民营家族企业（共11篇）
民营家族企业 篇1
经过30多年的发展, 我国民营企业取得了令人瞩目的成就, 已经成为推动我国经济发展的生力军, 在国民经济中发挥着举足轻重的作用。目前, 民营企业占我国企业总数的90%以上, 在促进经济增长、吸纳就业、创造税收、技术创新、对外贸易等方面都发挥了极其重要的作用。目前, 我国民营企业大都已经完成了资本的原始积累, 开始由初创阶段进入扩张阶段, 少数企业已经进入成熟期, 但我国民营企业在成长中暴露出的许多问题已成为制约民营企业持续发展的瓶颈, 家族式管理就是其中比较普遍和突出的问题。
一、我国民营企业家族式管理现状
近年来, 在相关政策推动下我国民营企业无论在数量上还是在质量上都获得了快速发展。从企业体制的发展趋势看, 近年来我国民营企业中的有限责任公司增长很快。然而, 从产权结构来看, 我国民营企业的产权特征仍表现为明显的家族积聚和个人产权与企业法人所有权的混同, 这种产权特征导致了我国民营企业的家族式管理。家族企业是我国民营企业的主体部分, 据统计, 民营企业中90%以上是家族企业, 在这些企业中, 绝大部分实行家族式管理。
我国民营企业选择家族式管理有其深层原因。我国大多数民营企业在创业初期人力、资金、技术、管理等资源严重匮乏, 又很难从外部获取, 只能凭借血缘、亲缘、地缘等纽带获得, 由此建立家族企业, 并自然地选择家族式管理。家族式管理的优势在于可最大限度地降低企业的管理成本, 这对中小企业来说至关重要。另外, 大多数民营企业选择家族式经营与我国传统文化也有很大关系, 我国家族观念很强, 家长制作风有很深厚的土壤。
二、我国民营企业家族式管理的利弊分析
(一) 家族式管理的优势
1.在创业初期能迅速、低成本地组织资源。
在创业初期, 企业往往面临着各种要素的匮乏, 家族内部资源正好弥补其先天不足。家族企业能以较低的成本迅速集聚人才、资金、技术和管理等资源, 较快地完成原始资本的积累。家族式管理这种强有力的高度集权的组织形式往往能奇迹般地将企业带出创业初期的混沌局面, 并能在企业的发展过程中发挥着技术和制度所不具备的优势。
2.决策迅速可靠, 执行力强。
利益的一致性使得家族企业中各成员对外部环境变化具有天然的敏感性, 外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员;同时家长制的权威领导可使得企业的决策速度最快;在执行上, 由于内部信息沟通顺畅, 成员之间容易达成共识, 在政策贯彻、决定执行上更加得力;家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作, 自然地帮助公司的价值趋向最大化。商海瞬息万变, 在需要做出决策的时刻, 由紧密团结的家庭成员控制的企业要比其他企业反应快得多。
3.信任程度高, 能有效降低企业组织费用和管理费用。
在社会变迁、市场变化过程中, 交易中的风险和不确定性大, 出于安全的考虑, 选择家族制凭借家族成员之间特有的血缘、亲缘、地缘关系和相关的社会网络资源, 构建起一个具有强烈而全面的信任关系, 可以迅速建立起新的集团认同, 既能保证企业的有效运转, 又能降低企业的组织费用。同时, 利益的一致性降低了心理契约成本和监控成本, 使企业不必花高价从外部聘请经营管理人员, 有利于降低企业内部管理成本。
4.两权合一, 有利于降低委托代理成本。
委托代理成本发生在所有权与经营权分离的企业制度里, 由于股东和经理人利益的差异和双方掌握的信息不对称, 容易产生经理人的“败德行为”, 危害股东和企业的利益, 为了约束经理人, 企业需要建立完善的法人治理机构, 建立规范的激励和约束机制, 这会带来大量的成本。而在家族式管理企业里, 当所有权与经营权都集中于创业者一人或少数家族成员时, 就不存在代理成本的问题了, 即使有也很低。
(二) 家族式管理的弊端
一般认为, 家族式管理有利于企业创业, 不利于企业壮大。家族式管理的弊端主要暴露在企业规模扩张之后, 概括起来主要有以下四方面:
1.企业筹资困难, 资本扩大受阻。
对于大多数家族企业来说, 在发展的初期包括规模比较小的时候大都依靠内部资金积累, 没有必要来融资, 但等到规模做大了, 需要从外界融资时却很困难。家族式管理企业社会的信任度比较低, 很难从金融机构获得贷款。从股票和债券市场上融资更加困难, 一是门槛高;二是即使能通过门槛, 家族式管理企业也面临着一个两难选择:如果大量发行普通股, 就可能导致家族所控制的股份比例降低, 从而有失去对公司控制的可能。虽然也可以通过发行公司债券和优先股来筹集资金, 但筹资成本更高, 风险也更大。
2.决策科学化水平低、失误多。
在创业初期, 企业规模小, 业务相对单一, 管理者由于对业务技术较为熟悉, 他们的独立决策可以显示其高效的优势。随着企业规模的扩张、管理幅度的拓宽、经营领域的变化, 无论是技术、产品, 还是市场、融资等方面, 均超出了“家长”本人和家族成员所拥有的经验积淀和知识准备;另外, 权益资本的单一化更加剧了企业经营决策的专制化, 因而很容易造成战略决策和经营方针的失误, 甚至导致满盘皆输。
3.抑制制管理创新。
家族式管理企业难以形成个性化的企业文化, 因为这种企业的经营特色往往就是“家长”个人的特色, 当由于种种原因“家长”离开企业时, 无法通过制度传递保障企业个性的延续。权力需要交接时, 只能在非常有限的范围内选择接班人, 从而引发家族企业的继承争夺和继承危机。由于家族内部成员之间产权不清, 企业发展后内部关系渐趋复杂, 容易引起内讧。老板直接参与管理, 对真正意义上的现代法人治理结构有一种天生的排斥, 有时甚至明知自己已无法管理好企业, 但也不愿委托给别人经营管理, 宁愿企业长不大, 也不肯放弃经营管理权。
4.人力资源的开发与管理先天不足。
家族式管理过分依赖传统家族制度来整合企业资源, 企业社会化进程滞后。家族企业的一个巨大优势是基于血缘关系而产生的较强的凝聚力, 可以大大降低企业的监督和激励成本, 这在企业的起步阶段至关重要。但随着企业的发展壮大, 企业需要越来越多大量优秀的人才, 这是仅从家族内部很难获得的, 家族成员普遍排斥外部人才, 即使引进了外部人才, 在家族式管理企业错综复杂的关系下也很难施展拳脚, 很多人最后也只得被迫离开。人力资源是企业最重要的资源, 不能获得甚至排斥外部优秀人才, 企业就会逐渐衰落直至倒闭。
三、对于我国民营企业家族式管理转型的建议
如前所述, 家族式管理在民营企业发展的初期或企业规模较小的阶段有巨大的优势, 发挥了重要的作用, 但随着企业逐渐发展壮大, 其局限性日益显露, 甚至成为制约企业持续发展的障碍。
上海社科院经济研究所副所长、研究员蒋铁柱以实例证明:无论在国内还在国外, 一些著名大企业都曾把家族制的优势发挥得淋漓尽致, 关键是在适当的时机推动家族企业的社会化, 即把封闭的家长式企业逐步改变为开放的法治企业, 即现代公司制。我国加入WTO后, 家族企业的社会化更为重要。家族企业要做强做大, 必须借鉴发达国家从家族制走向现代公司制的经验, 推动家族企业的社会化。所以, 笔者认为我国家族式管理企业的发展方向就是建立现代企业制度, 主要是公司制, 有条件的甚至可以改制上市。家族企业向现代企业制度的转变要从三个方面着手, 即资本社会化、公司治理结构规范化和管理专业化。
(一) 资本社会化
家族企业发展到一定的规模后, 如果再进一步发展壮大, 深入开拓海内外市场, 一定会遇到若干难以逾越的障碍, 其中之一就是资金不足, 如果不吸收外来资本, 开放股权结构, 其发展动力必定会衰竭。在家族式管理之下, 企业的产权通常是封闭的, 家族持有股权, 既不愿外界来参股, 也不打算走产权多元化的道路。有时, 为了不让外界了解企业的经营状况与股权状况, 企业连银行融资方式也拒绝, 这更加阻碍了企业的发展。资本社会化就是要打破家族所有制的藩篱, 引进外部股东, 实现自然人产权制度向法人产权制度转变。资本社会化可以有多种途径:第一, 或者让企业经营管理人员、技术骨干等企业员工购买企业股份, 或者对做出突出贡献的员工奖励企业股份, 或者对高层经营管理人员实现股票期权制, 分散企业股份, 并利用股份形成企业和员工真正的命运共同体;第二, 吸收外部投资入股, 加盟到企业股东的行列;第三, 通过与其他企业合资合作、合并、兼并等形式, 或者与其他企业形成企业集团实现资本社会化;第四, 企业上市也是实现资本社会化的一个重要方式。
(二) 公司治理结构规范化
公司治理结构的规范化是指严格按照《公司法》的精神来运作, 重视制度的力量, 从理性的高度真正避免随意管理, 实现“人治”向“法治”的转变。要对家族企业和家族式管理企业进行公司化改造, 要建立完善的董事会、经理层、监事会等法人治理结构, 各个机构各司其职、互相制约又互相配合, 杜绝表面上重视这些机构的作用, 实际上把它们作为“摆设”和“橡皮图章”, 把治理结构等制度贴在墙上等做法。在明确了股权占有以后, 家族所有者以股东身份参与议事, 以股权占有状况决定其在公司治理结构中的决策权利, 从而逐步减少以血缘关系论资排辈的现象。
(三) 管理专业化
管理专业化就是要由具有管理、技术、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理企业, 改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式, 实现所有权与经营权的分离, 实现从投资者管理模式向职业经理人管理的模式转变。
1.建立明晰的产权。
产权明晰应该包括两个层次的内容:第一个层次是指股东之间的产权清晰, 各自的股份是清晰的, 不光家族整体和外部主体产权是清晰的, 就是家庭成员之间也要清晰。第二个层次是指股东和企业法人之间也要产权清晰, 股东对企业的投资以及企业历年利润累积形成了企业的法人财产, 企业拥有法人财产权, 股东不得干涉, 股东拥有资产受益权、人事任免权和重大问题决策权。
2.加强人力资源的管理。
家族式管理企业的所有者和经营者统一, 所有权和经营权统一, 这种企业治理结构不符合现代企业的发展要求。一方面, 家庭成员可能不胜任。另一方面, 不便于管理, 可能一切制度在家庭成员面前没有刚性, 会导致一些关系到企业发展的策略、方法得不到实施并阻碍企业的发展。现代企业竞争的实质是人才的竞争, 所以要加强人力资源的管理, 大力引进外部各种优秀人才, 特别是引进职业经理人对企业进行经营管理。在企业内部创造公平合理的环境, 并建立完善的激励和约束机制来规范人才的管理。
3.完善决策机制。
