家族企业发展瓶颈

家族企业发展瓶颈（通用4篇）

家族企业发展瓶颈 篇1

对于家族企业的研究国外学者早已开始, 近年来也成为我国学者普遍关注的研究领域之一, 其作为一种组织形式已成为我国经济的重要组成部分及经济增长的重要力量。随着家族企业在经济增长中所发挥作用日益增强, 这种治理结构也得到了越来越多人的关注。

对于家族企业的界定, 笔者比较倾向于台湾学者叶银华提出的, 以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的认定。具备以下三个条件即可认为是家族企业: (1) 家族的持股比率大于临界持股比率; (2) 家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理; (3) 家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。这一定义虽是针对家族控股集团而言, 但也适用于对一般中小家族企业的认定。因为这一诠释从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况, 从家族全部拥有两权到临界控制权, 都属于家族企业;而一旦突破了临界控制权, 家族企业就蜕变为公众公司。

根据上面给出的定义, 家族企业在各国经济中均占据着非常重要的地位。在美国, 家族企业创造了60%以上的GDP和就业, 创造了近90%的企业税收;在韩国, 大型财团大多被创始人和家族成员所控制, 比如三星、现代等年收入在350亿美元的大型财团。在我国, 家族企业随着民营经济的发展已经成为市场经济的重要组成部分。2001年底我国私营企业户数已经突破200万户, 从业人员2, 714万人, 私营企业纳税额年增24.65%, 私营经济已经成为我国经济中最具成长性的经济力量, 私营经济不仅数量迅速增加, 而且规模不断扩大, 存活期延长, 且这些私营企业中很大部分为家族企业。需要注意的是, 我国家族企业发展时间较短, 成长过程中往往规模较小, 甚至过早夭折。究其原因, 在于家族企业在其发展过程中普遍存在一些瓶颈, 从而对企业进一步发展产生阻碍。本文主要从团队组织类型、决策者角色转换和企业内代际继承三个问题加以讨论, 同时给出改进的建议, 以期对后来的研究提供参考。

一、如何提升企业团队精神

1、团队组织类型。

我国当前的家族企业中, 停顿型组织是最为常见的一种治理结构, 居于最高位的是团队的领导, 下面各个成员的权力、职责、薪酬、考绩、升迁、调派都是由领导决定的, 属于垂直型治理结构。在这种组织形式中会把领导看的非常重要, 从而在不同部门之间形成断层, 各个部门之间很难协调, 都从自身的利益出发, 动不动就需要领导出面协调, 企业因此就失去了竞争力, 在竞争激烈的市场经济中, 很难在市场中站住脚。然而, 在我国的家族企业中, 这种停顿型组织非常普遍, 急需更新观念, 将部门与部门之间的断层衔接起来。因此, 变动型组织便应运而生。所谓变动是指不断随着环境变化而调整, 各部门之间沟通良好, 能快速对外界的变化做出反应, 在最短的时间内解决问题。也就是说, 各个部门在接受了指示之后, 根据不同项目所需要的不同程序, 为了快速、准确的完成自身工作, 必须保持同其他部门的水平沟通良好, 绝不出现前后衔接不畅或是互相推诿等问题。而站在最高处的领导, 他只是做决策, 分配资源, 真正要沟通的是下面的各个部门, 并不需要凡事都要找最高领导决定。

2、决策者的角色转换。

现在是一个讲求合作的时代, 决策者的角色转换主要是为了更好的建立自己的团队。现在的情况是家族内的团队, 一出家族, 团队精神就消失了。这就说明:一是我们没有做好水平沟通;二是决策者没有让我们的员工拥有自主性、思考性和合作性, 而是自己亲历亲为。

在以往的观念中, 决策者应居于团队的中心, 听取各方意见之后再做出决策, 但是实践证明, 要想团队中所有成员都能更好地发挥自己的能力, 我们就需要从传统的监督型向参与型进而向团队型过渡。在团队中, 所有成员应用自己的知识、技能和相互沟通对决策者给出的问题加以解决, 而决策者只需要在最后决定是否加以实行。作为一名决策者, 就应该把时间和精力放在下面三件事情上:第一, 思考如何决策;第二, 计划自己的工作;第三, 教育好自己的员工。之后, 再把任务分配完毕, 阅读必须的文件, 这些就是全部的工作。让员工去发挥自己的自主性、思考性和合作性。如果自己公司里面的员工, 既不能自主, 也不会思考, 更不能相互合作处理公司内部的工作, 那就说明我们没有一个良好的团队。

