家族化管理

家族化管理（通用12篇）

家族化管理 篇1

一、日本家族企业发展现状

家族企业在日本有着悠久的历史, 其中拥有几十年甚至上百年历史的家族企业年收入甚至赶超一些小国的GDP。它们在员工福利体系建设、继承制度与家族领导权限方面的东西值得学习与借鉴。

在员工福利体系建设方面:拥有稳定、积极、忠诚的员工队伍对实现日本家族企业的延续性意义重大。日本家族企业不断为员工建立良好的福利体系, 且做到了终生雇佣制。即使在经济衰退时期也继续支付员工工资, 牺牲家族财富为代价以换取经济形势好转时期员工毫无保留的奉献。

在家族继承方面:日本的家族企业财产继承有两种方式。其一是由长子继承, 其他孩子则要离家。其二是超血缘继承方式。日本家族企业对家业的重视远超血缘关系。只要有利于家族名义的延续, 户主可以从父亲传给没有血缘关系的过继孩子或入赘女婿担任。这种优选制度并不拘泥于是否具有血缘关系。

在家族领导权限方面:家族领导的非终身制, 在家族领导衰老且无法尽继续发展企业的义务时, 会自己选择隐居将位置让出。隐居让位制度有利于家族兴旺与后辈的成长。此外, 家族领导的权限是为实现家族延续与发展, 一旦背离这个目标, 族人也可罢免不合格的家族领导, 以保证家族企业的高效运营。

二、韩国家族企业发展现状

韩国是以商社为主的经济形态。大型商社在韩国国民经济中占据着主导性的地位。商社由创始人及其家族成员掌控其经营控股权, 企业的人事任免、接班人决议等重大决策都由企业创始人作出 (即便已退出企业经营一线) 。韩国家族企业的发展模式在规模、管理透明度及其持股方式等方面也有自身特点:

1. 家族企业的规模方面

韩国的家族企业从事多元化经营理念, 有许多子公司, 企业多以集团形式存在。子公司越多, 家族对企业的控制程度越高。韩国政府采取法律手段限制企业的子公司数量与家族企业势力, 同时实施董事会累积投票制度和股东诉讼案制度, 以避免家族企业日益扩张带来的经济和管理风险, 使家族内部治理的范围更加集中。

2. 管理透明度方面

韩国家族企业规模巨大, 虽然年收入很高, 但多数属于集团内部交易, 容易给国家带来损失和风险。韩国政府为了加强对家族企业的监督与管理, 要求这些企业必须明晰产权, 要求引进家族外优秀的管理人员参与企业管理与决策, 其他人可做不参与企业经营的大股东。政府引进 (外部董事) 董事会提名制度, 要求大企业的外部董事所占比例需提高到50%, 由外部董事组成的审计委员会组成法定的审计机构。

3. 持股方式

韩国的家族企业为提高家族的控制度, 提倡交叉持股的方式。通过组建企业集团, 并让集团内的企业相互持股, 把集团内某一公司控制权保留在控股家族手中。同时, 为了更有效地杜绝内部交易的发生, 韩国政府引入司法程序, 加强了企业交易法律诉讼的管理, 对从事违法交易的家族商社会长追究法律责任。

三、中国家族企业治理现状

当今中国多数民营企业在创业发展阶段都采用企业凝聚力强且决策迅速的家族管理模式。目前, 家族企业约占中国民营企业总数的90%。企业中的管理人员是家族且都处于企业的决策、生产等重要岗位的占40%。这些企业的生存和发展所需的生产要素都要依靠家族渠道来获取, 从而导致企业经营和管理观念带有浓厚的家族色彩。

但是, 中国的家族企业经过多年的发展, 在产权、管理人员素质、用人制度等方面也出现了许多问题, 这阻碍了中国家族企业进步发展, 它带来的弊端也是不容忽视的。

1. 领导者综合素质不高, 企业管理水平有限

现有家族企业主中不少是来自农村的转移劳动力或城镇新增劳动力。家族企业主的总体文化与政治思想素质不高。在企业经营管理上存在管理专制、决策随意、法律意识淡薄、违法经营等问题, 忽视环境污染、职工权益与顾客利益, 多偏重于物质利益的回报。

2. 企业缺乏危机意识

家族企业的发展往往处于两个极端。中小型的家族企业更倾向于短期行为比较严重, 往往通过非法手段降低经营成本取代产品质量的提高来获得经济效益。而大型企业规模发展到一定程度之后发展到一定程度之后则会选择进行多元化经营。这两种经营模式使企业缺乏危机意识, 极易走向极端。

3. 缺乏先进的文化理念灌输, 企业文化建设落后

理念是一个企业的灵魂, 是企业长久不衰的精神动力。家族企业具有浓厚的乡土情结, “任人唯亲”的用人制度限制了人才的引进。家族制的传统使家族成员的共同习俗与语言影响企业的整体环境, 所以多数家族企业缺乏创新型、学习型、融合型的现代企业文化与人才。

四、对中国家族企业发展的启示

1. 健全经理人市场, 改变用人观念

随着家族企业经营规模的扩大, 急需一批高素质的企业高层管理人员, 而家族企业要聘用到复合型的管理人才, 必须有成熟的经理人市场。通过经理人市场, 家族式企业既可以聘用到合格的管理人才, 又可以使在职的外部经理人员存在职业危机感。此外, 人作为企业第一生产要素, 是企业发展的源泉和动力。中国的家族观念仍是以血缘关系为基础形成的, 家族企业要更新用人观念, 树立“唯才是举, 量才为用”的用人观念。

2. 引入独立董事会与外部监事会

一方面, 引入独立董事并提高其独立性, 意味独立的非执行董事可以对公司经营战略的制定以及公司财产权利的规定施加更大的影响, 甚至具有特殊的人事任免、战略投资、财产处理的权力。另一方面, 通过引入外部监事, 强化监事会功能。由本公司外部的专业审计人员担任家族企业的监事, 在改变家族企业监事会成员的构成的同时真正发挥对家族企业经营者的监督作用。

3. 明晰家族企业产权

企业发展到一定规模时, 由于产权不明晰就很可能影响企业的发展, 使企业失去动力。明晰家族企业产权包括企业内部产权与家族股东和非家族股东间产权。通过明晰家族企业产权, 可以提高企业成员的积极性, 增强企业发展的动力。实行两权 (所有权与经营权) 分离, 聘请外部经理人员, 在重要职位上大量任用非家族成员的高级管理人才, 从而打破家族式企业封闭式的权力机构, 构造多元化企业结构, 从而优化家族式企业的治理结构。

总之, 家族企业对我国经济发展发挥着重要作用, 成为国民经济增长的重要支撑力量。家族企业的发展状况如何将直接影响中国经济和社会的未来。要在市场经济条件下激烈的竞争中求得可持续发展, 家族企业必须更新观念, 适应迅速变化的企业内外环境。衷心希望中国家族企业能从日韩两国家族企业那里汲取经验, 打破富不过三代的魔咒, 成为中国乃至世界经济的助推器。

家族化管理 篇2

无论是内地近年成长起来的私人企业，还是港、澳、台及在东南亚久负盛名的华人企业，无一不是从家族式企业起家，他们的管理理念和经营成功的文化底蕴就是中国传统文化。同时，华人在海外的创业环境使他们必须以自我奋斗、依靠家庭成员协作、依靠同族、同乡帮助才能获得成功，所以家族成员、同乡之间自然产生了一种信赖、亲情，管理中也就形成了宽容、仁爱、平均为准则的伦理型管理模式。

尽管许多家族企业管理平庸、技术低下，但仍有很强的生存能力和竞争能力，这就是家族式管理模式特有的优点，集中表现在：

一是企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低，且能确保员工的整体素质高。

二是职工对企业的依赖性强，企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年功工资制使员工不愿离开企业，一旦跳槽到新的企业，工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运与企业联在了一起，能提高企业的耐久力和抗风险能力。三是内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人，管理者用职位权力较少，用个人权威较多，因而劳资矛盾冲突少，企业的人事纠纷少，不易产生西方企业那种劳资对抗激烈，罢工、示威、成批解雇工人等恶性事件。

四是对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力，能有效地防止企业机密和技术专利的泄露，其内部技术创新也有较强的针对性和实用性。

五是家族式企业中管理者和员工在感情上存在着“知恩图报”的思想。员工有视管理者为衣食父母的报恩心理，非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩，他们会以加倍的努力去报答。

然而，若管理者凭优越感而滥用权力，亲疏分明，就会造成大多数员工有怨言。因而这类企业当成长到一定规模后，其弱点非常明显，常导致企业不攻自破。家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间以及员工与管理者及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。

家族企业管理者的作用非常突出。他们的道德、行为端正，作风严谨，起到了奉公敬业的表率作用，业务素质上也要求有一技之长，他们许多是复合型人才，不仅是某个技术领域的专家，而且也是精明的商人，还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥，压制人才的成长，形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何，败也萧何”的现象。同时，当此人不在或退位，组织会出现人才断档、权力真空现象，造成企业一段时期内处于无组织状态。家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上

阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与管理者或“自己人”抗争，造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强、人际关系融洽，要么内部四分五裂、派系纷争。

家族企业很不好管，因为它难以脱离不了家长式管理。不管企业大小或还是家族企业，只要形成一定的规模，生产和日常工作都需要管理。要想管理就要从两方面做起。

一是要有行之有效的管理制度，二是要有科学的用人机制，只要把这两条抓住就可以了，但是，家族企业管理人员的构成很复杂，如：大部分是老板的亲戚朋友，还有和老板一起创业的，这两种人的习惯性做法和随意性的工作态度，以及特权很难改变。

为了管理老板又请来管理人才，这些人很想发挥他们的专长，但他们的号召力和权力又很有限。权利集中在几个人身上,使管理者难以开口说话。所以，靠管理人员或部门管理人员的能力根本不能改变这种现象，要想管理，必须得到老板的支持和给管理人绝对权利。否则，制度制订的再好，执行不下去。再好的用人机制，说了算的还是那几个人。

当然，要得到老板的支持，也很困难。他不想让企业有太大的动作，怕企业格不住折腾。不想得罪亲戚朋友，不想让和他一起创业的人对他说三道四。但，他又想改变企业现状，提高企业效益。又想增强企业管理水平，提高企业形象。所以他非常矛盾。因此，要向管理好家族企业，最关键的是要看看老板的决心了。

家族式企业管理重点首先是管理好家族成员；其次是要有科学开明的世界观。现就家族式企业成功和失败各举一案例：

成功案例：格兰仕要“做名牌企业，不做名人企业”，格兰仕创业之初是个乡镇企业，到了1993年底改制时，才开始向家族控股企业转变。正是在这种变革中，格兰仕的创始人梁庆德成为格兰仕最大的股东。当初，公司第一次改制、镇政府准备退出格兰仕时，格兰仕的主业还不集中，还看不到赚钱的方向，当时一些副总包括总工程师都认为风险太大，不愿意出钱购买格兰仕的股份，而身为格兰仕老板的梁庆德却毅然承担了最大的风险，贷款买下其他员工不愿意买的股份。

但是，当格兰仕呈现出良好的盈利能力时，梁庆德又将当时自己买的股份拿出一部分来分给大家。有风险自己扛着，有利益大家共享，这就是为什么大家都愿意为老梁“卖命”的原因。现在的格兰仕，全部骨干所拥有的股份达20%多。虽然梁庆德将儿子梁昭贤定为自己的接班人，但是，他强调，只要有更好的人选，他的班也可以由别人来接。在盛行让资本说话的时代，格兰仕却反其道而行之，让经理们放手去做。这便是梁氏父子的高明之处。

失败案例：中国民营企业典型失败案例——苦涩的太子奶

对于太子奶难以阻挡的一路下滑趋势，曾经为之奋头三年的陈燕波同样感觉到心焦。2005年太子奶乳品销售收入约18亿元，根据中国乳业年鉴的公开数据显示，2006年其销售收入只有11.757亿元，下降约34%。“以往都是每年20%-100%的增速。今年最好的表现也就能与去年打平”，上文提到的知情人士表示，“其实

现在的状况，陈燕波早在两年前就预测到了，那时他说太子奶将在两年后遭遇下滑的拐点。”

2005年初秋，太子奶集团总经理陈燕波决定离开他奋斗了三年的太子奶，其间他创造了年销售额由1亿元上升至16亿元，北方市场销售额由200万元做到5个亿的出色业绩。这个痛苦的抉择深深刺痛了陈燕波和李途纯两个人。李途纯极力挽留这名干将，甚至一度泪水在他眼眶里打转，但陈燕波去意已决。在离开之前，陈燕波与李途纯进行了一次长谈，当陈燕波把所有对太子奶和李途纯本人的看法一吐而尽时，李途纯沉默良久，说了一句：“我真该好好反思一下！” “陈燕波最遗憾的是，一直没能在太子奶建立起现代企业制度和体系化的经营模式，直到现在，决策体系、执行体系、监督体系都很粗糙。这主要因为太子奶是一个非常家族化的企业，任人唯亲的情况很严重。”一位在太子奶就任重要管理岗位的人向《中国企业家》透露，太子奶的员工大多是湖南人，关系复杂，李途纯的一些亲友分别被安排在会计、出纳、采购等重要环节。“与外来的职业经理人相比，他更愿意相信那些亲友。”一位熟悉李途纯的人士指出。由于过往曾遭遇诸多伤害，李途纯对外界缺乏信任，性格比较多疑、善变。

