家族控制（共12篇）
家族控制 篇1
一、引言
一直以来, 公司财务研究的中心问题是治理对企业绩效的影响。早期的研究集中在股权集中对企业绩效的影响, 而近来的研究考虑了其他治理变量对企业绩效的影响, 如企业规模、董事会构成及投票权的分配等。关于公司治理的研究包括两个方向:一个方向是治理变量对企业绩效的影响;另一个方向是治理变量是由企业内生而产生的, 对企业绩效没有影响。在公司治理研究这个领域, 近年来越来越关注家族控制对企业绩效的影响。在Berle和Means (1932) 及Jensen和Meckling (1976) 理论框架下, 家族企业的股权及投票权集中将会提高企业业绩, 但家族企业会遭遇如资本约束、继承权争夺、管理者堑壕、裙带关系等问题, 诸如这些问题将会使企业绩效降低。Jaskiesicz和Klein (2005) 搜索到关于直接研究家族企业绩效的文章有55篇, 其中14篇是研究非上市家族企业的, 41篇是研究上市家族企业的。在这些研究中, 把家族企业与非家族企业都进行了对比, 非家族企业可以认为是不满足家族企业定义的企业。Jaskiesicz和Klein (2005) 分析得出在这51篇文献中, 46%的研究认为家族企业绩效优于非家族企业;8%的研究认为家族企业绩效低下;20%的研究认为家族企业与非家族企业绩效没有显著的不同;26%的研究认为家族企业的绩效与外部治理环境与竞争因素有关的。在已有的研究家族企业绩效的文献中, 对美国家族企业的研究文献较多, 据不完全统计, 有三十多篇。在除了对美国家族企业绩效研究外, 学者也对其他国家和地区的家族企业绩效进行了研究, 如对加拿大家族企业的研究 (Smith and Amoako-Adu, 1999) 、挪威家族企业的研究 (Barth et al., 2005) 、瑞典家族企业的研究 (Cronqvist和Nilsson, 2003) 、西班牙家族企业的研究 (Gomez-Mejia et al., 2001) 、台湾家族企业的研究 (Luo和Chung, 2005) 。除了对单个国家家族企业绩效进行研究外, 还有学者对多个国家的家族企业绩效进行分析, 如对13个西欧国家的研究 (Faccio和Lang, 2002;Maury, 2006) 、欧洲大陆国家的研究 (Barontini和Caprio, 2005) 和对东亚国家的研究 (Claessens et al., 2000;Lins, 2003) 。不管对美国家族企业还是对其他多个国家或地区的家族企业绩效的研究都没有得出家族企业绩效更好的一致结论。虽然关于家族控制对企业绩效影响的相关研究并没有得出统一的结论, 但从家族控制类型来说, 学者们得出了较一致的结论。本文从家族控制研究发展进程及实证分析对已有的关于家族控制对企业绩效影响的文献进行梳理。
二、家族企业绩效研究发展历程
(一) 所有者控制与管理者控制的企业绩效
自20世纪30年代以后, 管理者控制公司逐渐增多。Larner (1970) 对美国1963年大型公司的所有权与控制权的分离程度进行了研究, 结果发现管理者控制了最大的500家公司中的75%和它们资产的81%。Larner同时分析了管理者控制对公司绩效的影响, 并认为虽然管理者控制与所有者控制相比较在权益回报率方面低0.5%, 但在利润率方面没有显著的不同。所有者控制是指其至少拥有10%或15%的股权, 而在更低水平上的股权集中被称为管理者控制。除了对所有者控制的公司与管理者控制的公司进行比较研究外, Sorensen (1974) 对公司董事是家族成员的股权进行了分类, 认为家族企业是所有者控制的公司和所有者控制的企业绩效优于管理者控制的企业。在这个时期的大部分研究都认为所有者控制的企业优于管理者控制的企业, 因为在股权分散的情况下, 管理者将会产生机会主义行为使得企业绩效降低 (Berle和Means, 1932) 。
(二) 内部人控制与外部人控制的企业绩效
在20世纪80年代, Cubbin和Leech (1983) 对内部人控制及外部人控制的公司进行了研究, 并指出内部人是和公司有连结并拥有股权, 而外部人除了拥有公司股权之外再没有其他任何关系。相对于外部人来讲, 内部人有更高的激励去监控企业的经营活动。在内部人控制尤其家族控制的企业绩效方面, 有三种不同的观点:一种认为家族股权是企业创立时拥有的而不是后来一步步地积累得来, 股权结构是内生形成, 所以并不能决定企业绩效;一种认为内部所有权如家族所有权对企业绩效有负向的影响;一种认为家族所有权对企业绩效有的影响为正。在这三种观点中, 家族控制对企业绩效有负向影响的观点占绝大多数, 而持有其他两种观点的学者较少, 如Holderness和Sheehan (1988) 等认为家族所有权对企业绩效的影响为正。
(三) 大股东控制的企业绩效
从20世纪90年代之后, 学者对内部人与外部人进行了进一步的区分, 将大股东分为银行、机构投资者、国家、雇员和家族等。在世界范围内, 除美国等少数对股东保护非常好的国家外, 不同国家和地区的公司普遍存在所有权集中, 而且在一定程度上都是集中于家族或政府手中。在股权集中的情况下, 大股东控制问题成为越来越多学者关注的焦点, 并且大股东控制在公司治理中的作用成为近年来公司治理研究的重要内容。大股东控制是否可以改善公司的治理, 学者们对此进行了实证研究。大股东在公司治理中发挥了积极的作用, 并有动力监督公司经理层的行为。Kapla和Minton (1994) 认为存在大股东的公司比没有大股东的公司更有可能用替换经理层的方式来对拙劣的业绩做出反应;Yafeh和Yosha (1996) 研究发现大股东减少了日本经理的任意花费, 如广告、研发 (R&D) 和娱乐费用。在强调大股东作用的同时, 当然也会存在大股东对小股东的利益侵害, 因为大股东会从控制权中获得收益。La Porta et al. (1999) 通过对最终所有权和控制权结构深入分析, 发现大股东采用金字塔结构达到现金流权与投票权的分离, 进而从控制权中获得利益, 如发生关联交易、转移利润和资产, 造成对小股东利益的侵害。单个大股东会造成对小股东利益的侵害, 而多个大股东的存在可以保护小股东的利益, 因为他们有更强的激励去监管管理层及企业的活动。Gomes和Novaes (2001) 认为多个大股东的存在可以减少隧道行为, 因为其他大股东可以对第一大股东起到制衡作用, 并且多个大股东联合起来牟利是但是由于达成内部意见统一的困难, 往往会失去有价值的投资项目。多个大股东可以联合起来获取私利是非常困难的。
三、家族控制与企业绩效实证研究
(一) 创业者控制的家族企业绩效
从企业诞生到企业的逐渐成长和成熟的过程, 都倾注了创业者的心血和感情, 他们把企业视为自己的孩子, 投入更大的精力和有更强的激励去精心经营企业, 在监管企业上也更有激励。一般来讲, 创业者控制的家族企业表现出更好的绩效, 在实证分析上, 创业者是否控制家族企业用创业者是否担当CEO来作为代理变量。Mc Conaughy et al. (1998) 把创业家族企业分为由创业者担任CEO和创业者的后代担任CEO, 并发现创业家族企业比非创业家族企业更有效和更具有价值, 同时发现创业者控制的年轻的家族企业比年老的家族企业更有效。Palia和Ravid (2008) 在控制了管理薪酬的内生性问题后, 发现创业者对奖金的反应不大, 不过创业者所管理的公司趋向于利润更好。Peng (2004) 对东南亚8个经济体的分析发现, 在印尼和台湾, 家族成员尤其创业者担任CEO有利于提升业绩。Barontini和Caprio (2005) 对欧洲11国的研究表明, 尽管控制权放大机制和控制权与现金流权的偏离程度相关, 但那些创业者担任CEO或不担任CEO的家族企业即使广泛采用金字塔结构, 其市场价值也要明显高于非家族企业。Falenbrach (2006) 发现美国11%的大的上市公司都是由创业者CEO控制, 并与后代担任CEO的公司明显不同, 其公司价值更高。不仅如此, 而且创业者担任CEO的公司用于研究开发的投资更对, 资本支出也更高, 并更多的关注并购活动。Lerong (2008) 对美国在1998年至2002新上市的公司进行了研究, 发现了创业者担任CEO比非创业者担任CEO更低的薪酬和奖金, 同时发现了若创业者担任CEO又任董事会主席, 那么对公司的财务绩效有更多的正面影响。
(二) 创业者后代控制的家族企业绩效
家族企业就是能够一代代相传的企业 (Ward, 1987;Brockhaus, 2004) 。然而, 只有30%的家族企业能成功延续到第二代, 10%-15%的家族企业能传到第三代, 而能成功传到第四代的家族企业仅为3% (Churchill和Hatten, 1987;Birley, 1986) 。成功继承是保证家族企业财产与权力平稳过渡、持续发展的关键问题。创业者后代继承的家族企业绩效如何, 从第一代延续到第二代的家族企业有30%, 而从第二代延续到第三代的家族企业只有10%-15%, 从第三代延续到第四代的家族企业的仅有3%, 可以发现创业者后代控制的家族企业一般都表现出更差的绩效。Morck et al. (1998) 认为家族后代控制的家族企业表现出差的绩效。Pérez-González (2006) 对美国家族企业后代控制对企业绩效的影响进行了实证研究, 当控制家族企业的创业者离开时, 经由后代控制的家族企业在资产回报率和市值/账面比率都会有大幅度地下降, 而由与控制家族无关的职业经理人接任却不会出现业绩的下降。这与裙带关系的不经济是一致的, 因为裙带关系限制了劳动力市场的竞争, 从而会导致业绩变差。Morck et al. (1998) 发现与美国类似的公司相比, 加拿大创业者后代控制的公司与公司的财务绩效及研究开发R&D成负相关关系。Bertrand和Schoar (2006) 对泰国家族生意中最大的100家进行了分析, 结果发现在家族生意的控制权和所有权方面, 家族大小和家族参与生意的程度是有很强的正相关的, 但随着创始人的去世, 更多的继承人的家族生意表现出更低水平的公司业绩。Bennedsen et al. (2007) 对丹麦的家族企业进行了研究, 采用了独一无二的调查数据, 调查家族特征对公司决策的影响及这些决策对公司业绩的影响。主要关注在外部CEO和家族成员的任命决定。发现家族继承对公司业绩有很大的负的影响:在CEO更换时, 资产营运利润平均下降4%。同时, 研究结果显示对于相对大的公司和高成长的行业家族成员担任CEO的企业表现不佳。实证结果表明了非家族成员的职业CEO会为他们所领导的组织提高更好的价值服务。
(三) 创业者家族控制的家族企业绩效
在对家族企业绩效研究的文献中, 创业者控制的家族企业绩效表现为较好, 而其后代控制的家族企业绩效表现较差。而文献中没有区分是创业者控制还是创业者后代控制的家族企业统称为创业者家族控制的家族企业。学者对这类企业的绩效持有两种观点:一种观点对家族企业持消极态度, 即家族企业在绩效上表现为低效率。Morck et al. (1998) 认为, 持续的家族控制是导致企业绩效较差的组织形式。La Porta et al. (1999) 对27个发达经济体和国家的大型企业的所有权结构进行分析后认为, 家族企业的组织结构模式在全球广泛存在, 相对于公众持有公司、国家制公司以及公众持有企业所控制的公司具有更加复杂的公司治理特征, 并从投资者保护的制度环境对股权结构资本市场的发展、股利政策和公司价值进行了研究, 结果表明大股东控制的家族企业会造成对小股东利益侵占行为。Claessens et al. (2000) 对九个东亚国家2980个上市公司的研究显示, 家族绝对控制是许多东亚国家企业生产能力过剩和资本使用效率低下的主要根源。Cronqvist和Nisson (2003) 对瑞典的研究皆表明, 当家族股东的控制权超过现金流权时公司价值会下降。另一种观点则认为家族企业并不是落伍的代名词, 家族控制组织不一定是低效率的, 在特定的情况下甚至更有效率和竞争力。Daily (1992) 指出, 由于家族成员长期生活在一起, 普遍存在各种非正式契约, 能降低彼此之间的信息不对称, 促使代理成本最小化。Anderson和Reeb (2003) 和Chrisman et al. (2004) 的研究发现美国大型家族企业的托宾Q (市场价值) 高于非家族企业。
四、结论