对于团队组织类型不合理和决策者角色转换这两个问题, 可以通过培养和加强企业内团队精神来加以解决。但是, 团队精神是不能完全依靠员工自己去建立的, 而是需要从生活和教育中不断的培养规范出来。

首先是家庭教育, 家庭伦理教育是培养团队精神的第一站, 在家庭中如果能随时、随地注意到团结和谐, 也就有了团队精神的雏形, 在其他场合就会很容易培养了。其次是学校教育, 学校是一个大家庭, 在学校我们会与很多同龄人一起学习, 一起完成任务, 这是培养和体现团队精神的良好场所。第三是企业培训, 当一名员工进入到企业之中, 应该让他接受全面的培训, 除了针对具体岗位的专业培训以外, 更应该注意让其了解公司情况, 适应企业文化, 使其能更好的融入到这个新的集体之中, 使其拥有自主性、思考性和合作性, 真正成为这个团队内的一员。最后, 团队精神要从管理者做起。遵守企业的规章制度是团队精神在企业里的一种表现。但是, 在有些企业里, 破坏规章制度最多的就是企业管理者, 因为员工可能会因为某些惩罚措施不敢破坏这些规章制度, 而管理者却因为自己拥有某些权力而忽视了企业的规章制度。一家企业如果真的像一个团队, 从管理者开始就要严格地遵守这家企业的规章制度。整个企业如果真的是一个团队, 那么管理者就要首先身先士卒带头做好, 自己先树立起这种规章的威严, 再要求自己的员工去遵守这种规章, 这才有可能让企业成为一个团队。

二、企业内代际继承

代际继承问题是家族企业最为敏感的问题之一, 也是许多学者非常感兴趣的研究领域。事实上, 家族企业能顺利地进行代际延续的并不多。据统计, 约30%的家族企业能成功地继承到第二代, 然后约有10%的家族企业可成功的延续到第三代。之所以会出现这种现象, 除了家族企业所具有的一般企业的发展规律以外, 一个重要的原因便是家族企业的继任问题没有得到很好解决, 在权力与财富的代际传递过程中出现失误而最终导致企业衰败或消亡。同时, 代际继承问题不只是存在于家族之内, 而要深入到整个企业当中, 企业任何重要的职位都应该有接班人。所谓接班人, 就是将来可以接替现任负责人的人。因此, 企业需要一个系统化的继任制度来保障权力的顺利过渡, 通过对家族企业继任者有计划地物色、培养和锻炼, 继任程序和步骤的规范化, 继任后保障体系的建立, 协助家族企业成功实现新老交替和企业的可持续发展。

针对代际继承问题, 很多企业已开始寻求解决办法, 笔者认为“见习”制度可以说是行之有效的方法。早在2004年3月, 上海航空公司就推出了“见习经理”学员计划, 可以证明很多公司都有这个想法。所谓“见习经理”就是接班人, 上海航空公司规定见习经理就是继任管理人员。上海航空公司给学员一个初步的构想, 让他们发挥和展示自己的才华。在所有培训活动中, 公司都会像对待一个未来的经理一样训练学员, 为他们将来当经理做好充分的准备。

遗憾的是, 很多企业的老板都还没有注意到这个问题, 平时没有特别留意接班人的问题。因此, 一旦在公司要成立新的分公司时, 现任经理要提升为副总裁时, 或下属企业厂长被别的企业“挖”走时, 就找不到合适的接替人选, 从而影响了自身企业的正常发展。

企业完全可以规定每一个高层主管以及每一个经理级以上的重要主管都要选择自己的接班人, 并登记造册, 同时应该规定接班人的名字是可以随时变更的, 直到有一天能胜任为止。根据现代心理学的相关理论, 一个人在公司一旦被列为“见习官”, 他通常是不会马上离开公司的, 也不会被其他公司轻易的“挖”走, 因为他知道, 他是“见习官”, 也就是说, 他对自己的未来已经有了一个认知, 有了一个美好的期待。因此, 家族企业只有建立健全的继承制度, 才能更好地完成家族企业的继承使命, 扫除妨碍家族企业发展的障碍, 保持其可持续发展态势, 使家族企业基业常青。

在全球家族企业十强排行榜中, 全球家族企业的第一名是美国的沃尔玛, 第二名是美国的福特, 第三名是韩国的三星, 第四名是韩国的LG, 第五名是法国的家乐福。同时, 这五家公司也都是世界级的知名企业。相信, 只要我们克服家族制管理的固有弊端, 扬长避短, 将家族制管理的优势与现代管理制度很好地结合起来, 探索和建立适合中国国情的高效率的企业组织和管理模式, 我国家族企业中也一定会发展出国际知名的成功例子来。

