家族企业的出路（精选5篇）
家族企业的出路 篇1
到目前为止,中国的经济体制改革已经进行了30年,家族企业潮起潮落,几经风雨,其间的经验教训使引发了人们对于家族企业兴衰机制的热烈探讨。
1. 家族企业面临外部环境和内部环境都已发生变化
就国际环境而言,随着全球化的发展,经济一体化的程度加深,商品和服务的竞争将更加激烈,商品的竞争会逐渐让位于技术和服务的竞争,以劳动密集型为主的家庭企业面临着技术升级的巨大压力;就国内环境而言,中国已经建立了比较完善的社会主义市场经济体制,竞争机制、价格机制逐步纳入完善的法治轨道,改革开放之初利用钻政策空子而生存的几率不复存在。任何企业只有按照市场的规则,改善经营管理,实行优胜劣汰,才能在市场中生存。
当然,中国政治环境稳定,经济持续稳定发展,也为企业提供了良好的宏观环境。尤其是对于家族企业,政府积极支持其发展,并制定了一个有利于家族企业经济的法律框架。党的十六大进一步从认识上、体制上、政策上为家族企业的发展创造了可预见的政策体制环境,尤其是2007年3月份,《物权法》的出台为家族企业的发展提供了法律制度保障。
就家族企业本身而言,家族企业经过多年的发展,原始积累已基本完成,企业面临规模化,技术结构升级,产业结构调整、经济管理科学民主化等一系列的挑战。外在的压力和内在追求生存和发展的动力,使家族企业必须进行现代化的转向和变迁,但这并不是说传统的家族内部信任、伦理约束和共同的价值观已经贬值,而是意味着在此基础上,提升企业文化的层次,促进家族企业的现代化变迁。
2.家族企业现代变迁之路
古典经济学家亚当斯密认为,企业的现代化是企业组织形式的最高阶段,家族企业由于其内部管理的非科层化,不符合现代企业的效率原则,最后必然会被历史所淘汰。但现实是家族企业无论是从世界范围还是中国范围,都没有消亡的迹象,反而顽强地生存和发展着。据统计,由家族所有和经营的企业在全世界的企业中至少占到65%～80%,在亚洲特别是东南亚华人社会中,家族企业更是普遍。中国自改革开放以来,私营、乡镇和民营企业也大都采取家族企业的组织形式。有关学者的研究表明,当前中国民营企业采用家族管理的根源于传统家族文化的影响和当前特定的制度环境,由于传统家族文化的影响,家庭伦理在社会生活中发挥着巨大作用,信任感仅仅局限于家庭范围,“血浓于水”和“肥水不流外人田”是中国企业家难以克服的家族情结。同时法律信用制度,尤其是职业代理人制度的建设还不完善,使企业主倾向于用家族主义的特殊信任代替普遍的信任原则,用家族主义的管理方式替代制度化的管理方式。简言之,这是家族企业在特定历史条件下的一种相对理性选择。这种分析是客观而中肯的,文化积淀对企业的影响是深远的,不可能在短时间内消除,何况这种以传统文化为核心的企业文化对企业的发展仍然具有积极总用。但问题在于,社会在发展、前进,经过原始积累阶段的家族企业日益暴露出其经营、管理等方面的弊端,效益低下,甚者已经被市场淘汰出局。所以,必须促进家族企业制度的变迁,而关键就在于提升家族企业文化层次。
企业文化内涵十分丰富:高效的管理制度、员工对企业的忠诚、鼓励创新的企业氛围、诚信等都是企业文化的应有之意。具体而言:
1. 家族企业首先要明晰产权,促进人格化信任向抽象性信任转变
家族企业在创建之初,由于采取了在家族或宗族内部筹措资本的利用私人资本的融资方式,其产权相对于外界而言是清晰的,但是在企业内部,由于血缘、地缘关系的瓜葛,彼此之间并没有就利润收益和企业权利的分配达成明确的协议。企业产权的模糊性为企业未来的发展埋下了隐患。另一方面,家族企业封闭的产权,又极大的限制了企业的融资渠道,从而限制了企业规模的扩大。所以只有建立良好的产权制度,使家族企业后代作为所有权的继承者,才能够对企业进行有效的监督,能够对企业所有者产生相应的制度约束和财产约束,克服任意决策和用人上任人惟亲的制度缺陷。这是家族企业由人治走向法治的前提,也是家族企业由人格化的亲情信任向非人格化的抽象信任转化的根本保证。
2. 家族企业要加强人力资源的管理;进行人事制度改革
2 1世纪,企业竞争的关键已经不再是资本,是技术、人才的竞争。家族企业要想实现可持续发展,必须引进现代的科层管理制度,即能吸引人才,又能够留住人才。大量的实证研究表明,很多家族企业的衰落是由于没有实现人力资源的科学管理,使人才流失,“跳槽”现象频频出现。家族企业当然是民营性质的,但也要给与员工充足地发展空间,激发他们的创造力和想像力,为家族企业的发展贡献力量。此外,家族企业也要重视教育培训和媒体宣传,建立诚信的企业文化制度。
