家族企业研究分析

家族企业研究分析（精选12篇）

家族企业研究分析 篇1

我国家族企业经过30多年的发展, 已成为国民经济的重要组成部分。家族企业由于复杂的内部关系, 往往被认为是孕育冲突的温床。当下全球经济低迷、我国经济又面临转型升级、如今家族企业的元老已步入暮年、企业内部正面临更新换代等众多不稳定的因素, 都使家族企业的内部冲突加剧。如果不能恰当地处理矛盾, 缓和家族成员间的冲突, 势必影响家族企业的进一步发展和壮大, 甚至影响我国国民经济的走向和社会的和谐稳定。

家族企业及其双系统特征

1. 家族企业的定义

目前, 大部分有关家族企业的定义, 都是从家族企业的所有权、控制权、经营权、以及家族成员的参与程度和家族愿景的角度来进行定义的。其中, 哈佛大学教授唐纳利 (Robert G.Donnely) 认为:家族企业是指同一家族至少有两代参与这家公司的经济管理, 并且这种两代衔接的结果, 使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。

2.家族企业的双系统特征

家族企业的最大特点, 在于家族企业是由家族和企业这两个系统组成的, 具有双系统特征。而这两个系统在系统目标、价值观、人事关系、以及生命周期上都有很大的差别 (如表1所示) , 当两者不能协调一致时, 就会产生冲突。

家族成员的“三环利益交迭模型”

1.“个人理性”与“利己主义”

在家族企业中, 家族成员不仅是企业的员工, 同时也是家族的成员。所以, 这些家族成员具有“家族理性”和“利他主义”的倾向。

在儒家文化的背景下, 我国家族企业中的家族成员会非常重视家族的整体利益和家族的规章制度。这种行为模型, 李东 (2006) 将之称为家族理性。[2]另外, 由于天然的血缘关系, 基于共同的家庭信念, 家族企业中的家族成员还普遍具有利他主义的倾向。如一个家族成员完全可能以损失自身利益为代价, 来增加另一个家族成员的福利 (虽然这种行为也可能包含了增加自身总效用的可能性, 即具有利己目的的利他主义) , 这种行为在父子 (女) 、母子 (女) 的关系中尤为明显。

而在西方文化中, 由于过于强调“利己主义”, 而将人类本性中的利他一面给忽略掉了;我国经济学界则过于强调利他主义, 而把人性中存在的“利己主义”给忽略掉了。这两种研究假定都具有一定的缺陷。我们应该既肯定利他主义在我国家族企业中的突出表现, 又要承认利己主义在我国企业中的蔓延 (各大家族企业频发的产权纷争就是很好的例证) 。

2.“三环利益交迭模型”

盖尔西克 (Gerisuck 1997) 基于家族企业的双系统特征, 提出了著名的三环模型, 在家族和企业系统之外引入了所有权维度, 并分别作为三个独立且交叉的三环进行分析。在此基础上, Sharma (2003) 将其发展为“家族成员—股东—公司雇员”组成的三环模型。本文则在家族和企业这两个系统之上, 引入“个人”维度, 从而构建了由“个人—家族—企业”三维度组成的三环交迭模型。

根据杨松 (2007) 的研究分析, 家族企业中家族成员的冲突, 主要是来自于对于家族利益和企业利益偏向上的差异。[3]加上个人因素后, 还要考虑到个人利益的偏差。据此, 构建家族企业内部家族成员的“三环利益交迭模型” (如图1所示) 。

对于家族成员而言, 个人利益、家族利益和企业利益三者相互交织, 错综复杂, 如果有一方的倾斜超过了平衡制约点, 就会造成其他两个维度利益的损失, 继而产生矛盾冲突。只有在三环重叠实现综合利益时, 才是家族企业中个人、家族及企业三方最稳定、矛盾冲突最小化的状态。

家族成员分类及其冲突类型

1.“三维利益空间模型”及家族成员分类

根据以上分析, 本文构建了“个人利益——家族利益——企业利益”组成的“三维利益空间模型” (如图2所示) , 用来分析家族企业中家族成员的冲突。其中X轴代表个人利益, Y轴代表家族利益, Z轴代表企业利益, M点即行为主体 (家族成员) 。综合考虑三方因素后, 采取行动的利益认同点M (X, Y, Z) =M (个人利益, 家族利益, 企业利益) 。当X、Y或Z值为正时, 指该家族成员考虑该项利益, 且根据各项利益倾向权重的不同, 具有不同的值。当X、Y或Z值为负时, 指该家族成员不考虑该项利益, 此时, 该维变量也不予考虑。因此, 根据家族成员对三种利益的取舍不同, M点会落在不同的象限, 而根据他们对三种利益的偏差 (三个变量权重的不同) , M点又会落在象限中不同的位置。

根据家族成员不同的利益倾向, 我们可以在三维象限中找到相对应的象限, 对家族企业中的家族成员进行细分 (如表2所示) 。

第一象限:个人利益、家族利益和企业利益皆为正。此类家族成员在考虑利益取舍方面比较均衡, 兼顾了所有方的利益。我们称之为“中庸主义者”。

第二象限:个人利益为负, 家族利益和企业利益为正。该类型的家族成员具有明显的利他主义倾向, 可以为家族和企业牺牲个人利益。我们把该类家族成员成为“利他主义者”。

第三象限:个人利益和家族利益为负, 企业利益为正。这是以企业利益至上的家族成员, 我们称之为“企业利益至上者”。

第四象限:个人利益和企业利益为正, 家族利益为负。这类家族成员最不看重的是家族利益, 可能受到家族其它成员的谴责, 但至少还有企业观念。我们称之为“忽视家族利益者”。

第五象限:个人利益和家族利益为正, 企业利益为负。比较看重个人利益和家族利益, 却忽视企业利益的一群人, 可以称之为“忽视企业利益者”。

第六象限:个人利益和企业利益为负, 家族利益为正。这类家族成员不在乎个人利益和企业利益, 而最看重家族利益。我们可以称为“家族利益至上者”。

第七象限:个人利益、家族利益和企业利益都为负。这一类人可以说对什么都不关心、在家族企业中工作也是可有可无的状态。可以称为“三无主义者”。

第八象限:个人利益为正, 家族利益和企业利益为负。不关心家族利益和企业利益, 个人利益最大化才是其根本目的, 是完全的“利己主义者”。

2. 家族成员的冲突类型

从冲突产生的来源, Kriedler (1984) 将冲突分为:因某种资源引起冲突、因某些个人需求引起冲突、因某些价值观或信念引起冲突 (Palmer&Jesse, 2001) 。Rahim (1986) 提出组织冲突的六种来源, 分别是:情感冲突、利益冲突、价值冲突、认知冲突、目标冲突和实体冲突。[4]Jehn (1995和1997) 则将家族企业的内部冲突分为目标冲突、过程冲突和关系冲突三类。根据三环利益交迭模型及三维利益空间模型, 本文将家族企业中家族成员间的冲突分为四类, 即个人利益冲突、家族利益冲突、企业利益冲突以及混合利益冲突。

家族成员冲突的化解策略

我们根据企业中所有家族成员的利益偏向, 给个人利益、家族利益和企业利益分别设置权重, 在三维空间模型中标出每个家族成员的利益取向点Mx。然后, 根据M点的分布, 来分析这个家族企业中家族成员分别属于哪一种类型, 容易引发哪种类型的冲突, 从而给出相应的化解策略。

1.当大部分M点落在同一象限时

(1) 当M点普遍落在第一象限时, 理论上家族企业内部相对和谐, 不会出现重大冲突。若出现冲突则称之为混合型冲突, 应该找到突出的矛盾点采取具体的化解策略。

(2) 当在第二象限时, 容易引发家族利益和企业利益之间的混合利益冲突, 但大多数人具有利他主义的倾向, 这时家族成员间的冲突相对缓和。可以利用家族委员会, 或者利用第三方平台 (家族企业联合协会) 等来解决家族和企业间的矛盾。

(3) 在第三象限中, 表明大部分人非常重视企业发展。这时, 企业内部容易产生企业利益冲突。为避免这类冲突, 在家族成员进入家族企业工作时, 就要签订劳动合同等企业公约, 并引进现代化管理制度, 当冲突产生时通过企业系统来解决。

(4) 当在第四象限时, 可能产生混合利益冲突。而在发生个人利益或企业利益冲突时, 没有了家族亲情的调节力量, 会使得冲突双方采取更激烈的行为。这时, 可以尝试引入双方都比较信任的第三方作为仲裁方, 帮助协调和化解矛盾。

(5) 第五象限也属于混合利益冲突。家族成员大部分都是忽视企业利益者, 容易引发对有限资源的争夺, 最终有可能以牺牲企业为代价。这种情况在现实中很少存在, 若有, 可用家族例会的形式调节成员间的矛盾。

(6) 第六象限中比较容易引发家族利益冲突。当大部分人过分重视家族利益时, 家族中的一些恶习, 以及陈旧的观念也会阻碍个人和企业的发展。这时, 应该重视家族文化的建设, 优化家族管理, 进而优化家族企业的管理。

(7) 第七象限三无主义者的情况基本上不会存在, 不做分析。

(8) 第八象限说明在家族企业内部大多数人是利己主义者, 他们会对家族和企业的资源都展开激烈的争夺, 产生个人利益冲突, 而且这种冲突类型发生的频率越来越高。为此, 企业一开始就要明晰产权、制定规范的薪酬制度、成立家族委员会、加强沟通机制的建设以及建立接班人培养机制或设置信托基金等。

2. 当M点分散落在不同象限时

当M点分散落在不同象限时, 说明家族企业内部具有不同类型的家族成员的小团队, 这些团队之间可能因为对利益认识的分歧而产生冲突。可以分析不同团队的象限特征, 找出其冲突产生的利益差异点, 据此来采取冲突化解策略。

另外, 虽然在同一象限内部, 但是家族成员对于每个利益维度的权重大小不一, 也会引发冲突。在家族利益和企业利益两者方向一致时, 矛盾冲突相对较小, 但是在个人利益维度上, 方向一致, 权重越大, 两人反而越容易产生冲突。所以, 三个利益维度的方向以及权重的大小, 都会影响到家族成员之间的关系。当两个家族成员发生冲突的时候, 我们可以根据其所在的象限进行具体的分析。通过确定M1 (X1, Y1, Z1) 和M2 (X2, Y2, Z2) 所在的象限位置, 以及计算每个利益维度的距离, 来分析两者在三个利益维度上偏差的方向和大小, 从而找出冲突产生的根源。

由于无论是团队之间的冲突, 还是个人之间的冲突, 归根结底还是家族成员在对个人利益、家族利益和企业利益上的差异而引起的。所以, 要化解冲突, 就应该找到冲突主体双方最关注的利益维度进行突破, 找到利益平衡区, 采取上述的一些化解冲突策略来进行调解。

摘要：面临全球经济低迷、我国经济转型升级, 企业内部更新换代等问题, 家族企业的内部冲突愈演愈烈。本文在家族企业的双系统特征上引入了个人维度, 并且根据引发冲突的根本原因是家族成员对于三种利益偏差上的差异, 构建了“个人利益—家族利益—企业利益”三环交迭模型以及三维空间模型, 对家族成员以及其冲突进行了细分, 并提出了化解相关冲突的策略。

关键词：家族企业,家族成员,个人利益,冲突

参考文献

[1]张强.自家人、自己人和外人——中国家族企业的用人模式[J].社会学研究, 2003 (1) .

[2]李东.家族理性与家族企业[M].经济科学出版社, 2006.

[3]杨松.中国家族企业内部冲突机理分析[D].浙江工商大学, 2007.

[4]陈云.企业高层管理团队冲突研究[D].武汉理工大学, 2008.

家族企业研究分析 篇2

5月，麦当劳中国官方网站上出现了一个特许加盟频道，专门介绍其加盟业务。此举被媒体解读为“重启加盟，在华加快开放步伐”。

事实上，麦当劳正是以特许加盟起家的。如果不是55年前雷·克洛克突发的“遍地都是麦当劳”的奇想，今天的麦当劳可能只是美国加州某个小镇上的一家普通快餐店。

克洛克独特的加盟哲学让麦当劳成为了全球连锁快餐业的佼佼者。在目前其全球的3.2万家餐厅中，有3/4是特许经营的模式。

奇怪的是，这种成就了麦当劳的特许模式此前在中国市场一直被谨慎使用。1990年刚进入中国时，麦当劳甚至全部选择直营模式，理由是“(中国市场)不成熟，不规范，尽量不搞特许经营”。

直到，麦当劳终于在中国启动了特许经营，但“600万元加盟费、麦当劳工作经验”等苛刻条件，让它的加盟资质显得有些高不可攀。7年过去了，麦当劳在中国的1100家餐厅中，仅有6家为特许经营店。相比之下，此次麦当劳开出的“200万元加盟费”等加盟条件，门槛大幅降低。

虽然在中国的门店数量一直落后于老对手肯德基，但麦当劳在全球餐饮业和连锁业拥有着至高无上的地位。在的《财富》500强中，麦当劳排名第388位。

等待30年的一夜成功

有人说克洛克发现了麦当劳，是一夜成功，克洛克如此回应：“我确实是一夜之间成功的，但30年是多么漫长的一夜啊。”

严格说起来，麦当劳餐厅的创始人并不是拥有“麦当劳之父”称誉的雷·克洛克，而是麦克·麦当劳和迪克·麦当劳兄弟俩。

1928年，高中刚毕业的迪克来到加州投奔他的哥哥麦克。兄弟俩从卖热狗开始，逐渐拥有了一家卖薯条、汉堡等快餐的速食店。当时，随着美国露天电影院的兴起和汽车的普及，快餐店在美国非常流行。

