家族制管理机制

家族制管理机制（精选7篇）

家族制管理机制 篇1

家族制管理在企业创业时期发挥过极其重要的作用, 并为社会的进步与发展做出一定的贡献, 家庭制管理机制在企业发展中占有一定地位。但随着社会日趋发展, 家庭制管理机制的局限性日益暴露, 家庭制管理机制向现代企业管理转变是刻不容缓的, 文章通过能够扩大企业的规模制度以及减少企业间交易的成本费用研究了家庭制管理机制向现代企业管理转变的重要性, 为家族制管理机制向现代企业管理转变提供有利的保障。

一、家庭制管理机制向现代企业管理转变的重要性

1.能够扩大企业的规模制度

家庭制管理机制向现代企业管理转变的重要性体现在能够扩大企业的规模制度。随着社会经济文化的不断进步与发展, 我国部分企业的生产规模日渐扩大, 经济效益也逐渐增加, 因此我国部分家族制企业将融资的来源扩展出家庭范围以为, 家庭制管理机制逐渐向现代企业管理转变, 不仅改变了以往单一的投资模式, 有效降低了企业内部的集资风险, 同时扩大了企业的规模制度, 为企业获取的大量的外部利润。企业规模的不断扩大使企业所有权与经营权有效地分离, 减轻了企业所有者的经济压力, 有利于企业的进步与发展[1]。

2.减少企业间交易的成本费用

家庭制管理机制向现代企业管理转变的重要性也体现在能够减少企业间交易的成本费用。现代企业管理理念与家庭制管理机制的区别在于, 现代企业产权理念认为以公司制度为主的企业, 是为了能够取代企业市场中的价格体系。无论是家庭制企业还是现代企业在进行企业间交易时, 都存在一定的风险以及承担一定的交易成本费用, 而现代企业制因其产权理念在市场交易中可以有效地节约交易成本, 利用现代企业内部中的产业结构, 将定价的交易数量进行分散, 从而有效地减少企业间交易的成本费用。

二、家族制管理机制向现代企业管理转变的途径

1.建立健全企业决策机制

通过建立健全企业决策机构, 实现家族制管理机制向现代企业管理的转变。通常情况下, 家庭制管理机制的决策机构都是由家族企业内部人员构成, 并具有一定的话语权利, 因此要建立健全企业决策机构, 可以通过在企业内部成立董事会, 董事会成员要由有实力的家庭内部成员以及公司股东构成, 通过探讨制定企业发展的战略, 促进企业的发挥建设。同时, 企业应该在董事会下设立总经理职位, 总经理的主要职责是管理企业内部各部门的工作以及董事会各项事物。最后, 企业也要建立相应的企业工会与监事会等部门, 为企业实施正确的决策提供有力保障[2]。

2.充分认识现代企业管理的重要性

要充分认识现代企业管理的重要性与必要性。家族制管理机制主要产生于社会发展的初级阶段以及企业创业阶段, 伴随着社会经济文化的不断进步与发展, 家族制管理的局限性日趋增多, 因此家族制管理机制向现代企业管理转变已是必然趋势。为了确保家族制管理能够顺利的转型, 必须要引导家族制管理企业的执行者正确认识家族制管理向现代企业管理转变的重要性, 随着企业不断的向前发展, 家族制管理机制已经无法满足现代化企业的发展, 家族制管理下的企业规模不大, 企业内部的工作人员社会文化程度低, 并且存在企业资金投入不足等问题, 而现代化企业的发展日趋走向多元化, 企业规模不断扩大, 企业内部的工作人员具有良好的文化修养与综合素质能力, 企业资金投入也日趋增多, 因此家族制管理逐渐向现代企业管理转变是十分重要的[3]。

3.建立科学的员工管理机制

家族制管理机制向现代企业管理转变的过程中, 建立科学的员工管理机制是极其有必要的。家族企业在发展初期与发展过程中存在诸多的问题, 而由于家族企业制度已日渐无法适应企业的发展, 所以需要在家族企业管理中建立科学的员工管理机制。首先, 家族制企业要摒弃以往以亲属关系为主的用人制度, 而是将选拔范围扩展到全社会, 只有坚持择优录取的原则, 才能够不断引进符合企业进步与发展的综合性人才;其次, 对选拔进企业的综合性人才要公平的对待, 给予每位员工绝对的信任与支持, 以确保员工能够全身心的投入到企业的经营建设中, 促进企业的不断进步与发展;最后, 企业还应该针对内部员工, 建立科学民主的奖惩机制, 对于认真努力工作, 为企业获得效益利润的员工给予相应的奖励, 对于偷懒、消极对待工作的员工, 给予其扣除奖金与减少假期的惩罚。建立科学的员工管理机制, 能够全面提高企业员工的责任意识, 从而有效地促进企业的健康发展。

三、结语

对于家族制管理机制向现代企业管理转变的途径研究, 主要从能够扩大企业的规模制度与减少企业间交易的成本费用两方面对家庭制管理机制向现代企业管理转变的重要性进行深入研究, 对其转变的重要性有深入的了解, 有利于家族制管理机制向企业管理的转变。然后通过建立健全企业决策机制、充分认识现代企业管理的重要性以及建立科学的员工管理机制对家族制管理机制向现代企业管理转变的途径进行分析, 并具有实际的参考价值。

参考文献

[1]丁峰.关于家族式管理向现代化企业管理转变的研究[J].行政事业资产与财务, 2014, 6 (8) :49.

[2]杨茜.文化视角下华人家族企业中亲属关系的理论综述[J].湖湘论坛, 2015, 9 (2) :138-144.

[3]宋欣.家族企业转型之路——访著名企业管理专家谭小芳[J].现代企业文化 (上旬) , 2013, 3 (6) :34-35.

家族制管理机制 篇2

伴随着家族式企业的兴衰, 家族式企业实行现代企业制度的呼声越来越高。家族式企业要实现高水平经营和可持续经营, 进行管理模式改良是必然的趋势。但家族化治理与现代企业制度并不存在根本上的矛盾, 从生产力与生产关系相互作用角度看, 企业管理模式只要适应其所处生命周期的阶段性发展需要即可, 综合家族化治理与现代企业制度的优势改良家族式企业的管理模式, 从而实现家族化治理与现代企业制度的共生是可能的。对家族化治理的优势和弊端, 国内外学者已有详尽的研究, 同时, 现代企业制度固然优秀但亦非完美, 其忽视人的价值、生硬的制度化、遏制创造力和凝聚力等缺陷一直为人诟病, 综合家族化治理与现代企业制度的优势改良家族式企业管理模式, 实现两者的共生是必要的。根据有计划的行为理论, 家族式企业应主动根据自身所处生命周期进行管理模式改良, 以适应生命周期阶段性发展需要。本研究立足生命周期理论, 利用层析分析法和模糊综合评价等理论、方法, 探索建立家族式企业管理模式的家族化治理与现代企业制度共生机制, 为复杂多变环境下的家族式企业改良管理模式提供路径指导。

一、家族式企业的特殊生命周期

美国学者伊查克·爱迪斯 (Ichak Adizes) 在《企业生命周期》中把企业生命周期划分为十个阶段, 包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。国内学者一般将企业生命周期划分为四个阶段:创业期、发展期、稳定期和衰退期。家族式企业生命周期同样符合以上两种划分方法, 同时具有自身的特点 (见图1) 。