美国著名管理大师德鲁克说:“成功的企业不会采用一人当家的做法, 而是有一个良好的经理班子”。家族式管理企业的所有权与经营权不分, 导致决策的高度集权。这种高度集权的决策方式在企业规模不大、尚未面对强大的竞争对手时起到了一定的作用, 即提高了决策的效率。但是在经济发展日新月异、商场如战场的今天, 这种决策方式已经不能适应。因为一个再好的企业家也不可能对自己的企业了如指掌并了解千变万化的市场, 做出绝对正确的决策。所以, 要想进一步发展, 就必须在集权的基础上适当的分权, 建立科学的决策机制, 而不能在决策上搞家长制, 搞“一言堂”。决策权高度集中在少数高层决策人手中, 尤其是一个人手中时, 虽然在重大决策时效率高, 但负面效果同样突出。特别是当决策人兼具所有权和经营权, 而其他人很难干预其决策时, 风险更大。
摘要：我国多数民营企业为家族企业, 在这些企业中, 绝大部分实行家族式管理。家族式管理在企业发展的早期特别是创业期发挥了重要作用, 但随着企业的发展壮大, 却成为制约企业进一步发展的障碍。通过分析家族式企业管理的利弊, 提出了家族式管理企业的转型方向, 即建立现代企业制度, 实现资本社会化、公司治理结构规范化和管理专业化。
关键词：民营企业,家族式管理,现代企业制度
参考文献
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民营家族企业 篇2
“家族企业要想生存和保持高效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，至少要有一位非家族成员。”
——德鲁克
迈进权利核心——中小企业板家族类民营企业CFO研究报告
经邦咨询和CFO研究院对中小企业板家族企业的最新研究发现,目前在中小企业板上市公司中，家族类民营企业数量已占据了72%的份额。
依据中小企业板上市公司公开披露的信息，我们将企业分为三类:家族类民营企业、非家族类民营企业和国有控股及集体控股类企业。据统计，在中小企业板50家公司中，除了占据72%份额的36家家族类民营企业外，非家族类民营企业2家,占4%;国有控股及集体控股类企业12家,占24%（见图１）。
除去G伟星（002003.SZ）、江苏三友(002044.SZ)两家民营企业家族企业的特征不明显之外，其余36家民营企业均表现出或强或弱的家族企业特征。
家族企业的三类CFO角色
在中小企业板36家家族类民营企业中，主管财务的负责人称谓很多，有财务总监、财务部经理、财务负责人等，为方便起见，我们在这里一律称之为CFO。
我们将这36位CFO与企业实际控制人的关系划分为三类：血缘型、创业元老型和空降兵型（见图２）。
根据统计，血缘型CFO仅1人，而创业元老型CFO为13人，空降兵型CFO为22人（见图３）。
血缘型CFO较为稀少。当面对一个复杂多变的管理世界时，作为掌握着企业的神经系统（财务信息）和血液系统（现金资源）的灵魂人物，一个合格的CFO不仅要具备过硬的专业知识和技能，还要拥有创造力、想像力、直觉以及战略思维能力，一般的家族成员恐怕已经难以胜任。
创业元老型CFO为数不少，这反映出黄牛式耕耘的晋升通道——通过在企业内勤勤恳恳工作，按部就班地成为CFO,这在注重培养员工忠诚度的家族类民营企业中仍然颇有市场。空降兵型CFO占了大多数。在共同经济利益的感召下,依靠血缘和地缘关系所产生的强大凝聚力，使家族类民营企业在创业期内得以迅速成长壮大。伴随着企业的飞速发展，家族类民营企业开始期待CFO不仅能够具备扎实的专业技能，还应能有效地筹集资本、参与部署企业战略并与投资者进行有效沟通。而“外来的和尚”有时无疑是较好的选择。这些“新鲜血液”不仅是企业财务升级的良好催化剂，还带来先进的管理理念和职业化的工作方式，积极促使
企业从人治走向法治。
近四成CFO踏进权力核心
家族类民营企业的一个核心特征是：家族所有和家族控制，即公司所有权和经营权的两权合一，公司和家族合一，公司的主要控制权在家族成员中配置（见图４）。
家族类民营企业的内部治理机制，是以血缘为纽带的家族成员间的权力分配和制衡为核心的。虽然很多家族类民营企业建立了股东大会、董事会、监事会等组织和相应制度，逐步向规范的现代公司靠拢，但家族控制特征仍很突出。一方面表现在董事会成员、经营管理人员的来源具有封闭性和家族化的特征；另一方面表现在企业决策方式以企业领导人个人决策为主。虽然存在股东大会、董事会、监事会，但企业领导人往往大权独揽，董事会决策功能并没有得到很好的发挥。管理大师德鲁克就曾提出，家族企业要想生存和保持高效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，至少要有一位非家族成员。这是因为商业决策在很大程度上是在不确定情况下的博弈，有时需要听到不同的声音。
从历史上看，20世纪70年代，为寻求适宜的公司控制机制和加大所有者控制力度，在美国等国家的公司治理结构中，出现了这种同时进入董事决策层和经理执行层、被称为CFO的重要职位，并且在公司治理结构中扮演着重要的角色。
那么，作为地地道道的舶来品,CFO在中小企业板家族类民营企业中的地位到底如何？ 以是否是董事作为衡量CFO是否踏进权力核心为标准，我们对家族类民营企业CFO担任上市公司董事的人数和比例进行了统计（见图５）。
统计结果表明，近四成的CFO已经摆脱账房先生的角色，进入家族类民营企业权力核心（见图６）。
公司治理的核心是科学决策。家族类民营企业决策个人独断色彩浓郁。扮演着专业幕僚角色的非家族成员CFO进入企业权力核心，积极参与经营管理，这对企业决策科学化、完善公司治理大有裨益。
遗憾的是，有六成CFO未能踏进企业权力核心，这些CFO的工作重心未能从原先单纯的财务工作扩大到从财务角度研究企业经营战略，成为企业战略制订者之一。价值和资源管理、资金和资本运作、评价与控制相结合的CFO制度，在家族类民营企业虽逐渐受到重视并日益完善，但仍然任重道远。
我们另外对各类型CFO担任上市公司董事的人数和比例进行统计。结果表明，血缘型CFO担任上市公司董事人数占该类型人数的比例最高，元老型CFO次之，空降兵型CFO最低。
空降兵型CFO占该类型人数的比例最低，这显示出家族类民营企业对“外来和尚”的能力及忠诚度有一个考察期。
家族企业CFO的多重角色
从国际上看，CFO制度得到了广泛的推崇，并出现了趋于统一的称谓和各地区不同的职能倾向。
美国公司的CFO全盘管理公司的财务、会计、投资、融资、投资者关系和法律等事务。美国公司CFO的一项重要职责，就是充当公司与投资人沟通的一个“传声筒”，将公司的经营情况和财务结算报告传达给投资人。在欧洲，德国CFO将成本控制列为自己的首要任务，较多地从事财务会计、管理控制及财务监督工作。英国CFO则倾向管理控制及财务运作，在企业中的地位仅次于董事长和总经理。在亚洲，日本CFO以财务管理为基础，参与经营管理，主要从事筹措并运用资金、企业兼并等工作，是公司位居CEO（首席执行官）和COO（首席运营官）之后的第三位官员。
在中小企业板36家家族类民营企业中，CFO“多重角色、能者多劳”的现象开始出现：部分家族类民营企业CFO身兼多职，如董秘、副总等。据统计，有六位CFO同时担任上市公司董秘职位，成为企业与投资者之间沟通的桥梁。
各类型CFO与企业业绩的关系
我们选择每股收益(扣除)、净资产收益率两项指标，对各种类型CFO与企业业绩的关系进行分析。结果表明，血缘型CFO所在公司的业绩要逊色于创业元老型CFO、空降兵型CFO所在公司业绩。而元老型CFO所在公司业绩与空降兵型CFO所在公司业绩相差无几（见图７）。
研究表明，在家族类民营企业不同的发展阶段，CFO已经成为一枚不可或缺的棋子。作为刀锋上的舞者，CFO开始进入家族类民营企业的权力核心，并发挥越来越重要的作用。
评论
所谓成也萧何，败也萧何。家族企业血脉相承的商业精神中所表现出的使命感和向心力，如果无法找到最有效的方式实现有效传承，企业就只能走向式微之路。
从新农化工到传化股份，再到苏泊尔，家族企业现代企业制度的建立，其实就是伴随企业社会化的一个不断授权从而走向专业化治理的过程。
“现代企业制度是一个模糊的概念，没有人能为现代企业制度下一个准确的定义，”社科院私营企业研究中心主任张厚义教授一针见血地指出：“通常所说的现代企业制度，就是指的现代产权制度，对中国的家族企业来讲，也是如此。”
权力的目的是什么？企业家决不是为了权力而奋斗。管理大师德鲁克指出，真正的企业家是为了把企业做成社会的一个重要组织，“利润只不过是企业的一个自然结果。”可事实上，亚洲小农经济的遗风还是在中国家族企业财务治理中褶褶闪光。尽管每个家族企业控制人迷恋权力的理由不同，但骨子里对于绝对控制权的迷恋也是惊人地刻骨相似。命相学上有句名言，叫做性格决定命运，气度左右格局。往往企业创始人的价值观决定了家族企业到现代化进程。对于中国家族企业进化论这一传统命题，抽象讨论家族公司的利弊意味者毫无意义。中国现代意义上的家族企业也就20多年的发展历史，而且在计划经济时代，要么以“野鸡”的方式隐蔽生存（一位家族企业如此形容他们当年生存环境之险恶），要么冠以“红顶商人”
（当年的所谓挂靠），才能苟活，即便到今天，他们还在为争取名份汲汲努力。
反观世界范围内的家族企业，从大名鼎鼎的沃尔玛、福特、洛克菲勒、拜耳、丰田、索尼到东芝、松下、三菱、奔驰、菲亚特、壳牌……从美国到日本，再到欧洲，太多声名显赫的跨国公司无一不都是家族企业。早在1990年间进行的一项调查显示，美国90%的公司都是家族企业。在可口可乐公司，至今还贯彻着伍德鲁夫家族的经营理念；美国零售商之一的诺兹特诺姆家族就掌握了该公司30%的股权；尽管菲亚特汽车公司的创业元老们相继死去，人们并不认为阿涅利家族会因此放弃他们在公司的影响力。
更重要的是，即便在经历了200多年的跌宕沉浮之后，许多家族依然在各自商业领域成为执牛耳者。美国汤普森金融咨询公司一次对欧洲家族企业的最新调查显示，透过诸多综合数据，在法国、德国、意大利、西班牙、瑞士及英格兰的股市中，家族企业板块近10年总体走势要强于没有血脉传递关系的企业板块。仅以德国家族企业为例，其发展指数10年间飚升了206%，而非家族企业发展指数仅上升47%。
同样的数据在中国也得到了印证。近三年来，中国家族企业的总产值保持了47%的年增长率，远远高于其他类型企业，如果假以时日，中国家族的企业成为中国经济的商业主流应该不太遥远了。
是一股什么样的力量在支撑家族企业能够逃过屡屡劫数，而获得高速发展？
所谓成也萧何，败也萧何，毫无疑问，答案就是血脉相承的商业精神中所表现出的使命感和向心力。如果这种血脉相承无法找到有效形式传承下来，家族企业只能走向式微之路。专家认为，传承的最成功的形式应该由两部分组成：一是上市发行股票，按时公布财务报表；二是家族掌控大部分股权，要么由自己亲自抓经营，要么雇佣职业经理人打理一切。无论是选择上市进行社会化改造，还是引进职业经理人的温和“去家族化”，这样做的目的无非一是能够将企业的真实经营状况放到证券监管部门或相关利益者（包括非家族股东）的有效监督之下，这当中，家族和企业之间保持适当的距离是最重要的。
