仓储式受货主的委托,提供保管服务的被动式经营管理;而现代仓储物流管理需要向供应商和消费者两头延伸,通过物品包装、仓储、装卸、加工配送等将商品送达到消费者手中。

2 仓储型物流企业向现代物流企业转化的必然性及经营发展对策

2.1 现代物流企业是仓储型企业发展的必然阶段

进入21世纪,随着市场一体化和经济竞争全球化的发展趋势,仓储企业面临着更加严峻的挑战,如何由单纯存储仓库向物流经营方向转变;由国内企业向国际性企业转变;由单一的服务向多方位、全方位的物流服务转变,是摆在仓储企业面前亟须解决的现实问题。

现代物流的需求说到底,是由于客户对服务的高层次需求。满足客户这种需求,是仓储企业发展所必然面临的一个台阶,也正是从这个意义上说,现代物流是仓储企业在经营形式上发展的高级阶段,也是仓储企业今后发展的必然性。

2.2 整合现有资源,采用先进信息技术,构建物流信息平台

仓储型物流企业要根据自身所处的地理位置和在物流市场中的定位,逐步完善基础设施。通过调整仓库机构的布局和充分发挥地理位置、区域优势,通过增添一定的装卸设备,改善现有设备的落后状况,提高机械化作业水平和作业效率。

随着买方市场的逐步形成,以及电子信息技术高速发展及其在商务领域的广泛应用,大规模数字化定制经济正在迅猛发展。在大规模定制经济中,企业之间的竞争焦点在于速度,企业能否取得竞争优势的关键在于能否缩短向顾客提供产品和服务的时间,这要求企业内部及其供应链伙伴之间通过信息传输系统和电子化物流网络系统来保证对其物流的控制。因此,要积极利用互联网、条形码、仓库个性化管理系统等物流信息技术,通过网络平台实现与用户及相关单位的连接,实现资源共享、信息共用。

2.2.1 提供全方位、多元化的高效服务,开展个性化的特色物流服务,提升企业核心竞争力

传统的仓储物流提供的运输、仓储、配送等功能实现物品的空间与时间的简单转移,不同物流商之间的差异体现不充分,难以提高服务收益。因此,现代物流应采取一站式全方位物流服务,根据客户需求,在各项基本功能的基础上延伸增值服务,以个性化的服务内容表现出与市场竞争者的差异性。笔者认为,物流服务包含了为客户提供从原材料采购到产成品销售过程中各个环节的全程物流服务模式,它涉及到储存、运输、加工、包装、配送等全部实物运作业务,甚至还包括订单管理、供应商协调、退货处理、资金结算、信息反馈等其他服务。在保证主体服务功能的同时,扩大规模,加快货物的流通速度,从为客户节约物流费用出发,实施全过程、全方位的服务,与客户建立起战略协作伙伴关系,能起到既保证物流企业有稳定的客户群,又能节省企业运作成本的良好效果。

仓储型物流企业在向现代物流转化的过程中,可以针对自身特点通过运用现代技术手段和专业化的经营管理方式,在拥有丰富行业经验和对客户需求深度理解的基础上,在某一行业领域内,提供全程或部分专业化物流服务的模式。这种经营模式主要特点是将物流服务的对象分为几个特定的行业领域,然后对这个行业进行深入细致的研究,掌握该行业的物流运作特性,提供具有特色的专业服务。

2.2.2 采用现代管理体制,提高企业管理理念,培养专业物流人才

传统仓储企业由于传统观念的影响,管理体制的改革落后于社会的发展。仓储物流企业要想在竞争激烈的市场中占一席之地,就要加强作业人员培训,改变原有储运从业人员知识水平较低和年龄偏大的状况,培养一批思路开阔、事业心强,高效精干的现代物流专业人才。同时改变沉旧的管理理念,做到:

(1)以客户满意为中心,提供个性化服务。现代物流是市场经济的产物,是客户需求多样化不断升级的结果,仓储企业在向现代物流服务融合和转化中,必须树立以客户为中心的思想,将满足客户需求作为企业生存和发展的宗旨。

(2)以“双赢”为策略,建立合作伙伴。企业运作应强调物流服务要向它的上游和下游寻求服务对象,并同他们建立起战略伙伴协作关系,形成跨行业、优势互补的联合与协作,增强供应链的竞争力。战略伙伴的建立,一方面是提供服务给合作伙伴,降低其物流成本,提高服务质量,使客户有稳定的物流保障系统;另一方面使企业有稳定的客户资源和可靠的分包方做保证,降低经营风险。

