我国家族企业治理模式分析

我国家族企业治理模式分析（共7篇）

我国家族企业治理模式分析 篇1

我国家族企业治理模式分析

摘要

家族企业是一个发展具有争议的组织形式。从我国家族企业目前的发展来看，一方面，家族企业不断兴起、迅猛发展、经济地位也不断提高;另一方面，在家族企业中又容易出现创业者陷阱、家族成员内耗、“空降兵”的怅然离去、传承陷阱、中小股东被掠夺等现象，这一矛盾现象表明对家族企业，特别是对家族企业持续发展的研究还有待深化。

随着我国市场经济的不断发展，家族企业在经济和社会中所起的作用日益显著，整体上呈现出规模由小到大、作用由弱变强、发展由慢变快的趋势。而企业的内部治理状况在市场经济秩序逐步得以确立的今天，也成为企业能否生存与发展的决定因素之一。为此，本文将我国家族企业的内部治理问题作为分析与研究的对象。

家族制企业被看作是一种落后的企业制度，对它的理论研究也非常有限，与理论形成巨大反差的是，我国的家族企业无论在数量上还是经济实力上，其发展的速度比较快。家族企业一旦有了足够的政策土壤，就迅速成为中国私营企业创业的主流模式[1]。

随着企业规模的不断扩大，家族治理模式制约了企业的发展，弊端逐渐显现，家族企业面临着走出家族制的迫切要求。家族式企业的治理结构的发展是一个动态演进的过程，它也会经历一个从简单到复杂，从不完善到完善的过程。研究我国家族企业内部治理的决定、影响因素，找到制约内部治理的核心因素所在，以推动我国家族企业治理水平的改善，提高我国企业的整体竞争能力，不仅具有重大的理论意义，而且对于探索有中国特色的现代企业制度、指导私营企业建立与完善高效率的治理结构具有重大的现实意义[2]。

关键词:家族企业 治理模式

第一章 绪论

1.选题背景

按照主流经济学的观点，由家庭所有并控制的家族制企业是一种日渐衰微的古典企业组织形态，在企业成长内在规定性的要求下，家族企业会沿着所有权与经营权相分离的路径变迁，并最终过渡为由职业支薪经理所控制的现代股份公司制度(伯利、米恩斯，1932;钱德勒，1987)。既然现代公司制度是一种比家族企业制度更有效率、更富于成长性的企业制度安排，那么为什么家族企业会自愿“锁定在这样一个低效、落后的制度结构中”[3]呢?为了弄明白这个问题，我们展开了深入研究。

2.重要概念的界定

(1)家族企业

关于家族企业的定义和特征，可谓是仁者见仁，智者见智。比较现有的各种定义表述，可以发现，家族企业应当具备以下三个特征:①家族企业由个人或家族合伙创办;②至少有两代的家族成员在企业中居于高级管理层;③对企业的经营管理及财政、财务有控制作用[4]。由此，我们可以这样理解家族企业:家族所有和家族经营。

(2)家族管理

所谓家族管理是指家族成员不仅仅是企业的所有者，而且是企业的经营者，企业的经营运作是通过血缘、亲缘、地缘纽带维系。

第二章 我国家族企业管理模式的分析

家族制管理在企业处于创业阶段时具有充分的合理性和必然性，为经济的发展起了不可磨灭的作用。但随着企业不断步入成长和成熟阶段，在日益激烈的市场竞争和我国经济全面融入全球经济所带来的国际化的压力下，原有的家族制管理模式因不适应企业的发展和市场竞争环境而不可避免地暴露出了诸多问题。在现实企业发展的实践中，固守家族制管理的消

极影响已显示出来。

１.家族企业管理模式的利弊分析

(1)家族企业管理模式的优点

第一，节约企业成本。家族企业依靠血缘关系，使得企业中的家族成员对企业有着极大的认同感和忠诚感，形成了较强的向心力，对工作异常的投入，家族成员彼此齐心协力，节约了企业的管理费用。

第二，决策迅速，执行有力，反映灵敏。由于家族企业所有者数目较少，企业组织结构简单，一般没有庞大的金字塔结构，当企业和市场发生变化时，往往凭借家族领袖的经验和眼光迅速做出决策，在执行决策过程中，由于企业规模结构单一，加上家族领袖在家族内部的权威，往往能很好的贯彻决策者的意图，使企业更具竞争力。

第三，减少代理风险。现代企业面临的一个重要问题就是代理的问题，由于所有权和经营权的分离，使得经理的目标函数和企业所有者的目标函数不完全重合，再加上信息的不完全对称，从而存在着代理成本和风险，而在市场经济制度还不是很完善。

(2)家族企业管理模式的缺点

第一，组织机制障碍。

由于家族企业内部存在着各类利益集团，特别是家族成员和“外人”之间的利益差别很大。而且，由于夹杂着复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂的景况，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，这给企业内部管理留下了隐患。家族企业存在一个很普遍的特点，这就是:可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关—分金银、论荣辱、排座次，往往给组织的健康成长造成了很大的阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，夫妻之间、兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。

第二，人力资源的限制。

在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，难以真正融入组织中。家族企业所有者一般都竭力培养自己的儿女成为接班人，公司高层管理人员一般都是本家族人员，而外来人员很难进入公司的核心层。任人唯亲、严重排外是家族企业的固有倾向。外来人员在家族企业中很难得到应用的支持，这就极大的限制了他们的特长和潜能的充分发挥。而任何企业在成长的过程中，都必然要不断的吸纳新的优秀的人才。企业要做大，要发展，单纯在家族成员中选择人才的结果，就是选择面变得越来越窄，可用的人越来越少。长期的家长制管理会使领导者变得自负，更加排斥社会上更优秀的人才加盟。随着企业规模的扩大以及日益深入的专业化分工与协作，企业管理的复杂性不断上升，具有专业知识的职业经理人势必要取代不能胜任的家族成员，否则，随着专业人才的缺乏，家族企业会受到管理“瓶颈”的制约。

第三，不科学的决策程序。

决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，生意越做越大，投资的风险也越来越大，个人的能力很难驾驭企业的发展，这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。由于家族企业渗透着家族式的管理方式，对投资行为缺乏长远的规划，短期行为比较严重，往往是“家长”依靠个人的经验，主观随意的进行决策，使决策风险加大。如果家族企业在创业初期靠的是果敢、独断的决策抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功，那么随着企业的发展，外部环境的变迁，投资风险的加大，单单靠企业者的判断已经无法把握整个市场情况的变动，为了保证决策的民主性、科学性，制定一个科学的决策程序也就更加重要。

第四，融资渠道的单一性。

由于我国四大国有商业银行的信贷融资服务仍主要面向国有企业，特别是大中型国有企业，因此家族企业很难从国有银行筹集一定的资金来发展企业。由于家族企业规模较小，缺乏有效的抵押和担保物资，或抵押物难以变现。从贷款者的角度考虑，为了降低风险，也会产生抵押条件苛刻、对抵押品要求过严的问题，从而使家族企业的抵押率过低，进一步降低了家族企业贷款的获取率。有些家族企业在特殊的成长背景下，因土地、厂房、设备等的产权残缺而难以抵押，难以获得自己所需的资金融通。

2.制约因素分析

家族企业制度在很大程度上可以看做是世界范围内创业型企业所无法跨越的一个成长阶段。企业由家族制向公司制的改造并不是企业形式的法律化或组织架构的公司化，而是一个涉及企业所有权结构、控制权配置结构和治理机制等多个层面的全方位制度变迁过程。创业家族拥有企业控制权是家族企业最基本和最核心的特征。根据以上学者的分析，我们分别从家族企业的资金来源、控制权、业主素质和传统文化这几个方面来说明对家族企业的影响程度及制约作用。

(1)家族企业创业资金来源

资金是最为重要的资源，没有资金，任何企业都不可能创立。在成熟的市场规则下，原始资金更是显得尤为重要。我国家族企业在创业时期的资金绝大部分来自业主和其家族投入，比例约占69%。近年来，这一比例不仅没有下降，反而上升了13.7%，达到了82.7%(1996年)。也就是说，企业发展所需要的资金也主要源于业主及其家庭。其他渠道的资金，在企业初创时所占的比例很小，而且随着企业的发展，比例还在降低，家族企业从初创到后续发展，其主要资金均来自于业主及其家族的内源式融资，而不是靠社会化的资本集中制。