摘要：20世纪九十年代以来, 随着民营经济的蓬勃发展, 家族企业大量涌现并引起社会各界的关注。一方面源于家族企业这种古老的所有制形式在现代市场经济的发展对经典经济理论提出的挑战;另一方面也源于家族企业在华人世界顽强的生命力与不可思议的适应性。同其他治理结构一样, 家族企业自身也存在很多发展中的问题, 本文将对其中一些问题加以讨论。

关键词：家族企业,组织类型,角色转换,代际继承

参考文献

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[2]余世维.突破中小企业发展瓶颈[M].东方出版社, 2006.

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[6]吕占峰.我国家族企业研究的若干问题综述[J].企业改革与发展, 2008 (1) .

家族企业发展瓶颈 篇2

[关键词] 家族企业 知识论 制度经济学 发展路径

家族企业都是当今世界最具生命力和活力的企业组织形式，同时也是出现问题最多，平均寿命最短的企业组织形式。既然家族企业是企业组织的主要形式，而其成活壮大的比例极小，特别对中国的家族企业来说。所有这一切都给我们提出了一个严重的问题，即家族企业如何能够不断创新，持续地保持企业竞争优势，延长企业的寿命。

因此本文首先分析了家族企业的定义和特征，接着运用知识论和制度经济学的相关理论对中国家族企业存在的问题进行分析，并对其发展方向进行探讨。

一、家族企业的定义及中国家族企业的特征

1.家族企业的定义

美国著名学者钱德勒对家族企业下的定义为：“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面”。也有的学者认同美国学者唐纳利的定义，把家族企业界定为统一家族至少两代产生能与公司经营控制权的经济组织。潘必胜认为，当一个或数个具有紧密联盟关系的家庭拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业经营权时，这个企业就是家族企业。

综合以上定义，可以看出，家族企业是一个或数个有紧密关系的家族拥有全部或部分产权，并直接或间接掌握企业的经营权，合法传给后代的企业。

2.家族企业的特征

家族企业的特征，也即优势和劣势。其优势是：降低市场契约或企业契约配置资源的交易成本；减少企业内部的委托代理成本。家族内部关系中的利他主义可以克服由于委托人与代理人之间的信息不对称和监督成本巨大而造成的委托代理问题。家族企业区别于其他企业组织的主要特征是家族企业的资源配置大部分是通过利他主义和有关的义务确定的，这在企业成立初期资金技术缺乏的情况下作用尤其突出。其劣势是：不能建立科学合理的激励约束机制，对家族以外的人缺乏凝聚力和向心力；产权的封闭型，增加了企业的融资难度；管理方面以人情和伦理代替制度规范，使企业管理制度扭曲；集权式的管理模式不利于形成正确的战略决策。其特点：家族企业结构的基本特征是“差序格局”，受中国宗族文化的影响很大，家族文化这种非正式制度安排是家族企业优缺点的主要根源。

对于如何对家族企业治理取长补短，适应现代市场经济的发展趋势。学者们多认为，家族企业的发展要实现家族企业的产权社会化、所有权与经营权的分离、企业外部法律制度的建设和完善、社会信用机制的建立、职业经理人制度的建立、资本市场的完善等。应当说，这些研究触及了家族企业变革的实质，但对于家族企业必须转变的理论研究似嫌薄弱，下面本人力图运用知识论和制度经济学的方法来说明家族企业变革的内在原因。

二、“知识问题”是家族企业变革和社会化的本质因素

知识按传递方式可以分为可言传的知识和不可言传的知识，可言传的知识可以靠语言记录来进行传递，不可言传知识需要学习者的亲身实践。新知识的获得产生于边际性适应和既有知识的变化，分为突变性的知识增长和适应性知识增长两类。个人要作出决策，就要通过各种渠道收集信息（获取知识），信息的收集需要成本，信息成本是从一无所知变为无所不知的成本，极少有交易者能负担得起这一过程。同时，信息收集的特殊之处在于个人在获得信息之前不可能了解获取某类信息的预期成本和效益。所以知识搜集成本必须被看作“沉淀成本”。信息的收集、新知识获取的成本是单个人或单个组织所无力承担的，因此人们才会通过一定的制度安排来与他人和其他组织进行分工和合作。