家族企业的管理哲学 篇3

关键词：家族企业；王安公司；内部控制

一、王安电脑公司

王安，美籍华人，世界著名科学家、企业家，1951年以600美元的资金创办了王安实验室，1958年成立了王安电脑公司。1969年，分公司已分布全美50个州和英国、日本等26个国家。20世纪70年代末，在中国的北京、上海等地设立了办事机构，80年代，公司规模进一步扩大，分公司和办事处遍布全球，职员总数超过30000人。1986年，王安把位置让给他的儿子王列。王列接手公司以后，公司发生巨额亏损，公司股票连续三年下跌。1989年，公司被迫债务重组，在1992年申请了破产。王安电脑公司经营状况如下表所示：

从公司经营管理上来讲，公司就是一个家族，王安决定公司的一切，唯亲是用，任命自己儿子为董事长，另外，又让他的弟弟安东尼·王任总经理，负责公司日常业务。

一些董事们要求挑选一位现有的能干、有经验的人来管理这个公司。然而王安却不同意，他认为王列是他的儿子，一定能够胜任。结果就在这个儿子的手上却出现了一系列的决策失误，上任一年，公司发生巨亏，到1988年，公司的资产账面价值从1985年12月31日的5.6亿美元，下降到1988年12月31日的3.6亿美元，1988年的营业额下降2.8亿美元，三年共亏损了7.24亿美元，股票三年下跌90%。

1989年8月4日，公司的负责人聚集在王安家中，王安做出了痛苦的决定，撤掉王列董事长职务。

王安抱病重新主持大局，股票回升了20%，然而由于他削减开支有限，且对电脑科技的发展趋势认识不深，最终未能扭转乾坤。在1989年以后的4年里公司共亏损超过16亿美元，股价大跌至75美分（良好经营时期的股价为43美元）。在寻求其他挽救方法无效后，王安公司于1992年申请破产。

二、家族企业管理的弊端

当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，家族管理的弊端就显现出来了。被誉为“电脑大王”的王安，在上世纪80年代，领导公司生产出了对数计算机、小型商务用计算机、文字处理机及其他办公室自动化设备。为什么任命儿子为董事长以后，公司一落千丈，直至破产？其主要原因是：

1.组织机制障碍。血缘文化严重地制约着家族企业的发展。王安任命儿子为公司总裁后，董事会的成员们曾多次劝说王安招聘一位专业经理，然而王安却不同意。这是家族企业的一个显著特点：有血缘关系就是信任，当信任没有时，一切也就没有了。没有制度的制衡， 企业不容易搞大，反而容易走向衰败。一位名叫约翰·卡宁汉的商人在公司里出类拔萃，他同王安一同制定了使公司迅猛发展的策略，很受王安的器重，并且卡宁汉是唯一一位王安家族外却能影响王安决策的人，曾得到过王安一家人的信赖。当时，很多人都认为，卡宁汉使公司取得了成功，他是引导王安公司迈进21世纪的最佳人选。然而，他却并没能像人们想象的那样担任要职，仅仅因为他不是王安的家族成员。家族企业另一普遍的特点就是，能共苦却不能同甘。家族化经营，在创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，其正面作用大于负面作用，这种管理是有效的。但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往对企业的健康成长形成了阻碍，形成对立的利益群体。

2.人力资源的限制。家族企业产权封闭，所有权与经营权合一。企业中家族观念根深蒂固，这便使得企业引入优秀人才比较困难。而企业又要发展壮大，急需人才加盟，此时只有从家族内部挖掘，结果家族中一些能力一般的人进入企业管理层。尽管这些人不比其它员工的贡献大，但他们也会因自己的特殊关系而争权夺利、不干实事并要获得超额利益，这对执行企业的管理与激励机制打击很大，会严重影响到非家族成员的工作积极性，进而影响到企业的进一步发展壮大。

3.不科学的决策导致失误。决策的独断性是许多家族企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越大，投资的风险也越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这时，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。虽然，很多人认为王安公司的失败是因为王列，但任命他為董事长确是王安不听董事会的劝告而决定的。唯亲是用，必损事业。

三、家族企业发展的建议

通过分析家族企业普遍存在的弊端，我们对家族企业的发展提出如下建议。

1.不断地完善公司治理结构。董事会连接着所有者和经营者两方面利益，同时防止所有者的干预，控制经营者的行为，因而董事会是公司治理结构的关键。而董事会人员的构成又是董事会的关键，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应起的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化的标志是专业委员会的形成和运转。国外关于独立董事制度的研究表明，独立董事制度在约束经理人、减少财务虚假和提高信息披露方面有着重要的作用。

2.聘任优秀职业经理。聘任优秀职业经理是家族企业生存发展的战略选择。家族企业通常是由创始人白手起家，他拥有物质资产的所有权，这使得企业高层管理人员容易实施专制。许多家族企业并非不愿从家族外吸纳人才，而是因为聘用经理代理成本太高，且存在着严重的信息不对称和道德风险。因此，国家有关部门必须花大力气培育职业经理市场，通过社会中介组织对经理人各项素质进行评估，建立严格的市场准入制度，使家族企业主放心地任用职业经理。

3.完善企业内部控制。内部控制制度属于管理职能，但其本身并不是一种单独的管理制度，也不是所有管理制度的简单加总，它实质上是针对既定的控制目标，由存在于管理制度中的具有自我调节、自我检查和自我制约作用的要素，有机地联系在一起而形成的自律系统。控制环境的优劣直接决定着企业内部控制其他各项控制能否实施的效果，是内部控制其他要素的基础。如果没有一个好的控制环境，其他几个控制要素无论质量如何，都难以保证形成有效的内部控制。董事会是内部环境的重要组成部分，对其他内部环境要素有重要影响。企业的管理者也是内部环境的一部分，其职责是建立企业风险管理的理念，确定企业的风险偏好，营造企业风险文化，并将企业的风险管理和相关的初步行动结合起来。因此，董事会和企业高层管理人员对各项内控制度如何执行的规范性、制度性负有责任。良好的内控制度系统是否得到严格执行直接关系到控制的效果。

4.尽早培养接班人。麦肯锡最近一项关于家族企业的研究结论表明，全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量还不足总量的13%，只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。家族事业能否被下一代延续并保持繁荣，在很大程度上取决于能否成功地培养接班人。家族企业创始人应该把接班人的培养问题提上家族企业的议事日程，有计划、有步骤地实现权力的平稳过渡。

当然，培养接班人意味着权力早晚要交接，因此在培养接班人问题上，创业者要克服权力转移的心理障碍。企业的创业者应意识到，随着年龄的增长，将会心有余而力不足，企业也将随之黯然失色。最明智的做法就是勇于超越自我，冲破心理障碍，高度重视接班人的培养，正视和解决培养过程中存在的种种问题，让接班人在不断锤炼中茁壮成长，最终实现权力的顺利交接。

作者单位：中国石油大学（北京）工商管理学院

参考文献：

[1]吴水澎，陈汉文，邵贤弟.企业内部控制理论的发展与启示[J].会计研究，2002,5：11-13.

[2]阎达五，杨有红.内部控制框架的构建[J].会计研究，2001，3：45-47.

[3]彼得.德鲁克.大变革时代的管理[M].上海译文出版社，1999，1：33-36.

[4]范炜，娄依兴.浙江省家族企业内部控制现状分析[J].浙江财税与会计，2004，6.

[5]于而立.家族企业内部控制问题的剖析与思考[J].浙江社会科学，2003,6.

家族化管理 篇4

伴随着家族式企业的兴衰, 家族式企业实行现代企业制度的呼声越来越高。家族式企业要实现高水平经营和可持续经营, 进行管理模式改良是必然的趋势。但家族化治理与现代企业制度并不存在根本上的矛盾, 从生产力与生产关系相互作用角度看, 企业管理模式只要适应其所处生命周期的阶段性发展需要即可, 综合家族化治理与现代企业制度的优势改良家族式企业的管理模式, 从而实现家族化治理与现代企业制度的共生是可能的。对家族化治理的优势和弊端, 国内外学者已有详尽的研究, 同时, 现代企业制度固然优秀但亦非完美, 其忽视人的价值、生硬的制度化、遏制创造力和凝聚力等缺陷一直为人诟病, 综合家族化治理与现代企业制度的优势改良家族式企业管理模式, 实现两者的共生是必要的。根据有计划的行为理论, 家族式企业应主动根据自身所处生命周期进行管理模式改良, 以适应生命周期阶段性发展需要。本研究立足生命周期理论, 利用层析分析法和模糊综合评价等理论、方法, 探索建立家族式企业管理模式的家族化治理与现代企业制度共生机制, 为复杂多变环境下的家族式企业改良管理模式提供路径指导。

一、家族式企业的特殊生命周期

美国学者伊查克·爱迪斯 (Ichak Adizes) 在《企业生命周期》中把企业生命周期划分为十个阶段, 包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。国内学者一般将企业生命周期划分为四个阶段:创业期、发展期、稳定期和衰退期。家族式企业生命周期同样符合以上两种划分方法, 同时具有自身的特点 (见图1) 。

ABCE是家族化治理模式下的家族式企业生命周期曲线;ABDF是现代企业制度管理模式下的企业生命周期曲线;ABCDF是被动采用现代企业制度实现复合型生命周期的家族式企业生命周期曲线;AHG是实现家族化治理与现代企业制度共生机制下的家族式企业生命周期曲线。从图1我们可以看出, 虽然在起步阶段由于家族化治理的优势, 家族化治理模式下的企业ABCE与现代企业制度管理模式下的企业ABDF发展水平相差无几, 但是随着经营的继续其迅速衰败, 在发展水平和经营持续性上都与现代企业制度管理模式下的企业差距较大;被动采用现代企业制度的家族式企业ABCDF虽然实现了与现代企业制度管理模式下企业ABDF一样的发展水平和经营持续性, 但在BCD之间出现了业绩下滑的情况———并不是所有的家族式企业都能渡过这一艰难的阶段实现后续的发展。我们假设在采用现代企业制度管理模式下的企业生命周期曲线ABDF上方存在一条家族化治理与现代企业制度共生机制管理模式下的家族式企业生命周期曲线AHG, 其在经营水平和经营持续性上都优于其他曲线, 这一假设是基于有计划的行为理论, 企业的管理模式主动改良对复杂多变的经营形势有一个提前量, 故其优于对改良要求的被动接受ABCDF。

本文提出了实现家族化治理与现代企业制度共生机制下家族式企业生命周期曲线AHG的办法。通过不同生命周期阶段内对企业自身家族化治理模式与其对应的复杂多变经营形势相适应程度进行FUZZY-AHP评价, 发现问题, 进而指导家族式企业进行有计划、有针对性的管理模式改良。

二、家族化治理与现代企业制度共生机制评价指标

本研究通过文献资料法和专家咨询法, 将影响家族式企业适应特定生命周期阶段的重要因素形成了评价指标体系 (如表1) 。

家族化治理与现代企业制度共生机制评价指标体系分为三个层次, 目标层:当前家族化治理模式对经营形势的适应程度;准则层:结构变量指标;指标层:评价指标。

三、家族化治理与现代企业制度共生机制FUZZY-AHP综合评价模型

(一) 模型对本研究的适用性

在家族化治理与现代企业制度共生机制评价中, 要确定家族式企业当前家族化治理模式对生命周期特定阶段经营形势的适应程度。这一过程指标繁多、关联性大, 层次复杂, 信息动态且不完全, 评价结果受个人偏好和知识、经验水平等因素影响较大。本文采用FUZZY-AHP综合评价模型, 其简单实用、可操作性强, 能在一定程度上弥补线性补偿和重复计分的缺陷。

(二) 家族化治理与现代企业制度共生机制FUZZY-AHP综合评价操作过程

1、确定评价指标集

准则层的指标集:U={U1, U2, U3, U4}

指标层的指标集:Ui={ui1, ui2……uin……uij} (i=1, 2, 3, 4, j为第i个准则层下评价指标的数目)

2、确定评价指标权重

运用层次分析法确定评价指标的权重。选择多位行业内资深专家对其发放意见征询表, 意见征询表采用1-9标度法:1, 3, 5, 7, 9分别代表一个指标与另一个指标相比同等重要, 稍微重要, 明显重要, 强烈重要, 极端重要五个等级;2, 4, 6, 8分别代表一个指标与另一个指标相比重要程度介于以上两个相邻等级之间。

首先, 构造各层判断矩阵C= (cij) , (i=1, 2, 3……n, j=1, 2, 3……n, cij=ci/cj) 。

其次, 计算各层判断矩阵的最大特征根λmax和相应的特征向量W, 然后得出一致性指标CI=λmax-n/n-1, 查表得出随机一致性指标RI, 计算一致性比率CR=CI/RI, 进行一致性检验。

最后, 对计算结果进行层次单排序和系统总排序可得:

准则层的权重矩阵:W= (W1W2W3W4) T, (W1+W2+W3+W4=1)

指标层的权重矩阵:Wi= (Wi1Wi2……Win……Wij) T (i=1, 2, 3, 4, Wi1, +Wi2+……Win……Wij=1, j为第i个准则层下指标的数目)

3、确定评价指标评分等级

评价指标评分等级包括五个层次:高, 较高, 一般, 较低, 低。对应的分值分别为5, 4, 3, 2, 1。用4.5, 3.5, 2.5, 1.5代表评分等级介于两个相邻指标之间时的情况。即:

