中国家族企业发展（共12篇）
中国家族企业发展 篇1
管理是组织为了适应内外部环境变化,对组织的资源进行有效配置和利用,以达成组织既定目标的动态创造性过程。关于创新的定义早在1912年美籍奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特就已提出,这种“创新”是一种从内部改变经济的循环流转过程的变革性力量,本质是“建立一种新的生产函数”,即实现生产要素和生产条件的一种新组合。我国管理学者芮明杰教授则将管理创新定义为创造一种新的或更有效的资源整合范式,这种范式可以是新的有效整合资源以达到企业目标的全过程管理,也可是某方面的细节管理。还有的学者认为管理创新就是不断采用适应市场需求的新的管理方式和管理方法,有效运用企业资源,把管理创新与技术创新和制度创新有机结合起来,形成完善的动力机制、激励机制和制约机制。管理创新是决策层创新、执行层创新和操作层创新的全方位有机结合。
本文结合其他学者的观点,认为管理创新是指企业在现有资源的基础上,充分发挥人的积极性和创造性,通过一种新的方式来整合企业的资源,并能有效地加以实施,以达到管理效益最大化的动态过程。中国家族企业管理创新就是指企业把新的管理要素(如新的管理制度、管理机制、管理方法、管理手段、管理模式等)或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动过程。
一、中国家族企业管理障碍
在中国家族企业中,企业控制权牢牢地掌握在家族企业主手中,在经营方式上则大多采取个人控制方式,凭领导人的聪明才智来推动企业的发展。家族经营在企业发展初期是管理成本较低的一种经营形式。当家族企业发展到一定程度后,市场竞争的各种条件要求家族企业突破自身的界限,去有效融合社会的财务资本和人力资本,需要与非家族成员共享企业的资产所有权、剩余索取权和经营控制权时,要克服种种管理障碍,如果依然用家族的规则来管理企业,那么这时的家族企业组织就是不合理的,其结果也必然是无效率的。
目前中国家族企业遇到的管理障碍包括家族管理体制具有局限性、管理决策显现非理性、管理机制缺乏科学性和管理理念缺乏适应性等。
(一)家族管理体制具有局限性
在创业初期,家族经营是一种理想形式,家族是社会经济生活的强劲纽带,企业初创时期亲缘关系、伦理规范、家族制度等非经济因素起着重要的作用,家族资源配置中的交易成本较低,极易实现资本的原始积累。所有权与经营权完全重叠的管理体制在家族企业的创业初期的确存在着经营灵活的优势。但是这种所有权与经营权高度合一的管理体制对中国家族企业的长远发展来说是不利的,尤其对那些企业规模较大、经营范围较广的家族企业来说,所有权与经营权高度合一的管理体制的弊端正在显现。这种弊端表现在以下几个方面:
1. 企业管理的组织程度低,专业化水准不高
现代管理实践证明,企业发展到一定规模,尤其是企业权力的接力棒已经交到第二代手中的时候,所有权和经营权的分离是不可避免的。钱德勒在《看得见的手──美国企业的管理革命》中认为,企业规模的扩大必然要求生产的专业化,而生产的专业化又必然要求企业管理的专业化。也就是说随着家族企业发育程度的提高和经营规模的不断扩张,企业管理的复杂性也随之不断提升。这就客观上要求家族企业的管理人员也必须具有专业化和职业化的特点,必须具有专门的企业管理知识和丰富的更为复杂企业的管理经验。而这种专业管理知识和复杂管理经验对一般家族成员来说是不具备的。致使家族企业的管理水平与家族企业的发展水平呈现出脱节的状态,家族企业管理的组织化程度处于低水平状态,专门化、标准化、规范化的水准过低而企业管理的随意性、非计划性过强。这必然使家族企业管理效率降低,进而使规模效益降低。
2. 人才资源使用受到一定的限制
中国家族企业以血缘、亲缘关系为纽带,实行亲疏差序等级式的治理结构。这种建立在亲疏差序基础上的特殊主义关系治理使中国家族企业在使用人才的过程中不可避免地出现两个问题。首先,出现任人唯亲的管理规则。在中国家族企业内部,一般都由家族核心成员掌握着财务、采购、销售等大权,家族成员分布在生产、技术、管理等各个重要环节。这种任人唯亲的规则一方面不能保证家庭成员凭能力胜任,另一方面必然影响家族外成员的工作热情和工作责任感,无法有效激励他们产生创新欲望和动力,最终必然导致非家族成员对企业的信心丧失和忠诚度消退。正如德鲁克所说:“如果平庸和懒惰的家族成员在企业里占着位子……能干的非家族成员的人才不会待久。”其次,优秀人才的选择面过窄,难以吸引优秀人才的进入。家族企业在其发展初期形成了核心成员由家族内人员组成的体系,随着企业的不断发展、壮大,这些家族成员的权力与地位得到不断的加强和提高,而且这些家族成员对企业的忠诚度也是最高的,经过长久的发展,企业对这些人形成一定的依赖性,这也反过来造成对外来人员的不信任感,使那些有才干的外来人员很难在企业中得到重用。
企业继承人的选择是家族企业管理面临的现实问题。企业继承人往往是靠血缘的亲疏,在有限的范围内选择,这种囿于内部繁殖、宗派的发展,对于其他员工的工作热情和企业效率都会起负面影响,从而使企业在激烈的竞争中处于不利地位。
(二)管理决策显现非理性
家族企业实际上由家族和企业这两个重叠的系统构成,具有家族关系和企业契约双重属性。这两个组织各有自己的成员身份准则、价值标准和组织结构等。家族企业所有者的利益关系和成员的行为方式都处于这两个组织之中,二者的交互作用决定了家族企业管理决策的非理性。
在家族企业的管理中,最普遍的一个现象就是家长制。家长制指的是在家族企业的管理中,家长控制着至高无上的权威,并且在企业管理中运用这种权威,家长对企业的控制权高度集中,决定了家长在企业决策过程中拥有过度的决定权。而中国家族企业往往又普遍地采用家长式的一言堂管理模式,企业的这种决策过程基本上处于单纯个人决策的状态。这就使中国的家族企业的决策过程不可避免地会出现非理性化的弊端。
家族企业决策的非理性化直接表现为决策过程的随意性和非制度化,而这种非制度化又以决策过程缺乏有效监督和制约机制为外化特征。在一般的家族企业内部,几乎所有的重大决策都是靠企业主个人独断作出。有时决策不根据市场情况,表现为盲目性和随意性;有时决策不注意企业的特点,表现为投机性和短期性。在家长式的权威管理模式和股权结构高度单一的双重作用下,非家族成员由于不拥有所有权或只持有企业极少量股份,在企业的决策上,他们不愿意也不敢提出与家长意见相反的看法,因此,他们一般很少参与或基本不参与家族企业的经营决策过程。即使在家族成员内部,核心成员持有企业的多数股份,非核心成员认为自己无法影响核心成员的决定,则会产生“事不关己,高高挂起”的想法,他们一般也不会对核心成员的决策方案提出反对意见。事实上,家族企业的决策过程是不可能存在有效的监督过程和制度的制约力量的。而缺少了监督和制约的决策,必然如脱缰的野马,把家族企业的发展引入一种不可知的发展状态,家族企业甚至可能陷入完全无法摆脱的危机之中。当公司规模小的时候,决策人的失误也许影响不大,但是当公司发展到一定规模后,没有监督和制约的非理性决策就可能断送整个公司的命运。
(三)管理机制缺乏科学性
家族企业在其发展中,管理机制没有随着企业经营环境和管理流程而进行适时调整和改变,即使已有的管理机制也缺乏科学性。
1. 缺乏科学的公司治理机制
从多数家族企业看,缺乏科学的公司治理机制。利益相关者之间难以形成科学的制衡关系。高层管理者往往习惯什么事情都亲力亲为,结果造成职责、职权不清晰。依据现代企业理论,公司制是现代企业一种有效的典型的组织形式,其基本特征就是所有权与经营权的分离。在公司制下,所有者和经营者在经济上的联系表现为一种委托人与代理人的契约关系。同时,为了最大限度地克服代理人的道德风险和逆向选择,委托人(即家族企业所有者)必须建立一套有效的制衡机制──公司治理机制来规范和约束代理人的行为,防止代理人滥用职权,使代理人的目标与委托人的目标最大限度地保持一致,从而降低代理成本,提高公司绩效,更好地满足委托人的利益实现。
2. 缺乏有效的风险管理机制
随着企业外部环境的复杂性和多变性的不断提高,投资风险也越来越大,一个简单的决策就能影响企业的成败。在这种以伦理约束代替制度规范的条件下,企业的兴衰在很大程度上取决于创业者的个人能力,而诸如创业者和“家长式”的管理,极易造成企业发展的不稳定。因此,保证决策的民主性和科学性是企业持续发展的关键。
(四)管理理念和行为缺乏适应性
中国的家族企业普遍存在着管理理念落后,与企业发展要求难以相适应的现象。
1. 管理理念错位
不少家族企业经营者和管理者缺乏应有的现代管理知识、现代管理理念,对最基本的企业战略、市场营销和各种要约合同的基本认知模糊,甚至产生错位的经营理念。这种知识储备和能力状态使这些家族企业的经营者和管理者很难在激烈的市场竞争中取得优势。
这种经营理念的错位突出地表现为资本与权力的结合,形成了当今中国在一定程度上的官商勾结现象。一些家族企业的经营者们与当地政府官员保持着“密切”的关系,官商勾结瓜分社会资产在一些地方是普遍的现象。面对一些腐败官员的寻租行为,中国的家族企业必须表现出对市场正常竞争秩序的责任意识。如果家族企业听任资本与权力的不道德结合甚至一些家族企业还自觉不自觉地成为这种不道德结合的推动因素,到头来只会损害自己的利益。这些已经被世界上所有市场经济国家的历史和现实所证明:在这种社会环境和制度环境中不可能孕育和发展出真正具有世界市场竞争能力的家族企业。
2. 管理行为缺乏法律伦理规范约束
法律规则和自觉的伦理规范约束对家族企业真正的市场竞争过程来说是必不可少的,这实际上是家族企业真正的市场竞争能力的体现。但是中国的家族企业目前无论在法律规范意识还是在自觉的伦理约束方面都存在缺陷。一些家族企业为了追求自己的利润和生存空间,置国家的法律、法规于不顾。家族企业存在的偷税漏税现象较为严重,甚至生产假冒伪劣产品的现象在中国的家族企业中也绝非个别。假烟、假酒假药、假化肥……这些都使中国家族企业的社会形象受到了极大损害。
二、中国家族企业管理创新策略
创新是家族企业发展的灵魂。对于家族企业来说,创新包括产品创新、技术创新、文化创新和管理创新。其中最重要的是管理创新,它不仅是管理模式的变革,而且是要建立一种创新机制,为企业内员工的创新活动及成果提供激励和保障,提升企业持续的创造力。在我国,家族企业既有其存在的合理性,又有其发展的局限性。我们应该在充分发挥其家族式治理的独特优势的同时,摆脱粗放式经营和盲目性很强的经营方式。
(一)建立和完善有中国特色的现代家族企业管理制度
制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。随着家族企业的发展逐步规范化,必须建立和完善企业的各项规章制度。企业初创时期,可能由于主客观条件的不完善,无法建立各项制度,但当企业发展到一定阶段,没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发展。这一时期,企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度。
1. 要建立家族企业董事会并使之有效运作
由于中国资本市场和制度环境的限制,公司治理模式的选择也不可照搬照抄,必须结合自己的具体情况,取人之长,补己之短,在实践中不断改进,从而创建适合中国国情的家族企业治理结构模式。在中国家族企业中,建立董事会已经成为其可持续发展的客观需求。对于已建立股份制的家族企业来说,将股东的所有权和企业的经营权分离,重大决策由经营者提出,提交董事会讨论。家族企业董事会可采取三元结构,即由创业者及家族成员董事、外部董事及第三方董事组成。外部董事是指法人或机构投资者,他们以行业专家、财务和资本运营专家、管理专家身份进入董事会。第三方董事是指员工通过“员工持股计划”以员工持股会代表身份进入董事会,董事会组成人员除出资人和企业高级管理人员以外,注意吸纳外部独立董事参加,从而形成一个独立完善的决策机构。董事会的责任和权力是:一是代表所有者利益;二是制定企业的长期战略;三是做总经理的首席顾问,帮助经理人员充分行使经营管理权,制定经理管理层的激励和约束制度,并与所有者的目标相协调,吸引家族“外脑”对企业进行监督和管理;四是安排重要计划,如所有权结构调整计划、家族中领导连续性计划等。当决策发生分歧时,决策的制衡机制将发挥作用,从而降低投资风险,保证家族企业持续发展。
2. 强调契约式治理,形成委托代理制
完善的公司治理结构必须聘请高级管理人才来经营企业,同时建立相应的各种监督机制,使所有者、决策者和执行者相互分离、相互制衡,使董事会、股东会、经理、监事会等机构各行其职,各尽所能。随着委托代理关系的产生,家族可以掌握控股所必需的股份,将企业直接委托给聘来的经理人员经营,按照公司章程赋予经理人员以职权。从家族外聘任总经理,在一定程度上实现所有权与经营权的分离,是一种比较科学的选择家族企业接班人和管理家族企业的方式,从而改变过去家族企业决策上的随意性。中国家族企业的一个典型特征就是注重关系式治理,即企业内部的管理运作不是根植于明确的规章制度及合理完善的机制,而是用关系代替正式制度,用家庭责任强化关系,同时存在内外有别的“特殊主义关系”。实现委托代理制的专业化管理,强调契约式治理,以契约关系取代家族社会关系纽带,以明确的合约条件代替特殊亲情,尤其是那些成功地从第一代过渡到第二代的家族企业大多采用了相对正式的非人格化的企业文化和制度。当家族成员难以适应企业进一步发展要求时,往往有一个科学合理的家族成员退出机制。因此,中国家族企业的核心人物应适时调整自己的角色,倡导变革“关系主义”的文化,尤其是在家族成员担任主要管理职务的情况下,逐步以契约式治理代替关系式治理,对管理岗位职责进行明确规定,把契约意识贯彻到包括家族成员在内的每一个员工。
(二)建立和完善与现代市场经济相适应的企业管理机制
家族企业发展到了一定阶段,必须建立和完善各种企业管理机制,提高经营管理水平。
1. 组建家族理事会,形成科学的决策机制
在现代市场经济条件下,科学的决策机制离不开集体决策。企业的重要决策要经过集体充分讨论和论证,充分考虑管理层的意见,并参考专家的意见。可以考虑组建智囊团,智囊团的职责是对经理层提出的战略决策进行科学评估,提出企业的战略规划建议,它具有支持和否定经理层决策的权力。以“专业化”和“高级化”为目标组建家族理事会,家族理事会是家族中常设机构和战略规划组织,是为家族成员提供一个能清楚表达他们的愿望的场所。理事会定期举行会议,讨论家族义务,家族理事会成员本身的专业水平直接影响到家族企业的整体管理水平的提高。从长远运行的角度,家族企业要严格规定家族成员进入企业高层的限制条件,以保证家族成员的“高级化”。
2. 推进企业分配制度改革,完善家族企业激励—约束机制
完善家族企业激励—约束机制是管理创新的动力源泉,有效的激励—约束机制可以激发个体和团体的潜能和工作积极性,形成推动企业发展的巨大动力。家族企业的人才激励—约束机制本质就是人才机制社会化,即使人才能够在开放、竞争、激励与约束完备的环境中参与到企业的生产、管理中去。中国的家族企业进行人才机制社会化的根本途径:一是建立高层经理人员竞争、择优录用的机制,使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能。在企业委托经理人代理经营的条件下,经理人的积极性对企业的生存发展至关重要。经理管理层由企业内部在技术、管理、市场、金融、法律等方面的资深专业人员和外部有关专家组成。目的是为企业设计管理水平发展计划,计划的内容是对企业将来人员需求、安排的规划,以及家族和非家族人员的培训、职业安排等。建立起正式激励—约束机制,企业家与专业化决策者达成协议,通过正式契约予以明确化,以契约型激励—约束机制代替身份型激励—约束机制。在契约型激励—约束机制方面,一个关键的因素是经理人的薪酬结构,如何使薪酬具有竞争力又有约束力,这是家族企业专业化管理面对的重大挑战。江苏苏宁公司2005年在企业庆祝15周年之际,向一大批中高层员工发放苏宁的股票,实施员工股权激励政策。这种管理人员薪金期权化不失为一个有效的尝试。二是吸取现代人才激励的有关方法,建立基于剩余索取权上的股权制。基于剩余索取权上的股权制,即以企业经营者及企业重要岗位的人员为主要激励对象,以出资人资本终极所有权为基础、企业新增净资产的一部分按贡献大小分配股权为主要形式,实现新的分配制度,从而构建起所有者、经营者、劳动者等利益共同体下劳动与资本、岗位价值与个人价值有分离、有结合的管理模式。基于剩余索取权上的股权制,是将经营者的持股分为岗位股、风险股和贡献股。岗位股体现了人力资本的价值,不同的岗位对应不同股份。持岗位股者在岗期间享有盈亏分配权,既包括企业盈利时的收益权,又包括企业亏损时承担的相应的风险。风险股是企业关键人按照高风险与高回报的原则,定期从工资中计提一定份额以一定的数额(不低于岗位股)出资购买的公司的股份,风险股不能转让出售,当所有者离开公司时按一定的价格由企业一次性购回。贡献股也属于人力资本参与“剩余价值”的分配,它是针对经营者个人业绩大小,从企业当年新增的所有者权益中分配给企业关键人和对企业贡献大的员工的股权,这种贡献股只有参与当年公司收益分配的权利,不可转让。员工股是贡献股的一种派生股。三是实施团队管理,注重发挥团队作用。家族企业必须发挥团队作用,培育积极向上的良好作风,充分重视人才的价值、个性和自我实现。由“团体”直接面向用户或顾客设计、生产制造产品以便迅速满足多变的市场需求,采用团队组织及工作方式,建立不同层次的价值共同体、命运共同体,树立共荣、忠诚、奉献的团队精神,充分注意到各成员自我价值目标的实现,深入挖掘个人潜能,全方位调动员工积极性、主动性和创造性,从而充分发挥人力资本的作用。
3. 设置内部审查委员会,建立严格的内部审理
监督机制
形成严格的内部审理监督机制是企业管理创新的一个重要内容。内部审理受董事会的领导,由家族成员和外部专业人员组成。它的职责是对企业内部各部门的工作进行审查,向董事会报告,并将审查出的问题反馈给战略管理委员会,它有对企业内部任何部门进行审查的权利,但没有提出处理意见的权利。
内部审查委员会的设置,加强和增进了董事会对企业经营活动的监督和了解,是对经理层的一种无形的约束,充分发挥了人力资本的主观能动性,提高了决策效率。内部审理与经理层、董事会相互制衡,有利于决策的科学性,有效地保障了所有者的权益。
(三)建立和完善适应信息化要求的现代企业管理方式
迄今为止,企业管理模式先后经历了家长制、古典式(泰罗制和科层制)、行为科学模式和系统模式等四种方式。随着知识经济的发展,企业管理方式也逐渐从传统工业社会的生产管理向知识经济时代的创新管理和知识管理转变,家族企业的管理机制也面临同样问题。19世纪20年代到20世纪60年代,世界企业管理模式从以生产为主的生产型企业管理方式到以推销为主的企业管理方式再到经营型的企业管理方式。从20世纪60年代开始,世界经济发生了深刻变化,科技进步迅速发展,市场竞争日益激烈,企业要生存和发展,必须站在全局的高度,把握环境的变化,通过强化自身的优势,取得企业内部资源和外部资源的动态平衡,于是形成了战略型的企业管理模式。随着知识经济的到来,以人为中心,以信息为基础,以知识创新为目标的知识型的企业管理方式应运而生。典型的有以效率优先,不断寻求新的市场需求、新的发展空间和推崇制度规范、物质激励为主的“理性主义”的典型美式企业管理模式。还有以终身雇佣制、年功序列制、合作与团队精神突出、实行群体管理和和谐管理的日本企业管理模式。
(四)建立和完善适合家族企业可持续发展的管理理念
在社会分工中,家族企业作为独立的法人实体,其主要任务是以自己的产品(包括服务)来满足社会的需要,以促进社会的发展,与此同时,由于企业存在于社会之中,企业的每一项发展都离不开社会的支持。
正是由于企业的根本目的是企业自身及其相关利益主体的生存和全面发展,企业的经济目标与伦理目标才表现出相容性或同一性的特点。从家族企业的经济目标而言,企业必须实现盈利,而企业的盈利与企业利润的实现手段有着直接的关系。因此在实践中,需要企业对各种不同的经营目标及其实现手段做出选择。这种选择涉及到企业与社会的关系,或者说,企业是否应对社会承担相应的责任。从家族企业的伦理目标而言,企业作为人类社会中的一员,它的一切行为必须受到一定的社会规范(道德、法律等)的约束,它必须对社会履行一定的责任。
家族企业的社会责任包括一个企业对社会应尽的义务,这些责任和义务延伸到许多不同的领域。具体表现为,企业在经营过程中,特别是在进行决策时,除了要考虑投资人的利益或企业本身的利益之外,还要适当考虑与企业行为有密切关系的其他利益群体及社会的利益,除了要考虑其行为对自身是否有利外,还要考虑对他人是否有不利的影响,对这些问题进行考虑并采取适当的措施加以避免,其行为本身就是在承担社会责任。
企业在履行社会责任时,企业所采取的一些行为应具有自身与社会的双重影响属性。企业的社会责任的本质就是一种企业自身对人类社会所承担的义务,同时企业的社会责任具有社会属性,是社会对企业组织的外在要求。社会是企业利益的来源,这就要求企业通过对社会履行社会责任,使得社会整体环境向更好的方向发展。家族企业的经济活动需要在社会环境中发生,企业应承担自己的经济活动所造成的社会后果。
环境问题涉及到社会公共利益、经济利益与生态利益相互协调的问题。企业的环境责任是社会责任的组成部分,是指企业在谋求股东利益最大化的基础上,应当考虑增进股东利益以外的环境利益。家族企业的环境责任实际上是可持续发展责任,承担可持续发展责任的企业实际上是在为未来人类和未来社会负责,因此,这个责任也可以称之为未来责任。未来可持续发展责任是企业责任理念中的最高层次,这个未来目标应通过明确可行的战略规划来实现。
摘要：管理创新是指企业在现有资源的基础上,充分发挥人的积极性和创造性,通过一种新的方式来整合企业的资源,并能有效地加以实施,以达到管理效益最大化的动态过程。根据中国家族企业存在的管理障碍,中国家族企业管理创新应将新的管理要素引入企业管理系统,以更有效地实现组织目标的创新。
关键词：中国家族企业,管理障碍,管理创新
参考文献
[1]彼德·德鲁克.大变革时代的管理[M].上海:上海译文出版社,1999.
[2]陶良虎,等.家族企业创新研究[M].武汉:武汉理工大学出版社,2007.
