家族企业文化建设（共12篇）
家族企业文化建设 篇1
家族企业是建立在“家族”和“企业”两个系统之的上, 因此存在着家族感情规则和企业经济规则两方面的潜在冲突, 前者表现为无条件接受 (血缘、亲缘关系决定继承权的有无及顺序) 、股份及收益分配的平均化倾向、沟通方式偏重情感等;后者表现为有条件接受 (能力至上) 、股份及收益分配的绩效公平原则、注重竞争, 偏重理性和逻辑等。家族文化不仅直接通过感情规则影响着家族传承及利益分配, 也间接通过经济规则影响着家族企业的经营活动。家族企业在家族文化双重作用下变得更加复杂。在中国人的观念中, 家族企业大多难逃“富不过三代”的厄运, 在世界上有影响力的百年家族企业中, 中国家族企业所占的比重明显小于日本和欧美等国家。究其原因, 涉及到制度、科技、文化、历史等很多因素, 但最关键的是文化因素, 尤其是家族文化的塑造。家族文化是家族企业发展的文化根基, 如何塑造优秀的家族文化已成为我国企业界无法忽视的一个重要课题。本文尝试从精神层面、制度层面、物质层面三个层面来探讨家族企业中的家族文化的塑造问题。
1 家族文化的精神层面
家族价值观是家族文化精神层面的核心部分, 主要内容包括家族成员的基本信念、行为准则、价值取向等。家族通过价值观来增强家族凝聚力, 维护家族和谐, 企业的领导者则是以家族价值观为导向来经营管理家族企业。家族价值观主要的表现形式是家规、家训、家本位观念等。
1.1 家规、家训
家规是指家庭或者家族所规定并遗传下来的用以指导子孙后代的行为的规范或者准则, 也可称之为家法。古人云, “国有国法, 家有家规”, 可见家规如宪法, 用于规定家族成员交流互动的行为准则, 明确处理争议的权力归属及惩戒后果。家训则是指家庭 (家族) 对子孙后代为人处世、持家治业的训诫、教诲等, 是家族成员修齐治平的道德规范标准。优良的家规、家训的建立有利于形成良好的家风, 从而为家业长青奠定基石, 泽被后世。古今中外, 每一个历史辉煌的大家族都有严格的家规、家训。西雅图银行名门世家比尔·盖茨家族有明确的十条家训来教育子女, 我国晋商代表乔致庸家族也曾订下“六不” (不准吸毒、纳妾、虐仆、赌博、冶游、酗酒) 和“三戒” (戒骄、戒贪、戒懒) 来规范乔氏子弟的行为。我国当代家族企业也有必要考虑订立符合自身家族特色的家规、家训。
1.2 家本位观念
在中国, 人们生活的核心、社会运行的基本单位不是个人, 而是一切以家族为出发点, 家族的生存与发展要优于个人。在这样的文化环境感染下, 中国人逐渐形成了家本位观念, 主要表现为强烈的归属感、群体意识和自我牺牲精神, 认为家族利益重于一切, 追求家族的兴旺发达。传统文化的影响及家长的言传身教使家族成员懂得要相亲相爱, 互助扶持, 不断追求家族事业的成功并惠及家族。我国家族企业的第一代创业者就是在浓厚的家族主义氛围中建立起家族企业并使其快速地发展起来。
然而, 近些年来, 随着企业的发展及家庭条件的变好, 家族企业的创业者大多选择送子女出国留学, 希望子女获得世界上更好的教育, 出国留学几乎成了家族企业二代年轻人的必修课。据新财富富人榜的调查统计, 在我国30岁以下的企业家子女中, 没有留学经历的很少。但是, 出国留学对于传统家本位观念的冲击值得创业者警惕。由于文化环境、教育背景等的不同, 少小留学海外的直接结果是:在开阔眼界、见多识广的同时, 思维观念、行为处事也几乎完全西化, 以致这些从小接受西方文化教育洗礼的企业家子女强调个人价值的体现, 认为个人利益高于一切, 家本位观念淡薄, 甚至不理解传统文化。这种文化差异使得他们与父辈之间互不理解, 甚至产生矛盾冲突。宗庆后的女儿宗馥莉在接受访谈时曾指出, 出国留学使她对中国的文化接触较少, 与父亲的思维观念和处事方式迥异, 相较于中国的人情管理, 她更尊崇西方严格的规章制度, 强调个人价值的体现。
1.3 家族和谐
家族和谐是指家族成员间及家族成员与家族之间和睦协调的关系状态。从家族企业的发展来看, 在家族企业的成立之初, 家族成员团结和谐、群策群力, 当家族或者家族事业面临困难或者家族利益受到侵害时, 家族的和谐能使家族企业抵御外来风险, 顺利渡过难关, 从而快速进入发展期。但是当家族企业发展到一定规模时, 家族成员在管理理念、利益目标等方面会逐渐产生分歧, 不和谐因素会慢慢显露且会越来越多地引发各种家族问题, 影响企业发展甚至对企业造成致命打击。
在现实生活中, 有很多家族企业因家族内部不和导致发展受阻甚至破产解体。澳门赌王何鸿燊的家族纷争可谓是最为戏剧化的一个案例。何鸿燊曾主宰澳门博彩业数十年之久, 建立起掌握着澳门赌业半壁江山的博彩业帝国, 其影响力渗透到澳门经济的每个角落, 甚至被人称为“无冕澳督”。2011年, 赌王分产引发家族内部矛盾, 家族成员因家产继承问题而反目成仇, 内斗不断甚至对簿公堂。何氏家族的争产风波不仅使其家族声誉下降, 还引发澳博集团股票下跌, 影响了企业的生存能力, 甚至于澳门经济的长远稳定发展。香港百年老字号李锦记家族也曾经历过两次家族分裂斗争, 每次都使其陷入负资产的困境。第三代家族领导人李文达深刻感受到了家和万事兴的重要, 并开始尝试以家族文化的价值体系来维护家族和谐以促进家业发展。现在李锦记已成为亚洲食品品牌龙头, 引领调味品市场潮流。所以说家族和谐至关重要, 它是保证家族及家族事业长青的关键因素。
2 家族文化的制度层面
2.1 家族传承计划
在中国, 企业家大多希望子女能够继承家业。然而, 很多家族企业对于传承没有明确的计划或安排, 甚至很避讳这个问题。他们认为这种涉及到财产和权力问题的“身后事”在父母还健在的时候不便也没有必要讨论。若过早的讨论家业传承问题会导致家族成员之间的分化, 破坏家族结构, 影响家族和谐。这种传统的心理观念在很大程度上阻碍了家族传承计划的制定与执行。然而, 家族企业若想持续发展, 传承问题就无法规避。家族传承是一个长期的、复杂的多阶段逐渐演进的过程, 其直接影响企业的成长和竞争。所以家族必须要及早制定并实施家族传承计划以保证家族企业能够平稳传承, 同时不影响家族和谐, 保证企业正常的经营与发展。
有百年历史并已传承至第四代的李锦记是我国家族企业成功传承的典范。李氏家族对接班人的培养选择有明确的规定及制度化的管理。比如, 在家族宪法中规定尊重子女的意愿, 实行精英接班, 即若想进入家族企业必须满足以下条件:最低大学学历及至少3至5年的外部工作经验;与其他员工公平竞争, 且必须从基层做起;若无法胜任工作则会被开除;如果在外打拼有所成就, 李锦记需要时可将其“挖”回。而对于最终的接班人, 李锦记有三不规定“不要晚结婚, 不准离婚, 不准有婚外情”。在制度方面, 李锦记家族定时举行家族旅游等活动以增强下一代的家族观念及家族凝聚力, 传承家族精神与理念;并要求后代要按时参加李锦记清华暑期学习班, 了解传统文化及民族价值观。李锦记通过将家族传承制度化来保证家族的永续经营。
而新晋赌王亚洲第二富吕志和对于家业传承有独特的见解。他认为传承的关键在于老经验与新思维的融合, 家族与精英的配合;主张家长应该言传身教培养子女的家族观念及价值观, 并根据后代的兴趣能力及实践经验挑选精英重点培养, 通过长时间的实践磨练学习继承上一代的经验与智慧。吕志和还主张应及早制定传承计划以为自己及后代留有充足的时间适应实施。
2.2 家族委员会
在现实生活中, 很多经营良好的家族企业都因家族纷争而导致企业发展受困, 甚至破产解体。从某种意义上来讲, 家族企业最大的敌人是家族本身。因此, 家族企业的持续发展不仅需要加强企业治理, 还需要加强家族治理。家族委员会就是国外百年家族中常见的一种家族治理结构。它相当于家族内部的董事会, 主要用于解决家族事务, 加强家族成员间的沟通以维护家族和谐。香港的李锦记家族也是一个用家族委员会来治理家族企业的典范。李锦记的家族委员会由最能代表家族利益的核心成员组成, 其主要职能如下:
(1) 作为家族成员交流沟通的平台, 家族委员会每季度举行一次会议, 所有家族成员必须参加, 轮流主持。同时还制定了详细的组织进程和人性化的议事规则, 确保家族成员间的良性沟通。
(2) 管理家族事务, 规划家族发展。家族委员会设立家族办公室、家族培训中心等机构, 主要关注家族成员的培育、宪法的完善、价值观的传播等家族核心问题。每个机构各司其职, 各尽其责, 确保家族永续。
(3) 分离家族事务与企业事务, 平衡家族利益与企业利益。作为家族治理的最高机构, 家族委员会在事务上与公司董事会相平行, 但在结构上要高于董事会。即家族委员会主要负责解决家族事务, 董事会则主要负责企业发展的重大事项, 两者各司其职。但是为了保证家族对企业的控制力与影响力, 董事会中家族董事任命由家族委员会决定。
李锦记通过家族委员会制度在组织上规范企业的活动, 使其以家族利益为重, 同时避免家族问题对企业经营管理活动的干扰, 使家族与企业得以均衡发展。
2.3 分家制度
分家制度是我国一种传统的非正式的家产继承制度, 其主要表现形式为:在诸子之间平均分配家产以达到传承家庭门户, 维系血缘亲情的目的。这种平均分配并不是绝对的平均主义, 而是一种相对的均衡。在公平的原则下, 根据家产的特性和家族成员的不同情况进行分配, 以调和血缘亲情与财产利害的矛盾, 达到传承家业的同时保证家族的和谐延续。在家文化的影响下, 诸子均分的分家制度成为我国家族企业传承制度的核心。然而, 诸子均分也会引发各种问题, 影响家族企业的持续发展。
首先, 很多家族企业的子女没有承业意愿, 或者没有相应的能力, 这就使得企业持续发展存在很大的风险。
其次, 诸子分产使得企业规模变小, 资本难以高度集中, 不利于企业的竞争和规模经济的发展。
最后, “不患寡而患不均”, 诸子均分容易造成家族内部因财产而不和, 家族纷争不断, 影响企业稳定发展。
所以, 如何制定公平合理的分家方案对家族企业的持续发展至关重要。
亚洲首富李嘉诚根据两个儿子的个性、爱好及文化传统制定的分家方案可为“量体裁衣”, 值得其他家族企业借鉴。长子李泽钜个性沉稳低调, 做事保守踏实, 从小被李嘉诚带在身边精心栽培, 在董事会有一定的威信, 所以安排长子继承家业, 接管旗下所有家族实业;而次子个性张扬, 富有开拓精神, 热心于资本运作, 所以给予次子资金支持其发展家族企业外的新业务。李嘉诚“分槽喂马”的分家方案使得两兄弟的事业无交集, 避免了兄弟相争。
无独有偶, 新晋澳门赌王吕志和为了避免因家产过多而引发后代争产, 对分家也有清晰的安排。他在子女不同的兴趣抱负及实践经历基础上, 以地区和业务为原则来分配家产。具体为:长子吕耀东继承澳门业务, 长女吕慧瑜继承本地酒店, 次子耀南继承美国业务, 三儿子吕耀华继承香港业务。不同业务间较少的交集降低了子女争产发生的可能性, 从而使得家业能够顺利传承。
3 家族文化的行为层面
3.1 社会责任
儒家学说主张先义后利、天人合一的集体主义价值取向和社会本位的义利观, 提倡人们以社会利益为重, 这就使得深受儒家文化影响的家族企业相较于非家族企业来说更加注重社会责任的履行。家族企业的社会责任是指家族企业在追求自身经济效益发展的同时又关注社会效益的可持续发展, 主要包括经济责任、法律责任、顾客责任、就业与员工责任、环境责任和公益事业。社会责任的履行与家族企业的持续发展紧密相关。家族企业通过主动承担社会责任树立良好的社会形象, 增加企业的知名度和美誉度, 提升家族及企业的声誉, 促使利益相关者作出有利于企业的行为决策, 改善企业经营环境, 从而增加企业竞争优势与可持续发展的能力, 促进企业成长及长远发展;同时, 家族企业的成长与持续发展使得企业有足够的动力和能力承担社会责任, 从而推进我国家族企业承担社会责任的进程。
在儒家文化的熏陶下, 中国商人大都心怀天下, 社会责任意识浓厚, 发家致富后用财富回馈社会更是成为中国儒商的传统。近代著名晋商乔致庸在家境富裕后不忘回报社会。他曾力行义举, 解救茶农, 开仓赈灾, 救济百姓, 得到朝廷嘉奖。在他的教育影响下, 其子孙也办学助教, 周济贫民, 多为善行义举赢得了当地人的尊重。
而现代企业家李嘉诚更是将公益慈善作为一项事业来经营。他在教育、医疗、文化、公益事业等慈善领域善行义举不断, 甚至拿出三分之一的家产培育他的“第三个儿子”——李嘉诚基金会。他以企业家的社会责任来回馈社会, 以财富为杠杆将慈善效益最大化。可以说, 李嘉诚在社会责任的承担上是我国现代企业家的典范。
3.2 组织学习
随着科学技术的进步和市场机制的完善, 我国家族企业的生存环境越来越恶劣。面对不断变化的市场环境及日益激烈的市场竞争, 家族企业要想提高自身的创新能力及核心竞争力, 实现其生存和持续发展的目的, 最主要的途径就是组织学习。所谓的组织学习是指组织为了提高其核心竞争力, 满足其持续发展的需要而在信息、管理等方面采取各种行动, 通过不断的学习调整或者重塑自身以适应环境变化的过程。在传统文化的影响下, 家族企业在人事任免上更偏向于家族成员。所以, 家族成员的组织学习尤其是参与企业经营管理的家族成员的组织学习对于家族企业的成长发展至关重要。家族成员只有通过组织学习不断地获取新知识, 提高自身的能力与素质, 才能在企业的经营管理中做出正确的战略决策, 保证企业的持续健康发展。