评语集:V={V1, V2, V3, V4, V5}={高, 较高, 一般, 较低, 低}={5, 4, 3, 2, 1}

4、评分

根据利益相关者理论, 在家族式企业生命周期特定阶段选择m个专家进行评分, 其中应包括客户、员工 (不同阶层、部门、年龄以及性别) 、家族成员、行业专家等。

5、建立隶属度矩阵

从某单一评价指标出发进行评价, 以确定评价对象对评语集的隶属程度, 可得单指标评价矩阵Ri, 则:

指标层Ui的评价矩阵为:Bi=Wi*Ri, 模糊综合评判模型选择取小上界和型M (∧, ⊕) 。

目标层U的评价矩阵为:R= (B1B2B3B4) T

U的模糊综合评价为:B=W*R= (b1, b2, b3, b4, b5) , 进行归一化处理, 得到最终的总评价结果。

6、结果分析

由V′=BVT可得出家族式企业家族化治理模式对形势的适应程度综合得分;由Vi′=BiVT可以得出准则层对经营形势的适应程度得分。由以确定其在V中分别属于哪一个等级, 发现目前家族式企业管理模式中存在的不足, 从而对家族式企业进行有计划的、有针对性的管理模式改良提供方向指导。

如家族式企业Q, 按照上述方法计算得出其B= (0.452, 0.361, 0.113, 0.032, 0.042) , 则V′=BVT=4.049, 可知该家族式企业家族化治理模式对目前经营形势的适应程度较高, 生命周期这一阶段进行管理模式改良的迫切性较低;同时得出B1= (0.135, 0.157, 0.218, 0.135, 0.355) , 则V1′=B1VT=2.282, 可知家族式企业Q在产权归属上对当前经营形势的适应程度较低, 应及时对家族式企业进行产权归属方面的改良。

四、家族化治理与现代企业制度共生机制 (见图2)

在生命周期I阶段进行家族化治理与现代企业制度共生机制综合评价, 明确企业目前家族化治理模式对当前经营形势的适应程度, 并找出下一步企业管理模式改良的方向, 从而形成生命周期J阶段家族化治理与现代企业制度共生模式 (虽然企业此时并不一定处于J阶段, 这一决策的提前量是形成曲线AHG的关键) , J阶段的家族化治理与现代企业制度共生模式作用于原有企业管理模式, 形成新的更适应形势发展的家族式企业管理模式。这一过程循环往复, 在不同的生命周期阶段中, 家族化治理与现代企业制度在家族式企业管理模式中分别发挥自己的优势, 并根据家族化治理与现代企业制度共生机制FUZZY-AHP综合评价所指出的方向进行不断的改良, 从而实现曲线AHG, 促进家族式企业高发展水平上的可持续经营。

五、结论

家族式企业是世界上最古老的企业形态, 其在我国中小企业中所占比例达到80%左右, 对国民经济的贡献不容小觑, 实现家族式企业的高水平、可持续经营对确保经济稳定、快速发展, 提高就业率和就业水平, 促进社会团结与安定均具有重要意义。与以往完全摒弃家族化治理模式或者盲目地进行管理模式改良不同, 本文提出了一个渐进的、有计划和有针对性的家族式企业管理模式改良路径, 目标是使家族式企业的管理模式更加适应其生命周期不同阶段形势发展的要求, 而不计较改良的方向是否偏向家族化治理或是现代企业制度。

参考文献

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[7]、陈水利, 李敬功, 王向公.模糊集理论及其应用[M].科学出版社, 2005.

家族管理的弊端 篇5

2007年10月18日 星期四 14:16

家族式管理是指企业领导层的核心位置由同一家族成员担任。经营管理运作体系一般是通过血缘或嫡系纽带维系，管理模式带有浓厚的人治色彩。服装企业的发家史几乎都是一致的。一般都为原来从事服装批发业务，经过资金与经验的积累，自主创业，自建厂房，组建生产线，靠为国外品牌贴牌加工来赚取利润。这几年，随着内地人力成本的增加，以及贴牌加工的利润空间越来越低，致使许多服装企业走向了特许经营的营销模式与自创品牌经营思路的转变。但随着企业经营模式的转变，可其管理模式还是未变。那就是这些企业都或多或少地存在着家族式管理。家族式管理模式或许在企业创业初期时还是有其管理的优势。但在服装企业倡导以品牌影响市场、以特许经营方式开拓市场的今天，这种管理严重地阻碍了企业的发展。在这种管理模式下的企业，其生存环境并不乐观，大部份服装企业都在半死不活地过着。我想，这也是因为许多服装企业为什么做不大做不强的原因之一。家族企业管理模式，笔者认为有以下几个弊端：

管理制度僵化，无法吸收优秀的人才

一个良性发展的企业背后必定有一套科学的管理制度，依靠制度来监督企业的设计、生产、销售等各个环节，维持企业健康发展。大如知名品牌“海尔”“华为”。近如服装品牌的“雅戈尔”“自由鸟”，这些企业经过几年或几十年的发展，都完成从“人治”到“法治”的管理模式过渡，也使其成为中国的知名企业。但相对来说，目前许多服装企业

都还处于家族管理模式，这种管理容易造成内部机制混乱。

A服装企业是典型的家族企业管理模式，妻弟管财务与采购部门，弟弟管理销售部门，板房以及各个部门基本以老板同一个地方人为主。在这种环境下，公司缺乏一个开明详和的工作环境。作为与老板嫡系的人，好似有一种天然的优越感，尽管他们在能力与学识方面，不如那些靠真本事招聘进来的人，可凭着与老板那一层非亲带故的关系。可以为所欲为，不受制度的约束。制度面前，人人平等在这个家族式管理的企业中是一句空话。有关部门辛辛苦苦制订出来的制度，在执行时遭到严重的阻碍。同样的人事制度规定：上下班严禁迟到；上班时间严禁在非吸烟处吸烟。作为老板嫡系的人可以随意迟到，在办公区域吸着烟到处跑。而招聘进来的“外人”则必须严格执行公司的各项制度，违反则重罚。同样的人，确遭受不同的制度待遇。可想而知，这样的管理最终是导致非老板嫡系人对企业丧失信心，工作上也由主动变成被动。人员离心离德，管理机制的混乱使企业丧失凝聚力。家族企业管理模式的弊病也造就真正的精英，无法获取相应的工作职权，无法发挥其能力。正如新希望集团刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来，几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点，大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机”，从而使企业无法获得新鲜的血液，来壮大自己的管理队伍。僵化的管理制度，使企业丧失了在市场博弈的战斗力。

员工士气不振

家族管理模式的企业，其内部的人际关系非常地微妙与复杂。在以老板嫡系为主的人群中，凭能力进入公司的那一部份“外人”，夹在中间总感到无处施展才华。曾有一家服装公司，在座位安排上都想出了一个绝招。那就是每个非嫡系人的后面，都安排坐着一个嫡系的人，上班时间，“自己人”对“外人”以监视的目光盯着前面的人，让前面的人感到浑身压抑。需知，办公室的人都要求讲究工作的主动性与创造性，而非像生产线上机械操作，如果有一个人时时盯着你，你还能发挥多大的创造力。

一个不倡明的环境，必定盛行着诸多不良的习惯。家族管理模式另一特点就是：打小报告成风，弄得人心彷徨。因为老板嫡系人的是其核心成员，因此，能得到更大的信任。这样没有一种规范化的管理，对那些“外人”的伤害是很大的。同样是在那家公司，因为老板嫡系人的总是在监视着“外人”，看到“外人”有一丁点不好的举动，马上就传到了老板的耳中。这样，“外人”不论其工作多努力，如果不小心得罪老板嫡系的其中一位，那么他（她）就永远得不到一个公平的待遇。所以，在家族管理模式的企业中，无论多么优秀的人才都无法溶入企业的核心团体。长期以往，外人的工作热情总会耗掉在家族企业的勾心斗角中，人也会失去对工作的信心。

部门各自为政，缺乏有效地沟通机制

部门的各自为政，也是家族式管理模式企业的一个诟病。以嫡系人为主的部门与以“外人”为主的部门，总是呈现着一种强势对弱势的状态。服装企业现在的运作模式都基本是，市场部门与销售部门是由

“外人”管理，而采购与财务则由嫡系人管理。在这样一个组织架构中，其部门与部门不是在同一公平线上。嫡系派的部门，是主体部门，而外人管理的部门，则沦为附庸部门。本来，按常理，在以特许经营模式中，市场部门与销售门是企业管理中的主体，其承担市场开发维护、品牌的建设、渠道的建设、活动促销的策划等工作，是企业的重头部门。财务与采购部门为重头部门的工作展开提供物料与资金的保障。这样的企业运作才顺畅。但在以家族式管理模式为主的企业，则完全颠倒过来。这样的企业，也必然造成部门与部门沟通不畅，市场操作中出现的问题无法及时解决，而造成企业机制运作不灵，顾客对加盟企业失去信心的后果。长期而往，部门无法发挥应得的功能，使部门间各自为政。随着企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂着复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理其他员工那样一视同仁，这也给企业内部管理留下了隐患。综合以上分析，家族企业要克服这些弊端，必须推行规范化管理，实现职业化的人才竞争机制，最终突破家族企业封闭式管理。那么，如何推行现代化管理，使服装企业的发展走向良性发展之路，笔者想，应当从以下几个方面入手，建立健全机制，引进优秀人才，充分放权，才能把企业做强做大。

改变经营观念，建立健全管理制度

首先是经营者也就是企业主要改变自己的经营思路以及调整心态。一般靠自己辛辛苦苦打下的江山的企业主，都有这样一种思想，认为如果全盘把公司交给外人去打理，会存在很大的风险，心理有些不放心。其实，这需要企业经营者调整自己的心态。中国的企业特别是服装企业主，都普遍存在着文化程度不高的特征。在创业初期，因为是以卖方市场为主，竞争环境相对来说，要宽松许多。或许凭着自己的经验与胆识，使企业能够获得初步的成长。但在进入现在以买方市场为主的竞争环境中，如果还是单靠自己的经验去蛮闯，企业的操作风险是蛮大的。因此，这时期，必须引进有学识有丰富的实际市场操作经验的各种人才来打理企业。建立健全科学的管理机制，对企业的经营路线与经营策略进行系统的规划，减少企业运作中的风险，使企业健康快步的成长。

引进优秀人才，处理好与职业经理人的关系

企业懂得充分放权，通过建立完善的监督机制，对引进的人才进行监督，在权力范围内，放开手脚让职业经理去做。培养引进人才的自主意识，让人才与企业的发展溶为一体。只有人的思想放开，其的潜才能得到充分的发挥。西方发达国家已逐步建立起一整套成熟的职业经理人评估、选拔、培养、使用、考核、激励及流通体系，并形成了良好的相应市场、法律与人文环境。我国因为信任制度的缺失，而导致职业经理人队伍中良莠不齐，企业主与职业经理人的矛盾冲突也十分突出。只有企业主与职业经理人建立起充分互信的基础，充分运用制度管理或让职业经理人入股，把企业与职业经理人的命运捆绑。企业主在一定范围内懂得放权，才能真正使职业经理能动的作用。建立内部人才竞争机制

家族企业的创新管理策略 篇6

保持清醒，谨慎决策

家族企业的创新到了时不我待的时候吗？是的。但是，越是紧急的时候越需要清醒的头脑，越需要谨慎的决策。家族企业创新既需要有直面现实的勇气，也需要直面当前产业环境和家族企业发展状况。

直面现实的勇气

随着经济全球化的深入，国内外市场竞争日益激烈。在新一届中央政府投入更多资源以推动创新型国家建设和中国经济转型升级的时代背景下，大量家族企业管理者突然发现创新的需求是如此迫切。一些家族企业管理者急切，甚至盲目地进行创新决策，光伏、风电、生物能源、智能化……任何时髦的名词都能挑动决策者的神经，越是没有听说过的概念越能引起决策者的兴趣，越是看起来“美好的未来”越能获得投资者的追捧！但事实上，略有创新管理知识者都知道，时髦、新颖、巨额收益的背后是极高的创新风险，而且创新的幅度越大风险也越大。中国家族企业的创新决策要有直面现实的勇气，不仅要回应日益迫切的转型升级压力，更要直面现实量力而行，优化组合创新战略以小博大。

直面中国产业环境

中国作为后发的发展中国家，随着国门打开，国内的企业家和潜在创业者得以观察到世界经济发展的趋势，观察到全球产业的转移，常常对某一新的产业形成共识，从而导致大量企业蜂拥进入，最终形成林毅夫教授指出的“潮涌现象”。这种潮涌现象在发达国家往往是较长时间里偶然出现一次，而在一个以市场经济为主且处于快速发展阶段的发展中国家则可能在多个产业频繁出现——政策允许中国家族企业进入的产业绝大多数都出现过潮涌现象。另一方面，1990年代以来的中国产业政策通过有差别的准入限制和产业补贴，使得不同产业在各个阶段表现出不同的整体利润水平；加之地方政府GDP崇拜对当地企业的扶持、刺激和限制，使得中国多个产业经常出现投资过度和产能过剩。比如，中国家族企业扎堆的纺织服装业、家电制造业等等。

当同行业企业都进行类似的创新投资的时候，即使不考虑创新活动本身的风险，所有投入创新的企业也会因为过高的创新竞争水平而事倍功半。一个极端的例子是，中国目前有超过8000家玩具企业，年销售额在500万元以上的有1600多家。假设这些中国玩具制造企业在巨额投资之后都成功建立了自主品牌，那么，拥有几千个“知名品牌”的玩具市场就基本等同于没有品牌；假设中国玩具制造企业都实现了产品智能化技术升级，玩具市场上全是创新之后的智能玩具，此时可能更有竞争力的反而是本来就有的传统玩具。

