家族企业的管理问题

家族企业的管理问题（共12篇）

家族企业的管理问题 篇1

一、家族企业的优势

1. 资金互助

对于家族企业来说, 在企业建立初期, 一般是整个家族的人员为了该企业的顺利开展, 会将自己的资金一起投入到企业的财政中去。为今后的发展奠定了资金基础。所以在企业起步时期企业财政的主要来源多是兄弟姐妹或是朋友。经过前期的艰苦奋斗积累了第一笔财富, 在竞争激烈的市场中赢得一席之地, 从而有效促进企业更快的发展。

2. 高效的执行力

在家族企业发展的初期, 由于各参与人员都是企业的股份持有者, 所以他们之间属于利益共同体的群带关系。员工之间并不靠各种规章制度约束和督促自己进行所属的工作, 而是在共同利益的刺激下各司其职, 员工的积极性极大激发, 这对企业在成立初期高效的执行力起到了决定作用。

二、家族式企业的劣势

虽然家族企业有不少优势, 在一段时期内能够促进企业的快速成长, 然而由于企业规模会逐渐扩大, 企业的管理能力、执行能力、发展方向都会随着企业发展而逐渐显露出先天的不足。

总体上看, 在家族企业发展的过程中, 那些失败的案例经常发生在两种发展模式上:一是在取得初步发展后, 企业不求进取, 在一成不变中衰亡;二是有些企业在自身变革的途中偏离了正常发展的方向。无论是哪种模式的失败, 究其原因都是家族企业内部自身弊病导致的。

1. 私情影响管理

制度是每个企业员工应该遵守的准则。对于一个成功的企业来说, 它的管理制度往往是成熟的, 靠赏罚分明的条例条规来约束企业每个人的工作行为, 甚至包括企业的最高领导层。而家族企业先天的弊病是个人的私情阻碍了企业的管理。这种形态下的企业看起来家族内部员工关系十分融洽, 工作环境轻松愉快, 执行效率较高。

但是工作弊病则表现在工作效果无追踪;工作难落实;有奖励、无惩罚等。如果只是外部雇员遵守制度而不是所有员工共同遵守则, 就会形成不同的利益集团, 容易出现利益矛盾, 使得企业在今后发展道路上时刻隐藏危机, 甚至是企业发展致命的危机。

2. 独断专行的金字塔结构

不论是外企、大型民营企业、家族企业、国企, 凡是成功的企业绝大多数是有企业内部文化, 有科学的执行流程, 有合理的的企业规划。但是从失败了的家族企业发展史上看, 他们往往只依靠企业最高领导人的独断专行, 这一旦制定错误的指示或发展战略, 势必会造成严重的负面结果, 当时局到达不可收拾的地步时才会突然发现。即使是实力较强的企业可会大伤元气, 实力较弱的企业直接会面临破产的惨局。

3. 雇员无归属

家族企业在用人机制上由于受私情的约束而无法容易做到任人唯贤, 混乱的人员部署和升迁机制, 造成有能力抱负的外部员工没有机会大显身手, 白白浪费了宝贵的人才资源。进而造成企业的内部员工调度不畅, 外部员工归属感下降。在企业初期, 这种弊端还不会显现的十分明显, 随着企业规模的逐渐扩, 职位增多以及员工的增加, 员工归属感的问题会被无限放大。从而导致企业人才流失, 企业执行能力下降。

4. 领导权力不明确

家族企业中最为尴尬的现象是家族内部成员权力不明确, 使得企业员工的工作执行起来遭遇多重阻碍, 一件事甚至要请示多位领导。正是由于领导权力交集区没有一个明确的界限, 所以员工的工作效率严重降低, 执行力下降。而且员工与领导之间为了避免不必要的麻烦, 很多科学的见解不愿表达, 从而错失了不少改善机会。

三、如何应对改善家族企业自身的弊端

1. 提高经营权的自主性

在家族企业的发展过程中最大的阻碍便是经营权附属所有权。导致股份所有者们在处理企业问题的时候会特别侧重自己利益是否会受到损害, 因而不能顾及全面。正是这些片面的发展观严重阻碍了企业的长远发展。当企业发展到一个更高的阶段时, 企业管理的最好的方式就是要提高经营权的自主性, 将经营权在所有权中有效的分离出来, 引进最好的职业经理人代理股份持有者进行科学有效的管理和人事改革。通过行之有效的现代管理方式, 推动企业更快、更稳的发展。而股份持有者只要对自己的经营团队进行必要的监督和测评, 使得企业更科学的发展。

2. 合理的用人机制

科学的用人机制是每一个企业在聘用人才时首先要考虑的问题。这更是家族企业领导者面临考虑的问题。

大多数的家族企业在安全度过企业发展的初期后, 总是要面临企业规模扩大、职位空缺的问题。于是, 引进大量的社会人才是必不可少的发展措施。然而在接下来的实际工作中, 企业内部对待员工 (家族内部员工和招聘的员工) 实行双重标准, 领导偏向于更加相信自己家族成员, 认为比雇员更可靠。实际此时已经暗中伤害了雇员的积极性与忠诚度。必须建立合理、公平的用人机制, 让更多的人参与到企业发展中将会提高企业所有员工的执行能力和效率。而且方便在日常工作中获取员工对企业发展的有力建议, 及时更正企业发展战略的不合理之处。

3. 建立有效的工作流程

大多家族企业在很大程度上受传统小经营思维的限制, 认为企业内部所有决策权都归最高领导者所有, 大小事务必须由一个人决定。

但是现代管理最科学的模式是“分权与制衡”。建立部门合理、级别具体、层次清晰的管理体系, 增强管理深度, 扩大控制跨度。使每个部门都拥有独立的考核、评测体系, 同时各部门之间又能相互协作与监督。利用有效的工作管理流程促进企业的发展。

四、结论

家族企业为社会减轻了不少就业压力, 推动社会主义市场经济向更加合理的方向迈进。但是随着市场经济日新月异的变化, 社会环境的变化, 家族企业由于无法及时的适应这种发展要求, 企业活力不断下降甚至面临崩溃。所以企业的发展战略是涉及否能顺利发展关键, 而家族企业的管理在不同的发展阶段进行及时合理的内部改革, 才能增强自身的适应能力和企业竞争力。

摘要：本文通过对家族企业成败经验的总结, 对家族企业本身存在的利弊关系进行解剖, 以寻找对家族企业运营有利的科学管理手段。

关键词：家族企业,管理,改革

参考文献

[1]邓焱.企业管理概论[M].科学出版社, 2011.

[2]朱金瑞.当代企业伦理模式研究[M].安徽大学出版社, 2011.

[3]戴文龙.现代企业管理制度大全[M].广东经济出版社, 2004.

[4]赵昌文.中国企业转型发展调查研究[M].中国发展出版社, 2013.

家族企业的管理问题 篇2

摘要:家族管理已经成为我国经济生活中的一个重要经济现象。随着资本积累的增加,企业规模的扩大,家族企业的管理创新是必然的。通过论述中国家族企业的特点以及家族管理存在的问题提出一些针对管理模式的建议,希望能对家族企业发展有促进作用。

关键词:家族企业管理;管理模式;家族利益文章编号:1674-1145(2009)35-0032-0

2家族企业指在稳定的经营条件下,资本的来源与积累均建立在家属与血缘的背景上,有家族背景、家族控制的企业比比皆是,绝大多数的中小企业都属于家族企业。

在企业的管理层当中,家族势力占据了上风,成为一股不容忽视的力量;在企业的管理运作过程中明显地带有家族利益和家族意志的印记;生产经营所产生的利润大部分被家族势力所占有。家族企业的管理不是以科学的管理为准,而是以家族利益为出发点。

一、中国家族管理现状

家族管理在变革进程中是一项极具影响的制度变迁。在市场秩序和法制建设尚待完善情况下,在激烈的市场竞争中,由于资源极为有限,家长式管理模式是民营企业在创业初期和资本原始积累这一特殊阶段,较为有效和实用的管理模式。八十年代初期,随着国有企业产权制度和管理模式的出现,而现代企业制度和管理模式尚未确立,中国民营企业采用家族式管理机制自然而然承载起整合社会资源的职能,传统意义上的家族制度优势在企业管理过程中得到充分发挥。但是随着企业规模扩大,中国企业家族管理暴露出了很多不足,限制了企业的发展。虽然现在当地有些企业采用了现代管理制度,但是实质上并未超越家族企业和家族管理的模式。

通过调查,可以将中国家族企业家族管理状况概括为以下三点:

1.在当地家族制管理企业中,家族的概念得到了延伸,由血缘关系扩展到亲缘关系,形成以血缘关系为基础,涉及直系、旁系的亲戚关系,并以父子关系为基线进行传承延展,表达为一个家庭,或基于同宗同祖的多个家庭的亲缘性的族。家族成员不仅是企业的所有者,而且是企业的经营者,企业的经营管理运作体系通过血缘纽带维系。

2.当地家族制管理企业中重要的管理职位由家族成员担任。这里说的管理资源,是指从事企业管理工作,尤其是处于关键岗位的人力资源,如总经理、副总经理,以及财务、采购等部门的主管。企业创业阶段,企业成员的挑选往往首先来自于业主的家族、同乡、同学等,在企业发展初期能减少因财产、权力、利益分配等方面发生的纷争。企业试图用这种血缘、亲缘关系建立起一种天然信任关系,以保证企业资产的安全性,保证企业控制权不流失。

3.中国多数中小企业的董事长、总经理通常是一家之主,家族成员位居要职,整个企业被视为一个大家庭。业主依靠伦理道德等“人治”手段来管理企业,而不是依靠制度规范等“法治”手段来管理企业。创业家长往往处于主宰地位,实行家长万能式的管理,并以他为核心根据家族亲缘关系的亲疏远近组成管理体系。

二、中国家族企业家族管理存在的问题

通过调查发现,中国家族企业家族管理存在的问题,是家族管理的共性问题,不过因为中国家族企业处于管理转型期间,这方面的问题表现的更为明显。

1.家族制管理模式导致企业战略决策失误。战略选择及战略决策制订得正确与否,直接决定企业的未来发展。家族制企业发生战略决策失误和经营者的素质很有关系,文化素质的低下或经营管理水平的低下必然容易导致其判断错误。而关键原因在于企业采取家族制管理模式,凡事一个人说了算,缺乏来自内外有效的监控、反馈和制约,使得决策的正确性和准确性大打折扣。家族制管理的局限性、随意性,造成了企业经营决策的浪漫化、模糊化,企业决策不计算成本,不追求效益,决策过程只是凭着非理性判断进行。

2.企业缺乏科学有效的管理机制。企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人,而是凭经营者主观的经验和常识,靠简单的信任和亲情去约束人,看似事必躬亲,管得严,抓得细,实际既辛苦,效果也不一定好,而且容易出问题。以人情代替制度,其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。

3.企业发展到一定规模之后独裁或集权化倾向严重。一些家族制企业在赚到一点钱后,族长们就开始飘飘然,以为自己理所当然成了企业家,盲目自信,时时以元老自居,把企业当成自己的私有物,刻意去树立绝对权威。甚至搞个人崇拜,听不得反对意见,导致整个企业管理水准下降,活力减弱,效率降低,组织僵化,上下沟通受阻,市场应变缓慢,员工凝聚力和归属感下降,内部腐败分化,争权夺利,搞派系斗争,企业迅速走向衰败。