家族成员在组织学习过程中独具特色也形成了家族文化外在行为层面的独有特性。
首先, 相似的知识背景、价值观等使得家族成员间能够很好的交流互动, 家族成员通过组织家族聚会或活动来互相交流学习, 促进知识的传播、共享与吸收。如李锦记定时的家族会议或者家族活动, 新希望刘永好家族的家族聚会等。
其次, 浓厚的关系意识使得家族成员乐于社交, 通过亲缘、地缘等关系组建各种关系网络, 形成广泛而强大的人际关系网, 这就使得家族成员有更多的机会获取信息, 学习他人成熟的知识经验, 从而促进企业的发展。如由商业精英组建而成的社团组织泰山会、华夏同学会等。
最后, 集体主义观念使得家族成员具有系统思维能力, 善于整体思考与辩证思维, 从而在组织学习过程中能更好地把握全局, 处理好组织学习各要素之间的关系。
4 结语
在我国, 家族企业深受家族文化的影响, 具有长期经营和世代延续的导向。为了家族企业的持续成长, 家族需要塑造良好的家族文化来进行家族治理, 即制定家规、家训及家族宪法进行家族自治, 强化家族观念, 建立家族委员会, 注重家族和谐, 制定家族传承计划与合理的分家安排保证家族平稳传承, 重视与利益相关者的和谐关系, 勇于承担社会责任, 加强组织学习等等, 以保持家业长青。
摘要：家族文化塑造与家族企业的持续发展密切相关。本文结合相应的案例, 从精神层、制度层、行为层三个层面探讨了家族文化的塑造问题。精神层面主要考虑了家规家训、家本位观念、家族和谐三方面;制度层面涉及了传承计划、家族委员会、分家制度的制定;行为层面上则从社会责任和组织学习的落实上进行了探讨。
关键词：家族企业,家族文化,精神层,制度层,行为层
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家族企业文化建设 篇2
摘要：家族企业根源于传统社会以家族为本位的文化及社会结构。本文分析了传统家族文化在我国家族企业管理中的积极作用及其对现代家族企业管理的消极影响。我们应该对传统家族文化进行改造，“排除其弊端，弘扬其精粹”实现现代企业管理的创新发展。
关键词：家族文化；家族企业；管理；影响
一、家族文化与家族企业
家族文化主要指调整家族成员和家族与社会之间相互关系的伦理、道德规范、行为规范、宗族观念等的总和。中国家族文化从形成发展到今天，其特征总的说来可以概括为：明显的宗族性；凝聚性；礼俗性；自我封闭性。
一般认为，以一个或几个血缘关系的家族成员作为企业的核心，直接控制其所有权或经营权的企业组织，就可以称为“家族企业”。传统的中国社会是一个建立在家族基础上的社会，家族文化已深深地积淀于整个社会关系之中，成为影响和形成中国人价值观的要素所以，企业经营在这种环境下，自然深受家族文化的影响而家族企业的特点更决定了其管理理念必将秉承中国传统家族文化的显著特征，中国家族企业根植于中国几千年的传统文化。换言之，中国传统家族文化构成了家族企业管理的文化根基。
二、传统家族文化对现在家族企业管理的积极影响
1、产权高度明晰化。家族内部的产权高度明晰化从家族成员与资产关系上看，无论是家庭独资经营，还是承包、租赁经营，都是在明晰产权的基础上进行的。家族企业成员向心力强，凝聚性高，彼此有互助精神他们具有一种天然的命运相关的共识，容易团结一致，产生较大的亲和向心力再者，家庭成员都比较忠贞，他在其家族企业就职后，则他的个人期望和家族压力等使他难以脱离该企业。
2、简化而有效的激励机制。中国传统文化中的重义轻利、手足情深、家族事业等类似观念在家族企业形成过程中作为非正式约束为其特定的制度安排发挥了不可或缺的作用。动力激励机制的直接性作为家族企业，其经营者常常是集所有权与经营权于一身，企业的经营效益好坏直接影响到经营者也即所有者的切身利益，这也就充分表现了产权内在激励机制的实现。
3、经营观念与目标政策的一致性由于中国人非常讲究家族的“延续性”，所以企业主的创业精神和经营方针都要求其子女继承和发扬光大因此，家族企业的接棒人较为注重企业过去的信誉与展示的招牌，其所作所为希望再塑企业的美好形象从这个角度来说，家族企业比较有社会责任，不会贪图小利而破坏家族企业的传统信誉。有利于企业良好信誉的建立与保持。
4、领导效率好，管理成本低。由于家族企业大部分都是以血缘裙带关系的成员组建起来的共同体，因而，便于集中领导，实行一元化管理不仅如此，而且还表现为由血缘和亲情关系使得管理费用低，由此可大大节省管理成本。
三、传统家族文化对现在家族企业管理的消极影响
家族企业过了创业期，传统文化的消极影响就会凸现出来。中国注重家庭的传统文化具有两个显著特征：排他性，即排斥家族以外的人或组织；专断性，即行事具有较强的长者意识和专断作风。这一者都是不利于家族企业持续发展的。
1、排他性将家族企业置于封闭保守的境地，使企业不愿引进先进的文化和管理理念，没有与开放社会和开放市场保持协调一致的企业文化，人为地阻碍了企业对外部资源的充分利用，严重束缚了企业的进一步发展。在企业内部，排他性意味着任人唯亲，而不是任人唯贤。一方而是阻挠优秀职业经理人和社会专才的引入，使企业内的委托代理链条拉不长，严重制约了企业规模的扩大和竞争力的提高；另一方而是山血缘关系及家族关系决定的员工与决策者之间的亲疏远近，决定了其在企业中的地位和报酬，严重地挫伤了员工的积极性，影响其能力的发挥。
2、专断性则体现在企业领导者的家长作风和个人主义泛滥。企业领导者一是容易盲目自信，凭经验决策，缺乏科学依据和科学方法；一是独断专行，压制不同意见，妒贤嫉能，压制了企业接班人的创新意识；二是对职业管理人员存在严重的防范心理，对实行分权制管理感到恐惧。领导者在创业时期形成的权威和对企业长期保持绝对控制，家族企业的管理文化要求员工盲目相信领导者个人，明显忽视了员工的创造性和价值，再加上领导者自身能力的局限，极大地降低了决策的质量。
四、扬弃传统家族文化，推动家族企业发展创新
新的历史条件下，我们应该对传统家族文化进行文造，排除其弊端，弘扬其精粹，实现传统家族文化在见代企业管理中的扬弃，演变和创新出适应现代企业高度发展要求的新的形态，赋予其新的时代内涵，为此，提出以下几条建议：
1、淡化家族色彩，实现治理机制创新。家族企业必须淡化家族色彩，实现治理机制创新：建立并完善企业的董事会制度；实行职业经理制度，面向社会招聘经营者，逐步实现两权分离；完善家族制企业的监督机制。
2、突破“特殊主义”人际关系模式，实现用人制度创新。改变其封闭的任人惟亲的用人模式，创立一套开放合理的用人机制：努力提高企业内部家族成员的素质，把握好家族成员在企业中的位置和作用；重视外部人才的引进实行人本主义管理，努力营造一个公平竞争的企业环境。
3、将儒家文化与现代文明相结合，塑造特色企业文化现代企业竞争实质上
是文化的竞争。家族制要适应现代社会的发展，就应对传统的家族文化去其糟粕，吸其精华，儒家文化与现代文明相结合，淡化家族色彩，塑造有特色的企业文化，构筑企业竞争力的内核。努力提高自身的素质，使自身从传统型企业家向创新型企业家转变。
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家族企业文化建设 篇3
家族企业中家文化的特性
所谓家文化，是指在中国封建传统社会作为单独自然经济体的小家庭里，用以维护家长统治，约束父子、夫妇、兄弟之间关系的儒家文化。社会发展了，家文化沿续下来。由于企业自身发展历程的关系，家文化对家族企业的运营在以下几个方面会产生影响：
１、在人事管理上，使家族企业注重血缘、地缘关系与论资排辈。与西方社会注重个人的独立不同，中国人非常注重以血缘关系把相互间的利益关系联系在一起。有了这层关系，家长就会认为大家是一家人，既是一家人，就理所当然地应该对这个家庭是忠诚的，在契约理念尚未完全建立，企业对员工的背叛还无法采取有效措施的情况下，利用利害相关的“家人”来工作无疑可以降低这方面的成本。在一荣俱荣，一损俱损的情况下，有这层关系的人更容易紧密地团结在一起，携手为企业打拼。由于把企业内关系比较亲密的员工看作“自己人”，企业主对他们往往会比较照顾。有了矛盾往往是大事化小、小事化了。而对于“外人”则会严格按照市场规则来做取舍，尽力压低员工的工资待遇。这样导致的结果是，企业中充满了关系网，人际关系复杂，制度在“自己人”面前往往让路于感情。
２、家文化使得在家族企业普遍存在家长制的管理模式。在中国传统的家庭里，家长具有绝对的权威，无论大事小事，都是家长说了算。而在家族企业里，这些辛辛苦苦打下江山的“家长”往往也是大权独揽，以往成功的经历给了他们充分的自信，但往往也使其对创业初期成功的模式产生依赖，容易在众多追随者的赞誉声中陷入经验主义的漩涡。在企业里，对企业的项目决策往往是由老总一人根据经验决定，而难得在事前对项目进行严密的可行性研究。这样做固然可以节约讨论时间，提高办事效率，把握住在场上稍纵即逝的机会。
３、家文化使得家族企业的人员任用基本上是关系导向的，关系网络中的成员又是轻契约、重信任的。我国老一辈的经济学家梁漱溟曾经说过，中国杜会既不是社会本位，也不是个人本位，而是关系本位。在一个关系本位的社会中，人们彼此交往的重点是放在关系上的。企业不可能脱离社会群体来发展，所以它是离不开社会关系网络的。对外，家族企业与地方政府部门有着良好的关系；对内，企业以董事长或总经理为核心，在其外围第一层的是有血亲关系的成员，第二层是以同学、朋友为主的关系网。而这些成员对企业的工作就表现为对家长负责，对家长忠诚。中国传统文化强调君君、臣臣、父父，子子。在伦理观念上，重群体、轻个体，重义务轻权利；在世界观上，重和谐、轻征服。员工忠于企业，是企业的一大幸事。不过需要注意的是，现在一部分企业在内部安排一些相关部门领导的亲友工作，这些人做的不多，拿的却不少，这很容易在员工中形成不公平的想法。
４、家文化有利于家族企业经营战略的连续性。家庭内部，在财产与权力的继承上，一般是由家长的子女或其他亲属来承接。作为企业现在的领导者，他会考虑身后的家产是由自己人拿去的，所以他愿意拼命工作来使财富增值。而在非家族企业，经营者则比较容易考虑其在位期间企业短期的经营业绩，因为这决定了他的地位与收入。而家族企业大多倾向于打造百年老店，因为前面基础打好了，后面获益的是自己的子女。所以，相比较而言，家族企业更愿意制定长远的规划战略，父亲完不成由子女来完成。“治大国如烹小鲜”，一国的政策不能随意改动，治理企业也是一样，有长远的计划才能适应外界不断发生的变化。这样，在构建企业文化时，对于家族企业中与生俱来的家文化，企业要注意对其进行有效的利用，取其精华，去其糟粕。
家族企业在构建企业文化时应利用好家文化
１、利用家文化培植员工对企业的忠诚感。在我国目前信用体系还处于初步建立阶段的时候，员工对企业的背叛是个让企业领导头疼的问题。而我国几千年来形成的家文化强调的是忠与孝的观念，在家族内部，家族成员应该努力地以服从来维护家长的权威。在现代企业里，高层职员可以用股份来使得其与公司利益保持一致，基层员工也可以用简单的经济利益来约束，而对企业影响较大的中层骨干往往是最不稳定的因素。他们容易为老板的真情打动，也容易为了一点经济利益而另觅高枝。所以，培植员工与企业患难与共的心理是很重要的。特别是在二次创业阶段，企业内部需要维持相对的稳定，将老员工的经验与新员工的开拓精神有效结合起来，共同推动企业向前发展。所以，企业在构建企业文化时，应该利用家文化来开展对员工忠诚教育。当然，这里强调的不是员工对老总的盲从，而是让员工培养对企业的责任感，让员工自觉地对企业这个大家庭负起责任来。
２、利用家文化在企业内部形成快速反应的机制。家族企业内部的家长制管理模式往往使得企业内部的沟通非常方便，在家长对企业内部拥有绝对权威的情况下，家长可以很快地对企业的发展做出决定。现代市场竞争非常激烈，市场机会稍纵即逝，如果能够很快地进入到一个市场需求较大的全新领域，利润会很高；而一旦失去这种机会，跟着别人再进入的时候，利润就会大大削薄。所以，对企业的领导人而言，需要能够抓住这种机会，同样地，企业的员工也需要能对领导的决定给予快速的配合。在层次比较多的企业里，把握这种机会是较为困难的。而对于家族企业而言，一方面“家长”对利润这一块非常敏感，另一方面他能够很快地做出决定，这种机会就能够很快地把握住。现代企业的竞争，一个重要的方面是企业效率的竞争。家文化提倡的是迅速的反应机制，这一点是家族企业在市场竞争中一记有力的竞争手段，应该很好地对它加以利用。
