家族式中小型企业结构转型存在的问题（通用8篇）
家族式中小型企业结构转型存在的问题 篇1
家族式民营企业经营管理中存在的主要问题及对策
——某冷冻食品公司为例
一、引言
借改革开放的春风，民营企业如雨后春笋般迅猛发展。苦心经营、披荆斩棘，其中有的茁壮成长了，有的湮没于历史的长河之中。究其根本，不仅有市场、产品、资金、政策等因素，同时也有相当数量的企业是内部经营管理不善，特别是经营者的经营观念、管理意识、个人素质存在偏差或用人不当所致。随着经济全球化步伐的加快，企业之间的竞争日趋激烈，为使企业延长生命周期，增强企业竞争力，必须高度重视企业管理，创新企业经营者管理意识。
判断家族企业的标志有两个：一个是控制权，一个经营权。
家族企业的定义为：在企业的发展过程中，由一个家族控制该公司的大部分股权，拥有公司的所有权并且参与管理，这样的企业就是家族企业。
民营企业，简称民企、公司或企业类别的名称，是指所有的非公有制企业。
家族企业的特征：
（一）目标与利益生的一致性。
（二）以创始人为核心组成家族企业的决策中心。
（三）经营管理过程中更多的体现人文主义色彩。
二、某冷冻食品公司的概况
某冷冻食品公司，是以批发冷冻食品为主，主要代理山东中奥食品公司的白条鸭，代售其他冷冻副产品。
某冷冻食品公司完全符合家族企业所具备的标志，控制权和经营权。公司的经营权和所有权掌握在创办企业的家庭成员手上，参与日常的经营管理，家族成员也参与管理公司；又因为是非公有制企业，确定某冷冻食品公司为家族式民营企业。
主要的销售对象是饭店、食堂、学校还有批发给个人零售。该公司是个典型的家族式民营公司，经营者是为了自己的儿子打下基础，为将来继承事业有个很好发展空间。主要产品除了从厂家发货，一些副产品直接去南京进货，当天下午就回。因为是冷冻食品，有其特殊性，在路上不能耽搁时间，所以要在产品化冻之前就进入冷库，产品一旦化冻，就很难销售。无论进货时间多晚，全体工作人员都要在工作岗位等候，等货到，尽快把产品入库。
公司没有多少新客户的开发，由于是经营者的朋友，他人就算有意见也无法说，曾经也有其他员工提过，最后也就不了了之。
没有规矩不成方圆，一个家庭，有他特定的规范，在学校也有校规约束，一个公司更应该有其规章制度，所有人按制度办事，往往事情就不必那么麻烦了。如果不顾及亲朋好友，好面子，公司会发展的更好，而不是停滞不前，甚至面临倒闭。
不能为员工解决保险问题，我想是现在大多数民营企业所存在的问题吧，冷冻食品公司也不例外，员工不能长期固定，需要经常招聘新进人员，在业务这方面也要全部重新培训，浪费了更多的人力物力，从长远考虑，对公司和对员工都没有一种充分的信任和忠诚度。
三、某冷冻食品公司在经营管理中存在的问题及原因
（一）任人唯亲
经营者任人唯亲，举家出动，亲戚朋友渗透企业的各个层面，导致人际关系复杂化，无法进行统一管理，人为制造矛盾，拖自己的后腿，企业管理成了家务事。家族管理人员常趁企业主不在位而“狐假虎威”，酿成员工与企业的矛盾。某冷冻食品公司，在马鞍山开公司，由侄子出任经理负责公司管理。员工都是亲戚和当地人，亲戚中经常有私事就不来上班，或上班时突然接到电话不请假也不打招呼就出去玩，对公司其他员工带来了影响还有抵触情绪。加上平时管理粗暴，经常漫骂、体罚员工，引起关系激化，最后导致员工散漫、消极的怠工状态。
（二）缺乏人才
有些企业喜欢用高学历来装点门面，职业技校毕业生能干的偏要用专科生，专科生可信任的偏要用本科生，而且要名牌大学生。而对人才的能力、经验期望值过高，选人时没能很好地审核、把关。用人时又觉得上当受骗。用人不当，浪费人才的现象普遍存在。
某冷冻食品公司难以招收到优秀人才的原因有三个。一是待遇低，难留人。由于种种原因，员工待遇比较低，甚至时常拖欠，这在经济社会和注重实现人文价值的今天，要招引人才和留住人才是很不容易的。二是规则混乱，难管人。公司制度不完善，事事由老板个人说了算。这种人治现象，加大了决策失误的风险性，久而久之，导致管理上漏洞百出，粗放混乱，许多优秀人才不削一顾。三是机制无序，难用人。公司存在较严重的用人唯亲现象，这样的恶果是亲朋好友占据要职，成为企业的既得利益者和特权阶层，使得优秀人才无法施展才能直至被排挤走人。
（三）劳资不清
经营者以自我为中心，不和职工签订劳动合同，没有劳动保障，缺乏福利措施。劳资双方缺乏起码的约束和信任，擅自延长劳动时间，拖欠工人工资的现象时有发生。只求短期效应，不求长远发展，导致企业缺乏向心力，缺乏团队精神，无法稳定发展。某冷冻食品公司，新进员工试用期为三个月，当初说好三个月后工资会提高至多少，试用期过后，老板推说因公司效益不好，拒绝加工资，也不购买社会保险，使员工当初受到的承诺不能兑现，职工福利不能得到保障。工作强度较大，经常需要加班，而却没有奖金什么之类的，就算晚上加班至十点也没有加班费，连一句问候也没有，试问，谁有去为公司努力的心情。就连自家亲戚都不愿意，更何况是雇佣关系的员工。不买劳动保险，员工就得不到保障，有次员工工作中受伤，因没有医疗和意外保险，所有费用需要自己承担，而公司却对此不负责，也不承担医药费，致使其他员工都因此而更失去信心，连连辞职。
（四）文化缺失
该公司的经营者在谈到“企业文化”时，振振有词，他的企业在文化建设方面是如何投入的，是如何的有“文化”。比如有篮球场，有多少文体人才，有多少文娱项目的经费投入，搞了多少次文艺晚会等等，只知皮毛，不知实质。企业老板把众多的注意力集中在赚钱和获取利益上，往往形成重短期效益，轻长期效益的行为。他们把企业文化口号化、空泛化、形式化，在员工中难于形成共鸣。企业忽视核心价值观的追求，难以发挥企业文化的凝聚与辐射作用。
某冷冻食品公司的企业文化是大事小事老板说了算的模式。缺乏信任的企业文化一旦形成，事情大小、巨细老板都会亲自处理与解决，造成了员工缺乏主见、能动性差，企业整体经营管理水平不断下降。在老板的意志突然消失或决策失误，企业便群龙无首，立即处于半瘫痪、甚至全瘫痪之中，难以承受市场的挫折和打击。
（五）企业的传承
在家族式民营企业中，传承管理是最为重要的核心。一般来说，家族企业传承分为三种模式：一是，子承父业模式；二是，内部提成模式；三是，外部进入模式。虽然这三种模式
没有好坏的差异，但从现实，某冷冻食品公司采取的方式是子承父业的家族式经营模式。家族企业选择接班人的方式有两种：一种是在企业内部培养子女作为接班人，二是外部寻找职业经理人，而把企业控制权通过血缘关系的形式传递下去，形成根深蒂固的家族支配，是家族企业继承的核心。
四、某冷冻食品公司在经营管理中应采取的对策与措施
（一）以人为本
坚持以人为本，是科学发展观的核心，以人为本的科学发展观要求我们的企业管理者，时时、处处、事事都要想到并且做以他人为本、以众人为本。在企业生产经营过程中，人是在一定的思想观念支配下从事工作的，如果人的思想不到位，人的积极性调动不起来，那么再充裕的资本、再先进的工艺、再精良的装备、再优越的环境，都不会自动生产好的产品，创造好的业绩和好的效益。为此，企业要在激烈的市场竞争中不断发展壮大，就必须牢固树立“以人为本”的思想，努力激发全体员工的主动性、创造性，真正达到“人企合一”，使每个员工达到企兴我荣，企兴我富，企衰我衰，誓与企业共存亡的境界，从而产生巨大的凝聚力和生产力，成为企业发展的坚强基石。
要满足员工的合理要求。心理学家认为，所有人的行为，都是打算达到一定的目的和目标的，这个一定的目的和目标，是围绕着满足需求和欲望进行的。人的需求是多方面、多层次，而最基本的需求是物质需求。企业管理者必须关心员工的物质利益，努力帮助员工解决好工资、住宿、医疗、劳动条件以及婚姻、子女入学等多方面的实际问题。当物质利益得到基本满足以后，相对于物质待遇，员工们尤其是员工中的“白领”阶层更看中的是精神上的尊严和自我价值的体现。而精神需求又往往是无形的、微妙的，因为人的心理活动是一个极其复杂的过程，不同的信息会导致人们不同的心理反映，相同的信息对不同的个体、或对同一个体在不同的空间，也会产生不同的心理反映，这就需求企业管理者察人入微。
某冷冻食品公司，作为经营者，应该兑现当初员工进公司时的承诺，这样，可以提高员工对公司的忠诚度，试用期过后，就该主动提高当初订下的工资待遇，为其购买社会保险，使员工得到充分的保障。如果当初已经为员工购买了社会保险，工作中出现的意外，可以有相关部门解决并承担医疗费用，也为公司减少的很多麻烦，不要因为追求利益而忽略的员工的利益，如果你不肯为员工真心的考虑，又怎能奢求员工的忠实度呢？经常加班，经营者可以给予关怀，一个微笑，细声的问候，点滴关怀，都能使员工感觉心里暖暖的，更有精神做好事情，也会更认真，这是一种心甘情愿的去做，不是为了完成任务而只是随便应付，两种工作的结果是完全不一样的。