3. 要加强诚信文化建设
诚信是企业文化必备的要素之一。市场经济同时也是信用经济,这就意味着在市场竞争中,失信者要接受市场的惩罚,即通过价格、供求和竞争机制,优胜劣汰,把失信者淘汰出市场主流。随着我国信用制度的逐步完善,企业信用制度建设已经提上议事日程。如果企业有了失信记录,则会得到消费者、提供服务机构的拒绝和抵制,如不能取得贷款、供应商不对其赊销生产资料,政府监管部门不允许营业执照得到年检通过等等;而且还会通过大众媒体如网络、报纸、电视等方式对失信者进行间接惩罚等。这直接关系到企业的整体形象问题,从而促进或制约企业的发展。
总之,家族企业只有适应时代的变化,转变自己的经营、管理机制,提升企业文化层次,才能够在市场竞争中立足,实现可持续发展。
家族企业的出路 篇2
摘要：家族企业根源于传统社会以家族为本位的文化及社会结构。本文分析了传统家族文化在我国家族企业管理中的积极作用及其对现代家族企业管理的消极影响。我们应该对传统家族文化进行改造，“排除其弊端，弘扬其精粹”实现现代企业管理的创新发展。
关键词：家族文化；家族企业；管理；影响
一、家族文化与家族企业
家族文化主要指调整家族成员和家族与社会之间相互关系的伦理、道德规范、行为规范、宗族观念等的总和。中国家族文化从形成发展到今天，其特征总的说来可以概括为：明显的宗族性；凝聚性；礼俗性；自我封闭性。
一般认为，以一个或几个血缘关系的家族成员作为企业的核心，直接控制其所有权或经营权的企业组织，就可以称为“家族企业”。传统的中国社会是一个建立在家族基础上的社会，家族文化已深深地积淀于整个社会关系之中，成为影响和形成中国人价值观的要素所以，企业经营在这种环境下，自然深受家族文化的影响而家族企业的特点更决定了其管理理念必将秉承中国传统家族文化的显著特征，中国家族企业根植于中国几千年的传统文化。换言之，中国传统家族文化构成了家族企业管理的文化根基。
二、传统家族文化对现在家族企业管理的积极影响
1、产权高度明晰化。家族内部的产权高度明晰化从家族成员与资产关系上看，无论是家庭独资经营，还是承包、租赁经营，都是在明晰产权的基础上进行的。家族企业成员向心力强，凝聚性高，彼此有互助精神他们具有一种天然的命运相关的共识，容易团结一致，产生较大的亲和向心力再者，家庭成员都比较忠贞，他在其家族企业就职后，则他的个人期望和家族压力等使他难以脱离该企业。
2、简化而有效的激励机制。中国传统文化中的重义轻利、手足情深、家族事业等类似观念在家族企业形成过程中作为非正式约束为其特定的制度安排发挥了不可或缺的作用。动力激励机制的直接性作为家族企业，其经营者常常是集所有权与经营权于一身，企业的经营效益好坏直接影响到经营者也即所有者的切身利益，这也就充分表现了产权内在激励机制的实现。
3、经营观念与目标政策的一致性由于中国人非常讲究家族的“延续性”，所以企业主的创业精神和经营方针都要求其子女继承和发扬光大因此，家族企业的接棒人较为注重企业过去的信誉与展示的招牌，其所作所为希望再塑企业的美好形象从这个角度来说，家族企业比较有社会责任，不会贪图小利而破坏家族企业的传统信誉。有利于企业良好信誉的建立与保持。
4、领导效率好，管理成本低。由于家族企业大部分都是以血缘裙带关系的成员组建起来的共同体，因而，便于集中领导，实行一元化管理不仅如此，而且还表现为由血缘和亲情关系使得管理费用低，由此可大大节省管理成本。
三、传统家族文化对现在家族企业管理的消极影响
家族企业过了创业期，传统文化的消极影响就会凸现出来。中国注重家庭的传统文化具有两个显著特征：排他性，即排斥家族以外的人或组织；专断性，即行事具有较强的长者意识和专断作风。这一者都是不利于家族企业持续发展的。
1、排他性将家族企业置于封闭保守的境地，使企业不愿引进先进的文化和管理理念，没有与开放社会和开放市场保持协调一致的企业文化，人为地阻碍了企业对外部资源的充分利用，严重束缚了企业的进一步发展。在企业内部，排他性意味着任人唯亲，而不是任人唯贤。一方而是阻挠优秀职业经理人和社会专才的引入，使企业内的委托代理链条拉不长，严重制约了企业规模的扩大和竞争力的提高；另一方而是山血缘关系及家族关系决定的员工与决策者之间的亲疏远近，决定了其在企业中的地位和报酬，严重地挫伤了员工的积极性，影响其能力的发挥。