那时候，26岁的克洛克还在推销纸杯，并在晚上兼职去电台弹钢琴，一天工作十几个小时，才能维持一家人的生活。

克洛克开过乐器行、当过救护车司机、卖过咖啡豆、弹过钢琴、做过房地产公司的业务员、推销过纸杯和搅拌器……

1954年，克洛克52岁了，但他还仍然只是一个推销员。当时，他推销的是一种多功能奶昔搅拌器。这种机器，他已经推销了。

不过，克洛克并没有在这份旷日持久的工作中变得麻木，他始终保持着旺盛的好奇心。他相信美国杰出的演讲家丹尼斯·威特利说过的一句话：只要你还嫩绿，就会继续成长;一旦你成熟了，就开始腐烂。

一次偶然的机会，克洛克发现业务报表上出现了一个异常的数字，有一家叫做麦当劳的餐厅一口气订购了8台奶昔搅拌器。克洛克觉得这有点让人难以置信：难道这家餐厅的生意好到需要8台搅拌器同时制作几十杯奶昔吗?而且，这家餐厅并非位于繁华闹市，而是地处一个偏僻的小镇。

克洛克决定去看看这家餐厅。这正是麦当劳兄弟俩经营的快餐店。在那里，克洛克看到了井然有序的顾客队伍、简单高效的操作、整洁的环境，这一切让他着迷。

在15秒内端出顾客所点的食物，这是克洛克从未见过的。为了保证做到这一点，麦当劳餐厅只出售几种最受欢迎的食物：汉堡、奶昔和咖啡，每种食物只有一到两个品种，价格都很便宜，且不用付小费。

克洛克很快做出决定：一定要参与到这项生意中来，并且把它做大，在全国各地推广麦当劳餐厅。

有人说克洛克发现了麦当劳，是一夜成功，克洛克如此回应：“我确实是一夜之间成功的，但30年是多么漫长的一夜啊。”

说服麦当劳兄弟的过程并不顺利。那时候，麦当劳餐厅一年可以赚10万美元，兄弟俩对自己的生活已经非常满足，根本不想接受克洛克“遍地都是麦当劳”的疯狂建议、让自己变得更累。

克洛克充分发挥了推销员的精神，最终说服麦当劳兄弟答应让他来销售麦当劳连锁店的加盟权利。1955年3月，克洛克创办了麦当劳体系公司。

人生最大一笔赌注

在人生的最后30年，克洛克打造了一个庞大的麦当劳连锁帝国，而他是名副其实的国王。

在克洛克开始推广麦当劳之初，大多数品牌连锁店的创始人赚钱都很轻松，而加盟者则要承担很多风险和成本。与此不同，克洛克的连锁经营哲学是：“连锁公司应该首先帮助加盟者成功赚钱，然后才能保证整个连锁体系的成功。”

克洛克是一个非常坦诚的人，他甚至会告诉朋友自己一个月赚多少钱，要付多少房租、还欠债多少……在美国这个注重个人隐私的社会，他的坦诚有时候甚至会让人尴尬，但这的确帮助他赢得了信任。

麦当劳体系公司成立初期，得到了不少加盟商的帮助，有的加盟店主抵押房子以便支付权利金，有的供应商放宽赊贷限度，有的人放弃传统形式的职业，跟随他工作。大多数人的理由是：信任克洛克。

然而，最初几年，麦当劳体系公司的运作并不太顺利。由于当初克洛克与麦当劳兄弟签订的合同条件相当苛刻，连锁店经营利润中的很大部分必须交给麦当劳兄弟“落袋为安”，公司发展的资金不够充裕。

为了解决资金周转问题，克洛克成立了一家房地产公司，专门负责寻找适合的开店地点，以长期合约向地主租赁土地及房屋，再把店面转租给连锁店东，从中赚取差额——可能连克洛克自己也没想到，当年的权宜之计后来居然成了麦当劳的重要资金来源之一。据业内人士估计，如今麦当劳的收入中有约六成来自房地产方面的收入。

资金周转问题得到了缓解。但更让克洛克恼火的是，麦当劳兄弟居然偷偷地出售加盟权给克洛克的竞争对手。

终于，克洛克在1961年押上了人生最大的一笔赌注：贷款270万美元，买断麦当劳商标和已有的7家连锁店。“那对我几乎是生死之战，”克洛克后来回忆说，“如果我在麦当劳失败，便会走投无路了。”

其实当时已经59岁的克洛克完全可以安然享受退休生活，但麦当劳是他的理想，他相信这才是世界上最能让他发挥能量的地方。

克洛克赌赢了。没有了麦当劳兄弟的麦当劳公司，业绩扶摇直上。到1965年，美国有了700多家麦当劳连锁餐厅、麦当劳股票正式上市。在克洛克去世一年后(1985年)，麦当劳成为世界上最大的食品公司，全球连锁店数目接近1万家，麦当劳股票被纽约证券交易所纳入了道琼斯工业指数。据估计，目前麦当劳的商标价值已高达253亿美元。

在人生的最后30年，克洛克打造了一个庞大的麦当劳连锁帝国，而他是名副其实的国王。

为了让创新的价值能够在麦当劳的日常运营中完美地体现，1961年，麦当劳在伊利诺伊州一家餐厅的地下室里设立了一所汉堡大学，专门培训麦当劳员工。课程包括：如何选择马铃薯、如何配置汉堡肉饼的成分、如何拆掉并重装那些由麦当劳自己创造发明的机器……

家族企业发展优势的研究 篇3

关键宇：代理成本；凝聚力；文化制度

通过利用“家族基因”的非契约性(以血缘亲缘为主要纽带)凝聚力和适应性创造力，来配置企业发展所需的资金、技术、信息等资源要素，从而能够有效地参与市场竞争，且企业控制权及全部或部分所有权为某一家族所拥有的企业组织形态就是家族企业。美国学者克林-盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65％到80％之间。美国《财富》杂志500强企业中大约有1／3是家族企业”。据统计，家族企业创造的价值目前占据美国GDP的50％，并为美国提供了50％的就业机会。而据美国家族公司研究所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78％。同时在这些家族企业中，不再是控股严密的私人公司和夫妻店，也存在很大比例的上市公司。据《幸福》杂志统计，在全球500家大型企业中，有175家家族企业。而在美国公开上市的最大型企业中，有42％的企业仍为家族所控制，近几年来虽然美国上市公司股份呈分散化趋势，但总体上来说，家族仍然控制着企业较大的股份。

一位美国学者曾经说过：“家族企业天生就能在危机中更顽强地生存，因为它们的本性使之可以适应外部环境。”这里的“本性”应该就是指家族企业作为一种特殊的企业组织形式，所表现出的非家族企业所不具备的先天优势。这些优势使家族企业作为一类企业组织长久不衰，就像生物学上说的“遗传”。对于家族企业究竟有什么优势现做如下分析：

一、代理成本低

代理问题是现代公司治理中普遍存在的问题，表现为股东和管理层之间的冲突成本。股东追求的是公司的价值最大化，经理层关心的更多的是自己的利益，掌握的权利以及社会地位和声誉。由于两者的利益不完全一致，就有发生冲突的潜在危机。例如，有的管理者为了提高的自己的声誉而盲目扩大企业规模，不顾企业的长期利益，从而给企业造成严重损失。此外，股东为了防止经理层做出对自己不利的事情，就必须付出高额的监督费用和激励费用，所有这些都会造成企业的代理成本居高不下。家族企业中，家族成员的所有权和经营权二者双权合一，企业的主要岗位几乎都是有家族内部成员担任的，家族成员既是企业的所有者，又是企业的经营者。这样的组织形式避免了所有者和经营者利益不一致的问题，大大降低了由于所有者和经营者的利益冲突引起的代理成本和所有者对经营者的监督费用。由于所有权和经营权的统一，家族成员更有动力经营好企业，这就使得逆选择和道德风险的可能性大大降低。

虽然在如今的社会中，为了适应日益激烈的市场竞争，家族企业也会从外部聘用有能力的经理人代理企业事务，但要使家族企业的所有权和经营权完全分离可能性不大。因为家族内部是具有排外性的，“外人”的忠诚度受到质疑，且“外人”经理职业道德低下、坑害老板、卷款而逃、隐晦或扭曲信息、中饱私囊、架空老板、另立山头、带走原客户和机密的例子很多。因此，家族企业一般不会将企业的最高管理权交给外人，只要家族内的继承人有能力掌控企业就不会聘用外人。就算已经聘用了外部经理人，当家族内部培养出合适的接班人时，家族也会及时收回管理权，毕竟“外人”始终不及自己人可靠。所以，家族企业所有权和经营权的双权合一降低代理成本的优势会长期存在，这种优势带来的利益时非家族企业难以企及的。

二、非契约型凝聚力

“经济人”假设中将人看作是受利己心支配的理性人，但生命个体具有两面性，既有利己的一面，也有利他的一面，人既是理性的动物，也是感情的奴隶。在家族企业中，人的理性受到家族中的血缘关系、伦理道德等非理性和感情因素的影响，形成了一种非契约性的凝聚力，表现为家族成员之间的团结、友爱、信任、默契等。由于这种凝聚力，使成员之间具有高度的认同感和一体感，从而形成密切合作的“公共意识”，家族企业的血缘关系造就的利益共享、风险共担的共同奋斗精神产生了强大的生命力。家族企业的特征是其主要成员有着相互的血缘关系，企业的存在与发展同他们的家族利益紧密相连的，他们视企业为自己的生命，为了家族的利益而不惜自我牺牲。这种精神或者说这种企业文化所产生的生命力是一般的非家族企业所难以具备的。

此外，家族企业的成员之间经常在一起沟通交流，大大降低了信息部不对称和沟通成本。在融资方面，家族的利他主义使家族企业能够在较短的时间内筹集到企业所需的资金，这就是所谓的“内源融资偏好”。

三、传统等级文化制度因子

人类行为除受生物本能支配和影响外，还受来自传统文化的影响。中国传统家族制度中的等级制度所表现出来的尊上、服从观念，顺理成章地移植为企业家权威。统一家族成员组成的企业，彼此间有高度的认同感和统一感，继而产生一种神圣的道德责任，愿意诚心诚意地服从企业领导，在企业内部产生了向心力。如果家族成员发生了道德风险和逆选择，做出了有损家族利益的事，就有可能被家长川涂族籍。在这样的压力下，家族成员就会自觉地将自己的利益和家族的利益紧密结合在一起，为家族的发展而努力工作。同时，家长制的权威领导，可使得企业的决策速度最快；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，在政策贯彻和决策执行上更为顺利。因此，在制度文化层面上来看，中国家族企业由于领导权威、尊上、服从、忠诚等特点，形成了决策效率高、心理契约成本低的优势。

家族企业研究分析 篇4

关于家族企业, 西方学者一般都是从企业的控股权与控制权的层面来定义的。钱德勒认为, 家族企业本质上是一种企业家式的企业, 其创始人及其最亲密的合伙人或家族始终掌握企业的大部分股权, 并保留着最重要的管理决策权。目前中国的许多学者大都接受钱德勒对家族企业的定义。但也有一些学者提出了自己的定义, 比如储小平认为, 家族企业是家族资产占控股地位、家族规则与企业规则的结合体。在一系列的关于家族企业的研究中, 有一点还是基本共通的, 那就是基于“个人理性”的基本假设。

二、个人理性与家族理性

“个人理性”是西方经济学的一个基本假设, 西方经济学认为追求个人利益最大化的人才是“理性”的个人, 人是利己的。社会秩序由“个人”之间的契约以及由契约构成的法律来维持。然而以儒家为代表的中国传统文化则淡化个人意识, 重视家族意识, 强调“君臣”、“父子”等级观, 以独特的“差序格局”来维系家族的利益和稳定;家族中的个人在家族及家族企业中的地位和作用, 决然不同于社会上的独立的个人之于非家族性企业的地位和作用。家族中的个人, 即使是理性的人, 当他站在家族的立场和背景下, 面对社会、社会中其他的个人或事物以及经济利益问题时, 其理性也必然受到家族因素的影响和制约。李东 (2004) 将这种根据家族的整体利益、家族的规则去行事的“理性”定义为“家族理性”。他认为“家族理性”就是以家族或“缘分共同体”的观念为思考基点, 以其事业的整体利益为最高价值取向去进行推理, 进而判断家族或“缘分共同体”中人的经济行为是否符合家族或“缘分共同体”利益的思维方式或心理认知结构。

从经济学的角度看, 家族理性与个人理性有着明显的不同。个人理性以个人利益最大化为个人行为的起点。而家族理性具有“利他主义”的特征, 这主要表现在两个方面:第一, 家族成员之间特别是父母与子女之间的利他主义;第二, 家族利益与企业利益之间的利他主义, 利“家族利益”就是利“企业利益”, 利“企业利益”就是利“家族利益”。在家族企业内部决策的过程中, 家族理性强调的是, 个人利益要服从家族的整体利益, 家族中的个人利益的取舍必须依照家族理性的整体判断, 其个人的经济动机和行为也必须符合依家族理性的判断而形成的经济动机和行为要求。在某种意义上, 家族中的个人的理性, 表现的就是家族的整体理性。

三、家族理性与家族企业治理中的几个问题

1.产权问题

目前经济学界在论及家族企业的治理时, 大多将把家族内部产权不清晰看作家族企业发展的最大的障碍, “私人产权”的确立及其获得法律上的保护, 是西方社会的经济及企业得以发展的最重要的制度基础。然而目前在中国, 这样的制度基础相对于西方社会来说还很不完善, 尽管家族企业的所有权本质上也是一种“私人所有权”, 但并不是法律意义上的个人所有权。

按照产权经济学的观点, 产权清晰有利于企业提高管理效率, 有利于激励追求利益的动机, 有利于化解外部性, 有利于明确责任、控制机会主义行为, 有利于企业扩大规模。然而, 个人所有权的划分与确立也是有条件的。阿尔钦认为, 私有财产的强度由实施它的可能性与成本来衡量, 这些又依赖于政府、非正规的社会行动以及通行的伦理和道德规范。在中国, 以家族利益为核心的家族伦理道德是长期存在的基本伦理道德规范。这些客观存在的道德规范会强烈影响到家族企业的所有者们在处理家族企业产权问题时做出何种理性判断。