现代心理学和行为科学的研究成果表明，人最殷切的精神需求是渴望工作上和事业上被公众肯定和尊重，从而获得心理成就感和满足感。为此，企业管理者要有意识地为员工创造条件，创造机会，保证人人有用武之地，个个能人尽其才，还要通过丰富多彩的有益身心健康的文体活动，提高员工的生活情趣，陶冶员工的精神情操，增进员工的情感交流。民营企业发展的实践证明，员工的合理需求在企业越是得到满足，就越会把企业的事业等同于自己的事业，从而产生难舍难分的归属感和同心感，个人的积极性和创造性就会达到最大限度的发挥。
（二）创新机制
应该承认，我们现阶段的生产力发展总体水平还不高，在企业中离开生产力发展的现实水平，过于强调较高境界的企业价值观，不是很切实际。坚持以人为本，就是要从我们的具体情况出发，坚持因地、因企、因人、因时而异，注重机制创新，建立起一套动态的员工激励机制。
1.激励机制。现代管理学认为，开发人的潜能的最有效方法是“感情投资”，强调管理
者必须尊重人的本性，要有“人情味”。企业管理者要多关心下属、多关心员工，在他们遇到挫折时要给予诚心诚意的同情与鼓励，在他们遇到困难时切实予以帮助。在生产经营较为稳定的企业，可实行员工持股制，将企业的经营成果与员工的利益紧密地结合在一起，促使员工自觉地关心企业的经营决策和发展前程，想方设法为企业排忧解难，努力为企业创造最佳效益贡献力量。
某冷冻食品公司，经营者在工作中缺少的感情的投入，不能关心员工，认为与员工之间只是雇佣关系，而却忽略了被尊重的需要。马斯洛需求理论认为，除了生理需要、安全需要、社会需要，还有尊重需要、自我实现的需要。在不同的组织中、不同时期的员工及组织中不同的员工的需要充满差异性，而且经常变化。因此，经营者应该弄清员工未得到的满足是什么，然后针对性的进行激励。
2.约束机制。对于企业，特别是保密性强、科技含量高的企业，约束机制显得尤为重要。营销人才、技术开发人才、高级管理人才都是企业的人力资本，企业在付出相关报酬的同时，应设置相应的约束机制，尽可能地减少企业可预见和不可预见的损失，可从以下两点进行思考：一是遵循诚信原则，签订完善的契约，包括双方的责、权、利等；二是引入股权长效激励机制，以股权换“忠诚”。
3.竞争机制。市场经济讲究的是优胜劣汰、适者生存。为了企业能更好地持续稳定发展，必须引入一定的竞争机制，使员工在竞争中体会到压力，进而全面提升自己。如采用末位淘汰制、竞争上岗、定期“换血”、目标业绩考核等举措。
（三）变革模式
管理是依据事物发展的客观规律，通过综合运用人力资源和其他资源，创造良好的环境，以有效地实现目标的过程。即通过科学的方法提高资源的利用率，力求以有限的资源实现尽可能多(高)的目标。管理的好坏直接影响和制约着企业的发展，管理需有一定的创新意识。
首先要进行人力资源的管理创新。企业间的竞争，归根到底是人才的竞争。企业对于人力资源的管理，要揉合心理学和管理学的主要内涵。企业要根据需要招人、聘人、挖人，要尽可能地为人才提供施展的舞台，使他们产生成功之感、归属之意，进而为企业踏踏实实地工作，不仅如此，企业还要为员工解决生活中的困难、情感中的困扰、心理上的问题，使其逐步融入到企业这个大家庭中；对于优秀员工，企业则要有意识地加以选拔、培养，并尽可能提供一切培训机会，让员工真正感受到企业对自己的重视和自己对企业的重要程度，倡导团队精神，从而形成一股团结向上的合力。
其次，加强对制度创新战略性的认识。家族企业要想真正做大、做强、做长，必须要有自我否定和自我超越的勇气，要以战略严管、机遇意识、开放理念认识制度创新的必要性，克服家族企业的短期行为。家族企业发展到一定规模、进入到一定生命周期时，就必须突破家族制管理模式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业的资产所有权、剩余索取权和经营控制权，完成从家族制企业向现代企业的变革。
（四）加强企业文化建设，提升企业竞争力
企业文化，是企业在生产经营过程中形成的，得到大多数企业成员认同的，对企业发展产生重要影响的基本理念、价值取向、经营方式、行为习惯、企业环境认知等的总和。现代管理已经从“人管人”和“制度管人”进入到“文化管人”的新阶段，“人管人”总有管不到的地方，“制度管人”既有管不到的地方，也有管得太死的弊端。而“文化管人”，则是氛围“管”人，是自己管自己。一个企业一旦形成强有力的独特文化，那它的运行和发展以及方方面面无不受到企业文化的左右。良好的组织文化是企业生存与发展的基础和动力，也是组织管理的灵魂和最高目标，具有强大的激励作用，让员工产生自豪感，有利于实施有效的弹性控制，有利于合理配置和使用人力资源，从而使企业久盛不衰。为此，企业要重视企业文化，在对现有企业文化进行整理的基础上予以创新，并进一步摒弃阻碍企业发展的文化，保留和扩展原有文化的内涵，结合企业自身的特色和阶段性发展的特点，创建企业自己独有的文化。要创建战略型文化，明确企业的核心竞争力和发展方向，形成企业的价值观和企业精神；要创建制度型文化，打破家族治理，广纳良才，并不断提高自身素质；要创建适应型文化，在变革和创新中发展企业文化，使其既能突出本企业的特色，又能与企业的战略相统一。
（五）培养接班人
某冷冻食品公司采用的就是子承父业。而对于只有一个家族继承人的经营者来说，最初，要做的就是对他们的经营兴趣的培养和经营理念的灌输。一是家长继承人进行耳濡目染的管理思想和理念的灌输，还要培养他们的意志，如吃苦耐劳、勇于创新、果断的性格，为日后成为一个很好的领导者打下一个坚实的基础。二是在学校的教育，掌握家族企业管理的知识基础，接班人有必要学习先进的科学知识和管理理念，对接班人以后走上管理岗位是有极大的帮助。继承人学历不高，只有中专学历，一直以来都因家庭的优越感，造成了不能吃苦、不努力的个性，对经营也是不管不顾，甚至连业务都不熟悉。个人认为继承人应该从公司的最低层做起，慢慢了解公司的运作和业务。管理知识可以慢慢学，经验可以慢慢实践，但吃苦耐劳、果断勇敢的性格却要磨练，遇事可以去解决不是去靠别人处理。
五、结语
家族企业管理本身是项复杂的工作，它涉及到家族企业的各个层次，每个层次又都牵扯到更多的分支，要处理好这项复杂的工作，就要求家族企业管理者勇于创新乐于改进。在当下社会，知识经济和信息技术对家族企业的管理带来深刻的影响。而家族企业如果想在当代竞争的环境立足并去的长远发展，就要充分利用好人、财、物为企业服务，不断研究与探索新的家族企业管理模式，为家族企业管理模式从经验到科学的进步奠定坚实的基础。
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家族式中小型企业结构转型存在的问题 篇2
1 人力资源管理在中小家族企业中的作用
1.1 有利于企业生产经营的顺利进行, 提高企业经济效益
劳动力是企业生产力的主要组成部分, 只有通过合理组织劳动力, 不断协调劳动力之间、劳动力与劳动资料和劳动对象之间的关系, 才能充分利用现有的劳动力资源和生产材料, 使他们在生产经营过程中最大限度地发挥作用, 并在空间和时间上使劳动力、劳动材料和劳动对象形成最优的配置, 从而保证生产经营活动有条不紊地进行。
1.2 有利于调动企业员工的积极性, 提高劳动生产率
企业管理中的人是有思想、有感情、有尊严的个体, 这就决定了企业人力资源必须设法为员工创造一个适合他们所需要的劳动环境, 使他们安于工作、乐于工作、忠于工作, 并积极主动地把个人劳动潜能和全部智慧发挥出来, 为企业创造出更有效的生产经营成果, 从而达到提高劳动生产率的目的。
1.3 有利于现代企业制度的建立
科学的企业人力资源管理制度是现代企业管理制度的重要组成部分, 一个企业只有拥有第一流的人才, 才能充分而有效地掌握和应用第一流的现代化技术, 创造出第一流的产品。否则, 再先进的设备和技术只能付诸东流, 可见提高企业员工的素质, 注重和加强对企业人力资源的开发和利用, 是企业实现由传统向现代企业管理转变的关键。
1.4 有利于控制人力资源成本, 提高企业竞争力水平和可持续发展能力
人力资源在控制企业人力资源成本中起着决定性的作用。目前企业竞争实质上是人才的竞争, 竞争力强弱具体表现出人力资源成本的高低, 同时人力资源负责企业人力资源方向的开支及企业人才的长远规划, 所以合理优化的人力资源配置在企业的可持续发展战略中起决定性的作用。
2 中小家族企业人力资源管理中存在的问题及成因分析
2.1 存在的问题
2.1.1 人力资源管理意识淡薄
我国的家族式企业还未从“以物为主”、“以事为主”的管理转向以人为本的管理, 未将人力资源作为企业发展的第一资源, 即没有真正把人力资源管理看作是保证企业持续发展的动力。对于高层次管理人才和技术人才, 重使用、轻培养, 雇佣意识较强, 爱惜意识淡薄, 仍将人力资源管理作为企业的成本而不是人力资源投资, 未能在观念上将人力资源视为企业的核心资源。在企业步入稳定发展的成长期以后, 特别是家族式企业, 随着规模扩大和组织层次的增加, 仅依靠以前简单的人力资源管理方式已经无法适应企业发展的要求。
2.1.2 对人力资源培训重视不够