2、专断性则体现在企业领导者的家长作风和个人主义泛滥。企业领导者一是容易盲目自信，凭经验决策，缺乏科学依据和科学方法；一是独断专行，压制不同意见，妒贤嫉能，压制了企业接班人的创新意识；二是对职业管理人员存在严重的防范心理，对实行分权制管理感到恐惧。领导者在创业时期形成的权威和对企业长期保持绝对控制，家族企业的管理文化要求员工盲目相信领导者个人，明显忽视了员工的创造性和价值，再加上领导者自身能力的局限，极大地降低了决策的质量。
四、扬弃传统家族文化，推动家族企业发展创新
新的历史条件下，我们应该对传统家族文化进行文造，排除其弊端，弘扬其精粹，实现传统家族文化在见代企业管理中的扬弃，演变和创新出适应现代企业高度发展要求的新的形态，赋予其新的时代内涵，为此，提出以下几条建议：
1、淡化家族色彩，实现治理机制创新。家族企业必须淡化家族色彩，实现治理机制创新：建立并完善企业的董事会制度；实行职业经理制度，面向社会招聘经营者，逐步实现两权分离；完善家族制企业的监督机制。
2、突破“特殊主义”人际关系模式，实现用人制度创新。改变其封闭的任人惟亲的用人模式，创立一套开放合理的用人机制：努力提高企业内部家族成员的素质，把握好家族成员在企业中的位置和作用；重视外部人才的引进实行人本主义管理，努力营造一个公平竞争的企业环境。
3、将儒家文化与现代文明相结合，塑造特色企业文化现代企业竞争实质上
是文化的竞争。家族制要适应现代社会的发展，就应对传统的家族文化去其糟粕，吸其精华，儒家文化与现代文明相结合，淡化家族色彩，塑造有特色的企业文化，构筑企业竞争力的内核。努力提高自身的素质，使自身从传统型企业家向创新型企业家转变。
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浅谈家族企业发展、问题与出路 篇3
一、何谓家族企业
家族企业, 一般都是私营企业, 私营企业是资产属于私人所有, 雇工在8人 (含8人) 以上的营利性经济组织, 它是在个体工商户的基础上, 不断扩大规模, 增加投资, 扩充雇工而自发出现和发展起来的。那么何谓“家族企业”?目前, 家族企业或家族制企业在业界还是相当模糊甚至常被混淆的概念。下面我介绍一下几个业界比较流行的概念。
美国著名企业史学家钱德勒认为:家族企业就是企业或创始者及其最亲密的合伙人 (和家族) 一直掌握大部分股权, 他们与经理人员维持紧密的私人关系, 且保留高阶层管理的主要决策权, 特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。哈佛大学博士、“比较现代化”研究学者丁学良则另辟蹊径, 认为一般情况下, 一个企业的成员通常可分为三个层次。第一个层次是企业的所有者, 第二个层次是企业的管理者, 第三个层次是企业的雇员。如果一个企业最重要的所有者和管理者都来自于同一个家族, 该企业就是纯粹的家族企业。否则, 只能是接近于家族企业或非家族企业。台湾学者叶银华根据以前学者的研究, 提出以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族控制程度纳入家族控股集团的认定, 于是具备以下三个条件就可认为是家族企业:1、家族的持股比率大于临界的持股比率。2、家族成员或具有二等亲以内之亲属担任董事长或总经理。3、家族成员或具有三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。
综合上述种种概念, 笔者认为可以用这样更通俗易懂的语句来概括家族企业的定义:一代或多代家族成员共同拥有该企业所有权和经营权, 企业管理层及决策层通常由家族成员组成。判断一个企业是否为家族企业, 应首先从其所有者的构成入手, 如果所有者之间具有血缘、亲缘关系, 并且拥有绝大部分企业产权, 能够适当控制其经营权或能够对经营权实施有效影响, 就可以认定一个企业是家族企业。通过这一概念可以看出, 家族企业通常会存在这种现象:企业中存在这样一个灵魂人物, 他是企业的创始人, 也是企业的拥有人或者他拥有绝大部分股份甚至全部股份——企业老总。整个企业的高层管理人员或者企业中所有要害部门的主管都是老总沾亲带故的亲友, 甚至是他的血亲、姻亲, 而这些人在企业决策中, 起到了至关重要的作用。