３、利用家文化将企业培植成学习型组织。俗话说“买田买地不如买书”，中国家庭里的长辈都很重视晚辈的教育。企业就像一个大家庭，“家长”应该通过对家文化的宣讲来促成员工中的学习风气。“他山之石，可以攻玉。”根据现代企业文化的理论，将企业变成学习型组织是提高企业竞争力的有效方式。经验主义、本本主义不可能让一个企业持久地发展下去。企业要向前迈进，必须得学会否定自己，学会取他人之长。企业领导应该利用家文化中重学习、重教育的观念，来促成企业向学习型组织转变。
当然，家文化也会在某些方面对企业文化的构建产生负面的影响。比如说，它容易使企业内部形成“窝里斗”的不良竞争现象，容易在企业内部出现“重人情、轻制度”的现象。所以，在家族企业中构建企业文化时，必须注意对家文化扬长避短，取其与现代管理制度相近的部分进行有效利用，对其可能产生的负面影响则要刻意去抑制与回避。
文化视角下的家族企业 篇4
(一) 家族的历史文化底蕴。
中华文明的历史源远流长, 其中最为突出的是中国的传统文化, 而且传统文化的核心是典型的“家文化”。中国人一向非常注重家庭, 进而把家看作是生活的中心和精神的支柱。因此, 中国的文化、经济、政治等各方面的活动均受到“家文化”的影响和支配。“家文化”注重维系人际关系, 特别是家族之间的亲情, 始终要求和气生财, 以和为贵的宗旨。因此, 家族成员把家族利益看得高于一切, 把家族关系看得重于一切。这种“家族至上”的群体意识观体现为两方面:首先, 强调每个家族成员把自己完全归属于家族, 个人利益必须服从家族的利益, 为家族的兴旺和荣耀而献身;其次, 家族主义还强调家族成员之间要相亲相爱、相互帮助、相互扶持、同舟共济。在“重仕轻商”的封建时代, 家族主义在官场上表现得淋漓尽致。
(二) 家族企业产生的文化背景。
“经济的发展无法脱离文化背景”, 家族企业本身的存在就是客观的, 它的形成有其深远的文化背景。作为一个文明开化的社会, 中国的传统社会以家庭或家族为核心, 按家庭伦理扩展而组织的家庭伦理和家庭观念严重影响了国人的社会生活。这种家族主义文化潜伏在中国几千年的封建社会, 故而家族企业的产生与传承几千年的家族文化有着密切的联系, 一方面是改革开放初期, 以血缘亲情为基础的家族更容易筹集到资金以便有足够的资金进行生产运营进而扩大再生产;另一方面是家族企业直接适用中国传统的家族制度和伦理文化, 从而大大降低了企业的管理成本和经营风险。在这样一种文化背景的熏陶下, 人们总是自觉或不自觉地把家庭模式引入到企业管理模式中, 家族企业便应运而生。从一定意义上来说, 家族企业应称得上是一种文化的产物和结晶。
二、传统文化对家族企业的影响
(一) 家族信任。
家族信任是基于血缘、亲缘、姻缘基础之上的信任, 它从本质上讲应是一种私人信任。人与人的信任深深植根于血缘关系之中, 其所具有的包容性和弹性, 不只是给家庭和家族提供一套规则, 而是把它泛化到家族生活的方方面面, 包括家庭的经济生活。在中国这样一个家族观念浓厚的社会, 人与人之间的关系当然为带有强烈情感色彩的关系上, 因而信任机制也会相继主要建立在此基础上, 这种状态反映到家族企业中表现在任人唯亲的用人模式。在家族企业的这种用人模式下, 企业的管理运作并不是以明确的规章制度为依据的, 而是以企业所有者和管理者与企业其他内部成员之间存在的“关系”为依据, 许多重要职位大多以这种关系的远近程度来招聘的。家族成员彼此之间自然拥有一种信赖, 信任自己的家长或同族等关系密切的人, 认为“自己人”之间的相互帮助是应该的。
(二) 血缘继承。
在中国的传统文化中, 家庭是社会的基本单位, 以父家长为中心, 并且一直奉行以嫡长子继承制为核心的宗法制度。在“身体发肤受之父母”的中国传统文化的影响下, 个人的生命只是父母生命的延续, 仅是维系家族的延续, 儿子必然继承父辈的事业, 并将其发扬光大以振家风, 提高家族的社会地位。以父子关系为核心的传统家庭中, 基于血缘关系形成的父子关系是家族生命和血缘关系的自然延续, 这种建立在血缘基础上的关系具有持久性、稳定性和超功利性。就中国家族企业而言, 子承父业也是一种传统文化, 受传统家庭文化的影响。中国家族企业的亲情关系和子承父业的传统作为一种文化信念或非正式约束, 不是短时期内可以消除的。大多数家族企业的领导者愿意或希望自己的子女在自家的企业中工作, 方便培养成自己的接班人。这决定了血缘高于能力的人才选用标准是一般创业者的本能选择。因此, 大多数家族企业领导者极其重视子女的教育。
(三) 企业与家族和谐发展。
家族与企业和谐发展是中国传统文化渗透在家族企业的良性循环, 这表现在两个方面:首先是家族利益与企业利益的一致性。因此, 中国人社会性最显著的表现为这种家族至上, 每个家族成员自觉地把个人利益的实现等同于企业的整体利益实现, 企业的资产视为家族的“财产”, 企业的发展看作个人的发展, 形成了企业即为家族的观念。家族成员的高度责任感是企业生存和发展的动力, 家庭成员之间的认同感和归属感是企业提高效率的源泉。其次是企业文化与家文化的融合。企业文化是一个企业在长期发展过程中达成一致共识的价值理念, 包含价值规范、伦理规范、意识形态等因素。同样, 家族企业在生存历程中也形成了一种独特的企业内部文化, 即为与中国传统家文化的高度融合。在这种文化的教育下, 人们更容易相信自己的直系亲人。因此, 在创业初期自觉不自觉地选择与家庭内部成员共同进行。
三、传统文化对家族企业的现代意义
(一) 血缘继承成本最小化。
“子承父业”是中国传统家庭文化的要求, 是人们普遍认为实现家族企业长期稳定发展的重要方式。子承父业的继承是以血缘为核心的, 表现在家族企业继承制度上即是祖先的积蓄和财产应由作为其生命延续的子孙来享受和继承。虽然这面临着子女不一定能够保证企业的经济利益持续增长, 但考虑到经济利益并不是家族企业的唯一诉求, 家族荣誉和家族生命延续也许是企业认为的根本利益, 它们与经济利益共同构成家族的整体利益;另一方面子承父业的继承方式能够轻易地避免家族内部的矛盾和管理上的资源浪费, 上阵父子兵, 在同一场所工作的父子之间容易沟通, 即使出现矛盾他们之间也会协商和平地解决。同时, 在降低企业血缘继承过程中的磨合成本, 能够抚慰企业员工由于新官上任而引发的不安情绪, 有利于家族企业顺利平稳地实现换代交接。
(二) 任人唯亲成本最小化。
任人唯亲是中国家族企业用人制度的显著特征, 其表现为员工进入家族企业的渠道, 决策管理层的构成以及对家族企业主要依靠对象的认知。任人唯亲成为家族企业中一个普遍现象既是客观的, 又并非偶然的, 我们不能一概加以否认它存在的某些合理因素。家族作为中国传统文化和社会组织的核心, 在创业初期凭借家族成员之间独特的血缘关系和相关的社会网络资源, 以较低的成本招揽人才, 有时候可以不计报酬, 使其能够在较短的时间内获得理想的竞争优势, 很快完成原始资本的积累。任人唯亲的用人机制是建立在家族“忠诚”基础上, 传统家庭文化中的长幼有序、尊上以及和为贵等价值理念, 在家族企业中从一定程度上形成了家族的聚合力以及弱化家族的内部矛盾, 使企业员工不再单纯依靠劳动合同和经济计划来保持企业发展和企业文化的一致性, 进而有利于降低企业用人成本。
(三) 家族至上利益最大化。
中国是一个以家庭为本位的社会, 家是人们思想情感和精神追求的支柱, 而且通过家族成员的自觉努力不断延续着家族的整体生命。中国人对家割舍不断的历史感、归属感、道德感、责任感的本能性的需求, 形成了普遍认可的家族主义精神。基于家族至上理念, 人们对于非经济行为动机, 如超越感、认同感和自我奉献等很大一部分是在家族内部体现的, 表现为自家人进行创业和工作的强烈原动力和责任感, 增强了家族企业竞争优势, 这些便成为家族企业在市场竞争中的无形资源。此外, 家族企业以厂为家的观念也使得其在经济活动中重视家族声誉, 特别是对家族祖传的字号、招牌、品牌的维护意识, 以一种“宁失万贯, 不丢品牌”的精神, 维护着家族企业的声誉和形象, 若是家族成员作为企业的中流砥柱, 实现家族利益的最大化的宏图将为期不远了。
摘要：由于深受中国传统家庭文化的影响, 以血缘关系为纽带, 以家庭为本位的信念早已在人们的身体中根深蒂固。在此基础上产生的家庭经济共同体组织逐渐演变成当代繁荣发展的家族企业。随着经济的全球化发展, 中国经济模式中的家族企业越来越受到广泛的关注。当代中国家族企业的发展必须充分考虑中国家族企业特殊的文化背景, 重视企业的文化理念。
关键词：家族,家族企业,家庭文化,企业文化
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日本家族企业文化的是非功过 篇5
2005年6月，63岁的渡边捷昭将升任丰田汽车公司总经理，丰田家族48岁的丰田章男将由专务董事升任副总经理，虽然丰田家族的人离总经理只有一步之遥了，不少日本人还是觉得丰田汽车大权落入旁系，心里不是滋味。
在过去10年，丰田章一郎把大权交给奥田硕后，奥田接着把权力交给了现任总经理张富士夫，本指望张把大权奉还给丰田家族，但毕竟丰田章男还太年轻，只好让渡边捡了个便宜。
不过下一任让丰田章男出来做总经理似乎已经板上钉钉，这让丰田家族松了一口气，也让传统的日本人在心理不那么舒坦的时候，看到了一点希望。
1924年，丰田佐吉发明“丰田纺织机”，1937年丰田喜一郎投资1200万日元成立了丰田自动车工业株式会社，此后丰田汽车公司一直是丰田家族的。现在公司的资本金早已超过3970亿日元，包括子公司在内的销售额已经高达17.2947万亿日元，丰田家族所占有的公司股份不过只有几个百分点，但这依然是丰田家族的企业，应该由丰田家族的人来当首领，这一想法深深地扎在日本人的心中。
在不远的将来，把总经理的位子让给丰田章男，这不仅是今年6月以后才能当上总经理的渡边捷昭心里早就盘算好的，也是日本人衷心希望的。这和丰田家族所占有的股份数量没有太大的关系，也和企业国际化没有太多的关联，日本人就是这么想问题，就是这么走过来的。
你看：丰田汽车没有因为是家族经营就在日本泡沫经济时栽了跟头，一路凯歌般地走了过来，而且相信他们能永远这么走下去。世界在变，丰田以不变对万变，在证券公司工作的汽车评论家远藤功治说：“把握不好方向盘，公司职员对丰田家族的看法最终会变的。”但目前丰田还不信评论家说的话。
丰田的家族企业精神
日本社会对企业创业者、创业者家族有着一种特殊的感情，忠实于创业者或者是他们的家族成员，是对企业忠诚的一个最基本的表现。
现在丰田章一郎已经80岁高龄，老先生依然神采奕奕，时时对公司的经营发出最高指示，做出最高判断。日本人觉得这非常合情合理。
丰田公司公司的决策框架是这样的。
东京，72岁的奥田硕董事长，主要从事财界的工作。奥田兼任着日本经济团体联合会(经团联)会长的职务，或者用日本人爱说的一个词，他是日本经济界的“总理”。2006年，奥田才会从经团联会长的职务上退下。
名古屋，68岁的张富士夫总经理，负责丰田公司的日常业务。今年6月以后，将由渡边捷昭接替他的总经理职务，那以后张是公司的副董事长。通常日本企业是不设副董事长的，但现在丰田公司、日本社会还很需要张继续发挥领导才能，所以特设了这个职务。张现在兼任着经团联的副会长，在协同奥田工作。奥田淡出后，张升任经团联会长的职务不是没有可能。日本很需要有这样一个大企业的总经理来出面维持整个经济活动的秩序。
爱知县，丰田章一郎名誉董事长，在丰田大本营掌管丰田公司的干部人事调动，负责公司的对外战略。
奥田、张、丰田章一郎在三个地方，从三个角度构成了丰田公司的最高权力机关。重要事项由他们三人决定，只有在特别情况下，才会让两名副总经理出席他们的会议，而通常是由他们三人委员会拍板决定一切。
目前三人委员会最担心的莫过于渡边捷昭的国际业务能力了。渡边和奥田、张不同，没有在国外工作的经验，而丰田公司现在的生产是国外产能在追赶日本国内。丰田汽车中国部营业室长矶谷健在该公司东京总部对《经济》说：“2003年丰田在日本国内生产了352万辆车，和1985年没有太大的差别。但1985年丰田只在国外生产了13万辆车，而2003年是255万辆。”丰田汽车生产量的增加，主要靠的是扩大在国外的产量。不懂国外生产业务，显然是不能组织好公司的生产的。
而对丰田章男的训练，正是从海外业务开始的。过去几年，丰田章男多次访问过中国等国家，在外国媒体上反复曝光，练就了一些国外工作的经验。现在除了海外业务外，他还负责采购，在渡边手下直接学习经营之术。奥田的意思是把章男打造成“丰田家集团内的一面旗帜”。他的这句话让丰田家族听起来由衷的高兴。
现在丰田章一郎最大的希望是追赶上美国通用汽车公司，外姓人能做好这个工作，就先让外姓人干，部下如此忠心耿耿，章一郎则无半点猜忌。丰田汽车中算是高档车的凌志(雷克萨斯)今年要引进到日本国内，在欧美的新工厂也将先后启动。章一郎觉得现在正是靠丰田家族把公司上下拧成一股绳，建立一个向心力很强的新体制的时候，包括奥田、张、渡边、章男在内的人事权，要牢牢地掌握在自己手中。
