家族企业交接班大考（精选5篇）
家族企业交接班大考 篇1
从全球来看,家族企业接班的高潮已经来临。安达信公司与MassMutual公司1997年联合进行的一项调查表明,光是美国,已有43%的家族控制企业(接受调查的公司)将在2002年底更换领导人[1]。中国这一问题更是凸显。中国大陆富豪榜编写者胡润2005年作的一项统计表明,未来10～20年将是中国民间财富从第一代创始人转向第二代的高峰期[2]。2002—2004年间,张兵对上海和浙江王均瑶(均瑶集团董事长)、夏崇耀(宁波东方集团)、钟普明(红蜻蜓集团总裁)等20名家族企业掌舵人作过访谈,有42%的企业主承认他们的企业在未来5年内将实施权力的交接班[3]。以家族企业重镇——宁波为例(宁波90%的企业是民营企业,其中90%是家族企业),宁波市工商局2006年发布的《宁波市经济主体信息报告》表明:民营企业的权力交接时期已经不可避免的到来,未来10～15年将是宁波民营企业交接班的高峰期[4]。笔者认为,如下四大因素推动着中国家族企业步入接班的高峰期。
一、遵循生命周期规律的要求
许忠伟[5]认为,根据经验:人头胎生育时间、创业年龄、退休年龄分别取25年、30年、55年,可以作为人口统计正态分布的均值,而均值周围的分布最为集中,有代表性。以工作为中心,人的生命包括工作前、工作和退休三个阶段,再加上创业或接受过企业之前的学习和锻炼阶段,可以得出人的生命值与年龄阶段、人生内容的关系(见图1)。
老一辈创始人和接班人,是两个不同的个体,有各自不同的生命周期,可以将两代人的生命放在一起研究。如果我们认为第一代家族企业创始人的创业活动始于改革开放后的1980年,那么在时隔25年后,也就是2005年左右,是中国第一批家族企业创始人退休的时期,也是中国第一批家族企业的创始人与接班人交接的时期(如图2)。
现实证明,当年那些血气方刚的企业家,经过几十年的风雨搏击,己是两鬓斑白,国内的家族企业迎来了接班时代,如浙江传化集团的徐传化、万向集团的鲁冠球、横店集团的徐文荣、碧桂园集团的杨国强、娃哈哈集团的宗庆后、湘潭心连心集团的黄腾奇、湘潭迅达集团的伍尚奎、湘潭怀其皮革集团的周怀其、湘潭胖哥槟榔的王继业等大批改革开放以后的家族企业创始人在2005前后际遇接班问题。
二、迎合新背景、新阶段对“执帅印者”素质能力的新需要
中国家族企业的成长与中国从高度集中的计划经济向市场经济转轨、从卖方市场向买方市场转变、从“关起门来搞建设”向全方位对外开放转型是基本同步的。章丽厚[6]从企业家能力、企业家精神和企业家资源三个维度,分析出在企业生命周期的不同阶段,民营企业家所起的不同作用及其对企业家的不同要求(见表1)。
“民营企业的发展历程,是企业家能力不断提高、能力结构动态变化的过程。”[7]而中国家族企业第一代创始人大多具备了企业的初创期、成长期所需的特质。如很多家族企业发展的初创期,正逢产品市场极度短缺,几乎所有的商品都出现需求大于供给的状况,尤其是生活消费品,市场机会处处涌现。但当时国家政策有这样或那样的限制,搞个体、搞私营的人社会地位也不高,家族企业成长处在限制因素众多的“灰色地带”。此时,最需要的企业家特质是创始人大胆解放思想,敢为人先,受得了冷眼吃得起苦,敢闯敢拼,习惯于在政治和经济之间、现代和传统之间斡旋,善于在国有企业一统天下的背景下谋得经营合法性,懂得利用以血缘、亲缘、宗缘、地缘、友缘构建的人脉关系网为企业创办和发展服务,像吉利集团的李书福、希望集团的刘永好兄弟、万向集团的鲁冠球、横店集团的徐文荣、碧桂园集团的杨国强、娃哈哈集团的宗庆后等企业创始人在这方面的特质是超常人的。