由知识论可以得出以下结论，家族企业只依靠企业主或其家族的知识和经验，是不可能使企业进一步发展壮大的，企业产权和经营权的封闭性是家族企业进一步发展的瓶颈。要打破这个瓶颈，家族企业只有使企业社会化，也即是股权的社会化和经营管理权的社会化、监督的社会化，这是家族企业发展的必由之路。国外之所以有许多百年的家族企业，是与其企业的社会化，广泛吸收社会的知识、智慧、资金分不开的。因此，虽然国外家族企业和中国家族企业都称为家族企业，但其内涵和外延是有区别的，中国的家族企业主要处于企业生命周期的创业期和成长期，企业的社会化还没有提上日程。欧美的家族企业一般只是掌握部分所有权而基本不掌握经营权，中国的家族企业所有权和经营权合一，完全由一个家族来掌控。所以欧美的家族企业家族的影响已十分淡化，事实上完成了由家族企业向现代企业制度的转型，完成了所有权与经营权的社会化。现代企业制度是各种契约和制度的集合，通过这些契约和制度，能够迅速有效地实现信息的收集，降低收集成本，这也是欧美家族企业常盛不衰的原因。中国家族企业受中国传统家族文化的影响，同时，外部法律制度、经理人制度、融资制度的不健全也阻碍了中国家族企业向更高形式的家族企业发展，阻碍了企业社会化的进程。因此，中国的家族企业由于代理成本的高昂和对经理人机会主义与败德行为缺乏有效的法律和制度资源约束，始终不能改变所有权与经营权的封闭性。中国的家族企业由于不能充分利用社会已有知识，单纯依赖企业创始人和家族的有限知识，最终造成了企业发展停滞或迅速破产。

三、家族企业内在制度向外在制度的转变是企业进一步发展的途径

有限知识和有限理性是法治社会存在的基础，同样也是企业治理的基础。知识的有限性证明了理性的有限。制度是为减少信息收集和获取新知识的成本而固定下来的经验。制度可分为内在制度和外在制度。内在制度是群体内随经验而演化的原则，而外在制度则被定义为外在地设计出来并靠政治行动由上面强加于社会的规则。内在制度随人类社会的产生而产生，外在制度则需要国家来制定。内在制度在构建社会交往，沟通自我中心的个人和实现社会整合上具有极其主要的意义。内在制度主要包括习惯、内化规则、习俗和礼貌、正式化内在规则四种类型。

家族企业的制度大多属于内在制度，是中国传统家族伦理观念的产物。血缘、姻缘、地缘、学缘、业缘、构成了企业的内在制度环境，这种内在制度是家族企业创业期和成长期的主要制度，企业主要通过这种关系进行治理。这种家庭与企业合二而一的治理机制在家族企业产生和发展时期，能够发挥内在制度增强企业凝聚力、决策迅速、管理成本低廉的特点，这主要是由家庭存在的利他主义思想和追求家庭共同利益的结果。但随着家族企业的发展壮大，家族成员的利己主义抬头，容易发生利益摩擦。企业发展所必须的社会化也因产权和经营权的封闭型而迟滞，无法引进外部智源和进行融资，权力的过分集中容易导致决策失误，企业的整体利益和家族某些成员的利益容易发生冲突。

要解决家族企业发展过程中所存在的问题，必须建立健全现代企业制度，也即企业的外在制度。这是因为内在制度有其自身的适用范围，内在制度往往含义模糊，弹性较大，不利于节省信息收集成本；企业主或家族成员根据内在制度管理企业，往往存在偏见和倾向性，不利于形成公平、公正、公开、竞争合作的企业秩序；内在制度的执行往往缺乏强制措施，处理结果难以服众；内在制度不能强制企业成员做出可靠的契约承诺，使作为契约集的现代企业组织松散，缺乏竞争力；内在制度的执行和发挥左右往往依靠歧视和排外，区分内部人和外部人，排外性和小规模是内在制度发挥作用的必要条件。企业史表明，内在制度只能把企业推进到一定的规模，超出这个规模，外在制度也即现代企业制度就开始处于主导地位，这种制度和家族企业的社会化过程相辅相成，使家族企业成为现代的、开放的、公正、公平的企业。当然，外在制度在家族企业占主导的前提条件是外部法律制度的完善，真正实现依法治国，资本市场和经理人市场完善，社会诚信机制建立。所以外在制度的真正实行还有待于国家和社会的共同努力。

参考文献:

[1]（美)小艾尔福雷德·钱德勒：《看得见的手》[M].商务印书馆,1987年版

[2](Y)巴泽尔著：《产权的经济分析》[M].费方域等译，上海三联书店，上海人民出版社,1997年版 [3](美)克林·盖尔西克等：《家族企业的繁衍—家族企业的生命周期》[M]，经济日报出版社,1998年版