如此看来，家族企业中的公司治理尤其是财务治理，在家族企业进化中将扮演着至关重要的角色。据调查，2002年中国家族企业中设置监事会的比例仅为26.6%，设置股东大会的比例仅为33.9%。家族企业中重大经营决策由董事会决定的比例仅为30.1%（见附表：中美家族企业的对比）。而根据我们对于国内中小企业板上市公司中家族企业的研究，36家家族类民营企业中有40%的CFO担任上市公司董事（见《迈进权力核心——关于中小企业板家族类民营企业CFO的研究报告》一文），六成企业CFO还是在做传统的账房先生，而美国《财富》杂志调查的美国大公司1000名审计委员会成员中，2.9%的人是CFO；另外一项由猎头公司Heidrick&Struggles发起的针对CFO的调查发现：在1000名美国大公司的CFO中有19%的人至少担任着一个独立董事的职务，8%的人在自己公司的董事会内任职，透过这样一组数据可以看出，中国家族企业的进化还刚刚开始，它们中的很多还处在像新农化工这样的萌动状态。
必须看到，中国家族企业治理的进化是一个自然的过程，温和的改良和优胜劣汰比激进的方式更有效。在这一点上，无论是新农化工的权力制衡者、苏泊尔的价值管理者，还是传化股份的账房先生，CFO在中国家族企业中发挥的作用还很有限，他们中的大多数财务职能仍停留在传统的记账阶段，但面对企业的未来发展，CFO如何成为家族企业的管理推动
者、公司实际控制者和各业务部门的合作伙伴，提供主动并具有前瞻性的业务分析，并且像苏泊尔CFO陈康平那样在投资者关系、财务规划和预算编制、并购和组织架构改革等方面有所作为，依旧是路途漫长。
民营家族企业 篇3
（一）民营家族企业缺乏完善的公司治理结构
民营企业在创业初期，所有权和经营控制权的高度合一，先天的原因致使民营家族企业缺乏完善的公司治理结构。市场经济的发展实践证明，公司制（股份有限公司和有限责任公司）企业是现代企业的最典型规范的形式，要建立公司制企业，必须建立规范的公司治理结构。公司治理结构是企业所有权安排的具体化，是有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排，这些安排决定了公司的目标、行为，决定了公司利益相关者在什么状态下，由谁来实施控制、如何控制、风险和收益如何分配等有关公司生存和发展的一系列重大问题。中国的民营企业基本上都是家族式管理模式，所有权结构决定了利益矛盾和控制权的矛盾。
（二）民营家族企业缺少合适的高级职业经理人环境
中国民营企业相当数量是家族企业，实施家族式管理。家族企业的经营者对企业的决策具有高度自主权，对企业资源具有高度支配权，对企业职工具有高度的选择权，对内部分配有高度的调控权。职业经理人流失很高，原因是多方面的，职业经理人与民营业主之间的信任磨合殊非易事，监督成本很高，既有职业经理人的道德风险，又有民营业主的干预，职业经理人是否充分授权，是否与民营家族企业成员融合，民营家族企业家普遍因为控制权问题心理十分矛盾，有叶公好龙之嫌。家族企业要走出家族式管理，提升专业化职业化管理水平，能否摆脱家族式经营管理转变为委托-代理关系的现代公司管理是关键问题。
（三）民营家族企业制度长期缺位
民营企业发展到今天，与民营家族当家人的眼光、胆识有相当大的关系，但他们往往是重产品开发、重市场开拓，却忽略了制度的建设。家族企业以保障家族利益为最高目标，当企业发展与家族利益冲突时，企业利益让位于家族利益，制度也丧失了约束机能。民营家族企业制度程度化低是普遍的，缺乏专业化的设计，重要决策往往也是家族成员之间商讨和决定。制度缺乏应有的透明性，在执行各项规章方面造成有才干的非家族成员对企业缺乏认同，对企业制度失望。
（四）民营家族企业的激励制度缺乏持续性
民营业主往往有这样的奢望，引进职业经理人后，企业能很快地走上规范化管理的轨道，轻视了民营家族企业自身固有问题的复杂性，一旦职业经理人不能很快达到预期效果，则很快地被民营业主解雇。民营企业七匹狼集团以年薪30万至100万元招聘高级管理人才，应聘不足10人，七匹狼老总周少雄分析职业经理人到民营家族企业打工心存疑惑，激励制度的持续性风险较大。
二、民营家族企业公司治理与内部审计发展
（一）民营家族企业公司治理化蛹为蝶
1．政府应创建一个民营家族企业同国有企业同等待遇的政策平台。经济改革二十多年，民营企业处于一个被歧视的地位是勿庸置疑的。有些行业不准民营企业进入，税收贷款等一系列政策都是影响民营家族企业公司治理顺利进行的客观制度环境。
2民营家族企业公司治理是一个系统工程。公司治理结构的核心是解决控制问题，股东、经管层和其他利益相关者对企业实际控制权的影响最终表现为对其利益实现程度的影响，由所有者（股东）、董事会和高级职业经理人员三者组成的制衡机制解决公司组织中权力分离而导致的委托代理矛盾和不对称信息下的不完全契约问题。现代企业制度的核心特点是所有权与经营权的分离，公司治理的根本目的是解决利益均衡的条件下实现相关者利益最大化，解决两权分离造成的代理人问题。要完善公司治理结构，就要明确划分股东、董事会和经理层各自的权力责任和利益，以维持三者之间的制衡关系，从法律上定义股东与董事会之间、董事会与高级经理人之间两种委托代理关系。
3．培育职业经理人才市场。职业经理人是公司治理中重要的一环。中国民营家族企业有其特色，子不愿承父业和传子不传女等原因需要社会创造一个成熟的职业经理人市场。提高职业经理人诚信、风险、领导、市场、团队和全球意识的职业素质，提升其战略管理能力、经营决策能力、创新能力、市场开拓能力、协调能力、危机处理能力、沟通能力、资源整合能力。
（二）民营家族企业内部审计是大势所趋
民营家族企业公司治理结构如何保证实现内部审计的实时监督和评价控制风险的服务职能，是完善公司治理的必要前提。我们结合国内外公司治理的成功案例和内部审计发展趋势，提出几点思考：
1．内部审计能否在民营企业公司治理中充分发挥作用，关键应保证内部审计的独立性，内部审计只有处于恰当的组织地位，才能有效实施运作，才能充分发挥内部监督职能。民营家族企业为保证内部审计的独立性，在公司董事会下设置内部审计委员会，受董事会直接领导，通过股东大会制定内部审计工作章程，明确内部审计的工作范围、职责和报告权限。在工作章程中明确内部审计不受任何的干预和阻挠，独立评价，实施其实时监督职能，明确规定内部审计在公司经营决策和管理中不承担任何责任，无权行使管理和决策职责。内部审计的权限和工作范围以工作章程的形式加以明确，从根本上保证内部审计的独立性。
2．内部审计人员应具有应有的专业审慎性和职业道德。国际内部审计师协会发布的《内部审计师道德准则》中明确规定内部审计师在履行任务和职责时必须诚实、客观和勤奋，必须避免参与任何可能与其组织有利害冲突的使其不能客观地履行其职责的活动。内部审计职责要求内部审计师具有应有的专业审慎性和熟悉审计技术并对控制有深刻的认识。内部审计必须慎重使用其在执行职责时所知悉的资料，恪守职业道德不得为个人的私利而滥用机密资料。
3内部审计师的聘用。内部审计是当今最激动人心的和最具挑战性的职业之一，内部审计师是目前很稀缺的人力资源。民营家族企业规模扩大后，组织复杂性的增加，也增加了对控制系统本身进行监督的需要，审计师坚持成本效益最大的原则实时监督内部控制系统，具有一种威慑作用，促使管理层经常改进工作和采取更好的内部管理控制，有利于防范高管人员的逆向选择和道德风险。针对内部审计师人力资源的匮乏，结合我国的国情，民营家族企业公司治理招聘合格的内部审计师有几个途径供参考。首先，公开招聘经验丰富的内部审计师。其次，民营家族企业也可以由内部培养，利用管理经验丰富的家族成员，经过培养审计技能，使之成为内部审计师。再次，从利益相关者（债权人）中聘用称职者。最后，民营家族企业也可以聘用外部独立董事来担任内部审计师。
民营企业家族式管理弊端及其对策 篇4
一、民营企业家族式管理的负面影响
1. 企业缺乏科学有效的管理机制。
家族式管理往往不是靠健全的机制和客观事实来管理人, 而是凭经营者主观的经验和常识, 靠简单的信任和亲情去约束人, 看似事必亲躬, 管得宽, 抓得细, 实际既辛苦, 效果也不一定好, 而且容易出问题。以人情代替制度, 其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。之所以会这样, 一是部分企业根本就没有制度意识, 认为制度是假大空, 没有用;二是即使有了制度也不完整、不细致、不严密, 环境变化了企业发展了, 还沿用老一套, 无法起到应有的效用;三是只注重制度建设, 不注重制度的实施和管理, 走过场, 搞形式, 把制度贴在墙上, 实际却不按制度办事;四是没有一视同仁。平日信誓旦旦, 一有亲友、熟人掺和在里面, 就感情用事, 丧失原则立场, 甚至自己一套, 别人一套, 为自己大开方便之门。由此造成赏罚不均, 执法不严, 制度也就成了一纸空文。
2. 企业面临融资结构方面的制约。
民营企业完成初期创业后要“做大做强”, 需要扩大规模、开拓市场, 首先遇到的问题就是资金问题, 家族式企业无法提供民营企业进一步发展所需的巨额资本。家族企业再庞大, 资金与借贷能力也是有限的。家族式企业的产权通常是封闭型的, 其投资主体通常只包括家族成员以及与家族有密切关系的朋友, “肥水不流外人田”是家族式民营企业常见的心态, 因此, 它既不愿外界前来参股, 也不打算走产权多元化的道路。虽然有的民营企业也办成了有限责任公司, 股东在两人以上, 但持股者不是配偶子女, 就是亲戚朋友, 董事会形同虚设。在封闭型产权条件下, 企业的发展主要靠自身的积累和原有股东的投入, 这就阻碍了资金最大限度的组合, 无法提供企业进一步发展所需的巨额资本, 在规模上限制了民营企业的发展。
3. 降低了决策的科学性和合理性。
家族式企业在发展初期, 由于企业的规模小、经营范围有限, 家族决策容易成功, 而且效率高。但是, 随着企业的发展、市场多元化及竞争的日趋激烈, 家族决策就很难保证在所有决策上都能够做到科学合理。家族式企业家最容易犯的错误就是独裁和专断, 创业初期的成功会使他们过分相信直觉判断, 而不愿听取其他建议。企业的经营决策权高度集中, 甚至中于“家长”一人之手, 他完全凭个人经验, 这势必导致管理决策的个人化、片面化而非科学化, 大大增加了企业决策的风险程度。而决策质量与决策者的素质能力是紧密相关。在家族式民营企业中, 由于许多决策者缺乏与决策质量相应的创新、经营、管理等才能, 往往使决策产生失误。
4. 无法适应企业对人才的更高需求。