ABCE是家族化治理模式下的家族式企业生命周期曲线;ABDF是现代企业制度管理模式下的企业生命周期曲线;ABCDF是被动采用现代企业制度实现复合型生命周期的家族式企业生命周期曲线;AHG是实现家族化治理与现代企业制度共生机制下的家族式企业生命周期曲线。从图1我们可以看出, 虽然在起步阶段由于家族化治理的优势, 家族化治理模式下的企业ABCE与现代企业制度管理模式下的企业ABDF发展水平相差无几, 但是随着经营的继续其迅速衰败, 在发展水平和经营持续性上都与现代企业制度管理模式下的企业差距较大;被动采用现代企业制度的家族式企业ABCDF虽然实现了与现代企业制度管理模式下企业ABDF一样的发展水平和经营持续性, 但在BCD之间出现了业绩下滑的情况———并不是所有的家族式企业都能渡过这一艰难的阶段实现后续的发展。我们假设在采用现代企业制度管理模式下的企业生命周期曲线ABDF上方存在一条家族化治理与现代企业制度共生机制管理模式下的家族式企业生命周期曲线AHG, 其在经营水平和经营持续性上都优于其他曲线, 这一假设是基于有计划的行为理论, 企业的管理模式主动改良对复杂多变的经营形势有一个提前量, 故其优于对改良要求的被动接受ABCDF。

本文提出了实现家族化治理与现代企业制度共生机制下家族式企业生命周期曲线AHG的办法。通过不同生命周期阶段内对企业自身家族化治理模式与其对应的复杂多变经营形势相适应程度进行FUZZY-AHP评价, 发现问题, 进而指导家族式企业进行有计划、有针对性的管理模式改良。

二、家族化治理与现代企业制度共生机制评价指标

本研究通过文献资料法和专家咨询法, 将影响家族式企业适应特定生命周期阶段的重要因素形成了评价指标体系 (如表1) 。

家族化治理与现代企业制度共生机制评价指标体系分为三个层次, 目标层:当前家族化治理模式对经营形势的适应程度;准则层:结构变量指标;指标层:评价指标。

三、家族化治理与现代企业制度共生机制FUZZY-AHP综合评价模型

(一) 模型对本研究的适用性

在家族化治理与现代企业制度共生机制评价中, 要确定家族式企业当前家族化治理模式对生命周期特定阶段经营形势的适应程度。这一过程指标繁多、关联性大, 层次复杂, 信息动态且不完全, 评价结果受个人偏好和知识、经验水平等因素影响较大。本文采用FUZZY-AHP综合评价模型, 其简单实用、可操作性强, 能在一定程度上弥补线性补偿和重复计分的缺陷。

(二) 家族化治理与现代企业制度共生机制FUZZY-AHP综合评价操作过程

1、确定评价指标集

准则层的指标集:U={U1, U2, U3, U4}

指标层的指标集:Ui={ui1, ui2……uin……uij} (i=1, 2, 3, 4, j为第i个准则层下评价指标的数目)

2、确定评价指标权重

运用层次分析法确定评价指标的权重。选择多位行业内资深专家对其发放意见征询表, 意见征询表采用1-9标度法:1, 3, 5, 7, 9分别代表一个指标与另一个指标相比同等重要, 稍微重要, 明显重要, 强烈重要, 极端重要五个等级;2, 4, 6, 8分别代表一个指标与另一个指标相比重要程度介于以上两个相邻等级之间。

首先, 构造各层判断矩阵C= (cij) , (i=1, 2, 3……n, j=1, 2, 3……n, cij=ci/cj) 。

其次, 计算各层判断矩阵的最大特征根λmax和相应的特征向量W, 然后得出一致性指标CI=λmax-n/n-1, 查表得出随机一致性指标RI, 计算一致性比率CR=CI/RI, 进行一致性检验。

最后, 对计算结果进行层次单排序和系统总排序可得:

准则层的权重矩阵:W= (W1W2W3W4) T, (W1+W2+W3+W4=1)

指标层的权重矩阵:Wi= (Wi1Wi2……Win……Wij) T (i=1, 2, 3, 4, Wi1, +Wi2+……Win……Wij=1, j为第i个准则层下指标的数目)

3、确定评价指标评分等级

评价指标评分等级包括五个层次:高, 较高, 一般, 较低, 低。对应的分值分别为5, 4, 3, 2, 1。用4.5, 3.5, 2.5, 1.5代表评分等级介于两个相邻指标之间时的情况。即:

评语集:V={V1, V2, V3, V4, V5}={高, 较高, 一般, 较低, 低}={5, 4, 3, 2, 1}

4、评分

根据利益相关者理论, 在家族式企业生命周期特定阶段选择m个专家进行评分, 其中应包括客户、员工 (不同阶层、部门、年龄以及性别) 、家族成员、行业专家等。

5、建立隶属度矩阵

从某单一评价指标出发进行评价, 以确定评价对象对评语集的隶属程度, 可得单指标评价矩阵Ri, 则:

指标层Ui的评价矩阵为:Bi=Wi*Ri, 模糊综合评判模型选择取小上界和型M (∧, ⊕) 。

目标层U的评价矩阵为:R= (B1B2B3B4) T

U的模糊综合评价为:B=W*R= (b1, b2, b3, b4, b5) , 进行归一化处理, 得到最终的总评价结果。

6、结果分析

由V′=BVT可得出家族式企业家族化治理模式对形势的适应程度综合得分;由Vi′=BiVT可以得出准则层对经营形势的适应程度得分。由以确定其在V中分别属于哪一个等级, 发现目前家族式企业管理模式中存在的不足, 从而对家族式企业进行有计划的、有针对性的管理模式改良提供方向指导。

如家族式企业Q, 按照上述方法计算得出其B= (0.452, 0.361, 0.113, 0.032, 0.042) , 则V′=BVT=4.049, 可知该家族式企业家族化治理模式对目前经营形势的适应程度较高, 生命周期这一阶段进行管理模式改良的迫切性较低;同时得出B1= (0.135, 0.157, 0.218, 0.135, 0.355) , 则V1′=B1VT=2.282, 可知家族式企业Q在产权归属上对当前经营形势的适应程度较低, 应及时对家族式企业进行产权归属方面的改良。

四、家族化治理与现代企业制度共生机制 (见图2)

在生命周期I阶段进行家族化治理与现代企业制度共生机制综合评价, 明确企业目前家族化治理模式对当前经营形势的适应程度, 并找出下一步企业管理模式改良的方向, 从而形成生命周期J阶段家族化治理与现代企业制度共生模式 (虽然企业此时并不一定处于J阶段, 这一决策的提前量是形成曲线AHG的关键) , J阶段的家族化治理与现代企业制度共生模式作用于原有企业管理模式, 形成新的更适应形势发展的家族式企业管理模式。这一过程循环往复, 在不同的生命周期阶段中, 家族化治理与现代企业制度在家族式企业管理模式中分别发挥自己的优势, 并根据家族化治理与现代企业制度共生机制FUZZY-AHP综合评价所指出的方向进行不断的改良, 从而实现曲线AHG, 促进家族式企业高发展水平上的可持续经营。

五、结论

家族式企业是世界上最古老的企业形态, 其在我国中小企业中所占比例达到80%左右, 对国民经济的贡献不容小觑, 实现家族式企业的高水平、可持续经营对确保经济稳定、快速发展, 提高就业率和就业水平, 促进社会团结与安定均具有重要意义。与以往完全摒弃家族化治理模式或者盲目地进行管理模式改良不同, 本文提出了一个渐进的、有计划和有针对性的家族式企业管理模式改良路径, 目标是使家族式企业的管理模式更加适应其生命周期不同阶段形势发展的要求, 而不计较改良的方向是否偏向家族化治理或是现代企业制度。

参考文献

[1]、陈秋玲.走向共生——基于共生关系的开发区路径依赖[M].经济管理出版社, 2007.