中国家族企业发展 篇2
2003-04-25 16:55:00 科学投资
“生意兴隆通四海，财源茂盛达三江”，这幅现如今挂遍大街小巷商家的对联其实蛮有些久远的渊源。有人曾做过专门的考证，此联在西汉后期就出现了。史书载，当时长安城里有八大富人，其中言之凿凿的有卖豆豉的樊少翁，卖丹药的长安丹两位，皆拥资钜万(当为千万级。首富“樊嘉五千万，其余皆钜万矣”)。而这幅对联当年就贴在卖豆豉的樊少翁家门口。
仔细想来，颇有感慨。卖豆豉而能成千万富翁，这生意该做得多大！豆豉是大豆的发酵物，家家户户都能制作，且又不是生活必需品，竞争者众多，替代品众多，很难有厚利可图。樊少翁要在这样一个市场中脱颖而出，其豆豉必须口味极佳、选料上品、做工精良，并长期忍受微薄利润。为此，樊少翁一定要“携通家数十口”，加上雇用数百名匠人和店员，每年采购、存贮数以十吨、百吨计的大豆，规范各加工点的工艺流程，设立一个遍布长安的加工点和营销网络，才能积少成多，成为巨富。长安是首都，各郡县太守、县令到长安吃樊氏豆豉，然后把口味带到当地，进而使樊少翁把采购、存贮、运输、制作、销售豆豉的生意做到全国。如此说来，“生意兴隆通四海”倒真是不为过。
举通家之力以为巨富，樊少翁应当算是中国家族企业早期的经营者之一了。如此算来，中国古代家族企业家真可谓灿若星河。《汉书·张世安传》中记载的那位“家僮七百人，富于大将军霍光”的张世安、北宋时期山西晋城著名的“十万大公”、“十万二公”程氏兄弟等等，都应该算作家族企业先驱。只是，家族企业这个称谓只有在现代社会才有意义。只有在现代社会企业组织形式和治理结构千差万别、洋洋大观的时候，家族企业才得以被特定化。
家族企业虽然年代久远，但即使到现在，我们仍无法给家族企业下一个确切的定义。在这个问题上，不同的专家会给出不同的答案，区别在于衡量的标准不同。有观点看中所有权的多寡，有观点强调产权所有者与经营管理权的统一，还有的观点提出衡量标准是“是否存在两代人之间所有权与经营管理权的传承”，等等。这使家族企业这一概念模糊起来，于是，在经济学家们的口沫飞溅中，在人们的普遍认识里，家族企业与“不先进”、“不现代”挂上了钩。事实上，家族经营不应该成为落伍的代名词。根据调查，在当今世界上，家族企业仍是最普遍和最主要的企业组织形式之一。在美国约有90%的企业为家族企业；在英国有70%的企业为家族企业；在台湾除公营和外资企业外，其它几乎都属于家族企业。世界各国的大企业中也有相当一部分属于家族企业。例如《幸福》杂志所列的500家大型企业中，有175家为家族企业；在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族所控制；台湾500家大的民营企业中少有不是家族企业的。
应该说，家庭、家族制是企业与生俱来的自然形态。在创业初期，恐怕不能没有家族制，在血缘、地缘关系上结成的强大联盟，蕴含了共同的需求和利益。清华大学的秦晖先生认为，家族经营不仅有经济意义上的合理性，亦有社会意义上的合理性。在中国历史上，所有的组织都凌驾于家庭之上，但所有的组织都没有使家庭解散，而所有的组织的可靠性都远逊于家庭。
中国家族企业的兴起是在经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。民营企业为了赢得市场竞争优势，不得不经常性地突破已有的政策限制，或者采取各种花样的变通做法。这种政策博弈现象的普遍存在，使得企业家必须严格控制内部高级管理人员对于企业的忠诚度，防止出现内部人告状、从而引致政府管制的关注，这样的体制性环境决定了以家族忠诚为纽带的企业家族化经营是一种相对安全的选择。另外，家族往往是家族式企业融资来源的最初渠道。中国特定的经济金融体制主要是对国有企业服务的，因而家族企业的融资渠道相对单一，据调查，我国私营企业的开办资金最主要来自于本人原来的劳动或经营积累占56.3%，亲友借款占16.3%。在一个迅速变动的环境中，家族企业的运作成本相对较低。家族的管理模式不仅有利于前期降低生产成本(如减少工资、引入家族网络的融资)，而且从最初创业的意义上说，家族化经营的协调成本也相对较低，因为即使发生矛盾冲突，也可以通过内部协商，而避免由于引入第三方监督造成成本过高的情况发生。
制度经济学认为，企业无非是节约市场交易费用的一种经济组织。亲情、忍让、谦和、默契及凝聚力，有利于企业减少为降低交易费用而付出的“组织费用”和“制度成本”。其实民营企业的这种传统性恰与现代企业制度相容、相通。没有绝对意义的“现代”。因此，如今许多成功的私营企业在创业初期都曾或多或少地借助过这一形式，完成财富的原始积累。这些企业中，如今有的仍然以家族企业的面目存在，也有不少企业早已摆脱了家族企业的痕迹，而以各种新面貌示人。所谓“英雄莫问出处”，这些企业更愿意让人们谈论他们今天的成功，而不愿意让人看到他们创业时的艰辛。
《科学投资》对家族企业的各种创业形态进行了扎实详细的调查研究。我们发现，这是一个非常有趣的话题，不仅能够揭开许多成功企业创业的秘密，而且这些企业创始人的聪明才智令人叹为观止，因而也非常具有启发性。根据调查结果，《科学投资》认为可以大致将家族企业创业分成以下7种类型，包括父子创业、兄弟创业、夫妻创业、朋友创业、亲戚借力、个人英雄和综合创业等。需要说明的是，本文中的案例选取，我们秉承的是典型性和启发性相结合的原则，对于许多读者早已耳熟能详，或者虽然看起来热热闹闹，但只具有极个别意义的案例，本文并没有选取。比如号称“中国首富”的刘永好4兄弟，以及用友软件王文京、太太药业朱保国、广东榕泰杨启昭等著名家族企业的案例，我们并没有涉及。当然，由于各种客观因素的限制，《科学投资》所选择的这些案例未必就十分恰当地代表了家族企业创业的各种类型，挂一漏万也在所难免。《科学投资》只是希望通过本文给那些有创富愿望的投资者以有益的启示。（编辑：陈晟）
家族企业的生命力
新古典企业模式－家族企业的生命力
2003-04-25 18:07:00 科学投资
经济学的主流观点，常常把家族制企业作为一种落后的产业组织象征，把这种组织形式当作企业进一步发展的障碍。与现代企业相对，有学者认为家族企业是一种“新古典企业模式”。尽管如此，却并不妨碍家族企业在中国乃至世界范围内所取得的成功和不可替代的作用。比如上文所提到的这些企业，都是在改革开放至今的20余年得以涌现、发展起来的，大都完成了创业的阶段，且发展相当迅速。
家族经营不是落后经营
通过《中国家族企业创业秘史》一文，大致可以总结出，家族企业作为一种有别于其他类型的企业，在经营上有独特的风格特点。比如：(1)大多数企业依靠家族资金和家族成员的劳动力与关系网而创立，成员以低于市场薪金水平为企业服务；(2)在决策上多采用集权模式，由一个或少数几个领导人为企业管理核心作出决定；(3)机制比较灵活，适应经济环境变化的能力较强，因为管理层通常把企业的命运和家族的命运相联系，责任心很强。
从上述特点可以看出，家庭企业在竞争力方面有其优势。其实企业形式无所谓高下，只要在当地管理交易成本最低就是好形式。尽管有人将家族企业称为“新古典企业模式”，将其与现代企业对立起来，但记者仍相信这样的观点：企业组织没有普遍适用的标准模式，现代企业并不是惟一选择。没有古典就没有现代，企业的组织形式更没有什么政治标准。创业最需要的是低成本组织资源，而家族关系是最现成的非正式组织资源，能保证企业领导的权威，使其凝聚力更强。
这其中有一个问题需要首先搞清楚，即家族经营和家族制是两个完全不同的概念。家族制是一个社会学概念，指的是中国曾普遍存在的一种基本的社会组织形式，主要存在于以男性血缘关系为基础、相对集中地居住于某一社区(主要是村落)的同姓群体中。家族关系一般以五服为单位向外延伸，这种制度是农业文明的产物，与现代工业和市场经济的法理制度格格不入。没有听说哪个乡镇企业内部搞了家族制，更没有听说哪个乡镇企业搞家族制取得了成功。多数人一听说乡镇企业内部有家族关系存在便笼而统之地称为家族制，实则是一种误解。
家族企业生命力的来源
学者巴曙松和屠新曙认为，判断家族式企业是否合理和有效率，要基于特定的经济环境判断其是否是低成本的。从中国特定的经济环境来看，在经济体制环境剧烈变革、信用环境有待建立的条件下，适宜于创业的家族企业是有效率的。
我们知道，家族企业是在中国经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。在这个市场规则迅速调整的过程中，民营企业为了赢得市场竞争优势，不得不经常性地突破已有的政策限制、或者采取各种花样的变通做法。这种政策博弈现象的普遍存在，使得企业家必须严格控制内部高级管理人员对于企业的忠诚度，防止出现内部人告状引致政府管制关注的情况，这样的体制性环境决定了以家族忠诚为纽带的企业家族化经营是一种相对安全的选择。比如前文中曾提到的天通股份潘广通、潘建清父子，如果不是基于亲密无间的父子关系，那么小潘恐怕不会安心在外“打天下”，而老潘也决不至于为了实现家族控股而如此殚精竭虑。
其次，职业经理人阶层和信用环境的缺乏，导致民营企业家不敢贸然选择外部经理人员进入。目前，民营企业的所有者在选择经理人员时的一个基本准则通常是，民营企业所选择的经理人员首先必须是可信的，如果不可信，那么经营管理能力越强，可能对于企业所有者造成的损害也就越大。清晰、稳定的法制环境，透明的职业经理人评价体系，都是促使企业所有者和经理人之间建立信任关系的基础。但是，目前这些方面的环境并不具备，企业的所有者在这种状况下只能转而选择家族之内的可信人员参与经营。“超级解霸”的发明人梁肇新创业之初的“反家族情结”，就让他在合作者手上吃尽了苦头，直到后来任用妻子王周宇，才使企业开始走上正轨。
第三，家族往往是家族式企业融资来源的最初渠道。中国当前的金融体制主要是为国有企业服务的，家族企业的融资渠道相对单一，通常是利用家族式的网络。创业时期企业的经营风险无疑偏大，而家族资金的介入实际上承担了类似高科技发展中的创业风险投资资金的作用。根据调查，我国私营企业的开办资金最主要来自于本人原来的劳动或经营积累，占56.3%，亲友借款占16.3%。这一点在李书福、南存辉等江浙一带家族企业中体现得非常突出，这些人身后往往站着一大批“隐身富豪”，使得他们的企业从来就不缺乏资金的支持。
第四，在一个迅速变动的环境中，家族企业的运作成本相对较低。家族的管理模式不仅有利于前期降低生产成本，而且从最初创业的意义上说，家族化经营的协调成本也相对较低。再加上有家族观念的约束，信任度一开始就能达到一定水平，所以过程中的监督成本也相对较低。由于决策者与管理者均为家族中人，信息的传递极为快捷，遇到问题时可及时处理，无须先请示汇报。由于是利益的共同体，基本不存在内耗，从而能提高效率。在企业资金困难时，家族人员还可以不计报酬地工作，在一定程度上缓解企业在资金上的压力。比如蓝招衍、蓝招宝兄弟创办的珍禽公司，如果没有哥哥招衍早期在精神、物质、技术等各方面的支持，招宝恐怕早就支持不住了。
家族企业的“三代之痒”
据调查显示，全世界家族企业的平均寿命只有24年，正应了那句“富不过三代”的老话。从世界范围看，家族企业中30%能够生存到第二代，只有10%能够“活”过第三代，淘汰率相当高。几乎所有的家族企业，都面临着一个如何长远发展的问题。
不可否认，传统家族企业中的问题很多。在不少家族企业中，裙带关系相当严重，领导者任人唯亲。在这里，往往是家族逻辑超越了利益至上的商业原则。为了照顾家族成员的利益而不惜牺牲全局利益，这样就使公司的高级经理人和非家族雇员处在不公正的地位，打击了这部分人的积极性，加深了家族成员与非家族成员之间的对立情绪。同时，这类领导者往往独裁倾向和专制作风严重，实行家长式的管理，一人独大，反而使唯命是从的人得到重用，从而又引出薪酬不公正的问题。比如爱多VCD的胡志标和陈天南，两人同为创业者，但作为一把手的胡志标重用太太林莹，不听取异议，最终导致企业散伙。
家族企业另一个普遍存在的问题是组织机构混乱，权力界限、工作职能划分不清，工作内容互相交叉。在这些企业里，往往是董事长管总经理该管的事，总经理又管董事长该管的事。一方面造成了工作的混乱，另一方面又使企业的决策体系缺乏科学化、规范化。同时，家族企业封闭保守，在加强对企业相关信息控制的同时，又不注意及时收集外部信息，企业难以及时应对外部瞬息万变的环境。据报道，温州某村曾有8个小锅炉厂，几聚几散，大家都搞不大，甚至还相互拆台，原因就是家族内盘根错节的派系矛盾。大家都低头忙于对付别人的厂，自己的组织管理、学习提高全然丢在了脑后。
再有，由于家族企业的公司治理结构、股份制不健全，难以进入资本市场，加之企业股东之间有血缘亲缘关系这个“先天不足”，难以实行资本间的联合。企业要进入资本市场，首先要求企业要有健全的法人治理结构，连自己的企业都管理不好，别人怎么敢让你介入他的公司事务？在这方面，国内的家族企业不是没有成功的例子，刘永好的新希望集团控股多家上市公司，鲁冠球的万向集团进入美国资本市场，收购美国一家保险公司，就是因为这两家公司的法人治理结构比较健全，才能有资本市场上的成功运作。
家族企业社会化
尽管有上述问题，但家族企业作为一种创业方式的作用依然是其他形式无法替代的，这在前面已经有所论及。随着市场环境的逐步完善以及家族式企业的不断扩张，家族式企业必然要相应突破自身的界限，以家族资本去有效融合社会的财务资本和外部的人力资本，这就涉及到家族企业在新的环境下的社会化问题。不过从创业的角度看，家族企业依旧充满魅力。
在美国发达的市场经济中，家族企业的经营绩效同样引人注目。研究表明，如果能够较好地解决财富接班的问题，由家族控制的公司的经营业绩要胜过非家族控制的竞争对手。而且，家族企业在全球经济中所起的作用远远超出一般人的想象。据家族公司研究所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78%，占美国雇员人数的60%，占美国国内生产总值的50%。在中国，这些比例更高。
父子兵
俗话说：“上阵亲兄弟，打虎父子兵。”父子创业有着亲情上的天然优势，对于一个父亲来说，恐怕没有什么比看到自己的亲生儿子伴随左右，共同打天下更让他自豪的了。父子俩通常情况下是近乎绝对的利益共同体，但由于各种客观条件的限制，父子在创业时就齐上阵的情形不太多见，父子兵更多表现在后创业时期，或者子承父业上。父子兵创业大致又可以分为如下几类：
齐头并进（三株集团吴氏父子）分工协作（天通股份潘氏父子）
青出于蓝（方太厨具茅氏父子）承袭余荫（格兰仕梁氏父子）
中国家族创业类型：父子兵之齐头并进型
2003-04-25 18:09:00 科学投资
此类型的代表当属三株集团的吴炳新、吴思伟父子。1989年10月的一天，一个50岁左右的中年男子带着一个文质彬彬的小伙子来到安徽淮南，注册了一家公司——淮南大陆供销公司，代理生物制品851的销售。这个中年人就是日后鼎鼎大名的三株公司董事长吴炳新，而那个大学刚毕业没多久的小伙子就是吴炳新的儿子吴思伟。就在这一年的年底，上海交通大 学与上海松江县五里塘乡工业公司合作推出的昂立一号口服液问世，吴炳新便主动与之联系，并成功地承担了该产品的宣传、推广和销售的任务。1990年，吴炳新父子自认为赚到了第一桶金。随后，父子俩决定实现战略转移——离开安徽。
吴炳新北上来到山东济南，吴思伟则转战江苏南京。昂立一号口服液在山东和江苏的推广过程中，吴氏父子完全熟悉了口服液之类保健品的市场运作。尤其是吴思伟，创办了南京克立科工贸公司，业绩显赫。到1992年，昂立一号口服液在江苏销售额达到1500万元，第二年则猛增到1个亿。随后，父子俩创立三株公司，3、4年间销售额就达到了80亿元。尽管发生在5年前的“常德事件”使三株公司从此一蹶不振，但这个纪录至今也没有人打破。
吴炳新和吴思伟是“父子兵”创业的典型。如果不是后来的“常德事件”，吴氏父子应该可以继续创造出更大的神话，但话说回来，“常德事件”看似偶然，其实也是吴氏父子在营销、管理等方面存在某些“盲点”的必然表现，正所谓“成也萧何，败也萧何”。但不管怎么说，父子即战友的创业模式，因其难得，是很容易便被传为佳话的。
中国家族创业类型：父子兵之分工协作型
2003-04-25 18:10:00 科学投资
天通股份是中国第一家自然人控股的上市企业，同时也是一个十分典型的父子创业的家族企业。在这个企业里，天通电子董事长潘广通、总经理潘建清父子在上市公司中的持股总数超过了发行后总股本的21%，股东性质均为“发起人个人股”。以2003年2月份的市值计，潘广通持股市值为3.2亿元，在中国上市公司董事长持股市值中排名第二。儿子潘建清说过，天通最大的成功是只有父子俩拍板企业的事。儿子的业绩主要体现在使天通公司发展成国内软磁行业的龙头，国内市场占有率达35%以上。而只有高中学历的父亲则在小小的郭店镇默默运筹天通公司的制度安排，根据环境变化，改造企业。
1984年，潘氏父子创建天通电子的前身——海宁电子元件厂，80万元的注册资本全由创业者筹集。企业成立以后，业务主要由小潘负责。因为父亲插手少，潘建清可以不受干扰地一心搞经营，几年下来，业务突飞猛进。与此同时，父亲潘广通也没闲着。1991年，潘广通在企业内推行“员工持股”计划。在天通股份制改造的过程中，老潘的“老谋深算”对父子俩日后成为上市公司最大股东起到了决定性的作用。
1993年，潘广通主动找到郭店镇政府要求进行股份制改造，当年8月，海宁电子元件厂进行产权界定，改制为天通电子有限公司，在郭店镇政府镇集体股、镇水利农机管理站法人股以及本公司企业集体股3块之外，潘广通等304名职工个人出资110万元入股，仅占总股本的9.28%。以让出大头股本为代价，老潘为自己和一批创业者开辟出了一块在企业股份中可以名正言顺立足的自留地，同时使日后的股权交易可以预期。不过，这件事还是让周围的很多人不理解，觉得老潘太傻，因此此事在天通电子发展史上被称为“九三政变”。4年后，海宁市计经委、体改委、乡企局联合同意天通电子有限公司进一步股份规范化，其中一个很重要的举措就是将企业集体股全部转让给职工，将原有的优先股转为普通股，原公司个人股中潘广通等10名自然人直接成为有限责任公司股东。由此10名自然人持股数量一跃逼近50%。天通电子的这一番运作，让人感叹父子创业的绝佳配合。
试想，如果没有小潘东挡西杀，天通电子要想做大应属不易；而如果没有老潘的运筹帷幄，小潘忙了半天很可能要“为他人作嫁衣裳”了。潘氏父子的这种“儿主外，爹主内”的模式，当为后人所效仿。
中国家族创业类型：父子兵之青出于蓝型
2003-04-25 18:12:00 科学投资
茅理翔
乡镇企业素有“富不过三五载”之说，而宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔、总经理茅忠群父子两人却使一个经营了15年的乡镇企业至今仍然保持着100%的年增长率。父亲茅理翔，人称“世界点火枪大王”，14年前，在政府没拨一分钱的情况下，他白手起家，找项目，跑市场，把一个8个月没发工资的乡办小厂发展成为名噪一方的飞翔集团。而就在企业渐渐步入正轨，点火枪生意在全世界铺开之时，市场竞争引发的价格大战却扼住飞翔集团的咽喉。
要发展，只有转变思路，二次创业。
在这个岔路口，父亲想到了刚刚获得上海交大硕士学位、正准备赴美留学的儿子茅忠群。没过多久，在确定了发展吸油烟机的大方向之后，茅理翔便把企业交给儿子管理了。茅理翔说儿子学历高，在品牌意识、精品意识等方面要超过他。而茅忠群缺少实际管理经验，所以也经常到父亲那里取经，一老一少形成互补。小茅初到公司时，很多职工只把他看作是初出校门的大学生，但在二次创业选择项目时，老茅的观点是上微波炉，茅忠群却认为抽油烟机更合适，市场调查结果证明，茅忠群的观点更正确。此外，茅忠群还主持策划了“方太”品牌，一举取得成功。
开始时“方太”这个名字有90%的人反对，但他还是定下了这个名字。其实单是这两招，职工们就已经对茅忠群刮目相看，认为这位大学生是“青出于蓝而胜于蓝”。财产问题一直是家族制企业里最敏感和最尖锐的焦点。老茅把他的家族产权观念总结为“口袋论”，就是说要把利益放在一个口袋里，同一个口袋的人可以一起经营，他们会有同样的利益。即使在兄弟之间，分家后利益不同，家族矛盾也会上升为管理矛盾，给企业埋下定时炸弹，最后导致家族和企业分崩离析。他提出夫人和儿子与自己属同一个“口袋”，不会与自己争利益，不存在遗产归属问题。为了防止公司成为家族冲突的牺牲品，老茅给女儿单独制作了一个口袋。与方太公司相邻的菱克塑料厂的老板，就是茅理翔的女儿。女儿的厂子也是老茅投资，现在是方太公司的外协厂。虽然加工的是方太公司的产品，但方太公司将之与其它外协厂一样对待。
中国家族创业类型：父子兵之承袭余荫型
2003-04-25 18:16:00 科学投资
李嘉诚在儿子李泽钜、李泽楷很小的时候，就在开董事会时为他们俩设了专门的小座位，让两个儿子从小就接受训练。无独有偶，2001年6月初，以CEO头衔接过格兰仕经营权杖的“小梁总”梁昭贤，就是早在格兰仕还远未成气候时，“老梁总”梁庆德就刻意培养的“太子”了。小梁总上任后，很快就为格兰仕赢得了“价格屠夫”的“美誉”。
时年39岁、毕业于华南理工大学管理系的梁昭贤，在外貌上与其父颇为相像，由于跟随父亲打了十几年天下，在个性上小梁秉承了父亲严谨踏实的作风。“与其它‘名牌’企业相比，格兰仕一直强调的是一个集体、一个团队，因此即使是高层变动，也不会对企业的发展造成太大的影响。”对自己身份的变化，重任在肩的“小梁总”这样轻描淡写道。老梁总很早就提出格兰仕要“做名牌企业，不做名人企业”，并身体力行。他自己从来很低调，他的儿子小梁总此前已经事实上主政8年了。
格兰仕创业之初是个乡镇企业，到了1993年底改制时，才开始向家族控股企业转变。正是在这种变革中，格兰仕的创始人梁庆德成为格兰仕最大的股东。当初，公司第一次改制、镇政府准备退出格兰仕时，格兰仕的主业还不集中，还看不到赚钱的方向，当时一些副总包括总工程师都认为风险太大，不愿意出钱购买格兰仕的股份，而身为格兰仕老板的梁庆德却毅然承担了最大的风险，贷款买下其他员工不愿意买的股份。但是，当格兰仕呈现出良好的盈利能力时，梁庆德又将当时自己买的股份拿出一部分来分给大家。有风险自己扛着，有利益大家共享，这就是为什么大家都愿意为老梁“卖命”的原因。
现在的格兰仕，全部骨干所拥有的股份达20%多。虽然梁庆德将儿子梁昭贤定为自己的接班人，但是，他强调，只要有更好的人选，他的班也可以由别人来接。在盛行让资本说话的时代，格兰仕却反其道而行之，让经理们放手去做。这便是梁氏父子的高明之处。“企业家世袭的做法不利于职业经理人阶层的形成。”这是通常的看法。事实果真如此吗？格兰仕掌舵人梁氏父子与职业经理人其乐融融的气氛，足以抹杀这种观点。
兄弟班
“兄弟同心，其利断金”。在家族经营过程中，兄弟创业的故事远比父子创业要浪漫得多。兄弟创业的成功事例很多，比如鼎鼎大名的刘永行、刘永好4兄弟，湖南首富远大空调张剑、张跃兄弟，新闻不断的吉利集团李书福4兄弟等，人们早已耳熟能详。兄弟企业给人的感觉往往是生龙活虎，而风险便是兄弟易阋于墙。