二、家族企业的存在与社会经济发展形势密切相关
家族企业很多都是从个体商户发展而来的, 从经济发展史的角度来看, 很多发达国家在市场经济发展的初级阶段, 家族制企业占了当时相当大的一部分比重, 特别是在工业化发展初期, 家族企业对经济发展发挥了至关重要的作用。翻看英国工业化的历史, 19世纪40年代之前的美国企业发展历史, 日本资本主义制度建立之前的日本企业发展, 我们就可以看到一部家族企业发展史。英、美、日等经济大国当时市场的性质、国家的地理特点、法律制度及其它因素, 极大的促进了小规模家族企业及相应的企业间合作。但是随着经济的发展, 经济体制的不断改革, 企业自身的发展, 企业经营权和所有权不断分离, 从而衍生出更科学的现代企业制度, 如股份有限公司、法人企业等。
家族企业可以说是一种古老的企业形势, 是一种曾经占据了经济发展史相当长一段时间的企业组织形式, 当良好的法治环境、井然的社会秩序尚未彻底形成, 完善的经济规则尚有缺失的市场经济起步初期, 家族企业正是凭借家族成员之间高度的信任感和忠诚度, 有效的克服了种种问题, 迅速发展起来。故在经济发展初期, 家族企业出现的就多。但是不能简单的说家族制企业在当今社会是过时、低效率的。笔者认为, 只要适合家族企业发展的特定社会环境依然存在, 家族制管理模式就仍有其合理性和存在的意义。特别是在法治社会中, 企业中的人际关系、企业内部与企业外部的合作绝大部分是通过契约来实现的。根据克林·盖尔西克1997年的研究表明, 由家族所有或经营的企业, 在全世界企业中占65%至80%, 世界五百强企业中, 家族企业约占40%。根据有关数据显示, 2001年, 欧洲43%的企业是家族企业, 亚洲, 特别是东南亚华人社会中, 家族企业这种组织形式更是非常普遍。在市场经济最发达的美国, 家族企业不仅数量庞大而且经济总量也占相当份额。在我国改革开放初期, 我国沿海地区私营企业大量涌现, 而当中绝大多数也是家族企业, 这些都是对这一点的充分验证。实际上, 家族企业强大的生命力已昭示出其生存并不断壮大的合理性和必然性。
三、家族企业发展中的特点及优势
结合笔者身边的家族企业, 可以发现家族经营模式存在以下特点:
1、家庭与企业的关系相互重叠, 家族利益与企业利益和目标从长远的角度来看是一致的, 更容易形成一致的目标, 在经营过程中能够做到风险共担、利益共享, 家族成员更容易将目标指向同一方向, 对实现目标具有更团结的凝聚力。这种一致性可以提高家族企业抵御突发事件的能力, 分散风险和降低损失。
2、企业的管理层和决策层通常是由公司老总的血亲、姻亲组成, 这种关系不同于一般的非家族式社会关系, 具有长期性和稳定性。特别是血缘关系是人们不可回避的一种关系, 具有无法选择性和不可替代性。这些人通常会按照亲疏远近组成一个团体, 而公司的最终决策权始终会围绕在家族的核心人物之中,
3、家族企业的成员之间, 因为各种利害关系存在各种关系, 或亲密或冲突, 因此, 在经营管理方面比其它经济模式存在更多感情因素。比如, 家族成员之间长期一起生活, 彼此相互了解, 成员之间存在着特有的关注和宽容, 这些都使得使其成员之间的信任关系比其他外来人强烈的多;家族成员之间派性的存在, 同样也可能影响到经营管理决策的执行, 或存在恶意竞争等情况。
因此, 我们可以归纳出家族企业经营过程中存在的优势:
1、依托于家族和友谊关系为基础的合作经营模式更容易生存和发展。家族企业在其创始阶段, 因为血缘亲缘关系的存在, 有着无可比拟的凝聚力, 大家同甘共苦, 不计较得失, 因为亲情、友情, 一起共同努力创业, 人的主观能动性被充分调动起来, 不会出现任何消极怠工现象。在企业起步发展或者遇到困境求生存的特殊时期, 这种家族成员间特有的凝聚力发挥着超凡的生命力, 人的才智得到了充分的发挥。特别是在企业踏上正轨, 寻求进一步发展的阶段, 无论企业规模大小, 家族关系都为企业提供了赖以生存的信用网络, 家族企业中的成员会更无私的分享市场信息、客户信息、劳动力资源等, 在企业吸取资本的时候有很大的帮助。我们还要看到, 在我国当前经济形势下, 绝大部分家族企业还是属于中小企业, 企业还是采取无限责任的方式, 无限责任方式是提升企业社会信任资本的一种重要方式, 而以家族为背景的企业, 大大加强了企业承担无限责任的可信度。