4.家族制企业规范性低。决策灵活但不依科学理性程序,以经验直觉为基础,信息收集、处理、利用无规则,信息沟通方式主要为非正式的偶遇式,信息成果准确度及操作性均较差,对于市场研究、政策分析和管理咨询等现代信息服务非常陌生。凭借胆识和特殊机缘,粗糙的决策往往不影响他们发迹,但在企业的长期发展中这种决策会带来无穷后患。

三、中国家族企业家族管理的对策

如何改革家族管理制度,这方面研究成果很多,我们结合中国家族企业家族管理特点,提出针对中国家族企业家族管理的对策:

1.改革产权。就是要把企业和家庭财产分离开来,建立法人财产所有权,同时要把单一所有权改造为多元所有权结构。首先是尽早对家族成员进行股份划分,在企业创业之初就把各成员的贡献明确下来,再根据贡献大小确立股份多少,以便为日后家族成员退出企业打下基础。其次是让其他的管理人员和员工都持有股份,尤其是对中层管理人员,要用持股的方式来激励其积极性。有条件的企业,还可以采取股份有限公司的办法,通过股票上市让产权流动起来。这样是改善家族管理模式,建立合理管理制度的基础。

2.建立现代的公司治理结构。其根本目的在于试图通过这种制度安排,以达到利益主体之间的权力、责任和利益的相互制衡,实现效率和公平的合理统一。公司治理从内部来说就是要建立一套股东大会、董事会、监事会、经理层之间相互制约、相互制衡的科学制度。

对于中国家族企业,开始引进职业经理人从是部门经理开始,等公司发展到一定规模,管理成熟到一定程度后,再引进总经理,从而使董事长与总经理相分离。引入职业经理人后,同时建立

良好的经理激励机制,即企业经营业绩与经理的个人收益挂钩。这样能解决中小企业家族化的问题和裙带关系带来的问题。

家族企业的管理问题 篇3

关键词：家族企业；企业管理；质量监控

所谓家族企业.是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这种两代街接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影晌的关系。其核心特征是企业经营权和所有权二者合一，家族占绝对控制地位。在《财富》500强中有三分之一以上的企业属于家族企业，就全球来说，家族企业所占的比重已超过百分之五十。在我国（本文只研究我国大陆），经过三十年的改革开放，家族企业实现了从无到有、从小到大的变化，随着所有制结构的完善，家族企业无论从数量上，还是从规模上，将将得到更为迅速的发展。因而对家族企业的研究已是摆在我们面前一个十分重要的课题。我们也发现，我国的家族企业存在着一系列亟待解决的问题：

1、人事管理。我国目前大多数家族企业的管理和经营都由一人掌握，许多企业管理属于家长制管理，集董事长和总经理于一身，其结果是将企业带入高风险运行的状态。家族企业的诸多高级职位为家族成员占据，这就抑制了“外部人员”工作进取的主动性。最终，必然通过“人”与“物”的非恰当结合，影响企业的经营状况。我们知道，一个人的智慧和精力毕竟是有限的，如果一个企业的战略决策总是由一个人说了算，那么企业的衰败是不可避免的。我们已经看到多少个有过辉煌历史的企业，在一个人的决策之下倒下了。正因为企业的重大决策几乎全部是一言堂的结果，所以在接班人的选择上也是由拥有全部或大部分产权的家庭成员自封或者选择其子女为企业的首席执行官—CEO。就是说，在家庭企业，往往是由血缘关系决定谁做企业CEO。实际上，在人事管理方面，除了CEO的选择外，就我国家族企业来讲，还存在家族成员对企业的现状不够了解，人与人之间、机构之间缺乏必要的信息交流的渠道，家族成员缺乏必要的有关经营管理和财务管理方面的知识等问题。

2、产业结构。家族企业，产业结构不合理，资源导向型企业多，资源利用和环境保护方面与可持续发展以及新经济的要求不相适应。因此从宏观上讲，对家族企业的管理，应该考虑产业结构的合理性。具体讲，应该淘汰一批工艺落后、资源浪费的家族企业；改造一批产品有市场、工艺设备落后但通过改造可以达到环保要求的企业；发展一批规模效益好、科技含量高的家族企业。

3、企业制度建设的问题，根据管理学原理可知，企业制度分为：正式制度、非正式制度。其中，非正式制度包括：惯例、习俗，以及吸纳了许多当地区域文化因素。非正式制度类似于基因，不断得到传承与强化，直接影响着企业内部成员的行为偏好。家族企业在企业制度建设方面，由于受到血亲关系的影响，较其它企业更多的依赖非正式制度来维系与管理企业。其结果必然是，使企业的经营管理始终维持在低水平运转中。

二、家族企业管理的对策浅析

1.建立开放性的组织架构，优化人力资源管理

建立开放式的组织架构，包括：人才引进的开放性、资金获取的开放性，以及公司治理结构的开放性。通过以开放性组织架构为导向的家族企业管理模式调整，将实现企业与外界形成能量交换，促进企业的可持续发展。上述开放性导向的调整，最关键的仍是“人才引进的开放性”。建立科学、合理、有效的人员晋升与物质激励措施。民营中小企业采取先破后立的办法，对有技术优势、管理能力、营销能力的家庭成员继续留用，但在任用期间与其它员工一视同仁，庸者则被淘汰。对于被淘汰的家族成员，或按原有业绩给予一定的股份，或维持现有待遇，即留薪不留职。这些做法，既保持了企业的成长能力，又不致于矛盾过度激化。对于家族企业“外部人”而言，抑制他们主观能动性的主要因素就是职位晋升问题。为此，在完善现代企业产权制度的基础上，还须建立经理人制度。惟有这样，才能实现组织内部“人”与“物”的恰当结合。

2.引入全员股份化方式，使管理创新与经济体制改革结合起来民营企业在激励制度的管理创新上引入全员股份化的方式，对民营企业引进和发挥人才优势产生重大影响。长期以来，民营中小企业员工由于不具有产权，不参与企业利润分配，因此便更关心自己的报酬和闲暇。全员股份化的实施，使公司员工特别是中、高级管理人员成为准资产所有者，使管理人员的个人收益与企业经营状况高度相关，从而从产权上激励其对企业的高度关心，充分发挥经营管理才能；即使退休，亦可按股份取得分红，解决了后顾之忧；同时由于股份的持有以及对未来收益的期望，很好地解决了管理人员的频繁跳槽现象。这些对于激励机制所作的管理创新，具有很大的进步性。

3.产品的质量体系的建立

选择一种合适的质量管理体系是家族企业发展壮大的关键所在。全面质量管理（TQM）和ISO9000质量管理体系既能打破家庭桎梏，又能实行标准化、具有较强的可操作性的管理模式。正确估量家族在企业中的地位并理顺家族成员和其他成员的负效应。这种管理的特点：

1、突出功能、要素上的选择性。民营中小企业组织结构精干，管理层次少，组织、技术接口相对简单，易于调整和协调，但又往往在资源条件和管理基础方面存在弱势。因此，民营中小企业在功能和要素的选择上力求突出重点，如人力资源配备上采取兼职方式，物资资源配备上采取外协方式，不求全、不求大、不追求形式，以建立一个切合自身特点和有自己特色的质量体系。

2、突出最高管理者的重要性。民营中小企业深谙谋事在人的道理。最高管理者一般都兼任企业的管理者代表，制定质量方针和质量目标，确定组织结构，配备人力、物力资源，主持质量体系内部、外部审核，主持管理评审。这是基于民营中小企业主的集权特点作出选择，保持了ISO9000的强势宣传和深入人心。（作者单位：郴州市一中）

家族企业的管理问题 篇4

关键词：家族企业,财务管理,问题,对策

家族企业是世界上非常普遍的企业形式。在世界的500强企业中, 家族企业有大概三分之一, 而在我国, 家族企业也在呈现着不断增强的趋势。很多家族企业的老板虽然通过自己的智慧和艰苦的努力取得了一定的成绩, 创办了企业, 但是面对不断发展的经济形势, 企业注重经营管理, 却对财务管理的投入少之又少。很多家族企业的经营管理者并不了解财务管理在企业发展中的作用, 忽视了对财务管理的加强。

一、家族企业财务管理存在的问题

家族企业在创办的初始阶段, 可以发挥自身的人力、财力资源优势, 随着家族企业经营规模的不断扩大, 企业逐渐显露出在财务管理方面的一些问题, 这些问题的出现会影响家族企业经济的发展。

(一) 家族企业财务管理的内部问题

1. 经营观念和管理模式落后

家族企业的经营权和管理权大部分都是高度集中统一的, 家族式的管理模式, 决策上有时候不够民主, 这样难以避免的会造成决策失误。这种企业的管理模式给家族企业财务管理带来了一些不便。再加上有些家族企业管理人员本身的职责不够明确, 相关的管理制度不完善, 容易导致财务管理混乱的情况出现。

2. 成本控制薄弱, 财务风险大

很多家族企业对成本缺乏控制, 特别容易导致账面的成本出现不完整情况。同时还可能出现由于对现金管理不够严格导致的资金闲置或者资金不足, 造成资金周转困难, 不能有效的发挥资金的作用, 资产浪费现象比较严重, 这些问题会给家族企业的发展带来潜在或者现实的损失。

(二) 家族企业财务管理的外部问题

1. 筹资渠道狭窄

由于大部分的家族企业财务管理制度不够完善, 而且家族企业大部分相对来说经营时间比较短, 规模比较小, 导致家族企业如果想要获得银行的贷款也会遇到一些困难。另外我国的证券市场一般都是国有大中型企业的融资渠道, 除了效益特别好的大型家族企业, 一般的家族企业是没有这个机会的, 这些问题导致家族企业的筹资渠道也特别狭窄。

2. 财务信用薄弱

家族企业一般经营的规模比较小, 固定资产和流动的资金都比较少, 企业的无形资产少且不好计算, 再加上财务管理制度不够完善, 家族企业的经营风险相对较大, 部分的家族企业还进行偷税漏税以及财务作假的行为, 这些因素会对家族企业的形象造成影响, 导致家族企业财务信用薄弱。

3. 金融机构对家族企业贷款积极性不高

家族企业的贷款额度与很多的大企业相比较少, 但是贷款的各个环节和发放的程序是基本相同的, 这就导致大部分的银行比较愿意办理大企业的贷款, 对向家族企业发放贷款的积极性不高。

二、家族企业财务管理问题的解决策略

(一) 参与国际贸易, 投身经济全球化

随着经济全球化的发展, 我国在世界经济的发展中的位置越来越重要, 国际市场对家族企业的准入制度正在逐步的放宽, 对我国家族企业产品的出口外销有非常重要的促进作用, 有效的促进了对外贸易经济的发展。家族企业必须要牢牢抓住机遇, 掌握国际经济发展的形势和信息、引进人才, 不断促进企业的经济发展。

(二) 提高企业领导层的管理素质

不断提高家族企业领导的管理思想和水平, 使得他们认识到企业财务管理的重要性。一定要重点加强提高家族企业的经营者以及工作人员的文化素质, 更新他们的思想, 积极进行促进企业发展的相关知识的培训。

(三) 提高会计人员的业务水平

对于家族企业的财务管理来说, 会计人员的业务素质是十分重要的。家族企业需要促进会计从业人员不断学习会计的相关知识和法规, 减少工作中出现问题的次数, 提高业务水平。同时, 家族企业要认真对会计人员进行适当的职业道德教育, 提高会计工作人员的道德素养。

(四) 加强企业的内部监督

要认真规范家族企业的管理结构, 不断完善家族企业管理机制, 家族企业应该在内部建立审计和控制部门, 不断加强对家族企业内部的监督, 如果发现企业内部有任何的漏洞或者隐患要进行及时的改进, 做到违规必罚。家族企业还需要建立合理有效的企业激励和相关约束机制。定期对家族企业的内部进行严格的检查和考核, 以确保可以及时发现企业存在的问题。

(五) 完善财务管理机制

家族企业可以联系当地的会计师事务所对企业的财务管理问题进行检测, 如果发现企业的问题和不足, 要及时的对问题进行改正。税务和审计部分要积极发挥自身的监督作用, 对家族企业进行定期以及不定期的检查。同时社会也需要有效的利用媒体的监督力量, 对家族企业的一些违法违纪行为进行曝光, 充分加强整个社会的舆论监督作用。

总之, 如果能正确的处理解决我国家族企业财务管理的问题, 对于促进我国家族企业发展, 提高经济效益有着十分重要的意义。家族企业如果想要做大、做强, 那么就一定要建立完善的财务管理机制, 提高家族企业员工的整体素质, 促进家族式企业的核心竞争力的提升。我国的家族企业要不断的适应经济发展的形势, 加强家族企业的财务管理制度, 为我国经济的发展做出贡献。

参考文献

[1]盛业宏.浅议民营中小企业财务管理存在的问题及对策[J].科技经济市, 2007 (04) .