由于企业产权是企业决策权与管理权的最终来源，产权结构的单一性必然导致单一的经营决策权和管理权。因此，在家族企业创业和发展初期通常采用家族管理模式。

(2)家族企业管理风险和管理成本

在市场经济条件下，企业经营活动中的风险按照来源可以大致分为两类:其一是来自企业外部的市场风险，这可以通过多种经营、加强市场分析和战略管理手段来加以降低或回避。其二是来自企业内部的管理风险。在家族企业创业和发展初期，由于各种规章制度和对职业经理人的激励约束机制不健全等因素，企业采用家族管理模式，在很大程度上就是为了回避来自企业内部的管理风险。

家族企业如果聘用职业经理来管理企业，就必须付出一定的成本。职业经理的才能越高，企业相应付出的成本就越高。所以，尽管家族成员的管理水平低于外部职业经理，在支付能力的强制约束下，企业也不得不优先任用家族成员来管理，以保证企业的管理成本控制在适度的水平。

(3)业主素质

在家族企业中不乏高素质的企业家，但从总体来看，业主的素质还不高。

第一，学历水平较低，文化素质不高。

第二，思想保守，观念落后。由于长期受中国传统文化的影响，对外人极端的不信任，使得他们把企业经营管理权牢牢的掌握在自己和家族手中，不敢放手让外人插手经营。第三，思想浮躁，决策专制。

第四，缺乏理想和信仰。

第三章 家族企业管理模式的发展趋势

家族制管理在企业处于创业阶段时具有充分的合理性和必然性，随着企业不断步入成长和成熟阶段，在日益激烈的市场竞争和我国经济全面融入全球经济所带来的国际化的压力下，原有的家族制管理模式因不适应企业的发展和市场竞争环境而不可避免地暴露出了诸多问题。在现实企业发展的实践中，固守家族制管理的消极影响已经显示出来。

在企业进入成长期和成熟期后，需要适时地推进家族制管理向现代企业管理的转变。

1.家族企业生命周期管理模式的“蜕变模型”

家族企业同所有的生物一样经历着一个从创业期、成长期、成熟期到退出期的生命周期。在这个生命周期中，其管理模式也经历着一个从家长式管理、家族式管理、泛家族式管理到职业经理人管理的“蜕变”过程，一步步趋于成熟和完善。企业对于管理模式的选择应该是相对于其生命周期来说的，不能抛开家族企业所处的特定发展阶段而简单地评价哪一种管理模式最适合、最有效，也不能以偏概全地认为任何企业都需要现代企业管理模式，每一种管理模式都有其生存的土壤，家族式的管理并非天然就是与“落后”联系在一起的。根据现实中的一般情况，家族企业的生命周期可按如下阶段来划分:

(1)创业阶段—私营企业，家长式管理中国的家族企业一般都是由以下四种方式创业而成: ①从个体户起家，逐渐积累发展起来，在发展过程中吸收家族成员的加盟;

②直接由家庭成员出资兴办;

③朋友、同事参股合资开办的合伙式企业，其中关键人物占大股份;

④通过组建、承包、买断乡镇企业或国有企业转型过程中的“红帽子”企业等。

以上形式的共同特点是:企业的所有权归一个或一些投资者所有。

(2)成长阶段—家族企业，在这个阶段，企业己经由一个私营企业发展成为家族企业，企业不仅吸收与创业者有血缘关系的家族成员进入企业，而且扩大用人范围，开始吸纳朋友、同学、同事、邻居等具有初步信任关系的成员进入企业。在这个阶段，企业开始步入正规化，各项规章制度逐渐建立，而且企业的发展也不再依赖于个人，而是一个利益相关的共同体。家长式的一言堂管理模式发展成为家族式管理模式。

(3)成熟阶段—家族控股的股份制公司，泛家族式管理模式如果企业管理制度化、规范化的过程获得成功，企业便迈向了一个新的发展阶段，即进入了成熟期。成熟期是企业生命曲线中最为理想的时点，在这一点上企业的控制力和灵活性达到了平衡。这个时期的家族企业已经完成了控股公司的转变，发展成为公众型上市公司。而泛家族式管理模式也在这个阶段大行其道。

所谓泛家族式管理，主要是从两个方面发展了家族式管理的概念:①泛家族管理的“家族”是指家族网络圈，即包括亲属、创始人共同体和情缘共同体组成的具有家族性质和血缘特征的家族群体。其中创始人共同体是指在企业发展过程中发起人与其同学、同事、同宗等结合成的利益共同体，具有与血缘关系相同的特征;情缘共同体是指在企业发展过程中培育某些企业成员成为亲信并结合为利益共同体，也具有与血缘连接方式相同的特征;②泛家族管理中的“管理”是指现代的科学的管理方法和管理结构与传统的家族管理的管理结构相融合，演变成为新型的管理模式。

(4)自由退出阶段—股权绝对分散的上市公司，职业经理人管理模式在这个阶段，家族逐渐从管理层淡出，扮演投资者角色;很多专业管理人才进入高层，形成了职业经理人管理模式。

第四章 我国家族管理模式的优化对策分析

一、职业经理人监督制度的完善

我国家族企业引入职业经理人己经司空见惯，当企业发展到一定规模或是进入一个新的发展阶段，许多家族企业纷纷引入了职业经理人，来弥补家族内部的知识与能力的不足。但我国的家族企业在引入职业经理人的过程中，存在着相当大的问题。创业家族的企业主，为防止企业为他人所控制，或经理人员跳槽泄露关键信息，一般会亲自将企业客户状况、营销网络、财务、产品研发、投资决策等信息掌握在自己和家族手里，在很多情况下，是不会轻易地让非家族成员的经理人完全知晓掌握这些信息的，外来经理仅仅只履行职能。因此，在我国应当建立有效的职业经理人监督激励约束机制。

1.建立有效的经理人制度

我国的经理人市场刚刚开始建设，有效的经理人市场就是一个有良好信用制度支撑的特殊的人力资本市场，是一个能查到个人信用纪录的市场机构，是一个能对经理人失信行为实行有效惩罚的市场机制。

(1)建立各方支持的大容量的经理人才信息库，将企业部门经理以上人员都列入经理市场选择的范围，以利于在更大范围内选拔人才。

(2)建立招聘经理的信息公布制度，高价聘用经理后公开登报，并议定如果经营不善下台时仍要公开登报，以对被聘者形成压力。

(3)建立职业经理的法律保护制度、职业经理的自律制度等。

(4)民间社会逐步形成权威公认的第三方机构，对职业经理人的能力及道德进行科学的评价，并建立完善的职业经理人的评价体系，企业主依据评价情况，决定是否继续留用及奖惩方式与数额。

(5)还应将职业经理人作为重要的社会阶层形成一种民间性团体组织，由行规形成一种行业自律。

(6)通过组织形成应有的职业经理人档案，记录经理人的受聘业绩，以便职业经理人在社会、市场的约束下对自己的行为负责。

2.建立职业经理人才测评制度、岗位资格证书制度建立职业经理人才测评制度，运用国际通用的科学方法，对职业经理的智力、世界观、爱好、心理素质、知识面、事业心、荣誉感、道德责任等评价指标进行综合量化分析，并对职业经理过去的业绩、曾任职的成败、所握权力大小评定等级。建立职业经理市场准入禁入制度，凡希望成为职业经理者，需经考试并取得合格证书才能进入该市场。凡有造成企业破产或重大损失等经营劣迹者，将依其所负责任，确定为若干年或永远不得成为职业经理的“市场禁止进入者”。

3.建立有权威的市场执法和监督机构，强化信息披露机制，加强市场信用建设，规范会计师、审计师和律师事务所、公证仲裁机构、计量质量检验认证机构、信息咨询机构、资产资信评估机构等各类中介机构对企业的监督作用。

二、企业监督约束制度

1.建立职业经理选拔聘任制度

按照市场规则和企业的目标需求，家族企业在选拔、录用、引进职业经理人时，应该建立一套完整的聘任程序和解聘程序。将职业经理人作为一种生产经营要素，按照生产要素的一般采购程序，公开条件要求，公开待遇和职位。

2.完善协议条款，约束职业经理人的行为

家族企业应当制定较完善的公司章程并与经理人签订详细的劳动合同，以规范约束经理人行为。企业主与职业经理人要签订书面聘用协议书，协议书条款应包括双方的权利和义务，对经理人的试用期、工作任务、责任、奖罚、工资奖金等待遇，以及支付方式、支付时间、升降级方式、解聘条件、违约责任、权利等。