[2]、陈朝龙, 陈蛇.家族企业复合型生命周期及转型的调查研究[J].软科学, 2005 (5) .

[3]、张丹, 张明玉, 张颖.家族企业制度变迁新举措[J].企业活力, 2006 (12) .

[4]、于健南, 石本仁.基于因子分析的上市家族企业公司治理绩效研究[J].产业经济研究, 2008 (5) .

[5]、孙才志, 林学钰.基于层次分析的模糊一致性判断矩阵及其应用[J].模糊系统与数学, 2002 (9) .

[6]、徐泽水.综合判断矩阵的一致性及特征值问题研究[J].系统工程学报, 2000 (3) .

[7]、陈水利, 李敬功, 王向公.模糊集理论及其应用[M].科学出版社, 2005.

家族治理信任机制的结构创新研究 篇3

关键词：家族企业,信任机制,制度传承,治理结构,创新

一、家族企业治理结构问题与治理困境

家族企业兼具家族以及企业法人双重属性,是一种优势与劣势并存的组织行式[1,2]。 家族企业鲜明的特征是费孝通式的尊卑长幼式的差序格局, 由此也造成家族企业传统上对于社会资源, 包括职业经理人的有效吸纳不足, 难以将家族内部信任向外部职业经理人传递,外部社会内聚力量较低[3]。 家族企业的组织结构体现家族企业权力的划分结构, 形成血缘、姻缘、地缘、学缘、关系缘的扩展趋势,家族企业治理结构表现出以下问题:首先,股权结构较为单一,受制于家族企业创立与成长,家族成员掌控着绝大多数的企业股权, 表现出对于家族企业股份长期控制的愿望与惯性, 导致家族企业发展过程中资金与人才的匮乏;其次,家族企业产权方面,总体表现明晰,但内部产权模糊,家族企业股东会、董事会和监事会形同虚设; 最后, 家族企业决策权力高度集中,家族企业内部一言堂现象频现,造成决策的风险较高。

家族式治理的初期高效在中后期却成为其发展的障碍,必然要求家族企业实现二次创业,要求家族企业实现对于家族式治理模式的优势整合, 以及向现代公司治理转变的治理结构创新[4]。 作为公司所有者的股东利益, 会在与监事会成员的监督行为博弈中,直接诱发经理层的行为,而导致其利益受损,双方合作的帕累托效应无法实现, 为更好的阐述这种障碍性,本文提出如下假设:(1)公司价值作为股东利益的衡量指标,分3种情况,分别为P1、P2、P3;(2)作为股东的监督者有甲、 乙两方,θ、ψ分别表示监督方的股份比例,监督成本为Ω,在甲、乙同时参与监督的情况下公司价值为P1,只有其中一方参与监督的公司价值为P2,两方都不参与监督的公司价值为P3;(3)与假设(2)中的三种情形分别会诱发经理层的有效率作为、中性作为、不作为三种行为。在以上假设条件之下,股东、监事和经理层的博弈会显现出基于对方的行为而有所行为的动态博弈过程, 受制于家族企业改制初期规模小、 监督成本大以及监事会股权比例小等特性, 其最终博弈结果将会不利于家族企业的健康成长。

资料来源 : 本文整理

分析上表可知: 当家族企业处于向现代公司治理转变的初期阶段, 成立不久的监事会成员股份比例较低,即θ、ψ较小,而监督成本Ω较大,不监督会同时是监督方甲方、乙方的占优策略,因此上表博弈的纳什均衡是(不监督,不监督),在以上的博弈过程中, 其结果必然会导致职业经理人员的不作为甚至是乱作为,出现代理人的非理性投资决策,代理人损害股东利益,公司价值受损,在家族企业改制初期没有实现家族企业价值最大化。

二、家族企业发展路径

家族企业治理模式的转变路径主要有三条:第一,家族企业-家族企业持续态-家族企业逐渐衰败, 在这种演进模式下, 家族企业因没能突破家族式治理模式的桎梏存在夭折的风险; 第二种转变路径主要是中间借助泛家族化的治理模式, 逐步将职业经理人等外部资源内部化,最终成功上市,但治理的效率实现平滑过渡的难度较高; 第三种治理模式转变是:家族企业-泛家族企业-家族临界控股公司-家族治理与现代公司治理结合的共同治理, 这种演进过程, 能够为家族企业逐步演进与完善提供充足时间与空间。 在治理模式转变过程中,注重对于家族式治理模式中优势资源(如信任资源)的有效传承,坚持理性创新, 以此引导家族企业向家族治理与现代公司治理相结合的共同治理结构转变。

资料来源 : 本文整理

三、家族企业家族治理优势传承与现代公司治理结构创新探究

家族企业治理模式转变, 以及治理结构创新的最大动力,是对于治理效率的追逐,持续的优势资源传承与治理结构创新,对于家族企业成长是必不可少的, 这也是家族企业实现二次发展的核心能力所在。

(一)家族治理的信任机制传承

家族企业的家族属性具有天然的内聚力以及高度的内部信任, 内部信息的充分传播成就初期的繁荣 ,家族企业一旦进入中后期,基于家族企业内部伦理等级约束下的高度信任机制着手, 从深度和广度上拓展家族企业的委托代理关系, 逐步从空间上扩大对于外部职业经理人员的引进, 突破家族企业管理资源的封闭性,整合人力资源与管理资源。

家族信任主要依托家族成员之间的情感纽带, 是对于为实现某种目标而抑制行为的一致性认同。 在这种信任机制下,家族企业内部信息传播顺畅,委托代理成本较低, 较高的家族内部凝聚力带来治理的高效率。 但随着家族企业规模的扩大,企业内部信息共享会逐渐与家族资源的分散相矛盾, 相互之间的信任度逐步降低, 逐渐会局限于嫡系血亲关系范围内,这也是家族企业成长困境的信任制约,因此家族企业要注重对优势信任资源的传承与发展[5,6]。

资料来源 : 本文整理

此时,在文中第一部分假设之下,如果家族企业将信任机制加以有效传承, 尽管在家族治理情况下所占股份比例较低,即θ、ψ值较小,但同时由于对经理层的监督成本大为降低, 达到家族创业时的接近零监督成本,即C非常小,博弈的结果中监督、监督分别成为监督方甲、 监督方乙的占优策略,(监督,监督)也就成为上表中博弈的最终结果,经理人员会在内外部监督情形下理性决策, 公司价值达到最理想的结果P1,达到家族企业在家族治理情况下企业价值最大化的预期。 鉴于此,首先要逐步建立关系信任与契约信任相结合的信任模式, 根据家族企业发展的阶段性特征,将关系信任逐步与市场契约相结合,实现约束半径无限延伸向包含外部专家等非家族成员的家族理事会议, 将家庭关怀特质与制度设计想结合, 创造性的引进值得信赖的外部顾问来调和家族矛盾进行家族冲突管理, 关键时刻协助家族企业成员共渡难关。