[2]欧阳卓平.家族企业财务治理模式的改进与完善问题[J].求, 2007 (09) .

家族企业的管理问题 篇5

在改革开放以后，家族式企业如雨后春笋般大批量出现，但很少有家族式企业能够将自己的企业做强做大，大部分都只是保持最初建立时的经营范围和项目，并没有做太大的变化。目前，我国大部分的家族式企业都处在初创期或者成熟期，但也不乏有一些时间较长的家族式企业处于衰退期，为什么很多家族企业不能长久发展而是经历了经济繁荣期过后慢慢衰退便是问题所在。每个家族式企业在发展过程中所存在的问题不尽相同，所以每个家族企业应根据企业自身的实际来选择正确的方法处理企业存在的问题，对企业进行改革。

一、家族企业人力资源管理问题分析

1.缺乏先进的人力资源管理观念及方法

大部分家族企业均为中小型的民营企业，很多还都处在企业事务都还没有稳定的初创期，在这个时期，企业都将重点放在资金投资和开拓市场范围上，很少有企业注重人力资源管理方面的重要性。而对于一些已经较成熟的家族企业，他们还没有采用现代的人力资源管理观念，没有把人力资源作为企业的首要资源，而是依然采用旧的人事管理观念，将人力资源视为企业的负担、包袱，使人力资源管理仍旧是落后、简单的方法和观念。企业平时不注重与基层员工的沟通与交流，不及时听取来自底层的声音，使家族企业今后的发展缺少了重要的人力资源管理方面的支持。

2.人员的招聘及录用不公平

一些企业对员工从招聘开始，在录用、培训、考核等方面，没有一套完整的科学合理的制度，所以在决定是否录用该员工的时候，经常会掺杂严重的个人感情，而且具有随意性较大的特点。另外，家族式企业存在用人不公平的现象，在用人时只单纯地考虑到信任熟悉的问题，但却没有深入地考虑这个人是否适合这个职位，就可以得到重用，但对家族外成员没有信任感。在企业中的某些要职或者重要的部门中，甚至是没有一个家族外人员，人力资本长期处在一个较闭塞的环境中，没有新鲜血液的流入，没有现代的思想及方法交流。家族外人员一旦出现了一些错误可能就会得到严重的处罚，这样严重地打击了这些家族外成员的工作积极性，也很难招到一些高能力高水平的人员。

3.不重视对员工的培训与开发

家族企业大部分处在初创期和成长期且规模一般不大，大部分任用家族内成员，使得家族企业对企业内员工的培训与开发不够重视，也就使得企业在这一方面投入资金很少。企业掌权者觉得不如将这一部分投资转到市场资金的投资，可以看到实际的收入和回报，没有意识到对员工的培训与开发的重要性和必要性。家族企业会对自己的接班人在教育和经商的能力方面进行大力度投资，而对于家族外成员，则毫不重视这一点，担心进行多余的投资却看不到实际的回报。但凡企业今后发展良好而且有可以扩大企业范围的机会，对于人才方面的要求就会加大，但是企业却没有足够的人才，使得企业与现代企业管理现状脱节，导致企业今后的持续发展及经济扩大繁荣受阻。

4.对员工的激励机制相对不完善且形式单一

对员工的激励形式主要有物质激励和精神激励两种，而家族企业大部分都是只有物质激励一种形式，非常单一，家族外人员只有一种激励形式就是每月所得的工资，忽视了在精神方面的激励。只是通过对优秀的员工进行加薪，但当员工的工资收入增长到一定程度而没有其他升职等精神激励方式时，物质激励就不会达到企业预期想要的效果，家族外成员也得不到和家族成员公平的升职机会，同样也提不起员工工作的积极性。而且家族成员之间因为没有竞争而逐渐失去战斗力，这样不但不利于家族企业的团结，而且会影响所有员工工作的积极性，使得所有员工缺乏应有的一些精神激励。

5.家族企业掌权者不将实权交给接班人

家族企业的掌权者一般都是企业的创始人，他们一般都对于自己的工作有一腔热血，并将自己一生都倾注于自己的事业上。正是由于这样的特点，尤其在家族企业创建初期会产生前面所述的一权执政的弊端。但家族企业掌权人却没有替企业的未来发展考虑，不将实权交给接班人，接班人锻炼不了自己的比如组织能力、领导能力等，致使掌权者不能放心将企业完全交给接班人，仍要靠一些人的辅助。还有一种情况，就是家族企业掌权者的子女对家族企业的事务并不感兴趣，掌权者既不想将自己辛苦打下的江山拱手让人，也不想勉强子女做不喜欢的事情，这时接班人的选择就是一个难题。

二、对策建议

1.学习先进的人力资源管理方法

家族企业要想更快更好地向良好方向发展，就必须要建立一套健全的适合自己家族企业本身的现代企业制度，包括完善人力资源规划、进行详尽的职位分析、明确招聘录用的方法及条件、对员工的绩效管理、有明确的薪酬管理制度、对员工进行培训与开发、进行良好的员工关系管理，做到从根本上使家族企业的人力资源管理体系更加完善与科学合理，重新树立严格按照制度和规则办事的意识，摒弃之前一权执政的做法。同样，这些规章制度并不只是用来约束家族外成员，为了使这套体系更加有说服力，家族企业中家族成员也应该要自觉的用这些规章制度来约束自己，通过规范合理的人力资源管理体系形成规范的企业制度。

2.公平对待人才，录用真正有能力的员工

为了使真正有能力的家族外员工能够完全发挥自己的才能，也能够尽可能地给企业创造效益，必须抛弃之前的“任人唯贤，任人唯亲”的错误做法，而做到“贤亲并举”，按照制度广泛招聘优秀的人才，将企业利益最大化作为首要考虑因素，公平公正对待人才。在一些必要的关键的需要专业人才的职位上招聘家族外成员，尤其是在人力资源管理方面等专业性较强的位置上，以此来确保企业的专业性。对于家族企业经过改革后已经不能承担原先重任的家族内成员要妥善处理，为其他合适的人才让出空位。

3.重视对员工的培训与开发

为了改变家族企业对员工的培训与开发不重视的现状，家族企业应该完善自己的培训开发整套方法，科学合理地对培训的各种需求进行分析，以便得出一份可执行的培训体系，挑选出需要进行培训与开发的员工，并确定需要接受培训的形式及时间长短，针对实际情况制定出一份更加切实可行的培训计划。在企业方面，不但要制定出详细的需求分析报告，还要加大在员工的培训与开发方面的资金投入，确保培训开发的顺利进行。公平对待企业中的每一位员工，给每个人同样接受培训的机会。

4.完善激励制度，丰富激励形式

家族式企业采取有效的激励机制可以大幅度地调动企业员工的工作积极性，科学合理有效的激励方法可以提高员工对企业的忠诚度，为企业带来更大的收益。重视有特色的企业文化的建设，提高企业内部员工的凝聚力，注重物质与精神两方面的激励，提高员工在自我实现方面的需求的实现水平。家族企业可以通过增加工资、发奖金、员工持股等多种方式在物质激励方面来实现对员工的激励；在精神激励方面，使家族成员与家族外成员团结协作、互相信任，可以使员工对企业产生安全感和归属感，可以加强员工对企业的忠诚度，不致于出现使大批人才留不住的状况，从而有效地推动企业合理成功的发展。

5.慎重选择值得信任的职业经理人

如果接班人愿意接手家族企业是最好的选择，掌权者就早些对接班人进行放权，使接班人早日得到实际的锻炼。但是，为了避免出现接班人不愿接手家族企业，掌权人可以谨慎地选择几个值得信任的职业经理人进行合作，如果有家族内有这方面的专业人才便是最好的选择。如果没有，便需要从外部选取职业经理人，建立一套完善的职业经理人信用度评定标准，从评定结果中选择信用度较高的职业经理人。企业和职业经理人通过现代合约的形式，以股份、期权或者分红等形式将职业经理人的个人利益与企业利益统一起来，通过科学的职业发展计划，以国外培训、知识学习、职位提升等形式将职业经理人的个人发展与企业发展结合起来，以此来推动企业的发展。

家族企业的管理问题 篇6

关键词：家族企业；人力资源管理；问题分析及建议

在全国乃至世界，家族企业所占的比例和GDP贡献量都是非常大的，不仅增加了就业岗位，安排了农村的剩余劳动力，而且为我国在改改革开放初期的经济、社会稳定做出了巨大的贡献。但是几十年来，随着改革开放的深入，在家族企业从创业初期开始进入稳定期的过程中，却出现了许多的问题，不少企业濒临破产或者已经衰落。其中人力资源管理不善是制约家族企业后期发展的重要原因之一。因此必须对家族企业的人力资源管理出现的问题进行分析和研究，保证家族企业长久、健康的发展。

一、家族企业的概述

（一）家族企业的界定。家族企业，从字面来理解，就是某一家族创办的企业。简单来说就是由家族成员创办，该家族对其拥有所有权和经营权的企业。中外的学者普遍认为，在家族企业中，企业中具有所有权和经营权和高层管理人员都属于一个家族，并对企业中的重要事情比如财务管理、高层人员的选拔等都具有决定权。家族企业都普遍具有以下特征：1、家族的权威。；在家族中地位最高，最有威望的人往往在家族企业中掌握着最重要的权利，并兼任着诸多职位。其特点就是具有独裁思想，对待下属如同对待晚辈，不维护下属尊。2、将家族利益放在首位。在中国的传统文化中，利益群体往往以家庭为单位，这也影响着如今的家族企业。在企业的发展中，一切要以家族的利益为重，甚至不惜牺牲个人，这种思想有利有弊，会潜移默化的影响每一个家族企业的员工。3、注重人情和关系。家族企业中人员的选拔往往都是优选选择家族成员或者家族成员的朋友。在处事时，也会强调人情和关系。因此这影响了一些决策的公正性，也容易造成家族企业部分员工的排外性。

（二）家族关系对企业的积极影响。家族企业相较于非家族企业最大的优点体现于创业的起步阶段。由于家族企业对彼此的信任度极高，因此节约隐性成本；能够快速应对市场变化；劳资关系和谐稳定；有利于企业的原始积累；有利于管理决策效率提高；有利于整合企业人力资源。这些积极的因素使得家族企业在创业初期能够迅速的集结人员，快速发展，积攒初期发展基金。但是随着家族企业的成长，人数的逐渐增多，管理范围变大，人力资源管理便出现了问题。