３.建立、完善其他的相关管理制度

健全财务制度，在财务管理上将审批权、执行权、记录权分开，使部门之间互相监督;建立定期报告制度，经理人定期以书面形式向企业主(董事会)总结汇报自己的经营行为，使业主及时了解企业经营目标的完成情况，掌握生产、销售、财务收支等情况，也同时作为考核经理人的依据;增强职工民主管理监督，建立工会组织，通过职工或职工代表对企业决策、管理实施民主监督，赋予他们对董事会、监事会、经营决策班子、经理人就企业经营管理中的重大问题进行质询、控告等权力。

总之，我们有理由相信家族企业可以同先进的管理理念、管理方式相溶合。换句话说，家族企业应当而且可以走向现代化之路。将家族企业的优势和现代管理的优势结合起来，创造出具有中国特色的家族企业管理模式，让优秀的传统文化包括家族文化在社会主义市场经

济的体制背景下焕发出新的生机和活力，是企业家和管理学者共同的责任。

注释

[1]张厚义等.中国私营企业发展报告[M].北京:社会科学文献出版社，2002:5.[2]晓亮，论家族企业的健康发展〔J」，经济研究资料，2002，(12):40

[3]陈郁，所有权、控制权与激励—代理经济学文选[M〕，上海:上海三联书店、上海人民出版社，1999

[4]储小平.家族企业研究：一个具有现代意义的话题[J].中国社会科学，2000,(5):53.参考文献

[1]张厚义等.中国私营企业发展报告[M].北京:社会科学文献出版社，2002:5.[2]晓亮，论家族企业的健康发展〔J」，经济研究资料，2002，(12):40

[3]陈郁，所有权、控制权与激励—代理经济学文选[M〕，上海:上海三联书店、上海人民出版社，1999

[4]储小平.家族企业研究：一个具有现代意义的话题[J].中国社会科学，2000,(5):53.[5]易宪容，家族上市公司的制度分析，财贸经济，2002，(3):51一53。

[6]张宏伟，家族企业组织层面研究的新进展[J]，经济理论与经济管理，2005，(l):32一35。

[7]王祖强.，古典家族企业向家族式股份公司演进的路径与特征[J]，当代经济研究，2004，(6):41一43。

[8]张维迎，企业理论与中国企业改革【M」，北京:北京大学出版社，1999:15一18。

我国家族企业治理模式分析 篇2

随着公司制企业的发展, 现代公司呈现出股权结构分散化、所有权和经营权分离等重要的特征。正是这些特征, 才使得治理问题得以产生, 使得公司治理问题成为现代公司的焦点与核心。

1.1公司治理结构和治理机制的主要区别

“治理结构” (governance structure) 概念是威廉姆森于1975年首先提出的, 而“公司治理” (corporate governance) 概念最早出现在经济文献中的时间为20世纪80年代中期。目前, 关于“公司治理结构”的界定, 国内外学者仍有着许多争论。

希克 (1993) 等人认为, 公司治理结构就是借以委托董事, 使之具有指导公司业务的责任和义务的一种制度, 是以责任为基础的。公司治理结构应看成是公司和公司的组成人员之间的一种“社会契约”;周小川 (1999) 认为, 公司治理结构是来自出资人和利益相关人对公司的控制, 大体上是指股东大会、董事会如何通过制度性安排监督和控制高层经理人员的经营。

在这里, 我比较赞同张维迎 (1996) 的说法, 他认为, 企业所有权的安排和公司治理结构是同一个意思, 公司治理结构就是企业所有权安排的具体化, 企业所有权安排是公司治理结构的一个抽象概括, 公司治理结构的核心是指在两权分离的情况下, 所有者对经营者的监督和激励的问题。可以说, 企业治理结构在本质上就是一个关于企业所有权安排的契约。

讨论了公司治理结构, 就可以形象的解释出公司治理机制与它的本质区别。“机制”的原意在工程上是指机器的构造和工作原理。此后, 又扩展到经济、社会、管理等各个领域。现在, 机制已经成为一个广泛的概念, 泛指系统内部的有机制约关系及其运行机理。在这里, 我就将“公司治理机制”看作是“机构” (涉及到产权及股权安排等) 和“制度” (涉及到职业经理人机制、激励机制等) 的有效结合的一套制度安排。

这样, 对公司治理问题, 就可以从两个角度来解释。即公司治理不仅需要一套完备有效的公司治理结构, 更需要若干具体的超越结构的治理制度, 公司的有效运行和决策科学不仅需要通过股东大会、董事会和监事会发挥作用的内部治理机制, 还需要一系列通过证券市场、产品市场和经理人市场来发挥作用的外部治理机制。

1.2公司治理机制概述

上述内容解释了公司治理结构和公司治理机制的主要区别, 我们就可以将公司治理机制看作是一套制度安排。具体的说, 公司治理机制是通过一套包括正式或非正式的、内部或外部的制度来协调公司与所有者利益相关者之间的利益关系, 以保证公司决策的科学化, 从而最终维护公司各方面利益的一种制度安排。这种公司治理是公司利益相关者通过一系列的内部和外部机制实施的共同治理。在具体内容上, 公司治理机制包括:如何配置和行使控制权;如何监督和评价董事会、高层经理人员;如何设计和实施激励机制等。

1.2.1内部治理机制的定义

公司治理机制主要是按照《公司法》所规定的法人治理结构来进行的, 可大体上分为内部治理机制和外部治理机制, 内部治理机制是《公司法》所确认的一种正式的制度安排, 构成公司治理的基础, 主要是指股东 (会) 、董事 (会) 、监事 (会) 和经理人之间的博弈均衡安排及博弈均衡路径。外部治理机制主要是指通过外在市场的倒逼机制, 市场的竞争压迫公司要适应市场压力的治理制度安排。

公司的内部治理机制主要通过《公司法》确定的“三会四权”来实现。内部治理机制的主要特征有两个方面:第一, 自我实现性, 主要是通过董事会、监事会和股东来实现。第二, 在所有者和经营者博弈中注重设计理性, 即从股东角度出发设计制度安排来激励约束经营者。

1.2.2构成公司内部治理机制的主要内容

关于公司内部治理机制的主要内容包括以下几点:

第一, 股权结构。

股权结构是指股东资产在不同股东之间的分布和构成情况。可以从两个方面来考察:一是集中度上看, 股权结构可以分为集中性股权结构和分散型股权结构;二是从股权身份或者是股权维度上看, 分为股权身份或是维度单一化的股权结构和股权身份或维度多元化的股权结构两种形式。如何安排股权结构可以使得家族企业治理效果更好?针对我国股权结构的特点, 要有一个较好的股权结构配置, 具体包括以下三方面:经理人是否持有一定数量的股份;股权的集中度是否适中;股权身份是否多元化。如果这三个方面都满足, 那么这个家族企业就是相对开放的企业。

第二, 产权制度。

根据现代产权经济学理论, 产权可以定义为:“产权不只是所有权, 它是一组界定人与人之间关系的财产权利, 包括财产所有权与财产所有权有关的财产权”。产权的本质就是对个人行为权利的一种界定, 以解决人们在交易活动中如何受益、如何受损以及他们之间如何进行补偿的问题。

第三, 高层管理者的激励与约束机制。

高层管理者是公司的核心和灵魂, 是稀缺的生产要素。内部治理机制从狭义上讲, 其实是公司所有者, 主要是股东, 对高层管理者的一种监督和制衡机制, 即通过一种制度安排, 来合理地配置所有者与高层管理者之间的权利与责任关系。公司的激励和约束机制实质上是以公司经营状况为标准决定对高层管理者奖惩的制度, 是发展公司、保证所有者权益的重要机制。

2.我国家族企业内部治理机制现状分析

2.1产权问题

2.1.1原始产权主体模糊现象普遍存在

家族企业原始产权主体不清晰主要表现在两个方面:一是家族成员之间的产权界定不清。家族企业创业之初, 企业发展需要资金和人力, 吸收家族成员进入企业是大多数家族的共同做法。很少有企业在创立之初对家族成员之间的产权进行界定, 埋下了日后家族成员之间产权不清的隐患。二是家族企业和外界产权不清, 家族企业为了获得各种政策的支持, 往往挂靠在国有或者集体单位, 成为所谓的假集体企业, 当企业规模扩大后, 企业的产权又很容易被挂靠的单位所分享。此外, 对优惠政策形成的产权, 其所有权归属的界定不明确;对企业无形资产, 特别是管理股权和技术股权没有做出明确的界定。

2.1.2产权结构封闭单一、家族色彩较浓

根据美国家族企业研究权威克林-盖尔希克的家族企业变迁模式的定义, 目前中国家族企业仍属于家族企业发展周期中的创业期的古典家族企业阶段或成长期的准古典家庭企业。创业期阶段的家族企业的特征为:所有权结构单一, 控制权集中于创业者手中, 治理结构为两权合一, 无正式的治理结构。成长期阶段的家族企业的特征为:所有权向家庭成员开放, 控制权在家族成员中分配。重大控制权集中于创业者, 两权集中于家庭。形成科层治理, 依靠非正式规则协调。