[4](德)柯武刚史漫飞:《制度经济学：社会秩序与经济政策》[M].商务印书馆,2000年版

家族企业发展瓶颈 篇3

中国家族基金会兴起于中国传统慈善向现代慈善转型的过程中。现代慈善是社会文明进步的标志之一。从传统慈善到现代慈善的转型可行且必要,是慈善不断趋于成熟的必经之路。中国现代慈善转型的意蕴有以下四重:扶贫扶弱到社会公益;单纯散财到创富分配;政府慈善到公民慈善;道德慈善到法治慈善。第一,扶贫扶弱是传统慈善的典型特征,主要通过向贫弱者施予物质财富为主。现代慈善意味着捐助者们的资助方式不再仅仅是施予金钱或食物等物质财富,而是提供教育、公共设施、环保、文化和医疗等资源,逐步渗透到社会各个阶层。第二,从单纯散财到创富分配。单纯散财是指在传统慈善中,捐赠主体仅仅将自己部分财富一次性地无偿捐赠给社会弱势群体,很少考虑慈善资源的使用效率以及可持续的问题。现代慈善把传统慈善下的授人以鱼逐渐转变为授人以渔的扶持模式,利用创新路径来解决社会问题,以此提高慈善的效率和可持续性。第三,从政府慈善到公民慈善。中国的传统宗族观念、儒家文化和佛教思想使得中国形成了以官办慈善组织为特点的捐助主体,相当于政府承担起了民间慈善所应担负的职能。现代慈善则意味着政府还权于民,人们可以根据自己的兴趣专长来选择所要参与的慈善活动,使慈善日渐成为社会自治和人们提升精神境界、实现自我价值的重要途径。第四,传统慈善将捐助者置于较高的道德制高点,捐助者往往拥有“道德优势”,认为受助者接受了其捐赠,应该感恩戴德。而中国的捐助者自己也遭到道德绑架,被非营利的帽子扣住而无法实现自我造血。现代慈善要求不论是捐助方、受助方、社会和政府都要承担相关的责任义务,在追求真善美的同时,要做到有法可依,有法必依,促进慈善参与方的共赢。

传统慈善向现代慈善转型推动了基金会在中国的发展。家族基金会、社区基金会、企业基金会、大学基金会等非公募基金会正产生于传统慈善向现代慈善过渡的阶段之中。中国的家族基金会多由改革开放以来的第一代中国富人建立。随着公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度的确立,特别是对私有财产的肯定和保护,使创业者通过商业化模式积累资本,将大量社会财富积聚于民间。财富的持续积累为家族基金会的成立提供了充分的物质保障,也为富人们参与慈善活动提供物质条件,一定程度上解决了非营利组织资金匮乏的问题。

二、角色活动:中国家族基金会的发展现状

中国家族基金会具有悠久的历史渊源,在目前还处于初步发展阶段。

(一)家族基金会的概念内涵

家族基金会的主要内涵特征为:家族基金会的资金主要来源于一个家族或同一个家族的成员的捐赠,表明了创始人对家族未来发展、家族成员凝聚力和传承家族精神的愿望。家族基金会必须由至少一个家族成员无偿担任基金会的理事、财产受托人等重要监管职位。家族基金会是私募基金会,随着家族基金会的规模扩大,大型的家族基金会会选择让家族成员构成董事会进行监督,并以雇佣“经理人”的方式来管理基金会的运作与资产管理事宜。

(二)发展概况

1、数量规模。建国以来,中国的家族基金会发展仍处于起步阶段。中国家族基金会大部分由改革开放第一代创业者于晚年创立,希望做一些回馈社会的事情。在企业成功上市后,部分创立者通过股权捐赠和建立公益信托等形式设立家族基金会。《慈善蓝皮书:中国慈善发展报告(2016)》指出,截止到2015年12月31日,非公募基金会为3324家,占全国基金会总数的68%。(1)家族基金会作为非公募基金会中的一类,截止到2014年10月,能够判定为家族基金会总数的为35家,其中中国企业家所创立的家族基金会数量为24家,占据家族基金会总量的69%,其余11家为海外华商创立,占据总量的31%。同时,中国的家族基金会以大富豪创立的居多,从事制造业、房地产的企业家所创立的家族基金会数量较多,分别为13家和9家。(2)

2、活动领域。中国现存的家族基金会对教育(25%)、公共服务(18%)、环境保护(17%)以及扶贫助困(9%)等领域较为关注,在2013年的公益支出合计为3.2亿元人民币。而家族基金会涉及的文化、社区发展和科学研究等领域相对投入较少。(3)