许多民营家族式企业把人才方面的投入当成是一种与资金同等的成本, 只看眼前的利益。有的企业对员工的忠诚常持怀疑态度, 只使用不培养, 往往只在引进人才上花钱。
2.1.3 家族化的聘任倾向弱化了晋升激励
家族式企业采用的是家族化的管理方法, 普遍存在对聘任经理人的不信任现象, 因此, 一般经理人在家族企业中往往或多或少要面对晋升中的“玻璃天花板效应”, 缺少晋升的激励, 就有可能促使其另谋他就。更重要的是, 职业经理人很难同参与创业并仍在企业担任重要职责的家族成员处理好人际关系, 不可否认, 在现实中也有相当多的家族企业试图突破用人家族制, 但由于缺乏有效的制度资源的支撑, 那些受了挫折的企业又返回来强化家族制。这种做法虽然可以降低企业信息分享的风险和控制权失控所可能造成的损失, 但不可避免地抑制了家族企业对人力资本的融合, 从而也进一步限制了家族企业的成长。
2.1.4 企业员工激励约束机制不健全
激励和约束是对立统一的, 它们之间是一个此消彼长的连续的过程。许多中小企业将员工招来之后只是将其作为劳动的工具, 制定的激励措施也往往只有工资这一项, 没有从员工的自身需要出发来制定相应的激励措施。
家族企业对管理人员的激励灵活多样, 高收入以经营业绩而定, 主要表现为货币的形式, 各种福利性的收入较少。偏重物质激励而缺乏精神激励。晋升制度也有封顶, 具不可逾越性, 家族企业对管理人员的约束机制比较单一, 主要是解雇管理人员, 这与任人唯亲有很大关系, 决策者行为缺乏规范性、合法性、科学性。
2.1.5 外部环境造成的消极影响
1) 外部政策环境的不稳定性。在家族企业发展过程中, 外部政策环境的制约也对其发展造成间接影响, 导致家族企业在吸引和留住人才方面处于不利地位。目前家族企业人力资源管理的外部政策环境没有得到根本改善, 据有关调查显示, 企业中有51.1%的企业认为较难吸引到合适的人才, 其主要原因除了企业自身的原因占64.1%之外, 外部环境原因占到了34.1%。尤其是外部环境政策的不确定性, 使家族企业中高级技术和管理人才的流动率一直居高不下。
2) 劳动力市场的不完善。职业经理人市场的缺位, 使得民营中小家族企业与大中型国有企业和三资企业相比更难吸引到优秀人才的加盟。在一项对于民营家族企业对法制环境、资金环境、市场环境和社会环境的调查中, 企业对资金环境和社会环境总体的满意度较低, 说明民营家族企业的发展不仅受到自身资源的限制, 亦受到外部环境的严重制约。
2.2 成因分析
2.2.1 内部原因
1) “家长制”的决策。“家长制”决策使民营中小企业决策机制不规范。调查资料显示, 企业内部一些重大决策55.3%由企业主决定, 30.8%由企业主与主要管理人员共同决定, 13.9%由董事会决定。日常一般管理决定中, 50.7%的企业由企业主定夺, 36.0%由企业主与主要管理人员共同商定, 12.7%由董事会拍板, 企业主不予闻问的仅占0.6%。由此可见, 决策方面的“家长制”淹没了民主制, 势必影响到人才和人力资源的获得。
2) 忽视培训的重要性。许多民营家族式企业把人才方面的投入视同增加成本, 对员工只使用不培养。在一次对中小家族企业关于培训问题的调查中发现, 仅有42%的企业中有自己的培训部门;64%的企业声称有自己的培训管理制度, 但几乎所有的企业培训管理制度都流于形式, 没有完善的培训管理体系。
3) 组织机构混乱。民营中小企业创建过程中往往基于家庭、亲朋好友的合作。但企业发展起来后, 由于家族成员或亲朋好友在企业中占据了核心地位, 权利不清、多头领导、家族特征明显等使外来专业人员很难开展工作, 影响了员工的积极性。加深了家族成员与非家族成员之间的对立。
4) 激励方式单一。首先, 民营中小企业激励机制不完善, 难以保证各方面待遇稳定, 很容易造成人才流失, 一些民营中小企业为了节约成本, 不严格执行《劳动法》相关规定, 结果使员工安全感、保障感逐步缺失。选择离开或不愿进入企业工作, 使企业在人力资源和人才资源竞争中处于不利地位。
其次, 赏与罚失当, 相当多的企业主偏好独裁方式, 一旦员工有所失误, 往往毫不留情地给予精神和物质处罚。而对员工的成绩, 很少给予正面的激励。
第三, 物质奖励和精神奖励不对称。人力资源管理的知识缺乏, 使企业缺乏精神激励机制, 把钱作为单一的激励手段, 缺少人文关怀, 导致员工积极性逐渐丧失, 凝聚力降低, 更谈不上主动发挥才智与才干。
5) 没有良好的企业文化。当代中国民营中小企业平均寿命并不长, 重要原因之一在于没有良好的企业文化。缺乏良好企业文化就无法将企业的员工形成一股合力, 员工没有共同的价值观念, 少有对企业的认同感, 造成个人的价值观念与企业理念的错位, “圈子文化”、“强人文化”盛行, 这成为企业难以留住人才的一个重要原因。
2.2.2 外部原因
1) 政府对中小家族企业重视不够。人们在对民营经济的认识上、观念上存在偏颇, 政府对民营企业的重视程度尚待提升, 应去除歧视, 消除偏颇。
2) 人才市场发育不完善, 市场功能不健全。“职业经理人”的市场供求机制没有系统地形成, 供求信息不对称, 人为造成供需矛盾突出。使人才、特别是出色的管理和技术人才无法合理流动。致使民营中小企业主与职业经理人双方都迫切需要社会提供完善的人才服务机构, 以及相应准确的信息、社会保障措施。
3) 社会信用体系不健全。近年来, 我国市场经济高度发展, 而相应的社会信用和法律制度却未能同步发展。一方面一些人的金钱欲望导致民营中小企业的“聚财性”被人利用, 不讲信用的现象屡屡发生;另一方面, 民营中小企业倚重的人才队伍中也存在拉回扣、故意泄露商业秘密等行为。类似社会信用体系危机与问题很大程度上影响了人力资源的配置和价值的发挥, 加大了人力资源的投资风险, 并反过来制约了民营中小企业的发展。
4) 人力资源投资风险加大。在当代市场经济环境下, 员工的流动性越来越大, 即使是企业一手培养起来的骨干员工也经不住“诱惑”选择跳槽到待遇更好的企业。再加上整个社会的信用体系不健全, 信息不对称, 加大了中小家族企业的人力资源的投资风险。
3 解决中小家族企业人力资源管理问题的措施
3.1 建立长期有效的人力资源规划
3.1.1 建立企业人才需求预测制度
一个单位要对自己未来所需的人才进行预测, 首先要收集相关企业、商品市场、人才市场等信息情报, 还要了解并明确本企业在什么时候, 在什么岗位上需要增加人力以及以前在招聘各方面人才时的困难程度。如果能以企业对自己在市场上产品销售情况进行有效预测的话, 就可以较准确地预测出自己对人力资源的需求, 人力资源配置才能做到有的放矢。
3.1.2 内外部招聘相结合引进人才
中小企业在招聘员工时应当拓宽招聘渠道, 对不同性质的员工通过不同的渠道进行招聘。例如, 对于高层管理人员和科研创新部门的人员, 可以用内部招聘猎头机构等高薪聘任, 对于基层员工, 可通过校园招聘等渠道进行。
3.1.3 人力资源规划要使企业和员工得到长期的利益
人力资源计划不仅是面向企业的计划, 也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要, 而忽视了员工的发展, 则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划, 一定是能够使企业和员工达到长期利益的计划, 一定是能够使企业和员工共同发展的计划。
3.1.4 为员工的就业提供根本的保障
目前, 传统的价值包括长期就业保障及佣主与佣员之间的忠诚正在渐渐消亡, 这无形增加了各种各样的社会成本。因此, 人力资源政策一定要反映新的保障形式, 同时也要正视出现的灵活性、流动性及变化性这一现实。就业能力保障即目前工作能加强个人将来机会价值和知识, 这是企业能够做出的承诺并保持的优势。可靠的就业保障和雇佣承诺是中小家族企业能有效吸引人才的关键, 也是规划人力资源的首要步骤。
3.2 建立科学的人力资源培训机制
3.2.1 树立正确的人才观
要改变只注重高学历、高技能的用人偏见, 树立尊重知识, 保护、爱护和尊重人才的观念。与大企业相比小企业在利用人力资源方面总体上处于劣势。只有在保护、爱护和尊重人才方面比大企业做的更好, 才能引进人才, 留住人才。
中小家族企业在向现代企业转制过程中, 观念上应确立“人是企业支柱”的经营理念, 善待每一位员工, 只有拥有一流的人才, 才会有一流计划、一流组织、一流领导, 才能充分而有效地掌握和应对一流的现代化技术, 创造出一流的产品。在对待“人才”的问题上, 应该改变以往的观点, 意识到只要能给企业带来经济效益的增值, 不论处于什么岗位都应该是企业的人才。
3.2.2 在竞争中培训人才