2、家族式管理模式可以降低管理成本家族式管理模式首先可以降低沟通成本, 由于存在一致的目标和利益, 在经营过程中, 更易于沟通, 对存在的问题更容易达成一致的认同, 避免了由于不统一的意见影响决策的执行, 这种一致也可以促使公司利益得到最大化。其次, 由于更加团结, 家族成员对外界的信息更为敏感, 在获得信息后, 也更乐于与其他成员进行共享, 使信息可以顺畅快速的通知到所有成员。再次, 家族成员在血统和心理上存在着天然的联系, 使彼此间的信任和了解要高于对其他非家族成员, 因此家族成员之间所担负的心理契约成本将大大低于其他人, 使得家族企业的监督成本比其他企业要低。最为重要的一点, 家族式管理模式中, 通常会存在一位家长式人物——老总, 由于权利的高度集中, 成员对其高度的信任和忠诚, 老总的决策可以更加快速通畅的得到执行, 令行畅通, 执行彻底。
3、家庭成员之间浓厚的感情色彩可以形成更人性化的企业文化家族企业文化是指在家族企业中以血缘关系为基础, 以家的管理模式为特征的企业文化, 存在以下特点:首先, 通常家族企业文化带有浓重的权威与亲情交织的“家文化”特质, 其主要特点就是存在着家长的绝对权威和家族亲情关系的文化, 通常会表现为权威、事必亲恭。其次, 有一个区别于其他非家族企业的明显特征, 即家族利益高于一切的家族主义, 把成员个体完全归属于家族。在这种企业文化驱使下, 家族成员有明确的意识:个人利益服从家族群体利益, 以追求家族的兴旺、发达和荣耀为主要目的。再次, 这种企业文化可以在成员间产生强烈的成就动机, 促使大家去追求事业的成功。我们同时还要注意到, 家族企业的企业文化最具有人文特征的特质还表现为:家族成员相亲相爱、相互帮助、相互扶持、同舟共济人, 创业依靠家长, 成功惠及家族等。这一点, 在我国南方很多私营企业都有明显的体现。
四、家族企业管理模式存在的弊端及对策
在家族企业发展的初期, 家族式管理模式通常是较为顺利的, 且易于在短期见到成效。但是随着企业的发展壮大, 就会面临越来越多的问题。下面结合笔者亲身经历的一个家族企业发展过程, 对家族企业发展阶段存在的弊端进行剖析。
一是集权分权问题。由于曾经出现过部门经理携款潜逃的事故, 笔者所处公司管理模式存在高度集权的现象, 公司大小事情几乎都要由老总亲自拍板, 每天签审公司各部门报账的财务票据就要花近2个小时, 甚至连公司采购员差旅费报销都要他亲自签字。传统的家族制管理方式在家族企业创业初期, 特别是进行资本原始积累的这些阶段, 都是较为有效和实用的管理模式, 在企业创立初期, 公司老总事必躬亲, 不管大事小事亲自过问的习惯很容易形成公司经营管理的一种固定模式。这样一方面避免了客户的流失, 另一方面也避免企业人员流动造成的损失。当企业经过最初的积累阶段, 形成了一定规模, 我们必须看到, 家族企业高度集权的管理模式, 是制约家族企业进一步发展的瓶颈。当企业继续寻求发展, 扩大规模、拓展业务时, 那种高度集权的管理模式, 就会显现出它的弊端和局限性, 高度的集权很容易造成各种经营风险, 如经营者决策的失误就会造成企业一蹶不振。老总事事亲力亲为的工作, 也会给员工带来消极怠工, 影响其他管理者和员工的工作热情和创造性。
二是决策风险问题。公司越做越大, 大小决策都集中在老总身上。老总曾经说过这样的话:“我现在总是胆战心惊的, 过去拍板做个生意, 涉及资金少的只有几十元, 多的也就几万、几十万, 现在任何决策动辄就是几百万甚至上千万, 弄不好就是全军覆没。我心里没底, 但也得硬着头皮拍板, 怎么会不紧张惧怕呢?我表面故作轻松, 其实心里压力太大了。”由于存在高度集权的现象, 家族企业往往缺乏民主和集体的决策机制, 所有者的权利和决策毫无制约可言, 这孕育着极大的经营风险, 不利于企业的进一步发展。任何一个人才能都是有限的, 即便是曾经无往不胜的商场老手, 也会有出现失误的时候。特别是面对风云变幻的市场形势, 一个人独断的决策往往更有可能出现失误, 这是无法与集体的智慧相比的, 这就是国外很多大企业都有一个智囊团存在的原因。
三是控制问题。在外人看来, 都以为老总在公司里是决对权威, 甚至可以说是随心所欲, 但是仔细观察下来却可以发现控制公司是越来越困难了。在企业发展初期, 给员工发一个小红包, 就会得到员工真诚努力的回报。但是随着企业规模越来越大, 员工反倒提不起劲, 公款消费和大手大脚浪费的现象在公司很普遍。在家族成员内部, 也存在着产权分割不明、责任分工不明等现象, 可是出于亲情, 老总通常很难进行管理。