(三)家族基金会在现代慈善中的独特角色优势

1、决策和管理的更强自主性与灵活性。家族基金会相比公募基金会具有更强的自主性和灵活性。第一,家族基金会在组织构成上由部分家族成员担任重要职务,在决策表达中会考虑到整个家族和企业的利益,具有较多的决策自主性。家族基金会的资金来源于家族成员,不依靠国家拨款和其他社会捐赠,在从事社会公益活动中具有更多的自主性,在资金使用上能够根据家族成员的兴趣和目标来投入到相关领域中。第二,家族基金会通过信托公司和家族企业实现商业回报,有效降低传承风险。公益信托具有多样化的设立形式,能够充分、灵活地实现委托人的意愿。例如盖茨基金会和老牛基金会都通过公益信托以善款投资的方式获得财务回报,将资金供给基金会,实现了慈善商业化的运作模式;不但如此,公益信托能有效实现家族企业财富的继承,减少了继承成本和运作风险,实现了有效的风险管理。此外,家族基金会拥有充分的家族资金支持,出于家族成员的个人意愿,更能够承担风险。相比要顾及到社会集资产生的必要可视化效果,家族基金会在一些研发项目中会较少受到社会捐赠方的压力,更敢于进行一些风险投资并承担失败的风险。

2、发展规划的战略性和可持续性。家族基金会的战略性主要体现在跨界资源整合、慈善项目的播种理念。第一,跨界资源整合。家族基金会是一些企业家创立发起的,这些企业家对于国家的市场有着成熟而长远的认识,也积累了较多的跨界人脉资源。家族基金会通过积极参与学术研究资助、慈善项目支持和公益人才培养的方式,成为一个慈善资源整合的平台,增强专业优势,降低了慈善合作成本。第二,慈善项目的播种理念和慈善事业的战略主张相结合。家族基金会致力于通过对各类学术研究项目、慈善项目、创新想法或方案的资助来推动慈善事业的发展和慈善人才的培养。王振滔慈善基金会规定受资助大学生要在工作后资助一名贫困学生,即让基金变成!°种子基金!±,使资助大学生的数量呈几何级数增长。这意味着家族基金会将战略和执行相结合,促进了慈善资源的可持续开发。

三、发展瓶颈:中国家族基金会面临的问题与原因分析

(一)管理运行效率不高

中国的家族基金会还面临管理运行效率不高的问题。这其中包括基金会的制度规章完善度、保值增值能力和项目运作能力。

1、家族基金会尚缺乏完善的规章制度。在章程制定方面,由于家族基金会的成立时间较短,组织内部的规章仍缺乏针对家族基金会的管理措施。家族基金会的章程基本还是参照了普通非公募基金会的章程进行,除了在宗旨、业务范围、人员构成和财产管理等部分细则上有所提及家族基金会的特定管理措施,其余的都和普通非公募基金会所设立的条款相差不多。除了章程外,部分家族基金会仅凭一份基金会章程不足以涵盖全部的治理过程。特别是重大事项报告制度、财务管理制度、信息披露制度和项目管理制度等重要管理制度的缺失,在项目执行中只能走一步看一步,导致了运作不规范、效率低的结果。

2、项目运作能力仍有待提高。在项目讨论中,尽管家族、理事会、秘书长和项目官员对项目的选择和管理上的大方向存在共识,但在具体操作上还没有找到一个平衡点,四方的职责分配仍存在交叉重叠的状况。秘书长和项目官员在讨论项目时,两者之间的信息掌握度、对于项目的认识角度、决策深度等方面都会出现分歧。部分秘书长在处理与家族的关系和基金会的关系方面还缺乏经验,当项目上与家族意见不一致时,还没有可行成熟的对话协商机制,导致运作效率下降。此外,家族基金会对目前的慈善项目如何做出准确而细致的评估尚缺乏系统的标准和方法。目前,中国的家族基金会的重点仍放在如何征集创新项目和项目运行的阶段,但由于资助的慈善组织和慈善项目所产生的效益很多时候无法量化,致使对后续的项目评估还存在缺陷。