在对家族企业绩效的实证研究文献进行分类整理时, 按照样本范围、国家、家族企业的定义、控制的定义、绩效的定义、统计方法、变量选择、和主要实证结果这八项进行归类。除了以上强调的实证结果以外, 其他七项在研究中都非常重要, 因为其决定了实证的结果。由于在实证研究中的文献各自采用的家族定义、统计方法、变量选择、样本范围等的不同, 导致了实证结果对绩效有正的影响或负的影响。近年来由于治理的争论, 现金流权与家族股权的投票权的不同和独立的外部大宗股权的存在都引入到了家族企业的研究中。治理系统可以显著的以正的或负的方式影响家族企业的绩效:有好的治理标准的国家表现出家族企业的绩效更好, 对小股东保护较差的国家表现出家族企业更差的绩效 (Gugler et al., 2003, 2004) 。在治理系统中, 由于交叉持股的存在, 通过企业链的持股公司仍然对绩效有很强的负的影响, 并令外部投资者产生害怕攫取的心理或预期监管困难 (Villalonga和Amit, 2006) 。除了企业与治理系统的相关问题之外, 当前的研究也支持特殊的家族特征对企业绩效有重要的决定作用。到目前为止, 家族后代的权利、家族成员当CEO、家族的所有权与投票权都是一些被考虑的显著的变量。在研究中发现可能有其它的变量存在, 这些变量可以更加有利的解释绩效的不同和各家族企业之间的区别。如雇佣的家族成员的数量、家族的行为特征和家族治理的特征可以有利于理解家族控制的企业对绩效的影响。在国外研究家族企业绩效的基础上, 国内学者近年来也对国内家族企业绩效进行了研究, 如易宪容 (2002) 、谢百三, 谢曙光 (2003) 、苏启林 (2003) 、王明琳、周生春 (2006) 认为家族上市公司在绩效上表现为低效率, 而王谦 (2002) 、孙永祥 (2001) 研究却得出了相反的结论。不管是国内关于家族企业绩效的研究还是国内关于上市家族企业绩效的研究都尚未形成统一的意见, 但在以后的研究中会采用更加具体和量化的变量, 使用时间范围更长的样本和更准确的计量方法, 注重单个个体家族企业的行为特征。
家族控制 篇2
摘要：本文主要对我国中小家族企业内部控制现状进行了分析，简要总结了当前家族企业内部控制在各方面的缺失或不足，归纳了造成这些情况的几点原因，并阐述这些方面的缺失和不足对我国中小家族企业的发展可能带来的后果。
关键词：家族企业 “家文化” 内部控制 现状分析
中图分类号：F276.5;F275 文献标识码：A
1 现状
在我国，多数中小家族企业虽然跟随大企业，按照市场的需求，设立了一些内部控制制度，但是这其中的绝大多数又都存在一些问题。
第一，内部控制文件不具体，不系统。没有针对公司整体建立内部控制制度，或者已有制度的建立比较随意，往往是出现不良影响后才进行补救。“亡羊补牢”往往是中小家族企业面临内部控制制度建立的基本态度，极少数有“未雨绸缪”的意识。
第二，即使发现了问题，提出了解决的措施，并作出规定，也是管理层临时口头提出，没有专门的人员对口头规定集中成册，因此这些零散提出的“要求”在一段时间之后就被职员模糊化、边缘化，甚至遗忘。
1.1控制环境方面
家族企业与公司治理企业在内部控制方面最大的不同就是控制环境的差异。中小家族企业控制环境的现状主要表现在所有权和控制权高度集中，管理经营理念较为落后，组织结构设置简单，机构岗位设置不合理。“扁平化”的结构安排使管理跨度比较大，“家族文化”凌驾于企业文化之上，甚至没有企业文化。
第一，管理经营理念的落后及企业文化的缺失是表现最为突出的方面。管理当局在建立良好控制环境时起着关键的作用，家族企业的管理风格与其产权特征密切相关，而家族企业的产权特征就是产权封闭和所有权与经营权的合一。中小家族企业在没有发展为公司治理企业之前，所有者通常是初创人员，他们的成功通常依靠“天时地利人和”，而却不具备维持成功经营的管理理论和经验。在这样领导者的企业内部，人情化高于制度化。
第二，对外来人员进入家族企业的成员通常会有一种无形的排外惯性，从公司的重要管理人员的任职情况就可以看出这一点。对于外来员工而言，他们很难接触到高位，永远是打工者，这就很难使员工形成主人翁意识，也大大削弱了员工的积极性。同时，由于没有外部的专业和精英人士的进入，企业要有追求更高层次的发展就会遇到障碍，发展没有突破点，企业的生命周期也会大大缩短。企业文化不仅涉及“用人”的宗旨和技巧，同时还包含了企业经营的价值观。而中小家族企业的管理者，往往会因为较狭隘的个人价值观和浅短的战略目标等劣势，使得企业的经营之路也被迫收紧缩短。
1.2风险评估方面
缺乏全面的风险评估体系和预防风险的机制，对风险的预防意识不够，对风险的识别、分析能力不强。
第一，在创业阶段的中小家族企业规模小、机制灵活，其风险评估主要受管理层素质影响，高层管理者凭借高度责任心和快捷的经验决策能力，能及时识别风险。但随着企业发展，管理者因为管理经营理念的缺乏，大多的逐利行为都追求的是短期盈利高的项目，而长期规划的缺乏使得企业较易错过长远发展的良机，对企业来讲，不仅这样的错失是一项风险，更重要的是，大多数的经营者并没有意识到他们的这种逐短利的态度本身就是一项更具有不确定性的风险。
第二，由于管理者本身素质的限制，使得风险的预防更是中小家族企业内部控制风险评估方面的一大缺失。
第三，即便处于风险旋涡之中，面临企业发展的瓶颈和障碍时，大多企业主由于没有重视风险评估方面组织的构建，遇到需要亟待解决的问题，往往没有可以直接咨询的专业人员，也因此可能会错过处理危机和风险的最佳时期。
1.3控制活动方面
控制活动是为了保障管理层下达的指令能够顺利实施的政策和程序，贯穿企业的各个阶层，从而使企业能够高效地运行。控制活动形式多样，可将其归结为以下几类：业绩评价、信息处理、实物控制、职责分离。由于家族企业的控制程序和政策设置大多没有书面化、正规化，主要依照口头实施，因而在控制活动中没有依照的标准，比如业绩评价，大多数都没有制定可量化的业绩目标，而对于工作成果的评价全依赖于管理层自身判断或者是企业主的情感判定;管理阶层职能分工不合理也是中小家族企业控制活动中存在较大问题的部分，特别是监管活动主要只集中在家族高管身上，并且依靠极少数的人实行内外监督，特别突出的现象在于对员工的控制度也仅建立在关系深浅度上，即跟企业主关系更近的管理更松散，而“外部人员”则管理更紧。
这些现象主要还是因为中小家族企业的特点导致的，由于存在太多依靠亲缘建立起来的关系，企业内部的各种政策和程序设置从最初就较宽松，并且随着亲缘关系程度的加深，实施被忽略的可能性就更大。同时由于所有权和控制权的统一，企业主不愿放权进行高级管理阶层的职能分工，出现了家族高管一手管多个部门的现象。
1.4信息与沟通方面
信息系统处理企业内部生成的经营和财务等数据资料，也收集影响企业竞争活动等的外部数据，从而生成对企业经营控制有帮助的各种报告。中小家族企业的信息系统更重视与外部的沟通和外部信息的收集而忽视内部信息的收集和加工;忽视内部信息的沟通和反馈机制的建立;对信息的加工和使用的方式较为原始，缺乏电子信息系统控制等更为科学的信息沟通方式。多数的管理者普遍重视自己指令的下达是否能够被有效执行，因而重视内部信息从上而下的沟通，但是逆向沟通，包括从下而上对各种程序和政策执行效果的反馈各层员工对企业内部信息的收集等却被忽视，导致各个方面，尤其是会计信息方面的失真现象越来越严重。
1.5内部监督方面
忽视内部审计的作用，导致现有规章的执行流于形式。内部控制制度自身的评价和优化缺位，这一点对于中小家族企业内部控制制度没有得到进一步发展有着关键的作用，同时也能侧面反映出中小家族企業对于内部控制的轻视。内部监督人员多为家族成员，使得监控体系失效。监控分为持续性监控和间歇性评估两种。持续性监控是指在经营过程中进行的，对正常的管理和控制活动以及员工执行职责过程中的活动进行监控，家族性的特点导致持续性监控困难的现象较为普遍。
多数中小家族企业由于业务单一，规模较小，年度外部审计也比较简单，因此对内部审计的忽视成为必然。即使小部分的家族企业在引入公司制和外部管理人员。成立了内部审计部门，也因为家族企业内部人员关系的特殊性，使得内部审计人员的工作无法顺利开展，为内部监督而设立的机构也流于形式。同时，因为对多数企业的管理层对内部控制的不清楚、不重视，内部审计对于内部控制制度缺陷发现的作用，优化内部控制制度的作用也完全没有体现。
2 原因
家族企业内部控制薄弱，最根本的原因是由于其企业性质决定的。
2.1 以“家文化”为基础的家族化管理模式
我国的“家文化”以血缘和泛亲情为关系纽带，“父权”为关系中心的整套家族规范从古至今渗透到了各个阶级、各种层面和组织当中。这种文化根深蒂固，使得企业，特别是那些从一开始以家族团体构建的`家族企业，受到这种文化的影响是不可避免的。而家族化管理正是“家文化”融入企業管理中所表现的主要特征。
在家族企业成立的早期，“家文化”产生的凝聚力确实有利于企业的发展。家族成员可以为了家族集体利益、整个家族的发展奔走，在这个过程中家族精神化作敬业精神，所有家族成员都会为了企业的壮大而精诚合作。但是经过一定时间的经营后，企业面临的各种环境更为复杂，挑战更多，遇到的困难更多，家族化的管理模式使得家族管理人集大权于一身，他们在创业过程中的成功往往会使得他们过分相信自己的直觉和能力，而忽视了科学、民主化的决策。这样的管理模式对内部控制的各方面都有一定影响，尤其对内部控制建立的基础——控制环境更能产生较大的阻力。
2.2治理结构不合理
治理结构的不合理主要是由于家族企业的股权结构过于单一而造成的。这是因为家族企业在成立之初就是依靠家族资金筹集建立的，即使发展起来以后，企业主由于不想所有权和控制权被分离，除了仍然使用原来的筹资方式进行新一轮的资金筹集，最多的就是使用债务融资方式。融资方式的狭窄导致了股权结构的单一性和封闭性，这也直接导致了股东会、董事会、经理层的三者合一;决策、执行、监督的三权合一，使得内部控制制度难以建立。
2.3家族管理者个人素质的局限
家族企业需求更大的发展必然要从家族所有制走向公众化，公众化意味着“法治”对“人治”的替代，内部控制制度就是“法治”的基础，但这对家族所有权人而言意味着所有权和经营权的完全分离，要走向这一步意味着他们的控制能力逐渐被剥夺，很大部分的家族企业管理者都会受到思想的局限性和对控制权的贪婪而放弃“法治”，这就使得内部控制制度的建立受到阻碍。
此外，内部控制制度的合理建立，适当维护，根据市场环境的控制优化等都需要专业人员的参与。家族企业对于人力资源管理的忽视，“任人唯亲”的思想局限导致的家族企业内部优秀人力资源的拓展受阻，也是内部控制制度难以建立的一大重要因素。
3 后果
庞大的家族企业作为构成我国国民经济的主力军，在为解决更多的就业和提高人们生活水平方面发挥着重要的作用。如果家族企业的管理控制还是只停留在较为原始的阶段，没有跟上大企业的步伐，对内部控制的问题引起关注，那么家族企业，特别是其中建立基础较为弱的中小家族企业在一段时间后必定会走向失败的道路，这对于国民经济的发展和我国鼓励的创新创业的格局发展也有一定的不利影响。
具体来说，家族企业内部控制的缺失和不足可能通过以下几个方面对家族企业的发展带来不好的影响：
3.1 决策失误
高集权模式和管理者经营理念的落后，同时缺乏内部控制制度化的约束，使得家族企业在各个重大的方面的决策都是“一人言”，这样一种依靠个人情感和个人能力的决策过程，在家族企业当中不仅缺乏企业内部和外部对它的监督和制约，也丧失了集众家所长的思想碰撞，导致企业在重大方面的决策失误的风险也大大地增加。
3.2 人力资源受限导致企业发展动力不足
社会发展让我们意识到，人力资源才是企业发展的第一资源，但是长期的家族管理模式和以亲血缘建立的内部员工构成，使得家族管理者对于内部人员的信任高于外部人员，缺乏对外部人才的引进。重视亲情关系而轻视人才技术，使企业的发展动力严重不足。同时在企业内部，由于各种员工基本都是依靠于企业主和管理者以及各种人事关系进入的，各自都仗势自己所拥有的关系，员工之间的相处变得比较复杂，可能私下建立起阶层的等级性而不是根据组织机构的设置听从安排，这容易引起内部的纷争，不利于企业员工的团结，打击了受到不平等对待的员工的工作积极性，分散了“向心力”。
3.3 企业经营、财务等风险的加剧
没有风险评估机制，没有对风险的识别和分析能力，以及对外部信息科学的整理和收集，家族企业的企业主依靠个人喜好来选择企业的发展，而不考虑设定适合企业的中期和长期的战略战术规划，只追求短期的逐利项目，企业就像是在市场海洋里艰难行进的小船，任何的一次较大的风浪都可能将这艘没有航行目标的小船打翻。