(3)以“零库存”为目标,降低客户经营成本。能否降低客户的经营成本是现代物流与传统物流的重要区别,也就是在于能否减少客户资金成本、仓储成本、管理成本和风险成本等各项费用,仓储企业在帮助客户降低经营成本的同时,获得合理的利润,也是建立物流仓库之根本。

(4)建立供应链管理概念。所谓供应链,是指产品从生产到销售的全过程,相关的参与者所组成的关系链条。供应链管理就是通过对供应链所有关系进行有效管理来达到实现确定的客户服务水平。在传统的供应链中,供应商只有在取得订单后才开始参与整个供应过程。当今企业协同化的发展要求供应商必须在设计阶段积极参与。仓库应努力将最终客户和最初供应商都纳入统一业务流程,在内部的业务流程之间以及与业务伙伴之间做到信息分享、交换和流动的同步化,同时在供应链当中注入知识的价值,从而在提高客户满意度和收入的同时大大降低成本。现代物流企业提供跨地区、跨国界的服务,以全球的战略思想管理物流链,这在一定程度上可以适应不同地区、不同制度所带来的环境变化,从而在全球范围内为客户提供高效率、低成本的优质服务。

实践证明,这种站在客户角度考虑问题,与客户结成长期的战略合作伙伴关系,相互合作、共同发展的业务运作模式具有良好的发展前景。

参考文献

[1]张泽,周建勤.电子商务物流管理[M].北京:北京高等教育出版社,2002.

[2]赵涛.仓储经营管理[M].北京:北京工业出版社,2006.

企业发展战略阶段 篇11

摘要：随着我国经济的发展和制度的日趋完善。我国的企业已从原先的不成熟到现在的基本完善。企业的高层凭运气、靠勇气的决策方式已远离我们。“战略”一词已出现在越来越多的企业高层眼中。因此，企业越来越需要进行战略上的思考。

关键词：战略 企业 阶段

0 引言

改革开放30年来，企业一词如雨后春笋般的遍布全国各地。可不少的企业在经历艰苦的创业期后，相继夭折，致使很多企业只能创业而不能很好的去守业，这就是缺乏“战略”。本文试从以下三个阶段来阐述战略在企业的不同阶段所起的作用。企业自成立主要经历三个阶段，分别是：①创业期；②成长期；③成熟期。创业期的企业，由于资金的缺乏、销售的不稳定、成本控制上的困难，管理者在这个时期起着尤为重要的作用。他们的决定可能使企业有一个鱼跃式的发展，也可能使企业在执行这个决策后而倒闭。成长期的企业，由于积累了一定的资金、也有了一定的顾客来源，成本也得到了良好的控制，这时，企业的可以流动的资金增多。管理者就必须制定一些战略，并在执行过程中进行相应的调整。成熟期的企业，经历了创业期、成长期的企业，在人员配备上、资金上都达到了企业前所未有高度。这时往往会使企业的管理者忽视战略在这个阶段的重要程度。只有制定合理的战略，进行资金的合理分配，才能将企业越做越强。下面笔者就详细阐述战略在这三个阶段所起的作用。

1 创业期

在创业期，企业的首要任务就是生存，在这个期间，管理者的目标就是获取收益、使企业能在这个行业生存下来。解决销售收入、经营成本等一系列的问题。寻求利益最大化，在市场上站稳脚跟是创业期的首要任务。创业期，企业的规模较小，人员较少，公司的灵活性较大。创业期的企业一切经营管理目标都是为了保证企业能够生存下来，管理者主要是依靠个人经验和直觉来做决策。因此，这个时期的企业可能并未形成明确的发展目标和思想路线，就是在没有战略要求的情况下自主经营，随机应变便。此时的管理者会认为没有战略公司照样可以生存、发展。但是由于公司规模小等一系列的问题致使战略在此期间所发挥的作用微乎其微。在创业期，管理者可能由于一个决策、一个人员上的变动，使企业渐入佳境。这时，管理者可以凭借自己的胆识和远见去经营企业。战略在这个阶段发挥的作用较小。