骑驴找马型（鹏润公司黄氏兄弟）一技傍身型（铭泰科技何氏兄弟）
众星拱月型（吉利集团李氏兄弟）张仪相秦型（招宝珍禽蓝家兄弟）
中国家族创业类型：兄弟班之骑驴找马型
2003-04-25 18:18:00 科学投资
黄光裕
一没钱，二没手艺，但只要脑袋瓜够灵光，加上兄弟一心，出门混他个出人头地，未见得有多难。
近些年来商界闻名的国美电器，其实只是一家投资公司—鹏润公司的全资子公司。而鹏润公司老板黄光裕，当年就是和哥哥从汕头老家到北方，才“混”出的名堂。1986年，年仅17岁的黄光裕与长其3岁的哥哥黄俊钦一道，带着4000元钱从家乡广东汕头北上，到内蒙古一带做贸易。一年后因不满当地人“轻易承诺疏于兑现”的特点，转战北京。半年后开始在北京珠市口经营一家面积不足100平方米的电器店——这就是国美电器连锁店的发端。黄氏兄弟初到北京时物色的珠市口的那家两层小店，本是一家国营服装厂的门市部，名叫“国美服装店”。兄弟俩很快发现服装不太好卖，于是卖起了电器。
1987年1月1日，“国美电器店”的招牌在这家小店的门前挂了出来。黄光裕说，当时他们看中了家用电器作为“大件”在人们消费生活中的发展潜力。用于投资珠市口店的十几万元钱来自“在内蒙古做贸易”和“在北京最初半年做生意”产生的利润积累。八十年代末，整个国家市场需求远大于供应，谁掌握了货源，转手就能赚钱。黄氏兄弟敏锐地发现了扩展性最好的家电市场，同时也预见到随着中国经济的发展，市场最终必将转向买方市场的大趋势。因此，他们没有采取一般商家所采用的倒买倒卖抬高售价以图厚利的做法，而是确定了“坚持零售，薄利多销”的经营策略。这一策略延续至今，成为国美立业之本。
黄氏兄弟向来低调，很少向外界透露身世，因此坊间多有“国美第一桶金靠的是贩卖走私家电”的猜测。黄氏兄弟对此类传闻从来不置可否。1993年，发展至五六家国美电器连锁店并开始涉足房地产业的黄氏两兄弟分家。按照黄光裕的说法，他分得了“国美”这个牌子和几十万元现金。而包括已经动工的新恒基国际大厦等更多的资产——黄光裕并不愿意说出具体数字，只说“反正不是一星半点”——归黄俊钦，黄俊钦随即创办了以房地产为主业的新恒基集团公司。
中国家族创业类型：兄弟班之众星拱月型
2003-04-25 18:20:00 科学投资
李书福
李书福的大名，在中国恐怕没有几个人不知道。“吉利”的起家，其实是李书福4兄弟共同创业实现的。李家处浙江，正是创业者云集之地。身处此环境之中，有心计、有才能的李书福20年前振臂一呼，旗下立刻应者云集。兄弟、族人们有钱出钱，有力出力，前有一干人大壮声威，后有所谓“地下财团”暗中支持，李氏一家颇有当年孙坚父子崛起于东吴的气势。其实，李氏兄弟是做小五金生意起的家，起初无非是为了改变贫穷的命运，但后来在4兄弟李书芳、李胥兵、李书福、李书通的共同努力下，“吉利”得以创建。在这个过程中，李书福逐渐成为企业的领导。
但现如今，“吉利”引人关注的已经不是兄弟几人共同创业的美谈，而是家族企业频生变故的故事。前一阶段，李氏4兄弟为争夺“吉利”而闹得不可开交，因为当初谁也没想到“吉利”出落成一个资产数十亿元的大型民企，也就没有对产权作出明确的划分。如今4兄弟中已有两人出局，而老四李书通又欲拿新开发的“美鹿”轿车另立山头。李书福在过去一段时间内非常不愿意别人说吉利集团是一个家族企业。尽管如此，但是他并没忘记“家族”给予他的帮助。李书福曾说：我刚创业时，家族是我巨大的后盾。20岁出头我开始创业，那时谁也不认识我，最能支持我的也就是我的哥哥、弟弟了。我在海南给家里打电话，告诉哥哥我要生产摩托车，我哥哥有所犹豫，但是他觉得这是对的；我弟弟生产铝合金搞得一塌糊涂。我首先劝说弟弟和我一起生产摩托车，他吓了一跳，说这个东西太难，后来我跟一些朋友商量也没有支持我的。不过哥哥绝对支持我。短短一年左右，我们就生产出了全中国第一辆踏板式摩托车。后来我决定投身汽车业，其他人都当成一个玩笑，包括我哥哥和弟弟。我自己就领着两个人到浙江临海去准备生产汽车了。那时候临海是一片荒地，没有电，没有路，没有桥，只有蚊子。我们建了避雷所，造了桥，修了路，光填平800亩地就用了五六百辆汽车。这时依然没有人相信我们能生产汽车，我弟弟、哥哥也在笑话我。我就暗自告诉自己，造出一辆车来给他们看看，我的汽车生产史也就慢慢开始了，当然现在他们都非常支持我……
抛开吉利集团后来的命运不计，李书福兄弟当初创业时那“激情燃烧的岁月”，的确是兄弟班创业一个最美好的例证。
中国家族创业类型：兄弟班之张仪相秦型
2003-04-25 18:23:00 科学投资
兄弟创业也并不一定非要哥俩绑在一块，共同“拼杀”不可。“一人水中游，一人岸上走”，相互有个照应，遇事也好从容应对。在福建闽西，提起蓝家兄弟创办的闽西招宝珍禽开发公司无人不知，哥哥蓝招衍和弟弟蓝招宝的创业故事还曾经被拍摄成电视剧。
蓝家兄弟的创业之路充满艰辛。1990年，一个偶然的机会，弟弟蓝招宝因为看见一家酒楼竟以45元的高价从猎户手中购进一只野鸡而怦然心动：一只死野鸡就值45元，活野鸡呢？„„假若野鸡能饲养，岂不是一条很好的致富路吗？当日夜间，哥哥蓝招衍翻阅《人民日报》，一条消息赫然跃入眼帘：”一户家养野鸡30只年纯利达万元。”晚上，兄弟彻夜商谈。第二天，兄弟俩瞒着父亲偷偷地把家里的两头大肥猪给卖了。蓝招宝怀揣着2000元钱，一路啃着冷馒头，住几元一晚的旅社实地考察，半月之后，带回了10个野鸡蛋。经过精心饲养，10个野鸡蛋破壳7只，几个月后新生野鸡又顺利产蛋。当年秋天一位龙岩来的老板以每只60元一次买走50多只野鸡。那3000多元捧在手里，兄弟俩兴奋得彻夜难眠。尝到甜头后的蓝招宝再次投资引进了同是野味的鹧鸪，又获得成功。经过3年的发展，鸡舍已发展到几千平方米，固定资产投入达100万元。存栏野鸡、鹧鸪已达到1万多只。在省地县领导的关心下，蓝招宝成立了闽西招宝珍禽开发公司，在当时就已成为华东最有影响的珍禽养殖基地。而在这个过程中，哥哥蓝招衍始终在做着老本行——医生的职业。
但是，大蓝对弟弟的事业不仅从精神上关心，在背后出谋划策，而且运用自己的专业知识，指导弟弟的企业选育良种，预防病害，是公司事实上的“诸葛亮”，在创业阶段为公司的发展立下汗马功劳。1994年，在当地地委书记主持下，哥哥蓝招衍辞去已担任多年的主治医师职务，投身弟弟的公司。
夫妻档之打是亲 骂是爱型
2003-04-25 18:25:00 科学投资
俞渝
如今的网民，即使没有在“当当”买过书，恐怕也没有几个不知道“当当”的。而这家目前国内最大的网上零售书店就是一家“夫妻店”。1996年，李国庆和俞渝结婚，“当当”由此诞生。
当时，李国庆是二次创业，对自己出版市场的培育已有十几年；而“海归”俞渝带来的嫁妆是一个投资家的眼光和华尔街职业经理人的管理风范。出于对丈夫所从事的出版行业的关注，俞渝对Amazon.com的发展尤为留意，经过考察，她和李国庆开始探讨这种模式在国内的可行性。讨论的结果是，前期先在国内开始做书目数据库的准备，然后等待时机，寻找资金。互联网的投资热潮很快来临，俞渝在资本运作上驾轻就熟，顺利地得到了IDG等公司的风险资金。1999年9月，“当当”网上书店正式开张。可见没有俞渝的融资渠道，“当当”恐怕不会发展得这么顺利。
起初，李国庆并不明白俞渝的价值，“我是个创业型的管理者，要带着人往前冲，总觉得财务啊，人力啊，行政啊，完全是些条条框框，和业务没什么关系，这些东西规定太多的话就会限制我，束缚我。”而李国庆所反感的，正是俞渝所刻意要做的。为此，起初两个人的摩擦非常多，火花四溅。曾经吵架过后，俞渝拿起个包就住香格里拉，或者是李国庆告诉秘书，要是俞渝来找请她发邮件，李甚至想过买辆车给俞，以免上下班回家时坐在一起。但后来两人逐渐水乳交融，现在的“当当”，李国庆负责业务，俞渝负责后勤。李国庆尝到甜头之后，明白了俞渝的价值。李俞夫妻二人在生活中有“约法六章”，比如不在卧室谈工作，不带情绪回家，每周必须有一天留给孩子，一个人出差另外一个必须留守公司和孩子在一起等等。目前，李国庆在事业上已打算抽身他投，而将“当当”交给俞一人打理。
家族创业类型：夫妻档之贤内助当家型
2003-04-25 18:27:00 科学投资
夫妻开店，做点小生意很平常，在IT圈里夫妻二人兢兢业业共同创立一份事业，其实也很多见。梁肇新是超级解霸的发明人，而他创办的豪杰公司也是一个夫妻店。最初创办豪杰公司的时候，梁肇新并没有想让妻子王周宇加入，而是叫上了几个平日里志趣相投的同事、朋友参股。但后来这个决定使梁肇新吃尽了苦头，合作的事实证明，没有人能够真正和你一心一意创立事业。在这种情况下，他想到了王周宇。当时王周宇还只是梁肇新的女朋友，由于在大公司从事过管理工作，有一些管理经验。
当然梁肇新主要考虑的还是王周宇不会让自己分心、做事靠得住，这是合作创业的关键。1999年王周宇从原来的单位辞职，正式加入豪杰公司，梁肇新依然是总经理，负责公司的发展方向与技术开发；王周宇是副总经理，管理公司日常工作，公司内部的事情规范了很多。王周宇的加入使得梁肇新能够腾出精力，专注新产品的研发。公司发展渐入佳境，从原来的一间办公室逐步扩大，从人员到业务都初具规模。
像梁肇新、王周宇这样的夫妻搭档，在中关村还有很多，梁认为，在目前国内创业环境还不理想的情况下，只有自己的家人才可能不计得失共度难关。这对于创业公司的迅速成长是相当有利的。但是中关村也有很多夫妻店在发展起来之后，管理出了问题，夫妻为此反目为仇的也时有所闻。豪杰公司步入正轨后，梁肇新与王周宇也迎来了爱情的结晶，两人在思考，孩子出生后，是否还延续目前的分工。王周宇很想能够有更多的时间培养下一代，而梁肇新却表示公司现在还是很需要王周宇。但是无论怎样，夫妻档迟早要向现代化的企业过渡。公司要吸引优秀人才的加盟，结构的调整也是早晚的事。
中国家族创业类型：夫妻档之夫唱妇随型
2003-04-25 18:29:00 科学投资
GRIC通讯公司是第一家由大陆人创立，在美国纳斯达克上市的企业，创办人陈宏与来自台湾的妻子刘雅玲一路互相扶持，共享创业的甘苦。最近陈宏筹组了“华源科学技术学会”，要将大陆旅美高科技人才串联起来，协助中国科技界培养人才与筹措资金。
陈宏在他15岁那年就以初中毕业生的资格，进入西安交通大学学习，19岁毕业。1984年，陈宏20岁时考上公费赴美留学。他还记得出国时，外事部门还特别交待他们有一些事情发生时，一定要向当地使馆报告：一是有外国人士给他们钱；二是认识台湾来的女孩子。而刘雅玲第一次看到中国留学生时，竟抓住了她哥哥的手说：“他们怎么看起来长得和我们一样？”
刘雅玲是陈宏的第一个女朋友，而两个人从校园爱情走向婚姻，还是陈宏的公费留学期满准备回大陆教书、两个人的爱情面临抉择时。最让陈宏感动的是，刘雅玲竟认真打听大陆西安有没有什么她可以打工做事的机会。同时，刘雅玲的一些亲人也开始要她想清楚，真的要为爱情而深陷“敌区”？但刘雅玲不为所动，执意嫁给陈宏。陈宏毕业后，两人就一起搬到了硅谷。陈宏先进入工业自动公司(Industry Auto)当软件工程师，后来又进入TRW这家做银行系统整合的公司当业务经理。但是，帮人打工不如自己做老板，陈宏起了创业的念头。“怕什么，了不起我们再从头当工程师！”刘雅玲的支持，让陈宏吃下了定心丸。于是又一家夫妻档开张了。
GRIC主要的业务是提供可以全球网络漫游的单一帐号。1994年夫妻俩创立GRIC时，第一次进来的资金仅50万美元，还全是刘雅玲号召台湾亲朋好友投资的。后来一度撑不下去，刘雅玲的表姐看他们夫妻俩这么努力，又投资了10万美金。因为进入的时间很早，让陈宏抢到了国际互联网的核心地位。从1996年起，陈宏就在全球争取会员，顺利将美国AOL、日本NTT、台湾HiNet、大陆中国电信等大型网络电信公司纳入GRIC。目前，除美国外，世界各地前3大ISP提供商都已是GRIC的会员。
严格地说，陈宏、刘雅玲夫妇并不是“海归”。但他们的经历却向无数“海归”夫妇提供了一个很好的创业模式。在中国目前的形势下，单个一只优秀的“海龟”都足以干出一番伟大的事业，何况是一对恩爱的“海龟”呢？
中国家族创业类型：好汉帮之“发小”型
2003-04-25 18:30:00 科学投资
华帝热水器的创业群体被人称为是“七星北斗阵”。7个“发小”(发，四声。发小，北京土话，指从小一起长大的朋友)都来自广东中山市小榄镇的农民家庭，他们打破了中国人“一人是条龙，三人是条虫”的偏见，树起合伙创业的大旗。
1978年，邓新华、黄文枝、潘权枝、李家康4人一起被分配到了一家镇办机电厂工作。他们工作勤奋，都成为了业务骨干，1980年黄文枝还当上了主管生产的副厂长。然而1981年，机电厂却因多种原因而被镇里关闭了，员工全部解散。与此同时，黄启均在一家镇办农具厂当铁匠，是厂里锻焊高手杨建辉的徒弟，关锡源则在一家镇办印刷厂当排字员。
1991年底，7位老朋友偶然间聚到一起，此时每个人都事业小有成就。没有了生存的压力，就有了发展的苦恼，他们商量着日后的发展大计。开燃气用具配件加工厂的黄文枝说：“我的厂最近一年给几家燃气灶具生产厂提供配件，每个月的要货量都在大幅递增，证明生产灶具是有利可图的。”大家一听来了兴趣。
1992年4月，7人一致推举邓新华为董事长，黄文枝为总经理，将企业更名为中山华帝燃具有限公司。在股权分配上，村政府占30%，余下的7人平分，各占10%，而黄启均和关锡源均以管理和营销知识入股，这在当时的中山市可谓是一大新闻，7位股东表现了惊人的胆识与气魄。7位老板都没有读过大学，最高也就高中毕业。7个人开始遵循“各尽所能，各取所长”的基本原则，进行了合理的简单分工，每个人兼任一个部门的经理。同时，他们实行民主集中制，在重大决策问题上，7个人中有4个人赞成即算通过，彻底杜绝了个人独裁决策的失误，从制度上保证了华帝的健康发展。他们还约定了“不许亲属进华帝”的“君子协定”，从制度上坚决根除个别董事培植亲近势力的可能性。
华帝热水器的崛起，源于当时所有的燃气灶具都不注重品牌形象，产品缺乏差异性这一问题。他们率先发现问题，并聘请专业形象设计公司为企业导入“CI策划”，公司销售、宣传等事务用品全部按规范“CIS”化，使得华帝气派典雅的高品位形象很快得到了消费者认同，逐渐在热水器市场成为一支奇兵。
中国家族创业类型：好汉帮之家族联合型
2003-04-25 18:32:00 科学投资
所谓家族联合是指这样一种情形：由几个没有血缘关系的家族联合在一起创业。这种情形看起来比较复杂，容易落入“人多嘴杂”的管理误区，似乎并不可取。但这样的企业不但存在，而且不在少数。著名的“新东方学校”就是这种模式的一个典型。
新东方最初是俞敏洪依靠母亲和其他家族成员的支持而得以创办起来的，所以以俞母为代表的家族势力一向很强。后来俞敏洪为了进一步发展，逐渐将各路人才网罗帐下。一方面由于家族意识的淡薄，另一方面也是由于俞家已有例在先，俞敏洪并不刻意阻止其他有亲属关系的人进入新东方。于是在短期内，“新东方”内部“家族”众多。“新东方”主将包凡一曾说：“新东方有四大家族，俞敏洪算一个，杜子华算一个，胡敏算一个，何庆权算一个。”这里，杜子华和胡敏情况比较特殊，因为杜子华的兄弟杜伟是“新东方”的顶梁柱之一；而听说教学专家胡敏的弟弟和老婆是非常出色的英语老师，所以包括俞敏洪在内，没有人提出异议，所谓“举贤不避亲”。只有何庆权与包凡一合作的写作中心开的是“夫妻店”，何庆权负责，他老婆管财务。
面对家族问题，俞敏洪一直比较头疼。但自己母亲尚在学校中，他也没有什么办法改变这种局面。况且，俞母性格在“新东方”是公认的“强悍”，而俞敏洪又是个有名的孝子。俞敏洪当众给母亲下跪在“新东方”是无人不知的经典故事。在“新东方”除了王强，包括徐小平，所有元老都有帮助俞敏洪减压、哄老太太高兴的自觉和义务。俞敏洪也在非正式的场合请大家多多包涵，多多关照，“先让一让，感谢大家”，“感谢朋友们对我老妈的容忍”„„
也许是因为办学，尤其是学生趋之若鹜的学校，其经营压力比较轻松的缘故，“新东方”能够一直得以高速发展。尽管如此，还是产生了一些问题。后来“新东方”元老徐小平的出走也在很大程度上是由于对这种现状的不满所致。由此可见，此类型决不是什么可以效仿的创业类型。
中国家族创业类型：好汉帮之志同道合型
2003-04-25 18:33:00 科学投资
何伯权
何伯权、杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬这5个名字被饮料行业界称为“四龙一凤”的“黄金组合”。他们的名字为更多人所知悉的，还是源于去年那场著名的资本意志对职业经理人的“扫荡”——法国著名饮料企业达能控股乐百氏后，一举将作为乐百氏创业者的上述5人清除出局的“惊人”一幕。但此事的发生，并不影响这5个人当初创业故事的美好。
1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权、杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬5个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。当时领头羊何伯权31岁，而其他人都是20岁刚出头。何伯权，高中毕业下乡当过农民、民办教师，体验了底层生活的艰辛，回城后在商店卖皮鞋，算是低层次的“经商”；杨杰强高中毕业就在镇上最大的百货商店从售货员干起，然后是仓库管理员、搞财务、跑业务。回到五交化公司，他当了业务经理，营业额翻了两番。组建乐百氏公司后，他继续老本行，主管营销和广告。何伯权和杨杰强两个同龄人，几年前不期而遇，还有小镇上的另3个有志青年王广、李宝磊、彭艳芬，5个人一合计，凑了些钱，租了一个闲置的车间，创办了中山市乐百氏保健品有限公司，开始了白手起家艰苦创业的历程。其间，公司曾更名为今日集团，后通过收购广州乐百氏而重新更名为乐百氏集团。
当年，这5个平均年龄23岁的创业者，凭的是一种理想和对事业的挚爱与执著而起家的。他们创业时的故事颇为感人。“有一天，我们做了4000瓶奶，还没有进行终端消毒，锅炉坏了，若不加热，45分钟内奶将全部报废。为了挽回几千元的损失，我们5人用大锅和木柴烧开水消毒，再冷却，干了整整一通宵。”“当时我们的流动资金很少，每干一件事都很注意节省。从武汉买来一台锅炉，请一台个体户的吊车要花600元，我们舍不得，用人力……”“我带着几个人在珠江三角洲搞推销，那时我们做不起广告，连印1万张海报的资金对我们来说都是天文数字。每到一个城市我们就买大红纸写成横幅：热烈祝贺乐百氏投放市场！一个晚上贴满一个城市，一天布点几十个，号称„红色风暴‟。”……
通过乐百氏的创业史我们看到，只有怀着满腔的创业激情和不懈的努力，才能成就真正的事业。客观地说，创业者一拍即合的情形不太容易做到，所以一旦拥有这样一个群体也许就是成功的开始。
中国家族创业类型：好汉帮之合纵连横型
2003-04-25 18:34:00 科学投资
胡成中
依靠相知相亲的朋友关系共同创业，同舟共济是大多数朋友创办企业的初衷。但是，如果合作各方均志存高远，并且均具雄才，那么最初的创业很可能就会演化成为将来各奔前程的“合纵连横”。温州最著名的两大巨富——南存辉和胡成中就是此类“合纵连横”的代表。如今，他们为了温州商界领袖的地位争得不可开交，其实当初二人就是依靠“发小”关系，合伙创业起的家。两人当时一个是修鞋匠、一个是裁缝，各出资1.5万元创办求精开关厂，经过6年收获了第一桶金——200万元。6年的战友情，一旦分道扬镳，两人也很快就接受了这一事实，开始了铆足劲的“明争暗斗”(关于南存辉创业的详细介绍，后文“综合创业”还将提及，在此不作赘述)。
家族创业类型：亲帮邻助之顺风扯帆型
2003-04-25 18:36:00 科学投资
张伟
曾经是别人企业的“职业经理人”，后被排挤出走。再后来自己创业，经过努力得到比以前更大的成就。此类创业者是最容易成功的。
山东迈英德化学有限公司董事长兼总经理张伟就有这样的经历。张伟年轻时思想活跃，他于1964年由国家派赴越南河内综合大学留学4年，回国之后到山东省化工厅对外贸易处当了科长。他先后去过很多国家，在国外考察时多次与一些华裔企业家交流，他觉得论聪明才智自己并不比他们差，他们能办到的事自己也能办到。于是，他于1988年辞去人人都羡慕的公职，来到一个街道办企业“济南四达科技开发公司”。
张很能干，只用7年时间，作为总经理的他便带领“四达”完成总资产1600万元的积累。但不幸得很，1995年，正打算在“四达”大干一场的张伟却被公司“驱逐”了。对此张说：“我吃亏就吃在产权不清上面。„四达‟的性质是民营集体企业。这个集体归谁？扯不清楚。这个区街道企业的领导当时竟带着一伙人抢占化工厂和办公室。所以有的朋友批评我说：只知低头拉车，不知抬头看路，拉了半天，把东西都拉到别人院里去了。”1995年6月，被解除职务后3个月，张伟便从亲朋好友那里筹集了100万元，注册了自己的私营企业——迈英德化学有限公司。在100万元注册资金中，张独占85%的股份，成了一个真正的老板。公司在济南民营科技产业园内征地2公顷，建成了一座现代化的化工厂。凭借在化工行业多年的从业经验和广泛的人脉，张的创业一帆风顺。1996年当年实现销售收入300万元，到1999年销售收入已突破2000万元。2000年后每年实现销售收入均在2500万元，远胜于当初他在别人企业供职的日子。
有过企业管理经验的人最容易在亲帮邻助的创业中成功，一方面是因为他自己轻车熟路，另一方面也因为亲朋们对这类创业者信心十足，借钱容易，借钱后的压力也比较小。
家族创业类型：亲帮邻助之腆颜相求型
2003-04-25 18:38:00 科学投资
一个人如果从小就表现出极高的经商天分，并且能够屡有斩获，这样的人不经商简直就是暴殄天物。亲朋中如果有这样的人，建议您赶快投资相助，一定不会吃亏。在湖南，“步步高岚园量贩广场”非常有名。8年前，他们的老板王填靠借来的5万元，开了一家小型批发部；8年后，他拥有资产5亿元，在湖南全省开了26家连锁店，而他如今只有35岁。
1987年，19岁的王填考取湘潭市商业学校，此时他的商业头脑已经有所表现。某天王填去学校附近的商店买课本，听到一个男学生和店老板为了热水瓶不保温的事争吵，因为没有瓶胆，那个店主要他再买一个新热水瓶。一旁的王填想，如果专门卖热水瓶胆，肯定能挣钱。两年中，他几乎将湘潭市大中专院校的热水瓶胆生意垄断了，他再也不是以前的穷学生。毕业后，王填进入湘潭南北特食品公司工作。3年后，因为业绩突出，他被任命为业务科长。他把金龙鱼油、雀巢咖啡从合资企业引进湖南，在全国影响很大。