在企业内部，由于企业主的一人独大，对企业内部信息的掌握只在少数人手中，这导致企业信息失真而引起的信用风险，对企业与其他合作人之间建立的信任关系也是一种冲击。特别在家族企业当中，对于内部会计系统设立要追求其健全性和有效性，如果没有建立这样有效的控制系统，中小家族企业内部的会计人员就有利用漏洞进行财务造假。
内部控制制度的制定并不是只建立在口头上，如果没有文字性明确规定的制度，只有口头制定的规章，企业对员工的监管也会存在一定的困难。而监控政策和程序的简单，实施时的宽松都有可能导致在不同环节中出现不同程度的舞弊情况。
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从家族企业到企业家族 篇3
曾经的“十八罗汉”在马云的倡导下，凑齐了启动资金。由蔡崇信主持，为十八人分配了公司的股份。从此，以十八人为核心的团队凝心聚力，将阿里巴巴集团逐渐做大，这不禁让我们想到“桃园结义”或“水浒聚义”的故事。
“家族成员”的外延
可以说，阿里巴巴的“十八罗汉”，是在情义与利益的双重叠加下，发展出了“拟似家人”的关系。“拟似家族”就是在血缘上不是一家人，但在信任、亲密与忠诚上却好似家人的一群人。
2010年开始，阿里巴巴集团开始推行“合伙人”制度，曾经的“十八罗汉”辞去创始人身份。如今，阿里巴巴的合伙人已增加到34人。阿里巴巴不断吸纳对公司发展有积极作用的员工进入合伙人团队，从“十八罗汉”到“三十四位合伙人”，始终让核心团队维系着亲密的情谊和利益联结关系，建立起同甘共苦的“企业家族”，强有力地扩张着商业帝国的版图。
在这样的“企业家族”发展过程中，有进有出，但紧密关系却相始相终。在中国历史上，李世民创业时有“秦王府十八学士”，当政治国时又有“凌烟阁二十四功臣”，正是“拟似家族”的好范例。
改革开放30多年以来，中国民营企业为中国经济的腾飞贡献了巨大的力量。数据显示，中国民营企业中85%都是家族企业。家族企业的出现，与中国社会长久以来“家”本位的伦理和社会传统一脉相承。
在传统的小农经济时代，家庭就是分工合作最基础的组织单位。到改革开放初期，“一镇一产业”的家庭作坊式企业，也是以同一家族的人为主要负责人，家族成员掌握各个主要职责部门，家族内部进行分工合作，完成工作任务。家族也会通过一些方式同外部人拉近关系，造成一种“拟似家人”的状态，扩大“家族成员”的定义，共同经营组织。
如今，随着市场经济的发展、现代企业制度的完善，在经济组织上，越来越多的中国人以家族成员为核心班底，建立起了现代企业;同时，将一些一同打江山的“老臣”“功臣”纳入“拟似家人”关系之中，让其参与企业内部的家族式管理。
很多这些家族式企业对于员工和企业之外的生意伙伴，也将家的概念扩大化，对内希望员工认同企业，有家一样的归属感，对外希望上下游的生意伙伴变成“拟似家人”，共同进退，发展成为“企业家族”。
“拟似家族”的管理
中国很多传统的企业创始人，在白手起家的时候，往往会把最亲密的家人和朋友作为合伙人，比如父子、夫妻、兄弟、好友等。当企业发展到了一定的规模，他会把家的概念推而广之，此时“家族企业”的领导班子并不一定全都是家人，而是从家人、亲戚到好友、“老臣”，凝聚成一个“拟似家族”，共同进退。
2014年《福布斯》中文版发布了《中国现代家族企业调查报告》，报告范围包括在港交所和在沪深两地上市的民营家族企业。福布斯对于家族企业的认定是：企业所有权或者控制权归这个家族所有，且至少两名及以上的家族成员实际参与了经营管理。在福布斯统计下，美的集团和碧桂园集团分别占据了A股和港股最大家族企业的位置。
其中，碧桂园的家族企业特质十分明显。董事会中，杨家的亲属就占据半壁江山。同时，几位创业期的元老子女及亲戚在碧桂园任职的也很多，主要集中在采购、财务等关键部门。
新希望、比亚迪、国美电器、三一重工等大家耳熟能详的民营企业，也是家族企业。从草创到发展壮大，创始人的家人、好友、“老臣”占据了企业的重要位置，组成的核心团队对企业的发展做出了不可磨灭的贡献。
在这种机制下成长起来的企业，对内的经营管理也大多提倡一种“家”文化。推而广之，不少企业领导人把自己当作一个企业的“大家长”，为员工提供一个家庭的庇护和氛围。如比亚迪集团就推行“尊重人、善待人、培养人”的“家”文化氛围，通过分析员工的需求，为员工提供住房、出行、子女上学等一系列人性化的关怀，让“小家”和企业“大家”连接在一起，培养归属感。这就是为什么研究中国式领导最突出的成果是强调恩、威、德并济的“家长式领导”。
虽然，很多家族企业建立在“家”原则上的管理取得了不凡的成就。但是，需要指出的是，随着时间的推移，各大家族企业近些年来纷纷面临着一代创始人年龄渐长、二代如何平稳接班的问题。如何更好地在组织中与组织外应用“家”的原则，是摆在中国民营家族企业面前，需要继续探索实践的命题。
人情法则
在现代社会，“拟似家人”的具体表现形式往往有互认“兄弟”“干亲”等。双方歃血为盟结拜兄弟也好、双方称兄道弟也行，只要彼此把对方当作自己的兄弟、家人，双方之间就从利益关系上升到亲人关系。双方之间适用的关系准则也往往会从利益交换准则上升到“人情法则”，甚至是家人间才适用的“需求法则”。
利益交换准则，往往是相互之间明码标价，赤裸裸地进行利益谈判和利益交换，谈判中往往能多争一点好处就尽力多争取一点。人情准则就多了一些温情脉脉，很多事情不再斤斤计较，碍于感情，相互之间往往也不好意思寸步必争，而是能让一点就让一点。“需求法则”则强调有福同享、有难同当、绝不背叛、高度亲密。
应该说，“拟似家人”之中，“家”带来的人与人之间的亲密和信任在商业行为中有着十分重要的润滑作用。就拿外包交易来讲，在企业负责人之间如果拥有了亲如兄弟的“家人”般的信任关系，对于生产来说大有裨益。
首先在签订合约时，双方就不用对所有的合作事项进行事无巨细的商业谈判，一些商业公司之间可能要谈判一个月才能敲定的合同，企业家“兄弟”之间也许只用一句话就能解决，从而有效地降低了沟通成本。
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其次，在协议的具体执行中，也保留出了一定的弹性空间。在出现问题时，也会以最大的善意来解决问题，而不是非得按照契约进行责罚。再次，这种亲密关系，使得外包中的“插单”“赶单”成为可能。在外包交易中，如果合作双方拥有较为亲密的“拟似家人”关系，往往可能就拥有了良好的额外服务与合作。
比如，要求外包商为临时订单加班工作、增加研发工作等，都是可以实现的。这些服务都不是在合同中被书面约定的，是基于制造商和外包商之间的亲密、信任、相互善意的回馈。
正是由于这种关系的存在，中国制造的弹性与快速反应才会存在，靠着“拟似家人”的信任，采购方可以根据需求，快速地增加或减少供应，快速地改变产品内容，而不被合同和制度所约束得死死的，有更大的自由空间，供应方也会为了一些兄弟企业额外的加班加点赶工期。
在很多外包中，价格谈判是每一季都要进行的。诚然，实力的大小是决定价格的重要因素，但在有了信任关系之后，可以作为双方议价时候的润滑剂，双方让步的空间更大，争到撕破脸的可能性则大大降低。
打造企业家族文化
从家族企业到企业家族的演变，得益于企业家对本企业之内的伙伴，与企业之外的战略盟友，从“陌生人”发展到“熟人”再到“拟似家人”的经营。
起初，企业家会善用同乡、同袍等关系，先与人结成弱连带关系。但真正从弱连带到熟人的过程转化，还是靠人情交换。人情交换行为有几个重要的特征：首先，它是一种“债”的表现，往往一方需要为了另一方做出付出和牺牲，这种无偿付出体现了情感性的一面。但是这种基于感情的无偿付出并不是纯粹的施舍。施与一方虽然不说，但接受的一方却不能忘，否则这种“拟似家人”关系是无法建立起来的。
其次，它是一种长期的行为，且没有“清账”一说，是一种长期不断相互之间施人情、还人情的循环，使这种互信互惠的亲密关系可以随着双方长期维持而日渐深入，也可能因为一方的背信弃义而中断;第三，它还具有高度的专属性，不可以轻易转让给他人。
中国企业家会在企业内部，用“家”的原则建立起团队。对于已经被“家”的原则和关系管理的思想深深影响的中国管理者来说，在企业之外，通过人脉网络的建立发展，与其他人逐步增进感情，成为彼此的“拟似家人”，也是自然而然了。
在人情交换的过程中，交换范围极广，内容也非常丰富。比如几个企业家之间，最初只是简单合作，比如A只在B那里购买简单的原材料。但随着合作时间变长、信任加深，两者的合作会越来越深入，逐渐可能发展到共同投资、共同开发地产等程度。
赵薇在商界人脉网的成功经营，可能让很多商界人士都不得不佩服。她与诸多商界领袖私交甚好，比如马云、任志强和王健林夫人等。她通过不断发展与他人的人脉关系，建立了一个“拟似家人”的关系网，之后再与这些“拟似家人”共同投资，成功地实现了事业、资本的快速发展。2015年，赵薇夫妇成功入选“新财富500富人榜”，位列第393名，成为娱乐圈首富。
中国企业家在组织内、组织外都善用“家”的原则和关系管理，经营出共同进退的“企业家族”，彰显资本的叠加效应和提高风险防御能力，不可谓不是一种极具中国特色的管理方式。从家族企业天生应用“家”的原则从事管理工作，到转化成“企业家族”，扩大了“家”的应用范围，这是一个值得我们更深研究的议题。
西方家族企业控制权演变 篇4
一、家族控制权的概念界定
关于企业的控制权, 最早论述的是阿道夫·伯利 (Adolph.perle) 和加德纳·米恩斯 (1932) 。他们认为, 控制权是通过行使法定权力或施加影响, 对大部分董事有实际的选择权。后续研究者关于企业控制权的研究都基于伯利和米恩斯的研究基础。如德姆塞茨认为, 企业控制权“是一组排他性使用和处置企业稀缺资源 (包括财务资源和人力资源) 的权利束”。周其仁认为, 企业控制权就是排他性利用企业资产, 特别是利用企业资产从事投资和市场营运的决策权。正是19世纪伯利和米恩斯对美国200家大公司的研究, 发现美国大型公司的所有权正日渐分散, 公司所有权和控制权相分离, 运营控制权在向职业经理人手中转移, 出现了所谓的“经理革命”, 由此公司控制权问题才开始引起理论界的重视。因此, 目前理论界对于企业控制权的认识是与所有权相对应的, 很多时候研究者常常将其与经营权等同。对于这样的观点, 笔者并不认同。所有权是一个法律概念, 其确立的时间相对较晚, 将控制权定义为所有权剥离后的剩余权利, 是对企业控制权内涵与外延的窄化。在所有权还没有在法律上加以明确的时代, 企业的所有者不也一样牢牢掌握着企业的控制权吗?因此, 笔者认为企业的控制权的内涵与外延应该扩展, 它应该是企业所有者对于企业所拥有资源的控制权, 包括资源的占有权和支配权。按照控制的程度不同可分为完全控制和部分控制。家族企业的控制权就是企业的资源为家族所占有并由家族所支配的权利, 又称家族控制权。
二、家族、企业与家族控制权
从人类社会的历史演变来看, 家族的出现要远早于企业。作为一个最基本的社会经济组织, 家族从一出现就既具备生产功能又具备消费功能。在生产力极其低下, 物质十分匮乏的人类社会初始, 依靠群体性力量共同应对生存的压力, 无疑是最好的选择。与利己主义群体不同的是, 由血缘关系凝结而成的家族, 内部却洋溢着一种与外部激烈竞争格格不入的利他主义情绪 (陈凌, 1998) 。在这种利他主义氛围之下, 家族内部成员往往能够不计得失, 无私付出, 互相给予忠诚和相互支持 (墨菲, 1994) 。家族成员在家族首领 (族长或家长) 的带领下, 使用共有的工具、共同生产、共同创造、保护并分配财富。生产和消费都在家庭这个社会经济组织内同时发生, 共同完成经济的循环流动。此时, 家族对家族共同资源是100%占有和支配, 是完全控制, 是排他性的。与家族外部的界限清晰相对应的, 家族控制的资源在内部却是模糊的, 虽然家族财产很明确地由家族共同占有和支配, 但是每一个家族成员具体所占有和支配的资源却并没有明确, 财产的分配由家族首领 (族长或家长) 按照家族内部的传统或习惯来进行, 即便是家族遗产的传承也是如此, 要么是长子继承, 要么是诸子均分, 总是希望将资源、财富留在家族内部, 这一点东西方是惊人的相似。这种家族内部的传统或习惯, 其统一性与合理性由血缘谱系所赋予, 而不是依靠政府权力或法律。