2 成长期

随着企业规模的扩大，人员的增多。公司步入了成长期。在此期间，公司规模和业务量的增大，需要更多的人员来生产、管理，就必须有更多的新鲜血液注入企业，就会出现人员上的新老接替。新员工的激励考核与发展晋升原则都要变得更加困难。此时，企业就要建立一套合理的规章制度、一套完善的管理模式。“战略”在此就显得尤为重要。管理上的完善促使企业需要进行长远的战略规划，选择企业以后的发展路线，是否进行多元化生产、是否进行进入新的行业等一系列的问题出现在企业的管理层。处在这个阶段的企业需要发展企业战略，明晰思路，界定大致方向并通过战略来激发员工共同努力。同时，全面提升内部管理，改善内部效益。随着企业管理上日趋完善，管理者单凭运气、勇气的经营方针已不能给企业带来更多的收益，反而会给企业带来灭顶之灾。此时，战略在公司起着决定性的作用，只要有制定合理的战略，并去执行它，必然会给企业带来更多的收益。

3 成熟期

在企业的成熟期，企业发展经过规范性、系统性的整理之后，进入了一个相对的稳定期，可能在各个方面问题不是很突出，但是也暴露出一些问题，它们之间也存在着极强的内在依存关系。也就是说，从表面上看，公司存在的问题是分散的，但实质上，所有问题之间的关联性又十分强，要逐一解决的难度十分大。在这种情况下，就需要进行全面诊断，系统的思考。检查出问题与问题之间的相互关系、轻重缓急，明确各类问题的逻辑因果关系，在关键问题和源头问题上发力。重点牵引。而进行战略规划和实施时间表，完成系统的规划与设计，有助于从全局出发系统地解决现存在的问题。换句话说。此时战略规划的难度是最大的，明确战略也是最重要、最突出、最紧迫、最关键的事情。只有确定一个为群体所认同的战略规划，才能为企业找到方向和发展路径，为长远的可持续发展奠定基础，此时的战略规划价值巨大。

当然，在不同发展阶段的转换过程中尤为要谨慎。在中国目前的市场经济发展阶段，内外环境处于快速变化和高度不确定状况，不同行业、不同地区、不同产权属性的企业管理水平差异很大，特征季度多元化，战略规划的时机更要区别对待，把握个性。在企业的不同阶段存在的重点问题不一样。因此，需要考虑的问题也不一样。对战略的要求也不一样，不同的阶段，所需要实现的企业价值也有所不同。企业应正确分析自己所处的阶段，为企业今后的发展制定出一个正确的战略。企业的不同阶段对战略的要求是完全不同的，只有合理的制定战略、执行战略才能使企业高速发展，最终使企业实现企业价值最大化的目标。

参考文献：

[1]刘世英，谢文辉.赢在战略.中国民主法制. 2008-08.

[2](塞)米兰娜·普里贾维奇.战略定位(成功的金钥).中国财经2008-09.

企业发展战略阶段 篇12

1 集群发展不同阶段的划分及其依据

对于集群中的企业来说,外界的影响(如竞争环境、市场需求等)是其是否进行创新行为的主要原因。而外界影响中很重要的一个因素在于其他企业与该企业在技术上的关系。考虑到企业之间技术差别的重要性,本文将以其作为衡量的标准,将产业集群的发展分为三个阶段:

形成阶段:在这一阶段,产业集群开始形成,集群内的企业均为“草根企业”,个体创新能力不强,无法投入大量资金及人力进行研发活动。虽然这一阶段有些企业可以通过改进工艺或管理暂时获得高于平均利润率的利润,但由于集群内部的学习和知识溢出速度较快,这些超额利润很难长期保持下去。

发展阶段:在这一阶段,一些企业因为规模扩大、利润增加等原因,逐渐从集群中脱颖而出。它们获得了组织较大规模技术研发的能力,在技术上获得较为领先的地位。成为集群中的高位势企业(这一阶段的势差主要体现为横向势差)。这些企业通常会带头主动向集群外部学习新技术及管理经验,并通过集群的知识传播途径把这些技术传播给集群中的其他企业。