1994年，王填主动要求下岗，继续做食品零售。他将自己的公司取名为湘潭市步步高食品公司。没有资金，就四处央告，腆颜相求，找亲朋好友借，终于凑齐了5万元。当时做食品批发，5万元顶多只能进半车植物油。传统的商品很难让新开张的公司打开销售局面，要想改变这种状况，只能做新产品。那时，方便面在全国销售势头很好，其中又数统一方便面市场潜力大。经过一系列谈判，王填拥有了台湾统一方便面在湘潭的总经销权，销售势头出奇地好。一次，王填去离湘潭市不远的湘潭县城做市场调查，发现统一方便面在湘潭县城寻不到踪影。为此，王填带领业务员来到了湘潭县城，甚至踩进了离湘潭市较远的湘乡市去推销。每到一处，就留下自己的名片。不出半年，王填就建立了大约800多家的分销终端网络，取得了众多供应商的支持。更重要的是，步步高公司的名气越来越大。随着销售网络的不断扩大，王填搞起了赊帐交易。当时每次进一批金龙鱼油，至少需资金50万元。王填与湘潭另一商家协商，当其进货时，对方给他垫付25万元，等王填把货销得差不多时资金回笼了，对方要调货，王填就把这笔资金垫付给对方。一来二去，呆滞的资金通过这一周转，收到了双倍的效益。于是，王填又很快把金龙鱼的经销权抢到了手中。经过努力，王填的摊子不断扩大。后来，王填决心在湘潭办超市，超前的经营理念给他带来丰厚的回报。1998年，以仓储式购物、低成本运作、低价格经营为经营业态的仓储企业——步步高岚园量贩广场开张。后来公司逐渐发展成湖南省最大的连锁超市之一，分店遍布全省各地。
夫妻档
人们爱用“夫唱妇随”来形容夫妻间的合作，也爱用“开夫妻店”来表示对这种合作关系的疑问。在全球华人中，成功的夫妻企业有很多。像跻身中国大陆100富豪的阎俊杰、张璨夫妇这样耳熟能详的搭档自不必说，还有去年纳斯达克成功上市的软件公司Vitria，其创办人张若枚、Dale Skeen夫妇也是知名的例子。夫妻创业有相当的特殊性，因为在其创业的过程中，不可避免地要掺杂进感情的因素，这有时是动力，有时也是阻力。
打是亲骂是爱（当当书店李俞夫妇）贤内助当家（豪杰梁王夫妇）
举案齐眉型（东方爱婴贾余夫妇）夫唱妇随型（GRIC通讯陈刘夫妇）
好汉帮
俗话说，“一个好汉三个帮”，形容朋友在人一生中的重要作用。朋友的作用体现在方方面面，如果一群志同道合的朋友聚在一起，决定干出一番事业，那么其爆发出的力量也一定是惊人的。朋友创业比起父子、兄弟等亲戚创业的类型，多元性是其显著的特点，而且在责权利的划分及管理上，更会多几分理性和约束。同时，朋友间的创业具有选择性，不像亲戚创业那样会受到创业者个人能力、素质等问题的局限。这是一种介于传统家族企业和现代企业之间的企业形态。
“发小”型 同窗型 家族联合型 志同道合型 合纵连横型
亲帮邻助
靠向亲朋好友借钱起家的创业者，不论是过去还是现在，都是一种很主要的创业方式。但是，这种最容易实现，因而也是最具普遍性的创业方式，要想成功也绝非易事，因为借钱者通常身单势孤，而且还款压力巨大，稍有不慎，滑下水的也大有人在。本文研究的这几种靠亲帮邻助起家的人，倒是各有特色。
顺风扯帆型 腆颜相求型 众人拾柴型 情非得以型
家族创业类型：亲帮邻助之众人拾柴型
2003-04-25 18:39:00 科学投资
冯坤范
出国镀一圈金回来，不论对自己的底气，还是对欲借钱给你的亲朋的信心而言，都有一种强大的积极作用。如果你能够在国外学有所成，学以致用，那么成功率更高。
10多年前，冯坤范是上海中山医院的一个护士。20来岁是精力旺盛的年龄，小提琴、国画、电影配音等，什么都学，还自学了日语和中医。1988年她和丈夫钱小明双双自费到日本留学。她执意要学医，准备了半年就以在上海读夜大的基础考上了日本红十字医学院。在日本，不少穷困的女性都去酒吧做陪酒女，因为这类工作比较省力，来钱快，但是往往要付出代价。冯坤范没有这样，所以在很长一段时间里，她只好在每天的课余时间连打三份工。她在酒吧托儿所看孩子。这些孩子的妈妈深夜还在酒吧陪酒，孩子就寄放在酒吧外面的这个临时托儿所里。她夜夜陪着这些陪酒女的孩子，体味着在日本做一个女人的艰难。
3年后，她读完了医学学士学位，又考上了日本国立琉球大学医学研究科，攻读“环境生态免疫”的硕士和博士学位。又经过7年学业毕业后，冯坤范和丈夫决定回国创业。为此，他们倾其所有，冯坤范拿出寒窗苦读赢得的奖学金，此时亲朋好友也鼎力相助，共凑足了1500万日元，相当于100多万元人民币，冯坤范把自己的身家和未来全部押在了自己创办的“玉垒”公司，经营微生物研究和环保产业。起初，公司的经营很是惨淡，3年了，不仅没有利润，每年数万元人民币的开销全靠冯坤范的奖学金和亲朋投入支撑。后来几个项目的成功，使得公司经营渐有起色。再后来，一位新华社记者以《不要让报国的学子凉了心》为题，将冯坤范的情况写成内部材料，受到当时国务委员宋健的重视，把材料批到了国家环保局。冯坤范的事业出现重大转机。
尽管在经营上，冯坤范公司的发展一波三折，但作为创业者的她是成功的。她的经历能够给后来者极好的启示
家族创业类型：亲帮邻助之情非得以型
2003-04-25 18:40:00 科学投资
有一类人，一边经营着自己的公司，一边在单位上班。落得个职业身份、私人收入两不误，活得潇洒。亲朋也愿意帮这种人，因为毕竟他们始终都有一份稳定的工作，总不至于因为一下子陷入绝境而还不起钱。而且在通常情况下，能够这样创业的人，多半心态平和或者成竹在胸，让人看起来就放心。
柳风军是北京建工学院的一位体育老师。要是在以前，当一些同事听他说自己有一个公司，两辆轿车以及上千万元的资产的时候，都认为他是在吹牛。同事们的怀疑自有道理，因为在学院，每周都见他在操场上给学生上体育课。可事实上，柳风军就是在一种近乎“隐身”的状态下完成了资本积累。2001年，他的柳风四方空调设备有限公司产值已达2000万元。2002年，产值达1个亿。从山东德州的田垅里长大的柳风军，1993年从北京体育大学毕业，分配到北京建工学院当体育教师。留在北京工作，柳风军却没有幸福感。因为刚上班的一两年，面临许多现实问题。爱人户口在山东，这样的人在建工学院永远也分不到房子。1996年参加第三届全国工人运动会时，腰部扭伤，不能再正常教课，工资袋里本来不多的钱又少了许多，因为只能是劳保待遇，这对他打击很大。一个偶然的机会，改变了他的生活。与他同住的一个学建筑的朋友一次和他聊天，提醒他，“你们家乡德州武城县是生产空调末端设备的一个基地。安装这些设备技术也不复杂，你何不尝试做做这一行呢？”于是他就试着开始了第一笔生意。他第一次联系到的一笔中央空调末端安装工程，签单还很顺利，这给了他很大鼓励。但是到了要安装的时候，家乡的风机供应商却突然违约，双方预先签约先付一半钱是3万元钱，工程完了以后再付另一半。这位供应商却到关键时刻，非要他付足全部货款，否则不发货。原来的3万元就是借的，这3万元到哪去弄呢？真的是没有钱啊，这可把柳风军逼得无路可走，第一次做没有经验，那边工程又等着。正走投无路时，是在山东当推销员的二弟帮助了他，使他闯过了第一道难关。柳风军用6万元的借款起家，像走钢丝绳一样赚到了他的第一笔钱。虽然这第一桶里并没有多少金子，但他发现了一张“藏宝图”。随后，柳风军的生意一发而不可收。有时正上着体育课，腰间的呼机“突突”地振颤，他知道可能是订单的事有眉目了，可还得不动声色地继续上课，下课铃一响，他比学生跑得还快，急忙到校外的电话亭回电话„„
个人英雄
个人英雄类型的创业企业，是指由个人先打拼出一片小天地，然后吸收家族成员参与企业管理；或者在创业时“携妻抱子”，一个人像当年关云长千里走单骑那般打出一片新天地。大凡这样的人，意志、胆略诸方面都有过人之处。
走投无路型 志向高远型 逼上梁山型 心思活泛型
家族创业类型：个人英雄之走投无路型
2003-04-25 18:42:00 科学投资
宁新院
只要有合作者的创业，一般都不是无本生意。即使再困难，大家也要凑点启动资金。但一个人就没有这么麻烦，所以能做到无本创业的，一般都是个人。宁新院是山西运城著名的大胖涮锅连锁店的创立者。他就是靠“吃苦”二字携妻抱子，无本创业，始得正果。
1992年，家住山西运城龙居镇的宁新院盖起了新房，但盖房使他背上了几万元的债务。为了还债，他决定进城做生意。在举目无亲的运城，他与怀抱两岁儿子的妻子走遍了大街小巷，最终决定和妻子到夜市去卖面食。经济拮据的宁新院靠着离家时从乡亲那里借来的几百元钱，购置了灶具、碗筷、面粉和肉菜，开始练摊。起初，宁新院赔本赚吆喝，他把炖好的砂锅肉面送给商店，把一碗碗面条送给摆摊人，把白馍夹肉送给拉平板车的穷苦人。在送饭时他们态度和蔼，要大家品尝，不收分文，只听意见。大家吃后觉得味道好，称他是个心诚的人，并开始亲热地叫他“胖子”。这一策略很快收到效果，因为宁新院给人送饭时，来往行人都以为这些饭菜是别人订做的，可见摊主手艺一定不错。于是宁的生意越来越好。后来，他向穷苦人卖面时，总要卖一大碗，再送一小碗。如此这般，“胖子东风带挂”的美誉不胫而走。
经过一番辛苦的积累，宁新院把已经做出了名的面食摊子盘给了别人，揣着一笔钱，接手了一家生意非常冷淡的涮牛肚店，从而有了自己的店面。靠一个“诚”字，也靠以前积累下的好口碑，宁新院接的这个烂摊子很快也火爆起来。有一天晚上，一个经常光顾他小摊的老中医和他讨论起涮锅配料的问题，使宁新院获益匪浅。经过不断请教，他逐渐认识到食疗文化大有可为并形成了自己的秘方，从此生意又好于从前。民间后来把此事流传为“胖子”遇到了一个白胡子老汉，传他一剂良方云云。后来，宁新院先后拜访了60多位老中医，得到了不少好的配方。终于，宁有了自己的“涮锅城”，并在1998年申请注册了“大胖”涮锅图文商标，成立山西运城大胖饮食有限公司。公司成立后，迅速在全国发展了185家连锁店，遍布全国13个省、市、自治区。
家族创业类型：个人英雄之志向高远型
2003-04-25 18:41:00 科学投资
个人通过参与向先进国家、地区的劳务输出，既可以开阔视野，学习知识，又能够相对容易地积累到第一桶金，不失为一条创业的捷径。著名的丝宝集团总裁梁亮胜走的就是这样一条创业之路。
梁亮胜是老三届学生。1968年到广东梅县山区上山下乡。1970年，他参加招工到矿山采矿，还当过团委副书记，后来在工会自学摄影，接着又到《梅江报》、《广东画报》当记者。在赴港做工之前，他最后的职业是文化局的摄影师。1982年，香港向内地招工，梁亮胜带着老婆和原先厂里其他40多名青工一道去香港工作。到港后，他们夫妻住在一间不到30平方米的房子里，而就在这一间房子里住了3家人，除去公用厨房、洗手间、走道不算，他们自己的空间只有四五平方米。他们夫妻住厅，另两家人各租了一间房。因为别人白天上班时要走厅，他就在厅里拉一块塑料布，留一个过道，他们夫妻只能挤在沙发上睡。那时，他的梦就是想拥有个楼花。
即使这样艰苦，他还是每天晚上坚持去上学。他告诉自己，来香港的目的是想寻求更大的发展，不是来打工。3年时间里，他在香港自费学习现代企业管理，而且学习得很系统，包括航运、英语、国际贸易和经济管理等课程。而别的工人都满足现状，觉得比原来在内地做工好多了。1985年，梁通过“广交会”知道内地急需檀香木材，就和内地商家联系，结果一下子做成了几笔大生意，赚了大约200万人民币。这就是他的第一桶金。
有了资金和管理知识，梁亮胜开始做实业。1986年，梁亮胜选定了化妆品作为创业的起点。从1986年起，他用了两年的时间做市场调查并寻找合作者。这两年里，他几乎找遍了东南亚的几个国家，最后在香港贸易发展局的帮助下，找到一家日本公司跟他们合作。丝宝最早的技术是来自日本。1989年3月，丝宝公司在香港注册成立。在经营过程中，梁逐渐将太太、表弟等人引入公司进行管理，经过十来年的发展，丝宝成为一个年产值22亿的国际大公司。
家族创业类型：个人英雄之逼上梁山型
2003-04-25 18:43:00 科学投资
创业成功在很大程度上要靠创业者敏锐的嗅觉。如果能够抓住具有潜力的创业机会，并且早作准备，那么在时机来临的时候，你就会从容不迫，取得优势。知名软件公司“新大中”的老板石钟韶，正是敏锐地感受到了九十年代初IT业即将迎来的广阔前景，进而进入这个领域，才在没有什么技术背景的情况下，取得了后来的成就。
1983年，从北京大学数力系毕业后，石钟韶被分配到浙江丝绸工学院任教。1986年，他考入浙江大学攻读硕士学位。1988年时，中国社会的经济大潮扑面而来，那时石钟韶认为自己更适合去企业里创业，但由于种种原因最后未能如愿。结果，石钟韶硕士毕业正赶上1989年，于是被分配去了杭州制氧机厂做了1年钳工。北大毕业，做过大学教师，又拿了硕士学位，结果最后却做了钳工，这种结局让石钟韶无法接受。在干了整整1年钳工之后，石钟韶被调到了厂信息中心，负责看管机房。“那是1990年9月，从那一刻起我算真正地进入了计算机领域，”石钟韶说：“当时计算机的发展前景刚刚被看好，我自己也认准了这个行业，于是我把自己从前所有的书籍都统统地卖了或扔了，在没有多少钱的情况下，还是咬牙花了300块钱，买来从本科到研究生的所有计算机教程，直到1991年11月，花了一年多时间，把所有课程都认真自学了一遍。学到最后，我连主板上面的线路图都能背下来。”1991年年底，石钟韶离开了那家工厂，开始踏上了创业的道路。经过两次失败，1993年8月，石借了3万元，创建了杭州新中大电脑系统研究所。创业过程中，他引入亲戚朋友参与技术和管理工作，完成了企业的雏形，成立了新大中公司。
石钟韶开始时只是做些系统集成业务。1994年底，正式确定公司的未来发展方向是做财务软件。经过研究，石认为基于Windows平台的大型企业财务软件非常有前途，于是就迈向了这个领域。由于当时的主流机型多是386或286系列，机器的内存只有2兆或1兆，而运行新大中公司开发的软件，必须要有8兆以上的内存。所以，产品开发出来之后基本上没有销路。“内存危机”给新中大公司带来了一个巨大难题，石钟韶最终想出了“买软件，送4兆内存条”的促销活动，这在当时是一个创举。此后，新大中公司才逐渐走上正轨。
家族创业类型：个人英雄之心思活泛型
2003-04-25 18:45:00 科学投资
张杰庭
创业时如果能多动动脑筋，开辟别人想不到的领域，并尽量规避一些可能遇到的困难，成功便指日可待。以“玩转教育房地产魔方”闻名的锡华企业集团老总张杰庭就是进行这种另类创业的高手。
1992年，下海第一年的张杰庭在北京卖了1000多台免税汽车，迅速挣到了第一桶金——1亿元。此后他开始寻找投资的方向。沉思了一个多月，他终于发现了一张绝妙的好牌：办学校。张杰庭的如意算盘是这样拨弄的：北京市乃至全国有很多破旧的学校，占据着很好的地理位置，只是政府没有钱投资改造。如果企业介入，政府出地，企业投资，可以把原来的平房改造成楼房，多余的土地又可解决教师住房，周边商业设施的租金可保证学校运行。同时，教师住房解决后，又可把另一部分住宅面积卖掉，这笔钱同样又可用于学校建设。另外，企业投资房地产，地方出地，企业出钱，一般三七分成；但若投资教育，企业拿到四五，给教育五五，就能持平；若做到五五分成，就能拿回盈余。张杰庭更是把这种算法放大到全国：中国有200多个中等以上城市，假定一座城市建一所这类学校需要5000万元的话，200多个市就有100亿的投入！而这些投资采用教育房地产模式，国家一分钱不用出，企业还能白得200多所学校。一个“教育房地产”模式脱壳而出，由学校土地建楼所带来的收益，刚好可以跟投入持平。企业从眼前看没有回报，但从长远来看，“这种回报是政治上的、经济上的回报。”张杰庭选择做教育还顾及到了他的远虑：“我们做教育，进可攻、退可走，将来如果企业全不行了，我还可以缩回到学校去。它是我的基地，救命的东西。”
按着这个思路，张杰庭开始了自己的创业。目前，他拥有北京二十一世纪实验学校和北京工业大学实验学院；拥有从幼儿园到大学不同层次的学校，并先后投资了7个多亿在教育上、投资了4亿元在包头做房地产、俱乐部，投资了2亿元在北京锡华俱乐部上；并且拥有中国第一家民企的机场和飞机，还有一家中央级的旅行社。张杰庭曾经说：“我跟教育赌3年，3年后如果教育还不开放的话，我就牺牲了。”如今的张杰庭可以喜上眉梢了，因为刚刚通过的《民办教育法》给了他最好的保证。
就个案而言，张杰庭的创业经历没有什么代表性，他的启动资金太过丰厚，钱来的似乎太容易了点。但如果没有一整套既严密又巧妙的创业计划，那么现在的张杰庭也许还在原地踏步。他这种寻找市场缝隙的创业思路确实值得很多人学习。
综合创业
既然是创业，就没有什么固定的招式。我们可以把家族企业的创业类型大致分成上述父子兵、夫妻档、兄弟班等若干种，也有一些不能够归到上述分类之中的企业。比如下文将提到的，当年在北京大名鼎鼎的“公关怪杰”——百龙绿色科技所（集团）的老总孙寅贵的创业经历，以及正泰集团总裁南存辉的创业故事，都不能归入上述哪一类，他们稍显复杂的起家过程，都或多或少地综合了上述方式中的几种。
孙寅贵的“黄埔军校”
南存辉“自剪羽翼”
创业者：孙寅贵的“黄埔军校”
2003-04-25 18:03:00 科学投资
孙寅贵从小就一心想发财，而且胆子很大。1980年代初，他就曾在老家湘西和朋友合伙开过小“银行”——说穿了就是放高利贷，钻了信用社做不到，银行又不屑于做的空档。后来因为参与私下贩卖黄金被拘留7天，还被罚款了。家乡呆不下去，孙寅贵便来到北京打工。
孙寅贵的第一笔启动资金，来自于向北京企业贩卖自己在湘西老家搞出来的几项小发明的专利图纸，比如防风合页、多功能闭门器等小玩艺。为此他连续奔波了几个月。有钱之后，孙寅贵与自己的一个朋友合作办了一家建筑设备制品研究所，专门将进口的加湿器贴上自产的品牌销售。4年后，他与朋友因为在经营管理方面的分歧而分道扬镳。他离开公司另外注册百龙绿色科技所。很快，孙寅贵的公司便取得了长足的发展，在这个过程中，孙寅贵的亲朋好友不断进入企业管理层，但让孙寅贵想不到的是，就是这些亲朋好友总给他制造麻烦，影响企业进一步的发展，赶上过好几次学生把老师一脚踢开，另起炉灶的事情。他戏称自己的公司是“黄埔军校”。
孙寅贵曾经对他的一个外甥委以重任，让他到新疆乌鲁木齐、库尔勒、哈密等地开发矿泉壶市场。但几个月后，产品销售地的进货量锐减，而公司的销售人员却反映那些商场矿泉壶仍然热销，这说明除了正规进货渠道之外，还有另外的供货渠道。然后财务部门又反映那些“驻扎”在南方诸省和新疆等地的亲朋好友们在回款环节上有疑点。如果在新疆卖货，销售款应当从新疆汇出，可很多汇款却来自京城本地。原来，那个外甥根本就没有到新疆开发市场，而是一直留在北京。他隔几天就到公司仓库提一批货，然后以低于公司统一制定的价格批发给零售商。不但从中谋取暴利，而且扰乱了整个市场，当他发现舅舅已经注意到自己的行径时，一不做、二不休，卷走了该上交的近百万元货款溜之大吉。这对发展初期的公司而言，打击沉重。
后来，类似问题又出在了孙寅贵的弟弟身上。当他手握南方公司的经营大权时，根本就不执行公司制定的先汇款后提货的制度，大量提走产品而分文不付。开始，孙寅贵默许这种事情的发生，但弟弟却没有见好就收，孙寅贵只好将其财务冻结。可弟弟竟然趁着夜色将保险柜抬到郊外用汽焊割开。他将弟弟侵吞公司财产的事情告到法院，但很快父母和众兄弟姐妹就前来求情„„
经过几次教训，孙寅贵对家族成员参与管理深恶痛绝。在“肃清”了企业内的所有家族成员后，他又把目光投到了“能交心”的朋友身上。但因为没有从根本上认识到制度建设的重要性，这一思路的改变也没有解决问题。曾经有一个孙很信任的女副总，在获得他的完全信任之后，利用手中的权力网罗人才、筹措资金，不露声色地准备了几个月。提出辞职时，她甚至连新公司的名片都印好了。孙寅贵曾说，从他公司陆续出去的高级管理人员有数十人之多，这些人中后来出了20来个经理，掌管过亿财产的有3人，掌管千万财产的有4人。
这些变故使得孙寅贵最终对家族式管理彻底绝望。一次，一个管理着几千万资产的下属总经理向他表示愿意终生相随，并且信誓旦旦地说一定要率领员工为企业多创造财富。但他不但没有安抚那位态度虔诚的总经理，反而迎面给那位泼了一盆冷水。他说：“我信任你是相对的，不信任是绝对的，因为我们代表的是老板和雇员两个不同的阶级。感情是最靠不住的东西，每一分钟都有可能改变，连最亲密的夫妻都可能反目。如果我将几千万企业资产保值增值的命运维系在咱们之间的感情上，那就太危险了，太没有保障了。咱们之间还应该有制度，而制度本身就意味着谁也不相信谁。”还有一次，一个员工建议人事部登记造册，在每个员工过生日的时候送一份礼物。几天后，孙寅贵在公司大会上谈到此事时说：“送生日礼物是日本人发明的，发明人很卑鄙，他设计这个主意的时候，同时还设计了回报，因为知恩不报是有悖东方人道德规范的。感情是不能用来投资的，感情交换是一种愚民政策，所谓的情义是现代工业管理中必须要迈过的一道门槛。”这种表面上的冷酷，正是孙寅贵被人情磕碰得头破血流之后经过多年反思的结果。
孙寅贵的家族创业大概是所有创业者中最不成功的例子了。不过他在创业经商方面特有的能力使他能够幸免于难，于是他的创业故事才有了让大家都知道的机会。但是，更多的创业者可能会因为一次失败而垮掉，他们连讲述的机会都没有。从这个角度说，孙寅贵的坎坷创业对后来者而言是一件好事。
正泰集团总裁南存辉“自剪羽翼”
2003-04-25 18:06:00 科学投资
著名的温州正泰集团虽然始终在淡化自己家族企业的影子，但其的确是一家不折不扣的家族企业。总裁南存辉不断稀释自己家族所占股份的“自剪羽翼”行为，充满了睿智和对企业长足发展的期待。当然，南的底线也很明确：其第一大股东的地位岿然不动；同时，作为企业的核心层，南氏家族对集团的控制岿然不动。也许正泰集团的发展方向就是未来家族企业的发展方向。
南存辉的创业开始于1984年。当时，他与现在的德力西董事局主席胡成中——两个小学同学，一个是修鞋匠，一个是裁缝。两人各拿出1.5万元合伙创办了求精开关厂，此后的6年可看作两个人各自事业的预演。这一阶段最大的收获，一是积累了各自的第一桶金——创业6年赢利200万元，更主要的是每个人都明白了今后应当怎样做——南存辉成为了柳市低压电器之王，而胡成中却成了柳市多元化发展最成功的企业家。前4年，从表面看，南存辉和胡成中的“求精开关厂”与镇上的其他工厂或家庭作坊并没有多么大的区别，但有几个细微处却预示着将来的质变。据说，创业初期，南存辉曾招其弟南存飞到厂里做工，干了月余，南存飞嫌每月30元的工资太低，辞工与他人合伙开商店去了。当镇上生产所谓仿制品的企业沉溺于与政府打“游击战”时，南存辉已从上海请来专家指导生产；同时在经营上开始了无利息的“社会负债”式运转模式——占压供应商货款2-3个月，占压的款项占到总资产的30-35%——这一模式一直延续至今，包括1991年南存辉与胡成中分家，每人所分100万元的资产中，并不全是真金白银的现金和自有资产，其中还包括一部分供应商的货款。
和胡成中分道扬镳之后，南存辉与美商黄李益合资，“正泰”这一名称由此问世。此后，南存辉把南存飞、朱信敏、吴炳池及林黎明四人揽入正泰公司成为股东。此次合资及引入股东，对南存辉及正泰而言，战略意义已远大于融资的含义。黄李益是南存辉的妻兄，南存飞是亲弟弟，朱信敏是其外甥，吴炳池是妹夫，只有林黎明关系稍远，但仍然沾亲带故。南存辉靠股权安排，完成了正泰大厦至为关键的基础构建。一个典型的家族企业出现在柳市镇。从股权安排上看，黄李益25万美元的资金与其说是投资倒不如说是借款，因为在完成股权安排、构筑正泰公司核心决策层后，南存辉的股权占60%，其余四人分享剩余的40%，黄李益并不享有股份。