企业从一出现, 就在组织形式上与家族高度融合。古罗马时期, 由于从事海上贸易需要巨额投资, 且又具有很大的风险性, 于是公司企业最早的雏形:索塞特斯和康孟达便出现了。虽然索塞特斯和康孟达开展经营活动已经有家族以外的成员比如说奴隶, 但本质上还是家族为核心。在罗马, Famulus (家庭) 的意思是一个家庭奴隶, 而Familia则是指属于一个人的全体奴隶。罗马人用Familia一词表示父权支配着妻子、子女和一定数量奴隶的社会机体。即便是现代意义上的企业出现之后, 为抵御生产经营活动的巨大风险, 家族和企业这两种组织形式结合便顺理成章。当人们要从事商业、贸易等生产经营性活动追逐利润时, 家族可以不计成本的为其提供强有力的资本、技术和劳动力支持。当面对企业生存压力和外部风险时, 由血缘关系而凝结成的家族成员会更紧密地团结在一起, 相互信任、共度难关。
有关欧洲工业化早期阶段的经济研究文献表明, 市场化初期的工业组织大都是从以家庭为基础的小规模家庭工厂开始成长起来的。本·阿莫斯 (2000) 在分析英国近代早期的亲属关系时指出:“英国家庭体系中亲属关系比迄今想象的意义要大得多。尤其在生命历程的关键时刻和动荡的社会经济条件下, 亲属显然被动员起来作为依靠。”格拉斯比 (1995) 强调:亲属关系是商业活动的基础。例如17世纪30年代利凡特公司的商人都是公司创建者们的孙辈。公司犹如一个家族, 亲属网络在贸易经营中进一步强化。子侄做父辈贸易代理人的情况极为普遍。在赫斯柯特家族中, 吉尔伯特爵士驻守伦敦, 萨缪尔被派驻但泽经营与俄罗斯的烟草贸易, 乔治、约翰、约瑟夫和威廉则被分别派往加勒比和纽约。威奇家族成员中有3人留在国内, 3人驻守土耳其, 1人驻守西班牙, 另2人分驻东印度和俄罗斯。保尔·芒图在《十八世纪产业革命》一书中指出, 在17~18世纪, 作为英国工业革命发源地的曼彻斯特、利兹等地, 家庭手工作坊以及家庭工厂是当时毛纺织工业最为普遍和重要的企业组织形式:“一个家庭住所, 一部或几部纺车, 就是一个纺织作坊, 妻子和女儿管纺车, 儿子刷羊毛, 而丈夫则使用织梭编织, 这就是家族制下的工业状态的典型图画。” (芒图, 1983) 。1790年到1840年, 美国经济由传统农业向现代工业转型时期, 美国的企业也大多是由创业家族所有。不仅制造业如此在当时的商业和金融业领域也是如此, “由于可靠和诚实比商业的聪敏更为重要, 即使是比较专业化的商人也仍然宁可挑选他们的儿子或女婿充当代理人, 处理远方城市的生意。” (钱德勒, 1997) 因此, 无论是奴隶制庄园、封建制庄园还是资本主义早期的家庭作坊和手工工场, 以家庭结构为基础占有和支配土地等财富的家族控制权始终没有动摇过。家族控制权中的占有权和支配权从来就没有分离过。
三、所有权与经营权概念确立与分离:家族控制权的分化
在西方社会的步伐整体迈进资本主义的初期, 家庭作坊和手工工场蓬勃发展。到15世纪末, 家庭手工业那种分散的小规模的生产方式被工场手工业集中的大规模的社会化大生产的方式所替代, 生产效率大大提高, 本国市场已经无法消化巨大的产能。随着地理大发现以及殖民地的不断开拓, 产品销售的地域已经跨出国界, 由此而来的贸易纠纷也大大增加。原先封建社会时以农业经济为主导的许多法律规则已经极大地阻碍了工业化的推进, 如财产法、合同法等。西方政府开始有意识的为契约、贸易、市场和企业的成长提供法律框架, 以保护家庭手工业主的积极性。用法律保护个人权利、明确所有权归属, 这些正是自由交易和市场形成的前提。企业所有权的确立有赖于土地所有权的首先确立。土地所有权就明确了土地所有者对土地的绝对支配权, 而且具有排他性。这种权利甚至授予所有权人禁止其邻居采取妨碍其平和地享有土地所有权的方式。企业所有权概念的确立其意义是在法律上确认并保护家庭手工业主对企业资源的合法占有。家族控制权中的资源占有权演变为所有权即产权的概念, 支配权演变为经营权, 这极大地保护了家庭手工业主合法经营的积极性, 并推动了企业这一组织的发展, 自由市场经济空前繁荣。如果国家不能为契约、贸易、市场和企业的成长提供法律保护, 那么家族控制权中的资源占有权就无法顺利进化为所有权, 在封建专制制度下, 家庭手工业主及商人的利益脆弱得就像一件瓷器, 随时会被粉碎。中国历朝历代的商业活动不可谓不繁荣, 但众多经营有方、富可敌国的商帮, 终未能转变为现代意义的公司。因为, 在至高无上的君权之下, 自由、平等的契约精神和法律保护下的产权制度都是奢谈。 (图1)
18世纪70年代工业革命爆发, 很多以前依赖人力与手工完成的工作被机械化生产所取代。以哈格里夫斯发明的“珍妮机”的手摇纺纱机, 从1764年的8锭手工纺纱机到1784年发展到80个纱锭, 使得生产效率大为提高。在标准化的基础上进行专业化分工以组织大批量生产的生产组织形式被广泛应用。最为著名的要属1913年亨利·福特所创立的汽车流水装配线。以活塞杆组装为例, 按照老式的方法, 28个人每天装配175只———每只3分5秒;工头用秒表分析动作之后, 发现有一半时间用于来回走动, 每个人要做6个动作, 于是他改造了流程, 把工人分成三组———再也不需要来回走动了, 凳子上装了滑轮传动———现在7个人就能每天装配2, 600只。几乎每个星期, 福特公司都要对机器或工作程序进行某些改进。生产规模很小的时候, 工厂曾需要17个人又累又脏地专门清理齿轮的毛边;有了专门的机器, 4个人能轻松干几十个人的活。曾有37个人专门弄直炉子里的凸轮轴, 用了新型炉子之后, 产量大增之下也只要8个人。
社会生产方式的巨变给家族企业的生存与发展带来的空前的机遇与挑战。对于家族企业的所有者来说, 有两个选择:
一是打破封闭型产权的限制。为跟上社会化大生产的步伐, 主动降低家族控制权的比例, 引入家族以外的资本、技术和人才。1600年英国东印度公司 (British East India Company, 简称BEIC) 成立, 它通过在特定人群中募集资金以使企业资本金得到迅速扩大。为应对英国东印度公司的咄咄气势, 1602年荷兰东印度公司 (Vereenigde Oostindische Compagnie, 简称VOC) 成立, 与英国东印度公司只在特定人群中募集资金不同的是, 荷兰东印度公司面向所有市民公开发行股票。仅阿姆斯特丹, 股票的认购者就多达1, 143人, 持股者有商人、水手、技工, 还有市长的女仆, 通过这种融资方式, 荷兰东印度公司的投资总额远远超越了英国, 是英国东印度公司的10倍。公开募集资本能够有效促进企业的发展, 这种方式迅速被家族企业所采用。在家族企业获得足够的家族以外的资金规模和效益迅速扩张的同时, 家族控制的股权也逐渐被稀释, 家族控制权也逐渐被减少。当生产流程的彻底分解和优化、分工越来越专业化、机器设备和技术越来越专门化、生产效率越来越高时, 家族企业老板们发现家族内部成员已经无法满足企业社会化大生产对于劳动力资源的需求, 企业发展所需要的管理经验、关键技术和工艺, , 已经被技术专家、管理专家等高级管理人员组成的新兴阶层牢牢掌握。要想实现“公司无限大”和“公司万年长”这两个梦想, 家族企业所有者就不得不对这些新兴阶层进行妥协, 所有权和经营权分离显然是更为理性的选择。因此, 家族企业的老板们开始将所有权与经营权渐渐分离, 并逐步将经营权甚至是部分的所有权交给管理和技术专家, 于是家族企业发展历史上出现家族企业所有者们、社会资本家和管理与技术专家共同分享家族企业控制权的局面, 当然也引发了家族企业治理结构的问题。这样的家族企业控制权演变模式在18~19世纪的美国十分普遍。阿尔弗雷德·钱德勒 (1977) 正是在研究考察了这段美国家族企业的演变及成长历史后认为:科层制的专业化管理是企业持久性、权利和持续成长的源泉。美国家族企业将所有权与经营权分开, 促成了专职的经理层的形成, 使家族企业演变成了现代化的科层制企业, 这极大地推动了美国经济的健康发展。
二是尽最大限度继续保持家族的绝对控制权。清晰界定与家族外部的所有权界限, 巩固家族对企业的控制, 将控制权最大限度地留在家族内部始终是东西方企业所有者们考虑的首要问题, 如亨利·福特。虽然福特汽车公司最初是由亨利·福特和亚历山大·麦肯森共同出资各占25%创立的。但在后来的经营中, 亨利·福特始终不忘扩大自己家族控制权比重。1906年, 他出资17.5万美元的价格收购了麦肯森所持有的25%的股份, 从而使自己家族持有的股份上升到58.55%, 成为公司第一大股东。1906年, 亨利·福特假意辞去总裁职务造成股东恐慌, 福特便趁机回购公司所有股票。至此, 福特汽车公司便牢牢被福特家族所控制, 其中亨利·福特本人占55%, 他儿子爱德塞·福特占42%, 他妻子克拉拉占3%。这些家族企业的所有者们, 为保持家族的绝对控制权不受损害, 也采取了一系列的举措。如坚持在家族范围内进行资本募集;固执的将关键生产工艺、技术依靠在家族成员内部建立起的师徒关系加以传承;坚持在家族内部成员培养经营管理人才等。这样的家族企业控制权演变模式在欧洲如英国、法国、意大利、瑞士等现代手工业 (如定制时装、钟表、首饰制作、皮艺加工等) 发达国家十分普遍。以英国著名的高级成衣定制家族企业Henry Poole为例。1806年该企业由谦逊的亚麻布商詹姆斯·普尔在萨维尔街15号创办, 迄今已有200年的历史。它以为世界各地的王公贵族、政要财阀、明星等定制名贵西服而闻名于世。1846年亨利·普尔继承了家族产业, 在父亲的宫廷礼服设计基础上, 遵守高级成衣定制的传统, 坚持用一针一线来体现英国裁缝的精工制作。正因如此, 他于1869年被维多利亚王室授予“专门的皇室御用裁缝师”。19世纪50年代, 普尔服装店开始吸引美国名人客户, 当时的摩根集团的上层几乎都在购买普尔服装店的商品。直到今天, 在普尔的众多国际客户中, 仍旧有大量的贵族、政治、商界名流。今天, Henry Poole意味着英国裁缝街的一种顶级的限量的手工定制的裁缝手艺, 欧美男士服装奢侈的标志。
四、结论
现代市场经济的发展史, 从某种程度上讲, 就是一部家族企业控制权演变并与之协同进化的历史。从家族控制权的演变与进化过程来看, 追求家族的绝对控制依然是家族企业所有者们孜孜以求的目标。这也许可以解释为什么直至今天, 创业时以家族为核心, 选择家族控制依然是中外创业者们十分普遍的选择。家族控制权包括资源的占有权和分配权, 在西方政府为契约、贸易、市场等提供保护性的法律框架时占有权演变进化为所有权, 分配权演变进化为经营权。至少是在西方工业革命之前, 以家庭结构为基础占有和支配土地等财富的家族控制权始终没有动摇过, 家族控制权中的所有权和经营权从来就没有分离过。工业革命之后, 社会化大生产时代来临, 西方家族企业不可避免受到时代气息浪潮的冲击, 在企业成长与家族控制之间作着艰难的选择。不同的选择造就了不同的演变与进化模式。将所有权与经营权适度分离, 以适应社会化大生产需要, 促进企业规模快速成长, 成就了美国模式。坚持家族控制, 坚持在家族范围内进行资本募集;固执的将关键生产工艺、技术依靠在家族成员内部建立起的师徒关系加以传承以将控制权最大限度地留在家族内部, 成就了欧洲模式。两种模式无所谓好坏优劣之分, 只是家族企业所有者们在企业成长与家族控制权之间的不同选择而已。考察西方家族控制权的演变与进化对于当下中国的意义在于, 关于家族制的纷争可以结束了, 家族制度本身无所谓优劣, 选择家族控制是家族企业创业者们的天然权利, 别人无可厚非。
摘要：家族控制权分为资源的占有权和分配权, 在西方政府为契约、贸易、市场等提供保护性的法律框架时, 占有权演变进化为所有权, 分配权演变进化为经营权, 但两权并未分离。工业革命后, 西方家族企业在企业成长与家族控制之间做着艰难的选择:一种选择是将所有权与经营权适度分离, 以适应社会化大生产需要, 促进企业规模快速成长, 成就了美国模式;另一种选择是坚持家族控制, 坚持在家族范围内进行资本募集;固执的将关键生产工艺、技术依靠在家族成员内部建立起的师徒关系加以传承以将控制权最大限度地留在家族内部, 成就了欧洲模式。
关键词：家族企业,家族控制权,演变
参考文献
[1] (美) 阿道夫·伯利, 加德纳·米恩斯著.甘华鸣, 罗锐韧, 蔡如海译.现代公司与私有产权[M].商务印书馆, 2005.
[2]Ben-Amos, Ilana Krausman, Gifts and Favors:Informal Support in Early Modern England, The Journal of Modern History, 2000.