对于中国家族企业来说, 内部的产权清晰分割问题, 其实是一个依靠家族理性做出判断的问题。产权分割与不分割都是以整个家族的事业和管理效率为考虑基础的。产权是否分割是要根据家族理性的判断、市场社会的环境、家族企业发展及内部管理的需要去决策的问题, 而不是绝对的必然要求。在家族企业里, 往往有一套家族内部的财产分配规范, 虽然从社会法律上说产权不量化到个人, 但企业的所有权清晰, 家族企业中的财产在实质上是家族成员人人有份的。另一方面, 家族产权的分割量化, 也是一个需要在家族理性的支配下去考虑的问题。特别是在家族企业从第一代向第二代过渡的阶段, 家族企业的产权如何在接班的第二代群体中进行分配, 掌握企业实际控制权的家族企业所有者必然以家族理性作为决策的出发点。就中国家族企业产权分割的实际操作而言, 这里面存在的是如何或怎样依照家族内部的理性规范进行分割的问题。社会上我们也经常看到, 家族企业因家族内部产权分割而造成企业破败的情况。但这一结果的出现很大程度上是因为违背了“家族理性”而过于强调“个人理性”的结果。

中国家族企业的产权问题必须从中国社会传统文化的角度来考察, 在中国社会的传统中是没有“个人产权”的概念的。“个人产权”的确立, 需要以个人的自由、平等、独立以及契约、法制等等观念意识作为精神文化基础, 这些都是西方文明的产物。而中国的文化传统中始终强化的是“家族所有”, 而“个人所有”被消解了。因此, 家族企业在处理其产权的问题上, 依然采取极其“保守”的做法就毫不奇怪了, 甚至可以说那是极其符合“家族理性”的。

对中国家族企业的所有者来说, 家族所有并不等于说就不是个人所有, 而个人所有往往也就是家族所有。在家族企业里, 家族成员与家族是很难分得开的。因为这种结合从最根本的意义上讲是利益的结合, 也即是家族理性的约束。家族企业产权的分与不分, 是寻求确立法律意义上的个人所有与家族所有, 还是寻求家族内部制度控制下的个人所有与家族所有, 在现实的中国, 是一个根据家族理性做出的选择问题, 而产权的分割却不是一种必然的选择。

2.信用问题

家族企业的信用问题有两个方面, 一是家族企业内部的信任问题, 也就是家族成员彼此之间的信用问题。这类信用问题, 基于家族理性的考虑, 相对来讲是比较稳定的。家族企业成员在家族企业中从事工作时, 受到家族理性因素的约束, 往往都能采取诚实的态度。因为在通常情况下, 家族企业成员采取机会主义行为或有损家族企业的行为, 其结果是整个家族企业利益的损失, 而这也就是他个人利益的损失。基于家族理性思考的家族企业成员每做出一个决策都将相应获得个人利益, 只有当这个利益小于基于个人理性思考所获得的利益时, 家族企业成员才会做出有违家族企业集体利益的事情。

家族企业的信用的另外一个方面是家族企业外部的信用问题, 也就是对家族企业所聘用的外部人员的信任问题。相对于家族企业内部信用问题, 外部信用存在更广泛的冲突。这个问题目前更多的是集中在所谓的“职业经理人”的身上。就目前中国家族企业的实际情况而言, 采取“职业经理人”制度的家族企业所占比例并不是很高, 家族企业为什么不轻易信任家族外部的职业经理人?从家族理性的考虑出发, 首先是血缘所带来的情感联系的问题。家族企业内部信任度比较高, 最重要的基础就是以血缘为纽带的情感联系非常深厚, 在经济利益问题上容易通过情感因素去影响和约束;其次, 家族内部成员的个人福利和对财富的追求, 更多的是要依靠家族企业的兴旺发达。背叛家族企业, 对家族中的成员个人来说风险极大。由于非家族的社会上的职业经理人不具有这种相关性, 职业经理人以家族企业为跳板最后走上创业道路从而“背叛”家族企业的案例也不在少数。家族企业最大的担心就是难以对职业经理人进行有效的控制和约束。

按照现代企业制度的观点, 经营权与所有权分离, 建立健全的职业经理人制度几乎是家族企业的必经之路。然而在目前中国的法制体系与社会伦理的制约下, 中国家族企业在建立“职业经理人”的问题上大都采取保守的态度, 这是基于家族理性思考的结果。现代公司治理要求岗位与权力相匹配。在家族企业中, 家族成员作为员工, 可能在岗位上要从属于职业经理人, 但他又是委托方, 具有股东的权利, 并且由于家族理性的存在, 在面对实际决策时, 家族成员很可能出于整体家族利益的考虑, 在面对非家族内部问题时往往会因“血缘关系”造成家族成员的抱团现象, 而客观上导致家族成员的权力被放大。因此, 职业经理人进入家族企业, 在岗位上可能居于大部分家族成员之上, 但其权力往往低于其岗位。这种岗位与权力的不匹配问题, 往往容易导致“能力信任冲突”和“道德信任冲突”。

职业经理人进入家族企业担任经理岗位, 就必然承担与经理岗位对应的责任, 这在双方合同中肯定会有所约定;同时, 职业经理人承担相应的责任, 也需要与之相匹配的权力, 例如战略决策权、人事变动权、财务控制权等。但是在权力低于岗位要求的情况下, 职业经理人不一定能完成双方约定的任务, 这就给家族企业主及家族成员造成职业经理人能力不足的印象, 产生能力不信任。而职业经理人认为这与他没有得到相应的授权有关, 因此感觉能力没有得到应有的体现, 从而对委托方 (即家族企业) 产生不信任。最终, 双方互不信任, 在不满意中分手。

就道德信任冲突层面而言, 家族企业与职业经理人和家族成员之间都存在委托代理关系, 同时每个人都有自己的“私利”, 都有职务消费倾向。在家族企业职业化过程中, 在家族成员担任企业要职的情况下, 家族成员与职业经理人双方在职务消费问题上容易引发道德信任冲突。当职业经理人采取一定措施来限制家族成员不适当的职务消费时, 这会造成家族成员与职业经理人之间的矛盾。由于家族理性的存在, 家族成员容易相互支持, 最终可能造成所有家族成员都与职业经理人相冲突, 并使得最初引进职业化的家族企业主也改变初衷, 从支持转向怀疑, 然后是不信任, 最后的结果肯定是企业利益受到损害。

目前中国家族企业采取职业经理人制度所占的比例不高的实际情况, 似乎有违现代企业制度的观点, 造成这种现象的因素众多, 我们认为这很大程度上是中国家族企业的一种既“无奈”又现实的理性的选择。家族企业的信任问题并不是那种“个人式的信任”, 而是一种对“血缘关系”的信任。家族企业对企业制度的选择并不是个人理性思考的结果而是家族理性思考的结果。

受家族理性的驱使, 中国目前的家族企业大都采取直线式的企业管理方式。家族企业的所有者并没有太多的外部授权意愿, 家族中的其他企业成员, 也喜欢不断过问甚至干预不在自己分工范围内的事情。这是他们基于家族理性的考虑, 基于“看住”家族的财产不被外人偷窃、破坏的心理表现, 认为控制住家族企业的权力, 就能保证家族财富的稳定。因此, 不分割家族企业的所有权和经营管理权、不让出企业的控制权是符合其追求家族利益最大化的一种理性的考虑。这一点从家族企业的内部分工上可以清晰地看出, 一般来说, 家族企业的重要部门不是家族老板自己掌握, 就是由家族内部人掌握。这样做符合家族理性追求家族利益最大化的要求, 从经济上来讲也是无可厚非的。在采取什么样的企业控制方式的问题上, 从家族理性的考虑出发, 对家族企业来说更根本的是选择既能保证控制权不旁落, 又能保证效率提高、财富不断增长的治理方式。因此, 绝大多数家族企业都注重在家族人员内部选择培养接班人, 宁愿采取“代际委托”的方式, 也不会轻易把家族企业的控制权委托给家族以外的职业经理人去代理。

目前, 在实现“代际委托”的方法上, 中国家族企业所采取的主要做法有三种:一是将子女送到国外读大学, 接受西方文化的教育, 尤其是学习市场经济和企业管理的理论, 以备将来接班时能与国际企业的管理方式接轨;二是放在自己家族企业内工作, 通过自家企业的管理实践锻炼其控制管理企业的能力;三是让子女独立创业或进入别的企业, 在自己的实践中积累管理企业的经验, 锻炼独立掌控企业的能力。无论采取哪种方式, 其根本的目的就是维护家族企业的稳定长期发展, 这是最符合家族利益最大化的理性的考虑。

四、结束语

家族企业是一个融汇了社会各种因素影响的既特殊又带有社会普遍性的社会组织, 家族企业既是企业同时又渗透“家”的影子, “家文化”对家族企业内部治理具有深刻的影响。儒教传统的“家族”文化伦理道德观念, 虽然历经西方文化的强烈冲击, 但也很难被彻底改造。中国社会中的个人是“家族理性”极强的人。西方经济学中所假设的“理性的个人”, 在很大程度上并不能真正代表社会现实中的“个人”。在中国社会中, “个人理性”往往被“家族理性”所超越, 成为支配“个人”经济行为的理性。因此, 基于“家族理性”的假设, 目前中国家族企业的很多问题, 比如产权不清晰、对职业经理人的不信任等都是家族企业无奈又理性的选择。

参考文献

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[5]孙永祥.所有权、融资结构与公司治理机制[J].经济研究, 2001 (1) .

家族企业管理模式分析 篇5

关键词：松下电器；管理模式；浅谈优势与劣势；中国家族企业；存在问题；发展建议

松下电器是松下幸之助于1918年在日本大阪创立，至今已有约百年的历史。松下电器公司的发展是使松下幸之助的私人股份比例不断下降和稀释的过程。幸之助使松下电器公司社会化，其通过发行股票和债券向社会及内部员工散其股份，向公益事业投资，强调企业的社会责任。松下电器是以松下幸之助为首的家族企业，其采取人本管理模式。松下幸之助认为，企业是人的事业，任何经营和管理都不能离开人，因此经营理念和管理方法都必须要以人性为出发点。松下认为“人类是万物之王，他顺应了生成、发展这一法则，并被授予了自身及同万物共同生活无限地发展下去的权能和责任”。他的这句话并不是说明人类于世间万物都是主宰的位置，而是人类因为顺应天时，顺应生活的本质而牵引带动其他事物的发展而成为万物的主要作用人。因此，万事万物中人的作用是要承担起相应的责任与职责。

因此，松下在其公司治理中，以员工为中心，强调员工在组织中的作用及责任，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作热情而开展的人员管理与开发，以确保组织更有活力。松下公司的信条是“员工和睦相处共同协力才是进步和发展的基根本，全体员工应本着至诚、团结一致、为社会尽力”的原则为公司服务，为社会服务。

同时，在松下电器公司里，也存在着温情的管理模式，这种管理模式下创造出的公司氛围是温馨和睦的。松下幸之助认为企业只有树立正确的管理理念才能使企业扎根于世界。松下幸之助认为，人是社会人而不是单个个体，企业的使命是承担起社会的责任和使命的，而企业经营所获得的利润是确保企业存在的前提条件而不是最终目标。

松下幸之助认为如果把人才按照百分制进行打分的话，松下认为100分的人才固然最优秀，但是70分的人才却有更多的发展空间和创造潜力。因为70分的人会注重于全面提升自己，企业在安排岗位时也会扬长避短，这样他们之间就会形成“互补”状态。而对100分的人来说，当以为自己已经足够优秀时，就会很少注重别人的意见和建议，这样，在平时的工作中就会使工作效率很大一部分折扣，而对70分的人来说，30分的空余既是他们的成长空间，也是企业可以培养他们的空间。要想员工忠心地为企业工作，首先要使员工认同企业文化与企业的经营理念，要让员工在自己有限的权利范围内可以自由发挥。因此，松下幸之助提出七点建议用以培养人才：懂得并强烈感受到人才培育的重要性、尊重人类的基本信念、确定企业经营理念和使命感、教育员工、企业必须获利、致力于改善劳动条件和员工福利、让员工拥有梦想、以正确的人生观为基础。

松下幸之助在财务管理方向有很大的创新，松下公司与其他日本企业一样都很注重公司管理，包括财务管理、财务预算管理以及资金流动管理及风险控制。在公司全面预算管理过程中，企业财务岗位的重要人员由家族成员担任，如财务总监等，其余次要岗位不断由外来优秀的财务人员担任。在企业的资金管理方面，企业极其重视资金的利用率、流动性、流动周期、传递效率，简化支付流程、注重银行账户现金管理、严格划分财务管理职能。在财务信息管理方面，松下几乎每月都对部门上月财务数据进行收集、汇总及分析、评价并与向上部门沟通，并且松下财团设有由家族企业总部检查部的专员组成的检查专员，检查包括企业运营和经营在内的公司情况。松下公司在财务管理上注重实事求是，注重用数字说话，用事实进行分析。

松下电器公司具有以下三个优势：使企业的人才成本降低，家族企业的成员源于血缘关系，对彼此都有一定的信赖程度，不用花大量的财力、物力与精力培养企业员工之间的信任度。家族企业的权力比较高度集中，管理结构较为灵活。松下电器企业的的权力比较集中于松下幸之助本人手上，就需要其可以随时根据变化万千的市场做出快速的反应。当今社会是一个变革与进步的社会，因此松下电器公司管理模式采用瘦高型的金字塔管理模式，可以更快更有效的做出决策。家族企业的向心力比较强。对于家族企业来说，家族内部员工的联系来源于血缘关系，中国有句古话叫做“血浓于水”，因此家族企业的凝聚力比较强。虽然每个家族成员的单个力量比较小，但是当所有成员的力量汇于一处时，这股力量是不可以小觑的。

