家族式医药企业

家族式医药企业（通用12篇）

家族式医药企业 篇1

0引言

薪酬实质是一种公平的交易或交换关系, 是员工在付出劳动之后所获得的补偿。薪酬的支付方式、支付数额等都可以直接影响到员工对企业的忠诚度和员工的工作积极性。科学的薪酬管理系统能够使企业很好的控制经营成本、实现资源的有效配置, 改善企业的经营业绩, 同时还能支持企业的内部改革等重大战略问题。因此, 薪酬管理作为企业管理的一个重要而敏感的环节, 在企业人力资源管理中发挥着不可替代的作用。这篇论文以医药超市企业Y公司为例, 研究目前家族式医药超市企业基层的薪酬管理方面问题, 以较真实的数据和调查结论反映目前我国家族式医药超市企业的薪酬现状和存在的主要问题, 并针对问题提出了解决的方案和建议, 以便能对家族式医药企业的薪酬管理带来实际的帮助。

1家族式医药超市企业薪酬现状

(一) 家族式医药超市企业的一般薪酬形式

(1) 年薪制。主要用于企业的高层管理人员, 是一种固定的报酬, 它将高层管理者业绩的间接性和长期性加于考虑的范围中。除了给予这部分人员较高的固定工资外, 还为这部分人员提供较稳定的工作环境和保障以有利于他们工作的积极性。

(2) 奖金制。主要针对公司内部一般行政类员工, 根据员工的表现情况和绩效考核情况发放工资。

(3) 提成制。主要针对销售类员工, 提成一般等于销售额与提成比例的乘积, 或是将销售额的定额部分扣除后, 以剩余的销售数额作为计算提成的基础。

(二) 家族式医药超市企业薪酬体系的主要特点

医药行业的薪酬目前呈现高管职位薪酬走高、浮动收入增加、分配方式单一三大特点。

(1) 高级管理人员薪酬呈上升趋势。高级员工的收入在近几年的医药行业中总体平均上升5.98%, 尤其是在近两年来, 高级管理人员的工资涨幅超过11%。从这一数据中可以看出越来越多的医药企业开始对高级管理层给予更多的重视和培养。

(2) 浮动收入占员工总体收入的比例增加。在薪酬结构, 浮动收入在医药超市行业中所占的比例越来越大。由于医药超市企业主要由销售人员组成, 一般情况下, 浮动收入主要包括三部分:销售佣金、奖金及长期激励收入。浮动收入占收入的比例增大从整体反映了医药超市企业对员工绩效的重视;另一方面, 也反映了制药企业逐渐都接受了利用浮动工资这一薪酬工具来激励员工的方式。员

(3) 分配方式单一。这种情况主要出现在对企业核心人员的激励中, 包括高管人员、掌握关键技术的工程师及研发人员等。目前我国大多数医药企业主要利用奖金和绩效工资两大薪酬工具来对激励员工, 在总体薪酬分配中, 资本要素、管理要素和技术要素所占分配的比例较少。

2以Y公司为例调查、分析家族式医药超市企业薪酬体系

(一) Y公司薪酬概况

Y公司属于中型药品连锁超市行业, 其薪酬福利体系也显现出与其他行业相区别的特征, 具体薪酬概况如下:

(1) 为员工购买五险一金, 为员工免费提供住宿, 法定节假日会给予员工一定的物质补贴, 每月组织两次员工带薪培训;

(2) 药师和医师的基本工资主要在2000-2500元区间, 行政管理人员及财务人员基本工资主要在2500-3000元区间, 其他普通员工 (包括实习生) 基本工资均在800-2000元;

(3) 薪酬构成:基本工资+绩效工资, 绩效工资=销售提成+岗位津贴+全勤奖+工作补贴+销售ACE奖+其他工资;

(4) 实行奖罚制度, 即销售额前100名员工有相应的物质奖励, 销售额倒数前50名员工有相应的处罚;

(5) 与员工签订劳动合同时并不按其员工实际基本工资额度签, 而是按照法定最低基本工资额度签。

(二) Y公司薪酬状况调查及分析

本次研究采用问卷调查 (主要针对一线员工、普通行政人员等基层员工) 和高层访谈 (访谈对象为该公司董事长、财务总监、及人力资源部总监等高层人员) 两种方式结合。主要调查了以下问题:

(1) 员工对目前薪酬水平的满意度

通过问卷调查统计结果来看, 对目前的薪酬水平没特别感觉的员工群体主要集中在基层人资源人员及部分医师药师等人群;对目前薪酬满意的员工群体主要是中层人力资源人员及部分优秀销售人员, 其次为一般基层管理人员;最不满意的是一线营业员、财务人员、部分实习生等。

(2) 员工认为决定工资高低的因素

由于药品超市行业的性质, Y公司特别重视一线销售员工的个人业绩, 而对该部分员工的学历和职称不怎么关注;但对于基层管理人员, 个人业绩不占据其薪酬构成的主要部分, 而职位的高低与工作需承担的责任和风险则是决定该部分人员薪酬高低的主要因素。据该公司最新的薪酬报表显示, 该公司普通员工 (包括实习生) 的基本工资均在800-2500区间, 工资水平较低。在Y公司员工的总体薪酬中, 绩效工资占据薪酬构成的主要部分, 根据弗隆的期望理论可知, 员工的期望值没有得到满足, 那么就算企业给予员工再多的效价 (绩效激励) 还是很难提高企业的整体效率, 同时也很难增强员工的忠诚度。

(3) 除了工资, 员工最看最的因素

数据显示有30%的员工除工资最重视和谐的人际关系, 而近50%的员工除了工资最重视好的工作环境和提升自身实力的机会。这说明员工对和谐舒适的工作氛围和和谐的人际关系追求比较强烈;根据麦戈莱伦的成就需要理论可以判断出Y公司员工主要为友谊主导型的员工, 这种类型的员工较喜欢与他人进行交流且渴望被人喜欢, 希望自己能加入一个小团体, 那么针对这一类型的员工, 企业管理人员应让他们尽量在团队中进行工作, 上级主管应尽量的对他们的工作进行表扬, 并让他们做协调性较强的工作, 这对激励员工非常行之有效。

(4) 员工对公司福利设计的看法

经数据调查有70%的员工认为Y公司福利太少或基本没什么福利, 而只有15%人员认为Y公司福利设计合理, 笔者深入分析调查问卷人群后得知, 认为福利设计合理的人群主要集中在中层管理人员及部分优秀销售员中。这主要是因为Y公司对中层管理人员及优秀人员都给予较好的待遇和激励, 如为这部分员工给予Y药品超市购物卡奖励和带薪旅游、带薪假期等激励。

(5) 员工认为多久调薪一次合适

数据显示52%的员工希望3个月至半年内调薪一次, 而Y公司实际调薪情况则为1年半一次, 根据赫兹伯格的双因素理论分析可知, 调薪作为激励因素, 企业只有实施令员工满意的调薪政策才能最充分的调动员工的工作积极性, 否则只会增加员工更多的不满以及离职的可能性。

(6) 员工对公司薪酬支付的及时性和准确性的评价

在调查中有8%的员工认为Y公司薪酬支付的数额和时间基本准确, 与此相比有81.3%的员工认为Y公司在员工薪酬的支付问题上不够及时和准确, 还有75%的员工认为Y公司经常拖欠员工工资。笔者经过深入分析问卷调查数据发现, 认为Y公司薪酬支付的数额和时间基本准确的员工主要为一些优秀或资历较深的员工, 而认为Y公司薪酬发放不及时或经常拖欠的员工主要为基层的行政人员和普通销售人员。Y公司在薪酬发放的区别对待上已经成为造成员工离职或不满的主要因素。

(三) Y公司薪酬体系调查结果

薪酬作为企业吸引、激励以及留住所需人才并获取其价值的重要手段, 因此薪酬管理的水平对于公司的发展是至关重要的。根据问卷调查及Y公司高层访谈结果进行分析, 本文认为以Y公司为代表的家族式医药企业薪酬管理具有一些优点, 也存在许多不足, 具体如下。

优点:对高层管理者实行年薪制, 有长期激励作用;薪酬管理实施“胡萝卜加大棒”政策, 奖罚分明;重视对员工的相关培训;岗位设计较为合理。

缺点:注重绩效工资, 忽视员工基本薪酬的设计;部分岗位薪酬偏低, 导致不满;薪酬差距较大且加薪较难;没有建立满意的薪酬激励体系;薪酬政策朝定夕改, 没有长期有效的执行;用人唯亲, 薪酬管理过程中家族性质浓厚。

3家族式医药超市企业薪酬体系优化建议

通过上述分析, 笔者认为以Y公司为代表的家族式医药超市企业在薪酬管理中存在的一些问题严重制约了企业的进一步发展, 为解决这些问题, 企业应该加强以下几方面的工作。

(一) 对不同类员工有针对性地进行激励

马斯洛需求层次理论告诉我们, 在设计薪酬制度时应针对员工不同的需求给予不同的激励, 才能收到尽可能好的效果。公司也应该针对不同员工, 设计不同的激励制度。

对于一线营业人员而言, 由于其低层次需求更加强烈, 应该主要以金钱激励为主, 满足其基本的生活开支, 同时辅以较高的销售提成奖励, 除此之外还应给予员工一定的福利激励, 如为员工定期进行系统的培训及一些假节日旅游福利等, 使员工能够安心地在企业工作, 培养其忠于企业、为企业奉献的精神。

对于基层管理人员来说, 由于其大多为知识型员工, 因此应该在物质激励基础上, 需要注重情感交流, 更多地给予员工提升工作能力的机会, 满足其自我实现需要。一方面, 可以通过增加对这些基层管理人员的培训和非物质激励, 为其设计合理的职业生涯道路和晋升渠道, 以提高他们的工作激情和忠诚度, 在这个过程中还可以为企业关键岗位物色合适的人选;另一方面, 在培养员工能力提高的同时, 也要辅以较高水平的报酬, 防止员工被其他同行猎走, 留住这些可用之才, 为己所用。

对于基层技术人员 (医师药师营养师等) 而言, 由于其成就感的需要较强, 公司可以通过邀请国内外的专家对这部分员工开展知识讲座, 专业知识交流互助等, 以提高这部分人员的工作积极性和追求, 支持他们在自己专业领域的发展, 设定教育基金为这部分人员的再教育提供资金支持, 或定期选派一部分优秀人员到国内外与同行优秀的医师药师进行交流等, 除此之外, 还可以通过重新的工作设计使得工作更富挑战性, 明确关键职能使得该部分员工的地位得到提高, 从而满足他们的心理需求。

(二) 薪酬管理体系再设计

薪酬管理制度再设计是一个系统的工作, 要求企业必须建立和健全各种配套管理制度, 包括对组织结构的调整和岗位设置的调整、人员配置的调整、健全企业全体员工考核制度以及调整对企业全体员工劳动关系的管理等, 从而为薪酬管理提供信息支持。笔者认为薪酬体系再设计过程中除了要科学地进行工作分析、绩效考核和薪酬调查工作外, 还应当优化薪酬发放制度和改善劳动关系管理。

(1) 优化薪酬发放制度

调查显示, 员工不满的主要原因是因为类似企业经常拖欠员工工资, 因此需要优化薪酬发放体系, 以确保员工能及时、准确地获得属于自己的工资。通过规范并优化薪酬的发放制度, 增强员工的工作热情和工作满意度, 降低因工资发放不及时或不准确造成的员工离职。

(2) 改善劳动关系管理

通过与Y公司高层进行访谈, 得知Y公司为了降低给员工购买法定福利的支出, 因此在与员工签订劳动合同时, 并没有按照员工的实际工资额度来签, 而是按照最低工资标准来与员工签订合同, 再以这个工资标准为员工缴纳相关法定福利。这样势必会造成员工的不满和困惑, 最终导致员工离职。公司应当在与员工签订合同之时, 向员工详细说明基本工资的额度、绩效工资所占的数额, 以及其他收入的来源。

(三) 薪酬体系实施的保障措施

(1) 弱化家族式管理作风

家族式医药企业领导层的核心位置主要由家族成员担任, 管理模式带有浓厚的人治色彩。这些企业对员工管理都较为苛刻、同时在员工精神方面的激励几乎没有, 很多政策朝令夕改。这将降低员工的工作积极性, 抑制员工的创新精神, 使员工的工作效率下降, 很难保证工作质量, 最终会制约公司进一步发展。且不少类似企业当前面临着业务量的快速提升, 这在客观上需要公司尽快扩大管理层的开放性, 这就要求家族式医药企业能引入事业部制的管理模式以及职业经理人制度, 以创造更有效的薪酬管理体系为目的, 用制度来保证薪酬管理的公平性和解决相关的补偿不及时的问题

(2) 加强对员工薪酬管理体系的宣传和教育

公司应该就薪酬管理体系的内容对全体员工进行广泛的宣传和教育, 引导员工朝组织的目标努力。一方面, 员工可以了解自己最为关心的薪酬构成要素以及薪酬发放的原则和标准, 另一方面, 通过对薪酬管理内容的宣传, 可以增强员工与其领导的沟通, 增强员工对于薪酬制度的认可, 这不仅使得员工的离职率大大降低, 也有利于企业形象的塑造。

参考文献

[1]顾建平, 浦月华.我国知识员工薪酬激励:核心问题和对策思路[J].华东经济管理.2004 (02) .