丸井的世袭文化
日本天皇是世袭的，现在皇太子只有一个女儿，日本舆论喋喋不休地谈论是否给女人世袭天皇的权利，讨论得认认真真，不亦乐乎。不过大多数人可能不知道，日本的寺院、神社很多也是世袭的，子承父业，一代一代地就这么做着同一种工作，这对其他行业产生了非常大的影响。
日本的政治家很多也是子承父业。经常不顾中韩两国反对而参拜靖国神社的小泉纯一郎首相是从他父亲那里继承的政治家地盘，主张在政治经济各个方面对华实行强硬政策的中川昭一产业经济大臣，也是因为他父亲突然病逝，而继承下了父亲的政治资本。在野的民主党国会议员，情况也和执政的自民党情况差不多。
企业界的世袭就更比比皆是了。
2005年4月，日本著名的丸井百货店总经理的位子由第二代72岁的青井忠雄安全转让到了第三代44岁的青井浩手中。忠雄掌门33年，也是培养孩子接班的33年，现在他终于能放下心来了。
丸井商店的第一代是青井忠治。忠治独自一人从农村来到东京，开始是在商店里做小工，看到买不起东西的人，常常要赊账购物，赊账制度不仅能把东西迅速卖出去，还能意外地得到一分利息。忠治自己也开了这样的商店，靠赊账销售把店铺一点一点地做大。
第二代总经理青井忠雄是1972年上任的，时年39岁。他总是觉得赊账这个词不那么好听，改赊账购物为信用卡购物，称呼新了，消费形式迅速为人们接受，丸井的业务也真正地扩大起来。在忠雄的领导下，丸井实现了连续30年增收增益的纪录。
但到了上个世纪90年代，随着日本经济泡沫的崩溃，丸井也在1991年出现了收益减少的局面，以后一下子连续三年减收减益，百货店进入到了苦难时期。这时忠雄经常拿出来看的座右铭是忠治留下的“遗训”：不勉强、不厌其烦、谦虚、脚踏实地。
2005年，丸井的效益做到了5570亿日元，已经接近泡沫经济时实现的最高水平。忠雄有信心把百货店交给儿子浩了。他觉得能取得今天这样的成绩，等于他33年前从自己的父亲那里接下丸井百货店时一样，他觉得现在真正地理解了父亲把百货店交给自己时的心情。要是换其他人来接替总经理这个职务，忠雄是无论如何也不会这么心安理得的，虽然丸井百货店已经是日本最大的百货店之一了。
西武的教训
西武集团集不动产开发、轻轨、百货店、美术馆为一体，是日本最著名的大企业集团之
一。堤义明在1964年从父亲堤康次郎那里继承了西武集团后，几十年来一直君临集团之上，是日本最有钱、最傲慢的一人。2005年3月初，堤义明因违反证券交易法，被东京地方检察厅特别调查部逮捕。
堤康次郎不仅是个商人，还担任过日本众议院议长，在日本政治界里也算是个头面人物。堤康次郎在经济上有一个理念，就是要保持“堤氏家族永久的繁荣”。不论西武集团的事业规模做得有多广，社会责任有多大，他们要保证的只有一条，就是家族的繁荣，和日本大街上比比皆是的夫妻店的理念没有任何区别。
可惜的是，堤康次郎时代店里还有个大掌柜的管事，到了堤义明掌事以后，事无巨细，一概由刚愎自用的义明亲自处理，这埋下了日后他被捕的祸根。
集团里各个企业不是没有总经理，但在堤义明看来，西武铁路的小柳皓正总经理、国土公司总经理大野俊幸都算不上大掌柜，集团内也没有这么称呼他们。大事小事一概由堤义明决断，就是堤义明的同班同学，原西武铁路总经理户田博之、王子饭店总经理山口弘毅，虽是同学，也未能和义明平起平坐。
没大掌柜管具体业务，受到过“良好”训练的堤义明日理万机，以先知先明的经营感觉指挥起巨大无比的西武集团来，周围集结了唯命是从的“马屁精”，堤义明违法乱纪，事态败露的日子总是会到来的。
堤义明认为自己受到过良好教育，而且一点也不缺钱。但他为什么最后成为孤家寡人，以70多岁的高龄去蹲监狱？最重要的一点是世袭老总通常会缺少领导魅力。一般来说，企业第一代人创业时需要有领导的魅力，有超越常人的胆识，但到了需要守财的第二代以后，他们从小就备受伺候，没有白手起家的打拼磨炼，所以缺少领袖魅力，只有靠刚愎自用来显示他的领导权威。
家族企业文化建设 篇6
下，家族制企业也同样发挥着巨大的作用。特别是在中国市场化不断加速的进程中，企业家族持有与实现企业现代化管理之间的纠葛一直困扰着中国企业家。
一、传统文化的概念阐述
“文化”一词最早是由《易经》中的“人文化成”一语中简化而来的。“文化”通常的概念是“人文化成”和“以文教化”，即统治者的施政法，它是与“武功”和“武威”相对立的“文治”和“教化”的总称。自汉朝统治者“罢黜百家，独尊儒术”以后儒家文化逐渐成为中国传统文化的代名词，其最基本的信条为：仁、义、理、智、信、忠、孝。其具体体现为“家文化”、“家族主义”和“子承父业”。
以家为个人生活中心的文化是中国传统文化的核心。这种受到强调的“家文化”特别注重家族成员之间的亲情，追求“父慈子孝”、“兄友弟恭”、“夫义妇顺”的境界，强调“以和为贵”“和气生财”。“家族主义”强调“家族”的门第、历史和繁荣程度。因此家族成员把家族利益看得高于一切，把家族关系看得重于一切。这种“家族至上”的群体意识观要求个体把自己完全归属于家族，个人利益服从家族利益，为光耀门庭而出力。
二、家族制企业的界定
家族企业并不等同于家族制企业，家族企业在历经两个多世纪的发展过程中衍生出了多种不同的形态，主要有：家庭作坊式企业，这是最原始的家族制企业模式；混合式家族企业，即所有权与经营权分离，家族拥有所有权但经营权交由非家族成员支配的现代意义上的家族企业；纯家族企业，是指企业的所有权和经营权全部或绝大部分归一人或一个家族所有，这种企业类型也正是本文所研究的对象，即家族制企业。
三、传统文化对我国家族制企业的影响
一个民族的文化特性是会深深影响着企业的管理方式的，甚至管理本身也表现出文化的特性。企业生存在特定的社会和文化背景之中，也就无法脱离民族传统文化的影响而独立存在。在中国，企业从一出现就收到千百年来形成的儒家“家文化”影响，中国式家庭关系的模式也就自然地被移植到了企业之中，并且一直伴随和影响着企业的发展。中国家族制企业的组织文化普遍采用家长制文化或家本位的文化，主要表现在用人方面和治理模式方面。
（一）传统文化对家族制企业用人方面的影响
1.中庸之道与人才选择。中庸之道是儒家文化的核心，其哲学内涵可大致概括为：适度、整体、权变与和谐四大原则。中庸思想体现在凡事要适度，“过”或“不及”都是儒家思想所反对的。每一个家族制企业都希望能够最大限度的吸纳外部资源而不丧失对家族企业的控制，而在实际操作中这种目标期望是相互矛盾的，二者不可兼得。忠诚的员工其管理的代理成本低，而能力强的员工会使企业付出更低的知识成本。能够达到企业目标体系最佳决策点的解决之道在于客观评价员工忠诚与能力的关系。
2.亲疏分治的用人原则。在家族制企业中，作为企业核心的董事长或总经理往往是家族领导人，围绕这一核心的第一层是与他们有血缘关系的人，第二层是以同学、同事、朋友关系组成的亲缘关系，这两层网络的人员一般都担任企业的管理职务；由第二层再向外推是企业的更低层次的管理人员、一般技术人员或普通员工亲疏分治的用人原则决定了这种模式绝不会仅以业绩作为考核标准，必须会更重视忠诚度和亲情度，使自己人受信任和受重用，外人被排斥和被忽视，势必在外人中产生较大的离心力，从而影响企业向标准、科学的管理方向发展。
3.裙带关系普遍存在。在中国企业，特别是家族制企业中，不仅广泛存在着西方企业科层之间、部门之间铁丝网式的关系，还存在更加牢固，更加无形的由亲戚、朋友等所建立的网，它能够跨越企业的纵横结构，渗透企业的方方面面。裙带关系能够使组织成员之间建立信任感，从而快速而有效的决策；但其容易助长特权观念，使公司的制度失去效力的不利之处也非常鲜明。这就需要组织建立权威、公正的规章制度并被严格执行，以使管理者摆脱裙带关系的困扰。
（二）传统文化对家族制企业管理模式的影响
美国著名治理学家彼德德鲁克说：“治理是以文化为转移的，并且受其社会的价值观、传统与习俗的支配。”中国传统文化对企业治理模式的影响是相当深远的，其影响也有正反两面性。
1.集权的“家长式”管理模式。在我国家族制企业中，往往存在着高度集权化的“家长式”管理模式。儒家文化强调长幼尊卑有序，高低贵贱有位，家庭成员分为家长和家属两个群类，家长负责治理家族，家属则必须无条件尊敬和服从于家长。这种关于移植进家族制企业中则表现为由血缘关系决定的家长在企业中拥有至上的权威，其他家族成员对家长的决策绝对尊敬和服从，家长类管理者精力都十分旺盛，一个人能够处理企业发展中的所有问题，对企业有着强大的把控能力。这种治理模式有利于保证领导权威，提高企业的治理效率。
战略决策往往是多种路径或者方案的选择，往往意味着风险。而且这种“家长式”的集权也有利于危机管理，每个企业在不同时期都会遭遇大的困境和危机，，以领袖和家长的双重身份的企业家有助于树立领导权威，弥合各种分歧和矛盾，最大程度地解决分权制衡带来的决策和管理低效率。
在中国，尤其是家族制企业中，“家长式”的集权管理往往能在企业核心价值观和使命建议方面起到关键作用，而这种作用将是长期的，有助于企业统一意志，团结奋斗。但随着企业进入发展期后，家长集权治理模式的消极面就凸现出来。曾经无限风光的乐华集团、秦池酒厂、沈阳飞龙、济南三株、小鸭电器等一批知名企业一个接一个地从人们的视线里消失。这说明即便是家族制企业也要依靠团队的智慧和力量，依靠正规的现代企业管理方法，依靠科学合理的制度流程，依靠创新进取的企业精神与文化才能永葆青春。
2.“差序格局”对家族制企业的不利影响。中国传统文化的根基在于家庭。孟子曰：“天下之本在国，国之本在家”。这种家国一体的社会结构与之对应的文化原理则是宗法制度，而由此衍生出来的精神形态则是人情主义。宗法制度是由氏族社会父系家长制演变而来的，是王族贵族按血缘关系分配国家权力，以便建立世袭统治的一种制度。其特点是宗族组织和国家组织合二为一，宗法等级和政治等级完全一致。中国历史上长期处于农业文明，农业文明的社会主体是乡土，乡土社会的基层结构是“差序格局”。在这种格局中先是父母，然后是兄弟姐妹，再次是亲戚朋友等。整个社会关系中一概家庭化，这种文化传统使得家庭、家族成了一个无形的围墙，很容易使人的思想局限于狭隘的家庭中，最明显的后果就是把员工分为“自己人”和“外人”。随着企业的发展，这种严重排外的治理制度会使家族内成员渐渐放松对自己的要求，降低企业的治理效率和生产效率，同时会降低企业外来员工对企业的忠诚度和信任度，限制外来人能力的发挥，使员工生产效率降低，离职率过高，造成人才的浪费和过高的员工流动成本。（作者单位：西藏大学经济与管理学院）
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家族企业的成长与制度建设 篇7
我们认为, 家族企业的成长不可能遵循统一的标准模式, 而是可能会出现多样性, 例如, 有的家族企业由于遇到各种资源的约束, 其成长可能会停留在某一阶段, 甚至一直保持家族形态;有的家族企业可能在成长过程中因越不过某一拐点而被淘汰;有的家族企业在成长过程中可能会越过一些阶段, 成长为现代家族企业或公众公司。家族企业的成长有其自身的规律, 而且其成长和制度变迁需要一定的条件, 如果不具备一定条件, 这种变迁是不可能成功的。所以并不是所有的家族企业都会向现代企业制度演变。
家族企业成长的理性选择
家族企业的演进是需求诱致和制度供给相互作用的结果。对于制度变迁的供给者来说, 只有当制度变迁的收益大于制度变迁的成本时, 制度变迁主体才会供给或者说推动某一项制度变迁, 即预期的净收益超过预期的成本, 一项制度安排就会被创新。家族企业制度变迁的主体是以家族企业主为核心的家族、企业主的偏好、能力决定着制度变迁的供给。家族企业主的偏好一方面取决于变迁是否有利于企业的发展, 有利于家族收益的增加, 即当一项制度安排虽然符合企业本身发展的需要, 却有可能损害家族或企业主的既得利益时, 这种变迁将不会发生;另一方面, 家族企业的变迁还取决于企业主具备制度变迁的能力, 以及变迁后对企业的驾驭能力。正是由于各企业面临的内部和外部条件不同, 所以家族企业成长才会呈现出多样性。
家族企业的制度选择是企业自身发展需要的自主选择, 公司制是与现代化大规模生产和由此产生的需要的规模和高效管理特点相适应的。现代企业制度相对于其它企业制度而言, 具有管理成本、激励成本和监督成本高的特点。家族企业只有在自身发展达到相当规模时才会选择与之相适应的现代企业制度, 而且这种选择是企业的自觉行为, 并不需要外界的强力作用, 是一种诱致性制度变迁的结果。同时家族企业的代理权掌握在家族成员手中, 并不意味着对家族企业的发展不利。相反, 在一定的约束条件下是有较大益处的, 并且这个益处高于非家族成员代理者。有学者以国外家族企业最终走向两权分离的治理方式为依据, 判定家族企业治理方式存在问题。其实国外家族企业治理走向两权分离的原因主要有两个方面:一是家族企业缺乏发展基金, 为了使企业获得或吸收社会公众资金入股而使企业控制权得到了一定程度的稀释, 从而引起了家族企业治理方式的变更。马赫劳特2000年对法国近百家家族企业上市情况的调查发现:家族企业寻求上市的目的非常单纯, 就是为了解决融资问题, 而不是转变治理方式。显然, 法国家族企业治理方式的转变是上市的结果而不是上市的原因。二是国外家族企业的家族成员缺乏接管家族企业的意愿。据调查, 美国21%的企业主声称其子女没有接班意愿;另据估计, 在美国为解决接班问题而上市的家族企业占整个上市公司的l/3。