此后，正泰集团开始了快速扩张时期。从1991年到1993年，南存辉以股权为利器将30多家外姓企业纳入正泰集团麾下，而挂正泰品牌的产品则数以千计。至1994年2月正泰集团组建时，成员企业已达38家，股东近40名。此时，正泰集团净资产达5000万元，南存辉个人股份在集团中的比例下降到40%。
南存辉以低压电器开关这种技术含量极低的产品起家，苦苦劳作6年，不过挣得百万身家。而此后短短4年，南存辉大施股权魔法，借相互持股或以正泰集团控股的形式形成正泰企业部落，快速向上下游高技术含量产品延伸，自己身家已超过2000万元。其间当然有创业期与积累期之区别，但根本却在于南氏极善于利用各种形式的民间资源为己所用。温州之所以能成为中国经济的一个区域发动机，就在于许多聪明的温州人高度的经营创新意识——善于将资源“模块化”，包括资本的“模块化”——能迅速达到“即插即用”的状态——实际在温州，单纯以资金的形式寻求增值的情况并不多见，更多的是温州人将处于“生产资料”状态的资源“模块化”，然后通过将各类“模块”拼接，达到出奇制胜获利无算的目的，也就是所谓善于“卡位”。这其中的原因不言自明：一是民间资金充裕，资金流不停地寻找出口；而在多年极度白热化的竞争之后，通过资金——产业简单的循环形式已很难再找到增值途径。所以当正泰品牌优势显现时，马上有许多企业靠拢过来，或持股或挂靠或借用品牌以求最大获利。而这与南存辉有意识地利用自己的优势迅速壮大正泰集团实力可谓不谋而合。
中国家族企业发展 篇3
在中国的受访者中，84%表示在上一财年实现了增长，而全球仅为65%。此外，受访者对未来发展乐观且制定了雄心勃勃的目标，53%的中国家族企业预计在未来5年实现快速和强劲的增长。
普华永道中国咨询部合伙人吴福民介绍：“普华永道全球家族企业调研已经发布七期，2014年报告的主题为‘深度专业化——家族企业的驱动因素’。今年，调研首次包含了来自中国大陆的家族企业的高管受访者。”
与全球家族企业的观点相同，中国家族企业高管将员工招聘和市场环境视为未来一年面临的主要内忧外患。在未来五年，中国受访者认为创新、专业化运营和吸引高技能与人才是排名前三的主要挑战，但对于价格竞争力的重视度略低，而该因素被全球家族企业视为需要应对的最严峻挑战之一。
普华永道中国审计部合伙人孙进表示：“总体而言，中国家族企业保持良好增长势头。他们相信，与非家族企业相比，其主要优势包括更具创业精神，并且决策速度更快。此外，他们认为自身在国家经济和社会中扮演着关键角色，如支持社区发展、创造就业机会以及保持经济平衡发展等。”
根据调研，家族企业的国际化水平将进一步有所提高。在中国，家族企业目前销售额的15%来自国际业务，且在未来5年，这一比例预计将增至20%。“另外，53%的中国家族企业计划将企业上市或出售，而28%的家族企业计划将所有权移交给下一代，但会引入专业管理团队。在顺应数字化和新兴全球趋势方面，绝大多数中国家族企业认同数字化的重要性及必要性。”孙进补充道。
在家族成员参与经营和继任计划方面，在受访者中超过90%的中国家族企业在其董事会内拥有非家族成员，而全球仅为65%。22%的中国家族企业制定了某种继任计划，但仅有6%拥有明确的书面继任计划，远低于全球16%的平均水平。
“中国家族企业在解决家族纠纷和继任计划机制方面，较全球平均水平存在一定差距。其可能原因在于中国家族企业尚处于发展早期阶段，对制定完善的继任计划还无相关经验。另外，值得一提的是，家族企业的最宝贵遗产并非仅在于其所创造财富，还包括其企业文化和为整个社会有所助益的企业家精神。”普华永道中国税务部合伙人李建滨表示说。
当代中国家族企业再解读 篇4
自改革开放以来, 中国家族企业发展极为迅速。随着天通股份、太太药业、广东榕泰等家族企业在A股资本市场成功上市, 近年来一大批国内家族企业步其后尘, 如希望集团、万象集团, 在中国的资本市场上构筑出一道不寻常的风景。在当今世界, 即便是在现代企业制度已越来越被人们认可的情况下, 家族企业也始终在全球经济活动中扮演着重要的角色。根据克林·盖尔西克 (1997) 的研究, 由家族 (或家庭) 所有或经营的企业在全世界企业中占65%~80%, 世界500强企业中, 家族控制的企业有175家, 占40%。许多声名显赫的美国公司如杜邦、福特、柯达、安利、摩托罗拉等都是家族企业。
1 当代中国家族企业存在的合理性
从经济学角度分析, 家族企业在创业阶段的优势在于企业内部资源成本的最小化, 尤其在于企业内部资源之间整合成本最小化。家族企业在创业之初, 不仅资本有限, 而且技术、管理、信息等资源极度匮乏。在这种情况下, 家族内部资源正好弥补这一不足。家族成员的参与常常是创业需要的低成本组织资源;家族成员更易建立共同利益和目标, 更易进行合作;家族企业的性质更能保证家长在企业领导中的权威;与其他企业相比, 家族企业的凝聚力更强。企业在创业时期发生财务困难可能性很大, 这时只有企业家亲属有可能在不发工资的情况下坚持义务工作。
从中国的现实国情看, 家族企业有着特殊的经营环境, 如市场环境的诚信缺失、政治环境的官本位、法律环境的长期受歧视以及行业准入上的歧视等。并且曾经在很多政策领域, 它们面临着不公平的待遇, 许多事公事公办根本行不通。因此, 不少企业家托熟人、找关系, 把这些认为是他们在创业初期生存所必需的事交给自己人去办, 风险会小、效果会好。
从文化的角度看, 美籍日裔学者弗兰西斯·福山 (1995) 认为, 文化区分为低信任度文化和高信任度文化。低信任度文化指信任只存在于血缘关系上的社会, 高信任度文化指信任超越血亲关系的社会。他进一步指出, 中国、意大利南部地区、法国等属于典型的低信任度文化, 日本、德国、美国等属于高信任度文化。在低信任度文化中, 人们更容易相信与自己有血缘关系的人, 相信“家族”圈子内的人。汪丁丁 (1995) 指出, 从那个最深厚的文化层次中流传下来, 至今仍是中国人行为核心的, 是“家”的概念。正是在这种厚重的“家文化”支配下, 中国式家庭关系的模式也就自然地被移植到了企业中, 并且一直伴随和影响着企业的发展。
从世界企业发展史来看, 由业主制到合伙制再到公司制, 这是企业制度发展的粗略轨迹。家族企业应是企业成长过程中的必经阶段。
2 当代中国家族企业的特征
2.1 资产所有权和经营控制权掌握在创业者和家族手中
按照企业规模大小不同、发展程度不同, 可以依次分为:创业者所有、全家人参与的家庭企业;创业者所有、创业者及其家族经营管理的家族企业;创业者与家族所有并经营管理的家族企业;创业者与家族绝对控股、相对控股、参股, 家族成员完全占有, 部分占有 (核心岗位) 经营管理权的家族企业。家族企业的存在模式:独资企业、合伙企业、有限责任公司、股份有限公司。在选择公司制的家族企业中, 有公司章程, 也有股东会、董事会、监事会, 但那是摆设, 是人治下的“法治”, 感情下的“制度”, 家长控制下的“三会”。
2.2 实行家长制或泛家长制的经营管理
就当代中国家族企业而言, 家长制起源于投资。家庭投资的独资企业, 家长是无可争议的决策和管理者;家庭投资的合伙企业、有限责任公司, 则要在家族的主要投资者中推出一位有绝对权威的家长。家长的领袖地位和人格魅力, 是通过创业的锐气、开拓市场的勇气、发展决策的智慧、管理企业的能力等展示出来的。家族企业做大后, 作为创业者的家长或因鞭长莫及, 或因精力、智力不支, 或因拟培养接班人, 便在家庭成员中亲定几人来协助自己, 形成了所谓泛家长制的经营管理模式。
2.3 以血缘、姻缘为纽带来维系家族企业的人际关系
社会学家费孝通指出, 家族是根据单系 (父系) 亲属原则组成的社群, 家庭是这个社群的基本组成单位, 家族是家庭的扩大。由于家族内部血缘、姻缘关系的存在, 该群体成员之间的关系比他们与外部成员之间的关系一般都要密切, 并且带有一定的特殊性, 家族内部会经常开展一些活动来强化这种群体关系。家族企业出现之后, 家族中的伦理纲常关系被套用到家族企业中来。
2.4 家族企业的企业文化是家文化
企业文化是一个企业在长期发展过程中达成共识的价值观, 它包括价值规范、伦理规范、道德规范、风俗习性、意识形态等因素, 其中, 意识形态处于核心地位。中国当代家族企业的企业文化是有着悠久传统的中国家文化, 它以儒家伦理为核心。其符合市场规律的表现是:努力塑造企业品牌, 代代相传;保证产品质量, 以求得大众信誉;将家规族规确认为家族企业规矩等。与市场规律相悖的表现是:家族利益第一, 与市场经济的盈利最大化并不完全重合;家长的绝对权威, 与科学决策往往是不一致的;以血缘、姻缘关系画线, 确定亲疏, 易于造成人才埋没和用人失误;像“秘方”传男不传女, 传长不传幼的做法也容易导致技术垄断、发展受阻的弊端。
3 当代中国家族企业的优势与劣势
3.1 优势
(1) 家族成员具有共同的价值观, 凝聚力强, 降低了组织内的交易成本; (2) 家族企业组织结构简单, 管理成本低且经营决策灵活; (3) 产权相对于国有企业来说更清晰; (4) 困难时期的韧性、赚回利润的愿望、有限的官僚主义、商业知识和家族成员的早期培训等。
3.2 劣势
(1) 家族企业进入资本市场的机会有限, 融资困难;经营者选择限于家族内部, 选择面狭窄, 难于吸引和留住职业管理人员, 且缺乏对家族外员工合理的激励机制; (2) “家族情结”重, 以伦理代替制度, 使企业管理制度扭曲, 导致组织混乱和无序; (3) 家族内部如父子或兄弟姐妹间产权需要进一步明晰; (4) 家族企业的裙带关系、家族理性主导商业逻辑、对不称职家族成员的容忍、家庭纠纷渗透到商业经营中、家族成员挤榨公司利润、贡献与所得的不平衡等。
4 当代中国家族企业的演变趋势
4.1 泛家族企业倾向
当创业者把执掌家族企业的权力交给其子女或兄弟之后, 随着家族企业的发展, 血缘、姻缘关系的淡化, 家族外能人的加入, 家族企业血缘、姻缘关系的纽带就会变为血缘、姻缘、地缘、学缘、关系缘等的共同纽带, 至此, 家族企业的家族色彩褪化了, 家族企业随之变为泛家族企业。
4.2 家族企业在我国将长期存在
根据钱德勒的研究, 在美国这样的家文化观念较淡薄的社会, 其家族企业向现代经理式企业的转变花了100年时间。改革开放后我国的家族企业只有短短的30年发展历程, 并且, 在现阶段, 我国家族企业大量向公众公司转化的许多配套制度还不十分完善, 更由于传统儒家文化的深远影响, 家族企业这一组织形式在我国还将存在相当长的时间。
4.3 家族企业向现代公众公司转变是必然趋势
在考察美国经济历史的基础上, 钱德勒 (1977) 指出, 随着家族和金融家控制的企业在规模和厂龄方面的增长, 它们将逐渐演变为经理式企业。钱德勒范式的经理式企业就是以美国发达的证券资本市场为依托形成的公众公司。实践证明家族企业向经理式 (公众公司) 的转变是一个必然, 这种转变的实质就是家族企业与社会资本的深层次的、真正的融合。中国当代家族企业在经历一个漫长的过程后也终将演变为真正意义上的现代公众公司。否则, 为数众多的家族企业就难以逃脱“一代创业、二代守成、三代衰亡”的规律。
参考文献
[1]储小平.家族企业研究:一个具有现代意义的话题[J].中国社会科学, 2000 (5) :32-34.
论企业家族发展路径 篇5
[关键词] 家族企业 知识论 制度经济学 发展路径
家族企业都是当今世界最具生命力和活力的企业组织形式，同时也是出现问题最多，平均寿命最短的企业组织形式。既然家族企业是企业组织的主要形式，而其成活壮大的比例极小，特别对中国的家族企业来说。所有这一切都给我们提出了一个严重的问题，即家族企业如何能够不断创新，持续地保持企业竞争优势，延长企业的寿命。
因此本文首先分析了家族企业的定义和特征，接着运用知识论和制度经济学的相关理论对中国家族企业存在的问题进行分析，并对其发展方向进行探讨。
一、家族企业的定义及中国家族企业的特征
1.家族企业的定义
美国著名学者钱德勒对家族企业下的定义为：“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面”。也有的学者认同美国学者唐纳利的定义，把家族企业界定为统一家族至少两代产生能与公司经营控制权的经济组织。潘必胜认为，当一个或数个具有紧密联盟关系的家庭拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业经营权时，这个企业就是家族企业。
综合以上定义，可以看出，家族企业是一个或数个有紧密关系的家族拥有全部或部分产权，并直接或间接掌握企业的经营权，合法传给后代的企业。
2.家族企业的特征
家族企业的特征，也即优势和劣势。其优势是：降低市场契约或企业契约配置资源的交易成本；减少企业内部的委托代理成本。家族内部关系中的利他主义可以克服由于委托人与代理人之间的信息不对称和监督成本巨大而造成的委托代理问题。家族企业区别于其他企业组织的主要特征是家族企业的资源配置大部分是通过利他主义和有关的义务确定的，这在企业成立初期资金技术缺乏的情况下作用尤其突出。其劣势是：不能建立科学合理的激励约束机制，对家族以外的人缺乏凝聚力和向心力；产权的封闭型，增加了企业的融资难度；管理方面以人情和伦理代替制度规范，使企业管理制度扭曲；集权式的管理模式不利于形成正确的战略决策。其特点：家族企业结构的基本特征是“差序格局”，受中国宗族文化的影响很大，家族文化这种非正式制度安排是家族企业优缺点的主要根源。
对于如何对家族企业治理取长补短，适应现代市场经济的发展趋势。学者们多认为，家族企业的发展要实现家族企业的产权社会化、所有权与经营权的分离、企业外部法律制度的建设和完善、社会信用机制的建立、职业经理人制度的建立、资本市场的完善等。应当说，这些研究触及了家族企业变革的实质，但对于家族企业必须转变的理论研究似嫌薄弱，下面本人力图运用知识论和制度经济学的方法来说明家族企业变革的内在原因。
二、“知识问题”是家族企业变革和社会化的本质因素
知识按传递方式可以分为可言传的知识和不可言传的知识，可言传的知识可以靠语言记录来进行传递，不可言传知识需要学习者的亲身实践。新知识的获得产生于边际性适应和既有知识的变化，分为突变性的知识增长和适应性知识增长两类。个人要作出决策，就要通过各种渠道收集信息（获取知识），信息的收集需要成本，信息成本是从一无所知变为无所不知的成本，极少有交易者能负担得起这一过程。同时，信息收集的特殊之处在于个人在获得信息之前不可能了解获取某类信息的预期成本和效益。所以知识搜集成本必须被看作“沉淀成本”。信息的收集、新知识获取的成本是单个人或单个组织所无力承担的，因此人们才会通过一定的制度安排来与他人和其他组织进行分工和合作。
由知识论可以得出以下结论，家族企业只依靠企业主或其家族的知识和经验，是不可能使企业进一步发展壮大的，企业产权和经营权的封闭性是家族企业进一步发展的瓶颈。要打破这个瓶颈，家族企业只有使企业社会化，也即是股权的社会化和经营管理权的社会化、监督的社会化，这是家族企业发展的必由之路。国外之所以有许多百年的家族企业，是与其企业的社会化，广泛吸收社会的知识、智慧、资金分不开的。因此，虽然国外家族企业和中国家族企业都称为家族企业，但其内涵和外延是有区别的，中国的家族企业主要处于企业生命周期的创业期和成长期，企业的社会化还没有提上日程。欧美的家族企业一般只是掌握部分所有权而基本不掌握经营权，中国的家族企业所有权和经营权合一，完全由一个家族来掌控。所以欧美的家族企业家族的影响已十分淡化，事实上完成了由家族企业向现代企业制度的转型，完成了所有权与经营权的社会化。现代企业制度是各种契约和制度的集合，通过这些契约和制度，能够迅速有效地实现信息的收集，降低收集成本，这也是欧美家族企业常盛不衰的原因。中国家族企业受中国传统家族文化的影响，同时，外部法律制度、经理人制度、融资制度的不健全也阻碍了中国家族企业向更高形式的家族企业发展，阻碍了企业社会化的进程。因此，中国的家族企业由于代理成本的高昂和对经理人机会主义与败德行为缺乏有效的法律和制度资源约束，始终不能改变所有权与经营权的封闭性。中国的家族企业由于不能充分利用社会已有知识，单纯依赖企业创始人和家族的有限知识，最终造成了企业发展停滞或迅速破产。
三、家族企业内在制度向外在制度的转变是企业进一步发展的途径
有限知识和有限理性是法治社会存在的基础，同样也是企业治理的基础。知识的有限性证明了理性的有限。制度是为减少信息收集和获取新知识的成本而固定下来的经验。制度可分为内在制度和外在制度。内在制度是群体内随经验而演化的原则，而外在制度则被定义为外在地设计出来并靠政治行动由上面强加于社会的规则。内在制度随人类社会的产生而产生，外在制度则需要国家来制定。内在制度在构建社会交往，沟通自我中心的个人和实现社会整合上具有极其主要的意义。内在制度主要包括习惯、内化规则、习俗和礼貌、正式化内在规则四种类型。
家族企业的制度大多属于内在制度，是中国传统家族伦理观念的产物。血缘、姻缘、地缘、学缘、业缘、构成了企业的内在制度环境，这种内在制度是家族企业创业期和成长期的主要制度，企业主要通过这种关系进行治理。这种家庭与企业合二而一的治理机制在家族企业产生和发展时期，能够发挥内在制度增强企业凝聚力、决策迅速、管理成本低廉的特点，这主要是由家庭存在的利他主义思想和追求家庭共同利益的结果。但随着家族企业的发展壮大，家族成员的利己主义抬头，容易发生利益摩擦。企业发展所必须的社会化也因产权和经营权的封闭型而迟滞，无法引进外部智源和进行融资，权力的过分集中容易导致决策失误，企业的整体利益和家族某些成员的利益容易发生冲突。
要解决家族企业发展过程中所存在的问题，必须建立健全现代企业制度，也即企业的外在制度。这是因为内在制度有其自身的适用范围，内在制度往往含义模糊，弹性较大，不利于节省信息收集成本；企业主或家族成员根据内在制度管理企业，往往存在偏见和倾向性，不利于形成公平、公正、公开、竞争合作的企业秩序；内在制度的执行往往缺乏强制措施，处理结果难以服众；内在制度不能强制企业成员做出可靠的契约承诺，使作为契约集的现代企业组织松散，缺乏竞争力；内在制度的执行和发挥左右往往依靠歧视和排外，区分内部人和外部人，排外性和小规模是内在制度发挥作用的必要条件。企业史表明，内在制度只能把企业推进到一定的规模，超出这个规模，外在制度也即现代企业制度就开始处于主导地位，这种制度和家族企业的社会化过程相辅相成，使家族企业成为现代的、开放的、公正、公平的企业。当然，外在制度在家族企业占主导的前提条件是外部法律制度的完善，真正实现依法治国，资本市场和经理人市场完善，社会诚信机制建立。所以外在制度的真正实行还有待于国家和社会的共同努力。
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中国家族企业的现代转型 篇6
理解中国家族企业
由于计划经济时代我们不允许私营企业存在，建国后对过去的工商企业采取了社会主义改造，历史上存在的家族企业都销声匿迹了，因此改革开放以后不断涌现的民营企业都是全新的，只有极少的企业可以追溯到1978年以前。对于这些企业的很多特点、性质和运行模式我们还缺乏了解，其中一个原因是这些企业是家庭或家族经营的，而全球的家族企业有一个共性，就是它们不愿意外人太多了解自己。由于长期对现代大型企业的宣传和报道，人们事实上也形成了一种对家族企业的负面看法，认为家族企业是封闭的、落后的、低效率的和没有希望的，认为它们只是企业成长的一个阶段，而且要尽快地摆脱家族经营这一阶段，只有股权分散、所有权与经营权分离的现代企业才有生命力。
应该欣喜地看到，对家族企业的上述简单否定越来越多地受到了人们的质疑，更与事实不符，尤其是当官方对民营经济、民营企业的看法已经发生根本性改变，各地民营企业发展迅猛的情况下，这几年家族企业已经成为热门话题，从家族企业角度来研究本土型的民营企业也成为不可忽视的重要研究视角。
家族企业本身所具有的初创成本低、家族成员可信度高、内部凝聚力强等特点，使它表现出极大的活力。如果只看到家族企业中的裙带关系和家族冲突，忽视这类企业在我国经济中的重要贡献，显然是一种成见。特别是在改革开放初期，市场经济体系还不完善，有限信任基础上的合作局限在血缘、亲缘和地缘为纽带的人际关系网络内，人格化交易本身也是一种现实的选择。不过，随着我国家族企业走过初创期，同时随着市场交易规则逐渐被认可和遵从，人们的信任半径不断扩展，非人格化交易极大提升了法制基础上的市场容量，分工的细密性和拓展性促使家族企业突破原有主要依托家族本身资源的经营模式，在更广阔的要素市场（包括资本市场、职业经理人市场等）上整合资源。
面对日趋复杂多变的外部市场环境和竞争要求，中国家族企业的内部转型势在必行。理论研究与国外事实都说明，家族企业经过转型之后完全可以形成一种家族控制和职业化管理相结合的现代模式。当然，形成这样一种行之有效的现代家族企业管理模式并不是一件容易的事情，尤其是当中国家族企业需要从第一代到第二代传承的过程中就完成这样的转型。
什么是家族企业的现代转型
所谓家族企业的现代转型就是企业从传统家族企业到现代企业的转变过程，这一转变完成的标志性结果就是建立现代企业制度。那么如何理解现代企业制度呢？我们的教科书中把现代企业制度的四个特征描述为：产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学，显然这一表述比较适合从原国有企业改制而来的民营企业。钱德勒以包含多个经营单位并由职业经理人员来管理的企业来定义西方工业国家的现代工业企业。这两种定义有许多合理成分，但是都不完全适合家族企业的现代转型。
笔者认为，经过转型以后的现代家族企业的主要特征是企业所有权、经营权和管理权适当分离，家族绝对或相对控股，但是非家族职业经理人全部或部分行使经营权和管理权。一方面，这种清晰的治理结构既可以保证所有股东或利益相关者的利益，也可以从制度上保证决策民主，防止企业家个人好恶影响重大决策；另一方面，职业经理人团队充分发挥专业知识和创造性，可以保证有效经营与管理科学。值得强调的是，这样的定义只是指出了家族企业现代转型的大致方向，现实中很多家族企业处于传统企业和现代企业的中间状态，比如家族在坚持绝对或相对控股的同时，家族成员继续拥有企业的主要经营权，只是在管理权上与非家族经理分享；或者家族在保证企业的控制权基础上，和职业经理人分享企业的所有权和经营权，职业经理人获得企业的全部管理权等等。根据笔者的调研，东南亚，包括中国香港和新加坡的大量华人家族企业已经经历了二三代发展，创业家族依然积极领导和参与企业经营管理。因此，在世界范围来看，所有权和经营权分离的家族企业并非主流模式。
由于大多数私营企业都是由家族企业开始的，因此创业企业在第一代企业家逐渐退出历史舞台的时期，企业的成长发展会经历从第一代到第二代的传承过程，这一时期同时也会发生所有权结构、领导风格和企业组织的转变；在一个快速发展的社会经济环境中，这些转变也会与企业产品乃至产业的转型升级、技术变革和管理模式的转变联系在一起。我们将这些转变看做是家族企业现代转型的组成部分，其中的核心是家族与企业治理结构的转变和职业经理人发挥更为重要的作用。