(二)人才不足

家族基金会人才不足。由明善道(北京)管理顾问有限公司和基金会中心网联合发布的《中国企业基金会发展报告(2012)》中的调查数据显示,中国的家族慈善组织行政费用相对较低,基金会全职员工平均人数只有3人。(4)这种人才资源的稀缺导致了组织的专业化程度低和组织结构的不完善。原因在于,《基金会管理条例》中规定基金会工作人员工资福利和行政办公支出不得超过当年总支出的10%。家族基金会的运作需要专业人员的参与,但又不能超过规定的行政支出,如果一个慈善项目的支出越小,则会使得规定的行政成本越小,对人员的薪酬支出也会越少,反而难以吸引人才维持组织的成长,而专业人才稀缺也会对项目和方案执行以及专业度提升构成阻碍。

(三)缺乏家族基金会的成长土壤

中国家族基金会就目前仍处于初步发展阶段,数量仍不足。欧美国家的家族基金会发展较为成熟,依靠较为完善的法律政策和现代慈善文化,在规模和数量上具有发展优势。根据《2014年家族基金会发展报告》显示,基金会占据了英国14%的私人捐助,家族基金会占据了8%(约为14亿英镑),同时英国家族基金会构成了国内59%的所有基金会捐助,而美国的家族基金会占据了国内42%的基金会捐助。英国的家族基金会在所有的基金会资产中占据了79%,价值约338亿英镑。(5)相比之下,中国目前的家族基金会在数量上仍有待发展。如前文提到,截止到2014年,家族基金会在中国的数量只有35个。2013年中国家族基金会的公益支出为3.2亿,(6)与英美的家族基金会捐助额差距较大。

中国的制度环境不利于家族基金会的发展也是其成长面临的主要困境之一。有关家族基金会的法律政策仍有待制定和更新。《慈善法》的出台并没有提及家族基金会的法律地位,相关的税收政策也没有显著完善。中国一部分的家族基金会是借助于家族成员捐献股份红利所成立的。虽然财政部在2009年出台的《关于企业公益性捐赠股权有关财务问题的通知》打破了向公益慈善组织捐赠股票的限制,但目前中国尚缺乏股权等非货币捐赠税收优惠制度。在中国进行股票捐赠时,需支付捐赠股票增值部分25%左右的所得税及0.05%-0.1%的印花税这对于大额捐赠来说构成了赋税挑战。(7)例如2011年曹德旺先生在向河仁基金会捐赠市值超过35亿元的股权后,却同时背负了5亿多元的税款。在这种情况下,不合理的税收政策会降低企业和个人的大额捐赠热情,导致家族基金会的发展规模受到限制。此外,以中国的公益信托为例,在公益信托的落实方面,还存在制度和实际运作的缺陷。新颁布的《慈善法》对“慈善信托”的规定与2001年出台的《信托法》中第六章有关于公益信托的内容有不一致的地方。两部法律对慈善信托、公益信托之间的关系说明不足,只说了慈善信托属于公益信托,但两者在《慈善法》颁布后,税收优惠政策缺少明晰的交代和衔接。在税收优惠方面,公益信托涉及到了委托人、信托公司和受托人等关系,期间也会面临重征税收的困境(章高荣,2014)。(8)

四、制度路径:中国家族基金会发展的对策思路

此部分主要基于发展困境提出中国家族基金会目前所面临问题的解决对策。

(一)提升发展家族基金会的观念认识,秉持平等、互助、共享的价值理念

首先,要树立并提升家族基金会在公益慈善中的认识。西方的家族基金会的良好运作一方面是由于完善的法律制度,另一方面由于其浓厚的慈善文化。西方的慈善文化和西方的宗教信仰有着紧密联系。基督教将慈善看作是人与人之间平等的互助,参与慈善既是自我完善的权利,也是帮助他人的义务。因此,在西方,慈善是公民、社会所承担的事务,政府则提供相关的制度政策保障。美国是现代家族基金会发展的源头之一,其家族基金会在全球、国内治理都产生了重要的社会影响,究其原因在于西方的慈善文化和宗教信仰对于个人价值观、财富观的塑造。对比中国的慈善文化,在中国延续达2000年的封建制度下,政府惯于包揽社会一切事务,包括社会公益事业在内。(9)我们更强调集体的发展,公益慈善是政府应该做的事。为此,要打破政府崇拜、权力崇拜的观念,相信民间的力量、社会的力量。从宪法层面保障个人产权的合法,打消人们以家族、个人财产安全的顾虑,只有这样,才能从代际传承的角度考虑家族企业、家族事业、家庭荣誉的可持续性,否则不仅造成短期行为,而且造成外逃等负面现象。我们这方面的教训太沉痛,慈善传统断裂所造成的对慈善的恐惧和不信任对慈善事业发展的阻碍是毋庸置疑的。