2.1.3产权融合还存在一定制度障碍

从我国经济发展历程来看, 家族企业要做大做强存在着明显的制度障碍, 最突出的障碍就是企业产权流动性不够, 特别是国有产权的流动性不够, 从而使得家族企业的产权扩张遇到制度阻力。

众所周知, 我国民营经济的大部分力量是家族企业, 从发展的角度看, 民营经济的发展必然会与国有经济和三资经济的发展形成深入的良性互动态势。有人称之为“上下推进、多元互动”的经济发展模式。关键在于三类企业有机结合、优势互补、整体发展。在产权外部融合方面, 有实力的家族企业将积极参与国有企业的改革, 用增量资本盘活国有资产存量, 实现市场准入创新。在这种产权融合过程中, 家族经济和其他经济成分相互渗透、相互融合, 从而通过多种路径交叉、渗透而形成融合性质的产权, 奠定了我国混合经济的产权融合的顺利进行, 如人员、债务、历史负担 (社会保障) 、资产处置、产权界定和交易问题、资产评估问题、参与过程中政府角色、定价问题等等。

2.2职业经理人机制不完善

职业经理人机制, 一直是家族企业人力资源管理讨论的热点, 职业经理人资源, 也一直是制约家族企业发展的重要因素。尽管中国已经加入WTO, 这种情况仍然没有改变, 职业经理人机制不完善, 其发展的程度、水平仍然处在初级阶段。

2.2.1企业所有者和职业经理人之间的互信问题

当家族企业发展到一定规模时, 职业经理人的引入必不可少, 但在现实中却存在着很大风险, 那就是职业经理人的“背叛”, 而职业经理人也很想在有规模的企业中实现自己的人生价值, 却由于种种原因难以获得更大的发展空间, 职业经理人和企业所有者之间无法彼此信任成为一大问题。

在众多家族企业中, 往往同时存在着两种现象:一方面招不到人才, 另一方面聘用的职业化管理人才经常发生“背叛”。由于体制的不完善, 法律对职业经理人的“背叛”也无能为力。由于中国目前尚未形成成熟的职业经理人阶层, 法律也尚不健全, 再加上没有一个成熟的社会信用体系, 出于自我保护企业所有者往往对职业经理人“束手束脚”, 不愿放权, 这样的恶性循环, 使得彼此之间的互信问题更为严峻。所以, 现实中的结果就是:职业经理人跳槽愈加频繁, 企业所有者对职业经理人管束愈加严厉。

2.2.2职业经理人队伍尚未成熟

目前, 中国职业经理人市场还不够成熟, 这其中很大程度上取决于经理人队伍自身不够成熟, 中国市场经济刚刚发展有二十多年的历史, 职业经理人历练的时间也不长, 因此, 有许多企业发出“找不到我们所需要的CEO”的感慨。正如著名经济学家张维迎所谈到的, “现在民营企业都在说要摆脱家族制, 而我要说, 中国民营企业摆脱家族制是非常困难的。这主要是我们的整体国民素质还不高, 我们用一个人, 先不管他有没有能力, 首先要信得过他, 也就是他要有职业道德, 目前, 中国的人才市场缺少的并不是企业家和老板, 而是愿意为老板诚心诚意服务的有道德的职业经理人”。

2.3企业管理体制不规范

2.3.1缺乏有效的激励体制

经营者的薪酬以基本工资、奖金、福利、补贴、职务消费、股票等多种形式来体现。一般来说, 基本工资、奖金等属于短期激励, 虽然能在一定程度上激发经营者的积极性, 但也完全可能使经营者为了自身利益, 做出不利于企业长期展的短暂经营行为。很多家族企业没有推行年薪制、员工持股等长期激励措施, 没有使经营者的行为和企业长远发展联系在一起, 导致经营者的机会主义行为。

此外, 非家族成员与家族成员的提升机会不均等现象也是普遍存在。以亲疏关系选定提升人员, 不仅会使非家族成员感到心灰意冷, 得不到有效激励, 即使是对家族成员, 也会因为缺少竞争而逐渐丧失动力。而且家族企业的激励制度很不注重员工的需要动机, 激励制度的建立很随意化、盲目化, 达不到有效公平和公正的激励。因此高层次的激励, 如尊重、自我实现等难以在工作中实现, 缺乏一定的精神激励方式。

2.3.2内部约束机制虚弱化

产权结构的封闭单一必然造成家族股权的过分集中, 也就造成控制权和决策权的高度集中, 这样, 家族企业的所有者成为事实上的“皇帝”, 而职业经理人的独立性则变的非常有限, 不具备与资本公平对话的地位和权利。试想一个不愿意与别人分享股权的家族, 又能拿什么来约束和控制它的职业经理人?仅用一些条条框框的公司制度来约束职业经理人是没有实际作用的, 仍然挡不住他们的“背叛”行为。其实, 有很多职业经理人的“背叛”是一种无奈的行为, 没有公平的地位、说话的资格, 那么行为自然没有动力。

参考文献

[1]李维安.公司治理学[M].高等教育出版社, 2001.

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我国家族企业治理模式分析 篇3

随着我国市场经济的不断发展壮大和市场经济秩序的进一步完善，我国的家族式企业得到迅速的发展。据此，分析了我国现阶段家族式企业内部治理结构的现状和特点。

关键词：

家族式企业；治理结构；发展现状；特征

中图分类号：F24

文献标识码：A

文章编号：16723198（2016）04009101

自我国改革开放以来，我国以经济建设作为发展社会主义市场经济的核心，形成以公有制经济建设为中心，多种所有制经济协调发展的局面。民营企业在我国的非公有制经济中占据十分重要的地位。据有关部门不完全统计，在我国目前存在的350多万家民营企业中，90%左右是家族式或泛家族式企业。家族式企业是我国民营企业极为重要的组成部分，家族式企业在促进我国经济水平发展的过程中发挥着极为重要的作用。

1 家族式企业和治理结构的概念

1.1 家族式企业

家族式企业是企业的所有权或控制权归属于一个或数个家族所有，而且具有能将其所有权或控制权合法传于后代的企业组织。家族企业具有以下特点：（1）企业全部或者部分的资产所有权由家族成员控制；（2）家族成员掌握着公司重要的管理权也控制着公司的日常运行；（3）管理模式为家长集权式，将企业作为自己终生的事业寄托，而初创期基本以家庭的利益为主要目标；（4）家族文化缺乏理性，没有较为完善的管理机制。根据家族关系控制企业的程度不同可分为三类：（1）一个家族控制企业的全部所有权和经营管理权；（2）一个家族掌控着企业的部分所有权，也控制着企业主要的经营管理权；（3）一个家族拥有企业部分的所有权，而几乎不控制企业的经营管理权。

1.2 治理结构

治理结构是建立在股东所有权与法人财产权分离的基础上，企业内部和外部的股东会、董事会、监事会及经理层及其它利益相关者之间的权利制约机制、激励约束机制及市场应变机制的一套制度安排。治理结构不仅是一种经济关系或契约关系，还是一种有效的权利义务制衡机制，主要包括外部治理机制和内部治理机制。本文所分析的内部治理结构是指企业内部的董事会、股东会、监事会、经理层及其它利益相关者之间的权利制衡体制、激励约束机制和市场机制的一种制度性安排。

2 我国家族式企业的发展现状

家族式企业是世界上存在最普遍的企业形态，我国在改革开放以来出现了私营经济大量发展的浪潮。据调查研究发现家族企业占据了个体户、合伙企业的绝大部分和一部分的公司制企业。据工商部门的调查发现，我国90%左右的企业都是中小型企业，其中又有80%左右是家族企业或泛家族企业。2014年全国已注册的私营企业达344多万户，注册资本42146亿元，就业人员4714万人，目前平均每天新注册的私营企业就达到1500多家之多，私营企业注册资本金每天平均增加30多亿元。我国国民经济的60%、工业新增产值的80%、销售额的60%、税收额的50%和出口总额的60%左右是由中小企业创造的，给社会提供的就业岗位已达到76%以上。因此家族式企业在我国国民经济发展中占据举足轻重的地位。尤其是近年来随着我国证券资本市场的不断完善和企业民营化进程的不断加速，大多数家族式企业通过各种途径实现企业上市进行资本运作，同时家族式企业的内部管理与治理问题引起社会各界人士的深切关注。