家族企业容易产生“近亲繁殖”的人力资本增长模式, 从而造成人力资本的质量递减。一方面, 导致家族式企业中许多创业者的知识老化, 能力也越来越不能适应新形势的要求。他们过去那种凭直觉、敢冒险, 实行专断独行的管理方式, 受到了专业化的严重挑战。一些民营企业家在赚到一点钱后就开始飘飘然, 时时以元老自居, 把企业当成自己的私有物, 刻意去树立绝对权威, 甚至搞个人崇拜, 听不得反对意见, 这样最终只会导致企业的迅速衰败。另一方面, 由于家族成员占据着重要职位, 阻碍新人和外人进入企业管理层, 非家族成员中的优秀人才得不到提拔的机会, 从而使家族式企业无法从市场上获得懂经营、善管理的优秀人才, 同时又会使一些同家族没有关系但有才能的人对企业失去信心, 纷纷离去, 最终必然会导致企业经营管理水平的低下。所以, 从企业发展和长远观点来看, 任人唯亲, 采取家族式集权管理模式可以说是民营企业合理吸纳和利用人才的最大障碍。
5. 家族企业缺乏长远的战略规划。
企业战略规划是企业发展的基础平台。在家族式企业中, 由于企业的命运同家长的个人命运联系得过于紧密, 家长怎么想, 企业就怎么干, 使企业的发展缺乏一个明确的战略作为支撑。一些家族式企业领导者的经营思想观念落后, 不明确自己要在哪一领域发展。有的对企业发展战略目标的概念十分模糊, 考虑和判断问题简单、偏激、随意性大, 不扎扎实实打基础;有的只知道单一追求利润, 以为赚多少钱就是目标;还有的迷信公关、点子、广告战等, 生硬地制造市场需求, 虽然短期可能会有很强的市场爆发力, 但却难以持久。由于缺乏长期的规划和理性的战略思考, 造成许多家族式民营企业要么盲目自信, 扩张无度;要么目光短浅, 错失发展的大好机遇。
二、在“做大做强”中改造家族式管理
1. 改造家族企业公司治理结构。
家族式民营企业首先要改造公司治理结构, 建立现代企业制度。一是要强力推行所有权与经营权的分离。应注重将“家族成员+个人能力”的家庭成员选用原则与“量才为用”的外部聘用人才制度相结合, 在一些重要职位上大量任用非家族成员的高级管理人才, 打破家族企业的封闭式权利结构。二是要加快企业股权多元化的进程, 要通过引入战略投资者、争取上市等方法, 构造一个配合经营业务的多元股权结构。三是要提高董事会的独立性。要增加独立的非执行董事在企业董事会中的数量, 并通过公司章程赋予独立董事在战略投资、财产处置、人事任免等方面的特权。四是可以引入外部监事。大多数家族式企业的监事会形同虚设, 是由于其成员来自企业内部或管理层。通过引入外部监事, 可以真正发挥其对企业经营者的监督职能。
2. 建立家族企业集体决策机制。
高效、科学的决策机制是保证企业长远发展的根本保证。随着企业规模的扩大, 仅靠企业主做出的决策难免局限于经验性并有很大随意性, 容易导致决策失误, 不利于企业的发展。集体决策, 既有利于决策的科学性和可操作性, 又有利于调动高层主管的积极性, 强化企业对他们的认同感, 有利于增强企业的凝聚力。家族式民营企业要建立集体决策机制, 让高层管理者也有参与决策的权力;同时还可以聘请一批企业顾问组成智囊团, 为公司的发展出谋献策, 使每个重大决策都充满集体的智慧。
3. 积极拓展家族企业融资渠道。
民营企业的发展需要大量资金的支持, 单靠家族的力量很难筹集到所需的资金。企业主一定要克服“吃独食”的思想, 确立多元化融资意识, 这样不仅能扩大家族企业的资金来源, 还能建立起企业的外部监督机制, 规范企业的行为。要通过引入社会资金和风险资金、吸收技术和管理要素入股、规范上市等途径, 由封闭的股权结构向开放的股权结构转变, 更好地利用外部资金加快企业发展;要积极与其他所有制企业相互参股、并购或建立战略联盟, 实行企业重组和资产重组, 发展混合所有制经济, 拓展融资渠道;要实施“走出去”发展战略, 建立与国际惯例接轨的经营战略和融资体制, 面向全国和全球配置资源、拓展市场, 从家族化、内源型发展向国际化、开放型提升。
4. 改进管理制度和企业文化。
首先, 家族企业应该在管理制度上跟上现代企业的步伐。它包括了人事制度、财务制度、生产管理制度、资产管理制度、市场营销制度等, 同时任何管理制度都应该随着公司的发展和变化而作必要的创新和修改, 从而使家族中人进一步服从于企业规章制度, 从企业家族化转变为家族企业化。其次, 企业带头人应注重管理制度的实施。家族企业的创始人或当家人往往在企业中有难以想象的影响, 一举一动都对他人的行为产生很大效仿作用。所以, 企业带头人在制定各种管理规则的同时, 也要身体力行, 带头实施。做到所有的制度对事不对人, 真正做到制度在人面前人人平等。最后, 企业应重视企业文化的建设和实施。包括企业的价值观、企业精神、企业的经营理念、企业创新意识等。要通过强化战略管理、管理制度、组织结构、企业品牌等方面的建设来形成鲜明的企业理念和独特的企业文化氛围, 注重企业整体形象和整体竞争优势, 使员工有强烈的归属感和敬业精神。
5. 加强企业人才队伍建设。
首先, 从企业家层面来看, 要注重转变经营管理观念, 更新思想, 加强创新意识, 摆脱狭隘的小生产意识的影响;要进行有关政策法规、市场营销、人力资源、财务及管理决策等方面的学习培训, 使自身具备懂经营会管理的良好综合素质;其次, 要用全新的理念认识和发掘人才, 做到唯才是用, 不避亲疏, 大胆放权, 做到人尽其才, 才尽其用。要积极探索和应用如股权、息权等在国际上都认可的、行之有效的激励和约束机制, 利用“事业留人、待遇留人、感情留人”等方式留住一批第一流的人才和关键人才;要加强人才开发和职业培训, 为企业造就一批懂技术、会经营、善管理的复合型人才。最后, 要实行“以人为本”的管理。要调动员工的积极性, 及时表扬员工的优点并分别给予不同等级的奖励;要重视对人的激励, 给员工提供挑战性工作, 从中获得成就感;要尊重每一个员工, 对员工的困难表示关心并帮助他们解决困难。
参考文献
[1]陈雄, 叶帆.民营经济发展论纲[M].北京:群言出版社, 2004:100-103.
民营家族企业 篇5
【作者简介】杨蕙馨(1961-)，女，河北邢台人，经济学博士，山东大学产业组织与企业组织研究所所长，教授，博士生导师；山东大学 产业组织与企业组织研究所，山东 济南 250100；
张鹏(1974-)，男，山东莱芜人，山东大学管理学院企业管理专业研究生，山东建筑工程学院讲师.山东大学 管理学院，山东 济南 250100
【内容提要】民营经济已成为中国经济增长的重要支撑力量。但是，民营企业实行家族式管理还是通过外聘经理人员管理，不仅在理论界存在不同观点，企业也面临两难选择。本文从家族企业及家族式管理的利弊分析出发，结合影响家族企业管理模式选择的各种关键因素，为企业根据不同条件选择恰当的管理模式提出了参考建议。
【摘 要 题】家族制企业
【英文摘要】Non-state-owned sector has become one of the pillars of Chinese economic growth.However,both scholars and entrepreneurs are in a dilemma on the choice of management modes:to base the management on patriarch or professional managers through recruitment.After analyzing the strengths and weaknesses of family businesses and patriarch-based management, this article offers some advice on how to select proper management mode for different enterprises through discussing the crucial factors affecting the mode selection.【关 键 词】民营企业/家族式管理/管理模式选择模型
private enterprises/patriarch-based management/selection of management modes
中图分类号：F841.0
文献标识码：A
文章编号：1007-2101(2004)04-0061-06
一、引言 在中国，“民营”概念最初是对国有企业实行民营方式而言的。随着改革的不断深入，就现阶段来说，民营企业可以这样理解：从广义上看，民营企业是“非国有国营”的企业，即除国有国营的企业外，均可纳人民营企业范畴，包括国有民营企业在内。从狭义上看，民营企业是指除国有企业、集体企业及外资企业以外的内资非公有制企业。从所有权看，民营企业是私有的，从这个意义上说，民营企业就是私有企业，但是中国由于其特殊原因，愿称其为民营企业，而不愿称其为私有企业。（注：从企业的产生看，中国的民营企业可分为三类：一类是由原来的乡镇企业、集体企业改制而来，一类是中小国有企业通过全员持股、MBO、出售等方式变为民营企业，一类是从诞生之日起就是由民间私有资本投资设立的。因为产生的历史背景不同，这三类民营企业的管理是不尽相同的。从今后一段时间看，第三类民营企业将获得快速发展，也是最具有代表性的部分，本文探讨的就是这一类民营企业.）民营企业既可以是个人独资企业、合伙企业，也可以是公司制企业，其所有权与经营权既可以分离也可以不分离。
由于中国民营企业产生的特殊背景致使其长期以来处于一种被歧视状态，并形成了非常鲜明的特点。企业创立所需资金主要来源于亲朋好友，而创立后的发展资金主要依靠自我积累、滚动发展，超过60%的民营企业没有从银行贷过款。仅有19.37%的民营企业拥有科研机构，大多数民营企业没有想到或没有能力通过自主研发的方式获得先进技术。但有39.37%的民营企业采取外聘专家或顾问这种较为经济实用的形式获取技术。在管理上，大部分民营企业采用家族式管理。根据中国社会科学院和中国工商联1997年在21个省250个市对1947家私营企业所作的调查可知，50%以上的配偶和20%的成年子女参加了企业的工作。企业经理中有26%是企业主自己、17%是业主的亲友、5%是同乡，由没有个人关系的人担当经理的不到50%，37%的业主认为只有让亲友管理才放心。2001年有关私营企业的调查数据显示（见表1）：从总量上看，管理人员的社会招募比例已经在家族企业的管理人员任用中处于第一位，高达43.8%；而就各具体管理岗位而言，“三总师”、“财务部门主管”、“销售主管”等非决策性和专业性较强的岗位从社会招募的比例大于其他岗位，而“总经理”、“副总经理”等涉及经营控制权的关键岗位的社会招募比例比其他岗位低。这说明私营企业可以通过外聘职业经理人补充内部管理资源的不足，但对经营控制权仍十分看重，主要还是通过家族内部产生供给。在信任程度较差的情况下，这种管理模式能较好地自我保护。从决策权的分布看，约50%的业主由自己决策，不到15%交由董事会，把经营权交给雇来的经理的不到1%（见表2）。可见，家族式管理在民营企业中占有很大的比例，这种管理模式对民营企业发展究竟起什么作用？是否应该逐步摒弃家族式管理，建立现代企业制度和治理机制呢？