开发人才要坚持全面的辨证的观点, 避免“只见树木不见森林”, 避免割断联系以偏概全。识别人才不能一俊遮百丑, 也不能只看不足忽视长处, 而应全面观察, 综合衡量。对人才的全面识别, 切忌以点代面, 尤其对那些思想敏锐, 勇于创新, 具有开拓能力的人, 更要肯定他们的优势和长处, 并创造条件使其充分发挥才能。对他们出现的缺点, 要热情帮助, 不能抓住一点就全盘否定, 要着眼于用其所长。企业要善于在竞争中发现和培养人才, 因为竞争本身就是一个选择淘汰的过程, 只有经过竞争, 那些真正的人才, 才能站得住脚, 得到社会的公认。
3.2.3 引入科学的培训方式
人才教育和培训是人力资源开发的源泉, 是提高经济效益的重要途径。小企业人才难觅, 使得企业内部的人员教育和培训显得格外重要, 现代社会经营环境变化激烈, 技术知识日新月异, 企业间的竞争日益激烈。因此, 企业想发展, 就必须建立科学的培训体系, 引入科学的培训方式。
3.3 建立健全激励机制
激励机制是企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分, 除了以金钱为报酬的激励手段外, 还包括培训开发、管理沟通、岗位轮换、福利等, 中小家族企业应该把物质激励与精神激励相结合, 帮助员工解决实际困难, 解决员工工作中的诸多不便。
3.4 完善制度环境
政府在推动体制创新、弥补市场缺陷和健全有利于民营家族企业人力资本发挥作用的制度环境方面具有重要作用。一是政府部门应充分认识到民营家族企业人才工作在全社会人才工作中的重要地位。二是政府应通过提供高效率的公共服务, 为企业发展提供宽松的人力资源环境, 不断拓展人才交流市场, 提供企业所需的人才信息服务, 创造有利于民营家族企业发展的宽松的人才成长环境。另外政府部门要建立和健全相关的法律、法规和制度, 为民营家族企业的发展提供良好的法制环境。
3.5 塑造良好的企业文化
企业文化的核心是企业价值观, 其灵魂是企业精神, 企业精神应反映企业奋斗目标, 价值观念和道德行为的影响, 体现员工的意志和利益, 因此, 中小家族企业在不断学习国内外优秀企业文化的同时, 还要建立自己独特的竞争对手难模仿的企业文化。塑造一个更好的企业文化环境, 有利于人力资源管理的有效进行。
首先, 企业要积聚人才, 善用能人, 重视员工素质的培养, 树立良好的公司内部形象, 因为较高的教育水平和企业人才培训体系的建设是企业飞速发展的基础。
其次, 企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的带有本企业特征的经营理念, 它渗透到了人力资源管理的方方面面。
最后, 企业要经常举办一些团体聚会活动, 这有利于培养员工的团队意识, 使员工开展良好的社交活动, 企业发展靠的是团队共同的力量, 企业的文化是靠大家共同来创造和传承的, 建立良好的企业文化, 广泛吸纳人才, 才能不断增强企业竞争力。
人力资源是知识经济时代的决胜因素, 中小家族企业必须依托崭新的人力资源管理模式迎接新的挑战。
摘要：人力资源管理是企业发展与成功的关键因素, 在当今社会受到了广泛的关注和重视。中小家族企业要想获得可持续的发展, 并在竞争中立于不败之地, 就必须结合自身的实际, 把握人力这个重要的资源, 采取积极有效的人力资源管理策略, 为企业的发展服务。论述了人力资源管理在中小家族企业中的重要地位, 分析了我国中小家族企业人力资源管理中存在的问题及成因, 并提出了相应的解决对策。
关键词：中小家族企业,人力资源管理,问题,对策
参考文献
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我国家族企业存在的问题及对策 篇3
存在于中国内地的家族企业，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。目前，这些企业在发展过程中普遍面临如下问题：
（一）家族企业存在着融资问题
融资难仍然是困扰家族企业发展的一个主要因素。对于中小民营企业中的家族企业而言，由于资信较差并且经营具有很大的不确定性，银行对其放贷依然十分谨慎，造成贷款手续繁，贷款额度低，归还期限短。加之中介担保体系不健全，急需扶持的中小企业往往求贷无门。
（二）家族企业的产权制度存在弊端
家族企业产权过于集中必然导致家族对企业经营的干预。他们往往把产权关系与血缘关系联系起来，以血缘关系来建立企业的内部管理，导致企业无法摆脱家族血缘关系的干预，造成企业的经营困境。同时，单一的产权结构是家庭企业获得企业发展资金的途径受到限制，不利于企业规模的扩大。家族企业产权的高度集中阻碍了企业实现向现代企业制度的转变，不利于吸引作为人力资本的优秀技术人才和管理人才，成为企业可持续发展的巨大障碍。
（三）在战略考虑以及用人方面存在弊端
中国的中小民营家族企业大多只重视策划，而不重视战略。许多民营企业家被“大而全”的模式所吸引，被“世界500强”的光环所迷惑，盲目地扩张和多元化，最终导致经营失败。在用人方面，由于主要和关键岗位的领导基本上来自一个家族，使家族外的优秀专业人士难以晋升决策层，致使人才流失，对企业造成资源、声誉等多方面的损失。有专家认为，只有当中国的富翁把自己的财产交给比自己强的人而不是他自己的血亲来管理的时候，真正的家族性大企业才会出现，才会健康地发展。
（四）家族企业的继承人选择存在弊端
如何选择企业的继承人，是企业生死存亡的大问题。企业的股权100％地归属于一个家族的纯家族企业，最大问题就是血缘高于能力的人才选用问题。据研究，家族企业接班人存在三个变数：有没有子女？子女愿不愿从事父业的管理？子女有没有能力管理？这三个变数的组合会有多种结果，理想结果是很少的。
二、中国家族企业发展目标模式及对策建议
我国的家族企业要顺利成长以适应现代市场经济的需要，就必须从自身的生存和发展出发，从壮大自身的力量、强化自身的竞争力着眼，进行制度变革和创新，走股份制和公司制的道路。
（一）产权社会化和多元化的措施
家族企业的股份化、公司化应采取的主要措施是产权的社会化。家族企业产权在企业发展初期具有一定的优势，但随着企业发展到一定规模后，其局限性更大。产权社会化是实现家族企业可持续发展的一条必然途径。所有权让渡是产权社会化主要措施。
（二）引入职业经理人，建立有效的激励与约束机制
在讨论对经营者的激励与约束机制时，我们不能不注意到当今理论界和企业界都已逐步接受的一个理论，即人力资本理论。对职业经理人——人力资本的激励与约束主要采取如下方式：一是对人力资本的经济利益激励。二是对人力资本的权利与地位激励，提高人力资本在企业经营活动中的地位，扩大了人力资本在经营活动中的权力。
（三）以公平、公正的原则聘用经营者
按照公平竞争原则，能力较低的家族成员要将职位转移给优秀的社会经理人。完善以董事会为核心的公司治理机制。公司设立股东会、董事会、经理层和监事会，建立完善的公司治理机制，形成各个机构权责明晰、相互制约的关系，从而有效调节所有者、经营者和员工之间的关系，保障所有者的利益，赋予经营者以充分的经营权，确保公司长远发展。
家族企业转型成功案例 篇4
国美电器昨天晚间发布公告说现任董事长陈晓辞去董事局主席一职，由大中电器创始人张大中接任，这意味着去年8月黄光裕在狱中所提出的五项提案已经全部达成，也意味着至少从世俗的眼光来看，作为国美大股东的黄光裕最终战胜了作为职业经理人的陈晓。专家认为，国美内战的价值不在陈黄之间的恩怨情仇，而在于它是中国家族企业向公众企业转型的成功案例。
体现在黄陈之间冲突的国美内战到底是怎么回事呢?做一个简单的回顾。
在去年5月11日，国美股东周年大会上，面对以陈晓为主的董事会引入新股东贝恩投资之后，试图委任贝恩投资的人为非执行董事的议案，国美创始人黄光裕夫妇投了否决票，而根据此前签署的协议，国美必须要作出赔偿人民币约24亿元。国美电器随后紧急召开董事会，委任贝恩三名高管加入董事会，董事会主席陈晓首次公开指责黄光裕夫妇，说黄光裕宁愿公司赔偿24亿元来达到他个人的目的，这让公司管理层彻底失望，随后在监狱服刑的黄光裕与陈晓团队围绕国美控股权展开你来我往的拉锯战，最终在去年的9月28日，国美控制权争夺战的结果揭晓，董事局主席陈晓获得留任。
历时近两年的国美内战，围绕着大股东黄光裕和职业经理人陈晓之间的恩恩怨怨，到现在可以说终于是告一段落，而从中我们也可以读出很多的东西，有评论认为，陈晓选择这个时候离开，不但合理体现了资本的意志和权益，而且也表明不论是大股东黄光裕一方还是贝恩投资一方，以及作为职业经理人的陈晓一方都为保全国美这个公众企业的整体利益，为了维护股东的利益作出了自己的努力和贡献;国美内战绝对算得上是中国家族企业向公众企业转型的一个有着“教科书意义”的成功案例。
告别过去向前看，问题最终还是要回到国美未来的发展上，张大中入主国美会扮演什么样的角色?而国美未来在经营战略上又会做出什么样的调整呢?本档我们要请出的是经济之声特约观察员、资深媒体人士刘歌来做评论。
主持人：您好刘歌，本档次我们想先来说说张大中他是大中电器的创始人，这此被黄光裕请来执掌国美，您认为他未来在国美的发展当中扮演一个什么样的角色呢?