(二)家族企业治理结构创新

家族企业规模的扩展, 业务的增多以及经营活动的半径扩大等,往往会给企业带来严峻考验,由于家族企业成长带来的管理能力需求急速线性增长和受市场培育造成的管理能力供给缓慢线性增长的不对称性,家族内的人力资本供应供低于求,因此,吸纳和集成新的管理资源就成为私营家族企业成长的重要课题。

1.优化股权结构,建立特色监督委员会

在家族企业治理结构优化创新过程中, 通过建立具有家族企业特色的监督委员会和引进外部投资者,实现家族企业在内外部监督环境下的高效率:一方面,建立多层次的资本市场体系,通过融合社会资本实现家族企业股权多样化目标, 将家族控股转化为家族委员会监督, 引进机构投资者监督解决经理人才瓶颈制约;另一方面,注重家族企业由家族成员的一元控制转变为由家族成员和非家族的经营管理者共同参与管理,建立“家族成员+个人能力”的家族内部任用机制和“量才为用”的外部选聘机制,形成包括家族成员和外部监事在内的互补性监督委员会。 在沿用家族企业困境种假设情况下,此时假设监督方为家族监督委员会方和机构投资者方, 此时的博弈行为会达到追求公司价值最大化的帕累托最优。

资料来源 : 本文整理

此时, 由于作为整体的家族监督委员会是公司的大股东,所占股份比例较大,即θ、ψ值较大,同时由于其对公司信息的收集和分析能力较强, 监督成本较低,即Ω较小,博弈的结果中监督、监督分别成为家族委员会方甲、机构投资方乙的占优策略,(监督,监督)成为本次博弈的结果,经理层会进行理性决策, 这时公司价值达到最理想的结果P1,达到家族企业转制的公司价值最大化的预期。

2.明晰内部产权结构,明确相互权责

家族企业对现有产权结构、 人才结构等各层面进行变革, 逐步实现家族企业家族与家族之间的产权划分明确, 同时实现家族内部成员之间的产权明晰;对于外部管理者引进过程中,家族企业特殊的地缘、同学缘以及关系缘,可以成为逐步实现引进职业经理的过渡,逐步实现人才结构的多元化与互补性。 这时缺乏经营管理经验的家族成员应更多的是作为监督人员,在沿用家族企业困境假设下,由于他们与公司的利益密切相关, 以及因对公司较熟悉带来的监督成本降低等, 家族成员组成的家族监督委员会的职责履行,会有效地对管理人员不作为形成约束, 同时由于作为整体的家族监督委员会股份比重较大, 会达到家族企业转制期内代理成本与代理能力的帕累托改进效果。

3.董事会多元化与互补化,建立关系型与契约型结合的股东会

为确保家族企业决策的科学性, 逐步完善股东会、董事会以及监事会制度,首先,促进董事会董事成员多元化与互补化, 变原本家族成员董事占绝大比例的董事会结构, 为家族成员与外部董事共同参与决策的董事会结构, 同时将家族企业共同治理过程中引入的债权人、 战略性客户以及关系型供应商引进董事会[7];其次,在多元性董事会科学决策 、特色监督委员会高效监督情形下,实现股东会人人参与, 形成有家族企业特色的关系型与契约型股东会,家族企业通过发展累积投票制、 委托投票制以及信托投票制等方式,保障中小股东能充分行使投票权,形成在相互之间关系与股权契约纽带下的股东会,实现家族企业现代公司治理制度设计下的家族企业效率最大化。

四、结论

家族制管理机制 篇4

关键词：家族企业,用人机制,信任成本

一、家族企业

家族企业是指以血缘和婚姻关系为基础, 创业者个人拥有或与家庭 (家族) 共同拥有占支配地位的所有权和在所有权基础上的控制权, 并能合法地将其所有权和控制权在家庭 (家族) 内部传承的企业组织。家族企业是一个多层面的复杂的企业组织, 这种多层面的结构使其成长过程也充满复杂性。

家族企业亲情凝聚, 机制灵活, 低耗成本, 是一种重要的企业形式, 在世界经济体系中占有极大的比例。在我国, 家族企业是社会民营企业重要的经济组织形式, 有着悠久的历史, 改革开放以来, 我国家族企业发展迅速, 对我国社会经济发展做出了很大贡献。但家族式的企业模式发展到一定程度时会呈现出一种易于创业不易于发展的局面。

二、家族企业用人机制中的信任问题

目前, 我国家族企业普遍遇到“成长的困惑”, 导致“困惑”的重要原因在于我国家族企业信任资源的匮乏。家族企业管理模式同该企业所拥有信任资源结构状况相适应, 家族制管理向职业化管理的转变需要家族企业信任资源支撑。我国家族企业信任资源不足制约了企业引进外部职业经理人, 难以实行职业化管理和建立现代企业制度。“信任”是我国家族企业顺利成长的关键。

自20世纪50年代以来, 信任问题在社会学、心理学、经济学、管理学等领域得到广泛研究, 信任对于人类各种行为的重要性也得到普遍认同。本文中的信任分为两大类, 一类是以个体之间的信息、情感、共同信仰等为基础的基于个人的信任;另一类是以契约、合同、规则和制度等为基础的基于制度的信任。

我们将信任引入到家族企业不同的发展阶段来分析, 可以发现不同时期的企业有不同的信任模式, 而不同的信任模式会直接影响家族企业的用人机制。

三、血缘关系、信任度、信任成本的关系

处在创业期和小规模的家族企业, 所有权与经营权几乎是完全统一的, 即企业主与经理人往往是同一个人, 或者具有极近的血缘关系, 双方的信任度是基于血缘关系的, 企业主与经理人之间的信任度高;家族式信任在企业创业初期时是一种重要的管理方式, 那时企业内部组织结构比较简单, 这种信任有利于降低交易成本、管理成本, 可以较好的减少“道德风险”和“逆向选择”。同时, 家族内的成员作为一个利益、情感共同体, 具有很强的凝聚力, 可以有效的提高运作效率。另外, 家族式信任有利于在创业阶段使家族企业依赖家族成员以及各种社会关系在短时间内完成资本的原始积累。这种“信任”的存在, 解决了创办企业所需要的“第一桶金”以及廉价的人力资源等问题, 从而使家族企业不断涌现。

中小规模经营的家族企业, 企业管理人员往往来自同族、同宗不同的家族, 因而相对于创业初期的家族企业来说, 血缘关系稍微减弱, 因而信任度也略低。

由于发展资金瓶颈的出现, 家族企业发展到一定阶段, 企业主会采取不同方式吸引外部的资金, 构建出有外部人参与的一种企业治理结构。此时, 企业的绝对控股权依然在家族内部, 但是核心人员则可能是由外部资金提供者“自己人”或通过订立合同而雇佣的“外人”担当。企业与员工的信任度进一步降低。

企业已发展到相当规模, 经营权与所有权可能完全分离。企业与员工之间完全是通过订立合约来建立起关系。双方的目标会出现较大的差异, 这是由双方不同利益决定的, 有时甚至会有冲突。因而相互之间的关系最容易崩溃, 信任度也最低。

从上面的分析中我们可以看出信任度与血缘关系、以及信任成本与信任度具有一定的逻辑关系, 通过分析我们发现, 信任度与血缘关系成反比, 即血缘关系越近, 信任度越高, 反之亦然;信任成本与信任度成反比, 即信任度越高, 信任成本越低。如图1所示。