在极其容易出现潮涌现象的中国产业环境中，家族企业创新需要慎重对待潮流，避免蜂拥而上，应更多谋划差异化创新。事实上，也只有差异化创新，才能事半功倍！

直面家族企业发展状况

虽然中国家族企业在改革开发后发展迅速，但长期以来，民营经济的政治地位一直是公有制经济的补充。直到近些年才进一步提高，但依旧没有完全与公有制经济平等。根据《中国家族企业发展报告（2010）》的统计，中国家族平均年龄约9年，74.7%的家族企业所有者权益在1000万元以下，71.8%的家族企业年销售收入在5000万元以下。由此可见，历经多年发展，大多数中国家族企业依旧是中小企业。

另一方面，在中国家族企业大量兴起之后，“卖方市场”迅速转变为“买方市场”，绝大多数中国家族企业从创业开始就面临激烈的市场竞争，而且中国企业最主要的市场竞争手段是价格竞争，这使得大量中国家族企业长期处于微利经营的“求生存”状态。

家族企业创新需要直面其发展状况。规模小、融资难、利润率低、利润积累有限，这些因素使得中国家族企业难以进行投资规模较大、与企业当前短期生存关联不那么紧密的探索式创新，而往往选择投资需求相对较小、能使企业产生直接经济效益的开发式创新（比较接近通俗所讲的模仿或模仿式创新）。进一步地，家族企业在长期的“求生存”中形成了开发式创新的习惯，常常不断复制开发式创新，最终陷入对企业自身、对竞争对手、对行业标杆的“模仿–模仿–再模仿”的循环怪圈。

探索式创新与开发式创新

大众通常将模仿和创新对立起来，作为区分企业创新与否的标准。实际上，深入分析可以发现，所有的成功模仿都不是简单的复制，而是具有改进性、因地制宜性，甚至是创造性。比如，将市场价格5000元人民币的iPhone的功能用1000元甚至几百元的成本实现，这样的模仿其实加入了非常多创新的成分——当然，这类创新可能同时伴随着对知识产权的侵害。其实，对企业而言，创新投入的多少、风险的大小常常与企业从事的创新活动与企业现有知识和能力的“新旧”相关。基于此，学者一般将创新活动区分为两类：开发式创新和探索式创新。开发式创新强调充分挖掘现有产品和市场的机会，累积、学习和提升企业的现有知识和能力，比如柯达公司对其优势胶卷产品进行升级等等，这类创新活动的投入和风险相对可控。探索式创新强调对全新机会、全新知识的尝试，并开辟全新的技术路径来学习和提升，比如柯达在1970年代对数码相机技术的尝试，这类创新活动投入较高、风险较大——数码相机技术最终使柯达胶卷技术失去了市场竞争力。

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如柯达的教训所显示的那样，探索式创新并不必然强化现有竞争优势，而仅仅试图保障未来的长期竞争力。而开发式创新强化了现有产品市场的竞争优势，有助于企业当前的生存和发展。显然，追求基业长青的企业需要平衡两类创新活动来兼顾当前生存需求和长期发展需求。

企业的资源总是稀缺的，分派给一种创新活动的资源越多，留给另一种创新活动的资源就越少。不仅如此，在其他条件不变的情况下，这两类创新活动都是自我加强型的：通常探索式创新活动意味着更高的失败风险，越是失败，人们越是试图以更新颖的方法进行更多探索，进而陷入一个“失败圈”。相反，开发式创新活动常常见效很快，尝到甜头的企业更倾向于循着相同路径进行更多开发式创新，从而形成一个“成功圈”。即，探索式创新活动带来更多的探索而排挤了开发式创新活动，反之亦然。即使企业意识到探索式创新和开发式创新活动的资源争夺特性和自我加强特性，有意识地同时进行探索式创新和开发式创新活动，依旧存在着两类活动的思维模式和组织路径截然不同、难以兼顾的困难。因此，企业要兼顾两类创新活动并不容易。

间断平衡，稳步创新

企业平衡两类创新的策略主要有两种：二元平衡和间断平衡。二元平衡是指同时重视探索式创新与开发式创新，即“两手都要抓，两手都要硬”。如果企业创新所需要的资源主要是信息和知识，而信息和知识常常可以接近于无成本地在企业内部复制和扩散，那么可以利用这些信息和知识同时进行探索式创新与开发式创新。另外，虽然某个员工的时间和精力仅能用于特定的创新活动，但站在更宏观的组织层面来讲则所有不同，这可能同时对两类不同的创新活动都有贡献。最后，如果企业能够使得探索式创新和开发式创新总体上形成相互促进的关系，二元平衡也可以实现。

对于当前的家族企业而言，更为现实的创新管理策略可能是间断平衡。间断平衡是指：从长期来看，家族企业可以根据外部环境和组织资源基础的变化，在发展的每一阶段将注意力集中于探索式创新或开发式创新的其中一种，两种创新方式按照某种特别的顺序（规律）交替出现。

作为发展中大国，绝大多数产业常常迅速陷入“潮涌现象”带来的产能过剩，使得中国家族企业之间的竞争迅速转变为价格战，这意味着只有效率较高的企业才能生存。因此，在环境相对平稳的阶段，中国家族企业多采用开发式创新的策略以谋求生存和发展。但是，转型时期的中国市场环境正经历着迅速的变化，而世界经济环境的动态性也在与日俱增，这意味着大量现有产品市场的消失和新的市场机会的涌现，意味着企业如果死守现有业务，很快会成为明日黄花。因此，中国家族企业又需要适时进行探索式创新。

浅议家族企业管理 篇7

1家族企业的现状

家族企业是一个古老而短暂的企业组织形态。在私有制条件下,它是历史上最早的企业形态,然而发展至今,它在生命周期上却有着“富不过三代”的延续规律。据资料显示,家族企业的平均寿命为24年,正好是企业创始人的平均工作年限,于是“家族企业二代”伴随着企业发展而承接,却由于外部市场、法律等宏观条件限制以及传承规划的仓促进行,蜕变的结果充斥着痛苦,约70%的家族企业未能传到第二代,约90%的家族企业未能传到第三代,只有3%的家族企业在第四代以后能够经营下去[1]。在我国,家族企业刚刚走过蹒跚学步的孩童时期,资本的积累仅初步完成,就又要开始走向裂变的十字路口,我国家族企业的传承将如何跨越这一轮回,“富不过三代”的宿命能否能够打破,国内家族企业亟待解决的问题。

纵观家族企业的创业史,父辈们白手起家、披荆斩棘,无一例外,都经历了由小到大,由弱到强的发展过程,都会将航行的舵盘传交到子代人的手中。但是有些父辈们的创业“细胞”未必都能如愿地遗传至后代,选择谁作为继任者,如何选择,选择后又要如何使其担起重任等,都是做好权力棒交接必须思考的问题。

现代企业制度的关键词,是所有权与经营权分离。理论上讲,经理人或企业接班人由市场机制决定应是最优方式,而所有者或老板居于“二线”主事对经营者的考核与监督,是一种理想的企业治理模式。但是,子承父业符合我国国情。我国的家庭传统,血浓于水,第一代辛苦打拼出来的江山,交给职业经理人是困难的决定,大多数民营企业仍愿意交班给后代。然而,我国经理人市场和信用评价体系尚不完善,挑选忠诚敬业、素质极高的职业经理人难度太大,不如第一步就交给自己的子女。我国经济发展毕竟仅30年,美国现代企业制度也让人质疑,“安然”“世通”事件说明企业倒闭,职业经理人可袖手旁观,但1 000万美元的年薪却分文不能少,此种情形下,家族企业的经营动力强、道德风险低、认同感高、不计付出和报酬合理等先天优势便凸显出来[2]。

2家族企业管理建议

1)我国家族企业传承,需要转变观念。西方国家的企业,依然传承给下一代,甚至有的家族企业传承到了第五代、第六代……第n代。我国的传统家族企业大多数是中小企业,没有成为股份制企业,家庭成员共同创业,授权第二代,使用大量职业经理人,如何不被所有权所有者干扰?如何保证家族企业发展道路稳定?这就需要改变落后的、陈旧的、家长式的家族企业观念。从新经济学的角度来看,家族企业的制度变迁要和家族以外的非核心层人员共享企业的经营管理权、剩余控制权、产权,权力就交给了专业的管理人员。这对家族成员来说无疑是痛苦的,对于创始人而言无异于自我否定或自我超越,这就需要作为变革主体的创业者必须具备强烈的变革意识和开拓魄力,真正认识到企业的传承不是权力的简单传承,必须树立家族成员与职业经理人共赢、共同创业的新观念,淡化血缘色彩,把企业管理权交给能力比自己强的人才去掌握,使企业日益运作与规范的市场经济规则相适应。

2)我国家族企业传承,需要探索适合自身特点的继任者选择模式。在市场经济非常成熟的西方国家,中小企业仍交权给第二代。跟踪美国中小企业,85%以上是家族企业,意大利90%是家族企业,法国、德国、英国至少60%是家族企业。我国目前已传承的企业,也都不约而同地选择了“子承父业”的形式,这种形式可以解决职业经理人的忠诚度问题,但无能的继承者又使企业陷入困境。有些企业掌舵人为了避免子女无能,年已古稀却不享天伦之乐,紧握大权,想要传承于第三代、第四代。例如方太集团董事长茅理翔与儿子茅忠群的顺利交接班,被誉为是我国民营企业传承的经典案例,而茅老担忧着家族企业传承失败日益消亡的情况,在66岁开始了人生的第三次创业,创办了我国第一所民营企业接班人专修学院———家业长青接班人学院,设置“将才班”培育“富二代”守业之才,设置“老帅班”,锻炼家族企业主的慧眼独具。可以说,我国家族企业继任者的选择,需要结合我国家族企业自身的特点,探索适合其继位者的选择模式。这是一场声势浩大的改革,不怕慢就怕站,强烈呼吁家族企业能够改变让下一代顺利茁壮成长为参天大树的阳光、空气、水和温度。

3)我国家族企业传承,需要建立有我国特色的现代家族企业的股权分散管理制度。日本松下电器有限公司创业时,家族成员100%控股,1950年,第二代接班人绝对控股水平稀释到43%,1975年,家族控股仅2.9%[3]。国内的许多短寿民营企业与国外的长寿民营企业之间,隔着一道现代家族企业制度的门槛,对此,知名民营企业方太的掌门人茅理翔总结,国内民营企业需经历初级、中级、高级3个阶段。初级阶段由创业家族百分之百控股,高层决策者及要害职位都由家族成员承担;中级阶段,董事长、总经理等关键职位仍由家族成员担任,中高层的大部分管理岗位由外聘经理人担任,家族控股至少51%,企业仍沿袭初级阶段已基本形成的主要企业精神;在高级阶段,创业家族控股可少于50%,经理层专业化、职业化。由此可见,我国家族企业传承,需要改变传统家族企业个人控股和决策的管理机制,发挥民营企业产权明晰、精细化管理的优势,将股权逐渐分散给职业经理人,建立完善的企业监督机制,形成符合我国社会主义特色的现代家族企业管理制度。

4)我国家族企业传承,需要建立完善的职业经理人市场和信用评价体系。毋庸置疑,家族企业发展扩张期,对人力资本数量上的需求、管理的复杂化,必然会遭遇人才瓶颈,因此,引入职业经理人才能突破家族企业的人才瓶颈问题。然而,目前我国职业经理人队伍良莠不齐,信用评价体系缺失滞后,尚未形成成熟的职业经理人市场,缺乏对职业经理人的有效约束。有资料表明,我国家族企业的投资者将自己直接参与管理的原因归于缺乏可信任的管理者,比例竟高达67.1%。因此,必须建立公开、透明、健全的职业经理人市场和信用评价体系,通过市场对职业经理人进行无形的硬化约束,才能使职业经理人在进入企业的每个阶段的行为信息全面化、透明化,使其从保护自身人力资本的角度进行有效约束,进一步降低家族企业主与职业经理人签约的搜寻成本,最终实现家族企业的可持续发展。

5)我国家族企业传承,需要形成泛家族主义管理的企业文化。企业有什么样的制度安排,有什么样的战略选择,就有什么样的企业文化。家族企业传承者对企业的控制,主要通过多年形成的企业文化,使所有员工仍本着多年形成的价值观行事。西方家族企业提倡带有家庭主义色彩的团队精神,日本实行的是命运共同体平等主义的经营模式。在我国,家族企业传承者也需要逐步淡化家族色彩,形成家族成员与经理和员工是企业大家族中平等的文化精神,并进一步强化、固化。这种文化精神,需从家族成员同甘共苦的创业精神中演化而来,体现着民营企业的核心竞争力。这种文化精神,也将避免家族成员间同室操戈、“同归于尽”的悲剧命运,将引导民营企业走在符合经济、经营规律的轨道上。

总之,我国家族企业交接班问题,不仅是企业自身的问题,俨然成为社会问题。家族企业交接班是企业飞跃、改革的过程,是解决错综复杂家庭关系非常好的时机,是全球经济一体化下治理现代公司结构的使命。如何使这些家族企业尽快摆脱低级形态而向高级阶段加速迈进,除了选择适合自己特点的传承路径,还必须加强建设,这样才能使家族企业在这条路上走得既快又稳,才能将家族企业进行到底。

参考文献

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[2]王俊杰.企业社会资本与企业发展[J].理论探索,2009(4):72-73.