表1 私营企业管理人员的来源构成(%)社会招聘 从本企业基层提拔 董事长或总经理亲属 董事长或总经理亲友 政府部门委派 其他来源
管理人员总数
43.80
29.211.67
8.59 0.58
6.11 总经理
16.00
25.00
42.00
3.00
1.00 12.00 副总经理
29.30
23.524.211.05
1.50 10.30 三总师
50.10
28.19
9.86
5.63
0.69
5.52 财务部门主管
40.58
24.57
16.37
12.90
1.01 4.57 采购主管
36.15
36.45
15.85
6.79
0.75
4.01 销售主管
41.87
35.60
13.59
3.89
0.46
4.60 仓库主管
34.50
42.10
13.76
4.50
0.50
3.63 一般管理人员
37.50
41.44
9.03.11
0.17
8.76 表2 私营企业中决策权的分布(%)重要决策
日常管理决策 所有者本人
业主和主要管理者
董事会
其他
合计
从“民营四公子”到“四大家族” 篇6
上周,号称国内首部3D动画的《齐天大圣前传》在星美国际影城举行片花发布,让人意外的是被名博“舞美师”形容为“忙到昏天黑地”的“龙女”——龙丹妮现身该发布会并撑完全场,只因新天娱是该片的投资方之一。在此之前,天娱投资、“快男快女”主演的电影《乐火男孩》刚上映不久。如果仅仅从投资角度而言,《窃听风云》和年底大制作《十月围城》中都有着天娱的身影。以这样的速度和行动力,相信用不了两年,新天娱很有可能在电影投资领域占据一席之地。
同样活跃的还有浙江卫视。8月底,刚刚被媒体逼出“已婚男人”身份的天王刘德华出现在浙江卫视中国蓝一周年的年庆晚会上,并且演唱了自己一力担纲词曲的浙江卫视中国蓝新台歌。说实话,这首歌的词和曲并没有让我领略到多少“华仔”的创作才华,但歌名的确教人印象深刻——《海阔天空 一路是蓝》,配合当晚盛大揭牌的“浙江蓝巨星国际传媒有限公司”,浙江卫视的雄心壮志凸显无疑。
今年,浙江卫视在节目收视上的攻城略地有目共睹,虽然和卫视榜首的“芒果台”还有一定差距,但全国第二的排位和50%的广告额增长使得其他媒体用“脱胎换骨”来形容浙江卫视一年来的变化并不过分。新成立的“蓝巨星”更加惹人遐想,据悉“蓝巨星”将涉足经纪、影视剧和动漫以及相关衍生产品等业务领域,和湖南卫视的新天娱一样,它们要挑战的应该是像华谊兄弟这样的综合传媒集团,但更有想象空间的是,它们将是拥有播出平台和国有体制做后盾的“华谊兄弟”。浙江卫视当家女主持朱丹的代言身价或许能从侧面反映出“平台”的影响力:一年前她的代言费用仅5万元左右,但现在已经攀升至上百万。
上海文广的“蜕变”正在行进中。虽然“革命”的道路过于曲折,但SMG的变革终于进入了实质阶段。“第一财经”、“生活时尚”等终于拥有了独立的法人资格,星尚传媒、上视传媒这些机构也终于让人们可以期待它们的“大动作”。
易凯资本首席执行官王冉认为“如果抛开在现有体制下形成市场主体上市圈钱的目的,我并不认为制播分离特别符合广电行业的发展趋势”。的确,从海外成熟市场的经验来看,“制播分离”很难说是一个传媒集团发展的必由之路,但囿于国内的特殊现状和体制,将制作力量剥离使其成为独立的市场主体进而与资本市场对接,这是当下“制播分离”如火如荼的实际意义。
民营家族企业 篇7
大量的民营企业在经历不到3年的时间即被迅速变化的市场环境所淘汰, 而象海尔、伊利这样的特大企业在20年前也只不过是一般的乡镇企业。那么, 当时还有不计其数的乡镇企业或民营企业, 它们同海尔所面对的经营环境、技术水平都差不多, 现在却无法与海尔和伊利同日而语, 甚至于已经消失在竞争激烈的市场里, 是什么原因使他们没有和海尔这样的企业一起长大呢?
企业的发展最离不开的是人, 按照传统西方经济学的解释, 如果没有人的参与, 企业的产量将变成零。浙江大学的知名学者汪丁丁先生把人的关系分成两大类, 即“人和自然”的关系以及“人和人”的关系, 他把前者叫着“技术”, 后者叫着“制度”, 按照这种逻辑思路, 企业发展的差异来自于两方面的原因, 可能是技术上的差异, 也有可能是制度上的因素造成的。
根据社会需要自发形成的维持社会次序、配置社会资源的制度就构成文化, 比如风俗、道德、意识形态等, 文化是非正式的制度, 不象法律一样规定人们该做什么事情, 不该做什么, 但它对人的行为又具有较强的约束力, 人们非常清楚什么事可以做, 什么事不可以做, 如果做了不可以做的事情可能要受到社会的谴责等, 文化是非正式制度中最主要的部分。
我们把文化从无到有的过程叫着文化的供给。企业文化的供给应该包括历史的继承性和时间的延续性, 也就是对一切历史文化的继承。这种继承包括企业决策者从本企业以前形成的历史文化中继承下来的文化特征, 也包括后决策者从其他企业或者组织带来的文化特征, 包括企业招聘员工从其他企业或者组织带来的企业文化特征, 也包括对企业外文化的接受和政府施加的影响等, 企业外文化包括本企业通过各种宣传媒体引进的其他单位、组织或者个人所拥有的先进的行为习惯, 价值理念和思维方式等, 大家容易忽视的文化供给是政府对企业的影响和指导, 我们把它叫作企业文化的政府供给, 包括信用价值观、产品质量价值观、员工团队精神等。
能够在复杂多变的市场环境中生存并且发展壮大的优秀企业往往都具有优秀的企业文化, 优秀的企业文化通过企业成员的习惯、知觉、信念、动机、期望等微妙的文化心理来沟通企业内部人员的思想, 使人们对企业目标、准则和观念产生认同感, 对很多问题的认识趋于一致, 因而, 企业文化通过沟通和协调使企业形成凝聚力。
相反, 那些不能适应市场环境变化的企业, 一般都具有落后的企业文化, 落后的企业文化会阻碍人的思想观念, 使企业员工缺乏进取心, 没有拼搏精神, 容易满足, 难以发挥企业员工的优势与特长, 不能激发人改造自然的动能, 因而缺乏技术进步的动因。落后的企业文化缺乏对人的思想的激活功能, 因而不容易吸纳优秀的人才, 企业的发展缺乏人力资本的支撑, 这样的企业容易在竞争中淘汰。
二、民营家族企业的文化供给
1、民营家族企业组织优势。
民营家族企业是以家庭成员为纽带建立起来的利益组织。由于其特有的家庭血缘关系, 民营家族企业领导成员之间很容易沟通, 从而降低企业决策和管理的成本。另外, 家族成员往往把亲情看得很重要, 因而不会发生内部人控制, 商业秘密容易保守。这就是家族企业的组织优势, 这种优势在创业期非常明显。在创业期, 家族成员一致对外, 主要是为了改变整个家族的社会地位, 在强大的亲情合力的影响下, 很少有人考虑个人利益, 团队意识强, 组织力量大, 企业经营相对顺畅。
2、民营家族企业的文化供给。
文化供给是历史继承性和时间延续性的辩证统一, 是对一切历史文化的继承。只要一个组织稳定下来, 经过一段时间的跨度, 这个组织就一定会形成一种共同的文化。一定的文化总表现为人类历史的继承, 不是某个人, 也不是某代人开创的成果, 是世代延续不断积淀所共同创造的, 后人在继承前人文化成果的同时, 又不断改变着文化中那些易变的东西, 使文化不断地丰富和发展。
民营家族企业是家族财产制度与治理结构的高度统一, 其文化供给则以中国传统的家庭理财文化和组织文化表现出来:
家族企业依靠家庭财产制度和治理方式维系, 家庭利益目标是家族财产利益的最大化, 信守以亲缘和血缘联系为基础的家族道德伦理, 企业成员的行为规范是倡导对家族的忠诚, 特别是对“企业家长”的服从与思想崇拜。
在所有权方面, 家族成员牢牢控制并世代相传。20世纪70年代以后, 有些家族企业出于企业本身发展的需要将其公司在海内外资本市场上市, 将其部分所有权转让给大众, 但是, 家族本身还是确保对公司所有权的控制。
在经营权方面, 在家长权威的影响下, 企业经营权集中在家庭管理者手中。他们的经营决策无须经过民主讨论, 要求下属对上司绝对服从。
追溯家族企业的起源, 不难发现, 我国民营企业选择家族治理模式有其深刻的文化渊源, 其文化供给的历史继承性的特征非常明显。从社会学和伦理学的角度看, 体现中国传统文化的最突出特征就是家庭文化。台湾著名学者杨国枢认为:“家族不但成为中国人之社会生活、经济生活及文化生活的核心, 甚至也成为政治生活的主导因素”。大陆学者汪丁丁指出“从那个最深厚的文化层次中流传下来, 至今仍是中国人行为核心的, 是家庭概念”。在中国社会转型状态中, 计划经济体制规则渐渐失效, 健全的市场经济规则还在逐步的建立之中。因此, 家庭和家庭规则自然就成为在夹缝中发展起来的私营企业创建和发展的支撑构件。在这种家庭文化背景熏陶下, 家庭文化成为现代民营家族企业文化供给的源泉。
三、家庭文化供给与民营家族企业成长优势
民营家族企业在创业阶段, 由于企业规模小, 市场竞争能力差, 需要家庭文化中的家族共同意识和团队意识去组织企业、需要家庭文化的牺牲精神去经营企业和开拓企业, 因而民营家族企业的家庭文化对企业的发展起到了极大的推动作用。
1、家庭文化伦理规则降低了市场交易成本和企业管理成本。
创业时期, 以家庭为纽带, 凭借着家族成员间的血缘和亲缘关系, 以及与家庭各成员相关的社会资源, 家族企业拥有极强的凝聚力, 能够迅速聚集人力、财力和物力, 家庭成员全身心投入, 大家团结一致, 甚至不计报酬, 家族企业能够在极短的时期内获得竞争优势, 较快地完成财富的原始积累。对于家族企业来讲, 家族成员往往是创业时期所需要的低成本人力资源, 家族成员易于建立共同的合作观念与利益联盟, 这样的联盟易于保证企业决策者的权威, 具有较强的内部凝聚力, 家族企业运作过程中, 由于家庭成员的观念易于统一, 可以大大减少寻找交易伙伴的市场交易费用。家庭成员之间依赖亲缘关系的伦理规范来约束家族企业内部成员之间的关系, 可以大大降低企业的管理成本。家族成员之间具有特殊的血缘和亲缘关系, 使彼此间的信任程度远高于其他企业的成员, 工作与生活的重合, 使成员之间沟通起来比较容易, 家族企业成员之间可能负担较低协调成本, 另外, 经营权与所有权的统一, 可以帮助企业降低监控成本, 因此家族企业的总成本比其他类型的企业相对要低。利用交易中熟悉的关系可以降低经济活动中的不确定性与风险。家族企业在企业管理上的安排强调亲情关系, 这使得企业内部合作起来相对容易, 员工对企业的忠诚度高, 人才外流的可能性小。当企业面对困难时, 企业能迅速凝聚人心, 企业员工也愿意付出更多的劳动而不计报酬, 与企业共渡难关。