那么家族企业的现代转型究竟如何发生？其中有何客观规律？欧美国家的家族企业转型对现阶段中国的家族企业的成长发展有何值得借鉴的经验教训？在已有经济学和管理学文献的广泛阅读以后，笔者发现，家族企业的现代转型是一个被中外学者忽视的重要问题。专家们对于家族企业的未来发展给出的咨询方案是残缺不全的，而且经常是自相矛盾的。管理学大师彼得·德鲁克就曾一针见血地指出，“虽然家族企业普遍存在，但是理论界却忽视了对它们的研究。”事实上更多的专家轻率粗暴地宣布了家族企业的死刑，这样的观点直接影响了社会大众的观点，也干扰了众多家族企业的身份认同和自我判断。如果认真研读成功企业的历史，我们会发现大多数伟大公司的前身都是家族企业。詹姆斯·柯林斯和杰里·波勒斯合作的《基业长青》一书中列举的18家高瞻远瞩的公司，其中几乎所有企业起步于家族企业，而且到现在依然有部分企业由创业家族控制。如果认真研读成功企业家的传记，我们会清晰地看到他的家庭、家族对他早期个人成长的巨大影响，有些企业家就成长于各自根深叶茂的创业家族之中，他们的成功具有明显的长期积累的家族基础。
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笔者最近几年在与国内外学者交流这一话题时感觉到，国内学者往往由于对成功家族企业缺乏了解，因此大大低估了实际家族企业发展的巨大潜力和可塑性；另一方面，国外管理学者所接触的成功家族企业大多在过去就已经完成现代转型，因此他们主要关注这些家族企业所面临的具体治理与管理问题，而不能理解中国家族企业面临的现代转型问题。显然，由于中外社会经济发展的不同历史进程，家族企业现代转型这一重要问题被欧美国家理论界所忽视，然而现在却清晰地摆在中国家族企业的面前而无法回避。而且，由于这些原因，欧美国家家族企业的理论归纳与实践经验不一定适合中国家族企业。蔡济铭和朱建安认为西方家族企业传承的经验不能完全适合中国大陆的观点（见本刊18页）是极其中肯的。
静悄悄的革命正在发生
家族企业现代转型是一个系统工程，我们更应该学会用系统论的观点来审视和分析家族企业及其转型发展过程，只有这样才可以看清问题之所在，同时理解这一现代转型必然是一个长期而艰巨的过程。用系统论的观点，家族企业内部由家族、所有权、管理和商业模式四个互相影响和互相依赖的子系统所构成，这些内部四个子系统与外部环境系统构成了家族企业生存发展的整体系统（见图1）。这同样也是我们看待家族企业现代转型的整体系统论分析框架。每个子系统都保持着自己的界限，把自己同其他子系统和外部环境系统分离开来。对组织来说，这些子系统必须互相协调和整合，以便整个系统获得更高效率地运行与发展；同时，各个内部子系统和整个家族企业系统应该不断增强自身的运行能力，从而能够成功应付环境中日益增加的多样性和复杂性。
与国外家族企业长期发展历史进程相比，当前中国家族企业现代转型所面临的挑战和困难在于以下三个方面，这些困难和挑战必须结合系统论观点才可以看出它们的相互关联和相互影响。
（一）中国家族企业存在的外部环境系统，存在着诸多不确定性和日益增多的复杂性，其中最重要的是两方面，一是民营企业相对于国有企业的产业发展空间，二是针对非公企业的产权保护问题。李新春教授在《国家战略与家族企业成长》（见本刊32页）中指出，正是由于“中国民营企业一方面要与政府搞好关系，另一方面又被边缘化”，家族企业迟迟不能走向现代企业制度。刚刚结束的十八届三中全会报告中明确表示“公有制经济财产权不可侵犯，非公有制经济财产权同样不可侵犯”，同时鼓励非公经济与国有企业形成各种混合所有制企业，对于国内家族企业无疑是政策层面的重大利好，当然，这些政策如何影响中国家族企业的目标和行为我们将拭目以待。
（二）中国家族企业普遍还处于从第一代到第二代的传承进程，而国外的经验表明，一般家族企业是在家族内部完成第一次代际传承，而现代转型发生在从第二代到第三代之间的传承。这表明，中国家族企业的现代转型会发生得更早，相应的准备必须适当提前。我认为当前家族企业应该尽早启动家族治理方面的制度建设，所谓家族治理是指即家族企业为了“家族”和“企业”的长远发展，规范家族内（within-family）、跨家族（across-family）以及家族-企业之间的家族成员行为和利益协调的制度安排，这是家族对于企业公司治理的有效补充。家族治理的制度安排可以包括构建家族内部开放型的沟通文化；在所有家族成员中获得一致认可的家族价值观、使命和愿景；建立家族成员共同决策机制，为家族及其财富的延续提供有效的代际传承计划等。卡洛克教授在访谈（见本刊46页）中就谈及这些话题。这些方面国外成熟家族企业已经积累了丰富的知识、经验和相关专业人才，值得认真学习借鉴。我们也可以向中国古人学习，官文娜教授提供的中国老字号“同仁堂”案例（见本刊56页）中四代单子传承的故事对于我们当前的家族企业也有启发意义。
（三）由于计划生育和城市化等原因，创业家的家庭规模急剧下降，可以备选的接班人人数有限甚至没有，即使有备选的接班人，两代人要获得有关家族拥有和经营企业的共识会更加困难。郭萍博士对于独生子女家庭的传承已经结合案例做了很好的阐述（见本刊40页），笔者需要补充的是，由于国内相关制度建设的滞后，职业经理人队伍尚在形成之中，家族企业无论是家族内还是家族外都将面临人才匮乏的困扰，因此，如何培养和保持德能皆备的人才队伍是中国家族企业顺利转型的关键。
与现代发达市场经济国家的企业相比，中国历史上的家族企业就鲜有能够突破家族范围以外的成功经验（近代晋商票号可能是弥足珍贵的例外），“富不过三代”一直是困扰中国家族企业成长发展的重大难题。转型需要企业在长期经营方向、运营模式以及相应的组织方式、资源配置方式方面发生整体性转变，从而得以重塑竞争优势、提升社会价值。中国家族企业的成长发展当然需要外部环境的持续改进和鼓励，但是家族内部是否能够积极接受挑战，增强自身的经营能力、治理能力和管理能力，依然是顺利完成转型的关键。正如范博宏教授的呼吁（见本刊40页），中国家族企业应该尽早挖掘家族企业的优势，为基业长青做好准备。迄今为止，家族企业的现代转型理论研究和经验总结非常有限，欧美国家的已有经验不一定适合中国大陆的社会政治环境，也不一定适合中国传统家族文化，而这恰恰是需要国内学者着力研究的领域，值得大家为之共同努力。
家族企业发展中的家族文化塑造 篇7
1 家族文化的精神层面
家族价值观是家族文化精神层面的核心部分, 主要内容包括家族成员的基本信念、行为准则、价值取向等。家族通过价值观来增强家族凝聚力, 维护家族和谐, 企业的领导者则是以家族价值观为导向来经营管理家族企业。家族价值观主要的表现形式是家规、家训、家本位观念等。
1.1 家规、家训
家规是指家庭或者家族所规定并遗传下来的用以指导子孙后代的行为的规范或者准则, 也可称之为家法。古人云, “国有国法, 家有家规”, 可见家规如宪法, 用于规定家族成员交流互动的行为准则, 明确处理争议的权力归属及惩戒后果。家训则是指家庭 (家族) 对子孙后代为人处世、持家治业的训诫、教诲等, 是家族成员修齐治平的道德规范标准。优良的家规、家训的建立有利于形成良好的家风, 从而为家业长青奠定基石, 泽被后世。古今中外, 每一个历史辉煌的大家族都有严格的家规、家训。西雅图银行名门世家比尔·盖茨家族有明确的十条家训来教育子女, 我国晋商代表乔致庸家族也曾订下“六不” (不准吸毒、纳妾、虐仆、赌博、冶游、酗酒) 和“三戒” (戒骄、戒贪、戒懒) 来规范乔氏子弟的行为。我国当代家族企业也有必要考虑订立符合自身家族特色的家规、家训。
1.2 家本位观念
在中国, 人们生活的核心、社会运行的基本单位不是个人, 而是一切以家族为出发点, 家族的生存与发展要优于个人。在这样的文化环境感染下, 中国人逐渐形成了家本位观念, 主要表现为强烈的归属感、群体意识和自我牺牲精神, 认为家族利益重于一切, 追求家族的兴旺发达。传统文化的影响及家长的言传身教使家族成员懂得要相亲相爱, 互助扶持, 不断追求家族事业的成功并惠及家族。我国家族企业的第一代创业者就是在浓厚的家族主义氛围中建立起家族企业并使其快速地发展起来。
然而, 近些年来, 随着企业的发展及家庭条件的变好, 家族企业的创业者大多选择送子女出国留学, 希望子女获得世界上更好的教育, 出国留学几乎成了家族企业二代年轻人的必修课。据新财富富人榜的调查统计, 在我国30岁以下的企业家子女中, 没有留学经历的很少。但是, 出国留学对于传统家本位观念的冲击值得创业者警惕。由于文化环境、教育背景等的不同, 少小留学海外的直接结果是:在开阔眼界、见多识广的同时, 思维观念、行为处事也几乎完全西化, 以致这些从小接受西方文化教育洗礼的企业家子女强调个人价值的体现, 认为个人利益高于一切, 家本位观念淡薄, 甚至不理解传统文化。这种文化差异使得他们与父辈之间互不理解, 甚至产生矛盾冲突。宗庆后的女儿宗馥莉在接受访谈时曾指出, 出国留学使她对中国的文化接触较少, 与父亲的思维观念和处事方式迥异, 相较于中国的人情管理, 她更尊崇西方严格的规章制度, 强调个人价值的体现。
1.3 家族和谐
家族和谐是指家族成员间及家族成员与家族之间和睦协调的关系状态。从家族企业的发展来看, 在家族企业的成立之初, 家族成员团结和谐、群策群力, 当家族或者家族事业面临困难或者家族利益受到侵害时, 家族的和谐能使家族企业抵御外来风险, 顺利渡过难关, 从而快速进入发展期。但是当家族企业发展到一定规模时, 家族成员在管理理念、利益目标等方面会逐渐产生分歧, 不和谐因素会慢慢显露且会越来越多地引发各种家族问题, 影响企业发展甚至对企业造成致命打击。
在现实生活中, 有很多家族企业因家族内部不和导致发展受阻甚至破产解体。澳门赌王何鸿燊的家族纷争可谓是最为戏剧化的一个案例。何鸿燊曾主宰澳门博彩业数十年之久, 建立起掌握着澳门赌业半壁江山的博彩业帝国, 其影响力渗透到澳门经济的每个角落, 甚至被人称为“无冕澳督”。2011年, 赌王分产引发家族内部矛盾, 家族成员因家产继承问题而反目成仇, 内斗不断甚至对簿公堂。何氏家族的争产风波不仅使其家族声誉下降, 还引发澳博集团股票下跌, 影响了企业的生存能力, 甚至于澳门经济的长远稳定发展。香港百年老字号李锦记家族也曾经历过两次家族分裂斗争, 每次都使其陷入负资产的困境。第三代家族领导人李文达深刻感受到了家和万事兴的重要, 并开始尝试以家族文化的价值体系来维护家族和谐以促进家业发展。现在李锦记已成为亚洲食品品牌龙头, 引领调味品市场潮流。所以说家族和谐至关重要, 它是保证家族及家族事业长青的关键因素。
2 家族文化的制度层面
2.1 家族传承计划
在中国, 企业家大多希望子女能够继承家业。然而, 很多家族企业对于传承没有明确的计划或安排, 甚至很避讳这个问题。他们认为这种涉及到财产和权力问题的“身后事”在父母还健在的时候不便也没有必要讨论。若过早的讨论家业传承问题会导致家族成员之间的分化, 破坏家族结构, 影响家族和谐。这种传统的心理观念在很大程度上阻碍了家族传承计划的制定与执行。然而, 家族企业若想持续发展, 传承问题就无法规避。家族传承是一个长期的、复杂的多阶段逐渐演进的过程, 其直接影响企业的成长和竞争。所以家族必须要及早制定并实施家族传承计划以保证家族企业能够平稳传承, 同时不影响家族和谐, 保证企业正常的经营与发展。
有百年历史并已传承至第四代的李锦记是我国家族企业成功传承的典范。李氏家族对接班人的培养选择有明确的规定及制度化的管理。比如, 在家族宪法中规定尊重子女的意愿, 实行精英接班, 即若想进入家族企业必须满足以下条件:最低大学学历及至少3至5年的外部工作经验;与其他员工公平竞争, 且必须从基层做起;若无法胜任工作则会被开除;如果在外打拼有所成就, 李锦记需要时可将其“挖”回。而对于最终的接班人, 李锦记有三不规定“不要晚结婚, 不准离婚, 不准有婚外情”。在制度方面, 李锦记家族定时举行家族旅游等活动以增强下一代的家族观念及家族凝聚力, 传承家族精神与理念;并要求后代要按时参加李锦记清华暑期学习班, 了解传统文化及民族价值观。李锦记通过将家族传承制度化来保证家族的永续经营。
而新晋赌王亚洲第二富吕志和对于家业传承有独特的见解。他认为传承的关键在于老经验与新思维的融合, 家族与精英的配合;主张家长应该言传身教培养子女的家族观念及价值观, 并根据后代的兴趣能力及实践经验挑选精英重点培养, 通过长时间的实践磨练学习继承上一代的经验与智慧。吕志和还主张应及早制定传承计划以为自己及后代留有充足的时间适应实施。
2.2 家族委员会
在现实生活中, 很多经营良好的家族企业都因家族纷争而导致企业发展受困, 甚至破产解体。从某种意义上来讲, 家族企业最大的敌人是家族本身。因此, 家族企业的持续发展不仅需要加强企业治理, 还需要加强家族治理。家族委员会就是国外百年家族中常见的一种家族治理结构。它相当于家族内部的董事会, 主要用于解决家族事务, 加强家族成员间的沟通以维护家族和谐。香港的李锦记家族也是一个用家族委员会来治理家族企业的典范。李锦记的家族委员会由最能代表家族利益的核心成员组成, 其主要职能如下:
(1) 作为家族成员交流沟通的平台, 家族委员会每季度举行一次会议, 所有家族成员必须参加, 轮流主持。同时还制定了详细的组织进程和人性化的议事规则, 确保家族成员间的良性沟通。
(2) 管理家族事务, 规划家族发展。家族委员会设立家族办公室、家族培训中心等机构, 主要关注家族成员的培育、宪法的完善、价值观的传播等家族核心问题。每个机构各司其职, 各尽其责, 确保家族永续。
(3) 分离家族事务与企业事务, 平衡家族利益与企业利益。作为家族治理的最高机构, 家族委员会在事务上与公司董事会相平行, 但在结构上要高于董事会。即家族委员会主要负责解决家族事务, 董事会则主要负责企业发展的重大事项, 两者各司其职。但是为了保证家族对企业的控制力与影响力, 董事会中家族董事任命由家族委员会决定。
李锦记通过家族委员会制度在组织上规范企业的活动, 使其以家族利益为重, 同时避免家族问题对企业经营管理活动的干扰, 使家族与企业得以均衡发展。
2.3 分家制度
分家制度是我国一种传统的非正式的家产继承制度, 其主要表现形式为:在诸子之间平均分配家产以达到传承家庭门户, 维系血缘亲情的目的。这种平均分配并不是绝对的平均主义, 而是一种相对的均衡。在公平的原则下, 根据家产的特性和家族成员的不同情况进行分配, 以调和血缘亲情与财产利害的矛盾, 达到传承家业的同时保证家族的和谐延续。在家文化的影响下, 诸子均分的分家制度成为我国家族企业传承制度的核心。然而, 诸子均分也会引发各种问题, 影响家族企业的持续发展。
首先, 很多家族企业的子女没有承业意愿, 或者没有相应的能力, 这就使得企业持续发展存在很大的风险。
其次, 诸子分产使得企业规模变小, 资本难以高度集中, 不利于企业的竞争和规模经济的发展。
最后, “不患寡而患不均”, 诸子均分容易造成家族内部因财产而不和, 家族纷争不断, 影响企业稳定发展。
所以, 如何制定公平合理的分家方案对家族企业的持续发展至关重要。
亚洲首富李嘉诚根据两个儿子的个性、爱好及文化传统制定的分家方案可为“量体裁衣”, 值得其他家族企业借鉴。长子李泽钜个性沉稳低调, 做事保守踏实, 从小被李嘉诚带在身边精心栽培, 在董事会有一定的威信, 所以安排长子继承家业, 接管旗下所有家族实业;而次子个性张扬, 富有开拓精神, 热心于资本运作, 所以给予次子资金支持其发展家族企业外的新业务。李嘉诚“分槽喂马”的分家方案使得两兄弟的事业无交集, 避免了兄弟相争。
无独有偶, 新晋澳门赌王吕志和为了避免因家产过多而引发后代争产, 对分家也有清晰的安排。他在子女不同的兴趣抱负及实践经历基础上, 以地区和业务为原则来分配家产。具体为:长子吕耀东继承澳门业务, 长女吕慧瑜继承本地酒店, 次子耀南继承美国业务, 三儿子吕耀华继承香港业务。不同业务间较少的交集降低了子女争产发生的可能性, 从而使得家业能够顺利传承。
3 家族文化的行为层面
3.1 社会责任
儒家学说主张先义后利、天人合一的集体主义价值取向和社会本位的义利观, 提倡人们以社会利益为重, 这就使得深受儒家文化影响的家族企业相较于非家族企业来说更加注重社会责任的履行。家族企业的社会责任是指家族企业在追求自身经济效益发展的同时又关注社会效益的可持续发展, 主要包括经济责任、法律责任、顾客责任、就业与员工责任、环境责任和公益事业。社会责任的履行与家族企业的持续发展紧密相关。家族企业通过主动承担社会责任树立良好的社会形象, 增加企业的知名度和美誉度, 提升家族及企业的声誉, 促使利益相关者作出有利于企业的行为决策, 改善企业经营环境, 从而增加企业竞争优势与可持续发展的能力, 促进企业成长及长远发展;同时, 家族企业的成长与持续发展使得企业有足够的动力和能力承担社会责任, 从而推进我国家族企业承担社会责任的进程。
在儒家文化的熏陶下, 中国商人大都心怀天下, 社会责任意识浓厚, 发家致富后用财富回馈社会更是成为中国儒商的传统。近代著名晋商乔致庸在家境富裕后不忘回报社会。他曾力行义举, 解救茶农, 开仓赈灾, 救济百姓, 得到朝廷嘉奖。在他的教育影响下, 其子孙也办学助教, 周济贫民, 多为善行义举赢得了当地人的尊重。
而现代企业家李嘉诚更是将公益慈善作为一项事业来经营。他在教育、医疗、文化、公益事业等慈善领域善行义举不断, 甚至拿出三分之一的家产培育他的“第三个儿子”——李嘉诚基金会。他以企业家的社会责任来回馈社会, 以财富为杠杆将慈善效益最大化。可以说, 李嘉诚在社会责任的承担上是我国现代企业家的典范。
3.2 组织学习
随着科学技术的进步和市场机制的完善, 我国家族企业的生存环境越来越恶劣。面对不断变化的市场环境及日益激烈的市场竞争, 家族企业要想提高自身的创新能力及核心竞争力, 实现其生存和持续发展的目的, 最主要的途径就是组织学习。所谓的组织学习是指组织为了提高其核心竞争力, 满足其持续发展的需要而在信息、管理等方面采取各种行动, 通过不断的学习调整或者重塑自身以适应环境变化的过程。在传统文化的影响下, 家族企业在人事任免上更偏向于家族成员。所以, 家族成员的组织学习尤其是参与企业经营管理的家族成员的组织学习对于家族企业的成长发展至关重要。家族成员只有通过组织学习不断地获取新知识, 提高自身的能力与素质, 才能在企业的经营管理中做出正确的战略决策, 保证企业的持续健康发展。
家族成员在组织学习过程中独具特色也形成了家族文化外在行为层面的独有特性。
首先, 相似的知识背景、价值观等使得家族成员间能够很好的交流互动, 家族成员通过组织家族聚会或活动来互相交流学习, 促进知识的传播、共享与吸收。如李锦记定时的家族会议或者家族活动, 新希望刘永好家族的家族聚会等。
其次, 浓厚的关系意识使得家族成员乐于社交, 通过亲缘、地缘等关系组建各种关系网络, 形成广泛而强大的人际关系网, 这就使得家族成员有更多的机会获取信息, 学习他人成熟的知识经验, 从而促进企业的发展。如由商业精英组建而成的社团组织泰山会、华夏同学会等。
最后, 集体主义观念使得家族成员具有系统思维能力, 善于整体思考与辩证思维, 从而在组织学习过程中能更好地把握全局, 处理好组织学习各要素之间的关系。
4 结语
在我国, 家族企业深受家族文化的影响, 具有长期经营和世代延续的导向。为了家族企业的持续成长, 家族需要塑造良好的家族文化来进行家族治理, 即制定家规、家训及家族宪法进行家族自治, 强化家族观念, 建立家族委员会, 注重家族和谐, 制定家族传承计划与合理的分家安排保证家族平稳传承, 重视与利益相关者的和谐关系, 勇于承担社会责任, 加强组织学习等等, 以保持家业长青。
摘要：家族文化塑造与家族企业的持续发展密切相关。本文结合相应的案例, 从精神层、制度层、行为层三个层面探讨了家族文化的塑造问题。精神层面主要考虑了家规家训、家本位观念、家族和谐三方面;制度层面涉及了传承计划、家族委员会、分家制度的制定;行为层面上则从社会责任和组织学习的落实上进行了探讨。
关键词：家族企业,家族文化,精神层,制度层,行为层
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中国家族企业短命现象剖析及对策 篇8
据2005年第一部《中国民营企业发展报告》显示:全国每年新生15万家民营企业, 同时每年又死亡10万多家。上世纪80年代初在国内崛起的一批民营企业到90年代多数已销声匿迹。在90年代初成长起来的民营企业到90年代末大多也日薄西山。有60%的民营企业在5年内破产, 有85%的民营企业在10年内死亡, 平均寿命只有2.9年。而民营企业九成以上是家族企业。中国家族企业普遍存在着发展历史不长、寿命短暂的问题。
2004年中国有大约100万家家族企业倒闭, 也就是说, 每天约有2740家家族企业倒闭, 每小时就有约114家家族企业倒闭破产, 每分钟就有2家企业破产。1993-2004年连续6次民营企业抽样调查结果显示:大部分家族企业的存活期在3年左右, 能够存活3年以上的企业只有10%, 中国大型集团平均寿命为7-8年。据权威部门统计, 40%的民营企业在创业阶段就破产倒闭。日本企业的平均寿命为30年, 为中国民企的10倍;美国企业平均寿命为40年, 为中国民企的13倍。2005年国内著名大学经济研究权威人士预测:60%的中国民营企业在5年内会破产, 85%的企业将在10年内倒闭。
二、中国家族企业短命问题的根源分析
1、单一产权, 限制了企业的发展规模
在现代市场经济条件下, 竞争日趋激烈, 残酷的市场环境对企业本身提出了很高的要求, 而许多家族企业产权单一、筹资范围受限、规模较小, 缺乏抗衡外部风险的能力。另外, 一些家族企业往往不愿将财务状况、财务成果、实际资金存量等重要财会信息如实披露, 导致外部投资者或债权人对企业披露的财务信息可信度评价较低, 不愿或不敢向家族企业提供资金, 这在很大程度上制约了家族企业的融资能力, 限制了家族企业的发展规模。上述这两种能力的缺失极大地限制了企业的生存和发展空间, 使其难以适应激烈竞争的市场环境。
2、二权合一无法构建先进的内部管理机制
由于家族企业是由少数家族成员投资创办, 企业的所有者权益基本上由本家族人员所拥有, 因此几乎所有的企业决策均由企业主制定, 致使企业主陷入整日繁杂的事务之中, 且很难避免决策的盲目性和随意性。同时, 处于企业高层的其他家族成员利用这种高度集中的所有权结构, 全面控制着企业的财权、人权等, 整个企业的运作是不公开、不透明的, 因而难以在企业内部形成规范有序的管理机制。即便某些家族企业能够聘请外部人员经营企业, 也不愿意让代理人获得相应的或者足够的权益份额。将代理人视同普通雇佣劳动者, 而不是企业的主人之一。许多家族企业在“二次创业”过程中仅关注管理的改进, 而并不关注产权制度的改革。另一方面, 代理人也是“经济理性人”, 也会在既定的条件下追求利益最大化, 如果他们难以从现有的权益结构中获得足够的回报, 往往就会通过其他途径谋取私利。同时, 由于双方存在着信息不对称问题, 企业主很难了解代理人是否存在机会主义行为, 因而也难以有效约束代理人, 于是在一些企业中出现了代理人侵犯家族企业主利益的现象, 最终企业主又退回到家族管理的模式当中。这样一来, 家族企业管理方式跟不上企业的发展, 无法保证企业决策的科学性, 破产倒闭也就在所难免。