成熟阶段:在这一阶段,外部市场逐渐饱和,企业利润摊薄。集群的规模变得相对稳定,新进入者和退出者的数量基本相同。部分技术领先企业通过积累在集群中拥有了更多话语权,他们技术能力先进,逐步开始领导整个集群的技术发展方向。在这一阶段,技术落后企业向领先企业挑战的实力减弱,一些落后企业开始与领先企业合作,接受领先企业的技术输出,并为其提供配套零件,依附于领先企业进行生产。

通过研究发现,企业的创新能力和其对研发活动的投入是有很大关系的,并且鉴于研发经费的数据比较有代表性且相对容易获得。所以,在本文中主要用研发经费与销售收入的比例来界定不同企业的技术能力。

2 形成阶段集群中企业创新激励及制约

2.1 形成阶段集群创新环境的特点

形成阶段是指产业集群开始孕育,逐渐形成规模,展现竞争力的阶段。为了便于分析这一阶段集群内企业的创新行为,我们首先要了解在这一特殊环境中,企业进行创新行为时所需要面对的各种内部及外部条件。

为了便于研究,根据这一阶段的特点,假设企业的创新行为具有如下特征:

(1)集群内企业规模都很小,组织大规模研发能力有限,互相之间技术能力差别不大。

(2)集群中企业可以在一定的时间内无成本地获得竞争对手的技术能力。

(3)集群中存在一定的分工,上下游企业之间是复杂的网络连接方式。

(4)外部市场空间充足,企业可以维持一定的利润。

由于形成阶段集群内便捷有效的知识溢出过程和企业间相对较小的技术能力势差,企业可以在集群中以相对较小的成本进行学习,并获得相关的技术。这一过程快速地丰富了企业的技术知识储备,增强了企业进行各种创新的能力。如果企业进行创新,它需要花费一定的创新成本,并可以在创新活动完成后享受一段时间的超额收益。

创新所可能获得的超额收益包括技术被模仿前所获得的超额收益和技术被模仿后所获得的超额收益。创新企业的创新成本的结构如图1。但是由于知识溢出的作用,企业也有可能选择不创新,而简单对竞争者的创新活动进行模仿,这时企业可以在学到创新技术之后提升自己的盈利能力,但需要支付一定的模仿成本。因为两企业初始技术能力相似,模仿的成本即为执行创新行为所需要的执行成本。因为上下游企业已经根据创新者的行为进行了生产调整,执行成本中也不包括说服上下游企业的成本。模仿企业的自身所需成本与创新企业相同。模仿企业的模仿成本如图2所示。

对于一个理性企业,它会综合考虑进行创新行为所可能获得的经济效益与进行模仿行为的经济效益。然后对两者进行比较,并执行经济效益比较大的决策行为。

2.2 形成阶段企业创新决策过程分析

企业选择进行创新行为的必要条件是创新行为可带来的经济效益相比于不创新的增加值大于模仿行为可带来的经济效益的增加值,即

进行创新的潜在利润增加值>进行模仿的潜在利润增加值 (1)

而进行创新潜在利润可以分解为创新收益与创新成本之差,而进行模仿潜在利润也可以同样分解。于是原式变为:

创新收益增加值-创新成本>模仿收益增加值-模仿成本 (2)

再根据上一节我们对创新与模仿成本和收益的分解,可以得出:

(被模仿前收益增加值+被模仿后收益增加值)-(研发成本+培训员工成本+更新固定资产成本+说服上下游企业成本)>模仿收益-(培训员工成本+更新固定资产成本 (3)

在(3)式中,不等号左边的被模仿后收益与右边的模仿收益在理论上应该相等,两边的培训员工成本和更新固定资产成本也相等。将这些消去之后,可得:

被模仿前收益增加值-研发成本-说服成本>0 (4)

即:被模仿前收益增加值>研发成本+说服成本 (5)

由此可见,企业是否进行创新行为,取决于三个因素:被模仿前收益增加值、研发成本和说服成本。只有在企业进行创新活动所可能获得的模仿前收益增加值大于企业的研发成本和说服成本时,企业才会选择进行创新行为而不是简单模仿。

2.3 促进形成阶段集群中企业创新的政策建议

通过上面的分析,在形成阶段集群的环境并不一定会鼓励企业采取创新行为。如果集群中多数企业通过理性决策,选择进行创新,那么这一创新环境将不断发展,集群的竞争力也会快速获得提升,使整个区域向着创新能力的下一阶段迈进。相反,如果集群中的多数企业决定采取模仿行为,那么集群将逐渐丧失其活力,慢慢走向灭亡。