刘戈：其实我们可以先回顾一下张大中的履历。其实对于很多北京来说，他先知道的大中后知道的国美，也就是说他是更早的在北京做家电连锁企业这样一个企业家。在这样的过程当中，张大中实际上在北京占有很大的份额，这次他重新出山实际上我觉得是一个妥协的结果，因为其实如果他继续还像他以前那样控制着一个家电行企业的话，他没有必要把他的企业卖给黄光裕，因为在当时的情况下，他在北京仍然拥有很大的份额，而且经营状况也比较好，也就是说他本身是要退出江湖的，要功成身退，现在显然他为什么会出山呢?就是大家找不到一个更合适的人选，他是唯一可以被各方所接受的，我也不太同意说这是一个黄光裕的胜利或者陈晓的失败，我觉得就是一个各方妥协的结果。
主持人：各方妥协之后有观点说，在黄光裕一股独大的公司股权结构之下，张大中也只不过是过渡时期的人选，你同意这样的判断吗?
刘戈：对，但是他的年龄和他的威望在那个地方，在这个时候是一个唯一可以被各方接受，而且可以去收拾这样一个局面的结果，所以他可能是一个过渡人物，但是这个人物非常重要，也就是说他可能未必去用大量的时间去操控整个的系统，但是他的这种精神的力量他可以让各方面都坐下来心平气和的去谈话，我觉得这一点是最重要的。
主持人：即使是过渡人物也是特殊时期一个再合适不过的人选。
刘戈：对。
主持人：作为家电市场上曾经的风云人物，您觉得它会给国美未来的发展带来怎样的影响呢?
刘戈：我觉得这个影响还是来看业态的发展。我们来回顾一下最近家电业产生的一些事情，就是大家应该关注到，不久前美国最大的家电连锁企业百思买退出中国，这意味着什么呢?因为百思买实际上试图通过另外一种方式来颠覆包括国美、苏宁、大中他们以前一直沿袭的经销方式，什么样的区别呢?实际上百思买试图通过就像超市这样一个方式的销售方式，国美也好，大中也好，苏宁也好，他们实际上都用的像农贸市场的销售方式。也就是说百思买是希望最后真正的去我先付款，然后拿到东西，然后在我的卖场里进行销售，而其他的一些中国的传统连锁家电企业，它都是像农贸市场式的销售方式，也就是说我开这个场子，你们带来东西，带人进来，这样我收取的是租金，所以它更像是一个物业管理公司。比较一下这两种方式可以看到，百思买现在是以失败而告终，也就是彻底把跟原来的这样的品牌经营方式退出了中国市场，看样子目前在中国市场上的话还是更适应传统的农贸市场式的经营方式。
而实际上陈晓一度想改变这种方式，他希望通过对每一个店的盈利能力和他们经营的这样一个精细化管理最后来实现整体的公司变强，但是经过黄光裕入狱这一段时间以来，他显然在这方面作出了努力，而且得到了董事的认可，也股价上，从股东的投票上都可以确定这一点，但是下一阶段依然要坚守陈晓这段时间执行的这种战略，我看可能张大中上来以后最后还会回到中国的家电连锁行业常年所形成的这样一种经营方式，也就是说更多靠扩张，靠开设更多的分店、加盟店，最后来获得资金，这可能是他们的经营方式，可能在短期内难以改变这样一个方式。
主持人：其实最近一次的国美发布会当中，国美就提出今年要开480家新店这样一个目标，真的是创下历年新开门店数量之最，显示出了黄光裕一贯的战略思想。
刘戈：不光是黄光裕的战略思想，是所有家电连锁企业中国的战略思想。
主持人：那么现在这个黄光裕家族重新主政了，有人担心，比如说一家独大的结构对整个企业的经营，未来是不是存在着一些问题呢?
刘戈：关键还是看它的资本结构。现在看因为董事会的成员现在它变得比较复杂，它实际上是像一个公众公司在这个方面转化，所以一股独大虽然是一个事实，但是在经营层面上他的股份公司的这种特质应该在整个过程里头都表现出来了，遇到什么情况大家在谈，然后各司其职，每一个人都负责所承担的责任和义务，所以我是觉得，我特别同意你们刚才说到的这样一个结论，就是它的确是一个中国的企业，从家族式的向公众公司进行转化，然后用现代管理制度去管理企业，这样一个转化非常好的案例。
主持人：请您做一个猜想，陈晓本人昨天是给很多的媒体记者发了临别赠言，非常的浪漫也非常的感人，您能预测一下陈晓离开国美之后他会做一些什么吗?大家很关心。
刘戈：其实我觉得，大家老是把这件事情看成一个两个陈晓和黄光裕只有之间的争斗或者恩怨，其实不是。其实陈晓身后是一个巨大的经理层和普通员工，也就是说在黄光裕入狱了以后，整个这样一个摊子要渡过难关，这个时候实际上是国美的员工和国美的管理层和董事会共同选择了陈晓，所以我觉得在现在他根本是一个，他本身也是一种功成身退，因为他其实可以做到很潇洒地离去，你可以说他是一个失败者，但他毕竟在企业最困难的一段时间支撑着董事局主席被抓这样一个特殊情况。
我觉得以陈晓目前的年龄，在选择休息一段时间之后，他应该不会再回到传统家电市场领域谋求东山再起，以他丰富的职业经验和融资能力，很大可能会进入资本市场寻求发展，或者有可能进入网络销售这样新的行业，开拓一片新天地。
家族企业成功转型的五大策略
根据美国布鲁克林家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，很多家族企业如昙花一现，匆匆产生又匆匆凋零。随着中国家族企业的飞速发展，很多企业已经到了转型的接点。如何顺利实现企业治理的转型，具有生命攸关的重要意义。
建立现代企业制度
缺乏制度是中国现代家族企业的致命伤。中国家族企业早期多是业主制(Solo Proprietorship)和合伙制(Partnership)，没有完善的企业制度。在这个阶段，很多企业往往是家族成员说了算，制度带有很大的随机性。但随着企业发展，到了转型期，必须向公司制(Corporation)转变。实践证明，公司制是适应社会化大生产要求的一种较为科学的企业制度，是现代企业制度的重要形式。通过建立决策层、管理层、经营层三层分立的治理结构，可以有效提高企业的经营效率和安全性。同时，企业通过公司制能够拓展多元化的融资，例如通过上市，成为公众公司，可以从资本市场获得充裕的资金支持和有效的监督，为企业发展创造外部条件。另外实行公司制，为企业进行资产重组、收购兼并等也创造了条件。中国家族企业制度现代化的方向就是建立科学的现代企业制度及相应的公司治理结构。
实施科学管理
家族企业现代化的重要方面是用现代管理理论与方法实施科学管理，这是个动态的过程。迄今为止，企业管理模式先后经历了家长制、古典式(泰罗制和科层制)、行为科学模式和系统模式等四种方式。随着知识经济的发展，企业管理方式也逐渐从传统工业社会的生产管理向知识经济时代的创新管理和知识管理转变，家族企业的管理机制也面临同样问题。事实证明，家族企业采取现代管理方法仍具有强大的生命力。当前国际流行的现代化管理方法主要有：学习型组织，使企业灵活适应市场变化;敏捷制造企业，即能够快速、动态地根据市场变化进行生产的管理方式;企业再造，美国管理学家迈克尔·汉默将其描述为“根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善”;精益生产，其核心思想就是“取消一切不必要的获得，杜绝浪费”;管理集成，其主要内容是，整体优化，按照系统论的要求，对各生产要素进行合理搭配，取长补短，综合协调，发挥整体效应;企业资源计划(ERP)，基本理念是让企业雇员能够获得和生产经营有关的企业内部和外部各部门的相关信息;扁平化网络组织，即通过建立企业管理信息网络系统，改变传统严格专业和部门分工下的科层制组织模式，减少不必要的管理环节，提高经营管理效率。我国的家族企业可以结合本身情况有选择地借鉴与采纳，这样可以避免在企业现代化过程中走弯路。
人才机制社会化
人才机制社会化的本质就是使人才能够在开放、竞争、激励与约束完备的环境中参与到企业的生产、管理中去。目前出现了许多新的方法，如股权激励、浮动工资、技能工资、目标管理等。中国的家族企业进行人才机制社会化的主要途径一是建立高层经理人员开放竞争、择优录用的机制，使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能;二是吸取现代人才激励理论的有关方法，如股权激励、目标管理等;三是实施团队管理，这是现代企业管理的重要内容，通过增强班组成员的凝聚力以提高生产效率;四是提高科技人才的比重，进行知识管理。
经营国际化
中国加入WTO意味着市场将迅速地开放，竞争也会更加激烈。对于中国的家族企业来说，也同时存在国际化发展的机遇。具体看来，主要应当通过如下途径提高家族企业的国际化程度。
一是直接参与海外市场竞争，吸收国际上先进的生产技术和管理方法以提高企业的现代化水平。二是建立中外合资企业，利用外资企业的现代化管理与生产方面的经验来武装本企业。三是在生产经营过程中，追踪市场前沿的发展，提高企业的创新能力，如产业定位上应当选择具有活力的“朝阳产业”，即优先选择高科技产业、知识密集型产业、附加值高的产业等。此外，产品生产和工艺流程高科技化，始终要保持尖端性和前瞻性。