四、不同信任模式下的成本问题

家族式信任对家族企业的治理成本的影响随着企业规模的不断壮大而快速增加, 也就是说对外部人不信任的机会成本 (指只信任家族内部人, 不信任外部人带来的治理成本) 随着企业规模的增大而较快的增加。

图2表明随着企业规模的增大, 企业的管理日益复杂, 企业管理层级增加, 需要协调的关系也更是复杂, 各种规章制度的建立、监督实施等都需要花费一定成本, 故随着企业规模的扩大, 家族企业信任内部人和信任外部人两种信任模式下, 企业的治理成本也都随之逐渐增大。在一定的规模之前, 信任内部人的治理成本小于信任外部人的治理成本, 超过一定规模之后, 企业信任内部人的成本较快增加, 大于信任外部人的治理成本, 这时企业就应该将这种家族内部信任关系拓展到家族企业外部。

五、建立以制度为基础的信任模式

家族企业用人机制中信任成本问题是影响家族企业发展的主要问题。家族企业要走可持续发展之路, 就必须改变任人唯亲的用人机制, 建立以制度为基础的信任模式。

信任制度的建立对家族企业的发展起着至关重要的作用———在现代市场经济下, 人与人之间大规模的分工合作, 离开了信任的支持, 是不可能扩展到家族、血缘范围以外的。对于家族企业来说, 最困难的事莫过于家族企业将信任完全扩展到家族成员以外, 以突破家族制管理模式。

信任制度的建立包括企业须在以下几个关键要素上进行重大改革: (1) 在经营理念上, 改变任人唯亲, 以解决家族亲情与企业经营的矛盾, 家族企业要不断完善内部治理机制, 突破家长权威, 为职业经理人提供自由的环境; (2) 在产权问题上, 实行所有权和经营权两权分离。家族企业应通过成立股东会实现所有权和经营权的分离, 家族成员在企业中以股东名义出现。董事会应充分发挥决策和监督的职能, 全面对所有股东负责, 其必须由股东选举产生; (3) 在决策问题上, 增强决策过程的透明度, 保证决策制定的民主性和科学性, 要建立科学、民主的决策制度。总之, 家族企业要克服发展瓶颈, 须建立以现代企业制度为基础的信任模式, 使企业运作日益和规范的市场经济规则相适应, 家族企业才能走上一条健康持续发展的道路。

参考文献

[1].弗朗西斯·福山;彭志华译.信任———社会美德与创造经济繁荣[M].海口:海南出版社, 2001, 1

[2].郑也夫, 彭泗清.中国社会中的信任[M].北京:中国城市出版社, 2003

[3].彭泗清.信任的建立机制———关系运作与法律手段[J].社会学研究, 1999, 2:53~66

家族制管理机制 篇5

一、基于风险导向的家族企业内部控制机制构建

本文将内部控制制度、风险管理制度、机制等要素糅合在一起,经过调整和完善,最后形成风险导向下家族企业内部控制机制主要包括三个方面:首先,将所有影响家族企业健康可持续发展的风险因素囊括其中;其次,由企业的董事、监事和经理人员等关键人员制定、实施对以上风险进行有效控制的制度体系,最后,家族企业所有成员严格执行制度以实现有效控制和风险管理。如图1所示,在这个动态过程中董事会对企业内部控制机制的建立和实施负责,不但包括企业内部控制制度的建设,同时需要公司体制大环境的配合。此外,全员参与和动态演变能够更好地保证该机制有效的发挥。

(一)基于风险导向的家族企业内部控制机制的目标

家族企业重塑内部控制机制的目标包括总目标和具体目标。如图2所示,总目标是第一层级的目标,即战略目标,家族企业的战略目标是实现企业价值的最大化。第二层级是具体目标,有三个要求:保证所披露信息的真实公允和完整、保障经营管理合法合规、实现经营的高效率和好效果。两层的关系紧密,总目标对具体目标起指引作用,反过来,具体目标的达成有助于总目标的实现。

(二)基于风险导向的家族企业内部控制机制的要素

机制的建立,不但靠体制和制度层面的要素维持,还要看操作机制的人。企业内部控制机制的构建,其一靠内部控制制度各要素本身的建立,其二需要企业内部治理结构和产权配置等体制层面的约束,其三就是执行者的效用发挥,制度可以规范机制的运行,体制可以保证机制落实,而人则能让体制和制度相互协作以更好的发挥机制的作用。

(1)制度层面。家族企业内部控制制度要素包括六个方面:控制环境、目标设定、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。如图3所示,控制环境和目标设定是基础要素,风险评估、控制活动和信息与沟通是核心要素,内部监督是保障要素。

(2)体制层面。家族企业的体制环境主要指的是组织职能和岗位责权的调整与配置。职责划分和岗位责权的确定的内容是一人一岗、责任到人,这样能够实现对员工的监督和制衡作用。另外,尤其注意不相容职务的设置,这也是企业风险防范的需要之一。家族企业内部管理的这些要求在理论层面主要涉及家族企业生命周期不同发展阶段的公司治理结构和产权治理特征。在公司治理方面,不同类型的家族企业治理结构各有适用的范围,这在一定程度上是长期存在的,而且一般而言家族企业治理结构是一个逐步升级的过程,所以这是三个不同发展阶段而且是一个由低级到高级的过渡。家族企业治理结构一般而言是以宗族为纽带的,血缘关系是纽带得以维系的基础,家族成员在此基础上进行一系列的制度的变革,形成了一套权利分配和制衡策略,最后使得代理人的利益能够与家族成员的利益基本一致。在产权配置层面,以家族产权、财务资本产权和人力资本产权为基础,一个动态的家族企业产权治理模式得以形成。家族企业在生命周期内进行演变,家族企业产权治理模式也在同步演进,在初创期家族产权主导治理模式可以盛行;而成长期宜采取家族产权与职业经理人力资本产权共同治理模式;成熟期则适合选择家族产权、外部财务资本产权、职业经理人力资本产权协同治理的模式。

(3)执行层面。在家族企业的成长与成熟的道路上,内部控制机制的效果不但要有人能够制定恰当的政策,使得引入的内部控制制度得以发挥作用、让体制环境的保障性得以体现,还要包括执行者这一关键角色。本文根据家族企业的内部控制机制环境特征,广义上将执行者分为家族成员、非家族成员、职业经理人、继任者等。在家族企业生命周期的不同发展阶段,这些执行者扮演着不同的角色,那么对于同一个成员而言,如何能够调动他的积极主动性,激发其向心力和凝聚力,使其在不同的期间都可以发挥有效作用,是内部控制机制构建过程中需要考虑的执行层面的问题。

二、不同发展阶段家族企业内部控制机制

(一)初创期的内部控制机制

初创期家族企业的所有权和经营权完全统一,人员构成简单,仅由经理和员工构成,以内源筹资为主要资本来源。正是因为创业成员间的亲缘关系,家族企业的管理难免存在特殊之处,人员分工混乱、资金使用不规范等极大降低了创业效率,甚至导致创业失败。因此,在初创阶段家族企业内部控制机制建设主要针对执行层面,重点关注三个方面的内容:

(1)资金控制。资金流是企业得以正常运转的血液。正因为创业期资本构成简单,资金来源单一,才需要对资金谨慎管理。家族企业在资金运用上容易出现纰漏,所以为了公司的健康发展,建立一套严格透明的资金审批制度是极其有必要的;要采用完善的财务管理策略,详细地记录资金的使用人资金的使用去向、时间等,并且要保障每一笔资金的批复都要有效合理,避免对资金的违规使用和恶意占用;要对库存现金和银行存款定期盘点,以确保资金安全。