一种企业制度的选择是由企业作为选择主体, 通过对企业自身现有发展规模和当前经济条件下企业行为的预期经济收益、交易成本和所处的制度环境进行比较后选择的对企业最具经济效益的制度形式。企业制度选择由其内在的动因决定其选择方向。企业作为投资主体对利润的不断追求, 即获得利润的最大的化动因是企业制度选择的动因。无论哪种企业形式都是如此, 家族企业也不例外。家族企业的利益是家族企业制度选择的内在动因。在家族企业中, 家族与企业有着密切的关系, 企业的成败不仅关系到企业本身的利益, 而且还关系到整个家族的利益, 最直接的是家族成员的生活条件、社会地位和家族尊严等。对物质和非物质利益的追求, 使家族成员成为一个利益共同体。家族企业选择不同的企业制度是为了提高家族企业效率和家族成员福利, 对不同的制度作出理性选择, 是由某种原有制度安排无法得到的获利机会引起的。同时由于某个制度结构中制度安排的实施是彼此依存的, 因此某个特定制度安排的变迁可能引起对其它制度安排的服务需求。至于企业选择何种组织形式, 则受企业变迁的内在和外在约束。
家族企业成长的制度建设
家族企业如何发展, 虽然是每个家族企业的自主选择, 但是家族企业要发展必须进行企业内部的制度建设和整个社会的外部环境建设。
1.明晰的产权对家族企业的成长至关重要。在家族企业发展初期, 家族成员之间对产权不作明确的界定有其存在的必然性和合理性。必然性表现在这种产权安排深受文化传统中家族观念的影响。与西方国家崇尚个人主义不同, 我国的文化传统重视家族观念, 家庭、家族财产应归整个家族所有, 无需在个人之间进行划分。这一产权安排的合理性在于, 它能有效地利用家族成员廉价的人力资本、较低的监督成本和低廉的融资成本来完成企业早期的资本积累。当企业发展到一定规模, 家族成员之间产权界定不清的弊端就会暴露出来。虽然家族和家庭在社会结构中被视为最稳定、最具凝聚力的结构, 但家族成员之间的亲缘关系是会因经济利益关系的冲击而松动的, 家族与家庭成员之间的忠诚也会被资产利益所侵蚀而出现叛逆。只要企业资产不在自然人之间界定清楚, 其产权的排他性总是不严格的。而且伴随着企业的发展, 迟早会提出在单个成员之间界定产权的要求, 这是经济人的本能。希望集团分家虽然使企业一分为四, 削弱了企业实力, 但从长远看却有利于企业的发展。
2.家族企业成长必须进行制度创新。在家族企业发展初期, 传统的家族管理方式有利于节约企业的交易成本, 特别是家族利他主义对刚刚建立的企业的发展起了非常重要的作用。随着企业的发展, 传统的家族管理模式将成为企业发展的障碍, 完善的企业规章制度对家族企业的发展是至关重要的, 如果企业不实现治理结构的转变, 则很难保证家族企业的长期发展。家族企业的制度创新应是在保留家族管理的某些长处的同时, 吸收现代公司制的特点, 将家族制与现代企业管理制度有机结合。
3.加强家族企业职业化管理程度。家族企业的成长必然要引进“外脑”以解决企业人力资本不足的问题, 但引入外部管理资源又可能会导致分权后的失控。我国很多家族企业做过引进职业经理人的尝试, 而且有些是从国外引进, 但最终却惨遭失败, 如红豆集团、广州喷施宝、兰州黄河集团等。所以家族企业在引进外部资源管理时, 必须将授权和有效控制权结合起来, 要用有效的制度规则和机制来约束和激励职业经理人。在条件具备时, 企业主可以将职业经理人的一部分收益转换成企业的股份, 使之与企业的成长结成更紧密的联系。当然家族企业的职业化管理程度还受到外部职业经理人市场的完善程度的影响。从理论上讲, 职业经理人市场对家族企业组织演进的影响主要体现在, 该市场人力资本的质量以及该市场对职业经理人机会主义行为的约束力度这两个方面, 而职业经理人市场的人力资本质量又依赖于该市场对职业经理人的竞争选聘机制的建立和完善。竞争选聘的目的在于将职业企业家的职位交给有能力和有积极性的企业家候选人。而企业家候选人的能力和努力程度的显示机制则基于候选人长期工作业绩的职业声誉。因而, 培育职业经理人市场的重点是, 建立并完善职业经理人的竞争选聘机制、以报酬和声誉激励为核心内容的激励约束机制。
我国家族企业文化问题及构建研究 篇8
随着经济全球化的影响, 企业集团日趋国际化, 各国文化在激烈的竞争中发生了碰撞。企业文化对企业经营管理的影响引起企业家的密切关注, 这只无形之手成为企业发展的指挥棒。而我国家族企业文化受到中国传统文化和外来公司文化的双重影响, 因此对我国家族企业文化研究显得尤为重要。
无论国有企业还是家族企业, 在生存与发展过程中, 企业文化对企业经营管理的影响日益重要, 越来越多的企业家认识到企业文化是企业生存和发展的条件之一。美国科特教授在《企业文化与经营业绩》著作中指出:“企业文化在下一个十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素”。
在我国这样一个家天下的国度里, 我国的民营企业中大部分是家族式企业, 而世界经济全球化, 国外的大型企业已经在我国扎根入户、精耕细作, 家族企业的经营环境正发生着巨大的变化, 家族企业参与全球竞争的时代已来临。目前, 最为迫切的问题是如何提高家族企业与企业家的整体素质, 增强企业的创新能力和竞争能力, 加强企业文化建设是提高素质的必由之路, 是提高家族企业市场竞争力的一个重要手段。本文将围绕家族企业文化的内涵, 家族企业文化构建的问题以及家族企业文化建设等进行论述和分析。
1家族企业及家族企业文化的界定
对于家族企业的界定目前理论界尚未有统一的定义。尽管国内外学者对“家族企业”的表达各异, 但均是从“所有权”和“经营权”两个方面来定义的。认为家族企业的核心特征即家族所有和家族控制。其中, 唐纳利教授强调了控制权和经营权在家族成员之间的传递。由此可知, 家族企业的认定并非绝对, 而是程度上的问题。
笔者认为家族企业应该是以家族利益为基本目标, 至少两人以上有血缘关系的人拥有较多股份或占据决策地位, 具有所有权或最终决策权, 以企业为组织形式, 并具有在家族内部成员进行继承延续的能力。
所谓企业文化是企业在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范的总和。所谓家族企业文化是指将家庭关系引入企业, 在家族企业的范围中所形成的企业文化。其出发点和归宿是:从各个环节调动并合理配置有助于家族企业以经济建设为中心和人的全面发展的积极因素, 形成合力, 在家族企业中实现物质文明、精神文明和制度文明的共同进步。所谓管理, 包括“人”的管理和“物”的管理, 而以“人”的管理为主;“软”管理和“硬”管理兼备, 而以“软”管理为主。群体意识, 包括企业价值观、企业精神、心理态势等。行为规范是指企业规章制度、道德规范、行为准则、习惯风俗等。它贯穿在企业发展战略、生产经营管理和产品推销及员工思想沟通及技术培训和文化艺术体育娱乐活动中。
2家族企业文化建设中的问题分析
2.1墨守过去成功的管理模式, 缺乏变通
企业成立初期, 企业文化主要由个人权威式领导和企业家精神表现出来, 而此时的企业家所表现出的精神也就成为日后企业文化的核心价值观和企业的精神风貌。但是, 随着企业的发展壮大, 生产规模与市场的扩张, 如何提高生产效率的工作摆上重要议事的日程, 同时企业规模的不断扩大, 部门之间、上下级之间、员工之间也不能仅仅靠非正式沟通来有效管理了。也就是说, 企业此时不仅要继续关注企业外部环境, 关注产品的市场占有率和市场变化, 同时也要将注意力投向企业内部, 关注内部管理, 使企业及其组织走向正规化、制度化。可是, 创业者由于受到过去成功经验的影响, 认为成功的经验就是对的, 所以在新环境下还是按以往的经验来处理问题, 尤其是在创业非常成功的情况下, 总想按规矩办, 按习惯了的管理方法去做。
2.2 “自己人”形成的“小团体”文化
“小团体文化”是指企业主要领导人与下属中的小部分员工建立起特殊关系, 或是家族成员与非家族成员之间形成的特殊关系, 使这些下属和非家族成员具有了“自己人”的身份, 营造成了一个非正常沟通渠道。一方面他们是上下级关系, 另一方面是具有血缘关系的家族成员及特殊友情的“哥们儿”关系。这种“小团体文化”在企业中滋生蔓延, 能够侵蚀企业制度规则, 使企业形成的正式制度无法得到有效执行。
2.3对企业人力资本不够重视
在创业过程中, 企业处在各种关系的调整、整合时期。据对我国100家私营企业的一次调查表明, 此阶段企业发展的最大问题是人才匾乏。普遍存在的问题是:人员素质不高, 结构不合理;人才短缺, 难引进、难留住、流动频繁;招聘不规范、考评不科学、过于依靠物质激励。企业制度文化还未正式形成, 相应的人力资本制度, 如人才招聘, 人才培养和人员考核升奖励等机制还没完善, 没有确实执行行之有效的保障员工福利和正当权益的机制。
2.4企业文化建设流于形式化, 华而不实
家族企业在集权式管理中, 企业业主喜欢将自己的价值观、信念、行为规范作为制定“企业文化”或“经营哲学”的依据, 并将他们大告于天下, 唯恐天下人不知。此时在办公室的墙上、员工手册上多了一些关于企业文化之类的“镜框文化”。当你问一个员工他的企业文化时, 他会背出这些条条框框, 但是难以认同企业文化, 并以此为自身的行为准则, 导致企业文化的建设流于形式化。
2.5没有居安思危, 缺乏危机意识
随着企业不断壮大发展, 财务报表上迅速爬升的销售额和利润额足以显示骄人业绩, 经营管理一路顺风, 掩盖了企业内部管理的缺陷和存在的潜在危险。这些问题就像人的肌体, 当自我感觉良好的时候, 感受不到癌细胞正在悄然侵袭着原本健康的细胞, 直到有一天, 你感觉疼痛时, 病入膏育, 无法医治。企业也是如此经营顺利时, 沾沾自喜, 急于扩大投资, 增加员工人数。结果, 当企业内外部环境发生变化严重威胁到企业经营管理时, 才发现经营状况到了无法挽回的地步。
3家族企业文化的构建对策
3.1充分发挥家族企业业主在企业文化建设中的中流砥柱作用
家族企业从成立到发展壮大过程中, 企业业主在其中扮演着重要的角色。家族企业文化往往带有早期创业者的烙印, 这是创业者本人的人格魅力和楷模的作用。这种居于核心地位的价值观念一旦形成, 就会成为企业发展的灵魂。家族企业经营管理的成功与企业主所主导的正确的思想和经营理念是分不开的。经过长时期的发展后, 在企业内部管理理念及对外交往上都会带上企业主本人的风格、理念, 所以我们经常可以看到一个家族企业所具有的管理风格与这个企业主所具有的人生信条。
3.2用危机管理来构建家族企业的企业文化
每一个企业在企业生命周期中都存在着危机, 不同的阶段存在着不同的危机。对于家族企业而言, 在不同的生命周期阶段中表现的危机更具有自身的特点。在家族企业创业期, 由于家族成员之间的相互信任, 彼此的心理契约成本低, 以及为了企业的发展壮大甘愿奉献自己而不计成本, 所以此时的家族企业发展迅速, 在企业成长期和衰退期, 企业的危机更多的来源于企业内部, 在成熟期, 企业产品的市场占有率由扩张的趋势, 企业规模继续扩张, 但是无法融得足够的资金进行金融资本支持。到了衰退期, 我国的家族企业由于受到传统文化的影响, “小富即安”的思想严重, 业主的创业精神减退, 企业缺乏管理创新。
3.3提高家族企业文化的执行力
良好的企业文化是企业提高执行力内在的动力。现代企业的成功, 离不开正确的战略, 离不开企业文化的凝聚力, 更离不开不折不扣地执行力, 执行力是左右企业成败的重要力量, 也是企业区别平庸与卓越的重要标记。执行力诞生于企业的文化, 并且又反作用企业文化, 成为企业文化的一部份, 执行力越强, 就会进一步促进企业文化的贯透力, 产生良性循环。文化贯透力越强, 执行力就会越强。而执行力越强, 企业的问题就越容易解决。
4结论
在环境变化日益激烈的今天, 企业的生存和发展是企业和社会关注的焦点。企业文化在其中起着重要的作用, 只是近些年, 家族企业的发展在国民经济中的作用引起了人们的广泛关注, 家族企业才进入人们的视线, 人们对它才开始重视起来。目前, 最为迫切的问题是如何提高家族企业与企业家的整体素质, 增强企业的创新能力和竞争能力, 加强企业文化建设是提高素质的必由之路, 是提高家族企业市场竞争力的一个重要手段, 本文正是基于这个目的而写的。
参考文献
[1]储小平.家族企业的成长与社会资本的融合[M].北京:经济管理出版社, 2004:131-134.