中国家族企业管理创新 篇8

本文结合其他学者的观点,认为管理创新是指企业在现有资源的基础上,充分发挥人的积极性和创造性,通过一种新的方式来整合企业的资源,并能有效地加以实施,以达到管理效益最大化的动态过程。中国家族企业管理创新就是指企业把新的管理要素(如新的管理制度、管理机制、管理方法、管理手段、管理模式等)或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动过程。

一、中国家族企业管理障碍

在中国家族企业中,企业控制权牢牢地掌握在家族企业主手中,在经营方式上则大多采取个人控制方式,凭领导人的聪明才智来推动企业的发展。家族经营在企业发展初期是管理成本较低的一种经营形式。当家族企业发展到一定程度后,市场竞争的各种条件要求家族企业突破自身的界限,去有效融合社会的财务资本和人力资本,需要与非家族成员共享企业的资产所有权、剩余索取权和经营控制权时,要克服种种管理障碍,如果依然用家族的规则来管理企业,那么这时的家族企业组织就是不合理的,其结果也必然是无效率的。

目前中国家族企业遇到的管理障碍包括家族管理体制具有局限性、管理决策显现非理性、管理机制缺乏科学性和管理理念缺乏适应性等。

(一)家族管理体制具有局限性

在创业初期,家族经营是一种理想形式,家族是社会经济生活的强劲纽带,企业初创时期亲缘关系、伦理规范、家族制度等非经济因素起着重要的作用,家族资源配置中的交易成本较低,极易实现资本的原始积累。所有权与经营权完全重叠的管理体制在家族企业的创业初期的确存在着经营灵活的优势。但是这种所有权与经营权高度合一的管理体制对中国家族企业的长远发展来说是不利的,尤其对那些企业规模较大、经营范围较广的家族企业来说,所有权与经营权高度合一的管理体制的弊端正在显现。这种弊端表现在以下几个方面:

1. 企业管理的组织程度低,专业化水准不高

现代管理实践证明,企业发展到一定规模,尤其是企业权力的接力棒已经交到第二代手中的时候,所有权和经营权的分离是不可避免的。钱德勒在《看得见的手──美国企业的管理革命》中认为,企业规模的扩大必然要求生产的专业化,而生产的专业化又必然要求企业管理的专业化。也就是说随着家族企业发育程度的提高和经营规模的不断扩张,企业管理的复杂性也随之不断提升。这就客观上要求家族企业的管理人员也必须具有专业化和职业化的特点,必须具有专门的企业管理知识和丰富的更为复杂企业的管理经验。而这种专业管理知识和复杂管理经验对一般家族成员来说是不具备的。致使家族企业的管理水平与家族企业的发展水平呈现出脱节的状态,家族企业管理的组织化程度处于低水平状态,专门化、标准化、规范化的水准过低而企业管理的随意性、非计划性过强。这必然使家族企业管理效率降低,进而使规模效益降低。

2. 人才资源使用受到一定的限制

中国家族企业以血缘、亲缘关系为纽带,实行亲疏差序等级式的治理结构。这种建立在亲疏差序基础上的特殊主义关系治理使中国家族企业在使用人才的过程中不可避免地出现两个问题。首先,出现任人唯亲的管理规则。在中国家族企业内部,一般都由家族核心成员掌握着财务、采购、销售等大权,家族成员分布在生产、技术、管理等各个重要环节。这种任人唯亲的规则一方面不能保证家庭成员凭能力胜任,另一方面必然影响家族外成员的工作热情和工作责任感,无法有效激励他们产生创新欲望和动力,最终必然导致非家族成员对企业的信心丧失和忠诚度消退。正如德鲁克所说:“如果平庸和懒惰的家族成员在企业里占着位子……能干的非家族成员的人才不会待久。”其次,优秀人才的选择面过窄,难以吸引优秀人才的进入。家族企业在其发展初期形成了核心成员由家族内人员组成的体系,随着企业的不断发展、壮大,这些家族成员的权力与地位得到不断的加强和提高,而且这些家族成员对企业的忠诚度也是最高的,经过长久的发展,企业对这些人形成一定的依赖性,这也反过来造成对外来人员的不信任感,使那些有才干的外来人员很难在企业中得到重用。

企业继承人的选择是家族企业管理面临的现实问题。企业继承人往往是靠血缘的亲疏,在有限的范围内选择,这种囿于内部繁殖、宗派的发展,对于其他员工的工作热情和企业效率都会起负面影响,从而使企业在激烈的竞争中处于不利地位。

(二)管理决策显现非理性

家族企业实际上由家族和企业这两个重叠的系统构成,具有家族关系和企业契约双重属性。这两个组织各有自己的成员身份准则、价值标准和组织结构等。家族企业所有者的利益关系和成员的行为方式都处于这两个组织之中,二者的交互作用决定了家族企业管理决策的非理性。

在家族企业的管理中,最普遍的一个现象就是家长制。家长制指的是在家族企业的管理中,家长控制着至高无上的权威,并且在企业管理中运用这种权威,家长对企业的控制权高度集中,决定了家长在企业决策过程中拥有过度的决定权。而中国家族企业往往又普遍地采用家长式的一言堂管理模式,企业的这种决策过程基本上处于单纯个人决策的状态。这就使中国的家族企业的决策过程不可避免地会出现非理性化的弊端。

家族企业决策的非理性化直接表现为决策过程的随意性和非制度化,而这种非制度化又以决策过程缺乏有效监督和制约机制为外化特征。在一般的家族企业内部,几乎所有的重大决策都是靠企业主个人独断作出。有时决策不根据市场情况,表现为盲目性和随意性;有时决策不注意企业的特点,表现为投机性和短期性。在家长式的权威管理模式和股权结构高度单一的双重作用下,非家族成员由于不拥有所有权或只持有企业极少量股份,在企业的决策上,他们不愿意也不敢提出与家长意见相反的看法,因此,他们一般很少参与或基本不参与家族企业的经营决策过程。即使在家族成员内部,核心成员持有企业的多数股份,非核心成员认为自己无法影响核心成员的决定,则会产生“事不关己,高高挂起”的想法,他们一般也不会对核心成员的决策方案提出反对意见。事实上,家族企业的决策过程是不可能存在有效的监督过程和制度的制约力量的。而缺少了监督和制约的决策,必然如脱缰的野马,把家族企业的发展引入一种不可知的发展状态,家族企业甚至可能陷入完全无法摆脱的危机之中。当公司规模小的时候,决策人的失误也许影响不大,但是当公司发展到一定规模后,没有监督和制约的非理性决策就可能断送整个公司的命运。

(三)管理机制缺乏科学性

家族企业在其发展中,管理机制没有随着企业经营环境和管理流程而进行适时调整和改变,即使已有的管理机制也缺乏科学性。

1. 缺乏科学的公司治理机制

从多数家族企业看,缺乏科学的公司治理机制。利益相关者之间难以形成科学的制衡关系。高层管理者往往习惯什么事情都亲力亲为,结果造成职责、职权不清晰。依据现代企业理论,公司制是现代企业一种有效的典型的组织形式,其基本特征就是所有权与经营权的分离。在公司制下,所有者和经营者在经济上的联系表现为一种委托人与代理人的契约关系。同时,为了最大限度地克服代理人的道德风险和逆向选择,委托人(即家族企业所有者)必须建立一套有效的制衡机制──公司治理机制来规范和约束代理人的行为,防止代理人滥用职权,使代理人的目标与委托人的目标最大限度地保持一致,从而降低代理成本,提高公司绩效,更好地满足委托人的利益实现。

2. 缺乏有效的风险管理机制

随着企业外部环境的复杂性和多变性的不断提高,投资风险也越来越大,一个简单的决策就能影响企业的成败。在这种以伦理约束代替制度规范的条件下,企业的兴衰在很大程度上取决于创业者的个人能力,而诸如创业者和“家长式”的管理,极易造成企业发展的不稳定。因此,保证决策的民主性和科学性是企业持续发展的关键。

(四)管理理念和行为缺乏适应性

中国的家族企业普遍存在着管理理念落后,与企业发展要求难以相适应的现象。

1. 管理理念错位

不少家族企业经营者和管理者缺乏应有的现代管理知识、现代管理理念,对最基本的企业战略、市场营销和各种要约合同的基本认知模糊,甚至产生错位的经营理念。这种知识储备和能力状态使这些家族企业的经营者和管理者很难在激烈的市场竞争中取得优势。

这种经营理念的错位突出地表现为资本与权力的结合,形成了当今中国在一定程度上的官商勾结现象。一些家族企业的经营者们与当地政府官员保持着“密切”的关系,官商勾结瓜分社会资产在一些地方是普遍的现象。面对一些腐败官员的寻租行为,中国的家族企业必须表现出对市场正常竞争秩序的责任意识。如果家族企业听任资本与权力的不道德结合甚至一些家族企业还自觉不自觉地成为这种不道德结合的推动因素,到头来只会损害自己的利益。这些已经被世界上所有市场经济国家的历史和现实所证明:在这种社会环境和制度环境中不可能孕育和发展出真正具有世界市场竞争能力的家族企业。

2. 管理行为缺乏法律伦理规范约束

法律规则和自觉的伦理规范约束对家族企业真正的市场竞争过程来说是必不可少的,这实际上是家族企业真正的市场竞争能力的体现。但是中国的家族企业目前无论在法律规范意识还是在自觉的伦理约束方面都存在缺陷。一些家族企业为了追求自己的利润和生存空间,置国家的法律、法规于不顾。家族企业存在的偷税漏税现象较为严重,甚至生产假冒伪劣产品的现象在中国的家族企业中也绝非个别。假烟、假酒假药、假化肥……这些都使中国家族企业的社会形象受到了极大损害。

二、中国家族企业管理创新策略

创新是家族企业发展的灵魂。对于家族企业来说,创新包括产品创新、技术创新、文化创新和管理创新。其中最重要的是管理创新,它不仅是管理模式的变革,而且是要建立一种创新机制,为企业内员工的创新活动及成果提供激励和保障,提升企业持续的创造力。在我国,家族企业既有其存在的合理性,又有其发展的局限性。我们应该在充分发挥其家族式治理的独特优势的同时,摆脱粗放式经营和盲目性很强的经营方式。

(一)建立和完善有中国特色的现代家族企业管理制度

制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。随着家族企业的发展逐步规范化,必须建立和完善企业的各项规章制度。企业初创时期,可能由于主客观条件的不完善,无法建立各项制度,但当企业发展到一定阶段,没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发展。这一时期,企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度。

1. 要建立家族企业董事会并使之有效运作

由于中国资本市场和制度环境的限制,公司治理模式的选择也不可照搬照抄,必须结合自己的具体情况,取人之长,补己之短,在实践中不断改进,从而创建适合中国国情的家族企业治理结构模式。在中国家族企业中,建立董事会已经成为其可持续发展的客观需求。对于已建立股份制的家族企业来说,将股东的所有权和企业的经营权分离,重大决策由经营者提出,提交董事会讨论。家族企业董事会可采取三元结构,即由创业者及家族成员董事、外部董事及第三方董事组成。外部董事是指法人或机构投资者,他们以行业专家、财务和资本运营专家、管理专家身份进入董事会。第三方董事是指员工通过“员工持股计划”以员工持股会代表身份进入董事会,董事会组成人员除出资人和企业高级管理人员以外,注意吸纳外部独立董事参加,从而形成一个独立完善的决策机构。董事会的责任和权力是:一是代表所有者利益;二是制定企业的长期战略;三是做总经理的首席顾问,帮助经理人员充分行使经营管理权,制定经理管理层的激励和约束制度,并与所有者的目标相协调,吸引家族“外脑”对企业进行监督和管理;四是安排重要计划,如所有权结构调整计划、家族中领导连续性计划等。当决策发生分歧时,决策的制衡机制将发挥作用,从而降低投资风险,保证家族企业持续发展。

2. 强调契约式治理,形成委托代理制

完善的公司治理结构必须聘请高级管理人才来经营企业,同时建立相应的各种监督机制,使所有者、决策者和执行者相互分离、相互制衡,使董事会、股东会、经理、监事会等机构各行其职,各尽所能。随着委托代理关系的产生,家族可以掌握控股所必需的股份,将企业直接委托给聘来的经理人员经营,按照公司章程赋予经理人员以职权。从家族外聘任总经理,在一定程度上实现所有权与经营权的分离,是一种比较科学的选择家族企业接班人和管理家族企业的方式,从而改变过去家族企业决策上的随意性。中国家族企业的一个典型特征就是注重关系式治理,即企业内部的管理运作不是根植于明确的规章制度及合理完善的机制,而是用关系代替正式制度,用家庭责任强化关系,同时存在内外有别的“特殊主义关系”。实现委托代理制的专业化管理,强调契约式治理,以契约关系取代家族社会关系纽带,以明确的合约条件代替特殊亲情,尤其是那些成功地从第一代过渡到第二代的家族企业大多采用了相对正式的非人格化的企业文化和制度。当家族成员难以适应企业进一步发展要求时,往往有一个科学合理的家族成员退出机制。因此,中国家族企业的核心人物应适时调整自己的角色,倡导变革“关系主义”的文化,尤其是在家族成员担任主要管理职务的情况下,逐步以契约式治理代替关系式治理,对管理岗位职责进行明确规定,把契约意识贯彻到包括家族成员在内的每一个员工。