但是事物都具有两面性，松下家族的劣势在于：家族企业虽然权力比较集中，但是长久下去会对企业外界人才发生排斥，可能会降低来自外部员工的忠诚度，而且权力长期集中于一人或者少数人手里，当管理者独自做决定时可能会引起其他内部成员的不满，“水能载舟，亦能覆舟”，长久下去不仅会破坏家族内部团结而且会影响企业运行效率。但家族内部出现矛盾时，受影响的不仅仅是家族内部人员，因为一些连带关系会使企业内部的内聚力受到影响，会使公司的的管理、运营及决策均受到影响，因此对于企业家族来说家族内部关系的稳定的维持是很重要的。松下电器以“家”文化当作公司的主流文化，因此家族长子就成为了企业授位继承人的选择，松下会把继承人从小按照松下的管理模式进行培养，这样就造成了每一代企业主都缺乏多元化的管理经验，对企业的管理很难创新，这样对企业的发展是不利的。“物竞天择，适者生存”这既是大自然的生长规律，同时也适用于一个企业甚至是家族的发展原则。

在日本，家族企业是一直都存在的，但是对于中国来说，虽然从改革开放以来家族企业如雨后春笋般呈几何级数增长，可是中国家族企业80%是中小型私人企业，企业的主要控制权掌握在组长手里，很多重要岗位都是由家族内部人员担任的，或许是因为中日两国对“家”文化的定义不同，日本推崇的把家人当作利益共同体；而从中国的历史上，我们不难看到为了争夺上位，不惜兄弟手足之间相残的案例，因为中国可以把家分为很多的等级，中国家族的管理可以等同于一个企业的管理。以荣氏家族为例：荣氏家族有力地认证了中国的古语“富不过三代”，荣氏家族是以为荣毅仁代表的中华民族资本家族。毛泽东曾这样评价说：“荣家是中华民族资本家的首户，中国在世界上真正称得上是财团的，就只有他们一家。”

荣家家祖家境贫寒，因此荣家长子与次子在很小时就被迫离开学堂不到外创业谋求发展，20世纪初期，荣家兄弟成立了一家面粉厂，8年之后已经成为当时首屈一指的资产家，直到1949年上海出现严重的通货膨胀，经济出现严重下滑趋势，许多内地企业家逐渐把资产转移到海外，使留在内地的荣氏企业元气大伤，1954年荣氏率先提出将产业实行公私合营得以渡过难关。1979年荣氏创立中信，荣氏家族的风头无能比。直至2008年金融海啸给中信带来前所未有的危机，不得已的情况下向母公司求助。2009年，香港警务处商业罪案调查科搜查中信泰富的公司总部，调查公司在2008年投资外汇巨亏的事件，同年荣智健宣布辞职。证监会表示，中信股份前主席荣智健及其余四名前董事，涉嫌在2008年就杠杆式外汇合约投资巨额亏损，披露虚假或具误导性的财务状况资料。证监会宣布，将通过原讼法庭颁发恢复原状或赔偿令，以令4500名投资者得以恢复原状或获赔偿损失，投资者当时的购总额约19亿元（港元）。至此，荣氏家族已不复当年盛景。

中国家族企业存在的问题：家族企业产权结构单一，企业发展受到限制，企业融资过程就是稀释家族产业产权的过程，因此为了家族控制企业的绝大部分权力，族长很少愿意通过“散权”方式来获得融资从而阻碍了企业的发展与扩张。中国家族企业“走后门”的观念比较严重，有的企业为了所谓的“情谊”而流失了大量的优秀人才，并且企业内部“裙带关系”比较错综复杂，这对企业的发展与管理是不利的。企业管理者缺乏全局的战略意识，“子承父业”的制度使企业领导者越来越年轻化，经历了企业的运作及发展历程比较少，不能顾全大局，以长远的眼光看待问题，所以在老一辈人把企业交给新一代人要注重培养并辅佐他们，当其能独挡一面时再放手。中国家族企业对财务预算、财务风险及资金管理三方面控制的较为薄弱，中国家族企业领导者为了更好的思考企业的发展及战略目标，常把企业财务预算交由部门执行监管，浪费了大量的财力与物力，并且中国的企业的资金很少自给自足，同时又不愿意承担融资所带来的散权的风险，因此阻碍了企业成长的发展脚步。在财务信息管理方面，很多中国家族企业主并不能看懂财务知识，很多财务数据都交由他公司或其他家族成员处理，这样反馈回来的数据的可用性及有效性就会大打折扣，企业的关键信息也会存在泄露的隐患。

对中国家族企业发展的建议： 对企业主的要求：企业的管理要求灵活并且根据企业的发展情况能快速做出反应的，中国的市场是变化万千的，这就要求中国家族企业的管理能够随时跟得上市场的变化才不会被市场淘汰。因此对中国家族企业来说，完全照搬国外家族企业的管理模式是不可行的，一味用传统管理模式也是行不通的。企业主把握纵观全局的能力固然重要，但是对于企业命脉的部门如财务部门，还是企业主自己经手或是由值得信任的人掌控，才能使企业主的地位无虞，企业的财务数据是反映了一个企业的管理及运营情况最直接的依据。

对家族的要求：对于家族来说不仅要只注重培养家族内部的人才，还要注重引荐外来人才、优秀的管理模式及经验；对于一个企业来说，要建立公平公正的用人标准以及合理的人才选拔模式，缩小家族内部人员及外部人员的差距，要合理地吸收外部优秀人才，对于任何一个企业来说固步自封只会自取灭亡。企业主不仅要注重自身利益的发展，更要注重家族与企业的长久发展，家族与企业是相辅相成不可拆分的，家族离不开企业，企业也离不开家族，因此企业主要紧紧关注家族与企业之间的长久联系。

对选择继承人的要求：对于一个家族企业来说，从家族内部选择下一代企业主很重要，企业主的选择不仅与家族息息相关而且与企业的发展也是密不可分的，因此就需要上一代的企业主采取合理的制度和考核方式来筛选，还要对其余的候选者给与合理的安排和抚慰，也可以通过选择职业经理人来辅助下一代领导人管理企业。”攘外必先安内“，家族内部关系稳定和谐，才能全心全意地为其出谋划策。

家族企业研究分析 篇6

关键词：家族企业；职业经理；需求因素

通常，职业经理被认为是具有一定工作经历、受过系统专业培训并以企业经营管理为职业的专门人才。在家族企业引进职业经理需求因素问题上，理论界在企业规模这一因素上达成了一般共识。但是，仅仅通过企业规模的角度还不能完全解释对职业经理需求的全部因素。实际上，企业的发展阶段、企业的行业特点和家族成员的数量与能力都是其主要的影响因素。

一、企业的规模

在古典企业中，企业的所有者和经营者之所以集于一身，其根本原因是社会分工程度和生产规模较低，企业的管理活动对一般人或在企业实践中稍加领会就可以掌握的人来说，是完全可以驾驭的，并且，在企业所有者创办企业之前，资本本身作为能力的一种重要的传递信号，他已经被证明具有了一定的经营能力。但是，随着社会分工越来越细，尤其伴随着科技革命的爆发，导致了企业规模的不断扩大，企业内部的管理变得更加复杂，企业的所有者仅仅依靠现有的能力已经很难完成这些协调管理工作。这时，管理工作如同技术分工那样，需要由多人而不是一个人（所有者）来完成，即一个企业需要由多个专职经理来共同经营，这样对职业经理的需求就产生了。

从历史上看，钱德勒通过对19世纪40年代到20世纪20年代之间铁路、食品、烟草、化学、橡胶、石油等工业的发展变迁研究，论证了当多单位工商企业在规模和经营多样化方面发展到一定水平，其经理业更加职业化，企业管理就会和其所有权分开。

实证研究表明，当企业处于中小规模阶段时，家族成员经营企业有着更好的凝聚力和承受力，这时往往不会去选择外部人来管理企业。但是，当企业在产品市场上的占有率不断扩大，企业规模不断扩张时，企业对管理制度革新的要求和对经营管理人才的需求就会随之提高，引入外部职业经理与内部家族成员组合，或让职业经理直接负责企业的日常运营就成为了保证企业持续发展的一种需求。也有实证研究表明，随着企业规模的扩大，由企业主单独决策的比重呈明显下降趋势，董事会共同决策的比重呈显著上升趋势，这说明了权力随企业规模的扩大而分散。

二、企业的发展阶段

从企业发展的角度看，外部经理并不是贯穿所有企业成长的每个阶段。在企业发展的初期，家族成员完全有能力控制企业，然而当企业进入发展期，尤其是成熟期，经验在企业管理上的影响不断降低，能否对企业实行标准化和专业化的管理，从而有效组织、指挥、协调、监督企业的生产和经营活动，对企业有着决定性的意义。而此时，企业的所有者并不一定会拥有这样的能力，于是引入更高水平的经营者，职业经理就成为了企业在新形势下对人才的需求。

我国学者苏启林和朱文通过对我国128家上市的家族类企业的实证研究，用数学模型证实了在家族企业发展的不同阶段上，家族成员介入经营管理的比重与家族企业的价值呈现出不同的相关关系。具体来说就是，家族企业处于发展阶段时，家族成员对企业的贡献将高于非家族成员，这时，家族成员介入经营管理的比重越大，企业价值越高；当企业处于成熟时期，家族企业带来的各种机会成本足可以使得非家族成员发生道德风险小于因为家族信任而节约的交易成本，此时，非家族成员的贡献水平高于家族成员，家族成员介入家族企业经营的比重越高，家族企业价值就越低。

需要指出的是，企业的发展阶段与企业的规模并不具有必然的联系。虽然存在的一般情况是，在企业投资规模较小时，企业也处于成长的初期，此时，引入职业经理是没有必要的。当企业规模扩大以后，大量生产与大量分配成为普遍现象，这时就需要引入外部经理承担管理协调的职能，同时，企业也进入了发展期。

三、企业的行业特点

企业所处行业的特点也是影响家族企业引进外部经理的重要因素，可以从两个角度来解释企业的行业特点。

（一）行业的集中度

通过行业的集中度可以解释企业对外部经理的需求影响。如果产业集中度高，引入外部经理的需求就低；如果产业涉及分散，企业多元化程度高，引入外部经理的需求就高。如温州的“一乡一品”形式，一个乡镇百家企业同时生产一种产品且分工很细，企业经营很单纯，管理起来也很简单，企业就不会产生对具有高水平的能力的需求。相反，企业的产业分散，呈现多元化特点，企业是一个集生产、销售、管理科研开发的综合型企业，那么所有部门和环节都由一个人管理，就很容易出现漏洞，这时，企业就需要引入外部更高水平的经理。

（二）行业中员工的偷懒行为被观测到的难易程度

从某种意义上讲，企业管理者是企业的专门监督人，员工的偷懒行为能否被观测到，不同的行业有着不同的特点。有些行业内的业绩测量普遍为计件工资，这些行业由于员工偷懒行为的可观测度容易被控制，因此这类企业对职业经理的需求就不是很大；另一些行业则无法通过计件工资来衡量，而是依靠计时工资来核算，这些行业的员工所做的工作很多是靠他们的潜力，对他们的工作努力程度很难检测，员工对企业的贡献弹性很大，这类企业对职业经理的需求就会更强一些。

四、企业内家族成员的数量和能力

（一）引入一个相关数学模型

参照杨晓维（2000）的模型，将家族成员作为经营者还是职业经理作为经营者看作是一个选择的过程。

1、当家长经营企业时，给企业带来的收益是R[，P]，它将直接等于企业净收益R[N][，P]，即：R[，P]＝R[N][，P]＝f（C[，P]，S[，P]）。C[，P]是指经营者的经营能力，它与企业的净收益正相关；S[，P]表示经营者偷懒行为给企业带来的净损失，它与企业净收益负相关。这里假设家长不存在偷懒行为，即：

2、如果家长缺乏足够的经营能力，他将选择更有能力的经营者来经营企业，如果他将经营权交给家族成员（用M1表示），那么家族成员给企业带来的收益为：R[，M1]＝R[N][，M1]＝f（C[，M1]，S[，M1]）。这里假设家族成员不存在偷懒行为和代理问题，即：

3、如果家长不将经营权让渡给家族成员，而是将经营权让渡给职业经理（用M2表示），那么职业经理给企业带来的收益是：R[，M2]＝R[N][，M2]－A＝f（C[，M2]）-A。由于职业经理是外部人，存在着代理问题，因此，职业经理的专业化经营带来的净收益R[N][，M2]是要大于实际带给企业的收益R[，M2]。这里A包括两部分，一是经营者获得的薪金、奖金、合约事前规定的其他福利好处、职位消费获得的相应效用等，它们构成了经营者收入R[，A]；二是经营者缺乏有效的约束和激励带来的效率损失A[，S]，即：

由此可知，家族企业的继承问题其实是一个选择问题，即Max（R[，P]，R[，M1]，R[，M2]）的取值问题。如果假设家族成员经营企业没有代理成本，那么在①与②的比较中，只要C[，M1]>C[，P]，家长就应当将经营权交给家族成员。而在②与③的比较中，则比较复杂，如果经营权要让渡给外部经理，除了保证C[，M2]>C[，M1]外，还要能弥补因代理成本而带来的损失，即f（C[，M2]）－f（C[，M1]）-R[，A]-A[，S]>0。

然而，实际的继承选择问题要比列出的模型复杂的多。Darshan & Bachkani等人在继承问题上的研究指出，家族企业能否将经营权继承给家族成员内部，关键看家族企业内外部因素的影响。内部因素包括家族企业后代的准备情况以及家族企业内部家庭成员之间的关系，外部因素包括子女的就业机会以及企业本身的发展情况。

（二）家族成员作为企业经营者不是企业经营权继承制度化的选择

从改革开放以来我国家族企业的发展看，第一代企业家虽然受教育程度有限，但一般思维敏捷且具有一定的判断决策能力和强烈的创业冲动，利用改革开放初期经济短缺的特点，通过个人社会资本完成了“滚雪球”式的自我扩张。