二、家族企业人力资源管理方面的问题

（一）“任人唯亲”的现象严重。有亲情做家族企业成员之间的纽带，形成了无形的心灵契约。在创业的初期可以减少创业和合作伙伴发生冲突的风险，降低了劳动力成本，缩短了原始资本的积累时间每一个家族成员都做出了许多贡献。在始终以家族利益为重的思想影响下，家族企业的创业成员在选择新的管理人员时，往往为了信任程度和对企业的忠诚程度或者单纯想让家庭成员获得更多利益而选择了具有血缘关系的人。受到这种关系的局限，就会忽视非家族成员的优秀人才，缩小了选拔人才的范围，从而使得家族企业管理人员质量的逐年下降，遏制了家族企业的发展。同时这种缺乏公正性的行为不仅会影响非家族企业员工的工作积极性，还会造成家族企业员工的纷争，增加了企业和家族双方面的矛盾。

（二）忽视了对企业人力资源的职业培训教育。人才是企业的重要财富，人才的发展不仅体现在选拔上，还产生于企业的培训。而家族企业在人力资源管理上往往选择自己家族的成员，从而忽略了挖掘人才和培养人才。而且企业家族追求利益对人力资源管理的关注十分少，不愿意放时间精力和金钱在人力资源管理上。但是这种行为恰好促使了家族企业优秀人才的短缺，和管理人员质量的连年下降。企业的发展要“以人为本”，因此对人才培养的忽视严重制约了家族企业的长远发展。

（三）没有良好的激励机制。由于大部分家族企业都是“任人唯亲”和以家族利益为重，因此产生了极强的排外性。一个非家族成员的员工，付出的努力和实际收益不符甚至少于只具有亲缘关系的家族成员，这势必会影响到非家族成员员工的工作积极性和引起他们强烈的不满。

三、我国家族企业人力资源问题的解决办法

（一）运用“任人唯贤”的人才选拔制度。家族企业要想打破“寿命短”的普遍规律，就必须在企业发展后期摒弃“任人唯亲”的人才选拔原则，向优秀的现代公司标准靠准。要在社会上广纳贤才，不是指凭借关系选择员工，而是从他们的专业技术和能力上判断，对于有亲缘关系的家族成员一视同仁。人才就是财富，这样才能够提高企业在市场中的竞争力，实现家族企业的长久发展。

（二）建立完善的人才培训制度。随着家族企业的不断壮大，员工不断增多，必须要有完善的人才培训制度，不仅要针对非家族成员，更要对能力欠缺的家族成员进行培训。保证企业员工的质量。在培训过程中，还要针对员工的特点，进行“因材施教”。给企业创造更多的人才财富和人才储备。

（三）建立有效的激励机制。为调动非家族成员员工的积极性，要建立有效的激励机制。使其付出与回报对等，打破亲缘关系的单一评价标准，从各方面对员工进行奖励和鼓励，并且要具有公正性。

四、结束语

家族企业的数量众多且在我国经济发展过程中有举足轻重的作用，因此家族企业想要拥有长远的发展，就必须摒弃“任人唯亲”等人力资源管理中的缺点，注重非家族成员的人才选拔和培训，建立有效的激励机制，提高员工的积极性，使得家族企业可以健康、平稳的发展。

参考文献：

[1]陈莉.中小企业国际化经营人力资源管理存在的问题与对策[J].人口学刊，2012，（5）：50.

家族企业人力资源管理问题探索 篇7

(一) 家族企业的含义。

按照哈佛大学教授唐纳利的观点, 家族企业是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理, 并且这种两代衔接的结果, 使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。

(二) 基本特征。

基本核心是一致的:家族企业是一个家族所有并控制的企业, 其基本特征是:家族成员拥有企业全部或部分资产所有权;家族成员掌握着公司最为重要的管理权, 控制着公司的运行;企业的运行与家族的生活之间有着密切联系。

二、当前家族企业人力资源管理的现状

人力资源是知识经济时代的第一资源, 是企业生存和发展的必备资源。当前, 家族企业是非公有制企业的一种主流企业形式。无论是何种方式的家族企业, 人力资源管理在其中都起着非常重要的作用。大部分家族企业在人力资源管理上普遍出现了如下的情况:

(一) 家长式、集权式的管理方式。

家族企业中的家长式管理, 主要是指采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方式以及“家长”的示范效应等方式, 来完成企业的人事管理。

(二) 注重亲属、关系的管理模式。

大多数家族企业在用人方面侧重于近亲使用, 任人唯亲, 而不能对社会优秀人才进行“择优录用”。

(三) 重使用轻开发的用人制度。

家族企业中普遍存在着“重使用轻开发”的现象, 而这种现象主要体现在对员工培训出现“内外有别”的情况。对于家族内部成员, 尤其是子女的教育和商业技能培养极为重视, 甚至不计投入;非家族成员则重使用轻培训, 不愿承担人才培养的投资成本。

三、家族企业人力资源管理存在的问题

(一) 任人唯亲观念严重。

中国家族企业的显著特点是任人唯亲。家文化传统是中国家族企业任人唯亲的文化根源, 中国人把家文化传统引入到企业的管理模式中。近年来, 《中国私营经济年鉴》的统计表明, 企业人员的选用标准中, 最重要的一条就是“关系密切可信任”。一是从一般员工进入家族企业的渠道来看, 招聘往往是根据血缘关系及关系的密切程度。二是管理人员的选拔。在对唐山市家族企业的调查中发现, “在管理人员中, 有59.31%的人员与业主是亲属关系, 邻居或亲朋好友介绍, 其比例大大超出了社会招聘的40.69%”。

(二) 激励机制不健全。

企业要想获得持续的发展, 关键是必须吸引并留住更多企业需要的人才, 人力资本最根本的特性是有效的激励。但在家族企业里, 普遍存在的问题有:一是大多数家族企业过于依赖组织中的欠缺公平性和合理性管理制度来约束员工的工作。例如延长劳动时间并且不计加班报酬, 或者剥夺员工公休假的权利, 造成员工情绪低落, 积极性不高;二是在激励手段的运用上, 不少企业看到别的企业有激励措施, 自己便“依葫芦画瓢”, 存在盲目激励现象。由于家族企业在创办之初, 都是所有权和经营权合而为一的, 但随着企业规模的扩大, 这种两权合一表现出其局限性, 即企业的所有者对企业的控制权过于集中。

(三) 不重视员工培训。

培训是提高员工素质, 提升家族企业竞争力的一条重要途径。但企业员工培训状况并不乐观。很多家族企业担心人才能力提高后, 雇佣成本升高而减少企业利润或担心人才跳槽为竞争对手服务。长此以往, 就会严重限制企业的发展。

(四) 人才流失严重。

从许多家族企业人才流动状况看, 家族企业近几年的人才流失率达50%以上, 一些生产企业人才流失率竟达70%。流失人员中有较大比例是中高层管理人员和专业技术人员。

(五) 缺乏良好的企业文化建设。

家文化体现了中国传统文化的突出特征, 是中国家族企业的核心, 同时也对家族企业文化的形成造成了重大影响。企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化现象。其主要内容是企业制度、企业精神和企业经营理念。

四、家族企业人力资源管理的对策

(一) 家族企业社会化。

家族企业的社会化, 包括:所有权意义上的社会化, 主要指企业的财产所有权不再仅为家族持有, 特别是不再仅限于家庭成员持有, 而是血亲关系淡化, 甚至没有血亲关系的人们共同持有;管理意义上的社会化, 特别是企业控制权的社会化。最能体现企业的家族化色彩的主要是管理权的分布。

(二) 建立现代企业制度。

家族企业在创立和发展初期, 因为规模小, 员工人数少, 企业主可以行使全部管理和决策职能, 但在家族企业规模壮大后, 管理难度增加, 家族化管理已力不从心, 必须引入现代管理, 建立现代企业制度, 由“人治”转向制度制约。

(三) 要坚持“任人唯贤”的人才使用制度。

家族企业要逐步改变对非家族成员的管理人员的排斥性。对于外聘的管理人员, 要按照章程给予职权, 建立信任感。特别是随着生产规模的扩大和技术水平的提高, 更应该从技术人员中选拔管理人员, 做好企业的管理工作, 增强企业的核心竞争力和创新力, 在市场竞争中不断发展壮大自己。

(四) 要建立科学的人力资源培训制度。

家族企业要发展壮大, 就必须提高企业人力资源的综合素质。家族企业要树立人才的培养是受益最大的投资的理念, 这就要求企业必须制定完善的人力资源开发和培养战略。还要根据企业的特点和员工的特点制定一套行之有效的企业员工培训制度, 实现培训教育制度化。要针对不同的培训对象, 制定不同的培训内容和不同层次的课程体系。

(五) 要建立有效的激励机制。

有效的激励机制是调动企业员工的潜能和工作热情的重要环节, 是企业留住人才的重要条件。要建立有效的激励机制首先必须有完善公正的考核制度, 从德、勤、能、绩等方面对员工进行考核, 在此基础上建立合理的激励机制。这种激励机制包括物质激励和精神激励, 既满足员工“经济人”的要求又满足其作为“社会人”的权利、尊严和荣誉。在物质激励方面, 要对不同的人才有不同的薪酬标准, 要按贡献大小给予相应的报酬, 对贡献大的高级人才要给予高薪报酬, 对突出贡献者要给予重奖。

(六) 要建立以人为本的优秀企业文化。

人与技术、自然资源、资本等物的因素相比, 是最活跃、最重要、最根本的因素, 人才资源是第一资源。经济社会越发展, 人的因素就越重要。因此家族企业要把“以人为本”的思想, 深入到企业各种制度和行为规范中去。

(七) 完善员工的社会保障制度。

社会保障是民之安。家族企业为企业员工提供的社会保险也是留住人才, 调动人才积极性的重要途径。一个有远见的企业主, 一定要从企业的长远利益出发, 为企业员工办好社会保险, 要按时、按数额交足保险金额。

(八) 政府职能的转换。

政府要加强对家族企业制度创新的指导, 要营造良好的社会氛围, 提高家族企业制度创新的动力;制定相应的法律法规, 降低家族企业制度创新的成本;完善良好的市场环境, 夯实家族企业制度创新的基础;指导多层次的家族企业, 重视家族企业制度创新的愿望;优化企业家的成长环境, 培植家族企业制度创新的主体。此外, 政府还应进一步健全维护民营企业劳动者权利和利益的法律法规, 加强法律法规的监督实施。

参考文献

[1] .鲍志伦.河北省家族企业人力资源管理问题探析[J].中国市场, 2012, 10

家族企业的管理问题 篇8

这对于我国的经济转型与现代化完善有着很好的促进作用。但是, 在民营企业家族制下的财务管理中依然存在该方面的问题。

1 概述

在我国传统文化里, 一方面, 从历史的传承角度看, 民营家族企业受儒家伦理本位的影响较大, 以晋商、徽商最为著名;另一方面, 由于我国经济制度的发展是由计划经济逐渐向市场经济过渡的, 这期间存在一些投机倒把行为和管理漏洞, 加上地方政府与一些企业家间存在私下交易, 这给民营企业的发展带来了诸多阻碍。另外, 由于民营企业在融资方面的难度较大, 一旦遇到经济危机或者市场不景气, 民营企业往往在发展中举步维艰。

从家族制财务管理模式方面看, 家族企业注重规矩与自身的血缘组织, 但对市场信用的反应不强烈, 长此以往, 就造成了对财务问题的保密;但从现代企业财务管理的角度来看, 这种凝聚力虽然有用, 然而保密性以及对于经营风险的谨慎防范, 往往不利于其从市场融资, 也不利于家族企业向着更大的市场进军。