2、家庭文化的价值观, 增加了经营机制的灵活性。
由于受到的早期教育基本相同, 家族成员往往具有相同的世界观和价值观, 对企业的管理和经营有比较一致的看法, 所有者和经营者合而为一, 能够更方便地、准确及时地处理企业出现各种的问题, 这使得企业管理者的经营理念能很快得以实现, 有利于及时捕捉商机, 整个家族社会地位的诱惑使得家族成员更加强烈工作的欲望, 这样, 家族成员就会情愿地帮助公司实现利益最大化。由于家族企业强调经营者的家长权威, 实现扁平化的管理模式, 中间层次少, 组织结构简单明了, 信息在企业内部传递迅速, 企业的决策者能够根据迅速变化的市场迅速地作出正确的决策。
四、结论与启示:民营家族企业的文化超越
民营企业家族式管理模式对策探讨 篇8
1我国民营企业家族式管理模式存在的问题
1.1产权与治理问题
通过对我国民营企业产权结构的分析发现, 多数民营企业都采用统一所有权的结构, 也就是说, 企业中的财产归某人或某家庭所有, 而此种情况往往会令个人财产与企业资产两者界限不清, 混为一谈, 企业的生产经营无法摆脱个人或家庭, 同时个人或家庭也严重影响着企业的经营与发展。民营企业产权结构和治理结构的问题, 可以说是目前我国民营企业家族式管理模式中存在的重要问题之一。另外, 目前多数民营企业的产权依然还处于自然人或家族所有的阶段中, 民营企业的所有者一般都会在企业中担任较为重要的管理职位, 由此可见, 企业产权与企业的经营权之间其实是有着十分密切的关系的。此种关系对于企业的管理来讲, 便有可能会导致管理层级之间的责权关系难以分辨和明确, 从而引发一些越级事件或是多头管理等情况。
1.2结构设置与管理幅度问题
目前我国多数民营企业内部管理方式还在延续着传统的企业管理方式, 甚至有些大型的民营企业还在使用创立之初或是习惯了的小作坊式的管理方式, 内部组织结构的设置也并不合理, 一些组织结构设置的臃肿不堪、反应迟钝, 而一些组织结构设置的过于精简、幅度过宽。
1.3组织变革与组织调整问题
我国民营企业创立之初, 一般都是以企业的创立者作为中心, 在其周边建立起集权制的组织结构, 随着企业的逐渐发展和壮大, 结合企业实际情况来进行组织变革和调整。在多数民营企业的组织变革和调整过程中, 往往不能够本着稳定性的原则进行, 要么过度集权, 要么过度分权。不仅与企业组织变革的规律和初衷相违背, 同时也导致企业内部员工人心涣散, 制度和规章无法落实等严重的管理问题。同时, 一些民营企业中的职业经理人频繁地进行更换, 企业经营和管理严重缺乏连续性和稳定性, 甚至在民营企业中还出现了亲情联系等重大问题, 例如企业聘用新职业经理人, 便会通过协助职业经理人等各种各样的借口来将自己的亲戚、朋友安插在内部, 而当职业经理人将自己的一些成功经验充分发挥、为企业创造一定的效益之后, 老边便开始着手解雇或更换新的职业经理人, 如此形成恶性循环。另有些企业在改革过程中不能充分授权, 畏首畏尾, 患得患失。使经理人的方案无法得到很好的实施。在某种程度上不但没有很好的支持公司的改革, 反而成为了很大的制约因素。
1.4思想观念与职责划分问题
民营企业家族式管理是一种较为典型的“人合”企业, 管理学告诉我们, 如果当企业的经营与管理长期、完全依赖一个人或是一个家族时, 企业很容易进入到高风险的运行状态中, 特别是正在成长过程中的企业, 不仅会令企业的发展空间受到严重的制约和限制, 同时也可能威胁到企业的生存。如果继续延续家族式管理方式, 难免个人的独断决策不会出现失误、脱离现实等情况, 那么对企业来讲, 个人决策的失误便会令企业造成投资或是经营目标的重大失误, 使企业的经济、社会效益收到严重损失。同样的, 任人唯亲在企业管理中也是急不可取的, 任人唯亲的最直接结果便是一方面企业内部的规章制度等无法有效的在亲信身上发生效应, 为企业的管理工作带来阻碍, 如企业的成本无法控制、产品质量得不到保障、市场竞争力下降等;另一方面便是企业内部优秀的员工和人才得不到升职的机会, 影响到企业的内部凝聚力, 打击员工的责任心和工作积极性, 使企业失去人才优势与竞争力。
1.5财务管理能力问题
作为企业的金融管理机构, 财务工作直接影响到企业的方针、目标路线的确立制定。能否贯彻财务制度, 落实财务工作思路, 灵活掌握财税工作原则, 则是影响全局成本核算、生产、经营、赢亏的重要因素。如果财企关系理顺, 则企业昌盛; 财企关系不顺, 则企业入危。
2民营企业家族式管理模式调整的建议
2.1企业所有者与经营者的转换
接班继承问题及自然人企业的特点会对企业寿命周期产生不利影响。很多家族式管理的民营企业会为了避免“外族掌权”情况的发生, 于是便在自己的家族成员中挑选企业的接班人, 而如果此家族的继承人较多, 很有可能还会令继承人之间展开经营权的争夺, 导致家族和企业之间派系林立, 企业凝聚力和团结力大大降低, 反之, 如果家族中的继承人较少, 那么可供企业选择接班人的范围也就较小, 很有可能出现缺乏适合人选的问题。由此可见, 在家族式企业的继承问题上, 很容易引发各种各样的危机。那么面对这样的情况, 个人认为, 可以聘用一些高级管理人员作为公司的经营者, 这些人往往掌握了先进的管理理念和实践经验及解决问题的能力, 对于公司经营中的存在的问题有很多成功的经验, 通过让一些高级管理人员来担任企业的经营者的方式, 一方面能够有效避免经营者素质引发的各种危机, 一方面也能够通过外部可利用资源, 促进企业内部整体的竞争力, 有利于民营企业的长期稳健发展。
2.2接受新的管理思想, 深造等
民营企业经营效益如何与民营企业的内部管理工作之间有着十分重要的关系, 管理工作的质量、管理水平的高低与管理的科学性之间存在必然关系。那么一个民营企业如果想要长久地、健康的生存发展下去, 必须要对企业发展的阻碍因素和不利因素进行改革, 逐步建立起科学的、有效的管理机制。第一, 民营企业的经营管理者必须转变自身观念, 充分认识到家族式管理方式的弊端和缺陷, 树立起正确的管理观念, 建立健全人才管理制度, 通过职业规划等多样化手段, 让企业中的员工能够知道自己价值, 并充分发挥出自身作用于潜能, 为企业今后的生存与发展贡献自己的一份力量。第二, 企业必须要站在战略高度上, 重新考虑企业的规划, 明确企业近期、远期的目标, 深入分析目标实现所需要的资源, 如人力资源等, 然后结合企业现状, 确定下分配与使用资源的具体准则和方案, 逐步实现企业的目标。第三, 企业主也要不断提升自己的素质和能力, 可以通过管理培训, 多接触一些新事物, 新思维等方式, 是自己的思想能跟上现代化的管理脚步。
2.3人力管理
民营企业的人力管理工作, 必须要充分符合市场规律, 用人不疑、疑人不用, 将人力管理的权力充分较为企业的经营者, 不论企业经营者是否是企业的所有者, 都必须要实现两种权力的相互分离。民营企业必须要认识到市场机制的作用与价值, 充分利用市场机制, 将企业中的蛀虫已经一些不具备管理能力和专业水平的亲属、元老等全部换掉, 以效率和利益为本, 采用竞争上岗的制度, 充分激发出员工的工作积极性和热情, 在企业中尽量创造出公平竞争的环境, 让员工能够从心里认同、服从企业的各项规章制度, 从而对企业产生忠诚感与归属感。民营企业应当主动走入到市场中, 主动招揽优秀管理人才, 克服家族式经营决策的惯性思维和行为习惯。同时, 对于企业现有员工的管理, 有必要建立健全激励、奖惩和岗位责任制度, 一方面让员工的付出能够得到回报, 一方面让员工和员工之间、员工与管理者之间、管理者与所有者之间都能够相互沟通、及时交流, 员工能够心甘情愿的被管理, 管理者能够科学有效的进行管理, 这样才能够推动民营企业的进步和发展。
2.4元老安置问题
民营企业的企业主通常都会对在自己创业初期给予过帮助、鼓励、支持的有功之臣心存感激, 当企业主们事业有成之后, 必然会对这些曾经帮助过他们的人产生信任感, 在企业中委以重任。此种感情和想法无可厚非, 但是并不一定要选择牺牲企业前途的方式来体现出自己的感恩之心。要知道, 很多企业中的有功之臣其实并不具备先进的理念和专业的水平, 尽管在实践方面可能会具备一些经验, 但是却不能够良好的面对随时变换的市场环境。同时, 将企业中这些人们安排在企业中, 也会加重企业的泛家族主义倾向, 为企业的管理带来负面影响。因此, 对于民营企业中的元老们, 应当要慎重职位安置的方法, 可以给予他们适当的福利待遇或是给予一些闲职, 如果感觉不足以表达出感激与尊重之情的话, 那么也可以为这些元老提供一些进修、学习、培训的机会, 既可以充分体现出对其的尊重和感激, 也可以通过学习、培训等方式对其进行思想改造, 使其能够满足企业发展的需求。
2.5建立健全财务制度
民营家族企业 篇9
一、家族式管理模式现状及成因
从民营企业的形成来看, 我国目前的民营企业大致有如下几种形式:一种是从个体户起家, 逐渐积累发展起来, 或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业;一种是朋友、同事参股合资开办的合伙式企业;还有通过组建、承包、买断乡镇或国有企业转型过程的“红帽子”企业等, 其共同特点是:企业的所有权归一个或一些投资者所有。其中, 家族式企业又因为具有合作、决策的优势而更为普遍。但不论是家族式, 还是合伙式, 许多民营企业都选择了家长式管理模式, 即企业由一位强有力的人物作为统帅, 以家长的身份带领几名亲信, 实行高度集权化的管理家长制代替现代企业制度。相当一部分民营企业在初始阶段, 都实行了家族式管理, 依靠家族的凝聚力来同舟共济, 度过创业的种种困难。
二、家族式管理存在的问题
(一) 任人唯亲命令代替制度
民营企业发展到某种规模时, 无论是从技术、产品, 还是从市场、融资等各方面, 均超出了管理者本人或家庭成员们所拥有的经验积淀和知识储备, 管理者再学习的速度远远跟不上公司发展速度, 管理者经验和知识的折旧速度又远远高于公司的变化速度, 公司发展规模越来越大, 依靠管理者个人能力或家庭成员来管理公司困难越来越大, 不利于企业发展。同时, 企业职工包括家族成员和非家族成员普遍缺乏积极性。家族成员积极性不高是缘于其职务的晋升并不一定靠能力和实绩, 而在很大程度上依赖于血缘关系;非家族成员积极性不高则是因为很少得到重用, 难以实现自身的价值。
(二) 管理者素质不高
中小民营企业的许多管理者缺乏对市场经济的认识, 他们认为市场经济就是残酷无情的金钱经济, 就是竞争经济。企业主和员工之间的关系就是雇佣和被雇佣关系, 无任何感情因素, 更谈不上企业文化, 所以, 企业主总是以一种残酷无情的面貌出现在员工面前。员工自然不会全心全意付出。
(三) 企业领导对本职工作认识不清