资源信息化
家族式中小型企业结构转型存在的问题 篇5
我们常说的网络营销主要是指企业以互联网为基础而展开的营销。随着互联网行业的发展，也出现了一些成熟的大型的电子商务平台，如淘宝，当当，亚马逊等，随着搜岁引擎技术的发展，网络营销的成本也缩减了很多，网络营销已经不仅仅应用在大企业中，一些中小企业也开始涉及到了这个领域，以适应这个网络时代，借助网络提高企业效益，这些年，网络营销的应用范围也愈加广泛，越来越多的企业和消费者都纷纷通过网络营销获得了效益，但是要实现真正已意义上的网络营销，中小型企业中还存在很多问题需要解决。
1、传统观念制约。
大部分的企业对于网络营销的重要性都没有一个明确的认识，没有真正意识到网络营销的意义，只是把其当做一种竞争工具，没有正确让网络营销为企业服务。仅仅只是觉得别的公司都有网站，他们也就追风做了，但是仅仅只是在网站上边放一些企业的资料，以为那样就是网络营销了，还荒唐的以此来判断是否符合潮流。把网站营销当成了摆设，严重浪费了资源。
其实网络营销相比于传统营销沟通是非常方便而且有效果的，针对性非常强，可以降低企业的运营成本，也能通过网络开拓新的市场。因为中小型企业规模比较小，所以经营方式就显得非常灵活，所需步骤较少，所以工作效率自然就比较高了。网络营销可以帮助中小型企业有效的扬长避短，隐藏其实力上的弱势，发挥其工作效率的优势，开发更多的市场。所以要深入了解网络营销，正确的操作，并潜移默化从员工潜意识培养员工网络营销的兴趣，让其理解营销理念，全面提高企业的软实力。
2、定位不明确的问题。
很大一部分中小企业不知道网络营销到底是用来做什么的?如何应用网络营销，这样的困惑直接让他们表现出对网络营销的盲目操作，只知道建网站2865261557，发e-mail，发布网络广告信息28，却没有考虑过哪些业务有必要网络营销，哪些是没必要的？大多数企业都处于这样的盲区中而走不出去，其实，采购、销售、广告、在线沟通等方面是必须要用网络营销的，要注意突出网络营销的重点在哪里。
作为中小型企业，在传统营销模式和网络营销共存的经营模式中，一定要好好处理二者之间的关系，让他们相互促进，而并非相互制约，所以要制定合理的方案让其相结合有针对性的投入到企业经营中去，在网上做好企业的产品宣传，然后在产品的销售过程中，可以实行网上联系，网下考察。这样既能发挥网络的优势，也能使交易更顺利。
3、人力资源方面。
一个企业生存的根本就是要有一些比较靠的住的人才，对于中小型企业要想发展壮大，必须要有既懂得网络有懂得管理的复合型人才，但是因为自身实力比较弱，很难留住人才，这样就造成专业网络营销人才的匮乏。中小型企业也居多都是那些私人企业，管理体制方面较大企业而言自然是比较落后的，一些重要的岗位常常是由家族成员担任，难管理，难改革，而且难以实现职位的价值，典型的家族企业，这也是一个非常值得探究的问题。
所以中小型企业要解决网络营销问题就首先要解决人力资源问题，不仅要调整用人制度，还要调整企业管理模式，可以通过多方面的考核监督，按照个人能力来确定薪资待遇，以物质激励和精神激励来带动员工的工作热情，使企业能够容纳并吸收人才。并抛弃传统的古老管理模式，以市场为动向灵活改变企业管理模式，注重培养一些比较有潜力的人才做为企业的后备力量，可以找一些刚毕业的大学生，并为他们提供良好的成长条件，一步步把他
们培养成未来的企业精英。
4、客户服务形式。
网络中的客户服务，主要表现为基于网络的交流，能及时接受到客户的反馈信息，并能够有效的沟通交流，在网上和客户谈好再去拜访，比传统的直接拜访就有效果多了。网络为企业提供了多种和客户沟通的方式，网络营销的实现，可以有效的提高企业客户的服务水平。但是由于中小型企业不能把优势发挥到最大，即使他们有自己的主页，留言板，电子邮件，在线客服，访问量还不是太高，对客户信息的采集自然就比较少，由于自身管理机制的问题不能进行统一的协调，会大大影响自身服务水平的提高。
5、营销的一些环节。
网络销售的具体流程为客户访问企业网上平台---客户下订单---客户支付---物流发货。这样的交易流程直接可以减少很多不必要的麻烦，降低客户的购买成本，并且直接厂家拿货，质量有保证，这样的方式是很受欢迎的。但是中间的一些问题也时时刻刻存在着，就是客户觉得网络太虚拟了，而中小型企业自然也没有一些大型企业那样的口碑，所以产品销售的后续工作很难进行，这也是大部分中小企业所存在的难题。所以企业应真对自身特点和网络特性进行服务方面的改良，建立健全的销售管理制度，通过网络的直接沟通，产品的咨询服务，产品的售后服务以及其他一些方面。使客户能够通过互联网享受到更好的服务，要有专门的团队和完善的网络服务系统，使客户通过网络也能享受直接沟通、产品咨询、产品售后以及其他更优质的服务。
这年头，人们对互联网已经有很强的依赖性了，与平时的生活更是息息相关的，互联网不仅能够方便我们的生活更能为企业带来效益，还有很大的发展空间，如何制定网络的营销策略还是中小型企业要继续深入研究的问题，好好抓住并利用好网络，让网络为我们赚钱是发展的重中之重。
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中小型企业发展中存在问题及建议 篇6
一、中小型企业发展存在的主要问题
（一）中小型企业管理制度不够健全，抗风险能力不强。多数企业实行的是家族管理制度，在人事上任人唯亲，在财务上实行“一手管”。其中多数中小型企业老板受教育水平低，缺乏一个现代企业管理者应有的文化素养、理性思维及规划企业发展蓝图的战略眼光，企业维持在一种低水平发展状态。
(二）招工难、用工贵及忽视人才培养并存影响企业发展。最低工资标准的提高和物价水平上涨，大多数中小企业劳动力成本上升，但仍存在用工缺口。另一方面有中小企业本着有钱就有人的观念，不重视对现有人才的培养，忽视企业文化建设，造成人员流动频繁，人才大量流失。
(三)中小企业融资难，流动资本缺乏。一是融资渠道单一，方式手续繁杂，无法发挥应急资金作用；二是银行追求经济利益不愿向中小型企业发放贷款；三是信用担保体系存在缺陷。
(四)中小企业社会化服务体系不健全。中小企业因规模小，实力弱，难以在本企业范围内建立人员培训、信息收集、产品研究之类的机构。虽有新创立的商业性较强的中介公司，但服务收费昂贵，中小型企业难以承受。
(五)品牌意识薄弱。商标品牌意识淡薄，不少企业经营者考虑最多的是如何完成利润指标，创品牌促建设演变成了无所谓的事。
二、对服务中小企业发展的几点建议
（一）加强引导扶持，加快推动企业转型升级。在产业布局上制定促进中小企业发展的长远规划，探索制定发展中小企业的政策法规，营造公平竞争的制度环境。加强对中小企业的扶持力度，提供更多技术和资金的帮扶，进一步提升行政服务效能。
（二）积极采取措施，帮助企业应对招工难题。一是定期举办各类综合和专业现场招聘会、建立人力资源数据库、与各劳动力输出地建立互助协作信息平台等方式来搭建好劳资双方供需平台。二是扶持企业加强人员培训。三是引导企业适度提高工人薪酬待遇，改善劳动者工作环境，降低人才的流失率。
（三）完善贷款担保体系，积极拓展中小企业融资渠道。建议设立专门的贷款担保基金作为中小企业从商业银行获得贷款的担保方，并积极拓展从商业银行贷款以外的融资渠道；支持具备条件的中小企业发行债券；规范发展民间融资，拓宽抵押渠道，探索新的抵押形式。
（四）创造良好的企业发展环境。加大对不正当竞争行为的打击力度，规范市场秩序。帮助中小型企业寻找新的市场切入点，尽量将大企业的配套产业链放到本地中小型企业上；促进产业配套体系的形成。改革税收体制，增加税收时间和方式的弹性，缓解企业资金紧张局面。
家族式中小型企业结构转型存在的问题 篇7
一、中小企业治理结构中存在的问题
(一) 中小企业治理结构中家族化倾向较为严重
我国大多数中小企业都是由个人创办或购买小型国有企业而来的, 再加上中国传统上是宗法社会, 重视血缘和人际关系, 因此我国中小企业股东结构上往往由夫妻、父子、兄弟、朋友、同学构成企业股东。这种靠血缘或信任关系系的股东结构在企业发展初期还可以维持, 但是随着企业生产经营规模的不断扩大, 各种问题就会浮出水面:企业内部可能出现集权或垄断, 难以做出科学有效的经营决策;企业领导者以血缘和关系亲疏来选拔经营管理者, 会造成企业人力资源的排他性;企业股东在利益分配上会出现严重分歧, 甚至导致企业的分裂或解体。
(二) 中小企业所有权与经营权高度统一