企业是否选择进行创新行为关键取决于上节中我们所分析的三个因素。所以对于政府来说,其所有以促进这一阶段集群创新能力为目的的政策均应针对这三个因素,下面我们将对这三个因素分别分析:

(1)被模仿前收益增加值:这一因素的大小取决于两个因素,创新对利润的影响程度、模仿企业进行模仿行为所需要的时间长短。模仿企业模仿所需要花费的时间越长,对创新企业就越有利。有鉴于此,政府可以通过三个途径延长这一时间:

①鼓励企业申请专利并加大专利保护。这样可以增加企业进行模仿行为的法律壁垒,使其在专利保护期内无法模仿创新技术。

②鼓励企业进行创新。可设定政策对创新企业进行经济鼓励等。

③增加企业的技术保护意识,教育企业加强对自身核心技术的保护,防止泄露。

(2)研发成本:企业进行新技术研发所需要的成本越小,企业就更愿意进行创新行为。为此,想要减少企业的研发成本,政府可以采取以下几种方法[1]:

①增强企业进行技术研发的硬件条件,如开设图书馆、设置公用实验室等。

②增强企业进行技术研发的软件条件,如鼓励企业与一些大学或研究机构建立合作关系,经常组织企业进行相关技术课程的学习等。

(3)说服成本:这一成本的大小取决于上下游企业的制造弹性,企业做出相应改变所需要的相应成本越少,这样的说服活动越容易完成。所以,政府可以通过奖励支持创新的上下游企业的方法,来减少这一成本。

3 发展阶段集群中企业创新激励及制约

3.1 发展阶段集群创新环境的特点

在集群的发展阶段,一些企业通过自身的发展,逐渐脱颖而出。这类企业无论在规模上还是技术研发能力上均明显强于其他企业。由于这类企业在集群内处于技术领先地位,其向集群内部进行学习的动力不足,只能向集群外部寻找最新的技术知识。为了便于区分,我们称呼这类企业为高位势企业。而称呼其他技术能力水平较低的企业为低位势企业[2]。下面我们将对两种企业在集群这一阶段所面对的创新环境分别做出分析。

对于高位势企业来说,它所面临的创新环境与上一节中所介绍的企业相比有以下不同:首先,由于其在集群内部处于技术领先状态,缺乏从集群内部进行技术学习的动力,所以常常带头从外部寻找最新的技术知识,以增强自身的创新能力。由于集群外部与内部之间的知识溢出效应相对较小,从外部寻求知识需要企业花费较高的成本,这部分成本作为企业进行创新的一个成本因素而存在[3]。其次,由于技术领先,这类企业并没有模仿集群内部其他企业的动力。因此,这类企业无需决策是否进行模仿。再次,由于高位势企业生产规模普遍较大,其生产的产品与其他企业相比也已经具有较强的差异性,所以,这类企业无需(或以极小)成本就可说服上下游企业针对其创新进行改变。

综上所述,在这一阶段,高位势企业的创新收益与上一节企业的创新收益相同,分为技术被模仿前所获得的收益增加值和技术被模仿后所获得的收益增加值。而其创新成本包括外部学习成本、研发成本、执行成本三个部分。如图3所示。

下面我们来分析这一阶段低位势企业的情况。它们也需要进行创新和模仿的决策.这一类企业的模仿主要是针对高位势企业来进行的。

低位势企业的创新活动的潜在收益和成本与上一部分形成阶段的企业基本相同。但由于这一阶段中技术领先企业与技术落后企业之间存在技术势差,低位势企业如要模仿高位势企业的技术,有可能需要支付额外的成本,这些成本主要有:(1)弥补技术差距成本:由于高位势企业与低位势企业之间的技术水平差别,有可能出现低位势企业没有能力模仿高位势企业技术的情况,在这种情况下,落后企业需要首先学习掌握技术能力,才能进行模仿行为。(2) 弥补机械设备差距成本:由于势差的原因,有可能出现低位势企业的设备条件无法模仿高位势企业创新成果的情况。在这时企业需要额外购置新的设备,才能成功进行模仿行为。

通过上面的分析,在这一阶段,低位势企业进行模仿的成本主要可以分为弥补势差成本和执行成本两个部分。弥补势差成本可分为弥补技术差距成本和弥补机械设备差距成本。执行成本主要为自身所需成本和说服上下游企业成本。如图4。