但是,一方面,随着中国市场经济体制的逐步完善、卖方市场的结束、中国加入WTO、全球经济一体化进程的加快、知识经济和网络时代的来临,家族企业所面临的外部环境有了根本性的变化,最主要的是市场约束日益硬化,非市场性约束慢慢减弱;另一方面,家族企业经过创始人精心“呵护”,已经走完了初创期甚至成长期,进入企业生命周期新的阶段。从这两方面看,具有战略决策、全方位整合资源、构建创新型团队、营造新企业文化等方面的能力,是新阶段家族企业对“执帅印者”提出的新要求。但不少家族企业的创始人要么受制于文化水平的不高[8],通过学习培训实现对自我提高的难度大;要么年龄偏大,健康状况颇差,重新提升自己力不从心;要么对自己多年形成的工作思路和行为方式形成强烈的心理定势或偏好,从内心抵制改造自我[9]。这样,家族企业创始人素质能力的不适应和改进的困难,成为企业在新的背景下续存和发展的掣肘,因此呼唤能在更高的平台上、更大的环境中带领企业往前走的新“领头人”。如朱素英[10]的研究结论:浙江省128家家族企业继任情况调查统计结果显示,纯粹由于企业前任的年龄或健康原因发生继任的比例只占了35%,而由于企业自身生存与发展的要求发生继任的比例却高达70.1%,这是引起家族企业继任的最主要原因。
三、面临创始人健康问题严重的无奈选择
尽管中国家族企业创始人拥有一般人梦寐以求的财富,却普遍面对比一般人更严重的健康危机。据《健康时报》报道,2005年国务院发展研究中心在对3 539名企业家的健康状况调查后发现,平均每4位企业家中就有1位患有与工作紧张相关的慢性疾病,比如神经衰弱、高血压、慢性胃炎等。除了身体健康外,心理健康问题也令人堪忧。据北京心理危机研究与干涉中心的数据表明,自20世纪80年代以来,中国已有1 200多名企业家因为自己不可摆脱的心理障碍走向了自杀身亡的道路[11]。
造成中国企业家健康问题严重的原因,从生理方面看,一是长期工作压力太大。早期的企业生存压力、企业发展中的融资压力,企业扩张转型中选择战略方向的压力、企业谈判的压力……万千风险企业创始人带头承担,他们像陀螺不停地在企业发展中遇到的各种问题的鞭策下飞速地旋转。二是工作时间过长。根据2004《中国企业家》杂志针对中国企业家阶层“工作、健康及快乐调查”的结果显示,从整体上看,目前有高达90.6%的企业家处于不同程度的“过劳”状态[12]。三是生活没规律,节奏混乱。很多企业家的生活节奏非常紊乱,他们根本没有自己的节奏,都是跟着政府、市场走。为了企业的效益而上宾馆下酒楼,频繁不堪地应酬。加之中国“饮食文化”与“酒文化”的熏陶,久而久之,企业家健康在不知不觉中被推向危险的边缘。从心理方面看,中国企业家群体之所以已成为心理疾病的高发人群,郑国中[13]概括为:一是社会、经济体制的剧烈变革对企业家的心理承受力构成了严峻挑战;二是越来越激烈的市场竞争常常使企业家时刻感到危机四伏,精神焦虑;三是职业的特殊性使企业家对世态炎凉有着更为深刻的体验;四是压力、竞争、劳累、焦虑常使企业家深感身心疲惫,难以承受;五是家庭的变故和不幸严重地影响着企业家的心理健康;六是传统偏见及自身为成功所累也导致企业家的心理矛盾加重。
所以,现有家族创始人严重的生理、心理健康问题,使得他们中不少要么受疾病困扰不能继续执掌“帅印”,要么因病辞世、绝望弃世于就任的“帅位”上(详见表2),接班问题迫不得已被提前纳入议事日程。
四、应对创始人意外事故多发的迫不得已