3、家族观念阻碍了优秀管理资源的进入
中国传统文化注重家族观念, 重视家族内部的血缘、亲缘或情感纽带, 而缺乏一种社会信任。在这种文化背景下, 家族企业主一般只信任本家族内部成员, 总是担心将企业交由外部人员经营将会削弱本家族人员对企业的控制, 进而损害本家族在企业中的利益。虽然企业主在实践中可能已意识到家族企业制度本身的局限性, 但仍然对体制的根本性变革怀有很深的排斥情绪。再者, 家族企业的初始创业者 (主要是家族成员) , 在企业发展到一定规模后, 已不具备足以应付市场环境所需要的技术能力和管理能力, 而家族企业的核心领导层由于观念的束缚, 拒绝较大规模地引进和重用外部优秀人才, 这也必然阻碍了企业的发展和壮大。
4、市场环境制约着企业的发展
中国当前经济环境中缺乏社会诚信机制, 难以约束职业道德较差的经理人。一些家族式企业在进行企业制度改革时, 鼓足勇气聘请了职业经理人来管理企业, 但经理人却违背职业道德, 携款潜逃、率团背叛等现象时有发生。先行者的教训告诉家族企业, 目前的环境还不允许向现代企业制度过渡, 用一位老总的话来说, 就是“忠诚比能力更重要”。其次, 目前中国还未形成健全的职业经理人市场, 即便家族式企业要招聘经理人, 也往往很难通过市场机制实现目的。再次, 资本市场对于家族企业并不乐观, 如要筹措大量的资金就要设法上市, 但目前上市的“门槛”很高, 家族式企业难以企及。最后, 家族式企业进一步发展的法制环境也不乐观, 如家族企业若要兼并国有企业或对国有企业实施控股, 就会受到法律条款上的限制。
5、不合理的权杖交接导致企业快速死亡
20世纪80年代不少创业者白手起家艰苦奋斗, 奠定了家族企业发展的基石。时至今日, 创业者的权杖逐渐传递到后继者手中, 后辈们因资质、志趣、潜力、精神的差异, 其支撑前辈的事业也兴衰不一、枯荣参半。
三、几种家族企业改进路径的可行性分析
1、修修补补不能解决根本问题
对家族企业来说, 在创业阶段采用传统家族企业管理模式的成功并不能保证家族企业能实现持续的发展。所以, 从上世纪90年代中期以来, 许多家族企业都在尝试变革, 但绝大多数步履艰难, 陷入停滞不前的“小老树”状态, 有的是“昙花一现”, 短暂辉煌后快速倒闭。究其原因, 主要在于企业的变革只是停留在表面上的修修补补, 未能从根本上解决企业成长的制度缺失问题。狭窄的资金筹集机制及封闭的企业产权不利于社会化;排外的管理方式面临瓶颈制约;名不符实的组织结构不利于企业规范运行;家族色彩浓厚的管理结构不利于人才引进;相对素质低下的家族企业主不利于企业的壮大。
2、照搬国外模式, 不切实际
首先, 中国与外国的家族企业有区别。产权方面, 在西方国家家族成员之间的产权是明晰的, 而在中国则是模糊的。中国的家族企业追求的是家族财富最大化, 而西方的家族企业追求的则是基于个人主义的企业利润最大化。合约关系方面, 中国的家族企业家族成员之间的合约是关系性的合约, 而西方家族成员之间的合约则是经济性合约。股权形式上, 中国家族企业的股权是封闭的, 而在西方国家, 家族企业的股权开放性和流动性就相对较高。其次, 西方家族企业经过几十年甚至上百年的发展, 相对比较成熟, 而中国家族企业由于复苏和发展的时间短暂, 发展总体上还是比较缓慢, 大多数集中在传统行业, 技术和资本含量低, 附加值不高, 并且中、小企业占绝大多数, 规模扩张不快。中国的法制环境、要素市场发育程度跟西方国家不可同日而语。
3、一步到位, 为时过早
(1) 经理市场还不成熟。在成熟的职业经理人市场里, 职业经理人的从业信息有详细记录, 能加大职业经理人逆向选择的成本, 起到对职业经理人的约束作用。中国的职业经理人市场尚不成熟, 这为职业经理人的逆向选择和败德行为提供了条件, 使企业难以建立起有效的选择机制。这种状况下实行现代企业制度, 必然会增加企业的委托—代理成本。
(2) 资本市场还不规范。家族企业要建立现代企业制度, 需要有较为成熟的资本市场这个条件。而中国的证券市场对上市企业规模的要求过高, 限制了家族企业通过股市募集资金实现企业跨越式发展。证券市场运作不够规范、监管缺失等也淡化了家族企业通过上市建立现代企业制度的意愿。
(3) 社会文化障碍难以逾越。中国的历史文化强调以血缘、亲缘和“家”为核心, 家族成员对家族企业有着深厚的感情, 不会轻易地将管理和所有权交付外人。这是家族企业难以逾越的社会文化障碍, 它植根于中国人血液中, 很难在短时间内发生根本性的变化。在“家文化”观念较淡薄的美国, 其家族企业演变成现代企业都花了100年的时间, 何况中国当代家族企业才只有短短20多年的发展历程。
四、家族企业的改进路径———新型的家族企业制度
所谓新型的家族企业制度, 是突破了传统的家族管理模式而具有较大规模的家族企业的现代企业制度。它吸收借鉴儒家文化和现代企业制度的合理内容, 在现代家族观的基础上, 实现所有权和经营权在一定程度上的分离, 实现产权适度多元化, 使之符合现代市场经济标准要求, 从而更有利于企业的发展和成熟。
新型家族企业产权制度能够打破家族产权“一股独占”的封闭结构, 通过适度吸纳社会资本和产权适度流动形成合理的股权结构。在内部产权明晰的前提下, 家族成员绝对 (或相对) 控股, 保证家族对企业的控制权, 核心员工持有部分产权。新型家族企业董事会由持有产权的家族成员、部分高级管理人员及外部专家组成。其职责是:制定公司的生产和发展战略, 确定公司的具体政策及重大决策, 对股东和投资者负责, 聘任和解聘经理, 对经理及其他高层管理者的业绩做出评价。
新型家族企业对管理者及职业经理人的培养采用引进和开发双轨制。企业主由日常管理者转化为决策管理者, 实行集权与分权并立, 企业具体的日常经营管理工作由经验丰富的非家族成员职业经理人和家族成员中的管理人员负责完成。企业经营者向董事会负责, 而不是对某一位家族成员负责。
至于在新型家族企业制度中家族制淡化的程度、所有权与经营权分离的程度、产权多元化的程度、委托-代理中的授权程度等, 则要根据家族企业发展成熟的状况、所处的生命阶段、企业的规模以及家族成员的出资能力、管理能力适时调整。本着切合实际、有利于企业稳定持续发展的原则, 最终目标是企业上市, 实现质的变化, 形成真正的现代企业制度。
参考文献
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浅析家族企业发展瓶颈 篇9
对于家族企业的界定, 笔者比较倾向于台湾学者叶银华提出的, 以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的认定。具备以下三个条件即可认为是家族企业: (1) 家族的持股比率大于临界持股比率; (2) 家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理; (3) 家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。这一定义虽是针对家族控股集团而言, 但也适用于对一般中小家族企业的认定。因为这一诠释从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况, 从家族全部拥有两权到临界控制权, 都属于家族企业;而一旦突破了临界控制权, 家族企业就蜕变为公众公司。
根据上面给出的定义, 家族企业在各国经济中均占据着非常重要的地位。在美国, 家族企业创造了60%以上的GDP和就业, 创造了近90%的企业税收;在韩国, 大型财团大多被创始人和家族成员所控制, 比如三星、现代等年收入在350亿美元的大型财团。在我国, 家族企业随着民营经济的发展已经成为市场经济的重要组成部分。2001年底我国私营企业户数已经突破200万户, 从业人员2, 714万人, 私营企业纳税额年增24.65%, 私营经济已经成为我国经济中最具成长性的经济力量, 私营经济不仅数量迅速增加, 而且规模不断扩大, 存活期延长, 且这些私营企业中很大部分为家族企业。需要注意的是, 我国家族企业发展时间较短, 成长过程中往往规模较小, 甚至过早夭折。究其原因, 在于家族企业在其发展过程中普遍存在一些瓶颈, 从而对企业进一步发展产生阻碍。本文主要从团队组织类型、决策者角色转换和企业内代际继承三个问题加以讨论, 同时给出改进的建议, 以期对后来的研究提供参考。
一、如何提升企业团队精神
1、团队组织类型。
我国当前的家族企业中, 停顿型组织是最为常见的一种治理结构, 居于最高位的是团队的领导, 下面各个成员的权力、职责、薪酬、考绩、升迁、调派都是由领导决定的, 属于垂直型治理结构。在这种组织形式中会把领导看的非常重要, 从而在不同部门之间形成断层, 各个部门之间很难协调, 都从自身的利益出发, 动不动就需要领导出面协调, 企业因此就失去了竞争力, 在竞争激烈的市场经济中, 很难在市场中站住脚。然而, 在我国的家族企业中, 这种停顿型组织非常普遍, 急需更新观念, 将部门与部门之间的断层衔接起来。因此, 变动型组织便应运而生。所谓变动是指不断随着环境变化而调整, 各部门之间沟通良好, 能快速对外界的变化做出反应, 在最短的时间内解决问题。也就是说, 各个部门在接受了指示之后, 根据不同项目所需要的不同程序, 为了快速、准确的完成自身工作, 必须保持同其他部门的水平沟通良好, 绝不出现前后衔接不畅或是互相推诿等问题。而站在最高处的领导, 他只是做决策, 分配资源, 真正要沟通的是下面的各个部门, 并不需要凡事都要找最高领导决定。
2、决策者的角色转换。
现在是一个讲求合作的时代, 决策者的角色转换主要是为了更好的建立自己的团队。现在的情况是家族内的团队, 一出家族, 团队精神就消失了。这就说明:一是我们没有做好水平沟通;二是决策者没有让我们的员工拥有自主性、思考性和合作性, 而是自己亲历亲为。
在以往的观念中, 决策者应居于团队的中心, 听取各方意见之后再做出决策, 但是实践证明, 要想团队中所有成员都能更好地发挥自己的能力, 我们就需要从传统的监督型向参与型进而向团队型过渡。在团队中, 所有成员应用自己的知识、技能和相互沟通对决策者给出的问题加以解决, 而决策者只需要在最后决定是否加以实行。作为一名决策者, 就应该把时间和精力放在下面三件事情上:第一, 思考如何决策;第二, 计划自己的工作;第三, 教育好自己的员工。之后, 再把任务分配完毕, 阅读必须的文件, 这些就是全部的工作。让员工去发挥自己的自主性、思考性和合作性。如果自己公司里面的员工, 既不能自主, 也不会思考, 更不能相互合作处理公司内部的工作, 那就说明我们没有一个良好的团队。
对于团队组织类型不合理和决策者角色转换这两个问题, 可以通过培养和加强企业内团队精神来加以解决。但是, 团队精神是不能完全依靠员工自己去建立的, 而是需要从生活和教育中不断的培养规范出来。
首先是家庭教育, 家庭伦理教育是培养团队精神的第一站, 在家庭中如果能随时、随地注意到团结和谐, 也就有了团队精神的雏形, 在其他场合就会很容易培养了。其次是学校教育, 学校是一个大家庭, 在学校我们会与很多同龄人一起学习, 一起完成任务, 这是培养和体现团队精神的良好场所。第三是企业培训, 当一名员工进入到企业之中, 应该让他接受全面的培训, 除了针对具体岗位的专业培训以外, 更应该注意让其了解公司情况, 适应企业文化, 使其能更好的融入到这个新的集体之中, 使其拥有自主性、思考性和合作性, 真正成为这个团队内的一员。最后, 团队精神要从管理者做起。遵守企业的规章制度是团队精神在企业里的一种表现。但是, 在有些企业里, 破坏规章制度最多的就是企业管理者, 因为员工可能会因为某些惩罚措施不敢破坏这些规章制度, 而管理者却因为自己拥有某些权力而忽视了企业的规章制度。一家企业如果真的像一个团队, 从管理者开始就要严格地遵守这家企业的规章制度。整个企业如果真的是一个团队, 那么管理者就要首先身先士卒带头做好, 自己先树立起这种规章的威严, 再要求自己的员工去遵守这种规章, 这才有可能让企业成为一个团队。
二、企业内代际继承
代际继承问题是家族企业最为敏感的问题之一, 也是许多学者非常感兴趣的研究领域。事实上, 家族企业能顺利地进行代际延续的并不多。据统计, 约30%的家族企业能成功地继承到第二代, 然后约有10%的家族企业可成功的延续到第三代。之所以会出现这种现象, 除了家族企业所具有的一般企业的发展规律以外, 一个重要的原因便是家族企业的继任问题没有得到很好解决, 在权力与财富的代际传递过程中出现失误而最终导致企业衰败或消亡。同时, 代际继承问题不只是存在于家族之内, 而要深入到整个企业当中, 企业任何重要的职位都应该有接班人。所谓接班人, 就是将来可以接替现任负责人的人。因此, 企业需要一个系统化的继任制度来保障权力的顺利过渡, 通过对家族企业继任者有计划地物色、培养和锻炼, 继任程序和步骤的规范化, 继任后保障体系的建立, 协助家族企业成功实现新老交替和企业的可持续发展。
针对代际继承问题, 很多企业已开始寻求解决办法, 笔者认为“见习”制度可以说是行之有效的方法。早在2004年3月, 上海航空公司就推出了“见习经理”学员计划, 可以证明很多公司都有这个想法。所谓“见习经理”就是接班人, 上海航空公司规定见习经理就是继任管理人员。上海航空公司给学员一个初步的构想, 让他们发挥和展示自己的才华。在所有培训活动中, 公司都会像对待一个未来的经理一样训练学员, 为他们将来当经理做好充分的准备。
遗憾的是, 很多企业的老板都还没有注意到这个问题, 平时没有特别留意接班人的问题。因此, 一旦在公司要成立新的分公司时, 现任经理要提升为副总裁时, 或下属企业厂长被别的企业“挖”走时, 就找不到合适的接替人选, 从而影响了自身企业的正常发展。
企业完全可以规定每一个高层主管以及每一个经理级以上的重要主管都要选择自己的接班人, 并登记造册, 同时应该规定接班人的名字是可以随时变更的, 直到有一天能胜任为止。根据现代心理学的相关理论, 一个人在公司一旦被列为“见习官”, 他通常是不会马上离开公司的, 也不会被其他公司轻易的“挖”走, 因为他知道, 他是“见习官”, 也就是说, 他对自己的未来已经有了一个认知, 有了一个美好的期待。因此, 家族企业只有建立健全的继承制度, 才能更好地完成家族企业的继承使命, 扫除妨碍家族企业发展的障碍, 保持其可持续发展态势, 使家族企业基业常青。
在全球家族企业十强排行榜中, 全球家族企业的第一名是美国的沃尔玛, 第二名是美国的福特, 第三名是韩国的三星, 第四名是韩国的LG, 第五名是法国的家乐福。同时, 这五家公司也都是世界级的知名企业。相信, 只要我们克服家族制管理的固有弊端, 扬长避短, 将家族制管理的优势与现代管理制度很好地结合起来, 探索和建立适合中国国情的高效率的企业组织和管理模式, 我国家族企业中也一定会发展出国际知名的成功例子来。
摘要：20世纪九十年代以来, 随着民营经济的蓬勃发展, 家族企业大量涌现并引起社会各界的关注。一方面源于家族企业这种古老的所有制形式在现代市场经济的发展对经典经济理论提出的挑战;另一方面也源于家族企业在华人世界顽强的生命力与不可思议的适应性。同其他治理结构一样, 家族企业自身也存在很多发展中的问题, 本文将对其中一些问题加以讨论。
关键词：家族企业,组织类型,角色转换,代际继承
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中国家族企业发展 篇10
家族企业是指在一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分临界所有权, 并直接或间接地掌握企业经营权的企业。改革开放以来, 中国非公有制经济得到了巨大的发展, 已经发展成为国民经济中重要的组成部分。但在发展的同时也出现了不少问题。中国家族企业在发展的过程中呈现了以下特点:
1. 发展速度快, 生存时间短
中国的家族企业在发展过程中经历了一个逐渐为社会所接受的过程, 家族企业凭借顽强的生命力取得了持续的发展。据统计, 截至2004年底, 全国民营企业达344万户, 注册资本42146亿元, 实现产值20083亿元。从1989到2003年, 民营企业产值增长了48倍, 年均增长47.15%。与此同时, 我国民营企业的平均寿命只有2.9年, 生存期超过8年的企业只占总数的3%左右。以家族企业为主体的民营企业生存时间短的问题已经成为制约其发展的重要因素。
2. 所有权与经营管理权高度集中
家族成员对企业的最终控制权是家族企业成立的基本前提。发达国家的家族企业大多通过将所有权与经营权分离, 通过控制股权的方式掌控企业。与此不同的是, 绝大部分中国家族企业的所有权与经营管理权集于家族成员一身, 在所有权和经营管理方式都显得比较封闭。家族成员拥有企业绝大部分股份, 拥有绝对控股的地位。企业在用人方面偏向于聘用家族内部的亲友, 他们之中很大部分作为管理高层直接参与企业的经营和管理。
3. 家长权威式的人治管理方式
中国家族企业家族权威式的人治管理方式主要体现在:第一, 个人英雄式的领导。企业主往往强调下属对自己命令的服从, 总喜欢事必躬亲, 而对自己的权力缺乏约束机制, 重大决策的主观性和随意性强。第二, 管理靠权威, 非制度化。在日常的经营当中, 企业主更多的是凭借自己的权威在进行管理, 而较少地通过制定科学的规章制度来管理。
4. 融资方式以内部融资为主
中国家族企业融资结构主要依靠内部融资, 依靠部分的债务融资, 外部股权融资所占的比例非常小。企业一般通过内部融资方式筹集创业资本, 在后续投资中逐渐引入一定的银行借贷资本, 但两种融资方式的使用量却极不均衡, 内部融资方式非常普遍。总的来说, 中国家族企业的内部融资的比例比债权融资大得多。
二、中国家族企业成长的文化约束
在中国家族企业的每一个成长阶段, 其深层次的文化会导致企业在融合社会资本时面临困难, 从而使企业或多或少地表现出制度约束、融资约束、管理约束等。中国家族企业在发展中之所以会呈现出上述特点, 这与诸多文化因素有关系。
1. 企业家自身素质和能力不足
早期的中国私营企业主大多来自个体户、农民、返城支青等, 他们凭借机遇和胆识使企业获得了快速发展, 涌现出了大量家族企业。但随着市场法规完善和竞争环境的变化, 家族企业的生存环境发生了巨大变化, 企业家的能力和素质也滞后于企业发展的要求。其中最明显的是企业家文化水平偏低, 这很大程度上影响到了企业家的在经营的视野和见识。
2. 低信任度文化
中国属于低信任度文化国家, 家族成员彼此之间自然产生一种信赖, 相信自己的家长或同族等关系密切的人, 而对关系比较疏远的人有一种先天的隔阂。这种低信任度文化带来了诸多弊端。一方面, 对家族内部成员的高信任存在着很大的不确定性。经济利益的冲突很容易破坏建立在血缘、亲缘、或地缘上的信任和默契, 使企业遭受损失。另一方面, 封闭式经营文化氛围的形成。封闭式的文化使得家族企业在内部智力资源不够的情况下, 由于惧怕聘用外部人员所可能带来的巨大委托代理成本, 而不能充分地利用外部丰富的人力资源, 给企业的发展带来了巨大的约束。
3. 家文化
“家文化”是中国传统文化的核心, “家文化”注重亲情, 追求“父慈子孝”、“长惠幼顺”等, 同时也体现出了家长的权威。在家族企业起步之初, 家族核心成员凭借敢闯敢干的精神, 决策迅速果断, 为企业发展争取了更多的资源和机遇。与此同时, 家族企业的核心成员也慢慢形成了独断专行、缺乏民主的风格。企业内部缺乏制度约束, 缺少民主气氛, 这使得企业的决策风险增大, 个人英雄式的管理方式暴露了很多弊端。
4. 家族主义
中国家族企业之所以偏爱内部融资的一个重要原因在于家族主义思想。家族成员把家族利益看得高于一切, 个人的利益必须服从家族的利益。企业家在考虑融资安排时追求是自身和家族利益最大化, 而不是简单的投资者利益最大化。除了自己追求货币收益之外, 家族企业家还考虑到很多诸如整个家族的利益、内部融资的成本与弹性、个人在企业独立经营当中的成就感、代际传承的方便性等因素。由于在企业快速发展的过程中, 内部融资往往不能够满足企业发展所急需的资金缺口, 企业主由于对外部融资的排斥失去了企业发展的宝贵机会。
三、文化约束的对策
1. 提升企业家素质
企业家的素质包括科学文化素质、道德素质、心理素质、经营管理素质、创新素质等诸多方面。提升企业家素质可以从两方面入手: (1) 社会环境的完善。在社会舆论方面, 营造正确的舆论导向, 使社会形成爱护、支持、尊崇民营企业家职业的浓厚氛围。在政策环境方面、提供较轻松的政策环境, 给予政策上的扶持和引导。在法制环境方面, 健全的法律制度, 促使民营企业家作出生产性行为, 抑制非生产性行为、不规范经营, 促进民营企业家成长。 (2) 建立学习型的企业文化, 企业家持续学习。企业家必须不断地更新自己的知识, 正确分析企业经营管理的内外环境和企业自身发展的优劣形势, 捕捉机会、识别风险, 改革创新, 提高经营能力。
2. 建立契约文化
中国的低信任度文化使得家族企业主要依靠道德、信任或默契等非正式制度去约束家族成员的行为。这种契约的缺失往往使得企业缺少规范科学的管理制度。当有家族外部人员进入企业时, 企业不能很好地制度化地规范他们的行为, 契约和制度的缺失给企业的管理带来太多不确定和风险。所以要规避低信任度文化带来的弊端就必须规范企业制度、建立契约文化。在家族企业内, 将个人情感信任转化为企业环境信任, 将情感信任转化为以人品、能力为基础的综合信任, 将硬性控制转化为双方对等的契约保障。家族企业可以从多个方面来达到这个目的。 (1) 变革企业文化。推崇共同的价值观, 尊重员工, 重视员工, 给予员工公平的成长机会。 (2) 加强沟通。建立顺畅的沟通与反馈机制, 信息透明化。 (3) 实行制度化的科学管理。加强契约意识, 合理地组织设计, 权责明确。
3. 确立团队领导方式
随着家族企业规模不断扩大、经营业务的不断扩展, 企业主本身能力有限, 在众多决策面前显得力不从心, 这对企业来说是非常危险的。所以, 家族企业要进一步发展就必须放弃以前的家长式的个人权威领导方式, 代之以团队领导方式。团队领导方式改变了企业内部由于个人权威领导带来的个人独断、沟通不畅、制度缺失的状况, 充分发挥团队内各个成员的能力和智慧, 提高决策的科学性和可行性。团队领导风格的确立需要一个比较长的过程。团队领导首先要根据任务的复杂性和团队成员工作技能水平, 逐步从最初的控制型领导风格向指导型、协商型转变, 最终过渡到团队决策。团队成员根据目标共同制定工作程序、分配任务, 而家族企业主则扮演指导员和外界联络员的角色。