(2)合理分工。创业者需要对员工进行合理的配置,逐一分析创业团队的人员特征,掌握个人的优劣势,做到会识人,擅用人。初创期由于成员较少,可能会出现一人多职的现象,要明确不相容岗位的设置。此外,还要对各成员的职责范围做到心中有数,避免责任不清、效率低下的现象发生。

(3)重视激励。这个阶段的激励制度建设一方面要利用家族企业的天然优势,通过家族共同体的“家文化”来激发家族成员的激情,获得他们的支持,形成合力,为创业发挥自己的作用;另一方面,针对非家族成员,要使用物质奖励和精神激励相结合的办法,比如用股权激励(员工持股计划、管理层收购、股票期权)的方式留住有才能的员工。

(二)成长期的内部控制机制

在成长期,家族企业发展到一定规模,人员的增加、市场份额的扩大,是奔腾的环节,在一定程度上决定着企业的未来。由于家族成员的有限,不能够提供很多有能力的管理人员,除了在组织结构中增加管理层和经理层,还要进行适当的外部招聘,这些都会带来关系层面的控制活动。本阶段内部控制的主要任务是提高经营管理效率,促进企业内部控制制度的规范化运行,由于该阶段的公司治理环境在不断成熟,管理层和员工层在实践活动中需要重点关注以下三个方面:

(1)关系控制。从内部角度来看,经历了初创期,企业的所有权和经营权被创业者成功地控制在手中,但是由于创业团队在初始投资时的出资关系可能比较混乱,容易引来产权纠纷。另外,一些家族的出资者还有可能因为争夺企业的所有权而发生冲突。从外部角度来看,家族企业高速发展的同时带来财务资本和人力资本的分离。非家族股东的加入能够为企业带来充足的发展资金,但是也存在一些隐患,那就是外来股东的参与必然在一定程度上对家族企业的所有权造成了削弱。因此,企业内部控制一方面要慎重选聘外部员工,另一方面,对于已经加盟的外部所有者,要适当委以管理权、建议权和监督权,并且对信息予以适当披露。

(2)保证企业正常运营。在家族企业日常运营层面,内部控制的重点需要做出以下调整:一是内部牵制。内部牵制是内部控制的关键部分。首先针对创始人的“独裁专制”,在高级管理层内设置决策机制达到互相牵制的目的;其次为了预防经营活动中的操作风险,要在不相容岗位和各组织部门间设置牵制因素;最后根据家族企业的不同规模,可以设立内部审计部门,或不单独设置部门,但要指派独立的非家族人员完成监督使命,也是对内部监督职能的重视。二是适度授权分权。分权和集权并不应该走极端,适当的分权能够起到很好的润滑作用,所以在企业各运营层面内不应该过多的集中权利,而可以进行适当的授权,不但可以减少管理人员的工作量,以便更好地用心在总体或部门的发展战略上,还能够调动员工的积极性,以维持员工队伍的稳定。在授权之后合理分权可以在部门之间形成相互牵制的权力结构,尽力避免权力滥用。三是信息沟通机制。一个运行有效的企业内部信息沟通机制应得到充足的保障,只有这样家族企业的日常经营活动才能够做到令行禁止,上行下效。家族企业信息沟通类型主要有内部信息沟通及与外部信息沟通。但是,实务操作过程中发现,家族企业只注重内部信息的自上而下传达,与外部沟通,却忽视了组织内部的横向沟通与逆向沟通,忽视了对信息的收集和再加工。四是控制文化。企业的快速成长阶段是风险的高发时期,因此公司的管理层要有充足的风险意识,并且在企业文化的塑造上要注意对风险控制的侧重。如果主客观条件允许,企业可以成立专门的机构来负责风险管理工作。需要注意的是,企业要确保风险管理专员的独立性和专业性,为确保风险管理专员能及时向其报告,企业要建立科学、畅通的沟通渠道和反馈机制。

(3)管理者转变准备。家族企业发展到成长期末期,创业者由于精力和能力有限,开始逐渐淡出管理岗位,企业所有权和经营权开始分离,有些创业者会请职业经理人加盟,吸取先进的管理经验。此时,内部控制应作出对管理者转变风险的防范和应对。在挑选职业经理人方面,要重点关注其相关工作经验和职业素养,主要是对本家族文化的认同,并且通过有效的激励机制和人文机制使得职业经理人能够对企业产生的责任感和归属感。

(三)成熟期的内部控制机制

成熟期家族企业已经建立比较完善的制度,企业的经营权基本上已经转移到了职业经理人手中,企业开始走向公众化,这一阶段是家族企业发展最辉煌的阶段,而家族成员能力和精力有限,不可能单独撑起这份责任和功劳,于是家族不得不向职业经理人让渡和放弃具有剩余控制权的经营权,而仅保留可以获得企业剩余索取权的所有权,而只是通过职业经理人来获得利润,一般而言职业经理人具有专业技能和忠诚的品质,所以他们能够更加有效的经营公司,从而为企业创造更为持久的利润。而家族企业的成员在完全放弃企业的经营权以后,当然不能对企业放任不管,一般而言他们任职治理监管层,参与对职业经理人行为的监管上;两权分离就在这种情况下产生了,从而保障经理层能够顺利实施企业长期战略规划。因此,在该阶段,为了实现治理层和经理层的双赢,保证科学有效的内部控制制度得以合理设计和顺利实施,其内部控制机制的关键控制问题是“委托—代理”关系的处理和权利传承两个方面。

(1)“委托—代理”关系。步入成熟期的家族企业,为了谋求可持续发展,明显的转折点就是引入了职业经理人,致使所有权与经营权分离。所有权与经营权分离并不是一个自然的过程,而是要有一套行之有效的制度配合才行,只有制定了合适的激励制度,才能够妥善解决“委托—代理”问题这种市场失灵,一般而言可以从以下方面着手:首先,家族成员要转变自己的思想,逐步认识到职业经理人才是公司的实际管理者,要对职业经理人予以充足的信任。对于职业经理人而言,一般具有高等教育经历,在相关行业从业多年,经验丰富,拥有更加科学有效的企业管理措施,可能与家族式的管理环境有所出入。在面对新的管理环境时,职业经理人要及时做出调整,将所掌握的技能与家族文化相结合,从而进行有效的管理。而作为家族成员一方,也需要转变观念,充分信任经理人的工作,在企业经理人遇到管理困难时,要及时支持和认可其对公司的一些决策,从而提高职业经理人的威信,提高公司管理效率。其次,对职业经理人的机会主义倾向和道德风险做出防范。企业要创造机会让经理人尽快融入到家族文化中,使得经理人能够有归属感,从而对企业更加忠诚。还要制定一套完善的激励制度,根据经理人的实际需求和企业的发展状况,促使经理人的自身价值在工作中得以实现,这样会尽力避免经理人短期行为带来的不可控风险。