促成家族企业接班高峰来临还有一大因素是:多发的意外事故要么使家族企业创始人致死致残,要么身陷囹圄,企业的续存和发展必须阵中换帅,客观上推动了接班的进程。一是因为企业家长期在外奔波、深入生产一线的工作特点,增加了遭遇交通、生产安全等事故的概率。二是作为在市场经济大海中成功的“弄潮儿”,家族企业创始人容易自信心膨胀,胆大妄为,导致触犯法律甚至刑律,如有“北京李嘉诚”之称的建昊集团董事长袁宝璟因雇凶杀人被处以极刑[14]。三是一方面政策法制健全有一个过程,合理不合法规的行为较多存在,中国很多家族企业创始人“草根”特质明显,容易踏入现有法律制度的“雷区”,2003年出现的孙大午事件就是很好的佐证[15]。另一方面,逐利的本性诱使家族企业创始人用足国家政策法律,游走在守规和破规、合法与违法的边缘,甚至到敏感地带和灰色领域淘金,“打擦边球”、“变通政策”成为中国家族企业创始人们通行的技巧。但随着市场经济体制建设向纵深推进,政策法律调整和完善的动态变化使守规和破规、合法与违法的边界的不确定性增强,无形中增大了创始人违背政策触犯法律的风险机率。四是遭遇人身攻击危险。可以说,受特殊的社会生态、经济生态、文化生态、法制生态和政治生态的复合作用,在当代中国,几乎所有“有钱人”的财富积累都带有“原罪”,企业社会责任的缺失和社会“仇富”心理的广泛存在,使中国家族企业创始人不时遭遇人身伤害,这也成为家族企业被动接班最主要的意外事故。例如,仅仅在2003年一年当中,就有山西省海鑫集团董事长李海仓在运城遭枪杀;南方汇通董事长惠金根在上班途中被车撞死;福建省轮船总公司总经理刘启闽在办公室被员工连刺四刀,身受重伤;浙江皮草大王周祖豹在家门口被刺身亡;甘肃地产大王刘恩谦在自己的家中被劫杀等数十起知名民营企业家遭遇不测的事件。
资料来源:包晶晶文章《盘点近年来英年早逝企业家》,东方网,2008-07-23;其他网络信息。
一般企业所面临的继任问题对于家族企业来说是“生死之劫”,无论是东方还是西方的家族企业概莫能外。针对中国家族企业交接班问题凸显这一现象,理论界和实践层应该投入更多关注的“目光”,共同探讨、寻找基于我国国情的有效处理办法,确保家族企业顺利完成“权杖”交接的“惊险一跳”。
摘要：运用实证分析的方法,对个体生命周期规律、新背景与新阶段对家族企业“执帅印者”素质能力的新要求、家族企业创始人的健康问题以及容易遭遇意外事故等几方面的分析发现,中国家族企业正步入创始人向接任者交班的高峰期,各方对此应投入更多的关注,以确保家族企业得到更好的发展。
关键词：家族企业,创始人,接班人,交接班
家族企业接班与传承 篇2
这样的例子简直不胜枚举:香港张祝珊家族因家产之争导致四兄弟失和, 不但家族企业大受摧折, 还将会德丰大股东地位转让包玉刚, 张家从此一蹶不振;远东集团创始人、前亚洲电视主席邱德根将继承权传给二房幼子邱达根, 激发耿耿于怀的大房子女抢班夺权, 远东集团由此衰落, 亚洲电视易手林百欣、郑裕彤;至于郭炳湘、郭炳江、郭炳联兄弟纷争更是将新鸿基地产拖入未知险境;就连韩国三星公司也未能免俗, 正在卷入李健熙家族内讧之中。
实际上, 接班一直是家族企业的瓶颈, 波士顿家族企业研究协会的数据揭示了这一问题的严重性:30%的家族企业能够成功传到第二代, 10%能够传到第三代, 能够传到第四代的仅剩3%。
作为一种古老的组织形式, 家族企业由来已久, 至今源源不断, 因接班问题导致的企业衰亡、发展或壮大经久不绝, 衍生多种企业形态。正如这一领域的专家、美国布莱恩特大学家族企业研究中心主任William O'Hara所说:“在跨国企业之前, 已先有家族企业, 在工业革命之前, 也已先有家族企业, 至于在希腊罗马帝国的启蒙前, 也同样是先有家族企业的。”