(二)建立和完善与现代市场经济相适应的企业管理机制

家族企业发展到了一定阶段,必须建立和完善各种企业管理机制,提高经营管理水平。

1. 组建家族理事会,形成科学的决策机制

在现代市场经济条件下,科学的决策机制离不开集体决策。企业的重要决策要经过集体充分讨论和论证,充分考虑管理层的意见,并参考专家的意见。可以考虑组建智囊团,智囊团的职责是对经理层提出的战略决策进行科学评估,提出企业的战略规划建议,它具有支持和否定经理层决策的权力。以“专业化”和“高级化”为目标组建家族理事会,家族理事会是家族中常设机构和战略规划组织,是为家族成员提供一个能清楚表达他们的愿望的场所。理事会定期举行会议,讨论家族义务,家族理事会成员本身的专业水平直接影响到家族企业的整体管理水平的提高。从长远运行的角度,家族企业要严格规定家族成员进入企业高层的限制条件,以保证家族成员的“高级化”。

2. 推进企业分配制度改革,完善家族企业激励—约束机制

完善家族企业激励—约束机制是管理创新的动力源泉,有效的激励—约束机制可以激发个体和团体的潜能和工作积极性,形成推动企业发展的巨大动力。家族企业的人才激励—约束机制本质就是人才机制社会化,即使人才能够在开放、竞争、激励与约束完备的环境中参与到企业的生产、管理中去。中国的家族企业进行人才机制社会化的根本途径:一是建立高层经理人员竞争、择优录用的机制,使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能。在企业委托经理人代理经营的条件下,经理人的积极性对企业的生存发展至关重要。经理管理层由企业内部在技术、管理、市场、金融、法律等方面的资深专业人员和外部有关专家组成。目的是为企业设计管理水平发展计划,计划的内容是对企业将来人员需求、安排的规划,以及家族和非家族人员的培训、职业安排等。建立起正式激励—约束机制,企业家与专业化决策者达成协议,通过正式契约予以明确化,以契约型激励—约束机制代替身份型激励—约束机制。在契约型激励—约束机制方面,一个关键的因素是经理人的薪酬结构,如何使薪酬具有竞争力又有约束力,这是家族企业专业化管理面对的重大挑战。江苏苏宁公司2005年在企业庆祝15周年之际,向一大批中高层员工发放苏宁的股票,实施员工股权激励政策。这种管理人员薪金期权化不失为一个有效的尝试。二是吸取现代人才激励的有关方法,建立基于剩余索取权上的股权制。基于剩余索取权上的股权制,即以企业经营者及企业重要岗位的人员为主要激励对象,以出资人资本终极所有权为基础、企业新增净资产的一部分按贡献大小分配股权为主要形式,实现新的分配制度,从而构建起所有者、经营者、劳动者等利益共同体下劳动与资本、岗位价值与个人价值有分离、有结合的管理模式。基于剩余索取权上的股权制,是将经营者的持股分为岗位股、风险股和贡献股。岗位股体现了人力资本的价值,不同的岗位对应不同股份。持岗位股者在岗期间享有盈亏分配权,既包括企业盈利时的收益权,又包括企业亏损时承担的相应的风险。风险股是企业关键人按照高风险与高回报的原则,定期从工资中计提一定份额以一定的数额(不低于岗位股)出资购买的公司的股份,风险股不能转让出售,当所有者离开公司时按一定的价格由企业一次性购回。贡献股也属于人力资本参与“剩余价值”的分配,它是针对经营者个人业绩大小,从企业当年新增的所有者权益中分配给企业关键人和对企业贡献大的员工的股权,这种贡献股只有参与当年公司收益分配的权利,不可转让。员工股是贡献股的一种派生股。三是实施团队管理,注重发挥团队作用。家族企业必须发挥团队作用,培育积极向上的良好作风,充分重视人才的价值、个性和自我实现。由“团体”直接面向用户或顾客设计、生产制造产品以便迅速满足多变的市场需求,采用团队组织及工作方式,建立不同层次的价值共同体、命运共同体,树立共荣、忠诚、奉献的团队精神,充分注意到各成员自我价值目标的实现,深入挖掘个人潜能,全方位调动员工积极性、主动性和创造性,从而充分发挥人力资本的作用。

3. 设置内部审查委员会,建立严格的内部审理

监督机制

形成严格的内部审理监督机制是企业管理创新的一个重要内容。内部审理受董事会的领导,由家族成员和外部专业人员组成。它的职责是对企业内部各部门的工作进行审查,向董事会报告,并将审查出的问题反馈给战略管理委员会,它有对企业内部任何部门进行审查的权利,但没有提出处理意见的权利。

内部审查委员会的设置,加强和增进了董事会对企业经营活动的监督和了解,是对经理层的一种无形的约束,充分发挥了人力资本的主观能动性,提高了决策效率。内部审理与经理层、董事会相互制衡,有利于决策的科学性,有效地保障了所有者的权益。

(三)建立和完善适应信息化要求的现代企业管理方式

迄今为止,企业管理模式先后经历了家长制、古典式(泰罗制和科层制)、行为科学模式和系统模式等四种方式。随着知识经济的发展,企业管理方式也逐渐从传统工业社会的生产管理向知识经济时代的创新管理和知识管理转变,家族企业的管理机制也面临同样问题。19世纪20年代到20世纪60年代,世界企业管理模式从以生产为主的生产型企业管理方式到以推销为主的企业管理方式再到经营型的企业管理方式。从20世纪60年代开始,世界经济发生了深刻变化,科技进步迅速发展,市场竞争日益激烈,企业要生存和发展,必须站在全局的高度,把握环境的变化,通过强化自身的优势,取得企业内部资源和外部资源的动态平衡,于是形成了战略型的企业管理模式。随着知识经济的到来,以人为中心,以信息为基础,以知识创新为目标的知识型的企业管理方式应运而生。典型的有以效率优先,不断寻求新的市场需求、新的发展空间和推崇制度规范、物质激励为主的“理性主义”的典型美式企业管理模式。还有以终身雇佣制、年功序列制、合作与团队精神突出、实行群体管理和和谐管理的日本企业管理模式。

(四)建立和完善适合家族企业可持续发展的管理理念

在社会分工中,家族企业作为独立的法人实体,其主要任务是以自己的产品(包括服务)来满足社会的需要,以促进社会的发展,与此同时,由于企业存在于社会之中,企业的每一项发展都离不开社会的支持。

正是由于企业的根本目的是企业自身及其相关利益主体的生存和全面发展,企业的经济目标与伦理目标才表现出相容性或同一性的特点。从家族企业的经济目标而言,企业必须实现盈利,而企业的盈利与企业利润的实现手段有着直接的关系。因此在实践中,需要企业对各种不同的经营目标及其实现手段做出选择。这种选择涉及到企业与社会的关系,或者说,企业是否应对社会承担相应的责任。从家族企业的伦理目标而言,企业作为人类社会中的一员,它的一切行为必须受到一定的社会规范(道德、法律等)的约束,它必须对社会履行一定的责任。

家族企业的社会责任包括一个企业对社会应尽的义务,这些责任和义务延伸到许多不同的领域。具体表现为,企业在经营过程中,特别是在进行决策时,除了要考虑投资人的利益或企业本身的利益之外,还要适当考虑与企业行为有密切关系的其他利益群体及社会的利益,除了要考虑其行为对自身是否有利外,还要考虑对他人是否有不利的影响,对这些问题进行考虑并采取适当的措施加以避免,其行为本身就是在承担社会责任。

企业在履行社会责任时,企业所采取的一些行为应具有自身与社会的双重影响属性。企业的社会责任的本质就是一种企业自身对人类社会所承担的义务,同时企业的社会责任具有社会属性,是社会对企业组织的外在要求。社会是企业利益的来源,这就要求企业通过对社会履行社会责任,使得社会整体环境向更好的方向发展。家族企业的经济活动需要在社会环境中发生,企业应承担自己的经济活动所造成的社会后果。

环境问题涉及到社会公共利益、经济利益与生态利益相互协调的问题。企业的环境责任是社会责任的组成部分,是指企业在谋求股东利益最大化的基础上,应当考虑增进股东利益以外的环境利益。家族企业的环境责任实际上是可持续发展责任,承担可持续发展责任的企业实际上是在为未来人类和未来社会负责,因此,这个责任也可以称之为未来责任。未来可持续发展责任是企业责任理念中的最高层次,这个未来目标应通过明确可行的战略规划来实现。

摘要：管理创新是指企业在现有资源的基础上,充分发挥人的积极性和创造性,通过一种新的方式来整合企业的资源,并能有效地加以实施,以达到管理效益最大化的动态过程。根据中国家族企业存在的管理障碍,中国家族企业管理创新应将新的管理要素引入企业管理系统,以更有效地实现组织目标的创新。

关键词：中国家族企业,管理障碍,管理创新

参考文献

[1]彼德·德鲁克.大变革时代的管理[M].上海:上海译文出版社,1999.

家族企业管理模式分析 篇9

1家族企业的特点

家族企业是指企业中的资本或者股本主要控制在某一个家族手中, 并且其控股家族成员出任该企业的主要领导职务的一种企业形式。 因此,家族企业中的家族利益与企业目标具有一致性, 并且企业中的决策权在以创始人为核心组成的家族企业领导人中,而且家族企业经营管理中具有人文主义色彩(即:具有感情色彩)。 具体来说,家族企业管理模式具有以下一些特点:1家族企业中的所有者为同一个家族的人, 这些人要么是靠血缘关系,要么是靠亲情关系维系在一起的,统称为“自家人”,可以说,这是家族企业的本质特征,即:“自家人当家”。 2家族企业中的产权制度一般不具有产权分离的明晰度, 因为大部分的企业所有者就是该企业的日常经营管理, 他们对于企业财产的所有权是绝对的,这就包括了财产归属权、财产占有权、财产支配权和财产使用权的各个方面。 3家族企业中的管理呈现出家长权威制的特点,所以,在企业内部,其所有者往往会表现出专权与教诲相结合的家长式作风,属于集权式领导。 这就会使得企业中的重大决策无须经过民主讨论或是投票决定, 而是一种从上到下的绝对式服从。 4家族企业管理中还会出现人本主义色彩,即:亲情规则。 由于家族企业中的构成是由企业所有者决定的,因此, 在企业管理人员、 企业管理权限等都是凭借企业所有者(或是管理者)与企业内部其他成员之间存在的 “亲情关系”来制定和维系的。 这就足以解释在家族企业开办之初,企业所有者自己的亲属、朋友们都会参与其中,甚至成为了今后的合作伙伴。那么,家族企业也就不可避免地出现了“子承父业”的现象,即:外人不可能取得家族企业的继承权和所有权。 5家族企业中的所有权与经营权具有重合性的特征。在家族企业中,所有权是在家族内代代相传的,因而,其经营权也会被家族内部成员牢牢控制。

2家庭企业发展的意义

基于以上对于家族企业管理特点的分析,我们不难发现,这些特点对于家族企业发展具有着重要的意义,即:1促进经济增长。 我国自改革开放以来,中小型的家族企业日益增多,这些家族式企业对于我国的总体经济发展具有不可忽视的作用, 是我国经济增长的重要因素和推动力, 是我国经济快速增长的重要力量。 2家族企业为我国扩大就业,维护社会稳定等做出了巨大贡献。 我国家族企业的发展使得大量剩余劳动力有了就业渠道,有效地缓解了政府的压力, 并且在家族企业日益发展中还大量吸收了高科技、复合型人才,使得就业市场分外繁荣,起到了积极促进的作用。 3家族企业在推动和促进工业化、城镇化等方面的意义也是不容忽视的。 以家族企业为主导的民营经济,促进了城市和农村之间的交流,使得传统的计划经济体制下的城乡二元结构得到了突破,使得我国深化了工业化和城镇化的道路。4家族式管理模式使得企业家培养成为现实, 构建了人力资本形成的良好机制。 与传统的国有企业中的按资排辈管理体制不同, 家族企业管理模式可以最大限度地培养一大批勇于进取和开拓的企业家,并使得这种精神在企业中得到贯彻和执行,家族企业能以市场的机制和企业的发展需要为原则来及时引进人才和相应培养,这就有利于创建人力资本形成的良好机制。

3家族企业管理中存在的问题

在家族企业管理中也存在着一些问题, 如果不加以认真研究和制定出相应的对策,那么就会大大阻碍家族企业的发展。 这些问题分析如下: 1家族企业中往往由于其固有的管理特点而缺乏科学的决策机制。 我们知道,家族企业中往往是家长式的管理模式,即:主要是采取集权式的管理模式,这就使得企业在中后期发展的过程中会显得力不从心, 缺乏对于家族高级管理者的约束性和监督性,那么,决策失败的可能性就会增大,使得企业的命运仅凭“一言堂”。 2由于缺乏先进的现代企业管理理念导致了企业内部的人力资源缺乏,人才选拔制度不规范。 我们知道, 企业发展必须要靠大量的人才, 尤其是高科技和复合型人才,但家族企业往往局限在家族成员中选择人才,这就使得人员安排和使用具有盲目性和不公性,很难获得和留住人才。 3家族企业中缺乏核心管理理念, 往往是以最高管理层的意志为最高发展目标。 家族企业的发展在初期是凭借企业所有者自己的决策和执行,他们充分尝到了成功的果实,但是,市场是在变化的,短期利益和长期利益是不断交织的, 企业如果缺乏长远规划和发展战略就会难以获得可持续性发展,甚至会停滞不前,最后走向衰落。 因此,必须要有核心管理理念和长期发展目标和具体实施策略。