但不可否认的是，一方面，随着企业规模的扩大与专业化的深化，经营者受教育水平的限制，其经营管理知识已相对落伍；另一方面，随着我国市场经济体制的改革，企业成长已经不再主要依靠个人网络，而更需要专业的经营管理知识。这样，当以这一批企业家为代表的家长缺乏实际的经营能力时，继承问题就成为了企业能否持续发展的关键。

需要注意的是，家族成员由于受到家族内部生育繁衍的局限，对家族成员担任企业的经营者是很受限制的。此外，当家长缺乏足够的能力时，如果采取子承父业的话，很多子女的年龄还比较小，也没有足够的能力和经验来驾驭企业。从概率的基本原理分析，在家族内部挑选有能力者和在职业经理层中挑选有能力者，显然是后者的选择会挑选到更有能力的经营者。每年的职业经理培养机构都向社会输送着一大批的毕业生，这些毕业生每年都会产生，有着充分制度化的保证，同时，企业中也有大量的职业经理在等待着新的流动。因此，当企业的家长缺乏足够的能力时，如果将继承权交给子女或家族成员，存在很多不确定因素，尤其从长远来看，它不是一种制度化的继承安排。有学者通过对本国上市家族公司的实证研究表明，一个家族企业寻找管理继承人的优先顺序应是：家族企业外部人、非家族成员内部人、家族成员内部人。

五、结论

我国家族企业引进职业经理的需求因素主要有两个方面：

企业自身情况，包括企业规模、发展阶段和行业特点，其与家族企业对职业经理的需求呈正向的关系。

企业内部家族成员的数量和能力，其与家族企业对职业经理的需求呈负向的关系。因此，从家族企业的长远发展看，随着企业的不断扩张，所涉及行业的不断多元化，企业的管理变得越来越复杂和专业化，企业对高级管理人才的需求程度越来越强，而家族成员由于在人口自然增长率、人员可选择范围等的限制下，一般会远远低于企业对人力资本需求的增长速度，所以，引入职业经理将是一个必然趋势。

参考文献：

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＊本文系山西师范大学经济管理学院2006年度课题项目《中国家族企业引进职业经理问题的研究》的阶段性成果。

（作者单位：段伟宇，山西师范大学经济管理学院；鲍慧琼，晋中学院经济系；许惠民，山西师范大学经济管理学院）

家族企业研究分析 篇7

家族企业是世界各国最具普遍意义的企业组织形态, 不论是发达国家还是发展中国家, 家族企业在国民经济中发挥着越来越重要的作用。我国家族企业采取家族成员直接参与企业管理的治理结构, 这种治理结构阻碍了家族企业的不断扩大。企业治理已经成为企业理论的重要研究内容。家族企业治理的核心在于实现权科学决策, 提高经营绩效。家族企业治理结构对企业经营绩效起到了至关重要的作用。

普通最小二乘回归多采用逐步回归法来进行自变量筛选, 克服自变量的多重相关性。然而, 在实际运用中, 部分变量虽然存在较严重的多重相关, 但都是不可缺少的变量, 一旦被筛选掉就可能无法解释模型经济意义, 与此同时, 由于许多自变量之间关联度相差的很小, 舍去其中一部分就相当于损失了这部分变量所提供的所有信息, 进而影响了模型的精度。偏最小二乘回归是解决自变量之间多重相关性问题的有效方法。偏最小二乘回归方法与普通多元回归方法在思路上的主要区别是它在回归建模过程中采用了信息综合与筛选技术。它不再是直接考虑因变量与自变量的回归建模, 而是在变量中提取对最具有解释能力的新综合变量, 然后对它们进行回归分析。偏最小二乘回归可以同时实现回归建模、主成分分析以及两组变量间的相关性分析, 即集多元线性回归分析、典型相关分析和主成分分析的基本功能为一体。本文将采用偏最小二乘回归模型对中小上市家族企业治理结构与经营绩效进行实证研究。

二、偏最小二乘回归建模原理

假定p个自变量x1, …, xp, 和q个因变量y1, …, yq均为标准化变量, 因变量和自变量分别记作

偏最小二乘法回归分别在X与Y中提取出t1和u1 (t1是x1, …xp的线性组合, u1是y1, …, yq的线性组合) 。提取这两个成分有下列两个要求: (1) t1和u1应尽可能地提取各自数据表中的变异信息。 (2) t1和u1的相关程度能够达到最大。这两个要求表明, t1和u1应尽可能代表自变量X和因变量Y, 同时自变量主成分t1对因变量主成分u1又具有最强解释能力。提取第一个成分t1和u1后, 偏最小二乘法回归分别实施X对t1回归以及Y对u1回归。若方程已达到了满意的精度, 则算法终止;否则, 将使用X被t1解释后的残余信息以及Y被tn解释后的残余信息进行第二轮成分提取。如此递推, 一直到能达到满意的精度为止。若最终对X共提取n个成分t1, …, tn, 偏最小二乘法回归将实施YK对t1, …, tn回归, 然后再表达成Ym关于因变量x1, …, xp的回归方程。

具体计算步骤如下:

(1) 将自变量X, 因变量Y标准化处理, 得到标准化后的矩阵E0和矩阵F0

(2) 计算E0TF0F0TE0的最大特征值所对应单位特征向量w1, 得到自变量的第一个主成分

(3) 计算F0TE0E0TF0的最大特征值所对应单位特征向量c1, 得到因变量的第一个主成分

(4) 求出残差矩阵

(5) 令E=E0, F=F0;回到 (2) 对残差进行新一轮的主成分提取和回归分析。第k步的计算结果为

(6) 若在计算完第k个主成分后算法终止, 建立回归方程

(7) 按照标准化的逆过程, 将方程还原成原始的偏最小二乘方程。

三、实证分析

(一) 样本选取

本文以沪深两市中小上市家族企业的相关数据为分析样本, 包括沪深A股, 创业板, 中小板上市公司。根据2011年6月18日工业和信息化部、国家统计局、国家发展和改革委员会、财政部联合印发的《关于印发中小企业划型标准规定的通知》对中小企业界定。剔除发行B股或H股的上市公司。本文对上市家族企业的界定标准:最终控制者能够追踪到自然人或家族, 最终控制者直接或者间接持有的公司必须是被投资上市公司的第一大股东。筛选后得到的中小上市家族企业共230家, 数据来源国泰安数据库。

(二) 变量的选择

本文所研究的是家族上市企业治理结构对经营绩效的影响, 采用净资产收益率作为公司经营绩效的衡量指标。具体变量定义如下表

(三) 相关系数矩阵

从相关关系矩阵中可以看出, 自变量x1与x3之间存在多重相关性, 在这种情况下, 运用普通最小二乘法建立回归模型, 所得的模型的准确性和稳定性都无法保障, 参数估计量的大标准差可能会导致显著性失灵。偏最小二乘法在回归建模过程中采用了信息综合与筛选技术, 从而有效克服了多重共线性在建模过程的不利影响。

(四) 变量筛选

偏最小二乘回归分析中, 通过变量投影重要性指标VIP来描述自变量对因变量的解释能力。

其中VIPj表示第j个自变量xj的投影重要性指标, p表示自变量的个数, whj是轴wh的第j个分量, R (Y, th) 表示th对因变量y的解释能力, 变量投影重要性结果如下图所示

变量投影重要性VIP图

VIP图显示, 变量监事会规模 (x2) , 高管薪酬 (x4) , 企业规模 (x7) 变量投影重要性值都超过了1, 说明在本模型中, 这些指标是构成公司治理结构的最重要的影响因素。变量x5的VIP值相对于其它变量来说要小得多, 因此在模型中可以忽略。

(五) 偏最小二乘回归模型

以x1, x2, x3, x4, x5, x6, x7, x8, x9为自变量, y为因变量, 用偏最小二乘回归进行迭代计算, 回归结果为:

对标准化回归系数逆标准化处理, 即可得到原始自变量对因变量的回归系数及常数项, 结果如下:

第一大股东持股比例, 高管薪酬, Z指数, 公司年龄, 企业规模6个因子对中小上市家族企业经营绩效产生正的影响。其中第一大股东持股比例, 中小上市家族企业规模对经营绩效具有显著的正的影响。监事会规模, H指数, 董事长是否兼任3个影响因子对企业经营绩效产生负的影响。其中监事会规模, H指数对经营绩效具有明显负的影响。

四、结论

本文利用沪深两市中小上市家族企业的相关数据作为研究样本, 采用偏最小二乘回归模型, 实证分析家中小上市家族企业治理结构对企业经营绩效的影响。运用利用变量投影重要性指标, 排除对因变量影响不大的变量, 为建立理想的回归模型奠定了基础, 并通过实证研究得到了如下的结论:监事会规模, 第一大股东持股比例, 高管薪酬, Z指数, 公司年龄, 企业规模6个因子对中小上市家族企业经营绩效产生正的影响。监事会规模, H指数, 董事长是否兼任3个影响因子对企业经营绩效产生负的影响。

参考文献

[1]杨龙志, 朱世平.家族企业治理结构与经营绩效关系的实证研究——基于浙江非上市中小家族企业的调查数据[J].商业经济与管理, 2006 (10) :17-21

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[3]陈凌, 鲁莉劼.家族企业、治理结构与企业绩效——来自于浙江省制造业的经验证据[J]中山大学学报 (社会科学版) , 2009 (3) :203-212

[4]胡石其, 田银华, 张敏.上市家族企业治理结构与经营绩效的关系研究[J].江西财经大学学报, 2012 (3) :24-29

[5]毛李帆, 江岳春, 龙瑞华, 李妮, 黄慧, 黄珊.基于偏最小二乘回归分析的中长期电力负荷预测[J].电网技术, 2008 (19) :71-77

[6]刘强.刀具磨损的偏最小二乘回归分析与建模[J].北京航空航天大学学报, 2000 (4) :457-460

[7]郭基联, 张恒喜, 刘晓东.飞机机体研制费用的偏最小二乘回归分析[J].数量经济技术经济研究, 2001 (4) :121-124

[8]田银华, 邝嫦娥, 张敏.家族企业治理结构与经营绩效的实证研究——以中国上市家族企业为例[J].当代财经, 2011 (9) :79-84

[9]王文圣, 丁晶, 赵玉龙, 张晓明.基于偏最小二乘回归的年用电量预测研究[J].中国电机工程学报, 2003 (10) :17-21

[10]罗批, 郭继昌, 李锵, 滕建辅.基于偏最小二乘回归建模的探讨[J].天津大学学报, 2002 (6) :783-786

家族企业经济组织形态分析 篇8

应当说对于家族企业并没有一个公认的确切定义，从所有者和经营者完全合一的私营业主、管理人员完全由血缘亲属担任的家庭企业、由家族掌握大多数股份的股份公司到主要由职业经理阶层管理的但由家族成员控股的公众持股公司，两种相邻的企业组织形态之间并非泾渭分明。为便于分析，本文所讨论的“家族企业”基于以下定义：家族成员掌握企业大部分股权，同时通过担任经理人员或通过与经理人员紧密的私人关系，保留高层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面，即不仅拥有企业的所有权，而且控制企业的高层经营管理权，企业最高管理者(CEO、总裁、董事长等)由家族核心成员担任。

一、从员工激励角度进行分析

由于家族成员除了与企业的其他员工类似的个人动机外，还存在对家族利益的忠诚，企业管理层尤其是高级管理人员之间通过亲情关系产生很大的凝聚力，该凝聚力会对家族成员来说会产生有效的激励机制，在企业初创时期或在企业面临困难时期，这种激励机制能起到或超过常规激励机制(如薪水、福利等)的作用。但也正是由于这种亲情关系的影响，家族企业中或多或少存在着“家族成员优先”倾向，当家族成员员工与非家族成员员工为同样的目标努力时可掌握的资源往往不同(家族成员可通过亲情关系利用到其正式职权范围以外的资源)，而同样的努力结果所获得的评价也可能存在差异(家族成员一般是企业最高领导人的“圈内人”)，这种情况的后果是：一方面，非家族成员员工对某种努力所获奖赏的期望值相对较低(资源差异影响客观上的成功概率，评价差异影响主观上的成功概率)，因而影响激励效果;另一方面，非家族成员员工也会因此产生不公平感。在一般情况下，为了保证家族对企业的控制，越是接近企业高层和企业关键资源，这种“家族成员优先”倾向就越明显，而恰恰在上述这些岗位就职的非家族成员员工由于其个人素质相对较高(由该职位或资源的客观属性所要求)，因而对这种现象的敏感程度相对较高。

二、从用人机制角度进行分析

家族企业(尤其是华人家族企业)的所有者在评价员工时，通常会采用三个指标，包括关系、能力及忠诚度。所谓关系指的是上级和下属之间的情感性联系，一般而言家族成员的关系较为密切，而陌生员工的关系较为疏远。能力指的是员工执行其工作任务时，所须具备的知识、技能及胜任工作的程度。忠诚度则是指员工对企业及其所有者忠诚的程度。依据上述三个指标，企业所有者可能将员工区分为两类：一类为家族内关系亲密的，这属于自己人中;另一类为家族外关系疏远的，此类人视为自己人或外人，还需视能力与忠诚度这两个因素而定。当员工个人的胜任能力差时，老板会视之为外人，而当个人的能力好时则需视个人的忠诚度来决定，当忠诚度低时，老板会视之为外人，反之，当忠诚度高时，视之为自己人。由此可见，家族企业的所有者在对员工进行划分时，三个指标重要性的常见次序依次为：关系(血缘)、忠诚和能力。根据这种评价标准，会在企业种逐步形成一个由“自己人”组成的核心群体，而企业的管理层也会主要由该群体的成员担任。