从家文化视角看家族企业会计造假 篇9
资本市场蓬勃发展中有一个悖论:公司治理等制度在不断完善,会计造假却有愈演愈烈之势。根据公司治理理论,完善的公司治理制度能预防会计造假;根据审计理论,审计制度也是为防御会计造假而设计的。随着资本市场的不断发展,公司治理和审计制度在英美等发达资本主义国家已经发展得非常成熟,并已成为世界其他各国在设计相关制度时借鉴的典范。然而,21世纪初世界性的会计造假风暴严重破坏了投资者对资本市场的信心,同时也拷问着公司治理、审计制度等在防御会计造假方面的作用。成熟的制度并不能被完整地在其他国家移植,这是因为良好的制度离不开执行制度的人,人的行为方式受到文化环境的影响。事实上,会计造假背后深层次的因素便是文化的影响。
近年来,家族企业会计造假丑闻频发,动摇了资本市场健康发展的诚信基石,探究家族企业会计造假背后的文化因素,对于我国借鉴相关制度预防会计造假具有重要意义。目前,我国资本市场向民营企业放开的力度加大。福布斯2014年中国现代家族企业调查报告统计显示, A股上市公司中民营企业占58.7%,民营上市的家族企业占全部民营上市公司数量的50.3%,其对我国的经济发展做出了重大贡献,但也因会计造假使得资本市场的资源配置功能发生了扭曲。
根据舞弊三因素理论可知,舞弊由压力、机会和借口三要素共同作用而产生。家族企业视企业为家族所有的理念是企业造假的借口,控股权为其会计造假提供了机会,当遇到资金不足、上市融资等压力时,会计造假便发生了。会计造假与制度的漏洞和造假操作技术有关,但更重要的是与实施造假的人的理念有关。可以说,家族企业造假与其独特的“家文化”息息相关。本文将从家文化的视角分析家族企业操控会计造假的行为,并提出相关治理措施。
二、家文化与家族化管理
(一)家文化
“家文化”是中国传统文化的本质和核心,人们习惯于把各种关系家庭化或家族化。我国自古就有“四海之内皆兄弟”之说,互不相识的人,可以结拜为“兄弟姐妹”;师徒关系中,“一日为师,终身为父”,师傅也被称为“师父”; 乡亲朋友则以叔伯兄弟相称。儒家提出“大一统”,实行天下一家,皇帝被称为“君父”,各地官吏被称为各地“父母官”,封建时代的国家实际上是皇帝个人的“家天下”。在古代社会,齐家和治天下是一致的,人们把家族伦理扩散到整个社会中,并作为个人行为的准则。先天无血缘关系的人,可以通过亲缘、学缘、业缘、地缘等关系成为家族关系的一员,由此,家文化泛化了。泛家文化将先天注定的血缘关系进一步扩展到没有血缘联系的其他人的交往中,形成更大的家族网,家族的概念也泛化了。因此,在家族以外的团体或组织中,泛家族化将人们的社交网络关系进行延伸、扩散,并成为一种文化资本。
中国的“家文化”是以血缘、亲缘、学缘、地缘、业缘等泛亲情为纽带,以父系的关系为中心形成家、家族,以家、 家族成员之间的上下尊卑、长幼有序的身份规定为行为规范的一整套家法族规,同时,把这一套家法族规从理论上泛化到全社会各个层面和各种组织中,成为一种占主导地位的思想体系。中国两千多年的封建制度已被废除, 但由于文化、习俗等非正式制度约束难以短时间内强制性变迁的特征,封建社会以儒家文化为主导形成的以宗法、集权、等级为特征的“家文化”传承依然通过不同的形式、渠道影响着人们的生活。宗法制使人有很强的宗族本位意识,而今,宗法遗制的根早已被挖去,但作为宗法制观念形成的社会意识形态和文化仍在中国社会产生影响。当前,以家族为本位的传统文化习俗依然是个人人脉关系发展的基础,很多社会关系网络的形成都以家族为基础。得势者往往依靠有家族关系的人员来巩固和扩充自己的势力,“一人得道,鸡犬升天”就真切地反映了自古以来根深蒂固的“家文化”。
(二)家族化管理
家族企业是家文化和现代企业制度相结合的产物, 家族化管理是家族企业的主要特征。家族企业是以家长为核心,以家族利益为目标,以血缘、亲缘、学缘、地缘、业缘等泛亲情为纽带,由家族控股的企业组织形式。在我国家族企业的发展中,家文化始终对企业有重要影响。在家族企业发展的早期,在“家文化”形成的凝聚力中,家族企业的成员为了家族企业的生存会全力拼搏,不分昼夜地工作,毫不计较个人得失,其敬业精神远非外人可比。在资金筹措方面,家族企业的成员东奔西走、倾其所有;在危难面前,精诚合作、共渡难关。和睦团结使家族企业内部管理成本降低,从而使企业低成本运作,家族化管理为企业初始资本的积累奠定了基础。在家族企业发展壮大后,尤其是在现代市场经济体制下,国家鼓励民营企业发展,部分家族企业走向资本市场融资,企业上市后就成为公众持股公司,企业规模的扩大要求企业有先进的管理思想,家文化影响下的家族化管理此时可能阻碍公司进一步发展。上市融资会导致家族企业控制权分散,由于担心企业控制权落入他人之手,公司会在重要的岗位上安排“自己人”,公司中“人情大于法治,关系重于能力”,无形中排除了有能力的职业经理人进入。随着公司规模的扩大,人治的弊端会使公司内部交易成本上升,决策缺乏科学性,管理混乱,从而影响公司发展。
家文化在理念上对家族化管理的影响是,家族领导人及家族成员容易形成企业为自己家族所有的观念。中国自古具有天下一家的管理思想,在我国传统思想中,家与国是统一的,这种思想体现到企业中就是家族与企业是统一的。中国传统的宗法等级制度,通过血缘亲情关系将家族成员联系在一起,个人只是依附于家族群体的一分子。宗法等级制度对现代家族企业的影响体现在以下方面:家族成员以血缘亲情为纽带形成一个利益小团体, 以家族企业的家长为核心人物,形成以家长为首的集权管理方式。这极易导致现代公司治理制度的失效,进而为会计造假提供机会。
职业化管理的家族企业,仍难以摆脱实质上的家族化管理。有的家族企业尝试引进职业经理人,但又担心职业经理人缺乏职业道德,或职业经理人能力太强而自己难以驾驭,利用自己人牵制职业经理人。中国文化中用人讲究忠诚,自家人一定程度上代表了忠诚。家族圈中的人往往被认为是自家人。自家人之间有很强的信任感和凝 聚力,这是家族之外的人很难打破的关系壁垒。在关键职位上安排自己信得过的人也是一种驭人之道,否则领导的决策很难顺利实施,企业的秘密容易外漏;家族企业中用外人,最大的问题也是难以建立信任关系。家是中国人建立信任关系的基础,难以超越家族建立信任关系,担心企业的控制权旁落,是家族企业难以逾越的障碍。现实中,中国的“家文化”及“泛家族文化”倾向在不同性质的组织或单位中都普遍存在。
三、家族化管理对会计造假的影响
家族化管理主要体现在家长权威、关系与职位、员工服从、家族利益一致基础上的高保密度这四个方面,这些因素对会计造假具有重要影响。
(一)家长权威
家族企业“家文化”的根源是传统的宗法制思想,宗法制的基础是父权,父亲在家中居统治地位,实行“一言堂”,是绝对的真理,对家族成员来说,家长在家里有绝对的权力和威严。“家文化”的家本位思想具体表现为家权威思想,突出表现为核心人物的灵魂作用。中国社会注重德治,人民认识法律的基础比较薄弱,法律还没有从根本上内化为人们的价值观,人们对道德的推崇大大超过对法律的呼唤。因此,传统“楷模”即家长在家族企业中扮演了核心角色。家族企业大多由家长通过多年的商海拼搏而创建,家长的领导地位和人格魅力是由其创业经历、权威、才干和成绩形成的。传统文化中的父权、家长权威以及家长对财产的分配权,使家族成员大都想取得家长的认可,在实际工作中存在“听从家长,忽视法律”的情况, 使家长集家族企业大权于一身。
权力的集中,为会计造假提供了机会。在家族企业, 创业者往往就是家族中的家长,是家族企业的核心人物和领导。创业型企业家最容易犯的错误就是独断专行,由于创业成功而过分相信自己的直觉,不重视科学、民主决策。根据相关调查报告可知,90%以上的A股上市家族企业,仍然是由创业第一代企业主管理企业。创业者倾向于将个人的成功经验灌输到企业的各个角落,形成企业文化和各种规章制度,从而影响企业员工的行为和价值观。 在家长的绝对权威下,企业家的个人权威地位得到确认, 企业决策表现为依赖家长的经验判断。由于权力的集中、 决策的专断,家长往往凌驾于公司治理制度之上,当家长主控会计造假时,公司治理制度便失去了防御会计造假的作用。
全国反虚假财务报告委员会下属的发起人委员会 (COSO)2010年发布的《虚假财务报告:1998 ~ 2007》表明,公司管理层仍然是造假的主体,在89%的情况下涉及高层管理人员。管理层利用权力逾越内部治理制度造假而难以被发现。许多家长是在我国法制不健全的环境下开始创业的,其法律意识淡薄,家族关系可能对企业发展起了重要作用,在创业中形成了部分不规范运作的思想, 当有资金压力时,就可能利用个人集权的机会操控会计造假。长期以来基于个人权威形成的自信和创业经验,使得家长对会计造假此类违法违规行为可能带来的后果认识不足,或者认为法不律己。
(二)关系与职位
家文化的特征,是以血缘、亲缘等为纽带,重关系、重感情,注重人治,体现在家族企业中就是重要的管理部门多由具有血缘、亲缘关系的人主控。中国有句古话,“自家人说自家话”。在企业发展初期,员工忠诚显得更为重要, 企业发展壮大后,在人事聘用上难以摆脱原来惯用的决策模式,形成任人唯亲的路径依赖。家族企业中,血缘关系是信任的基础,而信任基本只存在血缘关系中,无血缘关系就成了一种很难逾越的鸿沟。信任度的高低依据内部成员之间的血缘、亲缘、学缘、地缘、业缘等关系的亲密度进行取舍,家族企业的领导者多为创业者或继承人,重要岗位往往安排具有血缘、亲缘关系的近亲担任,一般岗位由远亲和朋友担任。家族企业的关键权力被家族的核心人员把握,从而保持了家族对企业的实际控制权,家族核心人员的控股地位和对企业的实际控制权也为其操控会计造假提供了机会。
以关系和感情为基础形成的家族企业组织,企业的制度往往形同虚设。中国传统文化偏重于人治,在家族企业中,人治大于法制,关系大于原则,相关规章制度的效力常常不及家族势力强大,当家族企业蓄意造假舞弊时, 造假的链条很容易形成。由于家族企业以家族利益为目标,经济成果是家族成员分享,因此当企业出现问题进行会计造假时,家族成员会以家族利益为重,齐心协力帮助造假。此外,对于自己人,企业领导人还要在情感等方面进行照顾,在管理上无法按制度办事,出了问题则大事化小、小事化了。这样,当家族企业存在违规行为时,内部会计监督实际不存在,从而促进了造假舞弊的发生。
实际工作中,也存在家族以外的人获得企业领导人的青睐,身居要职,但这些人由于其能力和忠诚以及对企业的作用,在家长看来已等同于自己人。比如,意大利帕玛拉特的托纳,取得了家族领导坦齐的信任,身份等同家族成员,他就会参与、谋划造假。在家族企业中,当企业存在造假行为时,多由家族关键职位人员参与,极易串通, 且由于职位形成的权力能够逾越公司治理制度,使得会计造假行为得逞。
(三)员工服从
中国传统文化最根本的原则就是上尊下卑的服从, 唯命是从、唯上是举的宗法、皇权思想,集权式的社会权力安排,使得我国会计人员处理会计问题时不但要遵守会计法规制度,还要看领导脸色,审时度势而后行。儒家文化是我国传统文化的核心,两千多年来一直主导着我们的民族政治、思想、伦理、道德。在中庸之道的思想下, 中国人为人处世时崇尚“和为贵”的思维模式,反映在会计工作中就是为顾全领导、同事的情面可以有法不依、执法不严,甚至违法乱纪,使有关准则、法规和制度的约束力在会计实践中显得软弱无力。
会计人员崇拜权威领导,使会计造假链条极易形成。 大多数家族企业往往是由企业领导者白手起家,通过艰苦奋斗、百般磨炼而最终成就一番事业的。许多企业的文化都是企业领导者在创业初期奋斗精髓的提炼,特定的企业文化起源于公司创始人的创业意识、人生哲学和经营理念。在企业逐渐发展壮大后,领导者总是倾向于把自己的成功经验和信条灌输给企业的每个员工。企业文化往往都是从创始人个人的管理信仰出发不断完善的结果。这种有形或无形的文化氛围影响着企业员工的思想和行为。这种状况使一些家族企业笼罩在浓厚的唯领导意志为尊的企业文化氛围中,员工往往崇拜有思想、有魄力的领导人,其人格魅力、价值观和处事风格能够使员工受到震撼并愿意去追随他、服从他。会计人员对家族企业领导人的个人崇拜,往往可能使其迷失了对事物的正确判断。对于会计造假这种违法行为,也会因对领导人的崇拜而盲目服从。
家族高层管理人员在人事选聘环节会按照自己的价值观招聘会计人员,有权解聘不服从家族核心人物领导、 不忠于家族利益的会计人员,安排听从、服从领导的会计人员任职。考虑到未来的工作、薪酬,会计人员一般都会选择服从。我国是权力距离较大的社会,会计人员有较强的等级观念,往往会屈服于权威和上级指示,以获得职务、薪金等方面的利益,从而使家长操控会计造假的指令得以执行。
(四)家族利益一致基础上的高保密度
部分私营企业主为了掌控非规范经营活动的信息, 从而不愿或不能与外人分享企业机密。家族成员往往被认为是自己人,可以荣辱与共,对于违规操作高度保密。 家族企业在创业初期一般是以家族为单位,以家族利益为目标,经济成果由家族成员分享。当家族成员在家族领导人的带领下经历初创期的种种风险打拼成功后,随着企业的进一步发展壮大,资金匮乏往往是民营家族企业发展中难以逾越的一道坎。此时,依靠家族成员的积蓄和人脉积累难以满足企业的资金需求,吸收外来资金尤其是到资本市场上融资是解决企业所需大量资金的途径之一。当企业成为非家族独资的公司之后,企业的经营目标是股东财富最大化或企业价值最大化,企业创造的财富归全体股东所共享。家族企业往往难以转变观念,仍然以为企业是家族的,由于人性的贪婪,理念上的错误往往会使其通过各种途径将公司资金转移至家族个人账户或独资的关联公司。而资金的来源和去向都是会计核算的内容,为掩饰公司非法转移资金的行为,家族企业中的家长只能操控会计造假。
在家族企业存在操控会计造假的违法行为时,以家族利益为目标的家族成员在利益一致基础上对违法行为极力保密。由于存在着血缘、亲缘等关系,家族成员身居要职,企业关键职位的员工感情承诺特征明显,各主要职位的成员很容易达成一致。当企业高层管理人员蓄意掩饰会计造假行为时,家族成员会严守秘密。自己人不揭发,外人很难发现,造假暴露风险相对较小,操控会计造假行为更加隐蔽,难以被发现。
四、家文化对家族企业会计造假的治理作用
家族企业对于推动我国经济发展具有重要意义。家文化是我国根深蒂固的文化传统,家文化影响下的家族化管理从古至今在华人社会的各种组织形态中都广泛存在,对企业的发展有利也有弊。在家族企业管理中,取家文化的精华而弃其糟粕,对治理会计造假有积极作用。具体来说,笔者有以下两点建议:
(一)改变传统家族观念,重建家族关系
中国传统家族观念需要改变,因此,应该淡化生物学上的血缘关系,以生产经营为目的建立家族,以品德、能力和遵守制度为基础建立家族关系,充分发挥家文化在企业管理中凝聚人才的积极作用,治理会计造假。中国的家族注重生物学上的血缘关系,特别是在家族企业传承中,自然意义上的继承人非常重要。
家给人归属感,而在现代企业管理的成功经验中, 一些企业把家文化作为企业的文化,此时的家文化是让员工把企业当成自己的家,强调家文化对员工的凝聚力, 忠于企业。这种企业文化发挥了家文化的积极作用,可招揽德才兼备之士为企业所用。这里的“德”强调忠于企业,“才”强调工作能力,这些人因为忠心、能力成为企业这一大家庭的成员之一,又可以避免因血缘关系造成的关系大于原则的情况,遵守制度是关系形成的基础条件之一,从而充分发挥制度在管理中的作用。打破传统意义上的家族关系建立一个家,这个家以生产经营为目的,家族成员不仅包括有血缘关系的人,也包括无血缘关系的员工,为了企业的发展而凝聚在一起,才能使企业基业长青。会计造假是违法乱纪行为,破坏了公司治理制度,最终会影响企业的生产经营,动摇家族建立的基础并影响企业目标的实现。因此,只有忠于企业、服从企业管理制度而非忠于家长、服从家长的理念,才能使会计造假链条难以形成、造假信息难以保密,从而有效遏制会计造假。
(二)提升家族企业主的文化修养,强化家族企业主的法制意识
家族企业主的文化修养,会影响公司会计造假的文化和制度环境。家族企业是在企业创始人这一代家长的领导下,经过多年拼搏而创建的,创始人的经营理念、处世方式、价值观念、思维模式、决策方式等随着企业的成长而逐渐形成。很多成功的创始人倾向于把自己创建企业的经验灌输给企业的每个员工,并成为企业后期发展的管理经验。这些经验部分以企业文化的形式存在,部分以公司制度的形式存在,并在企业中推行,从而影响员工的价值观和行为方式。成功的经验往往通过各种途径被宣扬,尤其在媒体广为宣传后,企业创始人往往成为人们行事的楷模,创业中一些不规范运作的经验在某些场合可能会被不适当地传播。家族企业主文化修养的提升,会向社会和公司传递更多的正能量,从而营造健康及拒绝会计造假的文化氛围和制度环境。
我国很多家族企业是在法制不健全的环境下发展壮大的,企业需要利用各种非市场性资源、非公平性手段、 非竞争性方式,让企业在市场竞争中获取优势。各种亲缘关系决定了利益的格局,导致企业主法制意识淡薄。法制是文化的一种形式,没有文化价值的制度是不存在的,在法制水平不断提升的中国,企业主亟须培养法制意识。很多公司不是因为没有建立一套科学的治理制度,而是因为执行制度的人不遵守这套制度,才导致企业治理失败。 中国传统社会崇尚道德,法制观念淡薄,建立在家长权威基础上的“独断专行”,可以使企业在发展初期缩短决策时间,紧抓市场机遇;在企业发展壮大后,个人的“独断专行”可能使企业的决策缺乏科学依据,不科学的决策会使企业陷入生存危机。
企业规模较小时,业务较少,基于个人权威的管理可能提高企业运作效率;企业规模壮大后,业务增多,管理越发复杂,基于个人权威的管理会使内部管理成本上升, 制度化的管理可以节省内部管理成本。行政体制改革的步伐在加快,依法治国是大势所趋,企业过度依赖人脉资源和关系经营的理念需要转变,遵守法规经营是适应现代市场竞争的前提。很多家族企业的家长学历不高但敢闯敢拼成就了企业,在法制不健全的环境下形成的关系大于法治的意识很难转变,对于会计造假这种违法违规行为的法制意识极其淡薄。各种形式的培训、学习可以提升企业主的文化修养,从他人的失败经验中吸取教训,进而强化其法制意识。企业主法制意识的提升有利于让其从内心拒绝会计造假,也有利于公司治理制度的有效实施,从而预防会计造假的发生。
摘要：家族企业会计造假近年来广受关注,“家文化”对家族企业会计造假有重要影响,“家文化”倾向会导致企业的家族化管理。家族化管理下的家长权威、关系与职位、员工服从、家族利益一致基础上的高保密度,使家族企业会计造假极易得逞。笔者认为,通过重建家族关系、提升企业主的文化修养和法制意识,可以发挥家文化治理会计造假的积极作用。
关键词：家文化,家族企业,会计造假
参考文献
王汝津,滕峰丽.透视中国家族企业文化[J].经济管理,2005(15).