家族企业的用人问题 篇4
家族式企业的困惑 “内外有别”的危害
家族式企业的困惑
家族式企业到底该任用谁
家族式企业在发展的中后期，往往会产生发展的困惑——家族式企业到底该任用谁？ 如果任用自己人，这个人没有能力怎么办？近亲繁殖，难以管理怎么办？自己人年龄老化了怎么办？
反之，如果不用家里人，而到外面请职业经理人。人们不禁要问，中国有多少职业经理人？这个市场成熟吗？职业经理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任怎么办？家里人工作可以不计报酬，但职业经理人每个月的工资一分不能少，一刻也不能拖。
家族式企业的避亲问题
家族式企业是否需要避亲，是家族式企业管理中的一个重要问题。
1.小型企业不避亲
家族式企业在创建初期不需要避亲。打虎亲兄弟,上阵父子兵。夫妻档、姐妹店是最好的组合。
2.中型企业可避亲
企业发展到一定的程度，从十几个人的作坊，变成了几百人、甚至上千人的企业，企业的年营业额从几十万到几百万、几千万、乃至上亿元。随着企业的快速发展，家族式企业的管理体系还没有完全建立和健全。为了避免不必要的麻烦，这样的中型企业可以考虑适当的避亲。一方面，禁止家族成员进入企业；另一方面，把原来在公司的家族成员分门别类地请出去。
3.大型企业不避亲
当企业发展到更大规模、管理体系基本健全的时候可以不避亲。在同等条件下，家族成员应该优先录用。毕竟家族成员任用起来更放心。但是，必须注意的是同等条件优先录用的前提，即只有在公司整个管理体系完善到一定程度时才能够使用。
企业不同时期的价值取向
企业在不同的历史时期，其价值取向是不同的。
1.开办期
在开办期，企业需要勤奋的老黄牛式的员工，这时，家族成员是最合适的。
2.成长期
到了成长期，企业需要具有技术和市场开拓能力的员工，这时，家族成员可能并不符合这些条件。所以，这时企业开始需要外聘人员。
3.成熟期
到了成熟期，企业需要管理类的人才，更需要从外面引进一些专业的人才。
4.转型期
到了转型期，企业则需要一些复合型的人才。
总之，家族式企业在发展的不同历史时期对人才的需求不同，因此，企业在用人的过程中要有所区别。企业在发展初期，全部任用家人不会有什么问题；到了企业发展中期，则应把位置让给外聘人员；而到了企业发展后期，再任用家人也无可厚非，只要有能力即可。
【案例】
在我曾经工作过的一家大型家族式企业里，有一位家族成员应聘到公司上班。由于他工作出色，职位不断提升，最终进入到企业的高层。这时，老板才知道有个家族成员从下面一步步升入高层。
这才是我们在家族式企业里所期望看到的现象。
“内”与“外”之别
家族式企业在用人的问题上，由于总在自己的家族或者乡党里选择，往往形成人才范围的狭隘。在企业开办初期，任用家族成员可能是最好的选择。但是随着企业的发展，家族成员的能力和特点可能不足以支持企业的发展。这时就需要借助外力。这时外面的人才能否进入企业，就变得非常重要了。这就产生了家族式企业一个很严重的问题——“内外有别”。
中华民族五千年的传统文化，讲究内外有别、长幼有序、男尊女卑、等级分明。人们往往把这样的一套体系也带到企业里。在很多中国企业里，令人们头疼的问题就是如何解决新人和老人的矛盾，如何处理家人和外人的关系。
“内外有别”的反思
【自检3-1】
假如你购买了一辆汽车开回家，第二天这辆车是新车还是旧车？你能不能按照新车原价退给销售商？那么，你是如何理解新人和旧人、自己人和外人的区别的？
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见参考答案3-1
在一个优秀的正规企业里是不存在新旧员工之分的，在新人和老人问题上纠缠是多余的。在一个企业里，人们只能有一个目标、一个团队、一个标准。
但是企业家，尤其是家族式企业的企业家和高层管理者，却往往做不到这一点。有些企业每年招聘100个大学生，每年也走100个大学生，之所以难以留住人才，就是因为这种新人和老人之间的分歧，在公司里形成了一种不正常的文化。所以，企业要把人才真正请进来，就要有适宜的土壤、良好的环境和氛围。
解决之道
1.建立健全企业任职资格体系