3 我国家族式企业的特点

我国家族式企业管理模式中所有权与经营权没有实现分离，公司财力与家族财力经常混淆在一起，家族式企业的经营管理权主要由家族成员控制着。在这种极为特殊的传统管理模式下，企业的所有权主要控制在由血缘和姻亲为裙带组成的家族成员手中，也由家族式企业的家族成员掌控着企业的经营管理权，企业决策权利的高低也相应的按家族中尊卑次序进行划分。其主要特征体现在以下几个方面：

3.1 企业所有权或股权主要由家族成员控制

我国家族企业的家族成员控制企业的所有权主要表现为以下五种类型。第一，企业的初始期有其创始人拥有企业的绝对所有权，当创业者退居企业管理层后，将企业的所有权由其子女继承。第二，企业的初始所有权由参与创业的兄弟姐妹等共同拥有，当企业由创业者的第二代经营时，企业的所有权由创业者的兄弟姐妹的子女共同拥有或控制。第三，企业的所有权由合伙创业的具有亲密私人关系的家庭成员来掌控。第四，家族创业者或其与家族外其他创业者共同合资创办企业时，由家族初创者或家族企业控股，家族的子孙后代继承企业的所有权后，最终形成家族成员共同控股的局面。第五，一些原来处于非开放状态的家族式企业，迫于企业民主化或社会化的压力，把企业的一部分股权出让给家族以外的人员，或者把企业进行改制后通过其他途径使企业公开上市，从而导致产权结构多元化的家族控股格局，但这些股权已经多元化、社会化的家族企业的控制仍主要由家族成员掌控。

3.2 主要经营管理权由家族成员掌控

在我国家族式企业中，企业的所有权和经营管理权紧密的结合在一起，企业的决策权和管理权也极为集中。家族式企业中，管理权高度集中于企业的高层管理者，企业的最高权力人往往是家族式企业的创办者，以企业创始人为中心形成的高度集权的经营管理体制，其经营权和管理权也都掌控在家族式企业的家族成员手里。

3.3 企业决策家长化

由于受我国历史久远的儒家传统思想的严重影响，在家族式企业中，企业的重大决策被纳入了家族内部事务的序列中，家族式企业的重大决策权如成立新的企业、扩展新的业务、企业重要人事任免、决定企业继承人等都由家族中企业创始人一人做出规定，家族中其他成员做出的决策等也需要经过家长的同意，即使这些家长已经退出企业经营管理的职务，但由家族第二代企业继承人做出的重大决策权，也必须取得家长的支持或者同意。当家族企业的领导权传递给下一代后，前一代家长的决策权威也同时给予下一代企业继承者，前一代的同一辈的其他家族成员所做的决策通常也得服从或遵从。但相对于与企业的前一代家族家长来说，第二代或第三代家族家长的决策权力相对来说已经有所降低，这也是家族企业在第二代或第三代出现矛盾与利益冲突的原因所在，而这种矛盾都是家族式企业的决策过于家长化造成的。

3.4 经营者激励约束双重化

在我国家族式企业中，家族式企业的经营管理者承受了来自家族利益和亲属关系的两重激励和束缚。对于家族企业的创始人来说，他们的经营目的往往是为了光宗耀祖或使自己的家庭拥有更好的生活水平，并能够为自己的下一代留下一份丰厚的家族产业。对于家族企业继承者来说，做大做好父辈创下的家族产业、保证资产的保值增值，作为企业股东的主要使命、维持家族成员间亲情的需要是对他们的经营管理行为进行激励和约束的首要機制。因此，与非家族式企业的经营管理者相比，家族式企业经营管理者的道德风险水平、个人利益倾向发生的可能性较低，用较为严格的公司制度对经营者进行监督和约束已经成为不必要的束缚。但这种建立在家族利益和亲属情感基础上的激励约束机制，会使家族式企业的经营者所承受巨大的压力，可能会制约家族企业不断的发展壮大。

3.5 企业员工管理家庭化

家族式企业产权结构通常过于简单，且产权主体不够明确。家族式企业都侧重于通过拥有企业的控制权来谋取自己的利益。企业的决策通常以高度集中的方式由企业的所有者做出；企业的重要职位也通常由家族成员来承担，几乎没有非家族成员可以承担企业的高层管理职务。企业通常任命家族成员为企业的管理者，企业的员工也大部分来源于家族成员的亲属或朋友，这些员工在企业的工作较长且一般比较稳定，企业的各项制度等也由家族成员制定，管理者在制定企业制度时可能倾向于个人利益等使制度缺乏严格性等，在家族式企业的大环境下使企业员工的管理也过于家庭化。

3.6 政府对企业的发展有较大的制约

辩论家族模式对家族企业利弊资料 篇4

美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。

在全球500家大型企业中，有175家家族企业。而在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族所控制，近几年来虽然美国上市公司股份呈分散化趋势，但总体上来说，家族仍然控制着企业较大的股份。

以日本松下电器公司为例，公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从企业之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证了企业的持续稳定发展。

。福特、杜邦、柯达、通用电气、摩托罗拉、迪斯尼，这些成为著名跨国公司的家族企业更是如此。其殊途同归之路就是家族企业发展方向的最好说明，也是对上述结论的有力实证。

我国家族企业治理模式分析 篇5

长子继承制

与中国“诸子均分”的财产继承制度不同，日本实行的是“长子继承制”，家庭的大部分财产都传给长子。尽管长子对弟弟们负有各种责任，比如安排弟弟到企业中工作，但他不能出于血缘关系把财产分给他们一部分，其他孩子也不能留在家里。这种继承制对日本家族企业产生了深刻影响，避免了像华人企业那样在创业人过世之后，就被几个儿子瓜分的命运，企业规模的长期增长得到了保证。

由于日本家庭成员的联系比华人家庭脆弱，相互之间承担的责任和义务也相对微弱。很早就有一些不以血亲关系为基础的交往习惯，并出现了建立在非血亲关系基础上的社团。作为这样一个组织，家庭内部各个角色并非一定要有血缘关系的人来担当。比如，只要履行了收养程序，长子的位子可以由外人代替，甚至人们并不觉得在亲属圈之外收养儿子是一种不光彩的事。此外，日本人宁愿把继承权传给外人，也不传给能力低下的亲生儿子。家族退居幕后

日本的财阀在很早就实现了专业化管理，企业的“总管”是从社会上雇佣的，与家族没有血缘关系。早在十八世纪，大量的商人中间就签订了协议，不将企业传给子女，而是充分发挥主管的作用。因此，领取资薪的主管在企业的经营决策中享有很大的决策权。

虽然任人唯亲的现象在日本企业也存在，但并不是很普遍的现象，公司聘用员工一般根据一定的客观标准进行考核。到了20世纪30年代，日本家族企业已不再依赖家族成员管理企业传到第二代手里，家族就退居幕后，将权力交给支薪的主管。战后，日本财阀被强制性解散，战争结束之前掌握财阀运营的股东及其管理人员丧失了对企业的控制权，很多没有股份的中层经理人员得以填补到高层管理岗位，财阀迅速以财团的形式重新组建起来，发展成为所有权高度分散、专业化管理的大型现代股份公司。

对企业的忠诚

“公司是永恒的，我为永恒献上自己的生命。我在这里工作最多二三十年，但是公司的生命却无止境”这是1979年日本大商社“日商岩井”卷入采购洛克希德飞机舞弊案时，一位知道详情的经理在自杀前写在遗书上的一句话。

当中国家族企业老总苦于缺乏具有忠诚度的职业人的时候，日本企业却如同一部流水线，不断训练出具有巨大忠诚度的职业经理人。

日本企业由于大量实行终身雇佣制，培养了很多具有对企业忠诚的员工。因为这维持了雇员稳定的工作和稳步的升迁，保障了雇员长期的福利，有利于培养员工的集体主义，并且使员工将企业看作是自己的家，对企业更具有认同感和积极性，是一种企业和员工之间的双向责任。

“这种体系意味着工人将自己毕生的精力献给了企业，而不是为了职业(工作)而终身奋斗。由于日本的工人一生中不得不按照企业的需要经历若干种并非自己选择的工作，所以他们对工作本身的忠诚心比较淡薄，而对企业忠心耿耿。”

——森岛通夫《透视日本：兴与衰的怪圈》

但即便这样，公司依旧制定出严格的规章制度，强调按普遍性法则办事。因此，在管理方式上，虽然依旧保留着家族企业的外壳，但实质上已经同西方发达国家的一些家族企业一样，步入了现代股份制企业的行列。