家族企业文化建设 篇10
家族企业是指在一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分临界所有权, 并直接或间接地掌握企业经营权的企业。改革开放以来, 中国非公有制经济得到了巨大的发展, 已经发展成为国民经济中重要的组成部分。但在发展的同时也出现了不少问题。中国家族企业在发展的过程中呈现了以下特点:
1. 发展速度快, 生存时间短
中国的家族企业在发展过程中经历了一个逐渐为社会所接受的过程, 家族企业凭借顽强的生命力取得了持续的发展。据统计, 截至2004年底, 全国民营企业达344万户, 注册资本42146亿元, 实现产值20083亿元。从1989到2003年, 民营企业产值增长了48倍, 年均增长47.15%。与此同时, 我国民营企业的平均寿命只有2.9年, 生存期超过8年的企业只占总数的3%左右。以家族企业为主体的民营企业生存时间短的问题已经成为制约其发展的重要因素。
2. 所有权与经营管理权高度集中
家族成员对企业的最终控制权是家族企业成立的基本前提。发达国家的家族企业大多通过将所有权与经营权分离, 通过控制股权的方式掌控企业。与此不同的是, 绝大部分中国家族企业的所有权与经营管理权集于家族成员一身, 在所有权和经营管理方式都显得比较封闭。家族成员拥有企业绝大部分股份, 拥有绝对控股的地位。企业在用人方面偏向于聘用家族内部的亲友, 他们之中很大部分作为管理高层直接参与企业的经营和管理。
3. 家长权威式的人治管理方式
中国家族企业家族权威式的人治管理方式主要体现在:第一, 个人英雄式的领导。企业主往往强调下属对自己命令的服从, 总喜欢事必躬亲, 而对自己的权力缺乏约束机制, 重大决策的主观性和随意性强。第二, 管理靠权威, 非制度化。在日常的经营当中, 企业主更多的是凭借自己的权威在进行管理, 而较少地通过制定科学的规章制度来管理。
4. 融资方式以内部融资为主
中国家族企业融资结构主要依靠内部融资, 依靠部分的债务融资, 外部股权融资所占的比例非常小。企业一般通过内部融资方式筹集创业资本, 在后续投资中逐渐引入一定的银行借贷资本, 但两种融资方式的使用量却极不均衡, 内部融资方式非常普遍。总的来说, 中国家族企业的内部融资的比例比债权融资大得多。
二、中国家族企业成长的文化约束
在中国家族企业的每一个成长阶段, 其深层次的文化会导致企业在融合社会资本时面临困难, 从而使企业或多或少地表现出制度约束、融资约束、管理约束等。中国家族企业在发展中之所以会呈现出上述特点, 这与诸多文化因素有关系。
1. 企业家自身素质和能力不足
早期的中国私营企业主大多来自个体户、农民、返城支青等, 他们凭借机遇和胆识使企业获得了快速发展, 涌现出了大量家族企业。但随着市场法规完善和竞争环境的变化, 家族企业的生存环境发生了巨大变化, 企业家的能力和素质也滞后于企业发展的要求。其中最明显的是企业家文化水平偏低, 这很大程度上影响到了企业家的在经营的视野和见识。
2. 低信任度文化
中国属于低信任度文化国家, 家族成员彼此之间自然产生一种信赖, 相信自己的家长或同族等关系密切的人, 而对关系比较疏远的人有一种先天的隔阂。这种低信任度文化带来了诸多弊端。一方面, 对家族内部成员的高信任存在着很大的不确定性。经济利益的冲突很容易破坏建立在血缘、亲缘、或地缘上的信任和默契, 使企业遭受损失。另一方面, 封闭式经营文化氛围的形成。封闭式的文化使得家族企业在内部智力资源不够的情况下, 由于惧怕聘用外部人员所可能带来的巨大委托代理成本, 而不能充分地利用外部丰富的人力资源, 给企业的发展带来了巨大的约束。
3. 家文化
“家文化”是中国传统文化的核心, “家文化”注重亲情, 追求“父慈子孝”、“长惠幼顺”等, 同时也体现出了家长的权威。在家族企业起步之初, 家族核心成员凭借敢闯敢干的精神, 决策迅速果断, 为企业发展争取了更多的资源和机遇。与此同时, 家族企业的核心成员也慢慢形成了独断专行、缺乏民主的风格。企业内部缺乏制度约束, 缺少民主气氛, 这使得企业的决策风险增大, 个人英雄式的管理方式暴露了很多弊端。
4. 家族主义
中国家族企业之所以偏爱内部融资的一个重要原因在于家族主义思想。家族成员把家族利益看得高于一切, 个人的利益必须服从家族的利益。企业家在考虑融资安排时追求是自身和家族利益最大化, 而不是简单的投资者利益最大化。除了自己追求货币收益之外, 家族企业家还考虑到很多诸如整个家族的利益、内部融资的成本与弹性、个人在企业独立经营当中的成就感、代际传承的方便性等因素。由于在企业快速发展的过程中, 内部融资往往不能够满足企业发展所急需的资金缺口, 企业主由于对外部融资的排斥失去了企业发展的宝贵机会。
三、文化约束的对策
1. 提升企业家素质
企业家的素质包括科学文化素质、道德素质、心理素质、经营管理素质、创新素质等诸多方面。提升企业家素质可以从两方面入手: (1) 社会环境的完善。在社会舆论方面, 营造正确的舆论导向, 使社会形成爱护、支持、尊崇民营企业家职业的浓厚氛围。在政策环境方面、提供较轻松的政策环境, 给予政策上的扶持和引导。在法制环境方面, 健全的法律制度, 促使民营企业家作出生产性行为, 抑制非生产性行为、不规范经营, 促进民营企业家成长。 (2) 建立学习型的企业文化, 企业家持续学习。企业家必须不断地更新自己的知识, 正确分析企业经营管理的内外环境和企业自身发展的优劣形势, 捕捉机会、识别风险, 改革创新, 提高经营能力。
2. 建立契约文化
中国的低信任度文化使得家族企业主要依靠道德、信任或默契等非正式制度去约束家族成员的行为。这种契约的缺失往往使得企业缺少规范科学的管理制度。当有家族外部人员进入企业时, 企业不能很好地制度化地规范他们的行为, 契约和制度的缺失给企业的管理带来太多不确定和风险。所以要规避低信任度文化带来的弊端就必须规范企业制度、建立契约文化。在家族企业内, 将个人情感信任转化为企业环境信任, 将情感信任转化为以人品、能力为基础的综合信任, 将硬性控制转化为双方对等的契约保障。家族企业可以从多个方面来达到这个目的。 (1) 变革企业文化。推崇共同的价值观, 尊重员工, 重视员工, 给予员工公平的成长机会。 (2) 加强沟通。建立顺畅的沟通与反馈机制, 信息透明化。 (3) 实行制度化的科学管理。加强契约意识, 合理地组织设计, 权责明确。
3. 确立团队领导方式
随着家族企业规模不断扩大、经营业务的不断扩展, 企业主本身能力有限, 在众多决策面前显得力不从心, 这对企业来说是非常危险的。所以, 家族企业要进一步发展就必须放弃以前的家长式的个人权威领导方式, 代之以团队领导方式。团队领导方式改变了企业内部由于个人权威领导带来的个人独断、沟通不畅、制度缺失的状况, 充分发挥团队内各个成员的能力和智慧, 提高决策的科学性和可行性。团队领导风格的确立需要一个比较长的过程。团队领导首先要根据任务的复杂性和团队成员工作技能水平, 逐步从最初的控制型领导风格向指导型、协商型转变, 最终过渡到团队决策。团队成员根据目标共同制定工作程序、分配任务, 而家族企业主则扮演指导员和外界联络员的角色。
4. 增强开放意识
家族主义的思想虽然能够给企业带来很强的凝聚力, 但也给企业带来诸多封闭性, 股权封闭、财务封闭就是其中最明显的体现。这些封闭性与现代经济社会协作和开放的趋势相悖, 所以中国的家族企业的开放意识显得尤为重要。为了持续的成长, 中国家族企业必须摒弃封闭家族主义思想, 增强开放意识, 逐渐向现在家族企业转变, 逐步实现职位开放、股权开放和财务开放。
四、结论
在改革开放的近三十年里, 中国家族企业凭借顽强的生命力, 在市场经济的浪潮中敢闯敢拼取得了快速发展。随着市场经济日益成熟与全球化影响加深, 中国的家族企业面临着巨大的挑战, 出现了诸多方面的成长约束。家族企业成长的文化约束是其中重要的一个方面。为了保持家族企业的持续发展, 中国家族企业必须在吸取文化有利成分的基础之上, 通过提升企业家素质、建立契约文化、确定团队领导方式、增强开放意识等方式来解决成长的文化约束。
摘要：历经近三十年的快速发展, 中国家族企业已经成为中国经济的重要组成部分和巨大推动力量。但中国家族企业在进一步发展的过程中仍然面临着许多成长约束。在这些约束当中, 文化约束是一个重要的方面。本文分析了中国家族企业发展过程所的呈现出来的特征, 揭示了隐藏在这些特征背后的文化因素, 并提出了相应的对策。
关键词：家族企业,企业成长,文化约束
参考文献
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家族企业文化建设 篇11
【关键词】盈余管理 家族企业 新三板
一、引言
国家在近年来加强了金融体制改革和政策调整，一个重要的举措就是支持符合条件的中小企业在新三板市场挂牌，截止到2014年10月30日，已有超过1300家企业在全国中小企业股份转让系统进行信息披露，近期关于新三板企业的转板政策已初现端倪，在相关利好政策的刺激下，毫无疑问，未来几年内将会有更多的中小企业在新三板挂牌。挂牌企业中有相当多的企业为家族企业，许多甚至是从家庭作坊式的夫妻店发展而来，研究新三板家族企业盈余质量有较大的理论意义和现实意义。
二、家族企业盈余管理研究综述
国内外学者在家族企业与盈余管理研究方面已取得了不少成果。Wang（2005）对创始家族企业的盈余质量供需两方面进行阐述，并依据S&P500指数上市公司数据，实证证实了家族企业盈余管理程度较低。Jaggi等（2009）发现香港上市的家族企业，存在较弱的董事会独立性与盈余管理负相关关系从而，验证了家族企业面临较弱的第一层代理问题和较强的第二层代理问题，其盈余质量较高，Jiraporn（2009）等、Prencipe等（2011）分别对美国和意大利上市家族企业进行相类似研究，得出相同的结论。
国内对家族企业的实证研究主要集中在公司绩效、企业价值等方面。不过近些年来，已有部分文献对家族企业的信息披露、盈余质量方面进行了探讨。马忠、吴翔宇（2007）以2002～2004年我国上市家族企业为对象，研究了金字塔结构对信息披露的影响，文章所做的经验证据表明终极控制人倾向于抑制对外披露私人信息，两权分离程度与上市家族企业自愿信息披露负相关。许静静、吕长江（2011）认为相对于其他企业，家族成员担任家族企业高管有助于降低第一层代理成本，公司的盈余质量更高，并选择2004～2007年最终控制人未发生变化的家族企业为样本，实证证实了这一结论。
国内外已有的文献所作的研究主要是针对大型上市家族企业，与中小型家族企业有较大区别，从内部来看，新三板家族企业大都处于初创期，股权结构简单，公司治理机制不成熟，规模较小；从外部来看，新三板家族企业面临不同标准的政策监管和上市条件。
三、中小型家族企业与非家族企业盈余质量比较
（一）代理问题与中小型家族企业盈余管理
与非家族企业相同，家族企业同样面临两层代理问题，家族企业存在较轻的控制权与经营权相分离而产生的第一层代理问题，同时面临较为严重的控股股东与小股东产生的第二类代理问题（Gilson&Gorden，2003）。新三板家族企业规模较小，发展不成熟，不具备引入职业经理人的条件，股东大多选择家族成员担任企业高管职位，所以企业内部的控制权与经营权的分离程度不高。
与第一层代理成本相比，家族企业面临更为严重的第二层代理问题。股权集中度过高会促使大股东加强对经营的管控，从而加剧第二层代理成本（Fama et al.，1983；Morck et al.，1988；Shleifer et al.，1997）。家族企业的家族股东一股独大，并自然地取得了企业的经营权，为家族股东侵犯其他小股东利益提供了条件。
Bhaumik（2010）认为，在新兴市场环境中，家族企业的业务随着关联企业的增加而变得复杂，关联企业之间可能通过购买产品或服务等方式进行交易，从而达到向关联企业进行利益输送的目的。家族企业可能通过关联交易的方式，使家族集团整体利益最大化，达到一个“互助保险”的效果（Aoki，1988；Morck & Yeung， 2003；Estrin et al.，2009）。中小型家族企業股权分散程度较低，资产独立性不强，家族控制企业之间的关联交易（包括家族股东与企业之间往来）频繁，企业优质资产被剥离的风险大，盈余质量较低。
（二）债务契约、税收筹划与中小型家族企业盈余管理
笔者认为，仅从委托代理理论的角度分析中小型家族企业盈余管理的动机是不充分的，委托代理理论主要适用于成熟的资本市场，且其较少探讨盈余管理的直接动机。在中小企业，债务契约和税收筹划是盈余管理最直接动因。
债务契约假说最早是由watts和zimmerman在1986年提出，该假说认为在其他条件不变的前提下，当债务增加时，企业会通过会计方式调节盈余。之后许多学者实证证实了这一假说（Defond&Jiambalvo，1994；Beneish，1998；Roychowdhury，2006）。家族企业在股权融资较少的情况下更多地采用债权融资，违约风险会更高，家族企业有较强的动机进行盈余管理，从而减少违约风险（刘喆，2010）。中小型家族企业融资需求大，而企业的财力、信用记录往往不足以取信于银行等资金提供方，因此中小型家族企业有更强的动机进行盈余管理，从而以较低的成本取得贷款。