(2)权利传承。企业逐渐过渡到成熟阶段,创始人开始考虑所有权的传承问题。一方面,成熟期企业的很多事项都步入正轨,此时进行所有权的传承是整个家族企业发展周期之中风险最小的阶段,而且对接班人而言也能从中得到锻炼,逐步适应自己的角色。另一方面,权利的传承对于企业未来的发展至关重要,尤其所有者对内部控制机制的实施起到关键作用,所以在进行权力交接之前要先制定好相应的权力交接策略,以保障权利得以顺利交接。此时内部控制重心不再放到企业战略管理之上,而是在企业接班人的继任问题上,主要包括选拔和培养等环节。在候选人的选取环节,应该尽可能选择到能力出众的候选人,甚至可以雇佣专门的机构对候选人的能力进行考核,综合家族的判断做出决定,一般而言候选人要有强大的沟通能力,能够组织企业的大型活动会议,并且能够对公司的运营决策做出有效的判断,最重要的是候选人要勇于创新。需要注意的是,当考核结果显示,家族成员不具备继任能力时,创业者要敢于改变传统固有思维,必须认识到非家族成员也能够胜任接班人的角色。在拟定接班人之后,要再次进行评估。在今后的工作中可以过关斩将,扬长避短。对家族成员和非家族成员的评估则是希望其对接班人的接纳,配合后续工作,共同为企业创造价值。正式确定接班人之后,要在移交时注意一些细节,即创始人放权的过程应该是一个缓慢的过程,这样有利于整个公司权利的平稳过渡,还有助于获得充足的时间帮助接班人建立威信,以及交代一些具体事宜。同时还需注意权利传承过程之中可能的风险,在这一点上西方一些家族企业的做法值得借鉴,即针对落选的候选人也要有专门的补偿保障措施。

参考文献

[1]李永强:《基于受托责任的内部控制研究》,《中国管理信息化》2010年第1期。

家族制管理机制 篇6

1 我国家族企业职业经理人现状分析

目前, 大多数家族企业都遇到这样一个两难的选择, 即家族企业困境:企业发展要突破家族制, 但要让渡并与他人分享所有权和经营权又面临很大的风险。著名经济学家储小平认为:“相当多的私营家族企业的成长瓶颈主要不是金融资本, 而是管理资源这种最重要的人力资本”。因为这些私营家族企业的内源融资能力和亲属网融资能力都很强, 企业的技术、机器设备也都很先进, 但仍然陷入重重的发展困境之中, 其重要原因是老板难以聘用到既有能力又对企业忠诚的管理人才。有的私营家族企业大胆聘用外人, 使企业管理效率大大提高, 但这种合作成功的较少, 现实中, “外人 ”经理职业道德低下、坑害老板、卷款而逃、隐瞒或扭曲信息、中饱私囊、架空老板、另立山头、带走原企业客户和机密等例子倒是很多。

2 我国家族企业职业经理人激励机制中存在问题

(1) 家族企业职业经理人激励机制中, 主要以物质激励为主。

职业经理人既是社会人又是经济人, 因此, 对其的激励应该既是社会层面的又是经济层面上的。真正的激励应该包括物质和精神两方面的, 如:股权期权激励、工作激励、声誉激励、文化激励等等.在我国家族企业中, 企业主对激励的理解十分简单, 就是“奖励和惩罚”, 而且激励手段过于单一, 主要是物质激励。从理论上分析, 当员工的货币收入达到一定数额后, 激励再靠增加货币量, 效果将呈递减趋势。

(2) 职业经理人市场缺乏可靠的信用体系, 委托代理成本高。

在我国家族企业中, 不仅企业主对职业经理人不信任, 职业经理人对企业主也相当不信任。家族企业产权的高度集中, 公司治理结构的不健全, 企业主受家族主义价值观的影响, 对非家族成员的职业经理的信任歧视, 使得职业经理人不敢轻易地流向家族企业。同时, 这种双向的信任不足还有互相反馈的机制, 如果一方发现对方对自己的不信任行为, 自己对对方的信任程度会马上下降到同等或同等以下的程度, 从而导致信用体系难以建立, 为规避风险, 家族企业只能被迫从自己的家族中找到可靠的代理人。

(3) 职业经理人的报酬结构缺乏中长期的激励内容。

年薪制激励和股权型激励在薪酬激励机制中属于中长期激励, 由于与经营业绩相联, 激励的强度较大。而现实中多数职业经理人的薪酬构成中固定工资所占比例大, 而与其经营业绩关系与创造价值关系紧密的浮动薪酬所占比例相对较小, 决定职业经理人薪酬的首要因素应该是他们对企业的贡献, 而我国职业经理人的薪酬决定机制恰是在这方面存在着较为严重的缺陷。从总薪酬构成上看, 职位越高, 薪酬的构成越丰富。大部分高薪酬国家的CEO级别人员的薪酬构成都包含多数薪酬种类, 而我国内地大多数职业经理人的薪酬只包含基本薪金、非固定奖金、强制性公司供款三项内容。

3 我国家族企业职业经理人激励机制的构建

家族企业要想在竞争激烈的市场环境中取得竞争优势、实现可持续发展, 就必须解决好企业所有者与职业经理人之间利益分配的问题, 必须构建起科学合理的职业经理人激励约束机制, 文章根据我国家族企业职业经理人的需求, 把激励机制分为外在激励和内在激励, 从而提出构建我国家族企业职业经理人有效的外在激励机制和内在激励机制。家族企业职业经理人外在激励机制包括薪酬激励和股权激励, 内在激励机制主要以精神激励为主。

3.1 构建家族企业职业经理人外在激励机制

文章主要从构建基于EVA的职业经理人激励报酬模型入手。经济附加值 (Economic Value Added, 简称EVA) 概念由美国Stem Stewart管理咨询公司于20世纪80年代提出并推行。作为一种公司业绩度量指标指的是公司税后净营业利润减去全部资本成本后的净值。基于EVA的激励报酬模式与传统的激励报酬模式相比具有很大的科学性与合理性, 具体表现如下: (1) 有助于保持企业的可持续发展能力。管理人员的激励性报酬契约的基础是管理人员的智慧和努力给企业带来的价值增加。基于EVA的激励报酬能够更真实地反映管理人员的努力程度给企业价值增加带来的竞争优势, 从而有效地控制运营风险增强企业的可持续发展能力。 (2) 有助于减少信息不对称所引发的职业经理人的短期操作行为。由于管理人员付出的劳动主要是进行企业经营决策, 而这些行为信息具有收益递延的效应, 他们即期付出的努力对企业贡献可能要在一定年限之后才能在企业绩效中显现出来。采用基于EVA的激励报酬机制可以较大程度上的避免职业经理人的短期操作行为, 从而确保家族企业所用者利益的最大化。

3.2构建家族企业职业经理人内在激励机制

专家学者的研究表明, 组织成员在没有受到任何激励时只可以发挥出自己10%-20%的能量和潜力, 在受到组织各种形式的物质激励时可以发挥出50%-80%的能量和潜力, 而当受到组织高效的精神激励时则可以发挥出80%-100%, 甚至超过100%的能量和潜力。可见, 仅有外在激励时不够的, 还应包括内在激励。根据马斯洛的需求层次理论, 拥有较高人力资本存量的职业经理人在基本物质需要满足之后, 自然会去追求尊重以及自我实现等较高层次需要的满足。所以职业经理人作为家族企业经营管理的最重要力量, 拥有与普通企业员工不同的人力资本, 他们掌握大量的信息和知识, 比普通员工更追求尊重、社交和自我实现的精神需求, 在对职业经理人实施激励时, 家族企业就要把握好职业经理人这一特点, 对职业经理人实施高效系统的精神激励。