家族式医药企业 篇2

摘要：家族式企业基于自身固有特征在经营管理过程中一般会将企业经营权出让，这种所有权与经营权分离催化出所有者与管理者及员工之间的信任危机。本文以家族式企业经营管理模式为出发点，分析产生信任危机的原因，并结合激励策略、需求分析、员工持股等相关理论对其进行辨症分析的同时提出了切实可行有针对性建议，希望本文能对我国家族式企业的健康发展具有一定的借鉴意义。

关键词：家族企业；信任危机；生产效率

一、家族式企业的经营管理模式

家族企业历来秉承以重用亲信为主的运营管理模式，仅凭血缘关系建立职位差序格局，但与此同时，随着企业壮大，原有内部人力资源已无法满足企业人力资源需求，迫于此种状态，企业秉承以重用亲信为主的同时，辅以委托代理管理运营模式，以确保企业人力资源充足。企业初衷本无可厚非，但由于家族企业长期深受血缘关系影响，重内轻外，因此委托代理运营管理模式于贯彻落实方面不尽人意，收效甚微。其主要表现在，企业以血缘关系划分职位等级，居于核心地位者大多属于亲信，即便是无比有才能之人，但若无关系，则职位趋于边缘化，对于委托代理人，则展现出高度不信任，放权程度低且时常随意干涉其正常工作，对代理人的建议置若罔闻，缺乏对代理人所应有的尊重及肯定，代理人对这种任人唯亲、重内轻外、轻视人才的不公现象产生抵触情绪，致使代理人缺乏积极性、主动性，对工作完全处于一种走形式主义，企业不信任因素激增，并迅速蔓延至外聘员工主体，员工大流量流失，企业人力资源大幅波动，企业严重匮乏互相信任的人文环境，极不利于企业发展。鉴于此，家族企业必须有效加强家族企业信任危机问题处理，努力创建信任体系，促进企业发展。

二、家族式企业产生信任危机的原因

1.企业所有权与管理权完全分离

企业所有权与企业管理权完全分割，员工则认为，无论自己干多或干少，自己所得并不会有太大改变，人均有一定惰性存在，员工感到自己即使无论如何为企业尽力，始终仅仅只是一名小小基层员工，难有出头之日，周围同事工作较为涣散，自己极力工作，却未得到应有回报，不公之感油然而生，致使企业员工长期处于消极状态，缺乏工作热情，日渐对工作产生心理疏远情绪，便生成更换新工作环境的欲望，无论是资深员工还是初职员工均存在此类问题。员工流动性过强，不利于企业团队稳定发展，企业对员工培训上岗适应成本严重超出财务规划比例，企业生产效率明显下滑，对企业发展极其不利。

2.所有者猜疑管理者

企业所有者是企业创始人，随着企业发展壮大，所有者便会产生权威意识且愈发强烈，权力欲望高度膨胀，极力彰显个人领导魅力，时常出现“一言堂”现象，不顾众人意见，其决定带有较强主观随意性，该决定时常有失科学合理性，所有者加强集权，不愿分权于经理人，对经理人时刻提防，质疑其工作能力，所有者坚信经理人仅可用作自己在时间及精力方面补足之用，并无其他用处；加之一般情况下，双方文化层次相差悬殊且思维方式迥异，缺乏有效沟通，致使二者隔核诸多，不信任因素激增，所有者深信差序格局理论，以关系、忠诚、能力划分职位级别，感性远重于理性，主观随意性强，任人唯亲，对经理人的建议置若罔闻，全然不顾其感受。经理人未得到重用，且被严重压抑，以致产生抵触情绪，对所有者交代的事务阳奉阴违，极容易成为被猎头的对象，或倒戈相向成为企业内鬼，更有甚者做出严重违反职业道德的事情，使企业蒙受巨大损失。

3.内部员工待遇优于外聘员工

企业成立初期，基于血缘关系组成企业创始团体，在共同利益驱动下，历经多年打拼方见企业壮大，成就感、优越感油然而生，毕竞属于创业功臣，企业在平时奖励方面难免有所倾斜，这无疑使外聘人员倍感不公，企业轻视、不信任外聘员工，外聘员工工作任务与薪酬比例严重不协调，常常事倍功半，而内部员工则事半功倍，此种差异化不公待遇，轻视外聘员工，重关系、轻才能、重感情、轻理性、重面子、轻事实，重视内部员工轻视外聘员工差异化不公待遇，使外聘员工深感不满，员工信任荡然无存，严重阻碍企业发展。

4.企业管理人治重于法治

在企业管理过程中，以人治为核心，处理各种事情带有较大个人主观感情色彩，主观随意性强，时常有失公允，用人观狭隘，任人唯亲，依据关系程度划分职位等级，内外员工之间不均等待遇，未做到高效放权，漠视人才，存在用人偏见，缺乏对人才的尊重及肯定，互相猜疑，不信任氛围浓厚，血缘关系占据主体地位，价值观分歧严重，人治程度远大于法治程度，缺乏必要的信任管理机制，致使企业成员间信任危机加剧，企业管理面临严峻挑战。

三、解决对策

1.员工持股

家族企业一般不具对外上市规模（不含个例），加之担忧上市对企业管理决策造成威胁，企业所有者可将企业资产划分出适当的一部分，该部分依据一定股价划分出相应股数，该股作为仅对内部全体员工开放的对内上市股。适用范围广，企业内部员工合乎规定且有购股资格者均可购股，所购股数须与其相应资质配股区间匹配，对不同资质员工购股上界有明确规定，员工所持股数与其所享有权利呈正相关，股东凭借股权分得相应股利，若员工需要转让股权时，必须严格符合企业相关规定，同等条件下内部员工享有优先购买权，股东可通过相应机构于一定程度行使管理员工和决策权等权利。提高员工工作积极性、主动性、创造性，激发潜能，强化主人翁意识，提升参与感及使命感，形成利益共同体，强化企业融资能力，提升企业效率。

2.确保畅通所有者与经理人间信任高速通道

所有者与经理人间的信任隔阂，须在双方共同努力下才会实现信任通道畅行无阻。所有者应该提高对经理人授权程度，减少对其合理工作干涉做到简政放权，以便经理人为实现企业目标发挥自己最大才能。解放传统高度集权思想，认真听取经理人建议，避免一言堂事件发生，不断提升自我境界，加强相关知识学习和深造，注重经理人感受，改变以创始人自居的思维，对经理人能力坚信不疑，消除防范心理，切忌感情用事，时刻保持客观理性，企业所有者应经常与经理人进行有效沟通，以及时消除双方间的误解，增加双方互信程度。与此同时，经理人亦应时常与所有者沟通，及时就有关问题进行探析，并奠定融洽深厚的感情基础，深化彼此间信任程度，充分发挥自己所持有权限，为企业竭尽自己最大才能，力争实现企业总体目标，不辜负所有者高度授权信任，确保所有者与经理人间彼此心照不宣。

3.实现内外员工同一化

企业加强员工管理工作，大力提倡外聘基层员工走向管理层，坚持崇尚能力至上的用人原则，企业领导时常与外聘员工进行有效交流，了解其最新状态，倾听心声，对于相关问题及时提上议程，加快解决进程，在重大决策时更应倾听外聘员工心声，基于所有员工利益同时更应注重外聘员工利益，充分调动外聘员工工作积极性、主动性、创造性，力培员工对企业忠诚感和归属感，企业必须使内外员工处于同等待遇条件，并应着重对外聘员工予以支持，有效拓宽信任范围，由家族信任晋至社会信任，为企业持续注入鲜活动力，促进企业突破家族企业规模一般化、寿命短暂化的家族遗传病瓶颈。

4.建立科学信任管理机制

管理机制对企业发展必不可少，公正客观科学的管理机制可有效避免随意曲解事件发生，强化制度意识，加强科学标准化管理机制，实现企业正规化。企业坚持员工人人平等理念，以能力至上为用人标准，拓宽狭义用人观，任人唯贤、德才兼备、尊重肯定人才、用人不疑、祛除用人偏见，积极简政下放权力，相信受权者能力，并赋予其相应权力自由，不随意干涉，尽力支持其工作为其创造自由环境氛围，形成基于共同利益前提下统一价值观，由家族信任晋级至社会信任，有效拓宽信任范围，减少分歧，增进信任程度，动员全员进行不断学习提升自身修养，企业决策民主化、科学化、合理化、透明化、公开化、公平化、公正化，最大程度反映员工意愿，淡化亲情份额，增强各成员间互相信任，制定并深入贯彻落实科学信任管理机制，在严格科学机制保障下，规范企业行为，进一步促进企业发展。

参考文献：

从家族企业到企业家族 篇3

所有的家族企业都有辉煌的第一代，然而，“富不过三代”也是一个普遍的现象。虽然日本有经营了上千年的家族企业，但如果那只是一家温泉小旅馆，那或许不那么有借鉴意义，在这个全球化和高度互联的时代，无论是崛起中的中国家族企业还是欧美家族企业，都必须接受时代的考验。

那么，如何让家族企业成为企业家族，实现基业长青？如何在管理好企业的同时保持家庭和谐？为家族企业服务过多年，又研究探访过全球大量家族企业的兰德尔·卡洛克教授有很多深刻的洞察，我们听听他的观点。

家族和谐vs企业成功

记者：您的研究中特别提到人的生命周期和家族企业的生命周期，这两者之间是如何相互影响的？

卡洛克：人的成长会经历童年、青年、成年、老年，一家公司也有初始、高速成长、成熟和衰退期。我们认为这一对照视角对家族企业尤为重要，非家族企业会定期更换CEO，家族企业往往由一位家族成员控制企业运营，企业、家族、家族成员这三者之间相互关联，你和谁结婚，养育一个什么样的孩子都可能对企业未来产生影响。如果二者低谷叠加，比如企业和行业进入衰退期，家族控制人也正好进入体力和智力上的衰退期，这无疑是一个灾难。

2007年6月，控股道琼斯的Bancrofts家族与默多克旗下的新闻集团讨论出售《华尔街日报》事宜。这场股权和管理权收购战充满了争议和戏剧性，有意思的是，这背后除了《华尔街日本》新闻理想外，还有2大家族的斗争。新闻集团正是创始人基思·鲁珀特·默多克掌权，他总是把财产权凌驾于商业利益之上，被称为新闻行业的“黑暗魔王”（Dark Lord）。作为创始人，他的事业心是只关心道琼斯收益的Bancrofts家族后代所不能比拟的。

对于家族成员来说，年长一代一般更注重财富和家族荣誉的传承，而年轻一代则对自己姓氏、股票和家族企业缺乏坚实的感情基础，他们甚至从未在家族企业工作过，也可能因为叛逆或野心，总还希望尝试家族外的其他人际关系、其他事业。

在上述《华尔街日报》收购案中，Bancrofts家族的老人们明确表示对默多克的出价完全没有兴趣，但为数更多的年轻人们显然对纸媒行业的未来充满疑问，认为默多克的出价比当时市场上所有的竞争对手都更具吸引力，是一单很合理的买卖。只是，没有了道琼斯的Bancrofts只能差强被称为老贵族（old-money family），除了账上的数字，他们不再有任何特别的影响力。当初作为《华尔街日报》的所有人，他们是财经信息准确和公平的守护人，这让他们家族更有使命感和荣誉感。

记者：您指出，“富不过三代”主要是因为：家族意味着关怀，而企业则聚焦于金钱，两者很难协调好。出路何在呢？

卡洛克：在家族企业中，如果你对家族所从事的事业充满热情，将此视为终身事业，持续投入所有精力，那么这家企业将比其他企业拥有更多优势。德国大众就是在其创始人Ferdinand Porsche的孙子Ferdinand Pich的带领下，毅然走向今天行业龙头的地位，并且在全球汽车行业大萧条的时代保持稳定成长，最终成为全球汽车行业老大。

但家族企业最主要的风险就在于家族和企业两者的诉求不同，在很多时候甚至大相径庭，如何协调彼此的目标，让家族企业最终成为能够世代相传的企业家族，这需要几代人付出大量努力。当然我们也有一套工具可以协助治理：双层规划流程（The Parallel Planning Process for Family Harmony and Business Success），通过规划、沟通、教育协调二者步骤，使其尽量朝家族所期待的方向去。

这个方法首先要求家族有一个家族委员会（family council），如果你现在只有两代，没关系，但如果你是第五代，有五六十个家族成员，你就最好有一个良好的家庭沟通系统，选举几个人来代表大规模的家族成员，探讨大家将如何一起工作，如何达成默契，防止可能出现的分歧，包括大家如何做慈善，或者家族是否该在某些领域投资。只有把所有事情都在家族成员董事会中讨论过之后，才能最大限度保持家族和谐。