企业有多少个岗位就应该有多少个任职资格。每一个岗位需要什么样的任职资格是有规范的，而且随着企业的发展还要进行相应调整。
2.建立健全企业能力模型体系
能力模型是指在某个岗位需要什么样的任职资格。任职资格应对岗不对人。员工的能力模型有两个方面：一是这个岗位需要什么模型；另一个是员工的能力是否达到这个模型的要求。比如，某岗位需要八项能力，但某员工只满足其中的六个，通过能力模型就可以清楚地知道这位员工的能力缺陷。
3.必须因事定岗，因岗定人
因事设岗，因岗定人是非常重要的。不存在自己人和外人的问题，也不存在新人和老人的问题。同等条件可优先录取自己人，在一个企业里必须并且只能有一个用人标准。
“内外有别”的危害
危害一 1.危害一——弄假成真，反客为主
有限公司注册必须要求两人以上，家族企业往往把家族成员注册为假“股东”，结果往往造成企业盈利之后假股东理所当然地认为自己就是真股东。他们要求按股份分红，甚至要参与决策，结果往往是“堡垒从内部瓦解”。
【案例】
在国内，注册一个有限责任公司一定要有两个以上的股东。家族式企业注册的时候，往往会把家族某个成员当作一个股东去注册，结果往往是弄假成真。这位股东在公司创业期间可能对公司不闻不问，然而等到公司盈利之后，他们才忽然间想起自己的股份。当时如果不是他们去注册，该公司根本无法成立，而且他们还进行了投资，可谓既出力又出钱。所以，他们就会要求分红。如果双方不能达成共识，就只能对簿公堂了，而法律依据的是注册文件，上面写的是谁，谁就是股东。
2.解决之道——以法治代替人治
家族式企业要高度重视公司股权结构的合法性，在特殊情况下，所使用的股权必须经过公证。
建议家族式企业成立股东大会、董事会、监理机构，在必要时导入外部的独立董事。家族式企业也要实行法治，符合法律法规，不要等到公司规模大了再处理这些问题，否则，到那时将会付出加倍的努力。用法治来代替人治，是家族式企业在这个问题上的解决之道。
危害二
1.危害二——人心不平，管理困难 “内外有别”往往会造成企业在用人问题上存在双重标准，这样会导致一系列严重的后果：第一，使企业内部人际关系复杂化；第二，外部的优秀人才被排斥，从而纷纷辞职；第三，企业在沟通和协调上的成本会相应提高。由此可见，人心不平，管理上必然是难上加难。
【案例】
某企业的采购部经理和生产部经理曾经对我说，他们的心理就很不平衡，因为他们兢兢业业拼命为企业工作，每月的工资却不高。而老板的哥哥横行霸道，毫不讲理，业绩也比他们差，但待遇却比他们高很多。所以他们觉得心理不平衡，从而对该企业很失望。
2.解决之道——化繁为简，一视同仁
企业应该构筑一个共同的愿景，明确共同的目标，这样大家才会奋勇前进。建立学习型企业，打造高绩效团队。
统一用人的标准，用绩效考核员工，考核的标准和依据是员工对公司战略意图和战略目标所做的贡献。
统一激励机制，以绩效确定薪酬。所有的薪酬激励机制完全按照绩效来制定，不是辈份大的多得，更不是家族成员多得，而是贡献大的多得。对于家族成员同样也应该用绩效进行考核和管理，而不是用亲情。从某种意义上讲，对自己家里人应该更加严格，而不是更加放任。
危害三
1.危害三——肥水不流外人田
家族式企业往往会形成内部交易体系，即在一个家族里面，可能设立若干个公司，这些公司之间有很多交易往来。起初，这种交易可降低交易成本和市场的沟通成本，因为大家都是亲戚，有话好商量，肥水不流外人田，但是企业发展到后期，这个体系就会出现问题。因为内部交易的公平性和竞争性都比较差。
【案例】
某家族的老大、老
二、老三都开办了公司。老三是零配件供应商，他到哥哥的公司，指责采购部经理把订单给了另外一家企业，并以此为由开除了这位经理。第二位经理上任后，哥哥告知该经理以后公司所有的零配件必须从弟弟的公司进货，价钱由弟弟定，不许退货，出了质量问题也不要去追究。在这种情况下，企业就会缺乏有效的市场竞争和选择性。一个企业在选择供应商时，应形成价值链。当家族式企业在家族内部形成内部机制的时候，很可能就会破坏价值链的公平性和竞争性。
2.解决之道——亲兄弟，明算账
家族式企业也需要建立现代企业的市场化管理体系： 企业供应链管理规范化； 企业的产品交易公平化； 企业的供货渠道多元化； 企业的内部交易市场化。
在家族式企业中，必须要形成有效的公平机制，不要因为是家族成员就可以网开一面，否则整个公司就会降低竞争能力，不但质量、价格会波动，而且速度和时间也会波动，而这些波动就会影响到客户对企业的忠诚度。