三、从领导方式角度进行分析

有相当一部分的家族企业实行家长制的集权化管理模式。家族企业犹如一个大家庭，由于企业经营者对企业成员拥有个人影响权、专家权、奖赏权及强迫权等权力，家长(或家族核心成员)权威颇高。在这种权威笼罩下，企业的最高管理者往往容易表现出家长集权式领导方式。公司大权一般都集中在总裁或两三个高层管理者手中，他们在下属提供资料的基础上，独自做出所有重要的决策，同时要求下属对上级绝对服从，个体对群体绝对服从。

这种集权式的领导风格一方面使得家族企业组织结构简单，管理层次较少使得信息传递速度较快，决策高度集中使得决策效率较高，企业对市场的变化反映较快，对外部环境的适应能力较强;另一方面，由于企业内部缺乏完善的决策机制和民主管理机制，决策的主观性和随意性较强，决策正确与否主要取决于领导者个人的能力，孕育着较大风险，企业规模越大，这种风险越大。对于某些家族企业的最高管理者，这种家长集权式的领导风格还容易使其为了维护自己的权威地位，强调属下对自己命令的绝对服从，从而使得企业员工的创新意识薄弱，而员工创新力的大小是现代企业竞争力强弱的核心，员工没有创新力，企业就没有生命力。

四、从组织内部非正式群体角度进行分析

许多家族企业也具有齐全的管理制度和如股东会、董事会、监事会的治理结构，在外观上或正常情况下具有现代企业的特征，看不出有家族色彩，但企业内部可能存在着某种特殊的、对企业决策管理有着重大影响的非正式组织(不管是严密的还是松散的)。该非正式组织成员具有同一家族或亲缘关系背景，有着共同的感情与需要，在许多情况下协调行动;当企业遇到严重困难和挫折、遇到关系企业命运的紧急情况或采取其他重大活动时，组织会进行排斥外人的内部协商，或发动具有家族背景的活动或事件，使家族对企业的实质性控制浮出表面。这种以非正式组织形式出现的对企业重大活动的干预，其影响是两方面的。由于在一般情况下，家族企业的利益和该家族的利益是一致或相协调的，当需要采取的行动符合企业利益而可能触及企业中某些高层人员(包括家族成员)的个人利益时，这种干预行动能起到在关键时刻排除阻力，支持符合企业和家族根本利益的作用。另一方面，由于这种干预活动带有相当大的主观性和不稳定性，维系家族成员间的亲情的愿望有时会影响对利益的冷静分析，从而造成干预失当;同时我们也可以常常发现，由于亲情关系的纠缠，这一非正式组织的内部规范(家族规则)往往不能或难以抑制家族成员的违规行为和内讧，因而对企业造成不利影响。

五、从企业文化角度进行分析

家族企业在生存发展中形成了一种企业内部文化，在家族与个人、权威与创新、品行与才干、情感与理性、人情与规章、关系与原则、信用与契约、伦理与道理、平衡与公正等方面有一些倾向性的特征。这种企业文化在一定程度上具有积极的意义，尤其在华人文化圈内，由于社会历史和文化习惯的影响，从这种企业文化引申出来的“家庭化管理方式”能够提高企业的凝聚力，增加人文关怀，并减少不必要的摩擦和冲突。但随着企业的发展，组织规模扩大、涉及业务种类增加，对管理规范化的要求也随之增加，一种超越企业创始人群体原有社会文化背景的职业化的管理方式有助于在企业中形成统一的行为规范;同时随着员工背景的多元化(如企业跨国化导致的不同民族的员工来源)，一种包容而又能超越员工不同文化背景的组织文化有助于在企业中形成统一的价值观，此时一味地崇尚和遵循这种企业文化则会产生负面效果。但是，当家族企业在市场竞争中，其内部资源的有限性和家族成员管理能力不高而导致的内部交易成本大于那些非家族制企业的竞争对手、造成竞争力低下时，家族企业就是低效的。

因此，在一定的环境和条件下(如企业发展的某些阶段、特定的社会信用情况、一定的业务特征和业务规模、特定的社会文化环境等)家族企业是有效率的，而当市场竞争的各种条件要求家族企业突破自身的界限，需要以家族资本去有效融合社会资本，需要与非家族成员共享企业的资产所有权、剩余索取权和经营控制权，或者甚至需要完全放弃家族控制时，如果家族企业决策和管理层不能适应变化的环境，依然在家族财务资本和人力资本的封闭圈子内运作，依然用家族的规则来管理企业，那么这时的家族企业组织和管理就是低效的。企业特定的组织形态是一定条件下企业内外环境的产物，一个企业成败兴衰的关键在于它的价值观、企业文化，以及经营管理机制是否能适应不断变化的环境。

参考文献

[1]组织重组:技巧, 选择和领导 (Reframing Organizations Artistry, Choice, and Leadership, 旧金山Jossey-Bass出版社, 1991年出版) 一书

家族企业传承模式绩效研究 篇9

关键词：子承父业,因子分析

改革开放以来, 我国家族企业发展到今天, 已经走过了三四十个春秋, 据众多课题组的调研报告和专家们的研究, 我国大约有90%的私营企业是家族式组织, 而且普遍采用家族拥有的形式, 在企业内部广泛存在着家族制管理。在自然生命周期作用下, 老一辈现任控制权力的拥有者如今已是两鬓斑白, 家族企业控制权正在进入交接班高峰。目前, 我国已有很多家族企业顺利完成了交接班。由于我国传统思想的影响, 大部分家族企业的家长都愿意将自己的企业交给子女, 但又面临子女能否接好这个班、使基业长青这个关键的问题。

本文借鉴国内外有关家族企业的研究成果, 运用上市公司的数据, 对我国家族企业子承父业的绩效进行了如下研究。

国内外关于家族企业的研究

1.国外相关研究

目前, 国外有很多学者将家族企业传承问题作为研究重点, 并提出了很多理论方法。这些专家学者对子承父业模式, 大体上持两种态度:

(1) 对子承父业持悲观态度。Alcorn (1994) 统计得出, 家族企业的平均寿命仅有24年, 常见现象是, 当家族企业的创始人突然离去或退休之刻, 往往就是企业终结之时。Beckhard (1993) 实证研究的结果表明, 美国只有30%的家族企业能成功地继承给第二代;10%的家族企业能成功地继承给第三代。大部分学者如Francisco (2006) 和Morten Bennedsen (2007) 认为, 家族企业传给自己的子女后, 普遍出现业绩下滑的现象。

(2) 对子承父业持乐观态度。一些学者如Daniel L.Mc Conanghy (1998) 认为, 由于家族企业的下一代普遍接受了更高的教育, 知识得到了更新, 经营要比第一代更出色。

2.国内相关研究

国内对于家族企业的研究, 目前大多还是理论研究, 并且趋于文化因素。大部分学者认为, 子承父业模式是我国家族企业传承的主流趋势, 需要做的就是怎样将企业传承成功, 以保持其基业长青。如陈凌、应丽芬 (2003) 借助家族企业的所有权-家族-企业三极发展模型, 对家族企业“子承父业”模式进行了理论分析。他们强调中国家族企业要成功实现“子承父业”换代模式, 必须在家族换代中认真思考权威转换、企业文化重新营造和企业“分家”等问题。朱靓 (2008) 利用西方经济学中的委托———代理理论和模型, 来论证我国家族企业中普遍存在的“子承父业”经营权传承现象的合理性;并在对家族企业经营权传承过程进行分析的基础上, 用宁波方太集团经营权传承的实际案例作为印证, 构建了家族企业经营权传承的初步模型。

实证分析

1.样本选取

本文选取上海证券交易所和深圳证券交易所, 近几年发生控制权转移的家族企业为样本, 分析这些公司控制权转移前后的数据及信息。其数据信息主要来源于国泰安数据库、锐思数据库、巨潮资讯网 (www.cninfo.com.cn) 等网站公布的上市公司年报及相关的数据信息。对数据的处理采用SPSS17.0统计分析软件。

研究中选择控制权转移家族企业作为样本的标准是:

(1) 发生控制权转移的公司为A股和中小板上市的家族企业。

(2) 在控制权发生转移前该公司股票至少上市一年。

(3) 控制权发生转移后, 公司采取长期持有战略, 并没有再次发生控制权转移。

(4) 由于ST公司财务状况异常, 已经连续亏损两年以上, 若将其纳入样本将会影响到结论的可靠性, 考虑到本文的研究目的, 剔除此类上市公司。

(5) 在数据收集过程中, 个别样本公司的数据未收集到或存在数据缺失, 剔出此类上市公司。

根据上述标准, 我们最终选择了33家上市公司作为分析对象。

2.评价指标的确定

从长期来看, 考察家族企业控制权转移的绩效, 需要从多个角度来选择评价指标, 这样才能综合体现家族企业的绩效变化。因此, 本文利用上市公司披露的资产负债表、利润表和现金流量表信息, 从财务指标评定的四个能力指标着手, 选取最能代表偿债能力、盈利能力、营运能力和发展能力四个方面的财务指标进行分析。分别是流动资产比率、资产负债率倒数、资产报酬率、净资产收益率、营业收入利润率、每股收益、流动资产周转率、总资产周转率、总资产增长率和净利润增长率。

3.因子分析过程

从输出的结果我们可以看到, 样本的KMO值大于0.5, 适合做因子分析, 而Barlett的Sig小于0.05, 再一次确认了本样本可以做因子分析。

提取方法:主成份分析。

从表2可以看出提取的全部公因子对解释原始样本数据的总方差所做出的贡献, 说明了全部公因子反映出的原变量信息的百分比。一个公因子的方差贡献率越大说明该因子包含原有变量的信息量越多。由主成分法提取的初等因子载荷矩阵进行旋转, 得出旋转后的因子变量累计方差贡献率表明提取公共因子后对原变量总体的刻画情况。如表, 累计方差贡献率为91.714%, 大于80%, 满足因子分析的条件。

提取方法:主成分分析法。

为使复杂的矩阵更简洁, 对矩阵进行了正交旋转。经过正交旋转之后, 我们可以看出, 第一个因子取代了每股收益、净资产收益率、资产报酬率和净利润增长率的作用;第二个因子取代了流动资产周转率和总资产周转率的作用;第三个因子取代了资产负债率和流动比率的作用;第四个因子取代了营业收入利润率和总资产增长率的作用。

4.因子命名及因子得分计算

(1) 对于因子命名解释, 由于每股收益、净资产收益率、资产报酬率和净利润增长率代表的是公司的盈利能力, 因此, 将第一个因子命名为盈利能力;流动资产周转率和总资产周转率代表了公司的周转能力, 即营运能力, 因此, 将第二个因子命名为营运能力;资产负债率和流动比率代表的是公司的资本结构, 因此, 将第三个因子命名为资本结构;营业收入利润率和总资产增长率的增加都说明了公司的成长和发展, 因此, 将第四个因子命名为发展能力。

(2) 将第一、二、三、四因子分别用变量名factor11、factor2、factor3、factor4存于原始数据库中, 根据公式计算因子得分。以控制权转移前一年的数据为例:

根据选取的公共因子, 以各因子的方差贡献率占这些因子总方差贡献率的比重做为权重对各个公因子的因子得分进行加权汇总, 得出各公司的综合得分Z。

如Z1=0.3766 F1+0.2346F2+0.2189F3+0.1699F4

同样方法, 计算控制权转移当年、控制权转移后一年、控制权转移后两年的综合得分, 在此不再详细列出。

5.显著性检验

为了更深入地了解子承父业对公司业绩的影响, 采用配对T检验的方法, 分别以转移当年和转移前一年、转移后一年和转移当年、转移后两年和转移后一年的综合得分进行比较分析, 得出结果如下:

从表4可以看出, 继承当年比继承前一年的业绩均值高1.8535609, 说明公司业绩上升。但继承后一年和后两年的公司业绩持续下跌, 均值依次低-1.2042022和-1.280849。

结论及建议

通过实证分析, 本文得出的结论是:目前我国成功继承家族企业的下一代经营业绩并不理想, 家族企业为其发展需要, 在培养接班人上应做出更多的努力, 或采取其他的决策。尽管大多数家族企业的父辈都愿意将企业交给自己的子女, 但实证研究表明, 子女作为继承人的企业经营业绩并不理想, 而且出现逐年下滑的趋势。为此建议:

1.认真思考怎样将子女培养成合格的继承人, 对其建立一整套合理的培养方案, 使之学习与实践相结合, 并让继承人从基层做起, 不断积累理论知识和实践经验。

2.完善企业的内部激励和治理机制, 引进职业经理人。

参考文献

[1]Francisco.Inherited Control and Firm Performance.The American Economic Review (2006) .

[2]Morten Bennedsen and Kasper Meisner Nielsen.Inside the Family Firm:the Role of Families in Succes-sion Decisions and Performance.The Quart erly Journal of Economics (May2007) :647-691.

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[4]陈凌, 应丽芬.代际传承:家族企业继任管理和创新.管理世界, 2003 (6) .