福特、杜邦、IBM、J.P·摩根、松下、索尼……这些遍及各行各业的世界级跨国公司均由家族企业发展而来, 伴随股权结构改革, 创始人家族在企业的股份逐渐稀薄, 并且退出经营管理, 让位于专业化的职业经理人团队。这一去家族化的历程往往经过几代人的努力才得以完成, 对于今天的家族企业, 特别是为接班问题困扰的企业而言, 这一历程具有强烈的借鉴意义。
在家族观念根深蒂固的日本, 索尼公司是一个异类, 这主要是拜那个特立独行的创始人所赐。盛田昭夫是拥有数百年历史的盛田公司的法定继承人, 这家公司以生产“子日松”牌米酒闻名于日本。作为盛田家族的第15代长子, 盛田昭夫从10岁起就被带到公司办公室和酿酒厂, 旁听枯燥无味的董事会议, 盘点货物、检查酿酒过程, 但是, 当他长大成人, 却将继承权拱手让给弟弟盛田和昭, 自己与井深大创办了一个不起眼的小工厂, 就是后来的索尼。
按照传统, 盛田家族继承人都将改名为盛田久左卫门, 盛田昭夫放弃了成为第15个盛田久左卫门的权力, 却把盛田昭夫这个名字留在了历史上。盛田昭夫的曾祖父和祖父聘用职业经理人管理家族企业, 自己则沉迷于古董收藏, 一度让盛田公司处于险境, 盛田昭夫父亲接班后大力强化家族管治才恢复元气。1979年, 盛田昭夫执掌索尼公司第8年时公开表示:“我不想恋栈太久, 这样会损害下一代人的志气。我也不在乎继承人是否是我的儿女, 我只是需要一位能干的人来领导索尼。”3年后, 演员出身的大贺典雄坐到了索尼总裁的宝座上。
盛田昭夫有一个开明和善的父亲, 不仅同意他自立门户, 还频频出手资助困境中的索尼公司, 一度成为索尼最大的个人股东。纵观世界, 父亲这一角色对家族企业接班起着难以估量的作用。J.P·摩根有一段时间总是试图控制他的父亲J.S·摩根, 他娶妻生子后也成了一个威严的父亲;对于埃兹尔·福特而言, 亨利·福特是一个望而生畏的父亲, 当他成为福特公司总裁后, 老亨利仍在背后操控一切, 结果这个不幸的接班人在巨大压力下英年早逝, 同样的悲剧也发生在何鸿燊家族、邱德根家族——他们施加的过度压力损害甚至摧毁了家族接班人的生命。
亨利·福特与埃兹尔·福特一起组建了福特基金会, 这真是一个聪明的决定。它显然比个体生命更为长久、顽强。与其说为了避税, 不如说是家族发展的需要, 洛克菲勒家族、福特家族、卡耐基家族都是通过基金会获得更加强大、稳固、持久的地位。
企业可以传承、财富可以继承, 能力、关系、人脉……这些隐性资源, 却很难在后代中获得延续。实际上, 这正是企业接班, 家族延续的难点所在。这种隐性资源往往随着接班而加剧流失。无论J.S·摩根, J.P·摩根, 还是亨利·福特, 在言传身教的同时, 总是想法设法把关系和人脉介绍给下一代, 将他们推向政治、商业、文化的主流舞台, 以图进入上流社会的小圈子。当然, 比起这种建立在私人基础上的人脉关系, 基金会这个机构的作用更加广泛高效。
在华人世界, 慈善传统源远流长, 但以基金会形式做慈善, 非邵逸夫、李嘉诚二人莫属。
邵逸夫、李嘉诚分别在1973、1980年建立了以他们名字命名的基金会, 这两个时点也是他们事业步入高潮前夕, 基金会的作用不止“锦上添花”, 更重要的作用是通过慈善获得政府认可。李嘉诚将三分之一资产注入李嘉诚基金会, 两个儿子李泽钜、李泽楷与他共同管理基金会, 共同分享这一资源。而100余岁的邵逸夫却因婚姻问题与子女失和, 落得无人接班的结局。
与大多数华人企业家一样, 李嘉诚选定长子李泽钜为接班人, 这既合乎古老传统, 也符合实际情况——次子李泽楷天生就是创业者, 而长子李泽钜更适合做一名守业者。李泽钜从美国留学归港后进入长江集团被作为接班人培养, 在他一步步掌权的过程中, 肩负的社会职务也逐渐增多, 年仅28岁便接替父亲成为汇丰银行董事, 意味着进入商业世界的权力核心。