家族控制 篇5
No灬1Free丨自由
灬粉蕾丝灬 彡sweet丶俱乐部 无敌勇猛家族 仙聚00王者贵族 低调灬炫丨家族 丿虚丨灬十刃 轩丨SOP丨灬家族 阝上辈孑灬Team
精灵飙车族 Happy急速V梦之队 丿Legend丨灬家族
Dveil暗影魔 雪之HAPPY家族 夜风海之恋 丿KISS丶灬丨绝恋
光之翼族 丿王氏灬贵族丨 莱恩快斯灬 卩s绝影灬家族彡
卡哇伊丨灬部落 丿风尘丶丨灬男孓 火花梦之家族 沈丨阳丶家族 缔造神话灬丨网通
火箭 一生一世丶灬家族 丿星座灬天堂彡 蓝色激浪 丿moon丶战灬组织 卩丶铁铁灬俱乐部 卩s丶KiSs艹皇朝 X非主流Free家族 霍格沃兹家族 24k纯丨灬贵族 梦幻之後起新SHOW 丿36灬蔽日丨家族 丿Angle丶王灬朝 Q皇家X贵族Q 火暴零八激情站队 One丶Piece丿R 雅典娜丿灬神话 Oo绝恋Oo之梦Oo 丨辈子二人彡个字
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家族企业传承中的家族堑壕 篇6
关键词：家族企业；家族传承；家族堑壕
1、引言
“新希望”集团是我国著名家族企业，其创始人刘永好于2013年5月22日正式将权杖交给女儿刘畅，并任命陈春花担任联席董事长，同时公司选举出新的董事会和经营层，至此完成代际传承的权利交接。而传承前后，刘永好的一些动作令人深思。2011年底，刘永好逼退公司总经理黄代云、副总经理曾勇和财务总监王世熔。传承前夕又修改《公司章程》，首次提出“联席董事长”的称谓。同年八月刘永好向家族集团融资30亿注入新希望。而在传承一年后，新希望又发布公告将部分股份回购并注销等等。其他家族企业传承前后也有类似行为：浙江海翔传承前更换财务总监，四川海特传承中高管换血，浙江广夏的楼忠福退位后坦言仍是公司幕后军师等等。这些传承前后的异常动作究竟意欲何为？
笔者在现代企业理论中发现，研究经理人代理问题时提出的管理堑壕的堑壕行为与上述传承行为颇为类似。管理堑壕是经理人为了维护自身利益进行的一系列保护自身的行为，而上述行为则是家族为了保护家族利益进行的一系列保护家族利益的行为。因此笔者尝试将堑壕归类应用到家族企业中，提出家族堑壕的命题。
2、研究方法和数据来源
本文借鉴扎根理论的资料处理方法对原始资料进行处理，螺旋式提升概念并抽象出理论框架，使案例分析过程更加细致、缜密。建立传承堑壕模型后再将其他案例加入模型进行验证和补充，直至没有新的概念产生，以此确保模型饱和。
案例研究的资料收集渠道比较丰富，本文主要借助网络搜索引擎和CNKI电子期刊数据库依据传承结点收集家族企业传承的相关新闻报告和学术论文，收集资料主要来自四个方面：一是访谈类节目对于传承人和继承者的直接访谈；二是可信度較高的主流媒体对其传承事件的评述，如新浪财经、第一财经、凤凰财经等；三是家族企业自己公司官网的新闻；四是比较客观的公司年报资料。多来源的资料一方面可以使理论提取更加全面，另一方面可以进行交叉分析相互印证，增加结论的可信度。
3、家族堑壕模型的构建
3.1 概念抽象化过程
第一步搜索新闻并对案例的原始新闻进行筛选。利用互联网搜索引擎对选中案例的传承新闻进行搜索、归纳和分析，为确保可信度，尽量采取主流新闻网站的新闻观点，比如新浪财经和第一财经。排除与堑壕主题不相干的新闻与段落，提取传承中对继承者和家族企业有保护倾向的语句，获得初始语句73条。第二步对初始语句进行概念归纳，逐句挖掘提取概念，将重复概念进行合并，最终得到19个互不包含的概念。为避免个人选择性知觉影响，尽量保留原语句作为标签。第三步将概念进行抽象化，并根据传承中的权利维度和传承阶段维度进行范畴提取，最终得到14个范畴。最后再用补充案例的新闻进行比较与补充，确保模型达到饱和。
3.2 模型构建和研究发现
通过对十四个范畴的分析发现控制家族在传承前、中、后三个阶段对于所有权、控制权的的堑壕有两种表现形式，一种是倾向于通过保护自己人或者通过自己人来保护继承者来完成对家族企业的堑壕，即护己堑壕；另一种是更倾向于通过排斥家族外部人或者清除异己完成堑壕，即排他堑壕。从而可以从权利维度、阶段维度和堑壕方式三个维度来分析堑壕模型，详见图1：
图1 堑壕模型分析图
3.3 堑壕行为在传承中的多维度体现
在传承前，家族对于继承者的保护主要是针对家族内部和针对企业的人事调整。一方面定向历练家族继承人，让其增强接管企业的能力，逐步接触管理岗位，另一方面清除异己，清扫传承障碍，并给继承者安插亲信作为保驾护航之人。
传承的过程中，家族的保护做的最为全面。针对家族内部，家族倾向将董事会、财务等重要岗位及投资等重要部门职务安排为家族内部人担任。在企业运营中，家族会给予决策护航和财务拥护。
传承后，企业运营决策逐步走向正规，企业逐步趋于稳定发展。此时家族对于威胁到继承者职位的人，会进行肃清。一方面家族会安置对于继承者有威胁的竞争对手，另一方面继承者会重新建立属于自己的管理团队，并且根据自己的管理风格更新组织的运作模式。在企业运营上，新的管理团队也会开发新的企业拓展领域，此时继承者便会倾向选择自己熟悉和拿手的领域进行投资，这样可以得到更好的企业绩效，从而稳固自身地位。
上述堑壕阐述可总结为三条主要结论：
结论1 ，家族企业传承中的堑壕行为贯穿始终。即家族传承中的各个阶段都存在堑壕。
结论2，家族企业传承中的堑壕行为形式多样。即家族企业运行中人事决策、财务决策、投资决策等经营权和家族对企业的控制权都存在堑壕。
结论3，家族企业传承中的堑壕方式多样。即控制家族对于传承中家族利益的维护和传承的保护呈现为护己和排他两种方式。
由此可见，家族的堑壕行为贯穿传承的前、中、后三个阶段，以护己和排他两种方式分别表现在企业的管理经营权和所有控制权上，从家族内部和企业内部多角度对于传承过程给予全方位的立体的保护。
4、结论和展望
中国历史源远流长，自古代帝王传承就存在许多排除异党、清理朝堂异己的行为，改朝换代后不乏惩治旧朝的异方势力，提拔继任功臣与体己之人，颁布保护继任者的政策法令，以达到增加自身团体实力，巩固自身地位的目的。五千年历史流传至今，中国人骨血里的家族意识、防御和自我保护意识有增无减，特别是在危难关头和权利交替变更的时刻，守卫思想占据主导。在家族企业传承与接班的过程中，出于维护家族地位和家族利益最大化的考虑，传承者会对传承过程进行全面掌控，即产生了家族堑壕。然而家族堑壕的话题才刚刚开始，有关家族堑壕对家族企业的作用效果与影响程度的研究，以及其具体怎样指导家族企业传承和正常运营的研究将是未来研究的重点。（作者单位：东华大学工商管理学院）
参考文献
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家族企业内部控制监督模式构建 篇7
一、家族企业内控监督存在的问题及成因
(一)亲情模式占突出地位
我国家族企业多数建立在血缘或者近亲的基础上,目的是建立自己可控的关系网,在经过不断的改制创新后,家族企业经营模式、经营理念都在不断的进步,但是调研发现,我国大部分的家族企业都是由一个或者两个大的股东掌控、或者由亲人共同拥有绝大部分的股份。统计发现,在A股上市的685家族企业中,大股东是夫妻关系的占46.8%,兄弟共同控股的比例达34.3%,其它亲属关系的比例为18.9%,规模以上家族企业中,由一个或者几个家族共同控制的现象较为普遍。这种现象使得企业的决策直接由几个家族简单商议后便能做出,有的甚至在家族生活中便能做出,在股东大会上,由于掌握话语权的往往是家族的股东,因此,容易形成独断决定,过多的亲情模式在监管中无疑存在巨大的漏洞。
(二)缺少职业经理人
当家族企业发展壮大后,以往那种依靠家族人员便能使企业较好运作的经营模式明显不能满足规模化生产的需要,因此,需要面向社会招聘专门的管理人员,即职业经理人对企业进行运筹管理。对家族企业的关系网和社会招聘的职业经理人进行有效协调便成了重要课题,关乎企业长远发展和不断壮大。2013年有机构对我国家族企业经营状况进行全面调研,结果显示将近1700家家族企业有意向雇佣外聘职业经理人,原因大致可以归结为三类:家族企业发展壮大的必然要求(45.9%),家族成员管理水平不足(28.2%),家族式管理不能满足企业发展要求(25.9%)。对2678家家族企业进行问卷调查发现,对那些不想聘用职业经理人的情况大致可以分为四类:找不到理想的职业经理人(56.5%),职业经理人的成本太高(42.8%),无法做到对职业经理人的完全信任(21.9%),聘用职业经理人需要有完善的法律作保障(19.6%)。
(三)职责分离与授权批准不明确
当前的家族企业模式,许多制度亟需完善,如职责划分和授权制度,且相当大比例的家族企业仍处于原始的管理模式。这些家族企业对企业的管理原则是“管住现金、管住仓库、管住人”,因此难以建立现代企业管理所需的基本管理制度,如财务管理制度、授权批准制度、经理人聘用制度、监督管理制度等。由于多种经营方式的发展,家族企业呈现出了强劲的生命力,发展速度较快。但是权责分离仍然进展滞后,企业高层仍由家族成员担任,监督者的活动仍受家族成员、亲戚的约束,可见在家族企业中,监督机构权利的发挥有待进一步提高,需要采取多种措施保证监督体系的完整性,加快推进职责分离改革进程,更加明晰审批制度。
(四)缺位问题较为突出
在家族企业中通过对企业日常经营活动和日常生产流程进行过程监督来保证生产的平稳运行,以对企业整个生产流程进行整体评估,这属于日常监督范畴,与之相对应的是对单个因素的独立考评,这有利于实现各个环节各个要素的评估和考核,考虑到家族企业的特殊特点,监督过程往往流于形式,或者碍于情面、或者碍于亲戚关系,监督功能得不到真正的发挥。当审计机构为家族成员时,外部审计无权参与审计过程,因此对企业监管相对缺少。同样的道理,家族企业中的监事会功能也由家族内部人员承担,由于关系的特殊性,监事会的作用也相对削弱,不能及时发现管理中存在的问题,使得内控体系缺位现象较为突出。
二、家族企业内部控制监督模式构建流程
对新的监督模式的设计原则是风险规避和经济效益最大化,设计重点要围绕风险较大的领域,以从重点环节进行控制,从而可以用最少的资金在内部控制和监督方面发挥最大的效益。本文在综合调研的基础上,设计出了一种能对家族企业起到较好监管效果的监督模式(图1)。
(一)营造家族企业监督环境
监督制度的有效运行首先要求具有良好的经营环境,只有在特定的环境基础上,主要包括企业构建家族企业的文化氛围、完善企业的审计制度、对人才进行合理配置和利用。
(1)家族企业高层基层沟通机制构建。主要指董事会、企业高层对家族企业内部控制体系的认知程度。由于家族企业的特殊性,决定企业发展方向、主掌企业发展大局的往往是家族成员,容易造成“一言堂”的局面。在此情形下,企业管理层对企业内部控制监督重视的程度和范围对整个企业内部监督体系发展和管理水平的提高具有直接的影响和意义,因此构建家族企业高层基层沟通机制显得尤为重要。假如企业可以通过和基层人员积极沟通,开展问卷调查,进行定期对话,开展员工培训,将提高员工对于家族企业内部控制监督体系的认知程度和执行水平。
(2)家族企业文化建设。家族企业的竞争力来自企业的凝聚力,通过文化建设可以将员工凝聚在一起,将企业价值观融入每个员工心中,企业上下较好地贯彻企业的经营理念和管理思想,为了企业的利益兢兢业业,可以较好地促进企业的发展壮大,从这个意义上讲,家族企业的文化氛围和其它企业相比更加重要,对企业发展意义更大。当企业发展到一定规模后,企业中成员不仅仅是家族成员,有了更多的社会招聘人员,这种人员性质的变化使得企业的文化不再局限于传统的家族文化,需要进行文化创新,将家族企业原始文化和当前发展要求融合在一起。在家族企业文化的重塑过程中,企业管理层扮演着关键性角色,对企业文化的形成和发展起着直接性作用。家族成员的作用是不容小觑的,对每个成员都要加以重视和利用。在家族企业文化形成的过程中,家族管理人员可以采取多种方式形成成员对企业文化的凝聚力和认同感,可以充分利用家族聚会的机会和场合对成员进行思想渗透,使企业文化的核心价值理念深入每个人心中,最后成文下发。通过企业文化建设,使监督意识渗透于生产的每个环节,形成自上而下的监督体系,在企业上下形成以文化形式表达出来的企业员工约束力,在整个生产过程中形成企业内部控制监督氛围。
(3)重建家族企业审计部门。企业审计承担着整个企业审核的重任,在某种程度上发挥的作用远大于传统的控制系统,该部门的作用主要在于通过发挥审计功能,指出企业运行中的不足,在改进过程中不断完善现有的管理制度,有利于企业稳步平稳运行。建立健全家族内部的审计体系,加强体系建设都是必须的环节,且要对家族成员合理配置,优选信任度高的成员参与审计部门的筹建,将审计作为独立部门运行,消除内部成员的优越感,使内部成员和外聘人员具有同样的待遇。从上至下企业人员要明确职责、划分责任,主要职责包括:对会计批露信息进行审查和考核,确保信息的准确度和可信性;对企业重大决策反复论证和检查,确保其合法性;本着自愿节约的原则,审查资源的利用情况;审查评价企业的生产经营过程,保证生产过程和预期目标保持一致,不出现较大偏离。