4 结论

家族企业职业经理人激励机制的构建和完善必须坚持以对职业经理人的薪酬收入激励为主、坚持职业经理人人力资本参与企业剩余权益分配、坚持职业经理人薪酬激励收入与企业绩效挂钩、坚持对职业经理人的长期激励和短期激励相结合、并以长期激励为主以及坚持对职业经理人的物质激励和精神激励相结合, 效率优先、兼顾公平的原则。

构成家族企业职业经理人激励机制问题研究的理论基础是一个综合性的理论体系, 它主要包括委托代理理论、人力资本理论、激励理论等。其中任何一种理论或理论中的某一思想都不可能单方面完整说明家族企业职业经理人激励机制问题, 必须把这些理论有机的结合在一起, 综合运用其研究成果, 才能形成有关家族企业职业经理人激励机制的完整理论体系。通过对家族企业与职业经理人问题分析, 我们得出职业经理人是中国家族企业发展的必然选择, 家族企业必须对职业经理人进行物质和精神激励才能使得其“尽责”工作, 达成两方面共赢的局面。

摘要：职业经理人在我国家族企业发展进程中扮演非常关键的角色, 但由于中国传统文化的影响和职业经理人市场的不完善以及家族企业内部对职业经理人激励机制的不合理, 导致我国家族企业引进职业经理人常以失败告终。通过家族企业对职业经理人的激励机制中现状和存在问题进行分析, 进而提出内在激励和外在激励并重的激励机制, 从而为家族企业永续发展提供一些思路。

关键词：家族企业,职业经理人,激励机制

参考文献

[1]程国平.经营者激励理论、方案与机制[M].北京:经济管理出版社, 2002.

[2]王书坚.国有企业经营者任职生命周期及制度环境设计[M].北京:中国对外经济贸易出版社, 2003.

[3]姚玲灵, 高成丽.家族企业职业经理人精神激励机制研究[J].中南财经政法大学研究生学报, 2007.

[4]李新春.经理人市场失灵与家族企业治理[J].管理世界, 2003, (4) :87-95.

家族制管理机制 篇7

委托代理激励机制在家族企业中的基本现状:仍处在初级尝试阶段、应用层次低、对企业的作用程度不深、具体运用不协调,配套设施不健全。

1. 家族企业的内涵与性质

我国家族企业作为民营经济的重要组成部分,其性质一般随着自身发展成熟而不断改变,企业成立初期完全为创办家族所有,私有化程度很高;但在企业后续发展过程中,需要大量引入外部资金支持企业扩大规模拓展业务,因而企业逐渐摆脱为原有家族独有的局面,社会公众和外部投资机构对企业股份的持有比例不可避免要上升。

2. 家族企业中的委托代理问题

在由家族内部经营管理转向规范的现代企业治理模式的过程中,家族企业主与职业经理人的利益纠纷是影响国内家族企业发展的主要问题。企业主将企业委托给职业经理人经营,并且要求占有企业尽可能多的利益而极力将经营风险转移经理人,在经营风险无法完全规避的前提下,显然委托代理双方利益和风险配置失衡,职业经理人对此只能通过“道德风险”和“逆向选择”回应家族企业主的“道德风险”和“逆向选择”。

二、委托代理视角下我国家族企业激励约束问题分析

1. 委托人与代理人之间存在信任问题

我国家族企业处在一种特殊的由内到外的差序格局的社会之中,家族企业所有者对于职业经理人的信任度十分有限,这使得职业经理人很少获得足够的权利去经营企业。这是委托代理双方利益不对称的诱因,家族企业所有者与职业经理人在利益享有和风险分担方面的实际不均衡大量存在。

2. 职业经理人的市场建设不完善

从我国职业经理人市场环境来看,健全的职业经理人市场必然内含着科学的激励约束机制,激励和约束是针对委托代理双方的,而不是让一方饱受约束另一方享有激励。如果现存的约束机制对于委托方起不到作用,则容易引发委托方的“道德风险”和“逆向选择”,大部分情况下,职业经理人尽力履行自己的义务职责,但由于企业外部的市场风险,使得职业经理人的努力程度无法与实际实现的企业绩效相称,对此委托方可以用看似合理正当的理由降低职业经理人的报酬与激励。

三、激励兼容的家族企业激励机制建立思路

1. 建立固定薪酬与浮动报酬相结合的薪酬制度

就企业内部具体激励机制而言,在保障职业经理人固定的薪酬前提下,提高含风险的浮动报酬在职业经理人整体报酬中的比重。固定薪酬只是保障职业经理人以及其家庭的基本消费成本,而较高比例的浮动报酬才会极大地激发职业经理人的工作积极性,比如让职业经理人较长期持有一定比例的企业股权和期权,将物质激励合理分割为短期、中期和长期激励。当职业经理人的工作绩效能够正面及时准确的反映在自己的浮动报酬上之后,职业经理人发生“道德风险”和“逆向选择”的可能性会显著降低,相反经理人对于企业的忠诚度会随之提高。

2. 以文化建设化解委托方与代理方的信任问题

优秀的企业文化对企业自身成长发展有着延绵不断的影响,优秀的企业文化不仅单方面的要求企业雇员的忠诚于努力,而且需要企业承担对员工的义务、适时赋予员工荣誉和奖励,培养员工对企业的归属感。首先对员工要够足够信任,这种信任既非盲目信任,也不是带着怀疑眼光的假信任,而是给予每个员工有限试错机会的理解信任,这是建造优秀企业文化的基础。其次营造企业中工作人员一律平等的氛围。企业主与经营者要摆脱管理者的身份,主动拉近与基层员工的距离,主动增加与职业经理人的接触机会。最后对于业务中存在的问题,不仅企业主和经理人要加紧互动,更需要鼓励普通员工发声表见。

3. 从行业建设的角度完善职业经理人市场

要跨行业跨地区整合行业协会掌握的信息资源,在综合经理人工作经验、声誉、领导能力和专业技能等因素的基础上,由行业协会发起建立委托代理双方信用评级记录,以信用等级作为职业经理人市场准入门槛,通过信用等级的高低客观直接的将经理人的可信度反映给企业主,直接提高职业经理人的违约成本。同时相应完善对于委托方的信用评级分级,防止委托方侵蚀代理经理人的合法利益。行业内部推行规范的激励约束机制,由行业协会参照经理人的绩效和企业规模划分经理人的薪酬等级,对于职业经理人的经济利益,综合固定薪金、股票期权和奖金等,以此减缓经理人牺牲企业长远效益以换取短期效益的冲动。

摘要：对家族企业中职业经理人的激励问题探讨,对于家族企业建立起激励兼容的激励机制具有重要的现实意义。本文以委托代理理论为基础,分析了委托方与代理职业经理人利益风险的配置问题,研究发现,我国家族企业中所有者与代理人之间存在激励机制不健全,利益不一致,甚至不信任等问题。基于此,本研究认为,要促进家族企业健康、良性发展,家族企业的激励机制设计不仅要包含物质和精神双层优化激励,更需要将物质激励合理划分为固定薪酬和浮动薪酬,进而形成激励兼容的家族企业激励机制。

关键词：家族企业,委托代理,激励兼容,机制设计

参考文献

[1]李向才.中小型家族企业对关系治理与契约治理选择的实证分析[J].长沙民政职业技术学院学报,第21卷第1期,2014年3月.

[2]陈家田.上市家族企业CEO薪酬激励实证研究——基于双重代理视角[J].组织行为与人力资源管理,11(2014).

[3]余晴.浅议中国家族企业的公司治理问题——基于国美控制权之争的分析[J].市场论坛企业管理,2014年第5期(总第121期).