家族委员会中最重要的是拥有一份书面的家族契约，这是大家谈话的规则。有了这份契约，家族成员才有可能在一起讨论公司所遇到的所有问题。然后家族必须确立自己的价值观、愿景，在价值观基础上建立公司的文化，然后再考虑战略制订和需要投入的资源，包括家族资源和企业资源。

如果不做规划，大家只是随意讨论，很难有真正的结果，沟通是最难的。

家族企业的最佳实践

记者：一个家族不可能永远有合适的人当CEO，始终让家族成员担任公司总裁是否对家族企业也不太合适？

卡洛克：日本有一个Mogi家族，这是个有400多年历史的家族，他们经历了无数次传承、改朝换代，在这其中，他们引入侄儿、外甥等，做了各种努力，总是让公司能够有好的领导。

但是的确，长期而言，家族需要保持良好的心态。

家族企业Cargill是世界上最大的食品集团之一，这家企业在过去150年间都由一个家族掌管。但是，现在家族成员已经不再承担企业管理职责，他们都只待在董事会。

随着企业成长，你可能无法坚持只由家族成员管理企业，因为我们不能保证家族成员是最好的领导者，但你可以让家族成员持有公司股票，并在董事会中担任职务，监管企业运营。

不论哪种情况，长辈能做也必须做的，就是给孩子好的教育，让他们拥有好的工作履历，让他们在公司学习工作。如果他们不是好的领导，需要考虑将他们调离公司运营岗位。香港利丰集团第四代继承人冯裕钧，他30岁的时候已经在这家公司的12个岗位工作过，得到大量的培训；新闻集团的默多克希望儿子詹姆士·默多克成为公司CEO，这是他的愿景之一，所以那詹姆士从一开始就跟他父亲一起工作，接受各种正式非正式培训；大众的Ferdinand Pich也是从小跟祖父Ferdinand Porsche一起玩耍，他祖父先创立了大众汽车，后来又想要自己的跑车公司，成立了保时捷。

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记者：对家族企业而言，您刚刚提到的非正式教育似乎是更重要的，能否举例谈谈您所研究的案例里哪些非正式教育最富有成效？

卡洛克：首先是继承家族价值观。标致（Peugeot）汽车是法国标志性的企业，一次我们问标致的主席，什么使他成为一个成功的企业家？他说，他曾经是工程师，在南美工作过，在美国另外一家公司工作过，有很丰富的工作经历。但是，从小到大，他学过的最重要的东西是小时候那些周日，他们要去爷爷家吃周日午餐。每次午餐后他们都要去工厂走走，因为爷爷就住在工厂旁边。‘当我们在工厂里走的时候，那时候我六、七岁，一直到11岁，我每天散步时爷爷就把所作所为所思所想告诉我，什么才是一家真正好的汽车公司’。

与孩子们在一起，跟他们讨论公司所有的细节，可能只是钥匙要怎么摆放、也可以是如何看待一个人，无论他们懂得多少。但把他们‘曝露’在生意当中，让他们体验其中氛围，各种气息，那么你的价值观将慢慢影响孩子们，最终成为他们的价值观。

如果你希望你孩子继承你的事业，那么你必须为此努力，抽时间跟他们吃饭，跟他们散步，而不是等他们长大，MBA毕业，直接空降到公司。

除此之外，你还可以给他们实习培训，将他们送到全球各地，但夏天或者其他假期，最好让他们到公司实习，跟不同部门不同的人接触，让他学会尊重他人。然后，在他们大学毕业之后，最好到其他公司工作3～5年，这样他们不仅会获得经验，还会获得自信，知道其他公司是如何运营的，这些公司可以是同行业，也可以不是，等他们回到公司，就会有相当的知识和判别，而不是只有他们的姓氏。

记者：家族成员身为董事会成员，应该怎么做才能够保护家族财产、荣誉和地位？

卡洛克：董事会成员是非常重要的职位，特别是上市公司董事会，不仅代表家族成员，也代表非家族成员，这让他们在家族和事业的平衡和考量上更需要智慧和坚持，你必须非常专业。第二，找一个靠谱的管理团队，能够达成董事会和家族梦想的好团队。第三，保护公司资产。第四，无论做什么，都必须做到可持续。

另外，有些事情他们最好别想，那就是用董事会的职位为自己谋取利益。中国好多家族企业之所以复杂，就在于许多董事会家族成员试图通过他们的股权为自己谋利，而不是为企业谋利。商业就是商业，破产了一切都白搭。

记者：您所接触的优秀的家族企业都有哪些价值观？

卡洛克：我在所有成功的家族企业和家族中发现一个共同的价值观：照管（stewardship）。意思是说，我会在我的有生之年，把家族事业经营得更好，当我把它交给我的孩子的时候，它比刚刚到我手里的时候要更好。成功的家族企业把这条作为家族的核心价值观，家族事业投资、管理，以及其他所有要做的事情，都一直从这个角度出发考虑，这么做是否会让我们的家族事业在未来更加健康、稳健，他们不贪心，但往往因为稳健、持之以恒，都做得比较好。

透视家族式企业发展过程 篇4

一、家族式企业迅速发展的原因

这里所说的家族式企业, 一是指产权相对集中, 有一位或数位家族成员拥有或实际控制企业;二是管理集中, 企业的管理就集中在家族成员那么几个人中;三是和创业伙伴保持密切的关系;四是家族企业至少有两代人传承。这几个条件同时具备, 才可以称得上是家族式企业, 否则不是真正意义上的家族式企业。家族式企业是我国非公有制企业创业早期必然产生的一种企业形式。在发达国家, 家族式企业是最普遍和最主要的一种形式。在美国, 90%的企业属于家族式企业, 全美名列500家最大企业名单中的家族式企业占有相当大的比重;在上市的大型企业中, 更有50%属于家族式企业。美国的国民生产总值和就业人口中有一半是由家族式企业完成的。这一比例, 英国是70%, 意大利是60%, 新加坡、香港是80%。家族式企业也具有了现代的、充满活力的管理模式。我们对于家族式企业的进一步认识, 不但是必要的, 而且是迫切的。家族式企业是一个历史现象。经济学家厉以宁指出, 目前在中国, 家族式是非常好的企业形式。中国以家族的形成组织经济, 具有漫长的历史过程, 曾经主宰过几个历史朝代, 这决定了中国的国情和中国特色。可以说, 在中国以家族、家庭的形式组织经济是绕不过去的。第一, 有中国特色的社会主义, 一个显著的特点是我国有8亿农民。让一部分人先富裕起来后, 不要忘了身后的8亿农民。没有8亿农民的富裕, 就不可能有社会主义的现代化。有关人士指出, 今后将有4亿农村人口进入城市搞经济, 大批农村人口进入城市从工、从商, 他们贷款无门、举目无亲, 靠的是亲友的援助, 家族的打拼, 血缘的凝聚, 家族式的经济组合就在所难免。第二, 家族血缘性对群体的强大粘合力不可忽视。在中国, 以家庭和家族的形式组织经济已沿袭了好几个朝代, 无论是在社会主义市场经济的今天, 还是在强调一大二公的计划经济年代, 都深深地罩着家庭的影子。在家族式企业里, 大多数厂长同时也是族里有名望的人, 所以厂长的意志、愿望、行为已成为全员生命的寄托、力量的象征、置生死的希望, 所以往往不用较多的动员就可以把全员聚在自己的旗下, 成为奋发向上的力量。其投入精力的真实性、行为的可靠性、聚合的真诚性、力量的凝聚性是目前任何其他企业难以匹敌的。所以, 中国的经济学理论是决不能绕开血缘经济成分的。第三, 我国是个幅员辽阔的国家, 我们发展经济不可能指望某一种模式或某种渠道进行。不管是以哪种模式或渠道去营运企业, 都有其利弊。我国有13亿人口, 约有4亿个家庭户主组织的成员进行独立自主、富有创造性地发展经济, 这将形成一个强大的经济建设领导力量, 中国的富强将势不可挡。我们应大力推行多渠道、多层次的发展经济战略, 发挥各种经济成分的互补性、渗透性和促进性, 而不是人为地在各种经济成分之间划等级。第四, 我国经济的发展具有较大的不平衡性。要打破这种不平衡性, 就要充分发挥各家族的优势来搞经济, 以消除这种贫富之间、地区之间差距, 而不是坐等观望, 等待时机成熟以后, 企图借助于外来资金的涌入、借助于外部的援助和交通通讯的完善, 才轰轰烈烈搞经济, 这只能是守株待兔, 可望而不可及。目前, 越是贫困地区, 越是经济落后地区, 越要提倡家族式企业。

二、家族式企业发展存在的问题

我国家族式企业, 由于起步较晚, 与现代企业同场竞技, 等于是两股道上跑的车, 走的不是一条路。应提倡走小、土、特的道路。小, 就是经济处于刚起步时, 规模要小、范围要小, 以小制大、以小见大, 切忌一哄而上, 人焉我亦焉。规模要小, 就是要把发展的规模与生产能力、资金的投入与产出的能力建立在相适应的位置上, 量力而行。许多企业在产品没有进入市场时, 就洋厂房、洋机械, 样样俱全。结果排场有了、厂长经理当了, 但兵马未到, 就粮草耗尽、胎死腹中。范围要小, 就是将调查得来的项目, 采取逐层过滤的办法, 把起步发展的范围逐步缩小到一项或两项。确定起步范围的原则, 取决于个人能量的消化, 量力而行, 不要事无巨细, 眉毛胡子一把抓, 什么都想做, 什么也做不好, 上一件败一件。土, 就是以土制洋、眼睛向内、立足国情, 坚持产业的民族化和本土化。在没有十分把握的情况下, 切忌轻率地背井离乡、远离故土、贪大求洋。长期身处乡下的农村人口, 具有人无我有的四大优势:资源优势、人缘优势、技艺优势、传统优势。农民长期身处乡下, 对于矿山、森林、沿海、树木、农田、畜牧就十分熟悉。同时通过世代的繁衍、世交, 形成了牢不可破的人情、乡情味道, 一处有难, 八方支援。在这种环境中建立基业, 就会十拿九稳。只要在这些优势中, 加以向深处发展, 逐步形成规模, 其优势是明显的。特, 就是普遍中的特殊性、共性中的特色性, 其中包括产品性能的独特性, 经营模式的特殊性, 产品特点的鲜明性, 组合方式的个性等等。家族式企业在利用以上的特点和优势经营的过程中还是出现如下问题:第一, 局限于家庭的范围内, 许多高科技人才无法交流, 容易满足于家庭的小圈子, 先进的文化科技难以进入。第二, 文化氛围差, 容易沿袭传统的模式。第三, 先进的管理制度难以通行, 往往依靠家长制的管理模式。第四, 传承问题。一是可以采用现代管理模式, 聘请职业经理人来管理企业;二是子承父业;三是企业直接传给家族中的一些人, 管理上可以多聘请一些能人。聘请的人可以先从底层做起, 从低层发展, 再到中层、到高层。第五, 产权关系是否明晰。只有产权是清晰的, 家族企业才能发展。在用人过程中要建立一种完善的评价机制、考核机制和完善机制。无论是家庭管理还是聘请外人, 都要因人、因事、因地而行。

三、家族式企业发展方向和建议

中国的民营企业现在大部分是家族式企业, 目前有些人认为家族式企业做不大, 这样的看法有点偏颇。家族式企业非常适合中国, 中国改革开放三十多年, 之所以有些家族式企业没有搞好, 是因为我们对家族式企业研究不够, 家族式企业的潜能没有充分发挥出来。我们研究的方向是, 怎样在家族的领导下把家族式企业办得更好。欧洲70%的企业是家族式企业, 证明家族式企业不但能办好, 而且能办大, 沃尔玛就是家族式企业。家族式企业是企业的管理组织方式, 中国90%的企业以家族式企业的方式生存和发展。任何一种好的企业管理制度都不能将家族式企业排除在外, 家族式企业是一种好的企业管理模式。家族式企业适合中小企业, 过去一个家族兴旺, 一家有十几甚至是上百口人, 容易选择有能力的接班人。除了家族以外, 还有其他关系, 比如师徒关系等, 人才来源很多, 可以有很多选择。而现在实行计划生育, 一个家庭一个孩子, 一个家族只有少数几个人, 接班人的选择余地非常小。因此, 家族式企业对于中小企业非常合适, 比如开一家餐馆, 还需要聘请职业经理吗?没有必要, 开一家父子店就可以了。但是, 大型企业发展到一定规模以后, 就必须聘请经理人了, 就必须实行现代企业制度了。

家族式企业核心竞争力初探论文 篇5

[摘 要] 传统观点认为，家族公司只是在一国经济工业化的初期十分流行，随着工业化和经济发展，随着企业组织的进化，家族公司会逐渐地消亡。但在现实社会中，家族公司比比皆是。中国的家族企业还处在发展阶段，如何解决家族企业在发展过程中的问题，正是本文要讨论的内容。