4. 增强开放意识
家族主义的思想虽然能够给企业带来很强的凝聚力, 但也给企业带来诸多封闭性, 股权封闭、财务封闭就是其中最明显的体现。这些封闭性与现代经济社会协作和开放的趋势相悖, 所以中国的家族企业的开放意识显得尤为重要。为了持续的成长, 中国家族企业必须摒弃封闭家族主义思想, 增强开放意识, 逐渐向现在家族企业转变, 逐步实现职位开放、股权开放和财务开放。
四、结论
在改革开放的近三十年里, 中国家族企业凭借顽强的生命力, 在市场经济的浪潮中敢闯敢拼取得了快速发展。随着市场经济日益成熟与全球化影响加深, 中国的家族企业面临着巨大的挑战, 出现了诸多方面的成长约束。家族企业成长的文化约束是其中重要的一个方面。为了保持家族企业的持续发展, 中国家族企业必须在吸取文化有利成分的基础之上, 通过提升企业家素质、建立契约文化、确定团队领导方式、增强开放意识等方式来解决成长的文化约束。
摘要：历经近三十年的快速发展, 中国家族企业已经成为中国经济的重要组成部分和巨大推动力量。但中国家族企业在进一步发展的过程中仍然面临着许多成长约束。在这些约束当中, 文化约束是一个重要的方面。本文分析了中国家族企业发展过程所的呈现出来的特征, 揭示了隐藏在这些特征背后的文化因素, 并提出了相应的对策。
关键词：家族企业,企业成长,文化约束
参考文献
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中国家族企业向德国学什么 篇11
有中国版“工业4.0”规划之称的《中国制造2025》公布后，“工业4.0”这一未来全球工业界的最酷标签，成为今年中国的热词。可真正的“工业4.0”什么样？
据报道，南京有工厂引进了德国最先进的工业设备，但却未能生产出和德国一样的产品，其中的“秘密”就是人的问题。德国产业制造里有一批“工匠”即熟练技工，这些技工对产品硬件的精度、尺寸的配合、磨具的温湿度都能精妙把控，生产出的产品质高价贵、行销全球。而反观中国，以前的“八级老师傅”所剩无几，光有设备不能成活。工业4.0非一日之功，技能积累（所谓know-how）是中国和德国企业最大的差距。
冷静者质疑，工业水平跨越2.0、3.0，直接上升到4.0，有炒作之嫌。而且，股市上这些概念炒作也完全违背了定向扶持实体经济的初衷。
当许多国内企业迷上互联网思维之际，做快做大，唯“快”字当头;而工业4.0的创始国德国却一直秉持“工匠精神”，凭对产品的精雕细琢、追求完美和极致品质行销全球。
德国企业为什么不热炒互联网思维？
7月8日，欧洲东方商学院、德中洞见主办了“2015洞见之德国问道”，之后记者们在德国法兰克福、斯图加特、纽伦堡、柏林等地走访了八家家族企业，其中有保时捷、Ritter Sport巧克力、顶尖铅笔品牌辉柏嘉（Faber Castell）等制造业，还有哈尼尔集团、wilo se、Klüh multiservices等物流服务企业，这些企业有的已传承数百年。
保时捷（PORSCHE）是其中较年轻的家族企业，1936成立，已传至第三代。仍以斯图加特为研发和生产中心，在企业现代化的厂区仍保留有红砖老厂房。据保时捷的人员介绍，那是他们传统的标志，也是家族企业哲学所在。
据观察，保时捷有这样三条哲学：
一是品质精神。这里组装一部车只需9小时，后序检测调适需要5天，出厂则需要数月。保时捷的订单最快也需3个月，有些配置高的甚至需要提前一年预订。尽管需求旺盛，但该企业并不急于扩张。
为保证品质，保时捷除玻璃和发动机外，均为手工组装。挡风玻璃过于沉重，机器人操作更精准严实，而发动机拧螺丝较单调费力，也由机器手代劳。而其他工序均为手工组装。
可见，好的工人永远比机器人更精准，更有灵活性。这就是制品与艺术品的区别。
保时捷共有7500名组装工人，6500名研发和服务人员，可见研发和服务在该企业的重要性。
参观时，工厂负责人提醒不要踩脚下的黑色磁胶带，那是机器人工作轨迹。所谓工业4.0的优势，表现在订单处理和生产自动化上。在保时捷工厂，工人负责组装，机器人负责搬运，全场通过WIFI遥控和联络，井然有序。
二是不盲目扩张。保时捷保持着细水长流的生产节奏：从来未有所谓淡季，即便金融危机时也不淡。介绍人员的解释是，保时捷的需求是不会受金融危机影响的，因为这个群体不差钱。
由于受厂房限制，又处于市区，保时捷每天只能生产200辆车，年产不过6万辆，仅二三百亿元的产值，和其他汽车巨头动辄上千亿产值无法类比。不轻易急速扩张、不愿加班，与其说是德国家族企业的特点，不如说是德国企业的普遍特点。
三是精益精神。宝时捷售价每部12万欧元起，属汽车中的奢侈品。客户一般都是购第二、三辆车时才选保时捷。人们购买的与其是一部车，不如说是精益求精的哲学：你开的是一部艺术品，或者驾驭某种人生态度。
据介绍，保时捷的技工至少要培训三年以上，上岗前还要集训两三个月。为避免单调，各工种之间可以调换，这需要技工是全面手。据记者观察，这里上年纪的熟练工不少，他们一般干到老（60-65岁退休，现在可以延长至67岁）。负责人PierreSchippert 道出了一个令人感到震惊的事实：虽然保时捷在德国其他城市也有一些生产工厂，但是技术含量最高的发动机，以及整车的组装，都是在斯图加特的工厂完成的。其中老技工的技艺（（know-how）是核心竞争力。
德国制造之所以能成为品质标志，除德国人动手能力强、讲究精益的精神外，技工教育是关键。德国实行双向教育，学生们在初中开始分流，大部分去了职业技术学校。在德国，熟练工人很抢手，由于这方面短缺不得不到南欧进口技工，高级蓝领也比普通白领收入高，企业领导人也经常从蓝领中提拔。
保时捷这类德国企业的核心竞争力是老带少、传帮带式的师徒制，这样技艺（know-how）被传承下去;而家族企业的长期稳定又让企业哲学、企业文化得以传承。正是工匠精神、家族传承和现代科技形成的铁三角让德国制造立于不败之地，身处互联网的风口不曾动摇。
所谓互联网思维不过是手段，最终目的是能让产品行销全球、企业基业长青。
“铅笔贵族”辉柏嘉已历250载。
德国企业为什么不热衷于上市？
“德国为什么能成为欧洲经济发展的引擎？”面对这个问题，德国咨询公司Berlin Partner 国际事务负责人Thomas Einsfelder的回答是：“因为德国的股市不发达。”
这个回答实在有点出乎意料。Einsfelder解释说，德国98%都是中小企业，因为德国的股市不发达（全德国不过800家上市公司），他们很难在把公司做好之后立刻拿去上市，圈钱退出，因而不得不做更为长远的发展规划。而这些中型企业中，有很多都是家族企业，他们比较“一根筋”，信奉世世代代流传下来的经营哲学——“活下去”比什么都重要，因此他们不会纯粹追求利润，也不擅长资本运作，更是从来没想过上市。而这也进一步加剧了德国股市的不发达。“不过，也正因为资本市场不发达，许多德国企业，尤其是家族企业，都会老老实实地把产品做到最好，把管理做到最好，反而让德国的实体经济变得特别强大。”
目前，对中国企业影响最大的可分为美国模式和日德模式。美国模式以连锁模式和互联网模式为主，做快做大，上市扩张，以尽快占领更多市场份额为目的，手段是价格战、营销战和资本运作。与此相对的是日德模式，与其家族企业和民族性高度相关，本份、执着、技术控、完美主义，区别于美国的高速扩展模式、上市模式，因此在日德鲜有超级互联网公司诞生。
美国模式对中国企业影响甚巨。集中的表现就是“唯上市论”导致的隐忧正在成为问题。好像一上市，企业的问题就一了百了。对照当前上市的浮躁之风，日德家族企业步步为营的做法更有借鉴意义。
德国企业为什么不热衷于上市？因为德国企业中92%都是家族企业，有些是业界翘楚，有些是“隐形冠军”，比如化工医药界人们耳熟能详的拜耳、汉高、默克……家族企业的一个共同特点就是“念旧”。
记者曾经采访过玻璃业的“隐形冠军”——汉氏玻璃（Glausbau Hahn）的第三代掌门人汉氏夫妇。汉氏玻璃的重量级客户包括埃及国家博物馆、卢浮宫、北京故宫等世界顶级博物馆。这家百年企业坚决不上市，甚至刻意把规模控制在150人以内（超过150的熟人圈极限容易叫不上名字）。
Hahn先生告诉记者，公司规模是他的父亲提出来的，当公司的人数在规定范围之内，作为老板，你叫得出每个人的名字，了解他们的性格、家庭，知道他们的需求，老板和员工之间的情感维系极为密切。当人数一旦超出，老板就可能叫不出员工名字，不得不聘请职业经理人来管理公司，和员工之间的关系就逐渐疏远，于是员工或许就会不那么卖力地工作，或许会离职，原本那种“以公司为家”的气氛也不复存在了。
家族企业会把员工及其忠诚、技术、生产工艺都保留在企业内。不会像一些大公司那样，为了更低价的劳动力成本迁厂或将生产在全球范围内外包。即使在经济最不景气的时候，也不轻易裁员，许多员工在这些家族企业中一干就是一辈子，甚至三代同在一家企业的也不在少数。
而企业一上市，一切为之改变。为业绩扩张，为业绩迁厂，为业绩裁人，而且按上市条例，企业必须公开专利技术……
上市重要，还是将企业打造成命运共同体重要？金钱能长久维持一个命运共同体吗？钱聚人（心）散的现象在中国企业中并不鲜见。
德国制造为什么能行销全球？
德国版工业4.0的基础是其精益制造。换句话讲，是德国制造“+互联网”，而不是“互联网+”。工业4.0首先要求其2.0、3.0要扎实，扎实的工业基础，扎实的企业制度，扎实的技工队伍。
“德国制造”成为了质量和信誉的代名词，其过程最值得被当作廉价代名词的“中国制造”借鉴。直到上世纪初，“德国制造”仍是以山寨别国为名，而今天德国的机械、化工、电器、光学，直到厨房用具、体育用品都成为世界上质量最过硬的产品，这一逆袭过程中品质主义和工匠精神功不可没，家族企业的传承不可或缺。
德国人生产的圆珠笔摔在地上10多次，捡起来依然可以用。国际铅笔业隐形冠军辉柏嘉（Faber-castell）的员工对记者说，他们的现任董事长会爬上数十米高的塔顶将铅笔扔下，务必不折才对产品品质放心。
据媒体报道，一次记者招待会上某记者问彼得·冯·西门子：“为什么一个8000万人口的德国，竟然会有2300多个世界名牌呢？”回答是：“靠的是我们德国人的工作态度，是对每个生产技术细节的重视。”记者反问：“企业的最终目标不就是利润的最大化吗？”答：“不，那是英美的经济学，我们德国人有自己的经济学。我们德国人的经济学就追求两点：一是生产过程的和谐与安全;二是高科技产品的实用性。这才是企业生产的灵魂，而不是什么利润的最大化。企业运作不仅仅是为了经济利益，事实上，遵守企业道德、精益求精制造产品，更是我们德国企业与生俱来的天职和义务！”这位西门子掌门人说到“天职”上去了，“天职”是什么意思？就是“上帝要你干的事”。
武汉大学历史学院教授李工真曾问过一位德国的企业家，为什么德国的产品动不动就“能用100年”呢？他这样回答道：“这有两方面的原因。一个原因是，我们德国没有资源，几乎所有重要的工业原材料都是靠国外进口来的，所以必须物尽其用，尽量延长使用期，这才是对原材料最大的节约。另外一个原因是，我们德国人认为，产品质量的好坏，主要体现在是否‘经久耐用上。”
务实耐用曾经是“中国制造”的标志，无论是曾经的中华老字号还是“永久”“飞鸽”等品牌。只是这些“传统美德”在企业做大做快的过程中丢掉了。当然，企业制度是另外一个根本问题——谁来对“中国制造”的长久品牌美誉度负责？
疯狂的股市，最终需要坚实的产业来支撑。“妖股”股价再攀升，也要回到企业竞争力的基本面上来。
中国经济的转结构、上档次需要基本面上的改观，这个基本面就是中国制造的智能化和精益化——其中，品质主义和工匠精神是需要把持不变的精髓。
对中国家族企业的启示
德国专注家族传承研究的WIFU学院的Tom Russen教授介绍说，德国以家族企业为主，但只有10%的家族企业能传至第四代。看来，在德国“富不过三代”这个定律也成立。但10%成功传承的企业一直积累下来也是相当可观的。
在本次“2015洞见之德国问道”论坛上，“做大不如做强，做强不如做久”再次被提了出来。如何“做久”？记者观察为两点：一个是企业领导人，另一个是员工。
欧洲东方商学院院长郑赋提到山东孟子故居一块墓碑上的铭文：继往圣，开来学。家族企业如何“继往开来”？领导人是个关键。领导人的素质须“德惠兼备”，方能下属追随。有德又给实惠，下属不但追随，而且还尊敬你。
按郑赋的归类，有德有才是上品，有德无才是次品。而无德无才只是废品，无德有才是危险品。地沟油不是博士研发出来的吗？还有毒品不是化学博士炮制出来的吗？
郑赋继而讲解道，作为被领导者，则要尽本分，负责任。但做事不能太满。曾国藩为何将书房命名为“求缺斋”？
德国家族企业也讲求家道家风传承的重要性，各知名家族企业都建有自身博物馆。如本次巡访的哈尼尔博物馆类似于中国的宗祠，老哈尼尔留下的自传，类似于家训，成为企业理念。东西方在传承方面，方法和手段都是非常类似的，只是讲法不同而已。对于一个立志基业长青的企业来讲，家道家风的传承比业务更重要——业务会更新换代，但家道家风不变。
精诚的员工是企业“做久”的另一重要元素。辉伯嘉的负责人ErichKunde称：“经济危机是暂时的，但是那些具有技能的员工一旦走了，就不会再回来了。”
企业竞争力来自为客户创造的价值。谁创造的价值？是员工。
本次参会的东北企业家刘晓彬点评道：家族企业如果把员工当成本就是短期行为，如果把员工当投资就是长期行为。企业资产负债表上，工资和福利计入成本，自然会误导资方想尽办法节约成本，造成短视，威胁企业的长期发展。我们的心里要清楚，付给员工的工资和福利待遇是投资，多一些，最有利于企业的长久。
欧洲东方商学院陈超教授提醒企业家道：“我们到德国学什么？学理念、传承之道和全球化。前两个其实我们中国人本来足俱，比如内敛低调、不冒进，我们传统也有且上升到理论、家训。在家族传承方面中国传统并不弱。我们中国企业家有责任，将传统文化运用到实践之中。”
“君子务本。本立而道生。”什么是中国家族企业之“本”？富二代培训班讲孝道、并让参会者背诵。在郑赋、陈超看来，中国传统文化中其实“兵器很多”，关键看你会不会用。
对于德国家族企业而言，面临的问题是股东太多以至难于决策，比如国际医药巨头默克（MERCK）有三百多人的家族股东，所以你是否愿意为家族牺牲个人利益成为守则。
对于尚年轻的中国家族企业而言，面临的问题是接班人太少或二代不愿接班的问题。由于缺乏职业经理人制度，中国家族企业只有传下一代。但前提是企业要先经营好自己的家族，这是所有事业的根基。只要这棵“家族树”还在，事业不在二代，或许可以在三代、四代有“真命天子”出现。当然，首先要保障财富安全，否则一切无从谈起。
中国家族企业发展 篇12
1. 中国家族企业的内部治理
（1) 组织机构建设及其运行
家族企业治理模式的内部治理机制是以血缘为纽带的家族成员内的权力分配和制衡为核心的。虽然很多大型私营企业都建立了股东大会、董事会、监事会和总经理办公会等组织和相应制度，逐渐向规范的现代公司靠拢，但家族控制特征仍很突出。
(2) 经营管理人员的选择、培训及激励
家族企业高级管理人员的选拔，依据的标准主要是是否为家族成员或与企业创始者的家族保持紧密的私人关系。从调查情况来看，家族企业的管理人员绝大部分来自于家族内部，而对专业性较强的管理人才、技术人才则通过外聘获得。
2. 中国家族企业的外部治理
外部治理机制主要包括产品市场、经理市场、资本市场及各种中介机构和自律组织从企业外部对家族企业的间接治理。从家族控制角度而言，采用家族治理模式的企业其治理基本不依靠外部市场机制来激励约束经理人员。中国现阶段市场机制的不成熟，使得以市场为基础的企业外部治理机制发育不完全，难以充分发挥市场的优胜劣汰功能。
二、家族企业治理中存在的问题解析
1. 产权模糊，股权结构不合理
从我国的家族企业发展历史来看，经历了模糊产权——清晰产权的过程。产权模糊在我国家族企业发展初期几乎是普遍存在的现象。首先，家族企业在资本原始积累阶段，基于血缘关系，彼此信任，对于财产分割不清，导致企业规模发展壮大后，家族成员内部产权界定不清，埋下了日后家族成员间产权纠纷的隐患;其次，家族企业与外界产权关系不清，为获得各种政策支持，良好的声誉，有意识地模糊化产权结构。
2. 家族企业激励机制缺陷
(1) 短期激励和长期激励的比例问题
经营者的薪酬以基本工资、效益工资、奖金、福利、补贴、职务消费、股票等多种形式来体现。一般说来基本工资、奖金等属于短期激励，都是按月以现金结算，短期激励可以在一定程度上激发经营者的积极性。在我国家族企业中，这种按月发放的现金薪酬在经营者整个收入比例过高，甚至全部。很多家族企业没有推行年薪制、员工持股等长期激励措施，没有使经营者的行为和企业长远发展联系在一起，经营者不能共享企业发展的成果。
(2) 人力资本投资问题
在我国家族企业中，很难理解对外来人才的教育投资，家族企业对待人才有一种错误的看法，实施的是“拿来主义”，在家族企业主的潜意识中，仅仅把外来人才看作打工仔，是简单的雇佣关系，不注重通过对人才成长的培养来达到激励的作用。
3. 内部制约机制虚化
中国家族企业的股权特别集中而往往又没有任何约束，企业对企业的支配权力异常之大，可以说是没有限制的。控股权与决策权的高度集中，使得老板成了事实上的“皇帝”，职业经理人的独立性变得十分有限，没有具备与资本公平对话的地位与权力，职业经理不得不服从于资本的意志而处于一个完全从属的角色，在企业重大战略决策方面、即使是在其自身的管理领域也缺乏相应的话语权。
4. 规则不健全
中国家族企业己经开始尝试引入委托代理制机制，实现“两权”分离，在没有完善的约束监督机制的情况下，很容易出现“内部人控制”现象。
笔者对深圳的一些家族企业经营者做过一个问卷调查，调查的主题是“最有效的约束因素”，调查对象是企业中上层管理人员。调查结果发现，选择“法律法规”、“职位升迁”比例最大，达到8 1%和6 2%，而且职位越高，越是看重这两种因素，其他因素依次为:老板监督、业绩考核制度、董事会和监事会、个人声誉、政府职能部门、顾客监督、职工民主监督、社会舆论监督。
三、中国家族企业治理机制的优化建议
1. 改革家族企业产权制度
（1) 明晰家族企业产权
我们一直在强调企业产权明晰的重要性，也知道家族企业的产权界定很是模糊，由此家族企业要向现代公司制企业转型，首要的就是明晰产权关系。首先，要划清家族成员之间的产权界限。其次，要划清出资者个人所有权和企业财产权之间的界限。随着家族企业进入扩张阶段，所有权与经营权高度统一的弊端往往导致企业扩张乏力。因此，逐步实现所有权和经营权的分离就成为一种现实选择。在家族控股的前提下，实现所有权与经营权的分离，可以最大限度地改善家族企业的人力资源状况，有利于建立规范的公司治理结构，重大决策由包括外部董事在内的董事会做决定，可以提高决策的科学性。
(2) 建立良好的家族成员退出机制
在家族企业建立产权退出机制时可以通过对不同的个体采取不同的分流方式来解决问题;对那些虽然有出资但是能力和知识都跟不上企业新业务发展需要的家族成员和创业元老成为沉默股东，要求他们退出企业的经营管理，当然可以考虑让他们担当督导工作，给他们较高的待遇;对于年轻的家族成员，应该鼓励他们继续学习深造并且为他们提供较好的受教育条件，以提高其能力和素质，使企业后继有人;对于能力较强、有创业冲动的家族成员也可另设一笔资金，让他们自己投资经营，自己发展。
2. 完善家族企业激励约束机制
（1) 基于共同治理观的激励方式
提高我国家族企业的治理结构效率，必须走出“股东至上主义”的传统思维模式, 从“单边治理”走向“共同治理”。其治理主体就是相关者, 即与企业共存亡的个人或团体, 包括:股东、债权人、经营者、一般雇员。而对各方相关者的激励则是家族企业治理结构效率的基本保障, 可以从以下几个方面着手:首先, 要有合理的薪酬结构。一要了解经营者对薪酬的期望值。在企业辞职的人中, 很多是因为企业给予的薪酬低于自己的期望值, 即使这种薪酬不低于人才的市场价值。二要优化薪酬体系中的各种收入比拟结构。为了避免经营者这些短期行为, 短期激励和长期激励相结合。
(2) 薪酬方式的创新
一是有选择的推行“年薪制”。年薪制是一种支付企业经营者薪金的方式，它是以年度为考核周期，把经营者的工资收入与企业经营业绩挂钩的一种工资分配方式，通常包括基本收入和效益收入两部分。
二是加强股权激励。我国家族企业可以大胆借鉴国外、国内企业的先进经验进行一些有益的尝试，实施管理层持股、员工持股计划，对经营者进行有效的股权激励，承认人力资本产权价值:员工持股计划-ESOPs (Employee Stock Ownership Plans) ;管理层收购-MBO (Management Buy-outs) 。从而改变本公司所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司目的并获得预期收益的一种收购行为。
3. 约束机制的完善
本文所谈约束机制的完善，主要是指企业内部约束机制的完善。所谓内部制度约束，就是指出资人与职业经理人之间，在企业内部形成相互的约束关系和约束机制。这种内部约束工作可以从下面几个方面开展：
(1) 用公司章程、组织机构制度约束
公司章程对企业中的各种利益主体的责权利及其行为都要做出规范性的规定，包括对经营者的职责和相应权力的明确规定。作为公司的大法，公司章程是对经营者的重要约束力量，能有效协调企业与经营者的关系，尤其是对经营者业绩与缺点的评价，以及对经营者与企业在经营发展战略上的分歧的协调。家族企业在这方面做的工作有很多，首要的是改变以前决策、管理随意性，企业内部规章制度不建全的状况，建立完善的公司章程、组织制度，做到“有法可依、有章可循”。
(2) 合同约束
聘任合同是一个非常重要的环节，它是约束、激励经营者的最重要的手段之一，是考核、评价、奖惩经营者的重要标准，是经营者任期到后是否续聘的依据。聘任合同中载明的经营目标，以及对完不成经营目标将如何处罚是保证经营目标实现而对经营者采取的约束手段。
(3) 建立一套高效的经理人员选择机制
任何企业都想雇佣到“德才兼备”的人才，选聘一个综合素质优秀的经营者可以降低错误的产生率。这个工作可以由企业所有者及企业内部的高级管理人员，还可聘请企业外部专家和评审机构来完成。考评的重点是经营者的学历、资历、经历、身体状况、年龄, 以及性格、信用度、忠诚度、经营业绩等。其中经营绩效可以较为客观地反映经营者的综合能力, 因而其权数应较重。
摘要：中国家族企业治理机制目前存在的不足主要在于产权模糊, 股权结构不合理, 激励机制有较大的缺陷, 内部制约机制虚化, 并且规则不健全, 这严重影响了家族企业的发展与扩大。本文经研究后认为, 中国家族企业治理机制的完善就应当从产权结构的清晰化, 激励约束机制的建立等方面着手。
关键词：家族企业,治理结构,产权结构,机制
参考文献