(4)人力资源政策的制定与实施。由于家族企业的特殊性,一般情况下都是优先重视有血缘的亲人,然后才考虑对外聘人员的信任,最后考核的是人员能力。在企业发展壮大以后,这种发展特点表现得不再明显,但是在人力资源政策制定的时候,应该特别重视这个特点。在岗位设置上,应该按照独立性原则,减少血缘关系导致的监督失灵现象,对企业监督进行客观、公正的操作,在制定家族人力资源政策的时候,需要对员工进行岗位培训,除了加强监督岗位相关业务的培训,还应该努力加强家族企业文化的宣讲和学习,可以通过多种方式进行培训学习,其中模拟培训、开交流会等都是效果较好的方式,可以通过该种方式使相关人员对企业内部控制监督体系状况有个直观的了解,较好促进监督控制体系的完善和岗位职责执行。要将培训常态化开展下去,在岗位安排确定后,仍然持续学习,通过持久的学习,不断深化理论素养、提高从业人员水平、提高内部控制监督体系管理层次和运行效率。要加强对从业人员的考核,通过细化评分制度,对相关人员定期进行客观的考评,并将结果及时通报,并给予严格的奖惩。
(二)构建“五位一体”组织结构
在家族企业内部控制监督体系创建过程中,企业的组织机构是其它流程的基础,在机构设置时需要综合考虑各种因素,对全局因素进行综合考虑、全面兼顾,而不能只考虑单个因素导致忽略全盘,才能将监督体系融进整个企业。通过对“五位一体”监督体系的构建,形成了董事会、监事会、管理层、控制点监督者和企业内部审计于一体的内部控制监督模式,基本流程是先通过审计人员和相关人员的监督,得出初步的结果,然后层层审核后上报给企业管理层,形成自上而下的畅通运行机构(见图2)。
在构建家族企业“五位一体”的监督组织结构时,不仅要搭建起完整的结构框架,更要明确各部门的职责,健全部门之间信息沟通的有效渠道,建立由董事会、监事会、管理层共同确定的职能部门,保证信息之间的有效传递。由于家族企业的特殊性,家族之间管理层结构也具有与众不同的特殊性,由于控股权掌握在家族成员手中,家族便容易形成“一言堂”的格局,因此要想使决策公开透明,更需要有效的监管,于是建立非家族企业模式下的监督体系尤为重要。
(三)选择家族企业监督程序
在构建企业监督模式时,首先确立监督基调,然后完善“五位一体”的组织结构,当完成以上操作时,下步便是对体系的监督执行。在监督执行时,监督者需要对以下环节进行监督执行:收集并处理信息、对信息进行评估、根据评估结果得出整改内控体系意见、传递整改意见,具体流程如图3所示。
(l)整理信息来源。监督者对收集到的信息应该具备一定的条件:数据相关性、数据及时可靠性、数据来源简易性。按照信息的相关度来划分可以分为直接信息和间接信息,直接信息主要指通过内部控制监督体系可以直接获得的信息,最大特点便是直观性;间接信息指有企业内部控制监督体系无法直接得到的数据,只能通过对历史数据的分析或者行业信息的对比得到,由于是通过间接渠道得到的消息,所以需要对这些数据进行审查和筛选。在搜集资料时,常以直接信息为主,间接信息为辅,以确保信息的准确性和可靠性。
(2)监督程序的类型。
一是日常持续监督。日常持续监督程序指在企业正常运转时发生的往复性很强的常态化活动。其要点是属于企业常态化监督活动,表现出较强的实时性,但是对企业内部控制监督体系具有较重要的作用,是不可轻视的一项监督活动。要完成该任务其首要工作是对监督程序实行完整的设计和制定可行的操作程序,发现内在不足,提高企业内部管理的效率。日常持续监督要求加强所选监督点的运行情况,对企业内部控制监督体系的执行情况反馈进行探讨,对相关基层工作人员进行沟通交流,要格外重视企业自身审计部门的建议,根据反馈的信息对相关监控点进行有效的评估,在不断的对比分析中找到差异和不足之处,并采取及时有效措施进行完善,保证内部控制监督体系的有效运行。
二是单独评估。该类型具有相对较强的客观性,摒弃了日常监督的一般程序,对企业经营目标进行单独的评价,该类型最大的优势在于不用考虑家族中的人情,将监督者单独分离出来成为一个独立的单元,因此监督审查结果更为客观真实。通过提供客观真实的信息,管理者可以对企业运行情况有更直观准确的了解和认识,成为企业监督的一种有效手段。单独评估的时间不宜太短或者太长,应该设置适当的频率对内部控制监督体系进行评估和划分(见图4)。
单独评估作为日常持续监督的再次审查手段,场常采取的评估方法包括精确定位、调查问卷、实物清算等。由图4可见,家族企业可以通过风险测评器环节确定需要单独评估的时间间隔,如果市场经营环境发生变化,则应该对风险重新识别和划分、依靠风险容量和容限环节判断风险级别,然后根据级别大小确定是否应该再次实施单独评估。
(四)整改家族企业内部控制体系
针对层层上报来的信息,管理者需要对存在的问题进行深入分析,将其中存在的缺陷或者不足按照重要程度进行排序,在确保监督信息真实性的前提下,对排序的问题和不足进行讨论和分析,然后将经过核实的准确报告进行公布,同时将监督实施情况进行同步的公布和曝光,然后由基层单位进行讨论。审查监督报告中给出的改进方案或者措施是否可行,将讨论意见上交给管理层后,若管理层同意改进方案可操作性强,则应该行文下发至各相关单位及时执行,各单位或相关职能部门对制定的改进方案认真执行后,将相关信息建立专门的台账,以避免在以后的操作中再犯类似的错误,也为以后工作的开展提供便利。在台账中要充分体现出监督缺陷的重要性、缺陷时间、缺陷具体原因、详细的整改方案、方案执行情况、方案执行后的效果。总之,要在报告中较为系统、全面地将内部控制缺陷的相关信息直观展示出来,有利于提高内部控制监督和内控体系的有效性。
参考文献
[1]许永斌、惠男男:《家族企业代际传承的情感价值动因分析》,《会计研究》2013年第7期。
国内家族企业内部控制研究综述 篇8
2002年美国颁布《萨班斯-奥克斯利》法案颁布之后,内部控制逐渐成为全球关注的焦点与热点。国内,上交所和深交所分别于2006年、2007年先后发布内部控制指引之后,财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会五部委于2008年5月和2010年4月,先后发布了《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》以及《企业内部控制审计指引》。这些文件的颁布为我国内部控制的建立和实施提供了借鉴和指引,同时极大激发了我国业界对内控问题的研究热情,特别是2008年财政部发布《企业内部控制基本规范》之后,内控文献的数量也出现了“井喷”现象(朱华建,2011)。
在全球经济中,家族企业发挥着举足轻重的作用,始终在各国国民经济中扮演着重要的角色。学术界一般认为,家族企业的本质特征是家族成员拥有企业全部或大部分股权,掌握了重大经营决策权,企业管理和家族关系系统相互融合,企业为家庭成员所有和控制。家族企业是家族与企业两类组织的融合,这种融合从根本上决定了家族企业的一系列特殊性。家族企业由于其所有权结构的相对或绝对集中、家长权威、利他主义行为与差序式治理等特征使家族企业的治理与传统的公司治理存在较大差异,任人唯亲,一股独大等等现象较为严重,进而对内部控制产生了影响,造成内部制约机制虚化,监督不到位。在此背景下,笔者对国内家族内部控制研究进行了梳理。笔者认为对家族企业内部控制进行研究非常有必要。了解国内有关家族企业内部控制的研究,对于完善我国企业内部控制规范体系、提高家族企业内部控制质量具有重要的借鉴意义。
二、国内家族企业内部控制研究综述
兰艳泽(2004)通过对广东省近60家中小民营企业的调查发现,我国的中小民营企业均是创始人经过长期的艰苦奋斗以血缘、亲缘和地缘关系为联结点,从小到大发展起来的。在发展过程中逐渐形成了家族式经营管理方式和创始人独断专行的作风,其所有权和经营权一般不分离,企业所有权的社会化程度低,管理层的社会化、知识化程度也较低,组织结构不尽合理,没有层级分解,信息很难传递到各个层级管理部门,部门的授予权利和责任不清。辛金国、郑明娜(2006)选择浙江省家族企业为研究样本,通过问卷调查发现,大约有80%的家族企业建立了内部控制,20%左右的企业尚未建立内部控制。而且建立了内部控制的家族企业中大部分内部控制建设还处于初步发展阶段。于健南、王玉蓉(2009)研究发现,家族企业的内部控制较薄弱是普遍存在的现象,家族企业内部控制与治理结构的理论基础相同、基本原则相同,且互为实现的条件,两者之间存在密切联系。王莉嘉(2012)认为在企业创立初期,家族治理能够发挥积极作用。但随着家族企业的发展,规模的扩大,家族治理模式的弊端日益显露。文章从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通与监督五个方面剖析了家族企业内部控制面临的现状与问题,并提出了建立科学的治理结构、改善人力资源管理、以法治代替人治等建议。游怡、向玉章(2013)通过实证研究发现家族化程度对于代理成本的影响取决家族企业内部控制质量的高低,只有当企业建立并实施了完善的内部控制制度等相关治理机制,控制家族对于企业的介入才能够真正起到降低代理成本的作用。
三、国内家族企业内部控制研究述评
内部控制日益成为学术界与实务界关注的焦点与热点。家族企业是家庭与企业的融合,家族企业治理与非家族企业相比具有一些特殊性,因此研究家族企业内部控制非常有必要。本文通过对国内关于家族企业内部控制的研究进行梳理,发现国内关于家族企业内部控制的研究大部分局限在理论研究,实证研究较少;大多局限于指出家族企业内部控制方面存在的缺陷,进一步写出相应的对策;很少有区分家族企业与非家企业来研究家族企业内部控制的,较为笼统;另外,现有文献较少有结合我国特有的政治、经济、文化背景来对我国家族企业内部控制进行研究。
参考文献
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家族企业控制权转移的障碍分析 篇9
关键词：家族企业,控制权,障碍
控制权是企业所有者和各级经理人员对企业的实际控制程度, 包括由所有权所生的决策控制权和由经营权衍生的经营控制权人力资本的价值只可通过与企业核心资产的结合才能得到确实地检验和实现, 但结合的方式和效果却又不可能在合约中得到“事前”的规定和保证。所以, 创业家族在缔结和执行这类合约的时候, 始终都会面临对职业经理人“高级知识资本”的定价、激励和约束的风险, 一旦定价不准, 或激励不足, 或约束不力, 就有可能引致创业家族自有资产的大幅贬值。我国家族企业在人力资源上的“瓶颈”只能通过控制权配置的市场化予以解决, 实现控制权配置从以血缘、亲缘、地缘为基础向以市场契约为基础的转变现将我国家族企业控制权转移的障碍分析如下:
第一, 家族成员退出成本过高。家族企业控制权从家族人力要素向非家族人力资本的让渡, 虽然对于创业家族的整体利益和长期利益而言可能是一种“帕累托改进”, 但是, 一方面家族企业受到家族亲缘关系的影响会在制度变革方面对原有产权产生很强的“路径依赖”性, 然而, 这可以在控制权优化重置后, 给予家族成员一定的补偿;另一方面, 家族企业控制权转移过程中, 对家族成员所带来的损失可能不具有经济意义上的可补偿性。因此, 企业控制权在家族成员与外来人力资本之间的优化配置往往会引发创业家族成员之间的高昂摩擦成本, 一旦处理不当, 就有可能付出使亲缘关系合约完全破裂的代价。
第二, 家族企业承担的风险成本过高。家族企业控制权向社会人力资本转移的过程, 势必会引起委托一代理成本, 这里包括监督成本和背叛风险成本。社会人力资本之所以会被家族企业吸引, 很大程度上是拥有一定家族企业的控制权, 这也是职业经理人能为企业努力贡献的激励。在家族企业中, 创业者追求的目标是多元的, 首先是家族的兴盛和繁荣, 其次是个人的收益最大化和企业的长远发展等, 而职业经理人追求的目标却是经营控制权收益, 这既包括个人的货币收益, 也包括职业经理
人的在职消费、控制企业资本、取得一定的成就感等非货币收益。当家族企业内部的治理机制不够健全和信息不对称时, 职业经理人就有了很大的寻租空间, 站在企业投资者的角度, 无论职业经理人获得确定收益还是不确定收益, 都会增加企业的运营成本, 减少投资者收益。这样由于职业经理人与家族企业主目标不一致, 从而导致职业经理人在进行决策时, 往往会通过损害企业的利益来提高自身的收益, 或者对于一些自身能够做出的对企业有利的决策采取不作为, 从而在家族控制权转移的过程中就产生了道德风险和逆向选择, 也就增加了企业所要承担的风险成本。