[关键词] 家族企业;企业文化;核心竞争力

家族企业是指同一家族至少有两代以上参与公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果使公司的政策和家族的利益与目标有相互一致的关系。家族企业的一个核心特征是家族所有和家族控制，即企业所有权和经营权合一。家族企业这种类型的企业形态主要出现在东亚与东南亚国家的华人企业中并由此产生了独特的家族治理模式。有数据显示，东亚各国和地区最大的15家家族控股公司的市值占其国内生产总值的比例分别为：中国香港84.26%、马来西亚76.2%、新加坡48.3%、菲律宾46.7%、泰国39.3%、印尼21.5%、中国台湾17%、韩国12.9%、日本2.1%。即使在欧洲，也有四成的企业是家族企业，而在68%的欧洲企业中，主要行政人员来自控股家族。家族企业在全世界都普遍存在。

核心竞争力一词，首次出现于1990年由C·K·普拉哈德和G·哈默在《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文。所谓核心竞争力，是指一个企业独具的、支撑企业持续处于竞争优势的能力。它是包含在企业产品中的人才、技术、管理、文化等因素的总和，它需要相应的物质条件和运行机制的支持。

我们注意到，家族企业在规模比较小的时候，往往发展会很快，但到了需要进一步扩大规模的时候，往往就会出现各式各样的问题。笔者认为关键在于家族企业没有形成有利于自己发展的企业文化，而血缘文化严重地制约着家族企业的发展。我们的调研资料表明，很多的家族企业在成长初期由于面临着极大的发展风险，其家族成员会全力以赴地为了企业的发展而不断地努力，但是一旦企业发展到一定的规模，以前所掩盖的血缘矛盾就会突现，就会成为影响家族企业再发展的关键因素，例如家族成员因利益分配上的纠纷而形成的对立。四川新希望集团是中国目前最大的民营企业，也是一个家族式企业。在企业发展到相当规模时，发生了家族内部的争斗，四兄弟各自独立。浙江十大发明企业家之一的祝强的企业在如日中天的时刻，后院起火，原任副总的妻舅，以资产分割为由诉至法院，把祝强推上被告席;还有家庭成员与企业员工因利益上的偏倚形成的对立。企业的发展壮大，不仅仅依靠家族单方面的努力，而是管理人员、技术人员及员工共同努力的结果。许多领导者没有认识到这一点，以为是自己独创天下，因此不仅不能善待企业的一般员工，而且不能给予高级管理人员合理的报酬。当高级管理人员在自己的付出得不到相应回报的情况下，将可能携手下有能力的员工另觅高枝，造成企业人才的流失，将会给企业的正常运作带来危机。家族式管理，最怕的是“兄弟阋于墙”，怕的是利益向血缘偏倚，一旦企业内部出现了对立的利益群体，中坚力量反戈一击，再坚实的大厦也会瞬间土崩瓦解。

有数据表明，国内的家族企业的平均寿命是6.5年，就我们已有的调研数据来看，目前我国的.家族企业还普遍处于发展初期，起点低，底子薄，整体层次不高，竞争力比较薄弱。我国大多数企业还有一个特征，起伏波动比较剧烈。同样在西方，家族公司也是很常见的一种企业形式，但不同的文化背景使得同样的企业形成的前景却完全不同。西方的企业里以制度为准则，而亲情是松散的，甚至短暂的;而中国家族企业这种紧密的血缘亲情关系是不可能用制度来代替的，在家族企业中很难看到有完善的制度，因为中国人认为制度代表着不信任，而人情的价值恰恰就是信任。因为没有制度，没有共同认可的价值标准，对资本、对分工、对贡献都没有明确的认定与衡量，所以家族企业发展到一定规模后容易走向分裂。

家族企业面临的问题主要是发展到一定程度之后如何传承和发展的问题，我们可以从杜邦公司的发展过程中看出一点启示。杜邦可谓百年企业，长期以来一直被公认为杰出的家族企业，由家族控制和管理的时间长达170年。杜邦公司于18创立，皮埃尔及其兄弟们通过控股公司的复杂网络保持着对公司的控制，到19，杜邦家族仍然管理着公司。直到20世纪30年代，公司董事会中高层经理的人数才开始超过杜邦家族成员，到了70年代公司正式由专业管理层接管，成为经理式企业。杜邦公司的2持续发展，是与杜邦家族不断进行企业制度创新分不开的。为了公司的发展，他们识势变革，吸收了现代公众公司中相适配的制度，形成家族式治理结构与现代企业治理结构的有机结合。杜邦公司通过家族权威者的训导，要求所有家族成员必须都能共同遵守某些规则。其中一条规则是，除非和其他非家族成员的雇员一样，甚至更为能干和勤奋，否则家族成员就会被劝退离开企业的管理层。杜邦公司对其家族中的男性成员给予进入公司管理层的起步工作“特权”，在其工作5年后由4~5位家族长者对其表现做出评价，对于在后难以成长为高级管理人员的，就会劝其退出公司管理层。坚持这一制度的结果是，目前杜邦家族仍然是公司的所有者，享有公司利润的较大份额，但基本上不参与重要的经营决策和管理。尽管由于皮埃尔坚持以上制度曾一度引发过激烈的家族斗争，但正是这种制度的忠实执行和不断完善，才保证了杜邦公司能够吸引更多的人才，奠定了企业长期发展的基础。如今杜邦家族成员中大部分也都成为优秀的经理人员，但只有五六人列席公司的董事会，一人进入高层管理。笔者析此案例认为，杜邦公司已经形成了自己独有的企业文化，由此也可以认为良好的企业文化是解决家族企业发展问题的关键。

有资料表明，在中国现阶段存在着一种情况，即企业竞争力指数最高的企业(比如最高值为100)中，家族企业所占的比重是最高的，但是竞争力指数为40~50和10~20之间的企业中，也是家族企业所占的比重同样也较高。这说明在我国家族企业有其存在的空间和顽强的生命力，但是如何摆脱家族企业发展中的各种制约和风险，笔者认为关键在于从企业发展初期就开始建设中国特色的企业文化——企业家族式治理结构与现代企业治理结构的有机结合。

企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。一个企业的发展动力及凝聚力都来自于企业文化。技术是一个平台，没有可以继承的企业文化，企业的生命力可能会是有限的。何似龙的《管理学——理论与实务》中认为管理具有下述文化属性：第一，受社会根本政治、经济制度制约所产生的属性;第二，受具有历史延续作用的传统文化(主要指民族精神、思维方式、主体价值取向和社会心理)制约所产生的属性。因此要想创立中国特色的企业文化必须得从中国固有的文化环境来考虑。

宏基的创立者施振荣认为目前我们国家在企业管理方式上美国观点占主流，施感言：“如果我们完全照搬美国企业的模式，我们只能成为三四流的企业”。笔者认为不同的管理应有不同的文化背景作支撑。中国的文化特色决定着血缘宗法目前还依然存在并在一些管理领域起着决定作用。因此，我国的家族企业应当像杜邦公司那样为了企业的长期发展去建设一个有利于企业传承和发展的企业文化。

塑造良好的企业文化，笔者认为应从以下几个方面着手：

一、 改变已有的治理模式，建立现代企业制度，吸引优秀人才加盟

家族治理模式的基本特征首先表现在所有权与控制权配置家族化，企业所有权与经营权没有实现分离，企业与家族合一，企业的主要控制权在家族成员中配置(家族治理模式模型如图1所示)。

在企业发展的初期，家族集权制在正确的领导下，能够发挥出最大的效率，促进企业的发展;但是一旦企业发展到一定规模后，这种治理结构的瓶颈就会显现出来。家族企业内部治理机制，是以血缘为纽带的家族成员内的权力分配和制衡为核心的。虽然很多大型家族企业都建立了股东大会、董事会、监事会和总经理办公会等组织和相应制度，逐渐向规范的现代公司制靠拢，但家族集权特征仍很突出。这一方面表现在董事会成员、经营管理人员的来源具有封闭性和家族化的特征，另一方面则表现在企业决策方式的以家族内部的个人决策为主。虽然存在董事会、股东会，但家族主导型治理模式的重要决策仍是以企业家个人决策方式为主，董事会、股东会的决策功能没有得到发挥。在以家族成员的身份来界定权利的制度安排下，个人的价值不取决于个人的能力和努力程度，而在于个人的组织身份。这就使得公司员工的人力资源得不到有效的发挥，有时由于这种绝对控制权的管制还会使得公司的员工，特别是家族外的员工更是缺乏主动性与创造性，从而使得公司员工的内在潜能受到严重压抑。如果将杜邦公司的发展模式应用到中国家族企业的治理中，从而来实现中国家族企业的可持续发展，同样必须有一个有才能的家族领导来不懈地坚持和努力，排除家族内部的分歧和矛盾，来建立现代企业管理制度下的企业文化。

二、在掌握控制权的前提下，逐步分散股权，建立一个员工持股的企业

家族企业的家长制管理还存在很大的现实问题和隐患。一方面，企业领导在企业和家族中的绝对权威使领导者变得自负，排斥其他人员的正确意见;另一方面，出于对上层的妥协和迎合，公司内部也容易产生“意见一致”的决策惰性，由此容易导致企业决策缺乏科学论证，容易出现决策失误。因此，只有分散股权，吸收各方面的意见，才能使得决策更具有科学性。

三、 在吸引外来人才加盟的同时，重视家族企业内部人才的培养

我们可以看到很多的家族企业的继承者因为生活的安逸而丧失父辈的那种奋发向上、开拓创业的精神，不能推动企业继续发展壮大，甚至可能会阻碍了企业壮大发展。因此一个家族企业的持续发展还必须依靠第二代和第三代，甚至继往开来的继承人，所以家族企业要持续发展还要解决企业继承人的培养问题。从杜邦公司的例子我们可以看到这一点的重要。

以上只是笔者认为可使家族企业形成良好企业文化的途径，但从这些途径来看，我们可以看到家族企业的发展由于其特殊的所有制结构，使得在这些途径实现的过程中都不可避免地体现着家族企业领导者的意志，这也加大了企业文化在形成过程中的人为风险，这也是家族式企业短命的原因。如果一个家族企业能够持续健康发展，往往表明这个企业的领导者是一个有才能的企业家。企业家的才能往往决定着一个企业的发展方向。

主要参考文献

[1] 陈书政. 论企业核心竞争力[N]. 东方烟草报，-05-19.

[2] 何似龙. 管理学理论与实务[M]. 北京：水利电力出版社，1995.

[3] 周璐. 哈佛专家：企业的核心竞争力是人力资源和知识管理能力[EB/OL].千龙新闻网，-09-24.

张近东 不搞家族式企业 篇6

《英才》:过去苏宁对标沃尔玛,现在提出要超越沃尔玛。实际上从营业收入上看,苏宁1170亿人民币和沃尔玛4000亿美元比,差距巨大,你觉得这个超越是否需要很长时间?

张近东:沃尔玛是这个行业里的标杆企业。我觉得中国本身有这么大的一个消费市场,具备能够培养出像沃尔玛这样的企业条件,而从国家层面,战略高度考虑,我们也必须拥有像沃尔玛这种规模,这种实力的民族企业。我们企业本身又处在这么一个发展机会里面。

所以,四年前,温家宝总理讲要苏宁做中国的沃尔玛,去年,温家宝总理又提出苏宁要超过沃尔玛。这是基于苏宁这几年的发展,基于我们企业内部管理、我们的后台建设,我们的信息化水平,实际上我们并不缺成为像沃尔玛大企业的管理条件。从数据来看,我们还有很大的差异,但如果从发展来看,中国改革开放30年的变化超过了所有人的想象,所以关键是我们企业如何能够跟上中国经济发展的步伐,尽快具备实现这个目标的能力。

关于增长速度

《英才》:全球零售行业普遍进入了微利时代,利润空间也不断收窄,似乎已经成为一种共识。但我们也看到很多证券分析机构预测未来三年,苏宁电器仍将保持30%以上的复合增长,你认为这样的增长速度还能坚持多久?

张近东:苏宁的增长代表着我们企业发展的状态。这首先是基于国内市场未来的发展空间,其次是基于苏宁自身的能力问题,我们有没有能力占据更大的市场份额。苏宁连续十几年,复合增长率甚至达到了70% -80%,但现在沃尔玛去年营收4000多亿美元,而苏宁才达到1000亿人民币。中国的家电市场今年大概一万亿,而且这个市场本身还在增长,苏宁在这个市场上也不过才占到10%多点的份额,可以说是“渺小”,所以,我用“巨大”来形容我们面对的市场。那再看看,我们有没有这个能力,市场上还有多少能跟我们竞争,能够获取份额的企业,这样才能算清楚。

关于主业扩张

《英才》:苏宁从家电零售起家,现在又渗透到了3C产品,那么未来是否有具体的计划进入更多的消费领域?