不过, 李嘉诚不打算完全放手, 至少还要考验李泽钜一段时间, 他可不希望20年前郑裕彤家族的那一幕重演——1989年郑裕彤长子郑家纯接班后大肆收购, 新世界发展背上近百亿港元的债务包袱, 郑裕彤不得不重新出山, 直到2012年才把权力交接给66岁的郑家纯。
家族企业“交接”中的利益平衡 篇3
当今, 我国家族企业不少第一代创始人正面临着年龄老化、能力不济、健康“亮红灯”等现实, 经营权从第一代向第二代转移的浪潮已来临。据调查, 多数家族企业的经营权转交并非一帆风顺, 有的甚至成为一场“生死大劫”。这其中, 利益平衡问题成为转交能否顺利的关键。
家族企业经营权转交的过程, 实质上就是利益格局的调整过程。从企业内部看, 主要涉及企业创始人、企业元老、继任者三大关键主体。转交过程的利益失衡的主要原因是, 继任者就位, 形成新的核心团队和新的文化制度, 但原有的文化制度仍有很大的惯性, 如果处理不当, 就会与创始人和元老产生认识上的矛盾。在利益调整过程中, 如果继任者又对创始人和元老没有给予适当的物质补偿和精神关怀, 则极易引发激烈的冲突。一旦形成这种局面, 创始人往往就会“让位不让权”、“垂帘听政”, 元老很可能也会“拉帮结派”、“分庭抗礼”。
家族企业接班人培养的关键 篇4
陈万思, 姚圣娟 (2005) 将家族企业接班人的培养分为正式进入企业前的培养和进入后的培养两个维度, 其中构建家族企业接班人胜任力模型、家庭教育、精英教育、组建家族企业继承人辅助团队属于进入前培养的内容。基层锻炼、适应角色、组建团队、积累权威属于进入后培养的内容。另外我国学者梁显忠将接班人的培养过程分为七个阶段, 包括基础期、引入期、了解功能期、普通职员期、高级职员期、接班适应期、接班成熟期。虽然很多学者研究了对接班人培养进行了深入的研究, 但是在接班人的实际培养过程中, 以下四个关键要素往往容易被忽视。
一、企业主的心态
知识的接受, 能力的培养需要一个过程, 如果抱着一步到位的态度去培养接班人, 可能会适得其反。对于接班人的培养应该按步骤、分阶段的执行, 在继承人接班前, 企业主应该为接班人做好一系列基础性工作, 而基础性工作, 需要家族企业扎扎实实、分阶段的工作才能取得效果。例如, 企业主可以为认为有潜力的接班人在公司里设置可以让他们发挥自己能力的机构, 样可以培养接班人的自信、专长、声望, 为接班后顺利的开展工作打下基础。其次, 家族企业主在为继任者制定培养计划时, 应该改变自己的独断专行的做事风格, 要勇于采纳别人的意见。而且企业主在制定培养计划时应该同、管理人员、顾问一起商讨, 特别是要尊重接班人本人的意见。
二、注重理论和实践相结合
现在家族企业的接班人大都有海外留学经历或者接受国内高等教育的背景, 相对父辈他们拥有更多先进的管理知识和技能。但是, 家族企业主领导素质非常高, 这些领导素质都是他们在将企业从一个个小作坊发展成现代化大企业的过程中积累的, 所以领导素质的提高是一项重要的实践活动。然而, 领导素质是现代家族企业接班人最缺乏的。他们需要在具体的实践过程中提高自己解决问题、分析问题的能力。所以企业主在重视接班人学校理论知识学习的同时, 还要给予他们机会参与各种实践活动。只有通过实践与理论相结合才能检验理论的正确性, 才能更好的应用理论, 才能发现接班人的不足之处。
三、企业主应该做好榜样作用