中小企业的所有权与经营权是高度统一的, 企业的所有者往往又是企业的经营者。企业所有者掌握着企业的经营权, 企业的经营行为主要由个别股东决定, 个人的某些失误就可能给企业带来重大损失。这一体制不利于企业集体决策, 其经营决策的科学性、群众性和有效性将大打折扣。同时, 这一体制会造成企业其他股东的不满, 难以调动企业中下层管理者的积极性。
(三) 中小企业内部机构设置不健全, 职能不到位
中小企业由于规模小, 产权集中, 多采用集权式组织模式。这种模式使得企业内部机构设置比较简单, 董事会、监事会不健全, 难以有效地履行职能。中小企业的董事会缺乏独立性, 董事长由总经理兼任, 或经营管理者占董事会的大部分席位, 内部董事占到了优势地位, 另一方面, 董事会由实力雄厚的大股东控制。由于董事会缺乏独立性, 内部没有有效的制衡与监督, 难以形成健全的经营与决策机制。监事会同样是企业治理机构中的重要组成部分, 但是由于我国中小企业股东会、董事会、经理层之间的特殊关系, 所有权与经营权的高度统一, 监事会的行权能力受到很大限制, 其功能表现得非常有限。
二、改善中小企业治理结构应采取的措施
(一) 完善法律和制度建设
我国应制定和完善保护投资者利益的法律法规。目前我国针对大企业或国有企业的法律和制度建设相对完善, 但是针对中小企业的法律和制度建设相对滞后。我国缺少保护投资者利益的法律, 投资者不愿轻易进行创业以承担经营风险, 中小企业很难融到资。同时, 对中小企业管理人员的违法违规问题亦缺乏有效的惩戒机制。
(二) 加快中小企业产权改革, 优化股权结构
所有权与经营权的高度统一制约了中小企业的有效经营, 因此加快所有权与经营权的分离是优化中小企业治理结构, 提高中小企业经营效率, 增强中小企业科学决策的重要措施。此外, 中小企业股权结构不尽合理, 导致法人治理结构的失衡。为此, 应实现股权多元化。科学合理的股权结构有利于企业的良性发展, 降低中小企业对个人和家族的依赖, 降低经营风险。优化股权结构, 还可以股东大会对董事会和监事会的监督和控制, 维护股东权益。此外, 中小企业还应适度放开产权转让范围, 在股权转让、资产置换、交叉持股、互相换股、以实物或拖欠贷款八股等方面进行大胆尝试, 积极吸引外部资金, 优化股权结构。
(三) 加强中小企业“三会”的建设
股东大会、董事会和监事会健全并且职能到位是企业有效法人治理结构的关键。目前我国中小企业股东大会、董事会和监事会不健全, 权利和责任划分不清, 且相互牵制, 缺乏独立性。加强中小企业“三会”建设, 主要应注意以下几点:
(1) 充分发挥股东大会这一最高权力机构的作用。股东大会应定期举行, 制定企业经营方案, 发展目标和利润分配方案, 对企业董事会和经理层进行有效监督, 并依程序选举和更换董事、监事。
(2) 优化中小企业董事会成员结构。中小企业董事会成员构成过于单一, 内部董事所占比重太大。因此, 因多增加外部董事特别是独立董事的数量, 这样董事会才能对重大问题进行独立判断, 提高决策质量。此外, 在董事中还应多引入行业专家、财务和资本运营专家和管理专家, 以提高董事会经营决策水平, 完善董事会职能。
(3) 中小企业应充分发挥监事会的作用, 强化监督职能。
(四) 中小企业应建立有效的激励与约束机制
有效的激励与约束机制能够充分调动广大员工的积极性和创造性。中小企业应根据企业性质的不同, 建立与之相适应的激励与约束机制, 以协调所有者与经营者间的利益关系, 促进企业更大幅度的增值。
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家族式中小型企业结构转型存在的问题 篇8
[关键词] 家族制企业财务管理问题对策
自改革开放以来，非公有制经济作为我国社会主义市场经济的重要组成部分，对社会经济发展和政治稳定起着举足轻重的促进作用，而民营经济作为非公有制经济中的绝对主力，更是发挥着其不可低估的作用。
近年来，温州经济的快速发展，也正是得益于民营经济的迅速崛起。有关资料表明，民营经济已经成为了温州经济和社会发展的主导力量。但温州民营企业的前身大多为家庭作坊，经过二十多年的风雨发展，除如正泰、奥康等少数企业转型成功，成为上规模上档次的企业外，大部分仍然实行的是家族制管理。
虽然温州家族制经营在企业创业初期能够发挥其巨大的优势，但随着社会经济和企业自身的的发展，家族制企业的某些“先天”性缺陷已逐渐显露出来，并严重影响到企业自身的发展，特别是财务管理方面存在的问题已成为企业生存和发展的绊脚石。本文主要就温州家族制企业财务管理存在的问题进行分析，研究对策，以促进温州家族制企业经济效益的不断提高，进一步推动社会主义市场经济的发展。
一、温州家族制企业财务管理存在的问题
1.企业主财务管理意识淡薄，财会人员素质低下
相当一部分温州家族制企业的老板凭借一身的胆量和吃苦耐劳的精神完成了资本的原始积累，创办了自己的企业，但面对需要不断发展壮大的企业，面对逐步完善的市场经济，以及经济全球化的发展趋势，绝大部分的温州家族制企业主只注重生产和销售管理，以获利为最大目的，而在财务管理方面仍停留在原来的水平上，硬件投入少之又少，甚至认为财务无非就是现金有多少流入和流出企业，剩下的就是自己所赚的利润这样一个初级的概念上。他们不了解财务管理在企业管理中的重要地位，不懂更不愿意建立以财务管理为中心的企业管理体系，仍然实行家族制管理，对财务人员的要求仅仅停留在记账、算账和报账这一层面上，而对如何运用财务信息来指导生产经营活动则不加考虑，老板往往对企业的现金支出一锤定音，大有“我是老板，我说了算”的架势。
温州家族制企业的财会从业人员的素质普遍较低，这集中表现在两个方面：一是法制观念淡薄。大多数财会人员对《会计基础工作规范》、《现金管理暂行条例》、《会计法》及其他有关的法律规定了解甚少，财经纪律自律性很差，无视法律后果，任意变造伪造会计凭证和账簿，编制虚假会计报表。二是专业技术水平低。除一些比较成熟的大型集团公司的财会人员具备较好的专业知识外，有不少的中小型企业的会计人员上岗依靠的是关系而非专业知识和水平，甚至有些人员没有取得会计从业资格证书而非法上岗。这些人员对会计法规和知识了解的少之又少，操作水平更是落后且无更新而言，这样的现状造成先进的管理方法得不到应用，财务管理的只能发挥不出来，既导致企业会计行为随意化，财务工作极不规范，也使企业无法运用会计信息用以指导和发展生产。
2.财务管理制度不健全，会计行为严重不规范
由于缺乏有限的外部监督和管理机制，一些温州家族制企业目前尚未建立规范的财务管理制度，财会人员职责不明，经常是听命于经理老板的个人意志做账，账薄设置、记账、核算、调账、销账等会计行为随意性较大，虚假成本、虚假收入、虚假利润已不是个别现象，成为绝大部分温州家族制企业主创办企业的必修课，这在很大程度上造成了国家税收的严重流失，也造成了国家经济的统计数据和会计信息的失真。据笔者的了解，这样的现象在商业企业尤为突出，由于大多商业企业处于商品流入市场的最后一个环节，大部分的消费者在购买商品时只取得商场开出的销售小票或电脑小票，并不主动索取零售发票，再加上付款方式多以现金为主，这在一定的程度上给商家的漏税提供了便利，在销售处理上少记收入，以此来达到减少缴纳增值税的目的。这样，在实际的操作上部分企业就不以实际发生的经济业务事项为依据进行核算，不计、少计收入，或是将收入长期挂在“应收账款”上，甚至将收入不入账，全部的销售成本入账，编制虚假的报表，以达到偷逃国家税款的目的。
3.血缘关系严重，造成人才引进困难
曾有一份对150家温州家族制企业作的调查问卷，结果由董事长夫人担任财务主管的有86户，占57%；由亲属担任财务主管的有45户，占30%；外聘的财务主管19户，仅占13%。笔者所了解的某一企业，父亲是董事长，儿子是总经理，儿媳妇是办公室主任，在总共15人的财务部里有近10人是妻嫂、外甥、侄女等近亲。由此可见，企业财务内部的血缘关系的严重程度。在家族制企业中，人们相互之间的信任主要是建立在血新关系上，特别是钱财大权掌握更是“任人唯亲”。家族制企业往往有一种想要全面彻底控制的所有权利的欲望。他们认为，企业姓“私”，财钱理所当然就应交给“内人”掌管，却不论“内人”是否具备管理素质、有无管理的能力和相应的专业的知识。其结果往往是“老婆算”“板油账”，公私不分，账目不明，成本控制落空，利润核算泡汤。还有一些温州家族制企业老板干脆生产、营销、财务一身兼。且不论他们的管理水平如何，单从精力投入分析，财务管理也只能是一个形式。为了省事，怕麻烦，他们不愿建账；怕按章纳税，他们不敢建账；缺乏专业知识，他们不能建账。于是老是出现银行、税务部门什么时候需要，什么时候补账现象。多提费用、乱调成本、瞎报收入，人为制造“厂长成本”“經理利润”的现象，屡见不鲜。