日本的职业经理人80%是从内部培养，一个台阶一个台阶慢慢成长起来的，他们对企业有很高的忠诚度。

在现阶段我国这种法制环境和诚信环境中，从内部培养职业经理人是家族企业一个相对两全的选择，应该说它的速度并不比“空降兵”的方式慢，后者虽然看起来时髦。学习的力量

日本的家族企业还特别善于向外界学习。

如日本索尼公司变革的重点是3个概念：供应链管理、6个西格玛和EVA(经济附加价值)。前两者的参照系分别是美国的戴尔和通用电气，而EVA是股东价值创造，也是出自美国企业。

“松下公司的管理99%与西方公司都是相同的。松下公司的财务计划管理体系是学习欧洲的飞利浦公司，生产管理是学习美国公司，而这1%的不同来源于日本文化。”——松下总裁在评价松下公司时说

而丰田汽车公司是最近一个宣布要对传统制度进行开刀的日本大企业。在去年12月，丰田公司准备将工人工资与年龄脱钩，并向绩效工资制转变，所有员工将(至少是有可能)依据工作业绩而不是服务年限进行工资评定。

此举曾使人怀疑丰田是否在利润率上出了问题。然而在2003年上半年，丰田创纪录的70亿美元的利润收益，使它足以在此项指标上位居世界第一，可见丰田的改革是主动出击。“年功序列制妨碍了自由的横向的劳动力市场，出现了论资排辈和高层人员人浮于事的现象。更重要的是，它助长了职工的依赖心理，导致对创新精神的抑制。丰田正在努力发展出一种杂交的管理方式，把日本传统和西方传统中的优秀因素整合到一起，同时避免这两种传统的弊端。丰田之道首先意味着变革之道，它是丰田公司的变革精神的折射，是丰田变革的DNA。”

——丰田汽车公司总裁张富士夫

据日本劳动省的调查表明，在接受调查的591家企业中，只有9.5%的企业表示坚持“终身雇佣制”，而38.3%的企业表示“终身雇佣制”已经不需要。

家族企业进行股份制和公司制的变革，是以产权开放为途径，集中良性资金、选择适合的经营方式、克服企业决策的随意性，达到强化企业的规模性、明晰产权、完善资产管理机制的目的。

如日本松下公司，其发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从创业之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证企业的持续稳定发展。

浅析家族企业治理模式 篇6

关键词：家族企业,治理模式,激励机制

自改革开放以来, 家族企业经过三十多年的风雨, 实现了从无到有, 从小到大的迅速发展。据有关资料统计, 截至2009年底, 中国私营企业户数为494万, 解决就业人数7 904万, 个体户数为3 350.5万, 个体就业人数为57 761万 (国家统计局, 2009) 。最近由中国社会科学院社会学所、全国工商联研究室共同率领, 我们对21个省、市、自治区的250个市、县、区的1 947家私营企业进行了抽样调查。调查显示, 今日的中国私营企业, 90%以上是家族企业。可见, 家族企业在促进国民经济的发展、增加社会就业、增加财政税收、促进我国社会主义市场经济的持续发展等方面发挥了重要作用。家族企业以灵活的经营管理机制, 及时抓住市场机遇, 使企业在较短的时间内迅速成长壮大。但同时我们也看到, 随着家族企业规模的急剧膨胀, 其在管理中暴露出来的问题也越来越多。民营企业家应更加成熟、更加理性, 逐步把眼光从企业外部转向企业内部, 注入现代科学管理方法, 从而改善和强化企业的内部管理。同时推进企业专业化管理的进程, 还需政府帮助改善和搞好民营企业生存的外部环境。但中国民营企业不能盲目推进专业化管理, 而应该立足中国国情, 在保持家族控制的基础上, 努力把家族经营与专业管理结合起来, 寻求两者的最佳平衡点。好的治理模式可以有效降低协调成本, 即节省交易费用。

一、家族企业治理模式

研究家族企业治理模式首先需对其进行分类。美国学者钱德勒 (1987) 曾经提出过第二形态的现代企业制度, 它是指家族仍然相对 (或绝对) 地控股, 业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理, 在相当程度上, 家族仍掌握了企业的经营控制权, 但企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员, 基本实现了社会化, 企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。

依据企业控制权的不同状况, 将家族企业的治理模式划分为家族化治理模式、互信共治模式和职业化治理模式。家族化治理模式是指家族成员掌握绝大部分甚至是全部的企业控制权的治理形态;职业化治理模式是指职业经理人拥有高度控制权的治理形态;互信共治模式是指职业经理人和家族股东之间互相信任, 共同控制企业, 分享管理权的治理形态。

不同治理模式的特征比较如表1所示。

中国民营企业普遍采取的是家族化治理模式。中国社会科学院社会学所、全国工商联研究室共同组织对中国21个省市自治区的250个市、县、区的l 947家中小私营企业进行的抽样调查表明, 有近90%是家族式企业。在这些企业中, 所有权与管理权紧密结合, 决策权和管理权高度集中在企业主手中, 内部普遍实行家族制管理, 已婚企业主的配偶50.5%在本企业做管理工作, 已成年子女20.3%在本企业做管理工作。那么, 是什么因素决定家族企业治理模式的具体选择?笔者认为, 家族企业治理模式是其外部环境因素与企业内部因素共同决定的, 一定的外部环境因素与内部因素决定家族企业治理模式的具体形态特征。其中外部环境因素主要包括法律制度、社会信任程度、职业经理人市场、资本市场与家族文化;企业内部因素主要包括企业的成长阶段与规模、产品的技术特性、家族企业家的能力与控制愿望等因素。

二、家族式治理结构优、劣势分析

(一) 优势

家族式治理模式大大节约了人力资源的搜寻费用。随着市场的日益开放, 人力资源市场竞争日趋激烈, 无论是企业还是劳动者, 都面临着多元化选择, 企业搜寻人力资源流动率加大。我们从表2可以看出人力资源搜寻成本的构成。

从表2可以看出, 经济组织或科层结构治理需要花费大量的搜寻成本来获取人力资源。相比而言, 家族式治理让内部家族成员参与管理, 既节省了人力资源的搜寻费用, 同时还减少了合同的起草和谈判费用, 这是优先采用家族式治理的原因。其次, 家族式治理结构是“市场上的利己主义和家庭里的利他主义”的结合体。利他主义在市场交换中不是共同的, 而在家庭里确实是普遍的。这是因为, 利他主义在市场上是没有多少效率的, 而在家里确实更为有效。委托人经营的是自己的企业, 经营动机是利润最大化, 高效率是自利和本能使然, 所以说, 家族式治理不一定是低效率的, 在特定情况下甚至比市场或科层更有效率和竞争力。家族中的利他主义强调家族利益至上, 减少合同的监督费用;强调家族中的彼此忠诚和有机团结, 减少合同的执行成本和违约成本。再次, 家族式治理结构大大减少了机会主义倾向。我们知道, 委托人的利益取决于代理人的行动, 但是, 代理人的行为动机是自己的利益最大化, 而不是委托人的利益最大化。由于, 委托人与代理人之间的目标追求是不一致的, 因此, 双方信息不对称, 最终导致组织失灵。参看表3。

从表3可以看出, 威廉姆森的组织失灵框架中存在着有限理性与环境的复杂性、不确定性、机会主义和小数目交易之间的对应关系。由于信息不规范, 直接影响到人的因素和环境因素, 因此, 大大增加了机会主义倾向, 也加剧了环境的复杂性和不确定性。在此情况下, 代理人相对于委托人而言总是具有信息优势, 出于对自身利益的考虑, 往往有欺骗委托人的动机, 从而骗取高额的酬薪, 给委托人带来利润损失。因此, 最佳的治理结构不是市场和科层, 而是家族式治理结构。企业的家族式治理, 一方面, 由于委托人与代理人的重合, 因此, 目标追求是一致的;另一方面, 血缘关系使得管理层的利益在很大程度上是重合的, 没有必要设计专门的约束机制减少“偷懒”。再者, 家族式治理企业的管理层尤其是高级管理人员之间, 往往通过亲情关系, 产生很大的凝聚力这种凝聚力将对家族成员产生有效的激励机制, 不必采取酬薪或奖励来激励, 节约了剩余损失。