3.2 发展阶段企业创新决策过程分析

处于这一阶段的高位势企业同样也需要进行是否创新的决策,只有当其进行创新所能获得的潜在经济效益大于不进行创新维持现状所能获得的经济效益时,它才会进行创新。即需要满足下式:

进行创新的潜在利润增加值>0 (6)

对上式进行分解,可得:

(被模仿前收益增加值+被模仿后收益增加值)-(外部学习成本+研发成本+培训员工成本+更新固定资产成本)>0 (7)

通过上式,可知在这一阶段,企业是否进行创新主要取决于创新的结果,即创新是否可以有效地提高生产效率,增加企业的盈利能力。

而对于这一阶段的低位势企业来说,创新需要满足:

进行创新的潜在利润增加值>进行模仿的潜在利润增加值 (8)

根据上面的成本与收益分解,可得:

(被模仿前收益增加值+被模仿后收益增加值)-(研发成本+培训员工成本+更新固定资产成本+说服上下游企业成本)>模仿收益-(弥补技术差距成本+弥补设备差距成本+培训员工成本+更新固定资产成本) (9)

对上式进行整理,可得低位势企业要进行创新需要满足的条件为:

被模仿前收益增加值+弥补技术差距成本+弥补设备差距成本>研发成本+说服上下游企业成本 (10)

通过上式可以看出,如果落后企业进行模仿的弥补差距成本过大,企业将缺乏模仿的动机,只能进行自主创新。但这时企业由于自身的技术和设备条件限制,其所进行的创新也是停留在较低水平的,即使落后企业选择创新决策,它与高位势企业之间的技术差距有可能进一步拉大[4]。

3.3 促进发展阶段集群创新能力的政策建议

发展阶段是集群生命周期中最为重要的一个阶段。这一阶段所经历的时间相对较长,许多著名品牌、具有高科技水平的大型企业均是在这一阶段迅速发展,脱颖而出的。从某种程度上说,这一阶段决定着集群是否能够走向成熟,实现自身的竞争实力,还是逐渐衰落,半途而废。因此,对于地方政府来说,促进这一阶段集群的创新能力,以维持其竞争力,保证它能够沿着良性发展的轨道走向成熟就显得尤为重要。

由式(7)可知,对于这一阶段的高位势企业来说,企业是否进行创新主要取决于企业的创新行为是否可以增加企业的潜在经济利润。而经济利益取决于潜在收益增加值、外部学习成本、研发成本和企业自身成本四个部分。其中潜在收益增加值取决于创新产品的市场有效性和集群对专利的保护程度两个方面;研发成本取决于企业的技术实力和集群的创新环境;企业自身成本由企业的生产弹性决定。政府可以采取集群形成阶段的建议,如加大专利保护,对创新行为采取经济支持等,来增强企业在这三方面的实力。

与形成阶段集群内的企业相比,这一阶段的高位势企业的创新成本的主要不同之处在于外部学习成本。由于高位势企业作为集群内的技术领导者而存在,它们的技术水平从某些程度上来讲决定着企业是否能够跟上外部科技的发展水平,是否能够保持集群整体的技术实力。因此,对于政府来说,提高高位势企业的外部学习能力就显得尤为重要。对此,本文做出如下政策建议[5]:

(1)制定政策,吸引外部人才进入集群工作,以保持集群内的创新活力,减少创新路径依赖。

(2)组织研讨会、学习班等各种活动促进集群内外交流。

(3)积极帮助集群内企业与外界大学或研究机构建立长期的技术合作伙伴关系,推动科技项目的合作。

下面我们来看低位势企业的创新能力情况。与形成阶段的企业相比,这一阶段低位势企业无论是创新还是模仿,都面临着技术势差瓶颈。较低的技术能力不仅使企业在模仿时需要花费更多的成本,而且限制了企业的创新行为只能在低水平阶段进行。

和形成阶段的企业相比,这一阶段低位势企业的创新行为所面临的制约因素更多,需要花费的成本也更多。如果企业成功地克服这些制约,将能够有效的提升自身的技术实力,跨入高位势企业的行列,相反,如果企业被这些因素缚住手脚,它与领先企业之间的技术势差将越来越大,最终走向消亡。