2 民营企业家族式财务管理存在的问题

2.1 财务理念落后、财务管理制度不完善

虽然目前我国的大多数民营企业已经接受了现代化的财务管理方式。但是, 在实际财务管理中可以看出制度与整体框架的搭建、机构职能的建设, 都存在诸多问题与不足, 比如在目的方面只专注于盈利, 未能使企业的可持续发展成为最终目标, 未能从社会需求角度去衡量企业未来的方向;在财务管理方面, 思维管理水平落差较大, 显现出传统思维管理的束缚, 其结果是在实际的经济活动及运行过程中灵活度不足, 管理效率低下, 注意力集中于会计工作, 未能从更高层面的财务管理及应用角度切入, 没有全面思考大格局的构建与宏图布局, 不能使民营企业向更为有利的方面导入更大活动领域。另外, 由于对营销的单纯倚重, 领导层缺乏对企业财务管理的充分重视;家族式的财务管理方式因基础工作欠缺、稳定性差、机构设置的简单化等, 都存在不规范的问题;所谓财务报表编排较为随意, 以形式主义居多, 所以突击做账、兼职做账的情况依然存在。还有, 由于资金利用率不足或者资金使用状态混乱造成了财务信息的真实性、透明性不足的现象。

2.2 融资渠道过于单一

民营企业存在独占性、保守性和封闭性, 因此在融资渠道方面通常会依靠亲戚或朋友, 有时则会在巨大压力之下向高利贷进行筹资;其中的原因主要集中于自身对投资风险的评估、信息的公开度等不够, 给银行的评估造成了困难, 因此贷款难度也不断提升, 导致融资渠道过于单一化, 当遇到经济瓶颈或者资金链断裂时就会使企业发展难以为继。

2.3 对企业财务管理的内部控制方面缺乏经验

家族企业中的管理大多以“自己人”组成管理层, 因而财务处理中存在情感成分, 长此以往必然对民营家族企业的财务管理能力造成不利影响, 不利于竞争。从当前的发展经验来看, 生产环节、营销环节受重视程度较高, 集中表现了生产与销售的直接对接。对于设计、财务管理、人力资源管理、财务内部控制方面缺乏全面的系统建设, 因此监督涣散、资金灵活性不足, 因而会存在闲置、浪费、混乱等情况, 不利于可持续发展。另外, 盲目跟风情况严重。在现在的市场经济体制中, 社会发展的主导因素以计算机与互联网为主, 使诸多商家认识到了新的机遇, 因此大多采用“互联网+”的方式, 盲目跟风投资, 其实质是以补偿的形式在发展自身所设定的生活方式与购买方式。而由于受中国人的网购范围、网购人群、消费习惯等制约, 以及在“互联网+”这种模式中, 产品质量、服务质量、服务效率等问题, 以及好的员工在更好的情况下与客户进行直接联系等都会给企业带来损失。

3 完善我国民营企业财务管理策略与途径

3.1 更新理念

民营企业领导者应该对财务管理有一个新的认识, 从其必要性与大格局的设计思路加以重新评估, 从效率与成本的关系切入, 加强风险防范, 增加资金运作的灵活度。在评估与决策的同时, 注重财务管理中的数据所显示出来的分析倾向, 从而以实际的企业发展状况为主要基础。在此基础之上, 以市场为导向来确立企业的长远发展目标。另外, 还应该对财务管理的信息数据与风险动态加强研究, 提高制度化, 增加管理水平与各项指标设立的科学性, 从而加强对市场的把握, 对行业发展的把控, 从中找到较为有利的投资活动, 以此提升企业的整体经济效益, 而不仅仅是将其定格在资金的增长等单方面的需求上, 因为企业的发展需要整体推进, 才能更好地使其在市场经济中获得先机与竞争能力。

3.2 建立完善的财务管理制度

民营企业应该依照相关法律规范财务行, 为努力完善财务管理制度, 增加监督机制及其运作的有效性。比如, 可以通过国家干预的基础, 增强财务工作的风险意识, 从而加强风险控制, 对企业内部实施监督机制的全面化;在监督方案的设计方面, 注重对于计划与统计方法的运用, 以数据说话, 利用财务管理与会计基础工作的互相核对账目来实现相互监督。还应在公司组织专门机构对其进行定期与不定期的账目抽查。与此同时, 积极邀请国家相关部门对企业账目加以监督与查对, 如此可以有效地控制财务管理, 使其更具真实性与信息性, 利用现代化的设备提高其工作效率的同时, 还应该设立奖惩制度, 通过激励手段提高工作人员的积极性, 保证企业在财务管理方面的有序运作。

3.3 积极拓展发展项目, 增加融资渠道与融资形式

首先, 在经济活动中以资金推动为主, 所以, 资金在企业的经济活动中处于中心地位。但是, 对于这一核心的主导能力应该有所提高, 也就是说, 民营企业在项目的立项与开发中, 对决策进行投资时, 需要对其基础性的财务状况及财务数据分析所得出的市场判断加以合理应用。并且增加报表的公开性、透明性、科学性, 并且科学合理地配置企业各项资源, 避免不理性的投资行为发生。

其次, 在资金管理方面, 应该认识到对灵活度的掌握。通常来讲, 在投资时, 先要将市场导向与财务管理数据分析的趋势图加以比较, 还需要对市场进行认真调研, 因为市场中所追捧的大多数东西流行性质较高, 存在的时间也相对较短, 最为主要的部分在于对时机的把握。如果不能抢占先机, 只是一味地跟风与跟随潮流, 结果依然不甚理想。

最后, 民营企业应该积极地打入市场经济之中, 利用现在的互联网金融、各种信贷公司等拓宽自身的融资方式, 最好进驻到上市市场, 向社会筹措大范围的资金, 从而更加有利于自身的发展。但在债务问题的结构布局与处理上依然存在不合理的地方, 如借上市口号, 融资、贷款等, 虽然能够促进短时间的繁荣昌盛, 但会带来长时期的产品质量、服务品质等不足的问题, 所以, 要对所要抢占的市场的利弊认真评估分析, 长远规划与发展, 从而为企业的可持续发展种下希望的种子。

4 结语

总之, 在新的时代就要坚持与时俱进、因时制宜。建议民营企业在财务管理中充分了解财务管理对企业各种事务决策的影响与重大作用, 对其价值进行准确评估, 并把其中存在制约思维发展的因素、盲目投资的原因、管理制度不健全及人才素质不全面的问题加以认真分析, 从而通过一系列对应的举措对其加以解决, 提升整体决策的灵敏度, 扭转不利于企业发展的各项因素, 从而提升民营企业的综合素质, 以此实现企业竞争能力的提升。

摘要：本文以财务管理为主题, 探讨了民营企业家族制下的财务管理革新等相关问题。首先, 笔者结合我国民营企业发展的实际情况对其进行了概述;其次, 主要从发展理念与融资、管理制度与财务内部控制方面对其中存在的问题进行了解析;最后, 重点提出了一些较有针对性的解决措施, 比如建立完善的财务管理制度、依照相关法律规范财务行为、积极拓展多项融资渠道等。希望通过本文初步分析可以引起更多的关注与交流, 为该方面的理论研究工作、财务管理实践工作提供一些有价值的信息, 以供参考。

关键词：民营,企业家族制,财务管理

参考文献

[1]赵建荣.“网络报销”在企业财务管理中的运用分析[J].商业会计, 2014 (10) .

[2]王棣华.构建三位一体企业财务管理理论框架[J].会计之友, 2015 (7) .

家族企业的管理问题 篇9

薪酬实质是一种公平的交易或交换关系, 是员工在付出劳动之后所获得的补偿。薪酬的支付方式、支付数额等都可以直接影响到员工对企业的忠诚度和员工的工作积极性。科学的薪酬管理系统能够使企业很好的控制经营成本、实现资源的有效配置, 改善企业的经营业绩, 同时还能支持企业的内部改革等重大战略问题。因此, 薪酬管理作为企业管理的一个重要而敏感的环节, 在企业人力资源管理中发挥着不可替代的作用。这篇论文以医药超市企业Y公司为例, 研究目前家族式医药超市企业基层的薪酬管理方面问题, 以较真实的数据和调查结论反映目前我国家族式医药超市企业的薪酬现状和存在的主要问题, 并针对问题提出了解决的方案和建议, 以便能对家族式医药企业的薪酬管理带来实际的帮助。

1家族式医药超市企业薪酬现状

(一) 家族式医药超市企业的一般薪酬形式

(1) 年薪制。主要用于企业的高层管理人员, 是一种固定的报酬, 它将高层管理者业绩的间接性和长期性加于考虑的范围中。除了给予这部分人员较高的固定工资外, 还为这部分人员提供较稳定的工作环境和保障以有利于他们工作的积极性。

(2) 奖金制。主要针对公司内部一般行政类员工, 根据员工的表现情况和绩效考核情况发放工资。

(3) 提成制。主要针对销售类员工, 提成一般等于销售额与提成比例的乘积, 或是将销售额的定额部分扣除后, 以剩余的销售数额作为计算提成的基础。

(二) 家族式医药超市企业薪酬体系的主要特点

医药行业的薪酬目前呈现高管职位薪酬走高、浮动收入增加、分配方式单一三大特点。

(1) 高级管理人员薪酬呈上升趋势。高级员工的收入在近几年的医药行业中总体平均上升5.98%, 尤其是在近两年来, 高级管理人员的工资涨幅超过11%。从这一数据中可以看出越来越多的医药企业开始对高级管理层给予更多的重视和培养。

(2) 浮动收入占员工总体收入的比例增加。在薪酬结构, 浮动收入在医药超市行业中所占的比例越来越大。由于医药超市企业主要由销售人员组成, 一般情况下, 浮动收入主要包括三部分:销售佣金、奖金及长期激励收入。浮动收入占收入的比例增大从整体反映了医药超市企业对员工绩效的重视;另一方面, 也反映了制药企业逐渐都接受了利用浮动工资这一薪酬工具来激励员工的方式。员

(3) 分配方式单一。这种情况主要出现在对企业核心人员的激励中, 包括高管人员、掌握关键技术的工程师及研发人员等。目前我国大多数医药企业主要利用奖金和绩效工资两大薪酬工具来对激励员工, 在总体薪酬分配中, 资本要素、管理要素和技术要素所占分配的比例较少。

2以Y公司为例调查、分析家族式医药超市企业薪酬体系

(一) Y公司薪酬概况

Y公司属于中型药品连锁超市行业, 其薪酬福利体系也显现出与其他行业相区别的特征, 具体薪酬概况如下:

(1) 为员工购买五险一金, 为员工免费提供住宿, 法定节假日会给予员工一定的物质补贴, 每月组织两次员工带薪培训;

(2) 药师和医师的基本工资主要在2000-2500元区间, 行政管理人员及财务人员基本工资主要在2500-3000元区间, 其他普通员工 (包括实习生) 基本工资均在800-2000元;

(3) 薪酬构成:基本工资+绩效工资, 绩效工资=销售提成+岗位津贴+全勤奖+工作补贴+销售ACE奖+其他工资;

(4) 实行奖罚制度, 即销售额前100名员工有相应的物质奖励, 销售额倒数前50名员工有相应的处罚;

(5) 与员工签订劳动合同时并不按其员工实际基本工资额度签, 而是按照法定最低基本工资额度签。

(二) Y公司薪酬状况调查及分析

本次研究采用问卷调查 (主要针对一线员工、普通行政人员等基层员工) 和高层访谈 (访谈对象为该公司董事长、财务总监、及人力资源部总监等高层人员) 两种方式结合。主要调查了以下问题:

(1) 员工对目前薪酬水平的满意度

通过问卷调查统计结果来看, 对目前的薪酬水平没特别感觉的员工群体主要集中在基层人资源人员及部分医师药师等人群;对目前薪酬满意的员工群体主要是中层人力资源人员及部分优秀销售人员, 其次为一般基层管理人员;最不满意的是一线营业员、财务人员、部分实习生等。

(2) 员工认为决定工资高低的因素

由于药品超市行业的性质, Y公司特别重视一线销售员工的个人业绩, 而对该部分员工的学历和职称不怎么关注;但对于基层管理人员, 个人业绩不占据其薪酬构成的主要部分, 而职位的高低与工作需承担的责任和风险则是决定该部分人员薪酬高低的主要因素。据该公司最新的薪酬报表显示, 该公司普通员工 (包括实习生) 的基本工资均在800-2500区间, 工资水平较低。在Y公司员工的总体薪酬中, 绩效工资占据薪酬构成的主要部分, 根据弗隆的期望理论可知, 员工的期望值没有得到满足, 那么就算企业给予员工再多的效价 (绩效激励) 还是很难提高企业的整体效率, 同时也很难增强员工的忠诚度。

(3) 除了工资, 员工最看最的因素

数据显示有30%的员工除工资最重视和谐的人际关系, 而近50%的员工除了工资最重视好的工作环境和提升自身实力的机会。这说明员工对和谐舒适的工作氛围和和谐的人际关系追求比较强烈;根据麦戈莱伦的成就需要理论可以判断出Y公司员工主要为友谊主导型的员工, 这种类型的员工较喜欢与他人进行交流且渴望被人喜欢, 希望自己能加入一个小团体, 那么针对这一类型的员工, 企业管理人员应让他们尽量在团队中进行工作, 上级主管应尽量的对他们的工作进行表扬, 并让他们做协调性较强的工作, 这对激励员工非常行之有效。

(4) 员工对公司福利设计的看法

经数据调查有70%的员工认为Y公司福利太少或基本没什么福利, 而只有15%人员认为Y公司福利设计合理, 笔者深入分析调查问卷人群后得知, 认为福利设计合理的人群主要集中在中层管理人员及部分优秀销售员中。这主要是因为Y公司对中层管理人员及优秀人员都给予较好的待遇和激励, 如为这部分员工给予Y药品超市购物卡奖励和带薪旅游、带薪假期等激励。

(5) 员工认为多久调薪一次合适

数据显示52%的员工希望3个月至半年内调薪一次, 而Y公司实际调薪情况则为1年半一次, 根据赫兹伯格的双因素理论分析可知, 调薪作为激励因素, 企业只有实施令员工满意的调薪政策才能最充分的调动员工的工作积极性, 否则只会增加员工更多的不满以及离职的可能性。

(6) 员工对公司薪酬支付的及时性和准确性的评价

在调查中有8%的员工认为Y公司薪酬支付的数额和时间基本准确, 与此相比有81.3%的员工认为Y公司在员工薪酬的支付问题上不够及时和准确, 还有75%的员工认为Y公司经常拖欠员工工资。笔者经过深入分析问卷调查数据发现, 认为Y公司薪酬支付的数额和时间基本准确的员工主要为一些优秀或资历较深的员工, 而认为Y公司薪酬发放不及时或经常拖欠的员工主要为基层的行政人员和普通销售人员。Y公司在薪酬发放的区别对待上已经成为造成员工离职或不满的主要因素。

(三) Y公司薪酬体系调查结果

薪酬作为企业吸引、激励以及留住所需人才并获取其价值的重要手段, 因此薪酬管理的水平对于公司的发展是至关重要的。根据问卷调查及Y公司高层访谈结果进行分析, 本文认为以Y公司为代表的家族式医药企业薪酬管理具有一些优点, 也存在许多不足, 具体如下。

优点:对高层管理者实行年薪制, 有长期激励作用;薪酬管理实施“胡萝卜加大棒”政策, 奖罚分明;重视对员工的相关培训;岗位设计较为合理。

缺点:注重绩效工资, 忽视员工基本薪酬的设计;部分岗位薪酬偏低, 导致不满;薪酬差距较大且加薪较难;没有建立满意的薪酬激励体系;薪酬政策朝定夕改, 没有长期有效的执行;用人唯亲, 薪酬管理过程中家族性质浓厚。

3家族式医药超市企业薪酬体系优化建议

通过上述分析, 笔者认为以Y公司为代表的家族式医药超市企业在薪酬管理中存在的一些问题严重制约了企业的进一步发展, 为解决这些问题, 企业应该加强以下几方面的工作。

(一) 对不同类员工有针对性地进行激励

马斯洛需求层次理论告诉我们, 在设计薪酬制度时应针对员工不同的需求给予不同的激励, 才能收到尽可能好的效果。公司也应该针对不同员工, 设计不同的激励制度。

对于一线营业人员而言, 由于其低层次需求更加强烈, 应该主要以金钱激励为主, 满足其基本的生活开支, 同时辅以较高的销售提成奖励, 除此之外还应给予员工一定的福利激励, 如为员工定期进行系统的培训及一些假节日旅游福利等, 使员工能够安心地在企业工作, 培养其忠于企业、为企业奉献的精神。

对于基层管理人员来说, 由于其大多为知识型员工, 因此应该在物质激励基础上, 需要注重情感交流, 更多地给予员工提升工作能力的机会, 满足其自我实现需要。一方面, 可以通过增加对这些基层管理人员的培训和非物质激励, 为其设计合理的职业生涯道路和晋升渠道, 以提高他们的工作激情和忠诚度, 在这个过程中还可以为企业关键岗位物色合适的人选;另一方面, 在培养员工能力提高的同时, 也要辅以较高水平的报酬, 防止员工被其他同行猎走, 留住这些可用之才, 为己所用。

对于基层技术人员 (医师药师营养师等) 而言, 由于其成就感的需要较强, 公司可以通过邀请国内外的专家对这部分员工开展知识讲座, 专业知识交流互助等, 以提高这部分人员的工作积极性和追求, 支持他们在自己专业领域的发展, 设定教育基金为这部分人员的再教育提供资金支持, 或定期选派一部分优秀人员到国内外与同行优秀的医师药师进行交流等, 除此之外, 还可以通过重新的工作设计使得工作更富挑战性, 明确关键职能使得该部分员工的地位得到提高, 从而满足他们的心理需求。

(二) 薪酬管理体系再设计

薪酬管理制度再设计是一个系统的工作, 要求企业必须建立和健全各种配套管理制度, 包括对组织结构的调整和岗位设置的调整、人员配置的调整、健全企业全体员工考核制度以及调整对企业全体员工劳动关系的管理等, 从而为薪酬管理提供信息支持。笔者认为薪酬体系再设计过程中除了要科学地进行工作分析、绩效考核和薪酬调查工作外, 还应当优化薪酬发放制度和改善劳动关系管理。

(1) 优化薪酬发放制度

调查显示, 员工不满的主要原因是因为类似企业经常拖欠员工工资, 因此需要优化薪酬发放体系, 以确保员工能及时、准确地获得属于自己的工资。通过规范并优化薪酬的发放制度, 增强员工的工作热情和工作满意度, 降低因工资发放不及时或不准确造成的员工离职。

(2) 改善劳动关系管理

通过与Y公司高层进行访谈, 得知Y公司为了降低给员工购买法定福利的支出, 因此在与员工签订劳动合同时, 并没有按照员工的实际工资额度来签, 而是按照最低工资标准来与员工签订合同, 再以这个工资标准为员工缴纳相关法定福利。这样势必会造成员工的不满和困惑, 最终导致员工离职。公司应当在与员工签订合同之时, 向员工详细说明基本工资的额度、绩效工资所占的数额, 以及其他收入的来源。

(三) 薪酬体系实施的保障措施

(1) 弱化家族式管理作风

家族式医药企业领导层的核心位置主要由家族成员担任, 管理模式带有浓厚的人治色彩。这些企业对员工管理都较为苛刻、同时在员工精神方面的激励几乎没有, 很多政策朝令夕改。这将降低员工的工作积极性, 抑制员工的创新精神, 使员工的工作效率下降, 很难保证工作质量, 最终会制约公司进一步发展。且不少类似企业当前面临着业务量的快速提升, 这在客观上需要公司尽快扩大管理层的开放性, 这就要求家族式医药企业能引入事业部制的管理模式以及职业经理人制度, 以创造更有效的薪酬管理体系为目的, 用制度来保证薪酬管理的公平性和解决相关的补偿不及时的问题

(2) 加强对员工薪酬管理体系的宣传和教育

公司应该就薪酬管理体系的内容对全体员工进行广泛的宣传和教育, 引导员工朝组织的目标努力。一方面, 员工可以了解自己最为关心的薪酬构成要素以及薪酬发放的原则和标准, 另一方面, 通过对薪酬管理内容的宣传, 可以增强员工与其领导的沟通, 增强员工对于薪酬制度的认可, 这不仅使得员工的离职率大大降低, 也有利于企业形象的塑造。

参考文献

家族式企业财务管理问题思考 篇10

一、目标共同体原则

家族式企业由于自身的特点, 往往在企业的各项管理过程中, 都是由企业企业中的一个人或者某几个关键性的人物来确定。那么, 企业在财务管理制度的改革中, 就应该主动的鼓励家族式企业的员工参与到制定企业的内部财务管理目标、财务管理制度的标准和财务管理制度的方法上等, 无论是在企业内部的家族成员们之间, 还是家族成员与家族以外的企业员工之间, 都应该努力想办法成为企业所制定的目标的一个共同体, 不断提升家族式企业员工对于企业来说的归属感, 使企业员工的个人发展目标与企业所制定的发展目标相重合相一致, 从而可以进一步的调动起来家族式企业员工在企业工作过程中的主动性和创造性。

二、适用性原则

家族式企业的最高经营者应该对自己的企业有一个清晰的认识, 清晰的认识到企业在目前所处的发展阶段和发展情况, 明确企业所处的行业技术最新的发展前沿, 整个行业当前的大体经济形势。通过对这些内外环境的分析, 争取把自己企业的优势发挥到最大, 把自己企业的劣势弥补起来, 抓紧抓好企业的发展良机, 努力消化企业潜在的各种危机和困难, 把企业推向发展的快车道。

三、规范性原则

家族式企业在财务管理的过程当中, 必须要遵循规范性的原则, 在企业的管理过程当中, 必须遵循遵守国家相关的法律法规, 按照这些法律法规进行企业的财务管理, 保证各项财务信息的正确性和合理性, 保证企业财务票证的真实性和有效性。

四、协调性原则

通过对我国家族式的企业调查研究发现:企业的发展好坏与否, 往往会受到企业内外发展的共同作用和影响。家族式企业只有协调好企业内外的发展, 才能有效的促进企业的良好发展。家族式企业内部的成长主要是企业的生产技术、企业的生产经营与管理、企业各项财务制度与企业管理制度的不断完善与创新, 但是不可以改变企业最基本的组成结构框架, 这样就会在很大程度上影响到企业发展的稳定性和持续性;家族式企业的外部成长更多的是强调企业的对外的联合、对外的企业兼并、对外企业的收购等等相关因素, 实现企业的对外扩张, 不断提升企业的扩张速度, 占据更大的市场份额。