张近东:现在苏宁是要打造一个全消费产品的战略平台,只要是老百姓生活需要的消费品,苏宁都可以做。苏宁现在一切的努力都是为了建设这个平台。这就好比,我们可能要做一个手机,虽然外界没有看到这个产品出来,但我们一直在投入研发,制作主板、制作芯片等部件,最终还是为了手机这个产品。

关于价值链

《英才》:从上世纪90年代的供应商“砍大户”,到现在,似乎供应商都得看你们的脸色,十几年的发展,你觉得是否有这样的角色转换?对于商业流通领域的价值链利益分配,你怎么看?

张近东:我觉得这里面确实有很多的误解,其实没有对和错。因为,没有永恒的朋友只有永恒的利益。现在,已经不是过去的讨价还价的问题了,而是如何互助共赢的建立供应链体系,提高流通效率的问题。我们应该回到企业的本质去做企业。而从整个中国商业零售行业来说,还不够强大,还没有真正像沃尔玛这样的企业,有这种能力。

我还是讲,价值链的利益分配就是分工协作的问题。现在很多制造业企业拼命要打通整个链条,我们不能讲它是错的,因为它要控制自己的利益。但是搞生产、搞研发,又搞流通,甚至干其它的分工,我认为一个企业不可能把所有的事都做了,因为做不到,也做不专业。

关于事业经理人

《英才》:你觉得创始人和事业经理人之间的最佳工作状态是什么?

张近东:实际上,1998年我们提出来事业经理人的时候,有很多的民营企业在搞家族式管理,同时社会上开始流行职业经理人的概念。但那个时候,我明确提出不搞家族式企业,而是建立制度化、规范化、标准化的企业管理,使制度重于权力,我们叫流程再造,二次创业,就是为了打破家族式管理;但同时我们并不提倡职业经理人,我们需要的是事业经理人,需要的是和企业共患难、共发展、同成长的价值观统一的人。所以,大家都要去融合在一起,同事重于亲朋,要有家庭氛围。

关于企业传承

《英才》:未来企业的传承,你是希望选经理人,还是像很多国外的大公司,在家族的人中选择接班人?

张近东:苏宁肯定会成为一个大企业,它的管理者不经过基层一步一步的干起来,不经过各个体系十年、二十年的锤炼,是不可能做到最高的位置上来管理企业的,这一点我想是非常明确的,在这个前提之下,我们再去谈谁能接班的问题。另外,我们还有很多的标准,比如对企业忠诚的问题,人品的问题等。就苏宁现在的情况讲,基于企业的整个管理体系,实际上我们的1200计划就是未来的接班人群体,一定是在这个群体中选拔的,这个框架我想应该是确定的。

关于苏宁20年

《英才》:苏宁发展的这20年当中,经历过最难的问题是什么?

家族式企业财务管理问题思考 篇7

一、目标共同体原则

家族式企业由于自身的特点, 往往在企业的各项管理过程中, 都是由企业企业中的一个人或者某几个关键性的人物来确定。那么, 企业在财务管理制度的改革中, 就应该主动的鼓励家族式企业的员工参与到制定企业的内部财务管理目标、财务管理制度的标准和财务管理制度的方法上等, 无论是在企业内部的家族成员们之间, 还是家族成员与家族以外的企业员工之间, 都应该努力想办法成为企业所制定的目标的一个共同体, 不断提升家族式企业员工对于企业来说的归属感, 使企业员工的个人发展目标与企业所制定的发展目标相重合相一致, 从而可以进一步的调动起来家族式企业员工在企业工作过程中的主动性和创造性。

二、适用性原则

家族式企业的最高经营者应该对自己的企业有一个清晰的认识, 清晰的认识到企业在目前所处的发展阶段和发展情况, 明确企业所处的行业技术最新的发展前沿, 整个行业当前的大体经济形势。通过对这些内外环境的分析, 争取把自己企业的优势发挥到最大, 把自己企业的劣势弥补起来, 抓紧抓好企业的发展良机, 努力消化企业潜在的各种危机和困难, 把企业推向发展的快车道。

三、规范性原则

家族式企业在财务管理的过程当中, 必须要遵循规范性的原则, 在企业的管理过程当中, 必须遵循遵守国家相关的法律法规, 按照这些法律法规进行企业的财务管理, 保证各项财务信息的正确性和合理性, 保证企业财务票证的真实性和有效性。

四、协调性原则

通过对我国家族式的企业调查研究发现:企业的发展好坏与否, 往往会受到企业内外发展的共同作用和影响。家族式企业只有协调好企业内外的发展, 才能有效的促进企业的良好发展。家族式企业内部的成长主要是企业的生产技术、企业的生产经营与管理、企业各项财务制度与企业管理制度的不断完善与创新, 但是不可以改变企业最基本的组成结构框架, 这样就会在很大程度上影响到企业发展的稳定性和持续性;家族式企业的外部成长更多的是强调企业的对外的联合、对外的企业兼并、对外企业的收购等等相关因素, 实现企业的对外扩张, 不断提升企业的扩张速度, 占据更大的市场份额。

五、透明性原则

我国目前正处于社会主义市场经济不断完善的过程, 家族式企业往往由于企业较小, 在瞬息万变的市场中更加灵敏也更加的灵活, 获得了企业千载难逢的发展战略机遇期, 一些家族式企业已经由小做大, 甚至一些发展情况较好的家族企业已经成为了我国的上市企业。这些上市企业已经成为了, 今后家族式企业学习的目标和方向。因此, 家族式企业在财务管理的的过程中, 应该做到企业财务信息的公开透明、真实有效, 不对外发布企业相关财务的虚假信息, 这样才能为企业今后的上市做好相关的准备工作。

通过对大量的家族式企业的调查分析, 我们可以发现这样一个现象:敬爱组企业的管理者、经营者都是来自于一个大家庭, 相互之间都有一定程度上的血缘关系, 他们往往有着比较相近似的政治、经济、教育的相关背景, 这样企业管理最大的好处就是可以使企业制定的各项计划, 得到最有效和最有力度的执行, 但是, 同样也会为企业带来很大的发展弊端。如果企业经营者所制定的计划有悖于经济发展的方向, 那么将会给家族式企业发展带来致命性的打击。因此, 家族式企业对外引进先进的企业财务管理理念已经显得相当的重要, 这关乎到了企业今后发展、壮大的核心问题, 这也对家族式企业的经营者们提出了更高的要求。要求家族式企业的经营者们在日常的企业财务管理中, 努力得做到以下几个方面:第一, 家族企业的经营管理者们在对企业进行各项管理决策的过程当中, 不断加强自身的相关修养, 加深自己对于家族式企业财务管理理念的范围, 不断的补充完善对于企业财务管理的认识;第二, 家族式企业在对企业的财务进行管理的过程中, 应该努力得做到知人善用, 不断的观察和发现企业中的人才, 不以是否是自己家族中的人员作为人才选用的标准, 把更多优秀的人才请到企业当中来, 把更多的优秀财务管理理念引入到企业的财务管理当中, 不断充实企业的自身实力, 提升企业的竞争能力, 让企业在市场竞争中不断的发展壮大。

根据以上对我国家族式企业的分析研究, 我国家族式企业的相关业务并不算很复杂, 结合一些成功企业的经验, 建议我国的家族式企业可以采用自上到下一体化的分权式财务管理模式对企业的财务进行管理, 在这种管理模式之下, 家族式企业的各部门之间相对独立, 但是各部门之间的联系性和协调性相对较好, 有利于企业的统一指挥和管理。

参考文献

[1]朱元午.企业集团财务理论探讨仁[M].大连:东北财经大学出版社, 2009.

[2]朱元午.财务控制[M].上海:复旦大学, 2010.

我国民营企业家族式管理探讨 篇8

一、我国民营企业家族式管理现状

近年来, 在相关政策推动下我国民营企业无论在数量上还是在质量上都获得了快速发展。从企业体制的发展趋势看, 近年来我国民营企业中的有限责任公司增长很快。然而, 从产权结构来看, 我国民营企业的产权特征仍表现为明显的家族积聚和个人产权与企业法人所有权的混同, 这种产权特征导致了我国民营企业的家族式管理。家族企业是我国民营企业的主体部分, 据统计, 民营企业中90%以上是家族企业, 在这些企业中, 绝大部分实行家族式管理。

我国民营企业选择家族式管理有其深层原因。我国大多数民营企业在创业初期人力、资金、技术、管理等资源严重匮乏, 又很难从外部获取, 只能凭借血缘、亲缘、地缘等纽带获得, 由此建立家族企业, 并自然地选择家族式管理。家族式管理的优势在于可最大限度地降低企业的管理成本, 这对中小企业来说至关重要。另外, 大多数民营企业选择家族式经营与我国传统文化也有很大关系, 我国家族观念很强, 家长制作风有很深厚的土壤。

二、我国民营企业家族式管理的利弊分析

(一) 家族式管理的优势

1.在创业初期能迅速、低成本地组织资源。

在创业初期, 企业往往面临着各种要素的匮乏, 家族内部资源正好弥补其先天不足。家族企业能以较低的成本迅速集聚人才、资金、技术和管理等资源, 较快地完成原始资本的积累。家族式管理这种强有力的高度集权的组织形式往往能奇迹般地将企业带出创业初期的混沌局面, 并能在企业的发展过程中发挥着技术和制度所不具备的优势。

2.决策迅速可靠, 执行力强。

利益的一致性使得家族企业中各成员对外部环境变化具有天然的敏感性, 外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员;同时家长制的权威领导可使得企业的决策速度最快;在执行上, 由于内部信息沟通顺畅, 成员之间容易达成共识, 在政策贯彻、决定执行上更加得力;家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作, 自然地帮助公司的价值趋向最大化。商海瞬息万变, 在需要做出决策的时刻, 由紧密团结的家庭成员控制的企业要比其他企业反应快得多。

3.信任程度高, 能有效降低企业组织费用和管理费用。

在社会变迁、市场变化过程中, 交易中的风险和不确定性大, 出于安全的考虑, 选择家族制凭借家族成员之间特有的血缘、亲缘、地缘关系和相关的社会网络资源, 构建起一个具有强烈而全面的信任关系, 可以迅速建立起新的集团认同, 既能保证企业的有效运转, 又能降低企业的组织费用。同时, 利益的一致性降低了心理契约成本和监控成本, 使企业不必花高价从外部聘请经营管理人员, 有利于降低企业内部管理成本。

4.两权合一, 有利于降低委托代理成本。

委托代理成本发生在所有权与经营权分离的企业制度里, 由于股东和经理人利益的差异和双方掌握的信息不对称, 容易产生经理人的“败德行为”, 危害股东和企业的利益, 为了约束经理人, 企业需要建立完善的法人治理机构, 建立规范的激励和约束机制, 这会带来大量的成本。而在家族式管理企业里, 当所有权与经营权都集中于创业者一人或少数家族成员时, 就不存在代理成本的问题了, 即使有也很低。

(二) 家族式管理的弊端

一般认为, 家族式管理有利于企业创业, 不利于企业壮大。家族式管理的弊端主要暴露在企业规模扩张之后, 概括起来主要有以下四方面:

1.企业筹资困难, 资本扩大受阻。

对于大多数家族企业来说, 在发展的初期包括规模比较小的时候大都依靠内部资金积累, 没有必要来融资, 但等到规模做大了, 需要从外界融资时却很困难。家族式管理企业社会的信任度比较低, 很难从金融机构获得贷款。从股票和债券市场上融资更加困难, 一是门槛高;二是即使能通过门槛, 家族式管理企业也面临着一个两难选择:如果大量发行普通股, 就可能导致家族所控制的股份比例降低, 从而有失去对公司控制的可能。虽然也可以通过发行公司债券和优先股来筹集资金, 但筹资成本更高, 风险也更大。

2.决策科学化水平低、失误多。

在创业初期, 企业规模小, 业务相对单一, 管理者由于对业务技术较为熟悉, 他们的独立决策可以显示其高效的优势。随着企业规模的扩张、管理幅度的拓宽、经营领域的变化, 无论是技术、产品, 还是市场、融资等方面, 均超出了“家长”本人和家族成员所拥有的经验积淀和知识准备;另外, 权益资本的单一化更加剧了企业经营决策的专制化, 因而很容易造成战略决策和经营方针的失误, 甚至导致满盘皆输。

3.抑制制管理创新。

家族式管理企业难以形成个性化的企业文化, 因为这种企业的经营特色往往就是“家长”个人的特色, 当由于种种原因“家长”离开企业时, 无法通过制度传递保障企业个性的延续。权力需要交接时, 只能在非常有限的范围内选择接班人, 从而引发家族企业的继承争夺和继承危机。由于家族内部成员之间产权不清, 企业发展后内部关系渐趋复杂, 容易引起内讧。老板直接参与管理, 对真正意义上的现代法人治理结构有一种天生的排斥, 有时甚至明知自己已无法管理好企业, 但也不愿委托给别人经营管理, 宁愿企业长不大, 也不肯放弃经营管理权。