所以对于政府来说,要加强这一阶段低位势企业的创新能力,要首先从减少不同企业之间技术势差做起。主要方法有制定政策促进领先企业与落后企业之间的技术交流等。

4 成熟阶段集群中企业创新激励及制约

4.1 成熟阶段集群创新环境的特点

成熟阶段是指企业中一些大企业通过不断发展,牢固了自己在集群中的地位,它们带领着集群进行技术学习,而不必担心(或很少担心)被群内企业超过。集群内的小企业依附于大企业而存在。它们没有与大企业进行竞争的实力,只能提供上下游的配套产品,或主要面向为大企业所不屑的低端市场进行生产。

由于这一阶段的大企业较大的企业规模与强大的研发实力,它经常在技术上作一些根本性的变革,此时它将面对上下游的配套企业与自己之间纵向势差问题的困扰。这时,这些高位势企业为了自己能够顺利进行变革,常常会主动帮助低位势企业,以减少两者之间的势差。因此,对于这一阶段的高位势企业来说,其创新成本中应加入“帮助配套企业提升技术”成本。

与形成阶段的高位势企业相似,成熟阶段的高位势企业也缺乏向集群内部进行学习的动力。它们也必须积极搜寻外部的先进知识以充实自己的技术实力。

在这一阶段,高位势企业所面对的竞争更多地来自集群外部。它们无需(或很少)受到集群内部企业的挑战。它们的技术很少被集群内部的其他企业模仿。

所以,对于这一阶段的高位势企业来说,其创新成本主要可以分为:外部学习成本、研发成本、执行成本三个部分。而执行成本又可分为帮助配套企业提升技术成本、培训员工成本和更新固定资产成本三个部分。如图5。

由于这一阶段的低位势企业依附于高位势企业而存在,并且它们技术实力有限,很难进行一些突破性的产品创新活动,只能在产品流程,质量管理等方面做一些创新,以提升自己的产品质量。由于本文主要研究产品创新,故不再对成熟阶段低位势企业创新行为做深入研究。

4.2 成熟阶段企业创新决策过程分析

处于这一阶段的领先企业,虽然处于一个相对稳定的地位,但有时在外界竞争的压力下,也需要进行是否进行产品创新的决策。只有在企业创新的潜在收益增加值高于其创新成本时,它才会采取创新行为。

所以,高位势企业创新也需要满足不等式(6);

根据这一阶段的特殊情况对式(6)进行分解,可得:

创新潜在收益增加值-(外部学习成本+研发成本+帮助配套企业提升技术成本+培训员工成本+更新固定资产成本)>0 (11)

通过上式我们可以了解到,这一阶段高位势企业不必担心技术被模仿,可以获得相对较高的创新行为收益增加值,但同时,它也可能需要支付额外的成本以帮助配套企业提升其技术。只有当企业的潜在收益增加值大于其所需要支付的创新成本时,企业才会选择进行创新活动。

4.3 关于促进成熟阶段集群创新能力的政策建议

在这一阶段,成熟企业成为集群创新的主体。为了提升区域的创新能力,政府也应该把注意力放在提升成熟企业创新能力上。但考虑到企业已经获得了较强的技术研发实力和学习能力。政府已经很难在技术上对企业提供太多有效的帮助。所以当地政府应该把注意力更多地放在为这些提供配套服务上。

笔者建议,政府应该更多地关注以下几方面的服务:

(1)创造良好的金融环境;协助企业与金融机构建立合作互动关系,使企业能够顺利融资,并保障资金稳定性。有条件的情况下,可以联系金融机构协助企业上市或发行企业债券。

(2)地产服务:为企业提供相关土地使用信息,协助企业获得更为优良的厂房用地,以保障物流通畅。

(3)其他服务:必要时,政府可以出面协助企业在外部的竞标、招标等活动。

参考文献

[1]高长元,杜鹏.高技术虚拟产业集群成员企业合作竞争与知识创新的关系研究[J].管理学报,2010,7(2):212-217

[2]魏江.产业集群—创新系统与技术学习[M].北京:科学出版社,2003:88

[3]易经章,胡振华,朱豫玉.基于企业竞争合作行为的产业集群创新机制模型构建[J].企业管理,2010,303(3):186-188

[4]谯薇.中小企业集群技术创新动因、过程与模式[J].财经问题研究,2005(2):64-67