4家族企业高效的管理建议

如何来解决这些问题就成为了发展家族企业的核心任务,笔者建议: 1家族企业要制定该企业长远发展的战略目标和具体的实施方略。 以企业可持续性发展为基础,统筹适应市场环境变化的战略实施,构建严谨而又合理的组织结构和执行机制以及相应完善的绩效管理体系, 加强企业内部各层级的沟通交流,让企业中的每一成员都动起来。 2在企业中建立和创新用人机制,这就要求家族企业用人机制避免重用自己人、 排斥他人的作风。因此,家族企业必须统一用人标准,按照公平和公正的原则来引进和聘用经营管理人员,并且要以统一的绩效考核标准来要求所有员工,使得员工的待遇与其自身为企业的贡献相一致。 3家族企业中还要注重企业继承人的选拔和培养问题。这就要求家族企业管理中将建立健全接班人的培养和选择机制作为企业发展的目标之一,明确企业接班人的标准及要求,使得企业中的精英管理人员成为企业继承人的导师和监督者,使得他们面对应有的挑战,积极培养他们面对问题和解决问题的能力等。

我国家族企业财务管理研究 篇10

一、我国家族企业财务管理中存在的问题

(一) 管理模式落后和管理观念陈旧。

目前, 我国大部分的家族企业都属于个体私营, 而其中最典型的管理方式就是家族式管理模式, 在这种模式下, 公司的投资人是管理者, 企业领导集权, 家族化管理问题突出, 致使管理不规范、治理结构混乱, 所以可能会导致决策失误, 并在很大程度上不民主。这种落后的管理模式, 给家族企业的财务管理造成了一些不利的影响。此外, 家族企业的财务管理观念普遍落后。企业经营管理不善, 缺乏现代财务管理观念, 导致家族企业往往只注重生产管理, 采用单一的生产管理, 其中除了企业管理, 没有在经营理念、经营战略、经营预测、管理决策、融资物流、成本管理上做文章, 经营没有长远观念, 导致很多家族企业过分强调短期利益而忽视企业的长远发展, 这些问题会给家族企业的经济发展带来很大的影响和制约。

(二) 缺乏高素质的财务管理人员。

许多家族企业管理者认识不到财务管理的重要作用, 受此影响, 高素质高水平人员的聘用与培训方面的投入就少, 使家族企业财务管理水准普遍滞后。缺乏高级财务管理人员。大多家族企业的会计师没有接受专业系统的教育, 无证上岗现象严重, 导致家族企业财务管理落后, 影响了财务管理者的决策需求。其次, 裙带关系严重, 制约着高素质人才的引进。家族企业财务部门的岗位大多由有血缘关系的亲戚担任, 对家族以外的人缺乏信任感, 但这些财务人员有很大一部分是没有专业知识的, 他们缺乏有效的资本运作能力、成本控制和资金使用的能力。家族企业由于对亲戚的偏袒, 也可能出现能力与工资不平衡, 打击有上进心的员工, 使他们认为在家族企业中没有发展空间, 即便是拥有先进的管理思想和方法, 也没有施展的空间, 他们的价值就无法实现。

(三) 财务审核权限过于向上集中。

经营决策的主体是家族企业的企业主。在进行投资、融资等决策之前, 往往不进行详细的财务可行性分析, 而主要由少数企业主或少数家族企业的核心人物决定, 风险高度集中在企业主手中。大多数企业主知道, 授权是实现效率的必要条件, 他们也愿意实现授权, 但问题是他们的授权往往仅限于一些日常事情的处理上, 不会在财务审计方面信任下属, 往往要亲自出席。虽然有些公司有一个明确的强制规定, 但是如果他的高一层的主管认为该项支出不当, 该主管也不会多加干涉, 这种名存实亡的授权也会使财务审核权向上集中到高层领导手里, 这种过分向上集中的审核权会产生两个不良后果:一是使低层员工慑于主管的权威而对费用的报销产生恐惧感, 从而宁肯坚持低效率的活动也不愿主动去申请有关费用;二是由于主管缺乏对基层员工的沟通和了解而在审核过程中主观臆测, 无法预防审核的风险性以及盲目性。

(四) 融资困难, 资金严重不足。

我国中小企业普遍存在融资难的问题, 严重制约了企业的发展。主要原因在于家族企业的筹资主要是通过投资者投入以及企业内部积累的方式形成资金, 家族企业对资本的绝对占有强调过重, 不能容忍家族以外的人介入, 他们把资本的运作与所有权紧密地结合在一起, 致使筹资渠道狭窄。另外, 银行等金融机构对小企业的贷款审核要求比较高, 从而加大了小企业获得银行贷款的成本, 降低了小企业获得银行贷款的可能性。此外, 我国没有专门管理中小企业的支持机构, 优惠政策并不倾向于中小企业。这些是中小企业的薄弱环节, 也是造成中小型企业融资困难的重要影响因素。

二、我国家族企业财务管理问题解决策略

以上问题的出现, 原因是多方面的。造成上述问题的主要因素有:家族传统思想、理念影响管理机制、人才的缺失等。想要改善这些条件, 需要从以下几个方面入手:

(一) 转变管理方式, 更新企业管理者的财务管理理念。

转变管理方式, 建立现代化产权制度。通过吸纳社会资本和产权流动形成合理的股权结构。在保证内部产权清晰的前提下, 家族成员绝对 (或相对) 控股, 确保家族对企业的控制权, 核心员工持有一部分产权, 有条件的企业可实行员工持股计划。现代家族企业董事会由持有产权的家族成员、部分高管人员及外部专家组成, 承担制定公司的生产和发展战略, 确定公司的具体政策及重大战略, 对经理及其他高层管理者的业绩做出评价并决定他们的报酬。核心员工作为监事会的主要成员。现代家族企业对于管理者及职业经理人的培养采用引进和开发并行, 贯彻“任者为贤, 能者居之”的用人方针。建立员工内部晋升制度以及严格的奖酬考核制度。企业主由日常管理者转变为决策管理者, 实行集权与分权并立, 企业具体的日常经营管理活动由经验丰富的非家族成员职业经理人和家族成员完成。

(二) 提高企业会计人员专业素养, 及时引进高素质人才。

合理分配利润, 建立科学的薪酬福利体系等来吸引人才, 把优秀人才招聘到企业中来, 任人唯贤, 竞争上岗。这些高素质的财务管理人才重视财务预算, 善于营运资金的管理, 能够从数字变化的表面分析经济关系和活动, 能找出问题的实质, 改善经营管理, 充分发挥会计人员对加强经营管理提高经济效益的作用。此外, 应定期或不定期地对财务人员进行培训, 强化职业道德教育, 增强法制意识和监督意识, 提高财务人员的素质。

(三) 放宽财务审核权限。

充分信任员工, 建立授权体系。家族企业创业初期, 多数决策是非程序化高度集权的, 随着企业发展和授权条件的成熟, 就应适当分权, 建立授权体系, 既可避免决策失误, 也可减轻领导负担和提高员工的积极性, 达到事半功倍的效果。还应制定严格的企业财务管理责任制度, 使每个员工都能严格按照制度办事, 对于出现的财务问题要把责任明确到个人。此外, 还应完善财务管理的制约机制和监督机制, 家族企业应给予在企业中主管财务的人员充分的信任和支持, 放宽财务审核权限, 这样既能提高工作效率, 还能明确企业内部权责, 有利于进一步促进企业规范, 还可以有效地避免因个别企业领导的问题导致的错误。

(四) 拓宽融资渠道, 为企业发展多元化融资。

一是家族企业要从自身出发, 努力提高自己的内部管理水平, 引进职业经理人制度;二是建立信用制度, 加强企业的诚信形象建设, 降低银行为家族企业提供信贷的风险;三是家族企业要明晰内部产权, 实现产权多元化。通过与其他企业合资合作、合并、兼并等形式实现资本社会化;四是将股权奖励给有突出贡献的员工, 调动他们的主动性和积极性。

国家应采取措施, 改善中小企业的融资难题。我国的经济状况、社会环境与国外不同, 应结合我国国情对国外先进的经验和理念进行借鉴。如建立专门的中小企业金融机构, 尽快出台有差别的中小企业信用等级评定标准和贷款操作程序, 简化贷款手续, 积极探索通过动产抵押、权利质押、联保贷款等方式增加信贷投入;建立和完善中小企业担保体系, 帮助中小企业解决贷款难问题, 想办法降低和分散金融机构的贷款风险, 防范和化解金融风险;国家制定相应的扶持政策, 如降低税率, 推行为创业的中小企业或吸收下岗工人、农民工达到一定比例的中小企业减免所得税等措施, 使中小企业真正得到支持, 增加内部积累资金。

三、总结

现代企业制度应该是家族企业未来发展的方向和目标。虽然家族企业有其固有的先天缺陷, 但它也有很多优点。家族企业只有把其财务管理灵活等特有的特点发挥出来, 才能使家族企业财务管理有序发展, 才能使企业得到发展。如果对家族企业的先天缺陷重视不够, 无目的地根据经验来进行财务管理, 就会使家族企业陷入困境。总的来说, 家族企业的财务管理应该与时俱进, 跟上时代的步伐, 向财务管理的现代化方向迈进。

参考文献

[1]刘俊雪.中小家族企业财务管理发展的问题及对策.商, 2013.5.

[2]竺霄霄.家族企业财务管理的弊端及解决对策.现代营销, 2010.4.

[3]徐玉.基于家族企业的财务管理研究.邢台职业技术学院学报, 2013.6.

[4]戴婉梅.试析家族企业的财务管理.辽宁师专学报, 2011.11.

[5]张成.关于家族企业财务管理问题的探析.中国证券期货, 2013.2.

汇源家族式管理之殇 篇11

2009年3月商务部对可口可乐并购汇源的否决，让朱新礼的巨额套现成了一场梦。当时，这种反对声音主要来自于要保护民族品牌。其实，要说感情，任何一个中国人都没有朱新礼对汇源的感情深。但为何朱新礼还是要将汇源卖掉，肯定是有其不可言说的苦衷，汇源的财务报表或许是个佐证。

汇源2008年报显示，其当年总收入为28.197亿元，同比增长6.2％，净利润为8890万元，同比猛降86.1％。数据同时显示，2008年汇源的果汁销量增长明显低于全国平均水平——2008年中国果汁饮料市场的销售量同比增长17.10％，而汇源果汁同期的销量涨幅仅为5％。

汇源2009年半年报也显示，汇源只实现销售收入8.79亿元，同比下降32.0％；净利润仅为6674.4万元，同比下降81.8％。

如果2008年汇源刚宣布要卖给可口可乐的时候，很多网民能够看到这些财务报表，很多反对的声音也许会消失。一个即将告别高成长、从谷峰走向谷底的民族企业还有多少保护的必要?而当时能从可口可乐那里“忽悠”来的196亿港元，绝对是一个极其划算的买卖。遗隧的是，外界搞不懂。

如今，面对汇源正在一步步地剥去自己以前的那份光鲜与荣耀，我们有必要来探讨一下深层的原因。

激励缺位致使财聚人散

在企业管理中有两个极为重要的要素，那就是人力与资本。汇源之所以能够走到这一步，成来自于资本，败来自于人力。在朱新礼的管理字典中，并没有同时发挥好这两个轮子的作用。

在汇源的发展历程中，出身农村的朱新礼表现出意想不到的极为卓越的资本运作能力。在2001年与德隆合作，极怏地发展了汇源。而且在德隆坍塌的时候，能够全身而退已算高招。在2006年6月，雄心勃勃筹备上市的汇源集团进行了一轮私募，获得法国达能、华平基金、香港惠理基金合计2.22亿美元的投资。在2007年2月，汇源果汁成功登陆香港联交所，首日其股票大涨66％。当然也在上市一年半后，能够将汇源以196亿港元卖给可口可乐更称为奇迹，尽管后来没有被批准。在这一系列的资本运作中，汇源得到了快速发展，最终奠定了汇源在中国果汁市场第一品牌的地位。

遗憾的是，朱新礼通过资本市场做大汇源，在让自己成为了亿万富翁的同时，并没有让身边的团队共同富裕。真正受益的只是朱新礼以及他的家族。朱新礼在公司治理的架构中，并没有给创业者和聘请的职业经理人留出分享空间，直接导致了近年来从汇源离职的副总级别的经理人有数十位。其中很重要的一大原因便是汇源的激励措施缺位。在这点上，朱新礼对比马云、牛根生、史玉柱他们，差距就不是一点点了。在蒙牛、阿里巴巴、巨人的上市过程中，可是造就了一批亿万、千万、百万元级的富翁。其中马云自己在阿里巴巴中拥有的股份只有5％，而牛根生那句“人聚财散，财聚人散”的名言，也真实地揭示了朱新礼主导下的汇源为何会走到今天的原因。对于人力资源价值的忽视，是让汇源成为强弩之末的主要原因。

家族管理饱受诟病

当然，汇源对人力资源价值的忽视主要来自汇源强势的家族管理机制。尽管在汇源网站的招聘频道上写满了这些口号：“人才决定企业的业绩，业绩决定企业的兴衰”，在用人上坚持“不唯学历，不唯资历，注重德才，注重业绩”和“能者上，平者让，劣者汰”的原则，并形成“以行动书写人生，以绩效体现价值”的企业价值观和“让绩效优秀者名利双收，让滥竽充数者难以自容”的激励理念。但在实际操作层面上，汇源是一个彻头彻尾的家族企业。