4.人力资源的开发与管理先天不足。

家族式管理过分依赖传统家族制度来整合企业资源, 企业社会化进程滞后。家族企业的一个巨大优势是基于血缘关系而产生的较强的凝聚力, 可以大大降低企业的监督和激励成本, 这在企业的起步阶段至关重要。但随着企业的发展壮大, 企业需要越来越多大量优秀的人才, 这是仅从家族内部很难获得的, 家族成员普遍排斥外部人才, 即使引进了外部人才, 在家族式管理企业错综复杂的关系下也很难施展拳脚, 很多人最后也只得被迫离开。人力资源是企业最重要的资源, 不能获得甚至排斥外部优秀人才, 企业就会逐渐衰落直至倒闭。

三、对于我国民营企业家族式管理转型的建议

如前所述, 家族式管理在民营企业发展的初期或企业规模较小的阶段有巨大的优势, 发挥了重要的作用, 但随着企业逐渐发展壮大, 其局限性日益显露, 甚至成为制约企业持续发展的障碍。

上海社科院经济研究所副所长、研究员蒋铁柱以实例证明:无论在国内还在国外, 一些著名大企业都曾把家族制的优势发挥得淋漓尽致, 关键是在适当的时机推动家族企业的社会化, 即把封闭的家长式企业逐步改变为开放的法治企业, 即现代公司制。我国加入WTO后, 家族企业的社会化更为重要。家族企业要做强做大, 必须借鉴发达国家从家族制走向现代公司制的经验, 推动家族企业的社会化。所以, 笔者认为我国家族式管理企业的发展方向就是建立现代企业制度, 主要是公司制, 有条件的甚至可以改制上市。家族企业向现代企业制度的转变要从三个方面着手, 即资本社会化、公司治理结构规范化和管理专业化。

(一) 资本社会化

家族企业发展到一定的规模后, 如果再进一步发展壮大, 深入开拓海内外市场, 一定会遇到若干难以逾越的障碍, 其中之一就是资金不足, 如果不吸收外来资本, 开放股权结构, 其发展动力必定会衰竭。在家族式管理之下, 企业的产权通常是封闭的, 家族持有股权, 既不愿外界来参股, 也不打算走产权多元化的道路。有时, 为了不让外界了解企业的经营状况与股权状况, 企业连银行融资方式也拒绝, 这更加阻碍了企业的发展。资本社会化就是要打破家族所有制的藩篱, 引进外部股东, 实现自然人产权制度向法人产权制度转变。资本社会化可以有多种途径:第一, 或者让企业经营管理人员、技术骨干等企业员工购买企业股份, 或者对做出突出贡献的员工奖励企业股份, 或者对高层经营管理人员实现股票期权制, 分散企业股份, 并利用股份形成企业和员工真正的命运共同体;第二, 吸收外部投资入股, 加盟到企业股东的行列;第三, 通过与其他企业合资合作、合并、兼并等形式, 或者与其他企业形成企业集团实现资本社会化;第四, 企业上市也是实现资本社会化的一个重要方式。

(二) 公司治理结构规范化

公司治理结构的规范化是指严格按照《公司法》的精神来运作, 重视制度的力量, 从理性的高度真正避免随意管理, 实现“人治”向“法治”的转变。要对家族企业和家族式管理企业进行公司化改造, 要建立完善的董事会、经理层、监事会等法人治理结构, 各个机构各司其职、互相制约又互相配合, 杜绝表面上重视这些机构的作用, 实际上把它们作为“摆设”和“橡皮图章”, 把治理结构等制度贴在墙上等做法。在明确了股权占有以后, 家族所有者以股东身份参与议事, 以股权占有状况决定其在公司治理结构中的决策权利, 从而逐步减少以血缘关系论资排辈的现象。

(三) 管理专业化

管理专业化就是要由具有管理、技术、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理企业, 改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式, 实现所有权与经营权的分离, 实现从投资者管理模式向职业经理人管理的模式转变。

1.建立明晰的产权。

产权明晰应该包括两个层次的内容:第一个层次是指股东之间的产权清晰, 各自的股份是清晰的, 不光家族整体和外部主体产权是清晰的, 就是家庭成员之间也要清晰。第二个层次是指股东和企业法人之间也要产权清晰, 股东对企业的投资以及企业历年利润累积形成了企业的法人财产, 企业拥有法人财产权, 股东不得干涉, 股东拥有资产受益权、人事任免权和重大问题决策权。

2.加强人力资源的管理。

家族式管理企业的所有者和经营者统一, 所有权和经营权统一, 这种企业治理结构不符合现代企业的发展要求。一方面, 家庭成员可能不胜任。另一方面, 不便于管理, 可能一切制度在家庭成员面前没有刚性, 会导致一些关系到企业发展的策略、方法得不到实施并阻碍企业的发展。现代企业竞争的实质是人才的竞争, 所以要加强人力资源的管理, 大力引进外部各种优秀人才, 特别是引进职业经理人对企业进行经营管理。在企业内部创造公平合理的环境, 并建立完善的激励和约束机制来规范人才的管理。

3.完善决策机制。

美国著名管理大师德鲁克说:“成功的企业不会采用一人当家的做法, 而是有一个良好的经理班子”。家族式管理企业的所有权与经营权不分, 导致决策的高度集权。这种高度集权的决策方式在企业规模不大、尚未面对强大的竞争对手时起到了一定的作用, 即提高了决策的效率。但是在经济发展日新月异、商场如战场的今天, 这种决策方式已经不能适应。因为一个再好的企业家也不可能对自己的企业了如指掌并了解千变万化的市场, 做出绝对正确的决策。所以, 要想进一步发展, 就必须在集权的基础上适当的分权, 建立科学的决策机制, 而不能在决策上搞家长制, 搞“一言堂”。决策权高度集中在少数高层决策人手中, 尤其是一个人手中时, 虽然在重大决策时效率高, 但负面效果同样突出。特别是当决策人兼具所有权和经营权, 而其他人很难干预其决策时, 风险更大。

摘要：我国多数民营企业为家族企业, 在这些企业中, 绝大部分实行家族式管理。家族式管理在企业发展的早期特别是创业期发挥了重要作用, 但随着企业的发展壮大, 却成为制约企业进一步发展的障碍。通过分析家族式企业管理的利弊, 提出了家族式管理企业的转型方向, 即建立现代企业制度, 实现资本社会化、公司治理结构规范化和管理专业化。

关键词：民营企业,家族式管理,现代企业制度

参考文献

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[5]尹作亮.我国民营企业管理模式及其制度创新研究[J].中央财经大学学报, 2009 (2) :16-17.

我国家族式企业财务管理模式研究 篇9

一、家族式企业财务管理的主要特征以及管理模式分析

1. 家族式企业财务管理的主要特征分析

家族式的企业和大型国有企业有着诸多的不同, 在特征的体现上就比较多样。家族式的企业在发展中经历了比较艰辛的创业过程, 在资金方面主要是通过自身或者是向亲友朋友筹措的, 在产权上就存在着不明确的问题。在外部的资金介入相对会比较少, 从这些方面来看, 在财务管理以及模式等方面, 也都是从内部利益进行展开的。再有是企业的所有权和经营权也是相对比较集中的。

再者, 家族式企业的财务管理中, 基本是内部人员参与的直接管理, 通常在专业职业的财务管理人员的参与就比较少。都是通过家族的成员以及建立的利益目标, 所以在管理过程中的凝聚力就比较强。家族式的企业财务管理中, 企业的领导者是财务管理的主导力量, 子啊风险上也比较集中。

2. 家族式企业主要管理模式分析

从家族式的企业财务管理的模式来看, 有着多种管理模式。其中的集权式的财务管理模式方面, 是在组织结构构架中的重要形式, 这是家族式企业财务管理的重要模式。在这一模式的应用下, 企业的经营权以及决策权都是集中在家庭成员当中的, 财务管理是在集权之后进行的。但时集权式的财务管理模糊的经营权以及所有权没有得到明确化, 在财务管理和行政事务上没有明确化, 在财务管理的概念上相对比较混乱。

再者, 家族式的财务管理模式中, 分权式的管理模式也是比较重要的模式。这一管理模式是和集权式的财务管理模式相对的, 主要是为能够对集权式的财务管理模式的缺陷进行弥补所产生的另一类型的财务管理模式。分权式的管理模式主要是能对子公司的主观能动性得到充分的调动, 能够让企业在市场发展环境的应对能力上得到有效增强。在这一财务管理模式下能对财务管理人员的资金风险意识有效培养。

除此之外, 家族式企业的财务管理模式还有是两者相结合的模式, 能够将分权和集权得到互补结合。在具体的管理过程中, 对度的把握就有着相应的要求, 只有科学的将两者得到有机结合, 才能有助于企业财务管理水平的提升。

二、家族式企业财务管理内容和财务管理现状分析

1. 家族式企业财务管理内容分析

家族式企业财务管理的内容也比较多, 在财务管理的理念内容以及结构内容和控制内容等, 都要结合实际进行详细的完善化。从财务管理的理念内容来看, 这也是对财务管理方式选定的理论基础, 只有在正确的财务管理理念下, 才能有助于财务管理模式的质量水平得以提升。在市场经济环境不断变化背景下, 财务管理的理念也会随之而产生变化。而在财务管理的结构内容方面, 要能将企业和企业相关的主体关系能明确化, 在企业的财务管理结构上有了优化, 才能进一步促进财务管理水平的提升。家族式财务管理中的内部控制的内容也比较重要, 这主要是对财务管理能科学进行的一个保障内容。

2. 家族式企业财务管理的现状分析

从当前我国的家族式企业的财务管理现状来看, 受到多方面因素的影响, 在财务管理方面面临着很大的发展困境。在对外部的管理资源融合方面相对比较困难, 家族式企业的不断发展壮大下, 由于家族成员自身的财务管理的水平以及技能有限, 在能力和岗位的契合度不是很强, 这就使得在外部管理资源的融合方面存在着诸多的困境。在外部资源以及外延扩张方面存在着很大的困境, 这就可能是和企业的家族控制以及自身经营的观念有着相应的关系。

另外, 家族式企业的传承过程中有着诸多的困境。由于在财务管理中形成了既定的思想观念, 而在进行传承过程中, 这一管理的观念就会发生转变, 对企业的财务管理的持续性就有着很大的影响。再有是在进行升级转型过程中, 也会存在着诸多的困难。家族式的企业在技术创新方面的能力受到诸多因素的限制, 这样就对财务管理水平和国际接轨有着很大的困境。这些方面的管理现状, 在当前的全面改革背景下, 就要积极的应对, 从根本上将财务管理的现状加以改善。

三、家族式企业财务管理的问题和完善的重要性分析

1. 家族式企业财务管理的问题分析

从当前我国的家族式企业的财务管理模式的实际应用情况来看, 在诸多方面都存在着问题有待解决。这些问题主要体现在财务管理的制度上没有完善建立, 对财务管理制度的执行没有得到有效落实。家族式的财务管理模式多是采用恶毒集权式模式, 这就比较容易出现情感依赖的问题, 在人治的痕迹上比较浓厚。对于财务管理制度的建立就没有得到充分的重视, 从而造成了财务管理的混乱和没有科学化。

再者, 家族式企业财务管理中的股权以及控制权不明确问题也比较突出, 在产权上没有得到明确化。家族式的企业主要是白手起家, 家族成员都是参与到企业的日常管理当中的, 所以在股权责任方面没有得到明确化, 在资产的划分也没有明确, 出现风险后就会比较容易造成产权的纠纷。还有是由于家族成员的关系比较近, 这就不能有效的将绩效考核以及监督的执行力度有效加强, 一些措施也不能有效的落实等。

另外, 家族式企业的财务管理中, 家长制对企业决策风险有着扩大。而在财务管理模式不科学以及手段的不完善等, 对企业的进一步发展也有着很大的限制作用。在有效的监督审查机制的制定和实施方面相对比较缺乏。

2. 家族式企业财务管理模式完善的重要性

加强对家族式企业的财务管理模式的完善, 有着其重要性。由于家族式企业在我国的企业群当中占据着重要的地位, 数量也比较庞大。家族式企业的良好发展就对国家的整体经济发展有着影响, 只有充分注重家族式企业的良好发展, 才能为经济的稳定安全的发展提供保障。而在管理过程中, 首要的就是对财务管理的模式创新进行加强重视, 并要能在财务管理模式的完善措施实施上得以重视。因为只有科学合理化的财务管理模式, 才能为家族式企业的目标深化起到促进作用。要能在家族企业的实际发展过程中, 对每个阶段的经营目标和财务管理的目标都要一致性, 在财务管理的模式上能够得以完善。

再者, 加强对家族式财务管理模式的优化, 能够为企业的外部资本的融合提供有利条件。家族式企业的外来资本的融合是比较困难的, 而如果从财务管理的模式上得到了完善化, 将各利益主体的关系能明确, 这就能为外部资本的融合提供有利条件。以及能够在合理化的财务管理模式基础上, 对企业的资本运营的制度得以有效的约束, 将资本运营向着多样化的方向发展。