第三, 职业经理人市场管理机制不健全。目前, 我国职业经理人市场的发育还很不完善市场的定价机制、声誉机制、信用机制、交易机制、法律机制等没有完全形成, 职业经理人的行为信息也未实现公开化, 国内没有建立雇主与职业经理人信息交流的平台, 在企业主选择职业经理时, 雇主往往无从了解职业经理人的相关信息, 一些职业经理人即使有违背道德的不良行为, 也没有其不良行为的记录, 因此, 也就有很多职业经理人在这种不健全的机制下有恃无恐, 往往把所服务企业当作自己获取所需资源的踏板, 家族企业还可能失去对企业的实际控制, 而蜕变成经理人控制的企业。所以, 我国由于有关职业经理人的立法还十分缺乏, 已有法律的可操作性又低, 再加上企业内部治理机制的不健全企业主只能在利益最大化的驱动下, 在雇佣职业经理人时甘愿承担风险成本。
第四, 信任资源的缺乏影响了家族企业主对职业经理人的信任。由于企业主与职业经理人之间的信息不对称, 企业主一方明显不能全面正确了解职业经理人信息, 所以他在授让控制权时会心存疑虑, 对授权后可能导致的风险、成本会有很高的敏感度和预期向职业经理人授权实际上就是把家族企业的机密资源和信息与他人分享的过程, 职业经理人在掌握了企业的机密信息后能否一心一意地为企业服务, 如何防范职业经理人的败德行为, 如若职业经理人不具备良好的职业素养出现了败德行为又要如何制裁等等, 这些都是企业主所无法直接控制的, 因此, 大量的家族企业发展很容易面临“授权一失控一收权”的困境, 而且在失控后有些企业能收回控制权, 而有些企业却在授权的过程中被颠覆。张维迎指出:“职业经理人的职业道德对企业的扩张十分重要。如果没有职业道德, 对所有者缺乏忠诚, 就不会有资本家信任他们, 那企业只能是一个家族企业”川。由于上述原因, 一些私营企业主为了掌控企业中非规范经营活动的信息, 可能不愿或不能与外来经理人分享这些机密, 不肯信任和授权给经理人, 这样人力资本供给和产出就会受到极大压抑, 进而抑制了企业的成长。
参考文献
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家族企业领导换代中的控制研究 篇10
关键词：家族企业,领导换代,控制
0序言
1) 研究前述
家族企业在世界范围内发挥着十分重要的作用, 是世界范围内所普遍存在的一种存在方式。在社会上广泛的流传着“富不过三代”说法, 在事实上, 很多家族企业也往往逃不过这个魔咒。如何选择合适的领导接班人来保证家族企业发展的“基业长青”, 一直是家族企业发展中的难题。面对着家族企业的领导换代的特殊时期, 家族企业能否很好的将企业的领导权交由合适的下一代管理, 对于企业日后的发展有着重要的作用。因此在这个大的背景下进行这项研究具有十分重要的意义。
2) 研究动机
本文想通过这次对于家族企业的发展的研究, 来寻找一条对家族企业以后的发展具有指导意义的道路。通过列举家族企业主在企业传承过程中的一系列做法, 并结合国内外的实例, 为以后家族企业的发展道路提供范本。使家族企业在领导换代中趋利避害, 得到更好更快的发展。与此同时, 还可以发现家族企业领导换代中的风险, 从而通过具体的事例分析这些风险的原因和造成的一系列的后果, 以此来达到控制的目的。
1 家族企业的概述
1.1 家族企业的定义与现状
潘必胜学者认为家族企业是一些能够同时直接或者间接的掌握着企业的经营权而且同时能够将这些合法的传于后代的一个或者数个具有紧密联系的家族企业。它的具体的表现方式主要就是一个家族控制着公司的主要的股份, 在这个家族中的主要的领导职务分有家族内部的成员担任。
家族企业是世界范围内所普遍存在的一种存在方式。目前的家族企业基本都是刚刚有所发展, 大部分企业的根基还不是很牢固。在这个时刻在变化的社会里家族企业的发展之路可谓是困难重重。为了使自己在激烈的竞争中立于不败之地, 家族企业必须做到不断提高自己的科技核心竞争力。但是也应该看到, 处于这个时期的家族企业也面临着领导换代的问题, 因此, 企业目前的发展现状并不乐观。
1.2 国际家族企业的概述及其采取的措施
美国杜邦家族是世界500强企业中最长寿的公司, 有着长达248年的历史。杜邦家族企业的发展有着其自身的发展模式。老杜邦在创立了自己的企业之后, 并未要求自己的子女必须继承自己的企业。杜邦对他们进行了合理的培养, 允许他们自己去开创自己喜欢的事业, 这些都为后来形成庞大的杜邦家族企业奠定了强大的基础。这是国际上家族企业的领导换代中的比较成功的一个例子。杜邦采用职业经理人的模式, 用职业经理人来代替自己管理自己的企业, 给自己的儿女足够的发展空间去开创自己的事业, 到最后取得了双赢的结果。这个案例充分的说明了企业要根据自己的实际情况来对自己的未来的发展道路做出选择, 确保企业获得长足的发展。
1.3 国内家族企业
谁能够接过我们的枪?是家族企业内部普遍存在的问题, 这些也是国内的家族企业在领导换代中遇到的问题。不能否认的是, 这其中不乏有通过改革获得成功的企业, 他们经过这次改革之后获得了长久的发展。但是也有很多企业失败了, 我们应该从成功的企业中取得经验, 从失败的企业中吸取教训, 避免在以后的实践中走弯路。田炜华把家族企业继承的模式分为了三类:镀金模式, 增量业务模式和简单的直接继承模式;企业家李嘉诚的家族企业的资产分配总的来说分配是合理的。李氏家产的分配充分体现了对于家族企业发展中的风险的规避, 这对于企业日后的长足的发展有着十分重要的意义, 同时也为国内家族企业的发展过程中规避风险提供了借鉴。
2 家族企业发展中的抉择
2.1 采用“亲人”会遇到的问题
在国内的家族企业的发展中, 最普遍的采用的方式就是家族继承制, 这样做是基于中国的古老的传统而来的。
这里可举例“傻子瓜子”为例。“傻子瓜子”集团宣告成立之初获得了很好的发展, 后来却因为在家族企业的发展中权力的分配而使傻子瓜子集团走向了失败。主要是因为在他的发展壮大的过程中分别任命他的两个儿子担任该集团公司的董事长、监事长, 自己却没有掌握实权, 成了一个仅仅只有名誉的挂牌。以致于后来在发展过程中集团在很多意见上难以达成一致, 最终导致了“傻子瓜子”集团走向失败。
一个企业在发展过程中获得长足的发展必须在企业招聘时选择恰当的人选, 只有这样才会使企业朝着好的方向越走越远。另外企业也应该在引入外来优秀人才的同时也要适当的培养自己的得力的接班人, 实现企业领导权的顺利交接, 最终实现企业的基业长青。
2.2 采用职业经理人会遇到的问题
职业经理人, 主要是指那些拥有法人的财产权和经营权分离的企业承担法人财产保值增值责任, 还要求对于法人所拥有的财产拥有绝对的经营权和管理权。
在家族企业的发展中采用职业经理人既有利处, 也有弊端, 我们应该全面的看待采用职业经理人的问题。
1) 采用职业经理人的利处
(1) 有利于企业的新陈代谢
合适的引入职业经理人有着十分重要的作用。引入职业经理人就相当于企业招聘的过程中引入外来人员, 会给企业的发展带来新鲜的空气, 新的活力。这些新引入的人员不会过多的受公司企业的各种条条框框的束缚, 他们可以充分的发挥自己的创造力。在这种情况下, 企业可以不断地发展壮大, 同时也更有利于企业的新陈代谢, 权力更迭。
(2) 引入“外”脑, 制造“鲶鱼效应”
在家族企业的发展中所存在的比较普遍的一种现象是各个岗位都安排了企业的“自己人”。这些人一般都是安排在了企业的一些核心岗位。这样就会造成在工作的过程中会产生很多的内部矛盾。为了很好的规避这种风险, 就应该引入职业经理人, 这既可以弥补家族自身人员与能力的不足, 又可以让企业获得不断的发展。职业经理人的引入可以打破企业内部的发展制造不和谐的效应, 有利于企业的内部平衡。可以在公司内部形成一股争优争先的文化氛围, 一定程度上使那些平庸的家族企业的内部人员意识到一定的危机, 进而不断地发展自己, 努力工作, 从而使公司上下都能形成一股良好的工作氛围。如同管理学上常常引入的“鲶鱼效应”一样。
2) 职业经理人的不足
(1) 不能短时间适应企业发展的节奏
由于企业引入职业经理人的目的就是使企业获得不断地发展, 因此企业的领导者十分希望在企业引入职业经理人后他们能够快速的适应企业的发展节奏, 快速的进入工作状态, 但是应该看到, 由于种种原因的存在, 这样会在无形中诶职业经理人带来巨大的压力, 不能使其全身心的投入到工作中来, 不利于企业的发展。
(2) 职业经理人的选拔带有一定的难度
选拔是职业经理人的一个比较重要的问题, 它的关键所在是选用何种标准的人才。选拔人才这个过程在家族企业的发展过程中十分的重要。选错人会给企业带来不可弥补的损失, 造成企业资产的流失。
3 家族企业对换代中风险的控制
对于家族企业的领导换代中可能遇到的风险, 有以下几种情况:
3.1 病急乱投医
有的企业在发展过程中会遇到一系列的问题, 但是因为这些家族企业大都是年轻的企业, 没有经历过什么严格意义上的大的变革。因此, 当企业遇到这样的大的问题需要处理的时候, 就会慌乱失措, 不知道自己究竟具体应该采取哪种措施。就会出现病急乱投医的现象, 盲目的采取措施。这有时候会给企业带来不良的影响, 面对这种风险的出现, 我们应该加大对于领导者的培养, 努力培养出一批有担当的领导者, 从而保证企业在发展的过程中能够取得成功。
3.2 改革不适当
企业要想顺利的转换成功, 就必须充分考虑企业的发展现状, 从自身的实际情况出发来做出合适的选择。但是也应该知道, 即使是采取的措施基本相同也可能会收到不同的结果。面对着那些失败的案例我们分析其主要原因可能是因为企业领导人的改革的措施的不利造成的。这给我们的启示就是要培养出有领导能力的领导者和聘任一定的专业人员, 对于公司的重大的决策做出正确的分析, 并且给出适当的建议。
4 结束语
在这场轰动的家族企业的领导权的转换的博弈中, 出现了两种不同的情况, 主要是因为他们所采取的不同的措施。因此可以看出在家族企业的领导换代中的每个选择都是至关重要的。处在这个年代, 老一辈的领导人都已经处于退休的年龄了, 在这个时期研究家族企业领导换代至关重要。研究家族企业领导换代中的风险及控制十分重要。我们所要做的是分析不可以为企业同的家族企业的实际的情况, 并且对于他们所采取措施后得到的不同的结果再次进行分析。通过以上的分析情况, 为企业以后的各种各样的发展提供一定的蓝本, 有利于企业更好更快地发展。
参考文献
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家族控制 篇11
2012年情人节，韩国三星集团创办人李秉的长子李孟熙做了件不浪漫的事。其向法院递交一纸诉状，指责三弟李健熙私吞遗产，将其父生前以他人名义信托的部分财产转至个人名下。其中包括三星电子、三星生命、三星爱宝乐园等3家公司的股票，总价值约6.35亿美元。随后，李秉的二女儿李淑熙提出类似指控，要求李健熙返还价值1.68亿美元遗产。李孟熙今年81岁，李健熙70岁，已是古稀、耄耋之年的老者为何仍为家产争斗？
1938年，李秉创立三星商会。最初公司主要业务为海产品及蔬菜水果出口，上世纪50年代逐步拓展至制造业。1969年，三星电子成立，后逐渐成长为集团最大子公司，目前已是世界营收规模最大的电子公司。经数十年发展，三星集团成为韩国第一大企业，包括59家非上市、19家上市子公司（图1）。目前，三星涉足电子、机械、化工、金融等领域，有20种产品全球市场占有率居首。2011年，三星电子在《财富》杂志世界500强中高居第22名，三星生命排名333，三星物产位居492。2010年，三星集团营业额达2201亿美元，超过以色列、爱尔兰等国的GDP，与香港GDP（2233亿美元）几乎在同一量级。
管理模式：帝王式管理
三星集团虽然已快传承到第三代，但管理模式仍是中央集权的帝王式管理。据说李健熙开口时，无人敢说一个“不”字。这种模式的优点是决策果断高效、进取心强，特别适合竞争激烈、发展迅速的电子行业。当竞争者还在反复商讨应该开发哪种技术时，李健熙已经在听取多名工程师意见后果断拍板，三星电子迅速崛起并超越索尼正得益于此。
然而，独裁管理也有风险。李健熙独子李在曾大额投资IT业，上世纪90年代末IT泡沫破裂后，不得不依靠集团子公司注资才脱离窘境。即使李健熙本人也曾出过“昏招”，他曾大举进军汽车行业，但恰逢全球汽车业兼并高潮，初生的三星汽车难以生存，最终被雷诺收购。即便如此，当初对进入汽车业持谨慎态度的一些董事依然被辞退。三星主要子公司的董事多是李健熙的亲信，即使是外部董事，也多和三星有业务联系。
股权结构：金字塔与交叉持股
三星集团与日韩财阀、华人财团一样，股权结构复杂（图2）。其中，旗舰事业三星电子超过一半的股权由国外机构及个人持有，李健熙、李在父子直接持股量不足5%（图3）。但通过金字塔与交叉持股，集团各子公司间紧密相连。交叉持股及复杂的金字塔结构使家族成员在拥有有限股份的情况下，最大程度上控制整个集团，同时，此复杂的结构可在一定程度上规避税收。