在汇源，数量众多的亲属介入到管理层。长时间以来，朱新礼的儿女、兄弟、女婿等亲属均在汇源出任要职。朱新礼的女儿朱圣琴多年主管汇源的广告业务，朱新礼的女婿高勇为汇源集团副总裁，朱新礼的胞弟朱新德是汇源集团总经理。这种家族企业已经让职业经理人没有脱颖而出的机会，汇源成了“朱家”演独角戏的舞台，职业经理人都是“跑龙套的”。观其言更要察其行，汇源招聘人才的这些口号基本上是做做样子用的。

当然，考虑到目前的实际国情，中国企业实行家族化管理有其合理性，但这是对小规模企业而言的，对于汇源这样的行业领袖公司来说，还想依靠家族的力量来打天下，必然不可持续。

家族化管理带有一定的封闭性，家族观念根深蒂固，使得引入优秀人才比较困难。而企业又要发展壮大，急需人才加盟，此时只有从家族内部挖掘，结果家族中一些资质平平、能力一般的人进入企业管理层。尽管这些人不比其他员工的贡献大，甚至还要小，他也会因自己的特殊关系而争权夺利、不干实事，颐指气使，自封“元老”，养尊处优，并要获得超额利益，这对执行企业的管理与激励机制打击很大，会严重影响到非家族成员的工作积极性。从汇源这几年一系列失败的项目运作和下滑的业绩中，可清楚地看到这一点。

老板文化至高无上

在汇源，朱新礼是绝对的权威，拥有至高无上的地位。而汇源家族企业文化的存在，和创始人朱新礼的成长经历有着极大的关系。

朱新礼在山东农村生活多年，三十出头在家乡东里村当村长。直到1988年，因为村长当得不错，36岁的朱新礼得到赴山东省经济管理干部学院学习的机会。毕业后，他成了山东省沂源县外经委副主任，并接手了一家罐头厂。1992年，40岁的朱新礼创立汇源。

这种履历与现在很多年轻的企业家完全不一样。长期的农村生活让朱新礼家庭观念很浓，不容易对外人产生信任，一味要求他具备马云的那种视野，达到马化腾的那种专业，像柳传志那样睿智，确实很难。

如今的汇源，面临各种压力。一是汇源没有卖成，业绩大幅下滑；二是强大的竞争对手统一、可口可乐开始对高浓度果汁市场发起猛烈进攻；三是朱新礼这拨汇源核心层流露出来的倦累怯意，已开始动摇企业的进取精神。

汇源究竞何处何从?能否痛定思痛，对家族管理模式进行大幅变革?这值得朱新礼重新思考。

中美家族企业管理比较的研究 篇12

1 中、美国家族企业的发展与现状

1.1 美国家族企业的发展与现状

在工业化前,美国企业的社会和经济活动是统一的。家族与经济活动的结合都是普遍的。工业化后改变了经济结构的模式,特别是1840到1920年间,美国的家族企业经历了广泛的“经理革命”,工厂内的集中化、专业化、结构化的生产都需要资本和劳动力资源,这些超出了家族的范畴,业主逐渐把经营权交给社会经理人,用专业管理层替代了业主制,以实现企业的永续发展。工业时代组织上的非人性管理逐渐与在组织之间基于关系进行交易的人性化管理相融合。家族价值得以上升,家族企业从经济角度获得了尊重。经过多年风风雨雨,一些大型的美国家族企业显现出了顽强的生命力,并拥有着美国绝大部分财富。

1.2 中国家族企业的发展与现状

中国有着历史悠久的家文化传统,“家族主义”的倾向十分普遍,几千年的家文化传统对企业的组织和管理行为以及生命周期都产生了重大的影响。新中国建立后直到改革开放,中国家族企业才以个体私营企业为载体,在国有体制边缘重新艰难地萌生,并以不可阻挡之势,奇迹般地发展成为国民经济的重要组成部分。中国的家族企业经过20年的发展已完成了资本的最初积累,开始走向裂变的十字路口,面临成长的挑战。

2 中、美家族企业的比较

从中、美两国家族企业的发展进程中,可以看到美国许多家族企业能够经久不衰,家族企业有着很强的生命力。但同时,中国相当多的家族企业是短命的,少则2、3年,多则十几年就会垮掉,有的近百年的家族企业,最终也难逃“富不过三代”的厄运。究其原因,本文从多角度浅析中、美两国家族企业管理上的差异。

2.1 家族企业管理方式不同

2.1.1 企业实行的内部管理制度不同

中国家族企业还处在初级阶段,对企业实行的是家长权威制度的管理,企业的经营者表现出专权与教诲结合的家长集权式领导作风,公司大权集中在企业的几个高层管理者手中[1]。他们做出的决策一般无须经过民主讨论,要求下属对上司绝对服从,而在“大家庭”中员工们也形成了服从权威的观念。家族企业的内部管理是凭借企业所有者和管理者与企业内部其他成员之间存在的“亲情关系”。这种服从权威的观念和习惯被移植进家族企业中,形成了家族企业管理中的家长权威制度。

相比之下,美国的家族企业更充满了现代化的气息,很多家族企业都建立了股东大会、董事会、监事会或家族理事会等组织和相应制度,逐渐向规范的现代公司制靠拢,引进合适的职业经理人,并充分发挥董事会以及监事会的监督职能,完善经理人的评价体系,做到对职业经理人充分信任和有效监督相结合。

2.1.2 家族企业的产权明晰程度不同

在中国家族企业中,所有权被家族牢牢控制并在家族内代代相传。随着所有权在家族中的传递,控制权也相应地在家族内传袭。家族企业产权制度的主要特征是股权高度集中在家族或企业主个人手中。这种现象可反映在中国家族企业研究课题组对广东、湖北、四川的家族企业的调查统计表(表一)中。

从表一可以看出,家族企业中个人独创和夫妻联手两种发起形式占所有企业的80%,说明中国家族企业中以一家为主体的家族企业占绝大多数。

而在美国家庭企业中,早就出现了“经理革命”,美国家族企业所有权与经营权相对分离,家族成员拥有所有权,经营权交由有能力的家族成员或者非家族成员的专业人士支配。当企业发展稳定成熟之后,他们往往通过控股掌握公司控制权,日常经营管理交给职业经理去完成。

2.2 企业所采取的人才雇佣及激励机制不同

2.2.1 人才雇佣机制的差异

中国的家族企业家带有很强的中庸思想,在选择和任用方面,企业主们非常严格地坚持“惟才是用”原则,即在自己家族内部发现、培育、提拔人才。民营企业家虽是现代化股份制企业,但关键性高层大多还是由家族内部人员担任。

而美国家族企业中的“效率激励”秉持公平竞争的原则,在家族内外实行“能者上庸者下”的用人机制,经营者通过委托投票权控制企业,尽可能实现企业的利益最大化。

2.2.2 人才激励机制的不同

我国家族企业常常采用的是“道德激励”,虽然家族企业制定了一定的工资类别等级,但职工工资上升,缺乏激励性,对职工的业绩考评,情高于法,激励作用荡然无存。

美国家族企业比我国更注重不断地完善企业激励雇员、留住人才的激励机制。企业给雇员的工资不是一成不变的,而是逐年变化。同一职位都有上限下限的幅度工资。刚进入同一职位的人,都处于下限工资水平,每年有所上升,但升幅不一定相同。这就不断地激励雇员向价值高的职位挑战。

2.3 文化的差异对企业管理产生影响的程度不同

中国是个历史悠久的国家,家族文化的影响对中国社会是非常大的。可以说有许多东西根深蒂固,而这些东西必然影响到经济。中国的家族企业缺乏生命力,不放心把对企业的所有权与管理权分开,很多家族企业更多的是将自己的企业留给一些没能力的后人,使得企业主在家族企业的发展中缩手缩脚。

而美国的传统家族文化更适应现代化的发展,他们渐渐克服了一些原始的文化血缘,引进更科学的“经理人管理”制度管理企业,把企业所有权与管理权很好地分开,这样既能够保证家族的利益,也可以促使企业在历史潮流中不被冲倒。

2.4 企业所面临的社会经济制度不同

从一开始,中美走的就是两条不同制度的道路,美国家族企业治理之所以顺畅并影响巨大,除先天的成长优势外,很大程度上得益于其良好的法制环境、私有财产受到宪法的明确保护。完备的法律体系简化了交易程序,节约了交易成本,提高了管理效率。社会主义中国敢于打破理论的框框,走出自己改革开放的道路。中共十五大报告中又进一步提出:“公有制为主体、多种所有制经济共同发展是我国社会主义初级阶段的一项基本经济制度”。这给民营家族企业开辟了长远广阔的发展空间。

3 中、美家族企业比较研究的启示

随着时代的进步、经济的发展,家族企业进一步发展问题已摆在我们面前,当代中国的情况非常类似当年的美国,美国的一些经验值得我们借鉴。

3.1 中国家族企业方面

3.1.1 建立现代企业管理制度

缺乏现代企业管理制度是中国现代家族企业的软肋,中国家族企业必须建立现代企业管理制度。实践证明,现代家族企业制度管理模式是一种完善的企业管理模式,而公司制是现代企业制度的重要形式。通过建立决策层、管理层、经营层三层分立的治理结构,可以有效提高企业的经营效率和安全性[3]。同时,企业通过公司制能够拓展多元化的融资,例如通过上市,成为公众公司,可以从资本市场获得充裕的资金支持和有效的监督,为企业发展创造外部条件。中国家族企业制度现代化的方向就是建立科学的现代企业制度及相应的公司治理结构。

3.1.2 产权明晰,实现产权结构合理化

中国家族企业应向美国家族企业一样通过成立股东会实现所有权和经营权分离。家族企业一方面要在法律法规和有关政策的框架下逐步实现与公有产权分离,又要逐步实现企业产权与企业家或家族财产的分离,为引入家族外部投资、鼓励人才以技术和管理才能入股、实现企业形态的进一步转变创造条件。

3.1.3 实行科学的人才雇佣和管理机制

建立科学的人才雇佣和管理机制,一方面中国的家族企业要引进合适的职业经理人,建立高层经理人员开放竞争、择优录用的机制,并充分发挥董事会及监事会的监督职能,完善经理人评价体系,使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能;另一方面要开展多种激励手段,有意识强化“自己人”与“外人”在职位、薪金上公平竞争,不吝啬对“外人”的加薪与激励。淡化家族企业的管理弊端,增强企业的凝聚力与活力,使家族企业形成开放的、积极向上的企业文化。

3.1.4 构建现代化的企业文化

抛弃家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念,逐步建立适应现代企业制度的业缘、事缘、事业缘等理念,形成合理的企业文化新概念,在管理职位及核心岗位上尽量减少家族人员的使用份额;在决策及执行中尽量减少来自家族成员的干扰等家族企业管理弊端。要在外部强化家族企业文化特征,在企业外加强参与进企业中的家族成员的督促与监管。

3.1.5 完善企业的决策机制

建立现代公司制度的家族企业,应尽量完善企业的决策机制,充分发挥其监督管理职能。首先,完善股东大会、董事会、监事会和经理之间的有效制衡机制,发挥董事会和监事会对职业经理的约束作用。其次,完善股东大会的相关制度,有助于维护大多数股东的权益,真正落实出资人权益。再次,完善董事会的相关制度,强化董事的责任与义务,充分发挥决策和监督的职能。董事会作为公司的中枢决策机构,其决策公正与否及理性程度,对中小股东以及公司发展的影响极大[4]。最后,应完善监事会的相关制度。监事会的监督是否到位,对于董事会、经理机构的运作关系极大。

3.2 政府和国家方面

首先,在国家大力倡导依法治国和以德治国的大政方针下,积极推进全民族的信用制度建设,要建立完备的产权制度并大力推进职业经理人的培养制度,为各类职业经理人和企业的守信提供社会基础。其次,扩大政府政策的透明度,形成通畅的信息传导机制,使公民、企业、政府的守信状况为公众及时了解。再次,应明确政府的监管部门及其监管职能以及监管部门的监督处罚权力和职责;建立成体系制度化的监管制度,避免“运动式”的监管方式。最后,普及现代市场经济的信用文化意识。大力普及信用文化,努力营造诚实守信的社会文化环境等。相信经过一段时间的努力,中华民族的信用状况将得到彻底的扭转,中国家族企业将实现向现代家族企业制度管理模式的演变。

4 结束语

本文从中、美两国家族企业管理方式、传统文化、国家经济制度的不同等方面浅析中美家族企业管理上的差异,发现中国家族企业在建立现代企业制度、完善产权制度和企业人才管理等方面还有许多的不足,但中国家族企业也有许多值得称赞的地方,建设中国特色社会主义市场经济、推行现代企业制度并不排斥家族企业,夫妻店、兄弟公司将会在我国长期存在。我们相信只要中国家族企业能够处理好相关问题,打破企业再发展的坚冰,进行现代化管理,努力适应当代经济环境,就一定能够像沃尔玛等国外知名家族企业一样走向世界,家业永续。

参考文献

[1]“中国私营企业研究”课题组.中国私营企业调查报告(六)[EB/OL].htpp://finance.sina.com.cn/g/20030221/1611313138.shtml.2003,2.

[2]晁代刚.中国家族企业持续发展策略研究[D].北京:对外经济贸易大学,2005.

[3]余向前.家族企业代际传承与制度创新[J].学术月刊,2007,(03):94-99.