四、家族式企业财务管理模式的完善策略

第一, 对家族式企业的财务管理模式的完善, 要能遵循相应的原则, 这样才有利于财务管理模式的完善。要能在财务管理模式的共同性构建原则上得以重视, 由于家族式企业在财务管理的模式应用中, 相关的财务管理人员多是亲戚朋友等, 而在具体的模式构建过程中, 就要能将亲戚关系进行弱化, 让企业的员工能够树立共同的目标, 这样才能有利于财务管理模式的完善建立。再有是将财务管理模式的适用性原则得以充分重视, 要结合企业自身的发展情况来选择财务管理的模式, 这样才有利于财务管理模式作用的充分有效发挥。在财务管理模式构建的协调性原则以及规范性原则等方面也要加强重视。

第二, 加强对外部监督力量的应用, 以及从财务管理的制度上进行完善。家族式的企业财务管理模式的应用中, 可通过会计事务所的中介机构对企业的内部控制测试进行加强。对内部控制的问题及时发现和解决, 从而来进一步的改进完善。还要注重企业的审计部门作用的发挥, 在制度的落实工作上要不断加强, 充分的对社会舆论监督的作用得以应用。要在经理人的制度构建上要能完善, 将各方面支持的大容量人才信息库进行建立, 以及在招聘信息的公布制度方面进行建立。在法律的保护制度以及职业经理的自律制度等方面的建立都要完善。

第三, 对家族式企业财务管理模式的构建, 要能将激励模式的运作方式得以良好实施。通过激励模型的构建, 就能有助于家族式企业财务管理模式的良好完善构建, 将物质前景以及发展前景作为家族企业激励模式的发展核心。对企业员工的积极主动性工作通过激励措施的实施来进行激发, 提高企业员工的忠诚度。将激励机制以及约束机制综合性的运用。还要能够推动动态化的股权制, 以及构架学习型的家族企业财务管理模式。只有在这些方面得到了有效加强, 才能有助于家族式企业财务管理模式的优化作用的发挥。

第四, 处在网络环境的发展下, 家族式企业的财务管理模式就要注重创新发展, 在模式的应用上要能多样化的呈现。在财务管理模式中的ERP模式的应用, 将企业的内联网加以构建, 而后对ERP网络财务软件加以安装, 从软件以及硬件平台层面进行完善构建。在这一财务管理模式的应用下, 就能为企业的业务协同发展, 以及远程处理分析等功能作用上充分有效的发挥。能够将企业的财务信息传输的成本大幅度的降低, 对企业财务管理实际需求也能得到有效的满足。除此之外, 也可将ASP的财务管理模式加以应用, 能够将信息技术和财务管理的专业人才得以集中作用发挥, 也能有效提升企业的财务管理水平。

第五, 将家族式企业财务管理的目标能进行有效的调整。家族式企业的财务管理目标的确定, 要能和企业的整体管理水平和实际的管理经验相结合。将价值驱动的财务管理模式加以引进, 并将其作为财务管理模式的核心, 在这一财务管理的模式理论的融入下, 就能将价值驱动的作用得到充分有效的发挥。通过物质基础以及技能的提供, 就能实现价值驱动的目标。在金融财务管理过程中, 也要能够在企业的生命周期基础上来实施科学的改进。只有从多方面进行财务管理模式的优化完善, 才能有利于企业的财务管理模式的作用发挥。

五、结语

总而言之, 家族式的企业发展是我国企业群发展中的重要类型企业, 只有充分保障家族式企业财务管理模式的科学应用, 就能有助于财务管理质量水平的提升。在进行财务管理模式的构建过程中, 要注重和实际的发展相结合, 在制度的建立上以及技术的应用上, 都要能充分全面的考虑, 为家族式企业的财务管理水平进一步提升打下基础。

摘要：现阶段我国的企业发展过程中, 家族式的企业在市场经济发展中占据着重要位置, 家族式企业对我国的整体经济发展有着带动作用。面对新的市场经济发展环境, 充分重视家族式企业全面管理就比较重要。在诸多的管理内容当中的财务管理是比较重要的内容, 在财务管理模式方面进行加强改革优化, 就能有效提升家族式企业的市场发展竞争力。基于此, 本文主要就家族式企业的主要特征以及管理模式进行阐述, 对家族式企业财务管理内容和管理现状加以分析, 然后对家族式企业财务管理的问题和完善的重要性详细分析, 最后结合实际探究家族式企业财务管理模式的完善原则和策略。

关键词：家族式企业,财务管理模式,现状

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家族式医药企业 篇10

伴随着家族式企业的兴衰, 家族式企业实行现代企业制度的呼声越来越高。家族式企业要实现高水平经营和可持续经营, 进行管理模式改良是必然的趋势。但家族化治理与现代企业制度并不存在根本上的矛盾, 从生产力与生产关系相互作用角度看, 企业管理模式只要适应其所处生命周期的阶段性发展需要即可, 综合家族化治理与现代企业制度的优势改良家族式企业的管理模式, 从而实现家族化治理与现代企业制度的共生是可能的。对家族化治理的优势和弊端, 国内外学者已有详尽的研究, 同时, 现代企业制度固然优秀但亦非完美, 其忽视人的价值、生硬的制度化、遏制创造力和凝聚力等缺陷一直为人诟病, 综合家族化治理与现代企业制度的优势改良家族式企业管理模式, 实现两者的共生是必要的。根据有计划的行为理论, 家族式企业应主动根据自身所处生命周期进行管理模式改良, 以适应生命周期阶段性发展需要。本研究立足生命周期理论, 利用层析分析法和模糊综合评价等理论、方法, 探索建立家族式企业管理模式的家族化治理与现代企业制度共生机制, 为复杂多变环境下的家族式企业改良管理模式提供路径指导。

一、家族式企业的特殊生命周期

美国学者伊查克·爱迪斯 (Ichak Adizes) 在《企业生命周期》中把企业生命周期划分为十个阶段, 包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。国内学者一般将企业生命周期划分为四个阶段:创业期、发展期、稳定期和衰退期。家族式企业生命周期同样符合以上两种划分方法, 同时具有自身的特点 (见图1) 。

ABCE是家族化治理模式下的家族式企业生命周期曲线;ABDF是现代企业制度管理模式下的企业生命周期曲线;ABCDF是被动采用现代企业制度实现复合型生命周期的家族式企业生命周期曲线;AHG是实现家族化治理与现代企业制度共生机制下的家族式企业生命周期曲线。从图1我们可以看出, 虽然在起步阶段由于家族化治理的优势, 家族化治理模式下的企业ABCE与现代企业制度管理模式下的企业ABDF发展水平相差无几, 但是随着经营的继续其迅速衰败, 在发展水平和经营持续性上都与现代企业制度管理模式下的企业差距较大;被动采用现代企业制度的家族式企业ABCDF虽然实现了与现代企业制度管理模式下企业ABDF一样的发展水平和经营持续性, 但在BCD之间出现了业绩下滑的情况———并不是所有的家族式企业都能渡过这一艰难的阶段实现后续的发展。我们假设在采用现代企业制度管理模式下的企业生命周期曲线ABDF上方存在一条家族化治理与现代企业制度共生机制管理模式下的家族式企业生命周期曲线AHG, 其在经营水平和经营持续性上都优于其他曲线, 这一假设是基于有计划的行为理论, 企业的管理模式主动改良对复杂多变的经营形势有一个提前量, 故其优于对改良要求的被动接受ABCDF。

本文提出了实现家族化治理与现代企业制度共生机制下家族式企业生命周期曲线AHG的办法。通过不同生命周期阶段内对企业自身家族化治理模式与其对应的复杂多变经营形势相适应程度进行FUZZY-AHP评价, 发现问题, 进而指导家族式企业进行有计划、有针对性的管理模式改良。

二、家族化治理与现代企业制度共生机制评价指标

本研究通过文献资料法和专家咨询法, 将影响家族式企业适应特定生命周期阶段的重要因素形成了评价指标体系 (如表1) 。

家族化治理与现代企业制度共生机制评价指标体系分为三个层次, 目标层:当前家族化治理模式对经营形势的适应程度;准则层:结构变量指标;指标层:评价指标。

三、家族化治理与现代企业制度共生机制FUZZY-AHP综合评价模型

(一) 模型对本研究的适用性

在家族化治理与现代企业制度共生机制评价中, 要确定家族式企业当前家族化治理模式对生命周期特定阶段经营形势的适应程度。这一过程指标繁多、关联性大, 层次复杂, 信息动态且不完全, 评价结果受个人偏好和知识、经验水平等因素影响较大。本文采用FUZZY-AHP综合评价模型, 其简单实用、可操作性强, 能在一定程度上弥补线性补偿和重复计分的缺陷。

(二) 家族化治理与现代企业制度共生机制FUZZY-AHP综合评价操作过程

1、确定评价指标集

准则层的指标集:U={U1, U2, U3, U4}

指标层的指标集:Ui={ui1, ui2……uin……uij} (i=1, 2, 3, 4, j为第i个准则层下评价指标的数目)

2、确定评价指标权重

运用层次分析法确定评价指标的权重。选择多位行业内资深专家对其发放意见征询表, 意见征询表采用1-9标度法:1, 3, 5, 7, 9分别代表一个指标与另一个指标相比同等重要, 稍微重要, 明显重要, 强烈重要, 极端重要五个等级;2, 4, 6, 8分别代表一个指标与另一个指标相比重要程度介于以上两个相邻等级之间。

首先, 构造各层判断矩阵C= (cij) , (i=1, 2, 3……n, j=1, 2, 3……n, cij=ci/cj) 。

其次, 计算各层判断矩阵的最大特征根λmax和相应的特征向量W, 然后得出一致性指标CI=λmax-n/n-1, 查表得出随机一致性指标RI, 计算一致性比率CR=CI/RI, 进行一致性检验。

最后, 对计算结果进行层次单排序和系统总排序可得:

准则层的权重矩阵:W= (W1W2W3W4) T, (W1+W2+W3+W4=1)

指标层的权重矩阵:Wi= (Wi1Wi2……Win……Wij) T (i=1, 2, 3, 4, Wi1, +Wi2+……Win……Wij=1, j为第i个准则层下指标的数目)

3、确定评价指标评分等级

评价指标评分等级包括五个层次:高, 较高, 一般, 较低, 低。对应的分值分别为5, 4, 3, 2, 1。用4.5, 3.5, 2.5, 1.5代表评分等级介于两个相邻指标之间时的情况。即:

评语集:V={V1, V2, V3, V4, V5}={高, 较高, 一般, 较低, 低}={5, 4, 3, 2, 1}

4、评分

根据利益相关者理论, 在家族式企业生命周期特定阶段选择m个专家进行评分, 其中应包括客户、员工 (不同阶层、部门、年龄以及性别) 、家族成员、行业专家等。

5、建立隶属度矩阵

从某单一评价指标出发进行评价, 以确定评价对象对评语集的隶属程度, 可得单指标评价矩阵Ri, 则:

指标层Ui的评价矩阵为:Bi=Wi*Ri, 模糊综合评判模型选择取小上界和型M (∧, ⊕) 。

目标层U的评价矩阵为:R= (B1B2B3B4) T

U的模糊综合评价为:B=W*R= (b1, b2, b3, b4, b5) , 进行归一化处理, 得到最终的总评价结果。

6、结果分析

由V′=BVT可得出家族式企业家族化治理模式对形势的适应程度综合得分;由Vi′=BiVT可以得出准则层对经营形势的适应程度得分。由以确定其在V中分别属于哪一个等级, 发现目前家族式企业管理模式中存在的不足, 从而对家族式企业进行有计划的、有针对性的管理模式改良提供方向指导。

如家族式企业Q, 按照上述方法计算得出其B= (0.452, 0.361, 0.113, 0.032, 0.042) , 则V′=BVT=4.049, 可知该家族式企业家族化治理模式对目前经营形势的适应程度较高, 生命周期这一阶段进行管理模式改良的迫切性较低;同时得出B1= (0.135, 0.157, 0.218, 0.135, 0.355) , 则V1′=B1VT=2.282, 可知家族式企业Q在产权归属上对当前经营形势的适应程度较低, 应及时对家族式企业进行产权归属方面的改良。

四、家族化治理与现代企业制度共生机制 (见图2)

在生命周期I阶段进行家族化治理与现代企业制度共生机制综合评价, 明确企业目前家族化治理模式对当前经营形势的适应程度, 并找出下一步企业管理模式改良的方向, 从而形成生命周期J阶段家族化治理与现代企业制度共生模式 (虽然企业此时并不一定处于J阶段, 这一决策的提前量是形成曲线AHG的关键) , J阶段的家族化治理与现代企业制度共生模式作用于原有企业管理模式, 形成新的更适应形势发展的家族式企业管理模式。这一过程循环往复, 在不同的生命周期阶段中, 家族化治理与现代企业制度在家族式企业管理模式中分别发挥自己的优势, 并根据家族化治理与现代企业制度共生机制FUZZY-AHP综合评价所指出的方向进行不断的改良, 从而实现曲线AHG, 促进家族式企业高发展水平上的可持续经营。

五、结论

家族式企业是世界上最古老的企业形态, 其在我国中小企业中所占比例达到80%左右, 对国民经济的贡献不容小觑, 实现家族式企业的高水平、可持续经营对确保经济稳定、快速发展, 提高就业率和就业水平, 促进社会团结与安定均具有重要意义。与以往完全摒弃家族化治理模式或者盲目地进行管理模式改良不同, 本文提出了一个渐进的、有计划和有针对性的家族式企业管理模式改良路径, 目标是使家族式企业的管理模式更加适应其生命周期不同阶段形势发展的要求, 而不计较改良的方向是否偏向家族化治理或是现代企业制度。

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[7]、陈水利, 李敬功, 王向公.模糊集理论及其应用[M].科学出版社, 2005.