许多民营企业的领导者整天忙忙碌碌, 放弃了娱乐、休息和学习, 还总是感到时间不够用。他们或者是对部下的工作能力不放心, 担心他们会出差错, 或是认为亲力亲为可以发挥榜样作用, 比教导更有效。殊不知, 事无巨细, 事必躬亲会导致企业管理者不仅浪费了自己宝贵的时间和精力, 还挫伤了下属的积极性和责任感, 反过来加重自己的负担。以上现象导致了我国民营企业不知不觉地陷入了奖励不及时, 好坏不分, 奖励大平均的非有效机制怪圈。而老板也在疑惑为什么我提供给员工丰厚的薪资、福利, 员工却还是抱怨声不绝于耳。
三、改善中小民营企业家族式管理的对策
(一) 树立中小民营企业的战略意识
中国很多中小民营企业实际上是没有战略的, 这主要是很多民营企业的管理者基于以下一些错误认识。首先是战略无用论。有些民营企业家认为现在环境的不确定性太大, 对其进行有效的预测太难, 计划往往赶不上变化, 因此战略不管用。这种观点实际上是将战略等同于长期规划, 不了解战略就是用来对付不确定性的管理思想。其次是无暇制定战略论。许多民营企业或由于职能管理、基础管理薄弱, 或由于中小民营企业本身的集权偏好, 经营管理中的大小事情都由民营企业高层领导亲自处理, 致使其无暇顾及到企业的战略制定工作。有些民营企业的管理者似乎在制定战略, 但仔细分析就会发现, 其战略的制定并不是基于自身对本企业自身条件和外部环境的分析, 而是借助于现在时髦的管理咨询业务, 千篇一律地套用成功企业的战略, 战略目标宏大而空泛。有些民营企业领导者则喜欢搬用战争的手法来进行所谓的战略管理。这些战略大部分都不具有本企业特色, 自然也就难以获得成功。要转变中小民营企业家族式管理的对策, 首先就要克服以上观点, 树立中小民营企业正确的战略意识。
(二) 提高中小民营企业管理者道德素质
我国的和谐社会是指在科学发展观的指导下, 建立在一定经济基础之上, 民主法治, 公平正义, 诚信友爱, 充满活力, 安全有序, 人与自然和谐相处, 共同发展的社会。要达到此要求, 提高中小民营企业管理者的道德素质迫在眉睫。
1. 首先应加强民营企业管理者对科学发展观的学习, 改变管理者的经营理念。
管理者应努力把企业自身的发展与国家的发展结合起来, 把个人致富与全体人民共同致富结合起来, 把遵循市场法则与发扬社会主义道德结合起来, 从仅关注企业财富积累到关注民生、关爱员工、关注社会进步, 实现个人和社会双赢发展, 从而实现民营经济的可持续发展和推动社会主义和谐社会的构建。
2. 民营企业管理者必须学习依法经营, 诚信经
营, 充分尊重和保障人权。要求企业管理者要依法经营, 诚信经营, 这是最起码的要求。经营活动必须严格遵守国家有关法律, 特别是劳动法、合同法、生产安全法、社会保障法、环境保护法等。要在守法的基础上, 充分尊重和保障人权, 尊重人才、尊重知识、尊重创造、尊重劳动, 积极构建和谐劳资关系, 充分激发员工创造活力, 这是企业构建和谐社会的基本条件。
3. 政府要积极服务和引导民营企业管理者, 严格法制与监管。
市场经济社会最有效的手段之一是法制, 尤其是对那些毫无社会责任感, 只认钱, 有意为之, 坑国害民的民营企业及管理者, 必须依法治理, 严格监管。比较东部地区的发展, 我们可以看到, 东部地区的发展得益于市场的发展, 得益于东部地区深刻地把握了市场经济的精髓———交换与竞争。东部地区在发展过程中, 政府的主要作用是引导、控制、规划, 而不是代替市场主体参与市场活动。据报道, 中部地区政府对市场经济的干预程度远远高于东部地区, 中部地区的许多重大经济活动的主角几乎都是政府, 而企业只能唱配角, 比如中部地区的各种经贸洽谈会、交易会以及打着各种文化节的旗帜从事的经贸活动等, 从策划、组织、执行, 完全是政府行为, 而很少看到专业公司的影子。而在东部地区, 许多这类活动已交给专业公司进行策划、组织和执行, 完全实行市场化运作。在中部地区, 民营经济还基本上集中在有限的加工、商贸与服务领域, 一般来说, 中部地区的民资企业规模较小、技术水平较低, 在GDP中所占的比重还较小, 需要政府从多方面给予支持和帮助。由此看来, 中部地区在发展民营经济的过程中, 要切实转变政府职能, 政府不应包揽一切, 更不要故意设卡, 更多的应该是服务, 充分发挥民营企业市场主体地位的作用, 营造好民营经济发展的宏观环境。
4. 通过开展社会道德评价活动营造有利于高尚道德素质形成的社会舆论环境。
道德评价是提高人们道德素质的重要手段。道德评价的任务就是依据一定的道德准则, 对人们的行为和品质作出是非善恶的价值判断。通过广播、电视、报刊等舆论工具, 肯定和赞扬具有较高道德素质的民营企业管理者;否定和谴责一些道德素质较低的管理者, 使之形成一种社会舆论。用舆论这种力量来约束、引导民营企业管理者的行为, 唤起他们的职业道德良心, 激发他们的道德责任心, 自觉调整自己的行为, 抑恶扬善, 逐步培养起高尚的道德素质。
(三) 培养企业家“领军人物”
企业家“领军人物”在一个地区具有广泛的影响力和号召力, 并对一个地区的经济建设具有举足轻重的地位。从近年来浙江进入全国500强民营排序榜中可以看出, 浙江已涌现了一批优秀的民营企业家。因此, 把这部分企业家通过多种形式有计划、有步骤地教育引导、培训提携培养成浙江乃至全国民企相关行业中的“领军人物”, 可谓正逢其时。推进落实扶优扶强政策。地区的强大在于经济的强大, 经济的强大在于拥有一批强大的企业。要督促有关部门在限定的时间内研究制定扶优扶强工作措施。积极关注和重视民营企业“二次创业”中面临的突出问题, 着力给予“帮”、“扶”。尽快使其变得更强大, 使有条件的民企尽快在海内外上市。另外, 加强行业商会或协会建设, 通过政府的力量整合社会资源, 建立行业商会或协会, 加强对中小企业的行业指导、管理、服务。使中小企业在发展行业优势中提升竞争力, 赢得更多的商机。从企业最需要的地方做起, 从企业最不满意的地方改起。真心诚意地为企业提供主动的、细化的和延伸的服务, 并努力做到遇事即办、急事急办、特事特办, 使民企真切感受到政府的一流服务。
(四) 建设“统一、公开、公平、公正、公信、透明”的国内市场体系
由于一些目光短浅的地方政府或者部门职能定位不清楚, 大搞地方或部门保护主义, 进行人为的市场分割, 我国国内市场常因部门或者地区不同而差异悬殊, 其他单位的产品要进入相应的市场相当困难。据统计, 目前国内市场消费者购买本省商品的数额是购买外省商品的21倍, 而在1987年仅为11倍。由于缺少专业化分工作业体系, 又没有企业在商品价值链各环节的通力协作, “统一、开放、有序”的国内大市场常常是纸上谈兵, 这种环境下民营企业在国内市场的生存都成问题, 更谈不上发展, 因此贯彻落实“新三中全会”精神, 建设“统一、公开、公平、公正、公信、透明”的全国大市场成为当务之急。首先, 需要彻底转换各级政府职能, 赋予民营企业微观自主决策权, 政府只定位于“国际市场信息提供者”、“市场规制监控者”等“守夜人”角色, 争取成为为民营企业办实事的贴心政府;其次, 要把党和国家发展民营经济的各项政策法规落到实处。如2004年7月, 中央明确规定“允许非公有资本进入法律法规未禁入的基础设施、公用事业及其他行业和领域。保障非公有制企业在投融资、税收、土地使用和对外贸易等方面, 与其他所有制企业享受同等待遇”, 各地尤其是中西部地区应以此为契机, 彻底摒弃各种行业准入限制和地方保护主义;最后, 要大力构建基础社会信用体系, 个人信用、企业信用、银行信用、政府信用等是整个市场体系顺利运行的核心因素, 企业经营要面对时间、空间、习惯、风俗等巨大差异, 各项交易的成功与信用更是息息相关, WTO体系下, 我们必须尽快建立全国统一的、动态的信用信息征集、管理和查询系统, 形成规范运作的社会信用奖惩机制, 确保民营企业各项经营活动都拥有可靠的信用信息平台支持。
四、结束语
综上所述, 我国民营企业的迅速发展是一个必然的趋势, 而中小民营企业中的家族式管理现状的形成也有其深远的社会背景, 家族式管理中存在的问题是明显的, 势必会阻碍民营式企业的更进一步发展, 只有从树立中小民营企业的战略意识、加强中小民营企业管理者道德素质、组织企业所有者学习成功民营企业家的管理经验以培养企业家“领军人物”和建设“统一、公开、公平、公正、公信、透明”的国内市场体系等多个方面来改善中小民营企业家族式管理的现状, 广大民营企业才有可能得到更进一步的有序健康的发展。
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民营家族企业 篇10
这对于我国的经济转型与现代化完善有着很好的促进作用。但是, 在民营企业家族制下的财务管理中依然存在该方面的问题。
1 概述
在我国传统文化里, 一方面, 从历史的传承角度看, 民营家族企业受儒家伦理本位的影响较大, 以晋商、徽商最为著名;另一方面, 由于我国经济制度的发展是由计划经济逐渐向市场经济过渡的, 这期间存在一些投机倒把行为和管理漏洞, 加上地方政府与一些企业家间存在私下交易, 这给民营企业的发展带来了诸多阻碍。另外, 由于民营企业在融资方面的难度较大, 一旦遇到经济危机或者市场不景气, 民营企业往往在发展中举步维艰。
从家族制财务管理模式方面看, 家族企业注重规矩与自身的血缘组织, 但对市场信用的反应不强烈, 长此以往, 就造成了对财务问题的保密;但从现代企业财务管理的角度来看, 这种凝聚力虽然有用, 然而保密性以及对于经营风险的谨慎防范, 往往不利于其从市场融资, 也不利于家族企业向着更大的市场进军。
2 民营企业家族式财务管理存在的问题
2.1 财务理念落后、财务管理制度不完善
虽然目前我国的大多数民营企业已经接受了现代化的财务管理方式。但是, 在实际财务管理中可以看出制度与整体框架的搭建、机构职能的建设, 都存在诸多问题与不足, 比如在目的方面只专注于盈利, 未能使企业的可持续发展成为最终目标, 未能从社会需求角度去衡量企业未来的方向;在财务管理方面, 思维管理水平落差较大, 显现出传统思维管理的束缚, 其结果是在实际的经济活动及运行过程中灵活度不足, 管理效率低下, 注意力集中于会计工作, 未能从更高层面的财务管理及应用角度切入, 没有全面思考大格局的构建与宏图布局, 不能使民营企业向更为有利的方面导入更大活动领域。另外, 由于对营销的单纯倚重, 领导层缺乏对企业财务管理的充分重视;家族式的财务管理方式因基础工作欠缺、稳定性差、机构设置的简单化等, 都存在不规范的问题;所谓财务报表编排较为随意, 以形式主义居多, 所以突击做账、兼职做账的情况依然存在。还有, 由于资金利用率不足或者资金使用状态混乱造成了财务信息的真实性、透明性不足的现象。
2.2 融资渠道过于单一