【自检】
贵公司目前是否有内外有别的情况？如果有，贵公司会如何解决这些问题？
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【心得体会】
湘西土家族乡土音乐的困境与出路 篇5
1. 湘西土家族乡土音乐的困境
上个世纪初, “学堂乐歌”促成了中国音乐文化从古代向近代的转折, 促成了中国当时新音乐的发展。但是音乐教育体制也开始以西方音乐模式为基础, 所有学校传授的基本音乐理论、作曲技术理论等音乐理论均以西方音乐技术理论为中心, 人们也习惯性的把西方音乐体系作为一种普遍真理去对照身边所有的民族音乐。中国传统音乐在这种教育模式制约下, 一直以来难以得到有效的继承和发展, 使之至今在我国本土音乐教育中也没有得到应有的地位。
随着近年来文化产业的迅猛发展, 中国正经历着从传统社会向现代社会的转型。而乡土音乐的流传范围由于受地域的限制较大, 与其它地域音乐相互之间的影响渗透相对较小, 所以造成与主流音乐文化价值观之间的冲突与矛盾。而这种冲突与矛盾带来的直接后果就是许多人认为“中国乡土音乐的落后是无可否认的”。在许多的土家山寨里只留下一些老人和儿童, 青壮年多外出打工, 而且现在的年轻人也羞于学习这些音乐舞蹈艺术, 相应的结果便是很多的土家音乐后继无人, 濒临失传。在人们对西方优越物质生活的崇拜转化成了文化上的崇拜以后, 其代价就是具有鲜明文化特征的乡土音乐在这种盲目崇洋、妄自菲薄的思潮中消失殆尽。
从某种意义上说, 乡土音乐是民族音乐文化的根基, 也是母语音乐教育的重要内容之一, 为了让学生能浸润在民族音乐的母语环境中, 我们应该把乡土音乐这一文化资源转成系统的音乐教材引入到学校的音乐课堂和课外的活动中去, 使他们能清醒的认识到, 乡土音乐不是“老古董”, 而是一种最美的、最富有人性内涵和生活气息的文化形态。
2. 湘西土家族乡土音乐的本土化
这些年来, 随着国际交流带来的强烈文化冲击, 更由于对今后的自身生存和发展的思考, 人们开始就中国乡土音乐文化的建设展开了一系列的争论, 由此也连带出人们对音乐本土化的关注。人们对乡土音乐这个从中国传统文化“娘胎”里孕育出来的生命, 更多的是抱以一种同情, 而这种同情是发自于我们对中国文化难以割舍的“本土化情结。”虽然在一定程度上, 本土化情结能有效保持我们民族文化特色和民族自尊心, 而我们真正需要的是一种理性的文化选择, 即一种兼收外来文化与本土文化的创新与整合, 而绝不是受困于无休止的本土化情结的缠绕。那么如何摆脱用西方音乐来阐述乡土音乐, 避免西方音乐带来的“同化”效应, 同时又要真正进入乡土音乐的研究。只有客观的审视、反思自己的本土音乐文化, 才谈得到它的发展和繁荣。近年来, 更多的有识之人意识到这一点, 积极鼓励开设土家族音乐舞蹈研习班, 呼吁政府制定相应的相关文化保护政策, 努力完善湘西中小学音乐教程, 使土家族音乐舞蹈艺术得以在土家孩童中繁衍生存。对于湘西土家族乡土音乐这一深厚的传统音乐文化资源, 只有将其积极与其它文化进行相互交流与融合, 才能走出目前的困境, 获得应有的地位和尊重。湘西土家族乡土音乐的文化特征是我们土家族人在与世界各族的音乐交流中具有个性鲜明的“文化身份”, 在全球化的不断推动下, 湘西音乐教育必须将多元音乐教育的认识建构在全球多元文化的视野之上, 新的文化视野可以消解人们对于乡土音乐落后论的思想, 帮助人们建立一种新的平等的音乐文化关系, 有助于湘西乡土音乐与外界音乐的沟通、互补与发展, 这样才能真正实现湘西土家族乡土音乐艺术的本土化。
随着全球多元文化价值观的形成, 以往以欧洲音乐为中心的的认识价值体系已经过时, 而以“本民族文化为母语”的音乐教育体系则成为世界各国音乐教育发展的方向。例如, 印度的音乐教育就完全构建在以本民族音乐为主的教育体系之上, 他们的音乐教学大多为本民族的音乐。而日本虽然以欧洲音乐教育方法为基础, 但却建立健全了具有本民族特点的音乐教育体系, 让本民族的音乐文化得以弘扬和发展。很难想像一个失去民族文化和民族情感的音乐教育其发展会是什么样的呢?这可是我们要认真思考的问题。
参考文献
[1]谢嘉幸.《让每一个学生都会唱自己家乡的歌》.中国音乐, 2000年第一期.
[2]陈明.《培养多元文化的音乐耳朵》.中国音乐教育, 2005年8月.