企业主作为企业的领导, 其一个重要的功能就榜样作用。企业领导者处在企业的最高层, 底下员工会时刻观察其一举一动, 揣测其心理, 而且员工还经常模仿、学习企业主的语言、行为等等。企业接班人也不例外。因此企业主在培养接班人时要时刻注意自己的言行, 要以身作则, 发挥榜样作用。
四、重视关系网络的传承
家族企业处在社会这个更大的环境中, 他的发展除了需要企业的快速反应与内部团结外, 更加需要企业的人际关系网络, 这些网络是企业获得市场信息和产品技术知识的主要渠道。家族企业的外部利益相关者包括政府、供应商、客户、竞争对手、研究机构、大学等合作伙伴, 它们独立于家族企业, 但是和家族企业有着非常紧密的协作。第一代创业者的兴起除依赖于创业者的个人素质和魅力外, 良好的外部关系网络也在企业的成长过程中扮演不可替代的作用。社会资本的积累是企业开展工作、接班人取得骄人业绩的关键。因此, 企业主在培养接班人时应该创造条件让接班人与企业关键的利益相关者认识并建立密切的关系。在此过程中, 企业主需要传授接班人有效处理与企业外部利益相关者的关系的手段和方法。例如要对利益相关者的需求保持高度敏感, 并且尽量满足他们的需求等等。
五、重视沟通和反馈
企业主在培养和判断接班人能力时往往带有较强的感情色彩, 对接班人过于苛刻或者过于自信都会影响企业主的客观判断。因此, 在培养接班人时, 企业主需要重视与家族成员、企业员工、企业外部利益相关者, 特别是与接班人培养导师的沟通交流。通过与他们的沟通, 可以了解接班人最近工作的状况和不足之处。当然, 企业主、家族成员、企业员工、导师可以直接与接班人面对面交流沟通, 通过对接班人工作表现的评估, 将各自的意见和期望反馈给接班人, 帮助接班人更好的认清自己长处和短处。
摘要：本文在大量文献研究的基础上, 着重分析了家族企业在接班人培养过程中容易被忽视的关键要素:企业主的心态、理论和实践相结合、企业主的榜样作用、关系网络的传承、重视沟通和反馈。对家族企业顺利实现代际传承具有重要的理论和实践意义。
关键词：家族企业,接班人,接班人培养
参考文献
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家族企业交接班大考 篇5
1. 家族企业在国民经济活动中的贡献
十一届三中全会实行改革开放政策以后,中国的民营经济得到了迅猛式的发展,在民营经济中占有重大比重的家族企业也经历了一个从无到有、由小到大的过程,其发展壮大的速度令世界侧目。近年来,家族企业贡献的税收持续增加,无论是纳税总量还是纳税增幅都远远超过了国有企业和外资企业,家族企业在增加就业、扩大消费等促进国民经济发展的进程中做出了巨大的贡献。
2. 家族企业的接班问题
进入本世纪后,家族企业的第一代创始人由于年龄的原因开始考虑退出企业的管理层,挑选出合适的接班人来管理企业就成了当前的家族企业必须要考虑的问题,这关系到企业的未来与发展。
二、以山西海鑫钢铁有限公司接班人为例
1. 山西海鑫钢铁有限公司的概况
山西海鑫钢铁集团有限公司在山西省的钢铁企业中排名第二,而在全省民营企业中处于领头羊的位置,更是在全国民营企业中位居五十强!同时,海鑫钢铁公司也是纳税大户,早在1995年,海鑫纳税额就突破了1000万元,而到了2004年海鑫钢铁纳税额更是达到了3.66亿元,在提供就业岗位方面,海鑫钢铁公司从2001年至今共安排就业岗位5600多个,解决下岗失业人员再就业900余人。公司积极参与社会公益事业,先后捐助1.33亿元用于扶贫济困、修路架桥、打井灌溉、兴学助校等公益事业。海鑫钢铁有限公司效益好,纳税多,就业人数多,而且还积极参与社会公益事业,真可谓是山西的一个明星企业。
2. 李兆会接班海鑫钢铁有限公司