家族企业管理模式分析 篇10

1家族企业的特点

家族企业是指企业中的资本或者股本主要控制在某一个家族手中, 并且其控股家族成员出任该企业的主要领导职务的一种企业形式。 因此,家族企业中的家族利益与企业目标具有一致性, 并且企业中的决策权在以创始人为核心组成的家族企业领导人中,而且家族企业经营管理中具有人文主义色彩(即:具有感情色彩)。 具体来说,家族企业管理模式具有以下一些特点:1家族企业中的所有者为同一个家族的人, 这些人要么是靠血缘关系,要么是靠亲情关系维系在一起的,统称为“自家人”,可以说,这是家族企业的本质特征,即:“自家人当家”。 2家族企业中的产权制度一般不具有产权分离的明晰度, 因为大部分的企业所有者就是该企业的日常经营管理, 他们对于企业财产的所有权是绝对的,这就包括了财产归属权、财产占有权、财产支配权和财产使用权的各个方面。 3家族企业中的管理呈现出家长权威制的特点,所以,在企业内部,其所有者往往会表现出专权与教诲相结合的家长式作风,属于集权式领导。 这就会使得企业中的重大决策无须经过民主讨论或是投票决定, 而是一种从上到下的绝对式服从。 4家族企业管理中还会出现人本主义色彩,即:亲情规则。 由于家族企业中的构成是由企业所有者决定的,因此, 在企业管理人员、 企业管理权限等都是凭借企业所有者(或是管理者)与企业内部其他成员之间存在的 “亲情关系”来制定和维系的。 这就足以解释在家族企业开办之初,企业所有者自己的亲属、朋友们都会参与其中,甚至成为了今后的合作伙伴。那么,家族企业也就不可避免地出现了“子承父业”的现象,即:外人不可能取得家族企业的继承权和所有权。 5家族企业中的所有权与经营权具有重合性的特征。在家族企业中,所有权是在家族内代代相传的,因而,其经营权也会被家族内部成员牢牢控制。

2家庭企业发展的意义

基于以上对于家族企业管理特点的分析,我们不难发现,这些特点对于家族企业发展具有着重要的意义,即:1促进经济增长。 我国自改革开放以来,中小型的家族企业日益增多,这些家族式企业对于我国的总体经济发展具有不可忽视的作用, 是我国经济增长的重要因素和推动力, 是我国经济快速增长的重要力量。 2家族企业为我国扩大就业,维护社会稳定等做出了巨大贡献。 我国家族企业的发展使得大量剩余劳动力有了就业渠道,有效地缓解了政府的压力, 并且在家族企业日益发展中还大量吸收了高科技、复合型人才,使得就业市场分外繁荣,起到了积极促进的作用。 3家族企业在推动和促进工业化、城镇化等方面的意义也是不容忽视的。 以家族企业为主导的民营经济,促进了城市和农村之间的交流,使得传统的计划经济体制下的城乡二元结构得到了突破,使得我国深化了工业化和城镇化的道路。4家族式管理模式使得企业家培养成为现实, 构建了人力资本形成的良好机制。 与传统的国有企业中的按资排辈管理体制不同, 家族企业管理模式可以最大限度地培养一大批勇于进取和开拓的企业家,并使得这种精神在企业中得到贯彻和执行,家族企业能以市场的机制和企业的发展需要为原则来及时引进人才和相应培养,这就有利于创建人力资本形成的良好机制。

3家族企业管理中存在的问题

在家族企业管理中也存在着一些问题, 如果不加以认真研究和制定出相应的对策,那么就会大大阻碍家族企业的发展。 这些问题分析如下: 1家族企业中往往由于其固有的管理特点而缺乏科学的决策机制。 我们知道,家族企业中往往是家长式的管理模式,即:主要是采取集权式的管理模式,这就使得企业在中后期发展的过程中会显得力不从心, 缺乏对于家族高级管理者的约束性和监督性,那么,决策失败的可能性就会增大,使得企业的命运仅凭“一言堂”。 2由于缺乏先进的现代企业管理理念导致了企业内部的人力资源缺乏,人才选拔制度不规范。 我们知道, 企业发展必须要靠大量的人才, 尤其是高科技和复合型人才,但家族企业往往局限在家族成员中选择人才,这就使得人员安排和使用具有盲目性和不公性,很难获得和留住人才。 3家族企业中缺乏核心管理理念, 往往是以最高管理层的意志为最高发展目标。 家族企业的发展在初期是凭借企业所有者自己的决策和执行,他们充分尝到了成功的果实,但是,市场是在变化的,短期利益和长期利益是不断交织的, 企业如果缺乏长远规划和发展战略就会难以获得可持续性发展,甚至会停滞不前,最后走向衰落。 因此,必须要有核心管理理念和长期发展目标和具体实施策略。

4家族企业高效的管理建议

如何来解决这些问题就成为了发展家族企业的核心任务,笔者建议: 1家族企业要制定该企业长远发展的战略目标和具体的实施方略。 以企业可持续性发展为基础,统筹适应市场环境变化的战略实施,构建严谨而又合理的组织结构和执行机制以及相应完善的绩效管理体系, 加强企业内部各层级的沟通交流,让企业中的每一成员都动起来。 2在企业中建立和创新用人机制,这就要求家族企业用人机制避免重用自己人、 排斥他人的作风。因此,家族企业必须统一用人标准,按照公平和公正的原则来引进和聘用经营管理人员,并且要以统一的绩效考核标准来要求所有员工,使得员工的待遇与其自身为企业的贡献相一致。 3家族企业中还要注重企业继承人的选拔和培养问题。这就要求家族企业管理中将建立健全接班人的培养和选择机制作为企业发展的目标之一,明确企业接班人的标准及要求,使得企业中的精英管理人员成为企业继承人的导师和监督者,使得他们面对应有的挑战,积极培养他们面对问题和解决问题的能力等。

家族企业研究分析 篇11

1打破封闭的运行机制，建立现代公司制度

由于家族和企业的天然的紧密联合，导致企业家长式、集权式管理模式：以个人产权或家族产权为主体的业主个人产权，所有者、经营者、管理者、生产者三位一体或四位一体；业主控制一切，没有更多的管理层次；业主个人说了算的决策机制，承担一切责任和风险；企业行为易受短期行为与投机心理干扰，容易导致企业战略决策失误，特别是在一些私营企业主小有成就时，以为自己理所当然成了企业家，盲目自信，更容易沿用过去成功的经验和决策方式而忽视瞬息万变的市场环境，从而使决策风险加大。企业缺乏一套明确的、科学的管理制度，以亲友为主体，亲情为纽带的治理结构，导致以人情代替制度，以家族观念和伦理规范代替制度规范，不是靠健全的机制进行管理，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，使企业管理制度扭曲。不能建立科学合理的激励约束机制，对家族以外的人员缺乏凝聚力。

为此，家族企业要实现持续性成长必须打破这种封闭性的管理机制，建立规代公司制度。事实上，很多家族企业注册为有限责任公司或股份有限公司，而在实际运行中，股东会、董事会人员是重合的，而他们同时也充当监事的角色。因此，现代公司制度的建立，不单是制度的建立，更是观念的变更。公司治理结构的规范化是指严格按照《公司法》的精神来运作，重视制度的力量，从理性的高度真正避免随意管理，实现“人治”向“法治”的转变。随着现代公司制度的实施，公司内部各个机构的责任和权限将十分清晰，两权分离，决策经营专业化，有效监督都将会实现。除此以外还包括企业内部制度，如会计制度、管理制度、决策制度等的制度建设。家族企业还要推进管理制度的科学化和服务水平的标准化。要改变大部分家族企业传统的管理模式和低层次的服务水平，必须建立科学的现代企业管理制度和规范化的服务标准。

2财务管理创新，引进和利用外部资金，运用现代融资方式

家族企业最初的融资来源往往是家族内部。如前所述，我国私营企业的开办资金最主要来自于本人原来的劳动或经营积累和亲友借款，融资渠道相对单一。要扩大经营就必须引进和利用外部资金，利用资本市场使企业实现资本社会化改造。资本社会化就是要打破家族所有制的藩篱，引进外部股东，实现自然人产权制度向法人产权制度转变。资本社会化可以有多种途径：①或者让企业经营管理人员、技术骨干等企业员工购买企业股份，或者对作出突出贡献的员工奖励企业股份，或者对高层经营管理人员实现股票期权制，分散企业股份，并利用股份形成企业和员工真正的命运共同体；②吸收外部投资入股，加盟到企业股东的行列；③通过与其他企业合资合作、合并、兼并等形式，或者与其他企业形成企业集团实现资本社会化；④企业上市也是实现资本社会化的一个重要方式。上世纪90年代以后科技带来了金融服务国际化和资本市场的空前繁荣，资本市场的功能已逐步取代传统商业银行的融资功能。资本市场的发展从根本上改变了企业的融资结构，使企业的管理发生革命性的变化。虽然我国的金融市场还没健全，相关法律也不完备，资本市场上存在大量投机行为，但是随着我国加入WTO，金融市场与外国接轨，相信这将为我国家族企业创造更好的融资环境。我国家族企业应积极更新传统意识，利用好资本市场的融资功能，设法通过资本市场实行资本扩张。家族企业可以通过国内外上市、吸引国际投资、引进风险投资等多种方式来解决融资问题，充分利用资本市场的功能来发展自己。使股权分散化，实现资本社会化，并按资本市场操作的规章约束和改进家族管理。要把企业做大做强，关键的步骤还是打破传统的封闭性的家族内部积累和融资方法，化外部资金为己用。只要善于融资，家族企业就如海纳百川，必然越做越强大。

3建立一个开放的人力资源管理体制

（1）引进职业经理人和吸收培养优秀人才

实行委托代理制。家族掌握股权，但不一定由家族人员来管理，也不一定由接班人管理，而是用代理的办法，从社会上聘请职业经理人来管理。著名管理专家钱德勒曾指出：“指导各级工作的执行经理这一职业，变得越来越技术化和职业化。”“当许多单位工商企业在规模和经营多样化方面发展到一定水平，其经理变得更加职业化时，企业就会和它的所有权分开”。美国著名管理学家彼得·杜拉克认为，一般企业与家族之间没有任何不同，但在管理方面家族企业却要严格遵守特别的原则：一是家族成员一般不宜在本企业工作；二是非家族企业成员出任高级职位；三是非家族专业人士身居要职；四是让外聘管理人享有主人感；五是找好仲裁者。他指出“管理者运用人的长处，面临的第一关即在于择人”。保证职业经理人权责利的匹配，要想办法避免不能胜任的家族成员进入企业。杜邦公司的做法是，所有家族的男性成员都在企业里得到一个起步工作，在公司里工作5～6年后，4～5位家族长者对其表现进行认真的评估，如果评估的结论是这位年轻的家族成员在十年后不大可能成为高层管理人才，他就会被请出公司。用好职业经理人的另一个问题是对自家人和外人一视同仁否则挫伤外人的积极性，影响家族企业的效率和业绩。转变家族企业固有的封闭型、排他性运行管理机制，将对职业经理人的选择范围扩大到全国乃至全世界。家族企业招到人才的概率就会大几百倍，企业成功的机会也会多几百倍。家族企业要想真正做大做强，必须走引进职业经理人的道路。从概念上要把家族企业与家族化管理区分开来，家族企业与现代管理制度并不是非此即彼的对立关系。事实上，许多家族企业在发展过程中，已越来越认识到“外脑”的重要性，引进了大量的管理与技术人才，正在逐步推行现代企业管理制度。

（2）开放式地培养和锻炼优秀接班人

根据美国布鲁克林的家族企业学院的研究，约有70％的家族企业未能传到第二代，88％未能传到第3代，只有3％家族企业在第4代及以后还在经营。美国麦肯锡咨询公司的研究结果也差不多：所有家族企业中只有15％的企业能延续三代以上。“一代创业，二代守业，三代衰败。”其实这并不是所有家族企业的宿命。通过开放式培养和锻炼优秀接班人，许多家族企业摆脱了这个怪圈。许多家族企业具有悠久的成功记录。成立于1903年的福特公司已有近100年的历史，至今仍是世界上最好的汽车公司之一。成立于1962年的沃尔玛领导权已经传给了第2代，但其在全球的地位仍在不断上升。能够延续百年以上的家族企业，关键是一代又一代接好班。子女教育从小抓起，先接受良好教育，获得学位然后进公司从基层做起，几个主要部门都做过来，全面历练后才能接班，欧美富豪家族近年兴起的“教育基金”、“家族考评”模式值得借鉴。国内方太集团董事长茅理翔设立一笔基金，让有创业冲动和素质较高的家族成员及早从事创业实践。

另外，家族企业的接班人可以选择自己的后代，也可以选择外部人，所依据的标准都是为了适应未来。“根据国外研究家族企业的学者的成果，一个好的接班人应该是具有如下条件，良知：在处理家族和企业事物时表现出的正直的品行和道德风尚；可信度：在成就、工作表现和个人风格的基础上对家族和企业表示尊重；指导能力：能够指导和培养别人的能力和智慧；天分：将来能够担任管理者或领导人的智商和情商；投入：支持家族和企业利益的个人决定：能力：管理企业必须具备的技术能力或技巧；沟通：在共享信息的基础上维持有意义的关系的能力。

4．把营造开放性企业文化作为新战略

家族企业一旦发展壮大，就必须有一套完善的企业文化。家族企业应放开固有的成见，立足社会，面向广大消费者，营造积极向上的企业文化。古今中外有许多著名企业的企业文化为人传颂。海尔的“真诚到永远”“有缺点的产品就是废品”。IBM的“IBM就是服务”等都值得家族企业学习。家族企业要结合自己特点积极学习其他企业的优秀文化，做到扬长避短，博取众家之精华。

海尔集团近年来对杭州西湖、合肥黄山等企业的重组，没有投入一分钱，依靠“海尔”文化及“海尔”品牌的形象，再佐以“日清”管理模式，最终使这些企业走出困境。这些都是企业文化魅力的典范。家族企业可以模仿国有企业的做法，也可以学习日本、韩国家族企业的做法，建立自己的企业文化，较大的家族企业可建立教育机构、俱乐部、工会、媒体等，使职工产生对一个企业的归属感和依赖感。因为人们的追求并不仅仅是满足物质层面的需求，还在追求他人的认同。如此企业文化就能使企业内部形成相互尊重、和谐愉快、进取的文化氛围，能最大限度地激发员工的工作热情、想象力、创造力，还有助于企业人力资本的提升和知识型、学习型、研究型企业的形成，企业的后劲会大大加强。

二、创造家族企业发展的社会环境

1、创造一个崇尚诚信的社会环境

“诚招天下客，誉从信中来”，这是中华民族传统道德文化中有关商业道德的精髓。今天，在中国全面推进市场经济、参与经济全球化的浪潮中，重提这句话对家族企业的发展壮大具有重大的意义。在企业内部范围来说，诚信是组织稳定的基石。弗兰西斯·福山认为如果一个企业里的员工都遵循共同的伦理规范，彼此信任，那么企业的经营成本就会低多了。在社会范围来说，大规模资本的筹集，在根本上依赖于市场经济核心的一项制度即信用制度。没有信用制度的支持，人与人之间的大规模的分工合作，是不可能扩展到家族或血缘关系的支撑范围以外的。而且高度信任感能容许多样化的社会关系产生，因此这样的社会在组织上也有比较好的创新开发能力。