浅谈家族式企业文化管理的重塑 篇11

关键词：家族式企业；企业文化；管理

近年来，家族式企业的发展呈现加速趋势，已成为我国经济发展的新的增长点和重要组成部分。尽管家族式企业取得了令人瞩目的成就，但是并不意味着家族式企业的整体状态已高枕无忧，无论从自身素质、企业形象和人才等方面与国有企业、外资企业相比都有一定的距离，加之市场竞争的日趋激烈，家族式企业自身恢复和发展的历史较短，很多家族式企业都出现了“第一次发展成功的多，第二次发展失败的多”的现象。如何解决目前家族式企业自身存在的各种问题，提高自身竞争力，其中最为关键的因素就是重塑先进的企业文化管理来引导家族式企业的可持续发展。

一、家族式企业文化管理的现状分析

家族式企业文化管理的落后性具体表现在：

1.家族式经营模式表现出个人权威和英雄主义，企业家文化代替企业文化。所有者与经营者的统一往往是家族式企业的文化管理表现出个人主义的特色，即员工被视为企业经营的一个环节，而承担主要角色的是企业的所有者，员工缺乏对本企业的归属感。对那些白手起家的家族式企业家来说，往往还表现出强烈的英雄主义，把自己打扮成企业的英雄，以牺牲员工的正常发展来满足英雄主义的心理。当市场竞争要求家族企业突破自身界限，要求家族企业主放弃家族控制，与社会财务资本和人力资本融合，但家族式企业家依然在家族这一封闭圈子内运作时，这时的家族式企业必然是低效率的。不能否认，企业家在企业文化管理中的作用是巨大的，但如果将企业家文化代替企业文化，势必表现在管理制度上的某些专制和对员工文化的轻视。

2.文化管理上流于形式，形式主义严重。有些家族式企业开始注意到文化管理的重要性，但是往往由于多种原因，产生了东施效颦的现象，更有甚者盲目追求与国际接轨。有的企业也花高价聘请广告公司做形象设计，或在企业内部组织一些文娱活动，或挂几幅标语，在墙壁上四处可见形形色色，措辞鲜明的口号，以为这样就可以塑造优秀的企业文化。其实，企业文化是企业全体员工在长期的经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。

3.偏重短期利益的企业文化。家族式企业大多奉行金钱至上和重利轻义的经营理念，使企业要么成了生产和销售伪劣假冒产品的基地，要么以损害环境为代价一味降低自己的生产成本。一是体制的原因。过去国家在所有制上的歧视导致其注重短期效益。二是急于抓住机遇求发展。也会使其采用偏重于短期效益的企业文化，甚至采取与经营理念和社会道德规范相违背的企业文化。

4.企业制度中更多充斥着环境文化。我国家族式企业必须依赖环境文化而得以生存，这是毫无疑问的。环境文化的多维性，促使家族式企业家不得不考虑对环境文化要素的吸取。但是，过多夸大某个要素在企业管理中的作用，会使企业陷入文化管理企业的怪现象；又由于环境文化中不乏有落后要素，一旦将这些要素覆盖或者代替整个企业制度，将会抑制企业的创新与发展。

二、家族式企业重塑企业文化管理的重要性

家族式企业由于受到传统管理思想的影响，企业文化建设方面还是没有引起足够重视。其实先进的企业文化管理具有传统管理不可替代的作用，通过这些作用的发挥，能够直接或间接地提高家族式企业的竞争力，促进家族式企业健康可持续发展。

1.凝聚作用。先进的企业文化比企业外在的硬性管理方法本能地具有一种内在凝聚力和感召力，使员工产生浓厚的归属感、荣誉感和目标服从感。企业文化的这种凝聚作用尤其在企业的危难之际更显示出其巨大的力量。

2.导向作用。主要表现在企业价值观对企业主体行为的引导上。由于企业价值观是企业多数人的共识，因此，这种导向作用对多数人来讲是建立在自觉的基础之上的。他们能够自觉地把自己的一言一行经常对照企业价值观进行检查，改正缺点，使自己的行为基本符合企业目标的要求。

三、家族式企业文化管理重塑的建议

基于目前家族式企业文化管理的现状分析，笔者认为有必要重塑先进的企业文化来引导家族式企业的健康成长。

1.企业经营者要把系统化的观点应用于企业理念之中。家族式企业在创业过程中，投放于资金积累、市场销售等方面精力过多，因此，家族式企业自发形成了零碎的、没有系统性的文化现象。随着家族式企业不断发展，企业文化与企业经营战略的匹配就日益重要，就应注重系统的文化构建。企业文化的构建是一项系统工程，核心是企业理念，企业经营者要善于提炼具有自身特色的企业理念，来规范和引导企业员工的行为，使其产生强烈的责任心和积极性。

2.构建现代企业的理性文化。高度理性的市场经济要求企业重视事业的文化理念，而非强调家族文化、血缘文化、金钱文化。

总结：

家族式企业要按照市场经济要求的现代企业制度进行运作，就必须跨越低层次的小农经济意识，与现代企业制度接轨，与国际惯例接轨，勇敢地构建适应市场经济的事业文化，按市场经济理性来经营管理企业。

参考文献：

[1] 陈躬林.家族企业:有待于正确评价的企业制度[J].东南学术. 2012(01)

[2] 张克中.关于中国家族化民营企业跨越转型期的制度障碍思考[J].管理现代化. 2013(06)

[3] 刘璐.浅谈家族企业的可持续发展[J].思想战线. 2010(S1)

[4] 王洋,刘海英.我国家族企业治理缺陷及其改善[J].蚌埠党校学报. 2013(04)

家族式医药企业 篇12

家族企业在日本有着悠久的历史, 其中拥有几十年甚至上百年历史的家族企业年收入甚至赶超一些小国的GDP。它们在员工福利体系建设、继承制度与家族领导权限方面的东西值得学习与借鉴。

在员工福利体系建设方面:拥有稳定、积极、忠诚的员工队伍对实现日本家族企业的延续性意义重大。日本家族企业不断为员工建立良好的福利体系, 且做到了终生雇佣制。即使在经济衰退时期也继续支付员工工资, 牺牲家族财富为代价以换取经济形势好转时期员工毫无保留的奉献。

在家族继承方面:日本的家族企业财产继承有两种方式。其一是由长子继承, 其他孩子则要离家。其二是超血缘继承方式。日本家族企业对家业的重视远超血缘关系。只要有利于家族名义的延续, 户主可以从父亲传给没有血缘关系的过继孩子或入赘女婿担任。这种优选制度并不拘泥于是否具有血缘关系。

在家族领导权限方面:家族领导的非终身制, 在家族领导衰老且无法尽继续发展企业的义务时, 会自己选择隐居将位置让出。隐居让位制度有利于家族兴旺与后辈的成长。此外, 家族领导的权限是为实现家族延续与发展, 一旦背离这个目标, 族人也可罢免不合格的家族领导, 以保证家族企业的高效运营。

二、韩国家族企业发展现状

韩国是以商社为主的经济形态。大型商社在韩国国民经济中占据着主导性的地位。商社由创始人及其家族成员掌控其经营控股权, 企业的人事任免、接班人决议等重大决策都由企业创始人作出 (即便已退出企业经营一线) 。韩国家族企业的发展模式在规模、管理透明度及其持股方式等方面也有自身特点:

1. 家族企业的规模方面

韩国的家族企业从事多元化经营理念, 有许多子公司, 企业多以集团形式存在。子公司越多, 家族对企业的控制程度越高。韩国政府采取法律手段限制企业的子公司数量与家族企业势力, 同时实施董事会累积投票制度和股东诉讼案制度, 以避免家族企业日益扩张带来的经济和管理风险, 使家族内部治理的范围更加集中。

2. 管理透明度方面

韩国家族企业规模巨大, 虽然年收入很高, 但多数属于集团内部交易, 容易给国家带来损失和风险。韩国政府为了加强对家族企业的监督与管理, 要求这些企业必须明晰产权, 要求引进家族外优秀的管理人员参与企业管理与决策, 其他人可做不参与企业经营的大股东。政府引进 (外部董事) 董事会提名制度, 要求大企业的外部董事所占比例需提高到50%, 由外部董事组成的审计委员会组成法定的审计机构。

3. 持股方式

韩国的家族企业为提高家族的控制度, 提倡交叉持股的方式。通过组建企业集团, 并让集团内的企业相互持股, 把集团内某一公司控制权保留在控股家族手中。同时, 为了更有效地杜绝内部交易的发生, 韩国政府引入司法程序, 加强了企业交易法律诉讼的管理, 对从事违法交易的家族商社会长追究法律责任。

三、中国家族企业治理现状

当今中国多数民营企业在创业发展阶段都采用企业凝聚力强且决策迅速的家族管理模式。目前, 家族企业约占中国民营企业总数的90%。企业中的管理人员是家族且都处于企业的决策、生产等重要岗位的占40%。这些企业的生存和发展所需的生产要素都要依靠家族渠道来获取, 从而导致企业经营和管理观念带有浓厚的家族色彩。

但是, 中国的家族企业经过多年的发展, 在产权、管理人员素质、用人制度等方面也出现了许多问题, 这阻碍了中国家族企业进步发展, 它带来的弊端也是不容忽视的。

1. 领导者综合素质不高, 企业管理水平有限

现有家族企业主中不少是来自农村的转移劳动力或城镇新增劳动力。家族企业主的总体文化与政治思想素质不高。在企业经营管理上存在管理专制、决策随意、法律意识淡薄、违法经营等问题, 忽视环境污染、职工权益与顾客利益, 多偏重于物质利益的回报。

2. 企业缺乏危机意识

家族企业的发展往往处于两个极端。中小型的家族企业更倾向于短期行为比较严重, 往往通过非法手段降低经营成本取代产品质量的提高来获得经济效益。而大型企业规模发展到一定程度之后发展到一定程度之后则会选择进行多元化经营。这两种经营模式使企业缺乏危机意识, 极易走向极端。

3. 缺乏先进的文化理念灌输, 企业文化建设落后

理念是一个企业的灵魂, 是企业长久不衰的精神动力。家族企业具有浓厚的乡土情结, “任人唯亲”的用人制度限制了人才的引进。家族制的传统使家族成员的共同习俗与语言影响企业的整体环境, 所以多数家族企业缺乏创新型、学习型、融合型的现代企业文化与人才。

四、对中国家族企业发展的启示

1. 健全经理人市场, 改变用人观念

随着家族企业经营规模的扩大, 急需一批高素质的企业高层管理人员, 而家族企业要聘用到复合型的管理人才, 必须有成熟的经理人市场。通过经理人市场, 家族式企业既可以聘用到合格的管理人才, 又可以使在职的外部经理人员存在职业危机感。此外, 人作为企业第一生产要素, 是企业发展的源泉和动力。中国的家族观念仍是以血缘关系为基础形成的, 家族企业要更新用人观念, 树立“唯才是举, 量才为用”的用人观念。

2. 引入独立董事会与外部监事会

一方面, 引入独立董事并提高其独立性, 意味独立的非执行董事可以对公司经营战略的制定以及公司财产权利的规定施加更大的影响, 甚至具有特殊的人事任免、战略投资、财产处理的权力。另一方面, 通过引入外部监事, 强化监事会功能。由本公司外部的专业审计人员担任家族企业的监事, 在改变家族企业监事会成员的构成的同时真正发挥对家族企业经营者的监督作用。

3. 明晰家族企业产权

企业发展到一定规模时, 由于产权不明晰就很可能影响企业的发展, 使企业失去动力。明晰家族企业产权包括企业内部产权与家族股东和非家族股东间产权。通过明晰家族企业产权, 可以提高企业成员的积极性, 增强企业发展的动力。实行两权 (所有权与经营权) 分离, 聘请外部经理人员, 在重要职位上大量任用非家族成员的高级管理人才, 从而打破家族式企业封闭式的权力机构, 构造多元化企业结构, 从而优化家族式企业的治理结构。