正当山西海鑫钢铁有限公司在其创始人李海仓的带领下上下一心、力争使公司走向更大的成功时,2003年1月22日,董事长李海仓毫无缘由与防备在其办公室遇刺身亡。这一事件震惊了海鑫钢铁、也震惊了当地政府、更是举国震惊,创始人不幸身亡,海鑫钢铁将走向何处,旗下众多员工的生计该如何保障,成了当地政府和海鑫钢铁需要考虑的问题。而当务之急,是推选出海鑫钢铁新的董事长即领导人,这样才能稳定各方面的情绪。当时各方面都认为的合适人选是李海仓的弟弟李天虎,李天虎当时任海鑫钢铁总经理,从创业初就跟随李海仓一路打拼过来,而且,李天虎任职总经理一职已逾八年,在员工中的威望很高,能让员工信服。但是遭到了李海仓的父亲李春元的反对,在随后召开的海鑫钢铁临时最高会议的监事会会议上,李春元一锤定音,由李海仓的儿子李兆会接班,由此,海鑫钢铁接班人就此确立。当时的李兆会刚年满22岁,正在澳大利亚留学,没有任何管理企业的经验,即便是这样,在各方的期待下,年轻的李兆会接管了这家在山西乃至全国都名列前茅的家族企业。
李兆会接管企业之初,由于积极探索治理企业的办法以及勤奋努力,再加上当时经济条件的刺激,头两年海鑫钢铁的发展还是不错的。然而,好景不长,中国钢铁行业的产能过剩,全行业都陷入了亏损状态。海鑫钢铁也未能幸免,在整个行业都已陷入寒冬的情况下,李兆会及管理团队却没有任何办法与对策来应对当前的问题与困难。到2014年3月18日,海鑫钢铁全面停产,厂区内的煤场和电厂也已停工,公司拖欠员工工资达好几个月,欠缴当地政府的税金则更是超过了1亿元。海鑫钢铁危机全面爆发,而李兆会却束手无策,最终不得不走破产程序,海鑫钢铁宣告破产。
三、海鑫钢铁有限公司挑选接班人的问题
从海鑫钢铁挑选接班人李兆会来领导该企业最终导致海鑫破产的案例中可以看出,海鑫钢铁的接班人挑选是出现了严重的问题。
1. 决策不科学
公司决策层没有站在全体员工和公司的层面来考虑接班人的问题,仅仅是从自身家族层面抱着肥水不流外人田的思想把如此庞大的一个企业交给毫无管理经历甚至是没有工作经验的在校生,从决策一开始就出现了错误。
2. 依赖性过强
海鑫钢铁过于依赖其创始人李海仓,直接导致在李海仓遇刺后公司阵脚大乱,毫无章法,最后竟由一名丝毫不熟悉公司情况的老人决定接班人的人选。
3. 接班人能力欠缺
由于年龄以及经验的欠缺,李兆会根本没有足够的能力带领海鑫钢铁往前走,再加上李兆会也只是依靠其家族内部人员的帮助,无法使企业发展的更好,最后只能黯然收场。
四、家族企业接班问题的建议
1. 家族内部选择和培养接班人
由于中国社会子承父业的传统,家族企业首选接班人还是从自己人中挑选,基于此,家族企业可以尽早确定接班候选人,要从一开始就对家族企业的接班候选人进行全方面的培训,使其能尽快进入角色,熟悉各方面的流程,为以后继承家族企业做好准备。
2. 引入职业经理人制度
让职业经理人团队来治理公司,让专业的人员来打理公司,在很多国家都已经成功实施,而且很多企业由于引进职业经理人团队,企业也得到了进一步的发展和壮大。
摘要：随着我国家族企业第一代创始人与管理人的年龄不断地增大,家族企业的继承问题逐渐进入了大众的视线,家族企业如何实现管理者的更新换代对于家族企业在日益激烈的市场竞争中走向何方也是至关重要的。本文在描述了我国家族企业现如今面临接班问题现状的基础上,以山西海鑫钢铁有限公司为例探析其接班人接管企业之后的情况以及分析原因,最后提出相关建议,以此说明接班人对于家族企业今后发展的重要性。
关键词：家族企业,接班人,海鑫钢铁
参考文献
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