五、透明性原则

我国目前正处于社会主义市场经济不断完善的过程, 家族式企业往往由于企业较小, 在瞬息万变的市场中更加灵敏也更加的灵活, 获得了企业千载难逢的发展战略机遇期, 一些家族式企业已经由小做大, 甚至一些发展情况较好的家族企业已经成为了我国的上市企业。这些上市企业已经成为了, 今后家族式企业学习的目标和方向。因此, 家族式企业在财务管理的的过程中, 应该做到企业财务信息的公开透明、真实有效, 不对外发布企业相关财务的虚假信息, 这样才能为企业今后的上市做好相关的准备工作。

通过对大量的家族式企业的调查分析, 我们可以发现这样一个现象:敬爱组企业的管理者、经营者都是来自于一个大家庭, 相互之间都有一定程度上的血缘关系, 他们往往有着比较相近似的政治、经济、教育的相关背景, 这样企业管理最大的好处就是可以使企业制定的各项计划, 得到最有效和最有力度的执行, 但是, 同样也会为企业带来很大的发展弊端。如果企业经营者所制定的计划有悖于经济发展的方向, 那么将会给家族式企业发展带来致命性的打击。因此, 家族式企业对外引进先进的企业财务管理理念已经显得相当的重要, 这关乎到了企业今后发展、壮大的核心问题, 这也对家族式企业的经营者们提出了更高的要求。要求家族式企业的经营者们在日常的企业财务管理中, 努力得做到以下几个方面:第一, 家族企业的经营管理者们在对企业进行各项管理决策的过程当中, 不断加强自身的相关修养, 加深自己对于家族式企业财务管理理念的范围, 不断的补充完善对于企业财务管理的认识;第二, 家族式企业在对企业的财务进行管理的过程中, 应该努力得做到知人善用, 不断的观察和发现企业中的人才, 不以是否是自己家族中的人员作为人才选用的标准, 把更多优秀的人才请到企业当中来, 把更多的优秀财务管理理念引入到企业的财务管理当中, 不断充实企业的自身实力, 提升企业的竞争能力, 让企业在市场竞争中不断的发展壮大。

根据以上对我国家族式企业的分析研究, 我国家族式企业的相关业务并不算很复杂, 结合一些成功企业的经验, 建议我国的家族式企业可以采用自上到下一体化的分权式财务管理模式对企业的财务进行管理, 在这种管理模式之下, 家族式企业的各部门之间相对独立, 但是各部门之间的联系性和协调性相对较好, 有利于企业的统一指挥和管理。

参考文献

[1]朱元午.企业集团财务理论探讨仁[M].大连:东北财经大学出版社, 2009.

[2]朱元午.财务控制[M].上海:复旦大学, 2010.

小家族企业发展的问题与对策探讨 篇11

摘 要：通过对怀化市中小家族企业发展中存在的问题进行探讨，并提出了相应的解决对策，以期对怀化市中小家族企业发展提供参考。

关键词：家族企业;问题;对策

1 怀化市中小家族企业发展中存在的主要问题

1.1 政府管理体制不健全

目前，政府对中小家族企业管理体制不健全，政出多门、多头管理，既有交叉，又有漏洞，难以形成合力。按照现行管理体制，怀化市有许多部门从不同侧面对中小家族企业经济进行执法检查，却没有一个真正有权威的职能部门从宏观上综合考虑中小家族企业的发展和监管。由于管理力量分散，对个体、私营企业谁都想管，谁都管不了。各行政部门各自为政，多头管理，有利益时各部门一起上，无利益时相互推托、扯皮。此外，以费代管、以权代法、以罚代管的现象依然时有发生，严重削弱了引导发展、监督管理和协调服务的力度，造成中小企业家族无所适从，生产效率降低。

1.2 资金缺乏，融资困难

资金缺乏是怀化市大多数家族中小企业遇到的共同难题，融资难是他们发展中遇到的最大障碍。笔者认为其主要原因是：第一、家族中小企业自身管理落后，产品竞争能力不强，许多银行和投资商对这些企业的投资缺乏足够的信心；第二、从我国的法律环境和金融环境来看，真正为家族中小企业提供的优惠政策不多。

1.3 企业难以引进和留住人才，从业者素质不高，产品竞争力不强

目前，怀化市相当多的私营企业主尤其是中小型的家族企业主的整体素质与未来的市场经济发展的要求还存在着较大的差距，仍然存在一些不容忽视的缺陷。这种自身局限性，使企业很难在引进人才方而获得明显的突破。另外，从业者知识文化水平都不太高，大多中小家族企业又不愿投资入企业员工的教育与培训，存在“只用不教”或者“重用轻教”的现象。他们认为企业规模小，资金不足，没有资金投资入教育与培训；另一方面，他们也担心一些员工经过培训获得技能之后一走了之，对企业发展极其不利。这种状况必然导致员工的技术水平差，产品技术含量低，在市场上竞争力弱结果。

1.4 管理模式落后，创新能力不强

怀化中小家族企业管理模式单一，多数采取传统的家族制管理模式。这种模式带有强烈的血缘、亲缘、地缘性，以这种“三缘”关系为纽带结成的家族企业从一开始便家企不分，企业的竟争活动和管理等受“家长”意志左右。该管理模式使得中小家族企业在市场经济时代有两个弊端：一是“看不远”，企业主只注意当前利益，缺乏长远眼光：另一种是企业主“看不全”，没有整体系统观念，只注重经济效益，看不到其他社会因素对企业的影响。

1.5 急功近利、缺少优秀的企业文化

企业文化是内聚人心、外树形象，是指导企业经营的灵魂和法宝，是企业发展的灵魂。一般表现为在企业的长期发展过程中逐步形成的、被企业员工共同认可的价值观念、道德标准和工作作风。我市家族中小企业优秀文化缺失，表现为：一是家长制管理，企业规章制度不健全，相当多的中小家族企业没有正式的规章制度，或虽有制度但形同虚设；企业中裙带风、人情风盛行，拉帮结派，是非不明；大部分家族企业没有、也不注意培养自己的企业精神，没有确定的价值取向，企业目标单一，只追求企业主的利润目标，至于员工目标、社会目标、文化目标，则不知为何物。二是不注意企业道德。为获取利润，不择手段，甚至挺而走险，用反人性的方法来提高效率、用反社会的手段来夺取市场竞争优势。本来在目前我国社会转型时期，家族企业的发育成长难免存在一些先天不足，如果不重视企业文化建设，努力在企业内部形成共同的价值目标、经营理念、制度规范、利益联系和文化认同，就很难内聚人心、外树形象，为企业发展打下坚实的根基。

2 促进怀化市中小家族企业发展的主要对策

(1)创造良好外部环境，设置专门的机构来扶持、服务家族中小企业。

目前，我市大多数家族企业属中小家族企业，工商局、个私协会、工商联都有管理私营经济的部分职能，但现行体制下这些部门和团体都难以承担对私营经济的统一协调管理的任务。因此，建议从保护和扶持各类中小企业发展出发，设立“中小企业管理办公室”，专门负责政策出台、政策协调、政策执行监督等。除此之外，还设立“中小企业服务机构”，为全市中小企业提供政策咨询、管理创新、信息服务、投资指导技术创新、市场开拓、人才培训等各项服务。同时也为政府提供的有关家族中小企业经营状况的信息，提高家族企业经营的透明度；监督有关家族中小企业法律法规的实施情况，维护家族中小企业的合法权益，同时监督其经营，如市场秩序、产品质量、安全性能、环保性能等。就政策而言，宏观上要把握如下几点：第一、研究和制定一些符合市场经济要求，鼓励和促进家族企业快速发展的新政策。第二、鼓励建立信息咨询机构，提供政策咨询、市场信息咨询、法律咨询等。第三、建立中介机构，联系企业与科研单位，便于科研成果的转化；联系企业与大专院校，便于人才的获得；联系企业与市场，以解决私营企业与市场脱节问题；第七、整顿和规范收费秩序等。

(2)完善法律体系，改善金融服务机制，解决家族中小企业融资难问题。

我国已于2003年1月开始颁布实施《中小企业促进法》，为家族中小企业的发展提供了法律依据，但是，我国的法律体系和制度还不完善，尤其是在执法过程中有时会出现“部门权力利益化”的现象，这在一定程度上加重了家族中小企业的财政负担。针对怀化市家族中小企业规模小，可供担保较少的现状，地方政府和银行应该给予更大的支持，尽量减少担保品数量。从而多方面、多渠道解决的中小家族企业的资金短缺问题。同时银行方面还可以尽量减轻繁琐的贷款手续，为家族中小企业发展提供更多实实在在的优惠条件。此外对家族中小企业信用评估制度也应启动和研讨。

(3)确立长远发展战略，改变传统落后管理模式，用现代科学的管理方法管理企业。

中小家族企业的管理包括很多内容，既包括对“财”“物”的管理又包括人的管理。长期以来，怀化市中小家族企业的管理模式是重视对“财”“物”的管理，缺乏对人的管理，采用以生产为中心的封闭式管理思想，导致企业无法适应当今复杂多变的市场环境。在提倡以人为本的现代社会中，重视人的潜能开发，加强人力资源的管理就显的更为必要。家族中小企业要得以健康发展，在管理方法和手段上都要有所创新。首先，加强各项基础管理，提高企业的管理水平。只有抓好了管理的各个环节，产品才具有竞争力，才可能提高企业的经济效益。另一方面是对人的管理，人才管理是企业基础管理的重要环节，要坚持以人为本，树立良好的企业用人理念，家族成员与非家族成员要一视同仁。要尊重员工的需求，关心员工的生活状况，重视员工的创造性，对一些重要岗位的员工还要进行技术技能培训，提高员工的工作效率。只有坚持以人为本的管理理念，员工把企业当作家，他们的创造性才能得以发挥。

(4)广招贤才，大胆使用，充分发挥高级人才的能动性。

怀化市中小家族企业最突出的问题是难以吸收到高层次的复合型人才，企业要有特色，没有人才不行。现代市场的竞争说到底是人才的竞争，只有吸纳人才，启用能人，为人才充分施展其才能创造良好的环境，企业才能赢得市场，才能赢得发展的空间，在竞争中立于不败之地。在吸纳人才方而，建议市内中小家族企业主改变陈旧的观念，加大人才方面的投入，善于和敢于引进高级人才。要把获得经营管理人才作为企业发展的重中之重。企业要有长远的人才战略，对人才结构进行战略性设计，制订完整的选择和培养人才的计划，实现人才竞聘、人才使用、人才培训等人才机制的科学化、系统化。要任人唯贤，扬长避短，用人所长，使之各尽其能、各展其才，对所用之人要给予充分的信任，做到“用人不疑，疑人不用”，并充分激励他们，努力营造一种有强大凝聚力的企业文化，把所有企业员工团结在一起，共同为企业发展献策献力，这样企业才可以在竞争中获胜。

(5)采取有效措施，积极构建优质中小企业文化。

企业文化是一个企业的宝贵的无形资产，良好的企业文化是企业健康持续发展的必要条件。它也就是企业的价值观、信念和方针，是一个企业在长期发展过程中凝聚起来的精神粮食。一个企业的发展，除了产品的选择、市场营销的定位、企业机制的创新等因素外，更需要有积极向上、团结协作、奋力拼搏、开拓进取的精神面貌。这是企业在竞争中能保持长盛不衰的不竭动力。作为社会主义市场经济中的家族中小企业，应该营造“以人为中心”的企业文化，充分尊重人、爱惜人，发挥人才的潜力。结合本市实际应从以下几方面做好中小家族企业文化建设：一是建立员工社会保障体系，包括医疗、住房、养老保险等，使家族企业员工的基本权利得到保障，以利于企业的基本稳定和长远发展。二是建立工会组织，使工会成为家族企业文化建设的重要部门，发挥他们在调解劳资关系、协调员工内部矛盾方面的作用；三是要树立正确的经营观，强化品牌意识，企业要抓好包括生产、销售的每一个环节，严格产品质量，树立“信用高于一切”的商业伦理。