民营企业存在独占性、保守性和封闭性, 因此在融资渠道方面通常会依靠亲戚或朋友, 有时则会在巨大压力之下向高利贷进行筹资;其中的原因主要集中于自身对投资风险的评估、信息的公开度等不够, 给银行的评估造成了困难, 因此贷款难度也不断提升, 导致融资渠道过于单一化, 当遇到经济瓶颈或者资金链断裂时就会使企业发展难以为继。
2.3 对企业财务管理的内部控制方面缺乏经验
家族企业中的管理大多以“自己人”组成管理层, 因而财务处理中存在情感成分, 长此以往必然对民营家族企业的财务管理能力造成不利影响, 不利于竞争。从当前的发展经验来看, 生产环节、营销环节受重视程度较高, 集中表现了生产与销售的直接对接。对于设计、财务管理、人力资源管理、财务内部控制方面缺乏全面的系统建设, 因此监督涣散、资金灵活性不足, 因而会存在闲置、浪费、混乱等情况, 不利于可持续发展。另外, 盲目跟风情况严重。在现在的市场经济体制中, 社会发展的主导因素以计算机与互联网为主, 使诸多商家认识到了新的机遇, 因此大多采用“互联网+”的方式, 盲目跟风投资, 其实质是以补偿的形式在发展自身所设定的生活方式与购买方式。而由于受中国人的网购范围、网购人群、消费习惯等制约, 以及在“互联网+”这种模式中, 产品质量、服务质量、服务效率等问题, 以及好的员工在更好的情况下与客户进行直接联系等都会给企业带来损失。
3 完善我国民营企业财务管理策略与途径
3.1 更新理念
民营企业领导者应该对财务管理有一个新的认识, 从其必要性与大格局的设计思路加以重新评估, 从效率与成本的关系切入, 加强风险防范, 增加资金运作的灵活度。在评估与决策的同时, 注重财务管理中的数据所显示出来的分析倾向, 从而以实际的企业发展状况为主要基础。在此基础之上, 以市场为导向来确立企业的长远发展目标。另外, 还应该对财务管理的信息数据与风险动态加强研究, 提高制度化, 增加管理水平与各项指标设立的科学性, 从而加强对市场的把握, 对行业发展的把控, 从中找到较为有利的投资活动, 以此提升企业的整体经济效益, 而不仅仅是将其定格在资金的增长等单方面的需求上, 因为企业的发展需要整体推进, 才能更好地使其在市场经济中获得先机与竞争能力。
3.2 建立完善的财务管理制度
民营企业应该依照相关法律规范财务行, 为努力完善财务管理制度, 增加监督机制及其运作的有效性。比如, 可以通过国家干预的基础, 增强财务工作的风险意识, 从而加强风险控制, 对企业内部实施监督机制的全面化;在监督方案的设计方面, 注重对于计划与统计方法的运用, 以数据说话, 利用财务管理与会计基础工作的互相核对账目来实现相互监督。还应在公司组织专门机构对其进行定期与不定期的账目抽查。与此同时, 积极邀请国家相关部门对企业账目加以监督与查对, 如此可以有效地控制财务管理, 使其更具真实性与信息性, 利用现代化的设备提高其工作效率的同时, 还应该设立奖惩制度, 通过激励手段提高工作人员的积极性, 保证企业在财务管理方面的有序运作。
3.3 积极拓展发展项目, 增加融资渠道与融资形式
首先, 在经济活动中以资金推动为主, 所以, 资金在企业的经济活动中处于中心地位。但是, 对于这一核心的主导能力应该有所提高, 也就是说, 民营企业在项目的立项与开发中, 对决策进行投资时, 需要对其基础性的财务状况及财务数据分析所得出的市场判断加以合理应用。并且增加报表的公开性、透明性、科学性, 并且科学合理地配置企业各项资源, 避免不理性的投资行为发生。
其次, 在资金管理方面, 应该认识到对灵活度的掌握。通常来讲, 在投资时, 先要将市场导向与财务管理数据分析的趋势图加以比较, 还需要对市场进行认真调研, 因为市场中所追捧的大多数东西流行性质较高, 存在的时间也相对较短, 最为主要的部分在于对时机的把握。如果不能抢占先机, 只是一味地跟风与跟随潮流, 结果依然不甚理想。
最后, 民营企业应该积极地打入市场经济之中, 利用现在的互联网金融、各种信贷公司等拓宽自身的融资方式, 最好进驻到上市市场, 向社会筹措大范围的资金, 从而更加有利于自身的发展。但在债务问题的结构布局与处理上依然存在不合理的地方, 如借上市口号, 融资、贷款等, 虽然能够促进短时间的繁荣昌盛, 但会带来长时期的产品质量、服务品质等不足的问题, 所以, 要对所要抢占的市场的利弊认真评估分析, 长远规划与发展, 从而为企业的可持续发展种下希望的种子。
4 结语
总之, 在新的时代就要坚持与时俱进、因时制宜。建议民营企业在财务管理中充分了解财务管理对企业各种事务决策的影响与重大作用, 对其价值进行准确评估, 并把其中存在制约思维发展的因素、盲目投资的原因、管理制度不健全及人才素质不全面的问题加以认真分析, 从而通过一系列对应的举措对其加以解决, 提升整体决策的灵敏度, 扭转不利于企业发展的各项因素, 从而提升民营企业的综合素质, 以此实现企业竞争能力的提升。
摘要：本文以财务管理为主题, 探讨了民营企业家族制下的财务管理革新等相关问题。首先, 笔者结合我国民营企业发展的实际情况对其进行了概述;其次, 主要从发展理念与融资、管理制度与财务内部控制方面对其中存在的问题进行了解析;最后, 重点提出了一些较有针对性的解决措施, 比如建立完善的财务管理制度、依照相关法律规范财务行为、积极拓展多项融资渠道等。希望通过本文初步分析可以引起更多的关注与交流, 为该方面的理论研究工作、财务管理实践工作提供一些有价值的信息, 以供参考。
关键词：民营,企业家族制,财务管理
参考文献
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民营家族企业 篇11
众所周知, 家族企业经过了初创时期, 实现了资本的原始积累, 就进入了一个相对稳定的发展时期。在这一阶段, 企业发展所面临的主要问题会逐步转变, 而企业的家族制也会变得逐渐不适应企业的发展。从生命周期上看, 有“富不过三代”的延续规律。据资料显示, 家族企业的平均寿命为24年, 恰好与企业创始人的平均工作年限相同;有30%的家族企业可以传到第二代手中, 其中有不到2/3的企业能够传到第三代, 后者中大约13%的企业能够传到第三代。而中国家族式私营企业的寿命更短。许多企业就是因为这个阶段没有过渡好而逐步丧失其初创阶段的优势, 最后被市场所淘汰, 所以, 顺利渡过这一阶段对家族企业来说十分重要。家族企业所面临的组织机制性障碍、人力资源和资金这三大瓶颈, 却严重制约了家族企业的快速发展。
从家族企业过渡到现代公司制度的一个重要关键是向社会开放企业管理阶层, 促使职业经理人和专业人才的介入, 由具有现代科学知识和经营管理才能的社会精英来经营企业, 为了顺利实现这一过渡, 必须做好以下各方面的工作:
一、明晰企业所有权与经营管理权, 引进职业经理人
职业经理人的介入, 实际上就是家族化的管理转变为现代企业管理的一个重要步骤。家族企业的特性就是家族主要成员把持着企业的重要部门, 他们既是持有者也是经营者, 所有权和经营权是合而为一的。这在企业初创阶段, 是有着它的必然性, 而职业经理人或社会精英专业人才的介入, 必然会打破这一格局。而一旦由职业管理者来管理企业, 企业所有这必然要放弃企业经营权, 在用人方面职业经理人也必然是唯贤是用、唯才是举, 这就会触动家族成员的权利失落感和既得利益, 企业所有者正确抉择就是支持职业经理人, 在制度上保证职业经理人按照企业发展的需要, 行使职责范围内的管理权, 包括人事的管理权。原来家族企业一些不称职的家族成员, 就必须让贤, 交出管理权, 享有其原有的一部分产权。
二、进行现代公司制度机制方面的建设
特别是分配及福利制度上, 应给予引进的人才充分的保障。在一般的情况下, 企业所有者应考虑通过让他们持有一定企业股份、与优厚的福利待遇和提供较好的办公科研条件等形式, 来保证人才顺利的工作, 体现对人才的尊重, 从而留住人才, 并让人才发挥最大的作用和积极性、创造性, 为企业不断提高经济效益, 创造共多财富, 家族企业在做法上决不能背道而驰, 只顾家族成员眼前利益, 而损害企业的长远利益。同时, 企业必须根据现代公司制的要求建立起完善的抉择制度、财务制度、监督制度以及法人治理制度, 摒弃企业初创时期单纯凭借经验、个人爱好和少数家族成员为核心进行管理的模式。
三、培养家族成员中的优秀人才
在引进社会精英人才的同时, 在家族企业创业过程中也会在实践中出现一些优秀人员, 有意识的培养这些优秀人员, 使其具的知识和素质, 回来后对原来家族企业改造成现代公司制度, 在所有权和管理权奋力的基础上, 独立行使对企业的管理权。在适当时候引进社会管理精英, 共同管理企业, 否则, 企业就会由于管理人才断层而面临被淘汰的危险。
四、各级政府和社会教育机构的监督和管理
各级职能机构应加强对职业经理人在培训、认证、执业等方面的监督和管理, 确保为企业输送高质量的人才、称职的职业经理人。同时社会培训和教育机构也要注重培训质量, 攻击企业和各管理人才。目前社会上不少的教育培训机构, 往往处于创收的目的, 粗制滥造执业经理人, 轻松地道道职业经理人的认证, 从而使得职业经理人的含金量大大降低, 更重要的是眼中未含企业发展, 畏寒社会对职业经理人的信用度的认可, 为此应引起政府、企业和全社会的高度重视。
五、发挥商会人力资源信息和信用体系的作用
商会应是企业家自己的组织, 其宗旨是保护企业家自己的利益, 同时行业商会也应在人力资源方面提供有关信息的搜集与交流、对有关职业经理人进行职业技能方面的评估, 在建立企业和职业经理人双方的信用体系方面和制定相关的激励和制约机制等方面发挥其积极的作用, 促进家族企业顺利向现代公司制度转变。同时, 企业与职业经理人之间日常工作中也会产生许多矛盾, 大多数是不应有法律来解决的, 为此, 商会在企业所有者和职业经理人之间可做出有效沟通, 使问题得到解决。总之, 行业商会在对会员家族企业应给予特别关注, 使其家族企业的主要成员提高素质以适应现代公司制度, 同时帮助家族企业引进社会管理精英去企业发展。
综上所述, 民营家族企业向现代公司制度发展的问题上, 要开放企业管理阶层, 促使职业经理人和专业人才的介入, 由具有现代科学知识和经营管理才能的社会精英来经营企业, 正如吴敬琏先生所说的, “当企业规模扩大以后, 特别是很强经营能力的创业者退出历史舞台以后, 企业需要由聘任的职业经理人管理, 这时, 选择所有权和经营权相分离的现代公司制度就成为一种客观的需要”。
摘要：文章分析了民营家族企业向现代公司制度发展的必要性及其实现途径:一明确企业所有权与经营权, 引进职业经理人;二进行现代公司制度机制方面的建设;三培养家族成员中的优秀人才;四各级政府和社会教育机构的大力支持;五发挥商会人力资源信息和信用体系的作用。