三星创办人的传承规划
三星集团创办人李秉共有8名子女（图4），长子李孟熙曾任三星电子副会长，一度被认为是三星集团接班人。但李秉仍在世时，李孟熙在继承权竞争中已经败给了弟弟李健熙。李孟熙被“废黜”后在北京“隐居”，李健熙成为集团主要继承人，得到了三星集团旗舰—三星电子。李健熙的独子李在预计将接手三星电子。
李秉于1987年去世。在其去世前10余年，李秉曾召集子女在日本召开家庭会议，商讨财产分配。最终核心财产主要留给幼子李健熙，包括三星电子、三星物产、第一毛纺织。其他子女只获得非核心财产（附表）。值得注意的是，长子李孟熙本人并未获得任何财产，遗产归其妻孙福男所有。
从这一安排可明显看出，李秉有意扶持幼子上位，同时削弱其他子女，特别是长子对公司的影响力。可见，李秉对日后的家族内斗有一定预见，也欲通过一名后代的强势地位来维护企业的稳定。当然，其他子女也得到了一定的补偿。
一般来说，创办人的强势足以维护家族及企业的稳定，而第二代中往往无人可以复制此强势领导地位。李健熙虽是“富二代”，却颇具创业者的狂热。据说一旦李健熙陷入思考，可长达48小时不睡觉，但一开口发言，便直指问题核心。当他在美国看到三星电子产品被摆放在角落里后，毅然决定改革，“除了老婆孩子一切都要变”。正是他的“疯狂”成就了今天的三星电子。2010年，智能手机及平板电脑普及以来，三星电子的股票收益率也一路上扬（图5）。
家族斗争导火线
三星内斗的导火索是长子李孟熙声称发现李健熙私吞父亲未公布的遗产，要求“分一杯羹”，随之引来二女儿李淑熙加入。虽然长女李仁熙表示“弟妹们争夺父亲遗产让人感到很羞愧”，但其他兄妹立场尚不明确。李秉偏袒幼子显而易见，但奇怪的是，居然有一部分遗产以他人名义保藏在信托中，而且只有幼子李健熙知悉。李健熙后来将这部分财产归为己有似乎也“顺理成章”。或许，李秉早有意将这部分财产传给李健熙，但为了表现得不过分偏袒幼子，因此选择不公开。也或许李秉不希望幼子过早得到大额财产，要经过磨练才能得到完整份额。
另外，李家长孙、李孟熙之子李在贤掌控的CJ集团曾是三星的一部分。1994年，李健熙将三星集团母公司之一的第一制糖公司转交给李在贤。第一制糖后更名为CJ集团。在李在贤的带领下，CJ逐渐从食品公司拓展成为一个大型集团。目前CJ主要涉足四大领域：食品及食品服务、生物制药、媒体娱乐以及零售物流。然而，随着CJ集团的日益扩张，李在贤却与李健熙嫌隙日深。早在1994年，李健熙的私宅闭路电视系统的摄像头曾对准隔壁李在贤私宅正门。2012年2月底，CJ集团向警方报案，称三星派职员监视李在贤，并试图跟踪。虽然双方否认事件与遗产纠纷有关联，但两家公司的敌对很容易让人联想到如今两个家族分支之间的“交火”。
违反儒家思想是斗争根源？
《华尔街日报》引用一些观察家的观点，认为三星内斗源于创办人忽视儒家传统，传幼不传长。的确，西方企业传承常选择在第二代“民主化”，反观三星的传承是因循传统世袭制度，却反传统的选幼子而不选嫡长子继承“帝位”，目的是“复制”一个强势的创办人。笔者更以为李氏家族斗争的主因是早前传承过程中过度激烈的竞争，加上创办人先因循传统将长子列为继承人，后又废黜，令其心存芥蒂。继承人之役最终结束后，却因亲属关系还必须在同一屋檐下，彼此的勾心斗角长期延续，怨恨因此越积越深，隐藏的财产曝光后便引发强烈的嫉妒及争斗。韩国“经济总统”李健熙的能力有目共睹，李孟熙即使对继承权不死心，也只有空想的份。但从未公布的遗产突然暴露，自然勾起了他的旧恨。与其说争产是为钱，不如说是为了一口气。
对华人家族企业的启示
华人企业家往往对其家业传承讳莫如深。三星李氏家族的斗争教训，让我们体会到，创办人经慎重考虑后即使可以剥夺某子女的继承权，但不可以剥夺其知情权。接班人选拔应有公开透明的机制规则，鼓励良性竞争，对退下的家族成员补偿并安排出路，否则将埋下日后争斗的种子。另外，接班人选拔不宜操之过急，必须让他们由最谦卑的低位做起，充分考察所有可能继承人后再做决定。变换家族继承人，无论长幼，都可能埋下后患。
三星李氏家族的传承经验，也让我们体会到传承规划应考虑家族治理。若家族成员关系淡薄，传承规划的原则是“分”。有优良的家族治理，传承才有朝“合”的方向规划的条件。另外应考虑家族人员结构与家族成员继承家业的能力及兴趣（图6）。
其一，若家族关系和谐，家族治理优良且多名家族成员有经营能力与兴趣，可集中股权但保持股权转移的可能性，由多名家族成员共同经营。如拥有家族宪法的李锦记李氏家族便是按此方向规划。
其二，若家族仅一人甚至无人有能力经营，且家族治理佳，则可集中资产与股权，如成立家族信托，分开经营权与所有权，让有能力经营的家族成员或职业经理人管理企业，不参与管理的家族成员作为信托受益人。但须注意信托治理，并保持日后解除信托转移股权的弹性，以便因应未来家族与环境的变化。例如，美国的奥克斯家族以有解散年限且规范受益人投票权的家族信托长期拥有并经营《纽约时报》达120年之久。
其三，若多名家族成员有经营能力，但家族治理一般，则传承规划宜保留日后分配资产与股权的弹性。三星就是一例。另外如香港郑裕彤家族近日将周大福上市，集团形成新世界与周大福两大上市板块，众多家族成员分别参与其中一板块的经营或持有股权。
其四，若家族有一人能力出众，但家族治理弱，则可将企业控股股权交由此成员并由其经营家业，其他成员分配企业外的财产，或仅分配少数企业股权。这也是中小型企业或第一次传承的企业中较常见的模式。
据说，韩国人一生无法避免三件事，死亡、税收和三星。三星集团或许可在大多数时候呼风唤雨，但是，在家业传承这件事上，三星却和绝大多数的东亚家族企业一般，难逃家族斗争的威胁。中国企业家不可不引以为鉴，谨慎规划传承。
家族控制 篇12
关键词：家族企业,内部财务控制,企业产权
20世纪80年代我国实行改革开放以来, 一大批实力雄厚的民营企业在市场化改革进程中壮大起来, 成为日益影响我国国民经济的一支重要经济力量。而在这些民营企业中, 绝大多数属于家族企业, 企业创始人及亲友在企业中具有绝对控制的地位。家族企业的存在有其必然性和合理性, 但并不能说家族企业就是完美的。家族企业的发展历史证明, 有大量的家族企业因无法克制自身的缺陷而走向消亡。我国改革开放尽管只有30多年, 但倒下去的家族企业已不是扳着指头能数得清了, 它们都有一个共同的弊端那就是体现在内部财务控制上, 现将对此进行分析, 发现问题, 提出相应的对策。
1 内部财务控制对家族企业发展的重要意义
企业的所有活动几乎都是与财务资源相关的, 从此种意义上讲, 财务控制其实就是管理控制, 或者管理控制的重心是财务控制。在目前家族企业存在的各种问题中, 滞后的内部财务控制制度建设已经成为企业发展的重大阻力和障碍, 建立健全内部财务控制制度对家族企业的发展有着重要的意义:内部财务控制能够增强家族企业的管理功能, 及时发现偏离经营方针和经营目标的行为, 采取有计划性的措施, 纠正偏差;内部财务控制明确了企业内部各职能部门及工作人员的职责、权限, 促使了部门提高管理效率;内部财务控制对家族企业提高决策质量和管理水平具有重要的现实作用。现代内部财务控制主张在筹资管理、投资管理、营运资金管理等方面构成的财务控制循环中, 首先要做到慎重考虑风险基础上的科学决策, 在决策环节就做好风险管理、风险防范的工作, 这将在很大程度上提高家族企业的决策质量和管理水平。
2 我国家族企业内部财务控制存在的问题
2.1 企业主对内部财务控制的认识不足
有相当一部分家族企业没有认识到内部财务控制的意义, 所以未能制定完善的、成文的内控制度, 即使已经制定出来, 但大多没有很好地贯彻落实。在我国, 多数的家族企业管理者文化素质不高。他们很少具有专业的管理知识, 对于企业的管理也多实行家族式管理, 财务制度不健全。更为严重的是家族企业的财务主管人员大多也不具备相应的专业素质。在他们的思想里, 内部财务控制是可有可无的事情。为自身的发展埋下了隐患。
2.2 家族企业产权不清晰
在家族企业中, 产权模糊的现象是极为普遍的。家族企业的产权模糊主要表现在如下两个方面:
一是家族成员自然人之间的产权界定不清。家族企业很少对家族成员之间的产权进行界定, 这就埋下了日后家族成员间产权纠纷的隐患。企业内部的产权不清, 必会导致管理主体不明确的现象发生。如果没有内部财务控制体系的制约, 就会影响企业的发展。
二是家族企业与外界产权关系不清晰。为获得各种政策支持, 家族企业挂靠国有或集体单位, 成为“红帽子”企业。
2.3 内部财务控制基础工作不规范
很多家族企业片面强调市场营销和企业形象推广的中心地位, 忽视了会计基础工作和内部财务控制, 没有建立严格科学的财务控制体系, 造成财务、生产管理混乱, 甚至, 一些企业可能发生严重的经营管理和财务方面的危机而陷入困境。家族企业财务人员素质较低, 变更频繁, 无血缘、亲缘关系的优秀财务人员很难进入家族企业, 参与到财务控制工作中。在实际情况中, 很多规模小的家族企业, 根本没有专门的财务人员, 或者财务人员缺乏财务管理的能力, 难以为管理高层提供有效的财务信息。不少小型家族企业的财务控制活动仅限于财务成本控制。
2.4 内部财务控制体系薄弱
目前相当一部分家族制企业的内部财务控制制度不健全或有关内容不够合理, 但更多的是有章不循, 已订立的企业内部财务控制制度只是“印在纸上、挂在墙上”, 用以应付有关部门的检查、审计, 另外, 家族企业经营决策的影响因素同其他公众公司毫无二致, 是多元化的, 且随着外界环境的变化而不断变化。企业主一人不可能及时准确地获得和更新完整而周详的外部信息, 这种信息不对称有可能导致企业主做出的决策是盲目的、错误的。
3 完善我国家族企业内部财务控制的建议
3.1 提高企业主对财务控制的认识
家族企业要建立健全内部财务控制制度, 企业主首先要做到的就是提高对内部财务控制的认识, 只有在思想上认识到了内部财务控制的重要性, 才有可能采取实际行动来完善家族企业的内部财务控制制度。企业主应当树立全新的内部财务控制观念。如果企业主财务控制观念淡薄, 他们就不会去主动地加强企业内部财务控制, 所以, 要加强企业内部财务控制, 企业主首先要树立全新的内部财务控制观念, 重视人的作用、强化知识效益观念、重视信息控制的作用, 还要强化法治控制观念。
3.2 明确家族企业的产权关系
明确家族企业的产权关系就需要家族企业从市场经济的一般规律出发, 同时结合中国的特点和企业的实际, 找出明晰产权和股份制改革的科学、可行的途径。对此, 一方面家族企业要有超越自身;另一方面, 对于企业的种种尝试、摸索, 也希望政府能够持更加开明、积极的态度, 少设卡、多铺路, 从而加速家族企业向现代企业制度跃升的进程。当务之急最好的办法, 就是要按照市场经济发展的要求, 通过家族企业的制度创新, 促使企业所有权和使用权的分离, 建立现代企业制度, 实现家族经济产权关系的多样化。家族企业可以建立委托期权制, 使用管理权委托给优秀的企业管理人才。当然, 家族企业被委托的管理者必须对企业的董事会负责, 资产必须保持不断增值, 企业管理者的收入和他对企业的贡献相挂钩, 但他们所得收入的部分并不能及时兑现、分红, 这就产生较大的激励机制, 促进企业的管理者加强对企业的管理, 努力提高企业的经济效益。
3.3 规范内部财务控制基础工作
加强企业内部财务控制, 必须规范内部财务控制基础工作, 主要是从提高财务人员的素质以及充分发挥会计监督作用等方面来做。为此, 要全面提高财务人员的管理能力, 首先要尽可能截断低素质、非专业人员的流入, 同时向高学历、高能力的财务人员敞开大门;其次要对在职财务人员的综合素质进行培训和提高, 通过继续教育, 充实专业知识, 使他们真正能为企业创造价值。要规范内部财务控制基础工作, 必须充分发挥会计监督作用。主要从正确认识会计监督的法律地位、加快法律体系建设、明确会计责任主体等方面入手。正确认识会计监督的法律地位;加快法律体系建设;明确会计责任主体;提高会计人员的地位。
3.4 加强内部财务控制体系建设
内部财务控制体系薄弱是我国家族企业存在的问题之一, 要解决这个问题, 必须加强内部财务控制体系建设, 主要从两方面入手:
一是完善内部财务控制制度, 加大执行力度。财务控制是企业控制的中心, 因此必须保证财务控制的权威地位。保证会计信息的准确性和真实性。重视财务预算。
二是实施决策多元化, 从而避免和减少一元化决策带来的财务风险。首先, 家族企业主应该改变“我的企业我做主”的决策思想, 树立起现代企业多元化决策思想, 这种在思想上的根本转变, 才是实现决策多元化的开端。其次, 企业主应该放弃一元化的领导方式, 实施企业领导集体化, 让企业更多有能力的人参与到企业的领导工作中来, 一个人的智慧和认识总是有限的, 难以适应企业内外环境的千变万化, 只有集体的思想才能分散决策风险。