4.金融环境差，筹资活动难以开展
温州家族制企业经过一段时期的发展，尽管积累了一定的自有资金，但其自有资金供给能力和生产流通规模相比较，资金缺口仍然很大，而现有的金融机构贷款仍远远不能满足家族制企业旺盛的资金需要，这是因为，一方面，从家族制企业自身来讲，由于他们一般信用等级低，资信相对较差，使其难以取得抵押担保贷款；另一方面，从金融机构看，除了缺乏专门为民营企业贷款服务的金融机构和贷款担保机构外，有些银行本身受传统观念和行政干预的影响，对家族制企业贷款既不热心也不放心，致使?温州家族制企业的筹资活动难以开展，难以通过正常渠道获得银行贷款，这种状况严重制约了企业财务管理工作的开展。
5.过多采用现金支付，造成转账结算利用率低
财务管理中的现金一般指在生产过程中暂时停留在货币形态的资金，而我们这里讨论的现金范围则小一点，特指库存现金，以个人名义开户的银行储蓄存款和现金本票等。温州家族制企业偏好现金交易，主要有以下几个原因：A、避税逃税；B、防止转账结算过程中的欺诈行为；C、现金坐支，贪图方便；D、银行对现金支取的限制。现金属于非盈利性资产，是企业资产中变现能力最强，盈利能力最差的资产。如果企业过量持有现金资产，则会减弱企业的盈利能力。另外现金坐支是现金管理所不允许的，它不仅严重扰乱了经济秩序，同时也使企业财务管理职责不清，收支成本混乱，甚至是助长财务人员的犯罪意识的温床。
6.重视短期效益，长期投资意识淡薄
温州家族制企业家具有开拓精神，他们敢于尝试别人未曾尝试的事情，包天、包地、包海，无所不包。但最早富的那批家族制企业发展的速度却让人不敢恭维，温州真正的大老板的年龄没有超过50岁的。究其原因，家族制企业所有者们注重追求短期利益，目光短浅，不重视与不敢进行长期投资，是一个重要原因。某温州鞋业公司，是拥有出口自营权的企业，主营业务年收入达5000万元。就是这样一个生产经营规模不算小的企业，为了“节省成本”，却购入没有发票的旧机器。从表面看旧机器因被使用过和没有发票的原因节省了投资，但在该公司的财务报表中固定资产余额一项却为零，从而企业的固定资产折旧额也为零，在计算缴纳所得税时，本可抵扣的折旧就不能抵扣了，因此而多交的税款，不知道要比购置设备时索要发票而多付的金额要多出多少倍！这还意味着企业的固定资产投资在财务报表中得不到真实反映，在今后的信用等级评估、资金借贷及贸易洽谈等方面均会处于不利的地位。
固定资产投资的数额大，回收时间长。因此，很多温州家族制企业的老板更喜欢租用厂房进行生产，或干脆委托外加工。这样做，可以一次性将租金和加工费计入成本，这种做法不仅严重影响了产品成本的真实性，而且更重要的是，企业没有自己的核心设备、核心技术，从而丧失核心竞争力，必将束缚企业长远的发展，甚至导致“产业空心化”，使产业外流，最明显的例子就是温州的灯具业，当初东方集团也曾凭着东方灯具大市场的繁荣一举上市成功，而如今市场不得不被电器和小商品蚕食，温州灯具也被广东灯具所代替。这样的状况体现在财务决策和日常财务运用中，就是重经验决策经验管理，轻现代财务决策和财务运用方法的使用。
二、解决温州家族制企业财务管理问题的对策
温州家族制企业是“温州模式”的特色之一。从根本上说，温州家族制企业财务管理存在的问题，应该是家族制企业的模式问题。随着民营经济的进一步发展，放弃家族制，建立现代企业制度是温州家族制企业发展创新的必由之路，也是改变家族制企业财务管理混乱局面的根本出路，象正泰、德力西、奥康等一批温州著名企业都已取得成功。但这是一条漫长之路，必须循序渐进。
1.提高企业主、财会人员的财务管理意识及综合素质
(1)要大力宣传引导家族制企业经营者转变理财观念，重视财务管理工作。观念意识决定着管理行为和管理方法，财务观念是财务管理的基础，观念的更新会带来管理水平的提高。不但要打破企业经营活动等于家族事务、企业财务属于家族机密的观念，更要打破财务会计是雇工、认为财务人员的投入无产出的观念。企业要认清财务管理是组织企业资金活动，处理财务关系的一项内容广泛的经济管理工作，重视财务人员在税收、金融、成本管理等方面间接带给企业的利益。有关经济管理部门要对企业经营者进行企业经营管理的业务辅导和法律知识教育，特别是企业法、合同法、税法和财务、会计制度等，引导企业规范经营、守法经营，重点使经营者充分认识财务管理在企业经营管理中的作用，从企业的长远发展去审视企业的经营管理。促使其增强规范管理的意识，这样才能办好企业，办大企业。
(2)经常开展财会业务知识培训，提高财务人员的业务素质。财务部门要加强对企业财务人员的业务培训，营造学习氛围。在提高他们专业知识的同时，通过调查研究，查找家族制企业财务管理中存在的薄弱环节，有针对性的解决存在的问题，也可组织企业会计互审、互查，使他们在检查中发现问题，逐步提高财会人员的业务素质。
2.强化内外部监督作用
(1)财政部门是会计监督的最高层次，居主导地位，起主导作用。我国会计管理体制决定了财会部门对会计工作进行有效的监督是其重要职责范围，进行会计监督是会计管理工作的重要内容。所以，温州地区的财政部门应该加强对温州家族制企业财务工作的管理。
(2)会计监督的基础在于企业内部。由于会计行为是由企业会计人员在本企业负责人直接领导下具体操作的，企业应该承担起会计监督的基础责任。对于家族制企业而言，企业主是会计责任的第一责任人，所以应该建立起内部会计监督制约机制，对重大会计事项制定出切实可行的相互制约的监督制度，并明确有关经办人。
(3)进一步发挥社会中介组织对会计监督的作用。现在的家族制企业委托会计师事务所全盘实行会计代理制，笔者认为这是改变目前家族制企业财务管理混乱的一个好方法。企业从财务主管到会计、出纳都由会计师事务所派出，企业的财务制度和管理方式均由事务所根据有关国家法规和会计守则制定和执行。采用会计代理制有几点好处。首先，会计师事务所是独立的社会中介机构，由它代为理财，能充分体现企业财务管理的客观性、公正性和真实性；其次是其规范、科学的财务管理制度和中介立场，真实维護国家、企业双方的利益；再次是会计代理机制排斥了企业内部监督不力的弊端，实行有效的监督，减少开支，减低成本。
3.实行以人为本
人力资本、财务营运、技术进步是当代企业的三大中心，而且他们三者之间相辅相成。温州家族制企业的管理以血缘关系代替经济关系，以亲属关系代替正常的业务关系，必然排斥有专业技术的人才。因此，家族制企业主应当实行以人为本，以激励机制激活资源的方针，切实为人才创造一个良好的学习工作环境，吸引有会计专业知识的人才，并给予信任，支持他们加强会计核算，建立科学的财务管理体系，为企业提供财务预测、计划、决策、控制、分析等，使企业财务信息完整准确，为企业家族决策提供科学议决，使企业经营管理更加科学。这样，才能够促进企业经济效益的提高，而后形成用经济效益吸引人才的良性循环。同时还要客观公正的考核人才，做到“能者上，庸者下”，尽量做到不以血缘关系来决定职务，促进企业财务管理健康有序的发展。
4.完善金融支持系统，为企业融资提供良好平台
一方面要积极呼吁建立民营企业金融支持体系，就全国来讲，应该在宏观上尽快制定《民营企业法》和《民营企业银行法》，为民营企业融资提供法律保证，要制定和完善有利于民营企业融资的的特殊优惠政策，如保持国有商业银行对民营企业贷款份额的政策，建立规范的民营企业抵押贷款制度的政策，对民营企业的特定事项实施资金扶持的政策，为民营企业融资提供宽松环境。只有在国家的融资环境有利于民营企业发展的条件下，温州的企业才能得益。金融机构不仅要时刻遵循国家建立起来的一些政策、法规，更要创造出有温州特色的融资环境，为温州家族制企业的茁壮成长提供优质的服务。
5.加强财务控制，减少现金交易
建立健全的财务内控制度，实行重要岗位分离制度，形成有力的内部牵制机制，不仅做到事前审查，更要做好事后监督的工作，如出纳不得兼任档案保管，收入、费用账的登记，会计审核等等此类工作，彻底根除财务管理上存在的“三合一”（会计、出纳、稽核）安全隐患。严格遵守现金管理办法的有关规定，除规定可以使用现金进行结算的项目外，其他项目一律使用转账或电汇等方式进行结算，避免账外设账，从而达到减少资金占用成本的目的。
6.进行相应的长期投资决策
温州家族制企业要摒弃所谓的“小富则安”的观念，在注重短期效益的同时，更要从企业的实际情况出发，合理安排资金进行适宜的长期投资，促使企业能长期稳定的发展。对于资本性支出，企业财务管理部门应该对经济环境与社会主义市场有关的一切情况进行分析，包括各项投资现金的流量和可能出现的风险，以及现金成本等等。只有这样，才能做出近期和长期的财务预算的正确战略决策，使企业在未来的竞争中都立于不败之地。