目前我国家族企业出现的诸多的坑蒙拐骗、假冒伪劣产品横行的现象，不但严重阻碍家族企业的发展，更加给市场经济秩序造成混乱，给社会经济发展带来不小的危害。2002年3月25日，中国企业联合会理事长张彦宁在参加福建省企业家活动日时透露：中国每年因为逃废债务造成的直接损失约1800亿元，由于合同欺诈造成的直接损失约55亿元，产品质量低劣和制假售假造成的各种损失至少有2000亿元，由于“三角债”和现款交易增加的财务费用约有2000亿元。诚信缺失造成的损失高达5855亿元。福建省企业家协会的这份调研报告显示，诚信缺失已成为企业发展的巨大障碍。

为创造一个崇尚诚信的社会环境，企业必须树立诚信为企业之本的思想，视信誉为企业的生命，重视企业的可持续性发展，建立名牌意识，努力打造企业品牌。我国需在全社会范围内倡导诚信道德精神，同时要加紧私有产权的法律保护制度、商业机密保护制度、职业经理人市场制度和职业操守制度等制度的建设和完善，建立一种正常、有序、健康的社会经济秩序。正如郎咸平教授说，必须要有一套震慑性的监管，才能提高违规成本，才能建立诚信。

温州家族企业的发展可以说是一个典型的例子。温州人不会忘记，十多年前，温州冒牌劣质鞋充斥市场，导致上海、杭州等十几个城市火烧温州鞋，大小商场贴出安民告示：“本店无温州鞋”。温州一时成了假冒伪劣的代称，其市场损失无法计算。但近年来，温州家族企业逐渐意识到必须整顿市场秩序，树立诚信的行业之风，才能使企业得到持续发展，而今温州人以诚信办企业，踏踏实实打造“温州制造”的品牌。温州家族企业的这种转变正是体现了我国家族企业发展的大势所趋和必然规律。

2创造政府对家族企业的扶持环境

企业方面应该积极响应政府的政策导向，并利用政府制定的优惠政策，主动争取政府支持。例如利用政府对西部大开发，基础设施和国家鼓励产业项目的支持政策，包括信贷倾斜，税收放宽等优惠措施，抓住机遇发展企业。

政府方面应当看到家族企业已作为一支不可忽视的经济力量，对国民生产作出重要贡献，应当对家族企业的发展给予认可和支持。应从政府政策、法律法规以及媒体宣传营造一个家族企业健康发展的社会环境，尊重通过合法经营致富的企业家的财产权利和承认他们为社会经济作出的贡献。为家族企业的发展提供更多的政策鼓励，使其有更广阔的发展空间。从而建立健康的政府与家族企业之间的关系。

3创造法律对家族企业的扶持环境

企业方面，首要的是遵纪守法，严格按照国家相关规章制度办企业。不应把法律看作是对企业的束缚，而应把法律看作是规范企业行为，提高企业管理标准的工具。同时，家族企业应该正确运用法律法规保护自己的正当利益。其中的重要课题是运用法律的规范程序处理好委托——代理人的关系，使法律能对企业家与职业经理人之间的关系进行有效的保护，这对家族企业的发展壮大具有重要的影响。

中小家族企业的发展对策研究 篇12

随着我国社会主义市场经济体制的不断完善, 以及经济全球化与区域一体化的加速推进, 广大中小民营家族企业长期积累的结构性与素质性矛盾正在逐步凸现出来。当前我国广大的中小家族企业正处在一个不是发展壮大就是萎缩转行的关键阶段, 蓬勃发展的同时遇到的一系列的问题既有企业自身在发展过程中遇到的各种战略困境, 亦有外部市场大环境对中小家族企业发展的制约因素。本文将在对常州市中小家族企业调研数据分析的基础上, 对当前我国中小家族企业发展过程中必须直面的几大热点问题进行探究。

一、内部治理模式分析

“企业治理”的概念起源于企业管理过程中所有权与经营权的相互分离, 正是由于企业投资者、所有者与经营者之间的利害密切相关导致了企业治理模式的选择和实施。企业治理模式是指由投资者、所有者和经营者之间形成的一种体系和关系, 并具体地体现在企业的组织结构中。企业治理模式将具备约束、激励和制衡三大基本功能, 因此要求明确董事、经理以及股东等所有利益相关者之间的权力与责任, 并对企业决策的规则于程序进行相关约定, 还可能对制定企业目标及建立组织结构提供相关实现手段。企业治理是中小家族企业科学配置资源、加强员工激励、实现科学决策和保障高效运营, 从而改善经营绩效的必然要求和重要保障。中小家族企业之中由于所有权和经营权皆被家族所掌控, 因而一般企业治理理论及模式并不完全适用, 治理模式往往呈现出其特殊性。

结合常州市部分家族企业调研情况, 本文提出中小家族企业的内部治理模式是指中小家族企业在经营管理过程中形成的具有自身特色的, 基于内部家族成员之间以及所有的利益相关者之间的一种权益制衡基础上的, 能给投资者、所有者和经营者给予必要约束和监督的一套相对稳定的制度化的体系、机制和部署。中小家族企业首先作为一个社会主义市场经济下的企业, 必须坚持“以企业为中心”的治理理念, 这就要求中小家族企业在战略管理、组织设计和市场营销等方面实施的相关治理行为也要以经济效益为经营目标, 并按一般企业治理规则和市场经济规律进行内部治理模式的设计和实施。与此同时, 中小家族企业还有一个很重要的经营目标就是家族的兴旺和企业的延续, 所以在职位安排、人员配备、职工培训和企业文化等方面总也离不开家族企业的特征和自身家族的特色。

按照企业生命周期理论, 中小家族企业也将遵循创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段, 每个阶段都具有不同的特点和都会将遇到不同的问题, 各个企业所实施的内部治理模式和运营管理机制皆有所不同。根据调研数据分析, 当前泛长三角地区起步于改革开放初期并成长和发展起来的广大中小家族企业普遍处于发展壮大期。与创业初期资金投入很有限、人员职责分工很混乱、运营管理靠家长意志、资金使用和财务管控不规范, 企业处于风雨飘摇、随遇而安、只求生存的被动局面不同, 处于发展壮大期的中小家族企业已经具备相当的生产规模, 生产设备和技术水平均有很大改善, 若能建立相应的高效、科学的治理模式, 企业将迎来新的高速发展阶段。因此, 在此阶段企业首先要明确未来的发展方向并制定可行的发展规划, 要对家族成员的特点与特长进行梳理并对分工进行合理配置, 要通过建立健全组织机构和建章立制来明确岗位职责和工作标准, 要通过建立必要的财税管控机制来加强资金使用和税负缴纳的管理等。总之, 要通过治理模式的规范化建设来提高监管效率和提高生产效益, 并为下一步企业进入成熟期后更多的吸引外部资金实现股权结构多元化、更多的吸收家族外部优秀人才进入企业高管阶层, 进而为建立产权明晰、权责明确、管理规范、决策科学的现代企业制度奠定坚实的基础和提供良好的保证。

二、人才管理与员工激励

起源于自主创业的中小家族企业在成长和发展进程中形成了特定的家族治理模式, 其主要特征包括家族成员控股并掌握主要经营管理权、家长制的决策体系、高层管理任职的家族化和基于亲缘关系与股权配置的双重激励体系等。尤其是基于家族企业的纯正性和稳定性往往成为最关键目标, 导致血缘、亲缘关系往往成为最重要的影响要素。然而作为达到一定成熟度的中小家族企业, 必然会既要保证稳定又要谋求发展, 过多地使用家族体系的成员可以较好地解决稳定的问题, 却难以解决有效扩大和可持续发展的根本问题。然而处于发展壮大期的中小家族企业, 企业生产规模一般较大, 生产设备的技术水平和生产运营的管理要求也趋于提高, 一方面有限的家族成员及其综合素质已不能很好地满足生产管理的需要, 一方面企业生产运行及其经营管理的专业化要求程度将趋于提高, 吸收和引进高素质专业人才参与企业经营管理将成为必然选择, 相应地人才管理和员工激励也将成为此阶段中小家族企业的重要课题之一。

人才管理和员工激励是中外现代企业人力资源管理中的一项基础性和经常性工作, 随着企业规模的发展壮大、企业业务的扩充和技术层次的提高, 专业人才的招聘、培训、使用和激励也将成为提供稳定人力支持、降低用工用人风险、促进企业健康发展的重要举措, 而中小家族企业的特性导致的招人难、留人难则是普遍现象, 直接后果还有人才的忠诚度不高和人才流失现象严重。分析表面原因主要包括企业的招聘流程与政策不够规范、工作环境和职权待遇等不具竞争力、对优秀专业人才的使用过于随意、缺乏稳定的员工激励举措等, 而其根本原因还是家族企业的经营理念和传统文化的束缚, 当然也与当前我国信用机制的不健全密切相关。

当前中小家族企业加强人才管理和员工激励的基本对策:⑴以积极开放的心态不拘一格任用人才, 尤其是在企业高管的任用上既要举贤不避亲更要任人唯贤, 既重视学历资历更看重品行和能力。⑵基于建章立制完善招聘方法和用工制度, 要改变原先随意性的招人与用工方法, 要依靠可提薪升职的管理制度和运行机制而不是通过简单的人治来选拔、使用和管理人才, 尤其需要注意的是既要明确岗位职责更要制定工作标准和加强监管处置。⑶建立健全员工激励机制来吸引和稳定优秀专业人才, 既要有提供适合人才成长和发展的关键岗位和职权信任, 亦要有能体现其自身价值的工资待遇和发展空间, 在企业发展成熟到一定阶段之后高层员工参与分红甚至股权分配也不失为一种有效手段, 这样才能让能留在本企业的人才感受到可不仅仅是提供服务的而且是在做事业的, 绝不是拿工资混日子而是在实现人生理想。⑷在家族文化的基础上发展企业文化是必由之路。伴随着经济全球化和科技水平的发展, 传统家族企业文化中的某些思维方式和陈旧观念已不能适应现代企业发展的需求, 企业文化是由领导层倡导并为全体员工认同和践行的最高目标、价值标准、道德信念、精神风貌和行为规范的总和。企业文化将决定一个企业的价值取向, 对于企业的用人方式和经营理念有着巨大的影响, 亦是企业构筑可持续竞争优势的基础, 优异的企业文化建设将会成为中小家族企业核心竞争力构建的强大内在推动力, 中小家族企业文化的培育与建设将会是一个长期而复杂的系统工程。

三、企业传承的思考

家族企业是一种在世界范围内普遍存在的企业形态, 并且在西方发达国家随着资本主义市场经济的发展已经形成了较为成熟的代际传承理论, 比较典型的家族企业传承模式包括“子承父业”、企业内部选拔担任掌门人和外聘职业经理人或职业管理团队等三种。但鉴于我国“子承父业”的传统文化伦理, 以及尚不完备的资本结构、产权保护、商业机密保护等领域的相关法律规范, 我国的职业经理人队伍发展还很不到位, 一种对职业经理人具备有效约束的职业道德规范还远未形成, 所以广大中小家族企业的现实选择不仅是重视所有权的有力确保, 还要坚持经营权的有效控制。因此, 就当前我国市场经济发展的现状而言, 西方较为成熟的代际传承理论和企业传承模式仅对我国家族企业的传承具有借鉴意义, 而“子承父业”模式将成为中小家族企业的主要模式。

事实上, 家族企业接班人的选择需要从企业忠诚度和经营管理能力两个方面进行考察。就忠诚度而言, “子承父业”模式将明显优于其他两种模式。但家族成员有限, 而愿意并适合接手家族企业的业界精英更为稀缺。另外, 对于当前的中小家族企业来说, 接班人面临的市场环境和行业竞争将更复杂、更激烈, 企业生存与发展壮大所需要的知识、能力和素质的要求将更高, 导致可选择的优秀接班人选极为有限。在此给出的建议是中小家族企业应当通过制度化的机制和体系来尽早实施企业传承的未雨绸缪和接班人选拔培养, 不仅要立足于领袖人物的选拔和培养, 而且要注重企业管理核心团队的组织和建设。这样的一个机制和体系不仅要包括高等教育和正规培训, 还要引导自主学习和敢于实践, 同时要分阶段有步骤的提供锻炼机会和开展业绩评价等。在实施企业传承的落实时, 上一代艰苦创业的企业主要给予下一代接班人更多的信任鼓励和更早的实战演练, 并尽可能分层次、有计划地按部分事业的传递、核心事业的传递、关键职位的传递、企业经营权传递, 直至企业所有权的最终传递进行, 以确保接班人的逐步成长和帮助接班人建立威信, 促使企业成员对其身份和地位的真正认同, 并进而实现中小家族企业的完美交接与传承。

摘要：当前我国家族企业正处于一个不断成长发展的关键时期, 结合现有中小家族企业发展过程中存在问题的分析开展对策研究, 提出要通过治理模式的规范化建设来提高监管效率与生产效益, 要通过人才管理制度和员工激励机制的建立健全来解决企业规模扩大和可持续发展的根本问题, 同时还要加强企业传承和接班人培养的及早谋划和分步实施。

关键词：中小家族企业,治理模式,人才激励,企业传承

注释

11 项东.我国家族企业治理问题探讨[J].南昌:江西财经大学, 2013.

22 刘珍, 李学东.中小家族企业内部控制研究—基于企业生命周期角度[J].会计之友, 2011 (3) :59-61.

33 李德勋.家族企业人才招聘中存在的问题及对策[J].当代经济, 2013 (7) :58-60.

44 王巍.对中小家族企业公司治理结构的分析研究[J].企业导报, 2012 (9) :75-75.