为了实现公司价值最大化，管理层会基于避税动因而进行盈余管理，最小化公司的税收成本（王跃堂等，2009）。李增福等（2011）以2007年所得税改革为背景，建立了一个基于避税动因的盈余管理方式选择的模型，该模型表明税率变动会直接影响经理的盈余管理动机，也会通过影响投资者的监督动机间接影响经理的盈余管理动机。
对于众多中小型家族企业而言，最艰难的课题是声誉，更是生存，各种名目的赋税不仅增加了公司的运营成本，而且会削弱其在市场上的竞争力。与其他类型企业相比，家族企业有更强的动机通过盈余管理进行税收筹划：首先，家族企业家族持股比例大，节税利益主要被家族分享；其次，家族企业的经理层被家族控制，家族成员可以比较便利地实施盈余管理，达到税收筹划的目的。
四、结论
一方面，新三板挂牌企业规模较小，发展不成熟，大部分企业还没有引入职业经理人制度，所有权与经营权的分离程度不高；另一方面，新三板挂牌企业股权结构简单，与主板市场相比，其受到的监管和信息披露要求更弱，控股股东更有可能损害小股东利益。因此，在新三板市场，第一层代理问题和第二层代理问题分别得到了弱化和强化。中小型家族企业家族控股比例高，不少新三板家族企业甚至是家族全资控股，中小型家族企业主要面临的是第二层代理问题。因此，从委托代理理论的角度，中小型家族企业的盈余管理程度强于非家族企业。
无论是出于债务契约动机还是税收筹划动机，相比较非家族企业，家族企业都有更强烈的动机实施盈余管理，因此在新三板市场，家族企业的盈余质量要低于非家族企业的盈余质量。
参考文献
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家族企业文化建设 篇12
根据品牌发展的一般规律可以将品牌发展分为以下三个不同的阶段, 如图所示:
1. 导入期。
20世纪80年代, 随着改革开放的展开, 市场经济在国民经济中开始崭露头角, 人们群众消费者刚刚从物资匮乏和配给制度中解脱出来。市场中可供挑选的商品种类非常少, 很多新鲜的商品刚刚进入普通消费者的日常生活中。在此阶段, 许多国外的大型家族企业的产品开始进入我国, 他们有良好的产品质量和品牌形象, 赢得了我国消费者的认可。而此时, 在市场的作用下, 我国的家族企业也在慢慢的觉醒, 它们需要自己的品牌。
资料来源:www.brands.com
2. 成长期。
由于社会产品的匮乏, 我国家族企业发展迅速。到20世纪90年代, 已经出现了著名的家族企业群, 如“温商”、“浙商”等。
这一时期的特点是品牌出现差异化, 追求品牌市场的占有率, 扩大品牌的知名度。一方面国内新的品牌如雨后春笋般地迅猛的出现和发展;另一方面国外更多的品牌意识到我国的市场具有很大的潜力, 开始投入人力、物力开发国内的市场加入到竞争的行列中。
3. 成熟期。
20世纪末21世纪初, 市场竞争格局基本形成, 虽然各个行业还有为数不少的企业在参与竞争, 但市场主要向几大品牌集中。同时消费者的购买行为也日趋理性化, 市场细分化十分明显。单纯追求市场份额和销售量的品牌经营模式被淘汰, 品牌塑造模式转变为以消费者美誉度和忠诚度为目标。
在国外成熟品牌的冲击之下, 我国家族企业的品牌收到的极大的挑战, 一部分有远见, 有先知的家族企业开始技术创新, 加强管理, 重新定位品牌, 在竞争激烈的市场经济下有了自己的一席之地。但有一部分家族企业, 由于技术落后, 品牌意识不强等原因, 一直处于没落的挣扎状态。据统计, 我国73%的家族企业品牌生命力极其脆弱, 一旦市场出现不利的突发事件, 便会很快夭折。我国家族企业品牌的平均寿命只有7.5年, 许多本土品牌往往“壮志未酬身先死”。
二、我国家族企业品牌建设存在的误区
1. 品牌意识的误区。
我国的家族企业, 主要以南方沿海地区较多, 多数为资金和技术都不是很强大的中小企业, 所以在品牌建设的道路上难免会由此而产生的“小企业无需作品牌”或者“小企业做不起品牌”的错误观点。
(1) 小企业无需作品牌的误区。目前, 我国家族企业的品牌影响力较弱, 他们认为品牌只是大企业的事情, 自己是小企业, 品牌影响力不够, 产品不多, 无需作品牌。但是, 往往在慢慢发展之后, 一部分家族企业发现了品牌的重要性, 于是急功求利, 开始“狂轰烂炸”式的投放广告, 结果几轮广告轰炸下来, 品牌知名度迅速增加。但是, 这样的企业除了品牌知名度资产外, 其他品牌资产都少得可怜, 更不用说品牌的抗风险能力、价值感和溢价能力了。这个误区在众多我国家族企业中比较突出。
(2) 小企业做不起品牌的误区。经过分析, 家族企业也需要品牌, 但是建立品牌不是说建就建, 当然需要资金、技术、人力等投入。由于企业较小, 资金技术都不到位, 建设一个品牌是不可能的。
为什么会有这样的误区呢?这与很多以媒介为导向的广告公司误导有关, 他们认为缺少资金是做不起品牌的, 小企业关键是生存, 做品牌尚早。事实上, 品牌建设很多时候不一定完全依靠广告塑造起来的, 至于要不要投放广告, 这与企业的商业模式有关。我们看到的许多服装品牌在发展过程中几乎没有什么广告, 但品牌知名度、影响力等各方面都比较高的。比如我们大家都知道的杭州天堂伞, 几乎很少见到它的广告, 但却是一个品牌, 销售量远远要高于其他产业。
2. 品牌传播的误区。
广告只能提高品牌的知名度, 但是不一定能带来品牌美誉度。简单言之, “高知名度+底美誉度=臭名昭著”。
广告效应只是一个品牌传播的途径, 如果只依靠广告的效果, 做到的只是品牌的知名度, 但并不能说明这个品牌价值就高。
3. 品牌延伸的误区。
只要树立了一个品牌, 就可以将这个品牌沿用到任何一个产品和行业。这是我国很多家族企业实施多元化战略的一大误区。有很多企业一开始生产和销售低端品牌, 树立了一个品牌, 在做中高端产品时, 还用同样的名字命名, 这样容易会被中高端消费者对此产品产生不信任感而拒绝它。比如, 以前生产重庆“力帆”摩托车的公司, 现在生产的高级轿车还用以前摩托车的品牌名字, 消费者会觉得企业的轿车是摩托车转化过来的而拒绝接受。而高端向低端过度就不一样, 向宝马汽车, 大家都知道宝马在二战以前是制造飞机发动机的, 现在生产汽车了, 其质量一定可靠, 因此同样的品牌也可以赢得信赖。
三、中国家族企业品牌建设存在误区的成因分析
1. 盲目的追求品牌形象。
人们对品牌形象的认识是个由感性到理性的过程, 至今, 理论界尚无完整统一的品牌形象的定义。早期的营销专家利维认为:品牌形象是存在于人们心理的关于品牌各要素的图像及概念的集合体, 主要是品牌知识及人们对品牌的主要态度。斯兹则认为:品牌应像人一样具有个性形象, 这个个性形象不是单独由品牌产品的实质性内容所确定的, 还应该包括其他一些内容。
近年来, 品牌形象已成为一个时髦的名词而活跃在企业界, 对品牌形象的众说纷纭和胡乱套用引起了人们对品牌形象的许多错误认识。
(1) 认为品牌形象同等于品牌标识。国内的许多家族企业一谈起品牌形象就将其等同于取个好名字、设计个好样子, 搞一个特别的包装再加上大量的广告宣传。事实上某些企业也确实经由此路而名振一时, 尤其是近年来我国的保健品行业中, 靠做品牌而行销大江南北的例子屡见不鲜。但大家也已看到, 这些企业仅仅是昙花一现, 便迅速趋于凋零。
品牌形象的基石是品牌实力, 是雄厚的产品实力, 是良好的产品形象。品牌标识系统仅仅是品牌形象的一个重要组成部分, 是品牌形象的外在表现。品牌持久的魅力来自于其坚实的产品质量、企业文化和不断随市场变化而进行调整和创新的经营思想。把品牌形象等同于品牌标识系统, 只追求品牌的外在形象而忽视其内在魅力是一种短视的做法。正如“鸟美在羽毛, 人美在学习”一样, 羽毛是外在的, 而学习才是内在的, 企业只有把握住内在美, 在能在市场竞争中立于不败之地。
(2) 认为品牌形象随意改变。坚持统一的品牌形象是国际品牌成功的重要原则之一。拥有百年辉煌历史的可口可乐, 上百年来一直强调它是“美味的、欢乐的”, 从未更改。从可口可乐的广告语中可见一斑:美味又清新、享受一杯欢乐饮品、好味道的象征、可口可乐……好时光、永远的可口可乐等等。无论什么时期, 始终贯彻“美味的、欢乐的”这条主线, 从而在消费者心目中树立了鲜明的品牌形象。
但并不是所有的企业都能够意识到这一原则。当企业经过宣传之后市场没有反应或者当销售额下降、市场占有率日益缩小时, 企业往往习惯于重塑品牌形象, 想到原来的品牌形象是否已不再适应目前的市场形势, 于是改变品牌, 但这种想法往往是错误的。经验告诉我们, 品牌形象朝令夕改, 最终将无法建立起强势品牌。大多数时候, 企业需要的不是改变, 而是坚持和努力。
经验告诉我们, 品牌形象朝令夕改, 最终将无法建立起强势品牌。大多数时候, 企业需要的不是不是改变, 而是坚持和努力。
2. 品牌定位不准确。
品牌定位是给品牌找一个合适的位置, 品牌定位的准确性是一个品牌成功的前提。品牌一旦定位准确, 就不能随意改变。
3. 长期的价格大战。
广告是企业宣传品牌的一个重要手段, 但是过量的广告投入会超出企业的承受能力, 结果是巨额广告投入后, 企业并未取得预期的市场销量, 造成企业入不敷出;或者是在品牌成长的初期, 靠广告投入取得了一定的市场效果, 有时销售效果还会非常明显, 这又会给企业造成错觉, 并简单地推断广告投入会与销售量的增长呈现正比例关系, 进一步加大广告的投入。这时广告对品牌开始产生负面影响, 产品销售量反而下降, 企业面临巨大的财务风险, 最终拖垮企业, 导致品牌夭折。比较典型的如秦池、爱多等。另外, 近年来国内各行业品牌之间的价格大战不断。过度的价格战, 不但使企业利润大幅下降, 企业失去自我发展的能力, 同时也给品牌形象带来了很大的负面影响, 增加了消费者对产品价格的敏感程度, 产生持续的降价期待, 难以建立品牌忠诚度。价格竞争是市场竞争的一种重要方式, 适度的价格竞争有易于活跃市场, 增强品牌的竞争能力。
四、塑造中国家族企业品牌的对策选择
1. 品牌定位策略。
所谓品牌定位策略就是建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程与结果。一个品牌的定位是否成功在于消费者是否能对品牌定位的内容加以确认。
中国家族企业在品牌定位的过程中应该做到:针对所选市场进行调查, 明确消费者;根据所选市场消费者的不同类型划分出不同的市场;根据企业的实际能力从所选市场消费者的所有需求中选择一部分作为自己的目标市场;决定自己在市场中的角色, 选择品牌的个性。
品牌定位在企业品牌发展中起着重要的作用, 尤其是品牌定位的准确性, 直接决定着企业品牌推出的成功与否。
2. 产品质量策略。
质量是品牌的灵魂。据建桥大学的一项研究数据表明:1978年, 约30%的消费者认为质量比价格更重要;而到了1981年, 这一比例超过80%。而在中国社会调查事务所于1997年初进的一项“中国百姓名牌意识”的调查中, 当问到“你认为什么是名牌”时, 被调查者中有90.16%的人认为是“产品质量好”。
对于中国家族企业来说, 必须做到:建立独特的质量形象。企业产品不可能在各个方面均优秀, 应做好定位, 抓住一个独特的卖点, 树立独特的质量形象;设计产品是要考虑到目标顾客的实际需要。顾客是产品成败的惟一检验者, 产品质量作为满足顾客需求的表现, 应考虑其实际需要。产品功能并非越多越好, 产品也并非越先进越好。而是要从多方面、多层次, 多角度地考虑顾客需要进行设计;倾听消费者意见并加以改进。经营者应充分考虑顾客需求, 在产品设计之初、改进之时, 使用之后多让目标顾客参与, 并以此打造品牌的质量方向。
3. 全心全意服务策略。
对于中国家族企业来说, 要树立服务品牌的原则就必须做到:树立“全心全意为消费者服务”的意识;真正的理解“顾客至上”。“顾客至上”要求不断推出新的高品质的产品, 不断的满足消费者的需求;“顾客至上”要求讲信用, 一诺千金;“顾客至上”要求认真对待和正确处理顾客的批评和挑剔;“顾客至上”要求对顾客一视同仁;整个企业应该有一套完整的售前、售中、售后服务系统, 三个环节缺一不可。服务可以延长商品寿命, 增加商品附加值, 促使顾客达到满意, 强化服务, 主要应加强服务系统。
4. 品牌形象策略。
中国家族企业在创建品牌的过程中必须重视品牌的形象, 形象是品牌表现出来的特征, 反映了品牌实力与品牌实质。品牌形象有顾客评价使之成为赢得顾客忠诚的重要途径。重视品牌形象会得到消费者的支持, 也会在消费者心目中拥有地位;相反, 如果不重视品牌形象, 或者宣传的虚假产品也会影响品牌形象, 消费者会对产品彻底丧失信心。
摘要：本文对中国家族企业的品牌建设过程中存在的问题进行了深入的剖析, 并以品牌理论为依据, 得出企业在进行品牌定位时, 应根据科学的分析方法, 按照一定的定位过程, 准确定位, 避免进入品牌定位的误区和陷阱。
关键词：家族企业,品牌建设,对策选择
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