(二) 劣势

第一, 家族股东“一股独大”损害了广大小股东的利益。在私营企业中, 企业创业者或其家族作为大股东“一股独大”, 控制着企业的所有权和主要经营管理权, 并主导企业的经营管理活动;家族外的小股东由于人数众多, 人员分散, 所持股份少, 一般很难介入企业的经营管理活动。在这种情况下, 企业在发展过程中所进行的重大决策和重要经营活动, 就由掌握企业控制权的家族成员围绕着家族的利益展开, 而很少围绕包括小股东在内的所有股东的利益展开。另外, 在小股东不能对企业的经营管理活动实施必要的监督的情况下, 家族控股大股东或其经营者的道德风险, 严重地损害了广大小股东的利益, 小股东的利益无法得到保护。

第二, 个人财产所有权与企业法人所有权不分。在我国私营企业中, 企业法人所有权深受家族个人所有权的干扰和控制。对于私营有限责任企业而言, 企业组织只是一种形式, 私营企业并没有按规范的法人企业来运作, 没有健全的企业法人制度来保证企业以独立的法人资格存在。私营企业个人财产所有权, 在企业的经营和继承问题上, 对企业法人所有权进行大量的干预和控制。

第三, 企业主“家长制”作风严重, 高度集中化的管理方式排斥人力资本的民主参与和决策。在我国私营企业中, 这种“家长制”决策机制固化了私营企业主的“心智模式”, 使他们变得更加专制和跋扈。这会不断加大企业主决策失误的可能性。而随着知识经济和信息时代的到来, 企业的成长更多地依赖于知识和人力资本, 依赖于人力资本在企业经营过程中的积极参与和决策。市场里的企业是人力资本与非人力资本的特别合约, 而排斥人力资本民主参与决策的企业主的“家长制作风”必将越来越阻碍私营企业的发展。

第四, 注重从“内部”选拔经营管理人员排斥“外部”人才。在我国家族式经营色彩浓厚的企业中, 员工往往被分为“自己人”和“外人”两个部分。企业主在比较重要的位置上安排的都是“自己人”, 除极少数情况外, “外人”是很难得到这些位置的。这主要源于企业主个人及其家族对“外人”缺乏信任感, 认为自己人忠诚可靠。这种“任人唯亲”的用人模式, 容易引发企业对人才持续性增加的需求与家族式单一稳定的供给之间的矛盾, 其突出表现为:人力资本输出渠道狭窄, 使得企业仅靠原来的家族成员已难以保证企业的可持续发展;由于人才来源单一, 所受教育背景趋同, 获取社会信息量较小, 容易导致思路狭隘;加上家族成员掌控企业较多的资源, 无意间也容易形成排挤外来人才的行为, 使外来人员难以融入团队, 缺乏对企业的认同感。

第五, 对外融资难度增加。银行在贷款条件上, 对企业往往设置较高的“门槛”企业很难从它们那里获得源源不断的贷款。因为, 当获得一些外部资金如银行贷款时, 企业的经营行为, 经营策略就有可能改变。贷款投资于风险大, 收益高的项目, 如果赢利了, 可以归还银行本息, 自己也有较大的利润;如果亏损了, 那么大部分风险将由银行承担。由于我国的法律执行效率很低, 银行胜诉, 而法院难以执行。在这种情况下, 银行等金融机构是很难有勇气和魄力向企业发放贷款的。于是就会出现好企业家和好项目却无法从银行获得贷款的现象。

总之, 我国民营企业大多采用家族治理模式, 而这一摸式通常被视为保守、低效率、容易引发内部纠纷。因而, 我们必须对家族治理模式进行改革。通过对家族企业治理模式的形成与发展过程的分析, 指出家族企业的治理模式应随着家族企业的发展而不断发展。

三、改革建议

(一) 优化家族企业治理模式

一是从企业内部建立激励机制, 实行年薪加奖金, 年薪作为基础工资, 奖金与代理人的经营业绩挂钩, 让经营者在追求个人最大化的过程中提高企业的最大化, 从而提高组织的运营效率;二是对于上市公司而言, 可采取股票和期权的方法作为吸引优秀人才的手段, 因为期权是一种风险收入, 让这种风险由期权所有者与企业共同承担不仅能让经营者有责任感, 而且期权激励具有长期效应, 以期权为激励也降低了企业的成本;三是建立适合本单位的企业文化来凝集人心, 加强向心力, 不管是家族成员还是代理人, 都有与企业同命运的使命感。这样, 既避免了靠“感情”来支撑的短期效用, 可以极大地激发员工的积极性和创造性, 同时也降低了靠经济支出来刺激人心的费用。

(二) 大力引导和培训家族管理人员

在经济发展初期, 政府采取尽量少干预的措施, 充当民营企业“保护者”的角色, 因为那时民营企业规模小, 管理便捷, 自身能够适应市场的需要, 依靠自身的活力能够较快地得到发展。但是, 当企业发展到一定规模迈向资本市场, 从品牌经营到资本经营治理时, 完善我国家族企业的内部治理就迫切要求法律制度和政府政策的建立健全。一旦社会制度建设超出了单个企业的承受限度, 而这些又是企业靠自身实力难以办到的, 政府就必须在制度建设上进行投入, 因为政府的政策不仅可以增加制度变迁的空间, 还可以为企业节约交易成本, 让企业获得更高收益。因此, 政府应着力按照职业经纪人的标准来培训家族管理人员。一是建立一支有良好素质支撑的家族人力资源资本市场, 大大节约搜寻费用;二是建立家族人员储备制度;三是执行测评制度, 运用国际通用的科学方法, 对家族式管理人员的智力、心理素质、爱好、世界观、知识面、事业心、道德责任等评价指标进行综合量化, 提高应对突发事件和金融危机的能力, 对管理水平和理念已过时的人员要多多充电, 尽量是先进带后进, 最后共同进步。总之一句话, 政府要大力引导和培训家族管理人员, 就必须做好“公共服务者”和“保姆式”的角色。

四、结束语

对中国的家族企业来说, 所有权与经营权是否分离并不重要, 重要的是要加强企业的内部管理, 建立完善的用人机制和激励机制, 提高家族企业主的素质, 注重自身形象塑造, 妥善解决家庭冲突, 保证家族企业高效率运行。随着家族企业的发展, 家族企业的治理模式也将不断发展, 家族企业最终走向专业化管理模式是历史的必然。然而过早转向由专业经理人控制的代理制企业是很不现实的, 它必然使企业经营变得更糟。所以, 我国民营企业不能盲目推进专业化管理, 而应该在保持家族控制的基础上, 努力把家族经营与专业化管理结合起来, 寻求两者的平衡。当然, 这并不是要否定有条件的民营企业可以尝试专业化管理。但是, 如果要推进我国民营企业专业化管理的进程, 关键还在于政府的努力, 改善和搞好民营企业生存的外部环境。例如, 加强法制建设, 完善市场体系, 为民营企业创造公平竞争的环境等, 如此才能提高一般信任和降低代理成本, 推动民营企业不断改进法人治理结构。

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我国家族企业治理模式分析 篇7

【关键词】家族企业；人力资源管理；现代企业管理

前言：

在家族企业发展初期，家族成员间的默契等因素将有力促进公司的迅速发展，但随着公司的不断成长，其管理上将面临越来越多的挑战，并需要持续改进，以实现长期稳定发展。本文认为，家族企业主应当主动学习现代企业管理理念，实现企业管理的成功改革。

一、家族式企业管理的优点

我国家族企业比较多，其具有一定优势：①具有较低经营成本，有利于公司的初期发展，很多家族成员在公司经营中，会为维护家族公司利益、牺牲个人利益，多个成员在一起同甘共苦，获取公司利润；②因集权化管理，没有很多繁冗规范程序、复杂组织结构，有利于工作的快速开展；③家族成员家族意识浓厚，团队意识较高，有助于成员在公司发展中的互相促进、荣辱与共。

二、我国家族企业管理中存在的问题

（一）所有权经营权合一

家族对企业的所有及控制是家族企业的特点，就是说在家族企业中，经营权和所有权是合一的，在我国企业模式中，家族企业更为多见，这些企业的老总因对非血缘关系的职业管理者不够信任，不愿让其管理企业。在企业中，一个或多个家族成员同时具有股权和决策经营权。在陆续出现的家族控股上市企业中，家族大股东或私人“一股独大”比较多见。

因二权合一，家族企业在初期发展比较顺利，但随着企业不断的发展、壮大，将需要越来越复杂的企业运作、交易，重要企业决策人员的作用将越来越关键。但因信用环境、职业经理阶层的缺乏，非家族核心层的经理人将无法受到公司领导人的信任及授权，这样就影响了公司的持续发展。若想实现高效、积极经营、管理，公司推行科学管理、专业分工更为合适。公司经营情况会因领导层缺失而变差。所以，过于重视家长水平及决策的个人英雄主义较易在家族公司中出现[1]。