(6)家族企业要找准方向，突出优势，办出特色。

家族企业的管理问题 篇12

关键词：家族企业,人力资源管理,企业文化

一、家族企业的理论概述

(一) 家族企业的涵义。

对于家族企业, 目前并无公认的定义, 按照哈佛大学教授唐纳利的观点, 家族企业是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理, 并且这种两代衔接的结果, 使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。该定义不仅强调了家族企业的经济特征即家族所有和家族控制, 而且强调了其社会特征即家族企业与家族自身发展之间的相互影响关系。这是一个比较全面的家族企业定义。我国潘必胜先生认为:当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权, 并直接或间接掌握企业经营权时, 这个企业就是家族企业。

(二) 基本特征。

虽然中外学者的各种说法相互之间存在一些差别, 但基本核心是一致的:家族企业是一个家族所有并控制的企业, 其基本特征如下:

1、家族成员拥有企业全部或部分资产所有权。

家庭财产与企业财产之间没有划分界限是家族企业最为突出的特点。

2、家族成员掌握着公司最为重要的管理权, 控制着公司的运行。

这些管理权主要是:人事管理权、财务管理权和市场控制权。

3、企业的运行与家族的生活之间有着密切联系。

家族企业的运行状况、发展成就, 对于家族成员的情绪, 甚至家庭生活都会产生直接的影响。

(三) 发展历程。

我国家族企业大体经历了四个阶段, 即萌生起步阶段、曲折发展阶段、高速增长阶段、提升阶段。1987年以前是家族企业的萌生、起步阶段。此时的家族企业规模较小、技术落后, 很多企业采用手工生产方式, 经营者的目的主要是维持或改善家庭生活。1987~1992年是家族企业的曲折发展阶段。期间由于有些企业存在产品质量问题, 宏观的经济环境也发生了变化, 国家对家族企业进行了整顿、规范管理。这个阶段的家族企业都出现了先是下降, 后是缓慢上升的情况, 呈现了曲折发展的态势。1992~1997年是家族企业的高速增长阶段。由于国民经济持续稳定增长, 家族企业对未来的发展态势进一步明确, 企业规模迅速扩大, 效益显著, 许多企业开始学习国外企业的经营理念与管理方法。1997年至今是家族企业的提升阶段。家族企业逐渐步入正轨发展的轨道, 开始重视自身整体素质的提高, 一部分企业开始向现代企业转变, 出现了一批实力较强、经营较好、影响较大的企业。 (图1)

二、我国家族企业人力资源管理中存在的问题

(一) 人力资源管理观念落后。

家族企业大多重视资金和市场, 缺乏人力资源管理观念。大多数家族企业受传统人事管理影响深刻, 不能轻易摆脱传统观念束缚, 把人力资源管理部门等同于人事行政管理部门, 把人力资源管理等同于人事管理。对人力资源管理理论和方法缺乏系统的培训和学习, 管理方式仍然停留在“人”和“事”的琐碎事务上, 在员工的管理上, 忽视与员工们的交流, 把员工看成是企业的成本负担, 缺乏长远的开发和培训意识。

(二) 人力资源制度建设不规范, 随意性大。

家族企业人力资源制度建设不规范, 主要表现在家族领导者的决策随意性较大, 且规范性与可操作性不强。在人力资源制度建设和执行中表现出很多不规范之处。例如, 一些家族企业对员工的招聘、录用、培训、考核以及辞退等方面, 没有形成一套科学、合理的制度。在处理和解决这些事情的时候, 往往带有众多的情感色彩, 具有随意性大的特点。

(三) 激励机制不健全。

如果要使一个企业的人力资源发挥最大的效力, 那么就要给员工提供足够的激励, 激励包括物质激励和精神激励。有效的激励机制能够激发员工的潜能, 调动员工的工作热情, 为企业创造出更多的财富。但在家族企业中, 企业主对激励的理解十分简单, 认为激励就是“奖励和惩罚”。即使有的管理人员比较得企业主的器重, 也就是多得些奖金, 缺乏精神激励。

(四) 聘用人员排他性现象突出。

家族企业的人力资源管理模式不利于吸收更有价值的社会人力资本。由于招聘范围比较狭窄, 家族企业需要人时, 首先想的是用家族内部人员或者是亲朋好友介绍的人员来补充。但家族内部人员和介绍来的人员, 并不一定掌握本企业的专业技术和相应的管理能力。另外, 家族企业招聘人员的方法也比较简单, 一般只是按照个人简历情况作概括性地了解, 而没有进行全面测评即被聘用, 这样就出现人与事不匹配, 最终导致所招聘到的人员不尽如人意。而在任用人的时候, 则往往只从浅层的信任和利益的角度考虑, 使外聘人员不能很好地融于企业, 不能将自己的能力充分地发挥出来。

(五) 优秀人才流失严重。

在家族企业中, 经理职位大都由家族成员担任, 更重要的是, 企业的关键权力均为家族组织的核心成员把持, 家族掌握了对企业的绝对控制权, 人力资本主要在家族内部封闭运作、体内循环, 外部人才被排斥在这个封闭运作圈之外, 很难融入企业的运作体系中去。即使进入核心管理层, 其职位权力也很难获得制度化的保障, 不能进行独立的决策, 因而优秀人才流失严重。

三、造成家族企业人力资源管理问题的原因分析

(一) 我国传统家族文化的影响。

大量中西方文化的比较研究表明, 中国人“家”观念很重, “家”文化积淀深厚, 对中国人的社会、经济、政治等各个方面的活动影响极大。由于家文化的影响, 企业在人力资源管理方面存在着一定的排斥性, 认为家族成员可信任, 所以在用人方面, 在关键的岗位上, 家族外的人员无法涉足, 人力资本在封闭的圈子里循环, 任人唯亲, 用人不公平, 不利于吸收更有价值的社会人力资本, 也让员工有一种寄人篱下的感觉, 对企业更加没有主人翁的责任感和归属感, 员工感觉不受信任, 对企业缺乏忠诚。

(二) 家族成员自身素质限制。

企业主和家族成员对外部优秀人才的定位和其人力资源管理理念是家族企业发展的关键。家族企业是近20年来发展起来的, 其速度是非常惊人的, 一个企业由几十人发展到几千人甚至几万人的规模, 而企业主仍是同一个人, 决策权仍掌握在一个人的手中。今天对企业主的素质要求显然跟过去有很大不同, 那么企业主的人力资源管理理念就有很大的可能跟不上企业的发展, 导致企业在人力资源管理方面的一些致命欠缺, 而作为企业主以外的家族成员, 和企业主一样, 随着企业的发展也渐渐不符合所在职位的要求。

(三) 忽视企业文化建设。

企业文化指的是企业在长期生产经营过程中凝结起的一种文化氛围、企业价值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。企业文化是使家族成员和非家族成员站在同一战线上的有效手段, 它是企业在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范的总和。企业高层人员忽视了如何挖掘和发挥企业中非经济因素的作用。企业文化是以“人”为中心的企业管理理论, 家族企业却忽视了对员工的培养、考核、任用、晋升和奖惩, 忽视了人的精神素质的培养。

(四) 人力资源激励机制不健全。

人力资源的有效利用, 需要提供足够的激励, 激励的方式有物质奖励和精神奖励。大多数家族企业的激励方式是非常单一的, 外聘管理人员一般只能享有劳动收入, 即工资, 不能参与企业剩余的分配, 个人收入没有体现人力资本的价值, 抹杀了员工对企业的积累性贡献。因此, 员工很少主动为企业着想, 缺乏一种发自内心的对企业的忠诚。

四、改进家族企业人力资源管理的对策

(一) 建立现代企业制度。

现代企业制度, 是加强家族企业人力资源管理的制度保障。它最重要的特征之一就是产权清晰, 所有权与经营权的分离。而对于家族企业来说, 所有权与经营权的高度统一, 制约了其发展。家族企业要想规范、健康发展, 就必须建立健全现代企业制度, 只有建立起现代企业制度, 才能从根本上解决人力资本产权不明晰的弊端, 使人力资源管理工作有制度可以遵循, 也使企业主有制度约束, 这样才能确保其决策科学, 以推进企业的各项工作顺利进行。

(二) 确立“以人为本”的管理理念。

人本管理是现代人力资源管理的基本价值观。要求尊重员工的需要, 关心员工的成长和发展, 重视员工的主体性和参与性。在开发、利用、培养人才的规章制度上应以员工为核心, 体现人本管理思想。在充分尊重和满足员工个人发展期望和精神需求的基础上, 实现企业和个人的“双赢”。

(三) 建设有自己特色的企业文化。

人都是在一定的文化环境和背景中成长起来并生活的, 文化对人的思维逻辑和行为倾向有巨大的支配力。企业文化在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥着重要的作用。在竞争激烈的时代, 家族企业要想获得长期的发展, 就必须结合自身的实际情况, 形成有特色的企业文化, 并使企业文化在人力资源开发中发挥广泛的作用, 用文化的认同力量把家族外的成员凝聚在企业内部, 创造出一个团结奋进的企业整体。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情, 统一企业成员的意念和欲望, 齐心协力为实现企业战略目标而努力, 而且是留住和吸引住人才的一个有效手段。

(四) 规范人力资源管理体系。家族企业人

才的发掘与培养, 是一项长期而细致的工作。企业必须从根本上规范人力资源管理体系, 制定完善的人力资源开发与培养战略, 并在企业中形成合理的人才梯队, 才能使企业的发展长盛不衰。家族企业的企业主和家族成员要自觉用制度来约束自己, 努力做到在制度面前人人平等, 通过规范的人力资源管理体系形成管理人员能上能下和职工能进能出的用人机制, 实现人力资源管理由“人治”向“法治”的转变。

(五) 实行有效的激励机制。

行之有效的激励机制, 能够把企业员工的工作热情和潜能充分调动和挖掘出来, 推动企业发展和壮大。合理、有效的激励方法, 能够提高员工的士气和忠诚度。一般来说, 激励机制包括物质激励和精神激励两个方面。物质激励方面, 企业可以采用工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式;使员工的知识、技能、劳动都能得到合理的环保, 形成企业与员工的命运共同体;精神激励方面, 把企业目标与员工利益结合起来, 使其产生强烈的责任感和归属感, 使工作本身变得更富有挑战性和开拓性, 给员工创造实现人生价值的机会, 在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。

综上所述, 通过对我国家族企业人力资源管理所存在的问题进行具体分析, 进而提出了一些改进家族企业人力资源管理的对策, 希望我国家族企业人力资源管理向健康、良好的方向发展。

参考文献

[1]王改英.我国家族企业人力资源管理问题探析.新乡教育学院学报, 2008.3.

[2]李洪伟, 高化文.家族式企业管理[M].北京:科学技术文献出版社, 2006.

[3]张肃, 杨明.家族企业的制度变迁[J].企业研究, 2005.2.

[4]张颖.关于我国家族企业传承若干问题的思考[J].经济与管理研究, 2005.2.

[5]郭跃进.家族企业经营管理[M].北京:经济管理出版社, 2003.

[6]克林.盖尔西克等.家族企业的繁衍:家族企业的生命周期[M].北京:经济日报出版社, 1998.