（二）人力资源管理的不足

家族公司在富于中国特色的经济、文化、政治环境中形成的人力管理方式比较独特，领导者对旁人态度像于水中投入石头一样，从以自己形成的中心由近至远的扩展到其他人。我国家族公司在运作中，依据的是公司所有权和其他内部员工的关系，而非科学、健全的机制和清晰的规章制度。

我国家族公司最高领导者会依关系远近将企业员工分3类：①与其最近的人；②和自己无任何关系的外人；③有一定缘分，如友缘、业缘、地缘、亲缘等非血缘关系“有缘者”，这类人较易成为家族的扩展及延伸，在这些人中，企业主对其的信任程度取决于其和自己的关系密切度。

根据“交易成本最小化”原则，公司在初期可以对“亲人”、“有缘者”更为重用，但这类人并不多，选择面较窄，于是，可能会出现“外人”实力高于前二者的情况。公司若此时依然只任用前二类人，则不利于其长期生存、发展。我国家族公司人力管理的不足主要包括了：

1.封闭的人力资源配置。

公司在任免员工时过于重视血缘，偏重于关系治理，首先，基本是本家族人员担任公司高层管理者，核心层中出现其他员工很难； 其次，企业员工和主管者的推荐、介绍是主要用人方式，且这些人多和介绍人有婚缘、血缘等的关系。于是，公司用人面因招聘的内外有别、任人唯亲而变得很窄，进而导致了公司的人力资源不够优质[2]。

2.无法有效激发员工活力。

企业活动结构程度因企业主对员工“自己人”、“外人”的划分而变得较低，且缺少良好机制规范人员的任用、晋升、解雇等活动，致使员工对公司的安定感、归属感不高。于是，公司员工的活力、创造性因家中集权管理受到了打压，工作变得更为被动，严重阻碍着公司运作。很多员工对公司忠诚度较低，因认为无发展前景而离开公司，若客户及商业技术机密被带走，将引发严重后果。

3.缺少有效激励机制。

目前，“重情义、关系，轻才能、学历、业绩评价较主观”的现象在家族公司中比较普遍，于是，员工潜力发挥、能力发展受到了阻碍。

（三）家族成员间缺少清晰的责权利

目前，“1人兼多职”在家族公司中比较常见，不管其是否在公司管理层、是否拥有股权，比起普通员工，家族成员将更易认为自己有权对公司经营做主，于是导致了政令多出、越岗管理等现象的出现，这对公司带来巨大不良影响，也降低了公司凝聚力，并在市场反应、执行、决策中也会产生诸多不利，甚至将减弱公司的市场竞争力。

（四）家族式决策程序的不足

公司的持续发展、扩大在很大程度上取决于决策是否合理，而在集权、独裁式家族企业管理中，缺少有效的对决策内外制约、监督、反馈机制，决策的科学、合理无法收到保证。据调查，在公司重要决策中，企业主一人决定的占55.3%；而在一般管理决策中，企业主单方面决定的占到了49.7%，且只有0.6%是企业主没有参与其中的，可见，在家族公司的经营、发展中，其核心领导者水平、决策的作用相当之大。

因管理上较为随意，家族公司的决策中缺乏理性评估、随意性较高，这样一来，在公司不断发展、扩大中，其面临的风险必然不断增加，于是，公司必须改善其管理，实现科学、民主的进行决策。

此外，因领导层制度意识不足、甚至缺失，家族公司的管理机制不够科学、有效，有些公司对建设制度比较关注，但对制度管理、实施着力不够。总的说来，公司经营者在管理中过分依赖亲情、常识、经验，但缺少有力制度、机制的支持，这样最终将会导致亲情失落、经济亏损及管理缺陷。

三、我国家族企业管理的改进对策

（一）为实现专业化管理，走职业经理人之路

家族公司应改变经营权、所有权合一模式，请市场营销、人力资源、技术、管理领域专业人才进行企业管理，建设精干、高效的管理队伍，逐渐转变管理为职业管理人模式。

在国内市场逐步对接国际市场过程中，公司应在国际惯例等规范下，转变管理层观念、知识结构、文化素质，改变小生产的狭隘意识，不断学习、了解管理决策、财务、人力资源、市场营销、法律法规等方面知识，实现科学、专业、高效管理，并将公司经营权交到职业经理人手中，确保在企业合理治理框架中充分发挥经营权、所有权的功能。

（二）科学管理人力资源

公司应当在管理中树立“以人为本”理念，重视在竞争中人才的重要性，关注对员工的激励、培养及尊重，让员工对企业更为满意，并发挥公司自身优势，为员工事业发展创造条件和机会，让员工可以了解自己、并实现充分发展，这样也有利于企业的长期发展。

第一，公司应制定合理人力资源发展计划，并制定合乎公司战略发展目标、需求的方案，保证对人力资源的良好开发、保持、运用及获得。

第二，公司应打破以往封闭的用人机制，本着公正、公开的原则进行社会招聘，并建立起规范、科学的科层体系。并且，为防止家族人员对公司决策经营的不良阻碍，公司应将家族人员退出制度建立健全。公司应从成本最低、最易变革处开始渐进式变革，并最终实现职业经理人管理形式。通常来说，聘任“外人”可从监控方便、工作内容具体明确的岗位上实行。随着不断发展，家族公司必然越来越会重视对“外人”的聘用[3]。

第三，为提高员工忠诚度，降低人才流失率，公司应建立健全的员工激励机制，激励方式包括精神激励和物质激励，首先，做为社会人，员工不仅想获取金钱利益，也会有心理情感需要，公司可提供给员工一些开拓性、挑战性较强的工作，帮助其自我实现；其次，公司应创新方式，对员工进行物质激励，如可对管理者实行岗位股权制或年薪制等。

第四，公司应建立合理机制，助于员工培养，其应开发员工技能，并助其职业规划的制定，让员工在充分了解自己后，致力让自身所长符合企业需要，在实现个人价值的同时为公司创造了价值，这样可有效提高员工的企业忠诚度。

第五，公司应致力使其用人制度公正、灵活，做到知人善任、因人适用，公司可为找出人与职位的最佳结合点，采取岗位轮换、“毛遂自荐”措施，让能力导向得到突出。企业可在规定流程下广招贤士，让人力潜力得到最大发挥，满足宽跨度、多层次管理中对人才的需求。

（三）致力于公司制度现代化

为实现长期稳定发展，公司可改善其制度，实现现代企业优势和家族公司优势的有机结合，控制权、所有权一体是现代家族企业的特点，其股权不太集中，治理结构较为科学，公司经营者应改变其管理，实现财务、股权、职位的开放，以“法制”替代“人治”。并且，公司的法人治理结构、监管机制、财务制度也应得到完善。

（四）建立合理决策及授权体系机制

为保证决策不因太过集中的权利发生偏差，企业应将授权系统建好，以适当分权，第一，企业应将完善、合理决策制度建好，保证决策是在充分了解多方意见、调研分析后作出的，以实现风险防控；第二，公司应让员工参与到管理中，鼓励其对公司经营发表个人见解，并致力激发员工的主动性及创新意识；第三，企业主应给下属进行授权，确定其清晰责权利，信任并尊重其独立工作过程，同时还要建好监督约束机制，对其行为进行有效管控。

（五）重构家族企业文化

为提高企业凝聚力，并在公司内创建良好的评价参照系及思维框架，让企业管理得到有效推进和约束，经营者应创建优秀企业文化。通过建立优秀企业文化，公司人际关系及组织氛围均可得到改良，员工可在不知不觉中更为主动、积极工作，不断完善自身水平，此外，公司对外良好形象塑造也得到了促进，进而有利于其长久发展。

为有力增加公司活力、开放性，提高企业凝聚力，在文化创建中应有意加强“外人”、“自己人”在薪资、职位上的竞争性，并促进其相互间的协作，并关注对“外人”的激励及其晋升、加薪等。

结论：在我国的家族企业管理中，企业主不够信任“外人”，更倾向于让和其有血缘关系的家族成员在核心岗位上任职，结果造成了管理效率低下，员工不够忠诚等问题的出现，为此，公司核心管理者应当从人力资源管理、制度建立等处进行改革，全面提高企业的活力及其市场竞争力。

参考文献：

[1]袁柳.家族企业管理模式存在的问题及对策分析[J].企业导报，2015，04（2）：71.

[2]王惠慧.家族企业管理模式存在的问题以及解决方法[J].科技与企业，2013，24（7）：94.

[3]李凯旭，李娇.我国家族企业管理中的问题与对策[J].现代经济信息，2013，01（7）：36.