(二)加快出台并完善有关家族基金会的法律政策,提供良好的公益土壤

加快完善相关法律法规和优惠政策是促进家族基金会在中国落地生长的制度保障。

1、明确家族基金会的法律地位,调整行政支出比例。要加快确立和阐明家族基金会在法律规章中的概念、地位、权利、义务等。在此基础上,进一步落实与其相关的慈善信托、公益信托、税收优惠和监督措施。此外,要调整行政支出比例,为提高活动积极性、有效性,吸引广大专业人才提供基础。

2、落实税收优惠资格,包括经营性收入免税和股权捐赠免税。部分家族基金会的资产规模不断缩水是法律政策不到位的直接后果。因此要将与慈善目的相关的经营性收入和非相关性收入区分开来,承认营利的合法性,只需对非相关性收入进行征税,而不再使家族基金会局限于非商业化运作,借此提升基金会运作的可持续性。在股权捐赠方面,要确立相关的税收优惠制度,特别是对于个人捐赠股权的行为要有法律和政策优惠上的支持,并加快确定个人和企业在捐赠上的税收减免比例,从而提升家族捐赠的积极性和基金会的成长速度。在公益信托方面,首先要在法律上确立公益信托的公益地位,明确慈善信托和公益信托的区别和联系。在国外,慈善信托和公益信托并没有本质区别。在理清两者关系上,完善针对慈善信托、公益信托的税收政策,鼓励家族基金会的信托模式,提升基金会的治理效率。此外,还要理清委托人、受托人和受益人的关系,在税收优惠上给予适当的调整,避免重复征税。英国的税收鼓励主要针对慈善信托本身和慈善信徒的委托人,对受益人的税收利益仅表现在接受慈善信托时所享受的免税利益。(10)

3、打造规范的综合监督体系。对于家族基金会的监督需要进一步构建。要塑造政府、社会、家族基金会的三重监督保障体系,实现政府管理、社会监督、基金会自律的综合监管体系。政府要明确自身与基金会的界限,要求基金会透明运作,在提供税收、信托等政策扶持的同时做好奖惩机制。以信托监察人为例,要明确公益事业的管理机构的身份、职责,并落实好信托监察人的作用,加快完善公益信托的税收优惠政策。

(三)构建现代化的基金会治理结构,提升管理效率

家族基金会需要一个开放、理性和多元的治理结构来确保基金会的现代化运作。首先,要完善家族基金会的组织架构,确定好各部门的分工和职责。理事会要致力于打造一个民主的决策环境,处理好理事会、秘书长、项目执行团队和家族成员的四方意见。家族基金会要尽量避免慈善的家长式作风,需要设立日常对话沟通机制解决各方由于意见不一致而产生的矛盾。秘书长作为经理人要善于平衡好运作的规范、家族成员的捐赠意愿和项目可行度,做好决策层和执行层的沟通。在评估阶段,可以参考社会投资回报率(Social Returnon Investment)。这种评估方式是企业用于社会投资的工具,包括了经济效益和社会效益的评估。它将社会成效与公益慈善投资进行对比,计算社会回报率从而决定是否继续下去,有助于提高慈善资源的使用效率,避免慈善资源的浪费。其次,家族基金会要完善管理制度和章程。在借鉴基金会总体的管理章程上,要结合家族基金会的特征制定针对性的条款。如条款中涉及理事会的构成方面,需要有对家族成员加入的认可、理事会成员的招募条件、基金会的投资决策等。在章程以外的规章制定中,要完善各项管理制度,提高基金会运营的规范性。再次,要加强理事会的多元化,提高多样化人才的容纳度。理事会的构成要突出年龄、性别、专业、国籍、理论与实践的复合层次,要与家族基金会开展的慈善项目相结合,力争取得家族基金会在实施公益活动中的优势互补。最后,家族基金会要秉持开放的态度,加强与慈善机构、政府和专业服务机构的合作和交流,构建成熟的合作体系。家族基金会要善于整合外部专业优势,寻找能弥补自身缺陷的组织和个人。

五、小结

家族基金会是传统慈善向现代慈善转型的产物,作为中国公益慈善领域的新动力,能有效提升慈善资源使用效率,并协助政府、其他慈善组织从根本上有效解决社会问题。中国与欧美的制度、文化环境毕竟不同,中国的家族基金会在借鉴和参考国外家族基金会发展的同时,也要着眼于国内土壤审时度势。要尊重中国慈善公益发展的规律性、阶段性,不要人为的拔苗助长。对于家族基金会来说,一个好的企业的最重要的标准是做好企业,做好企业就是最大的慈善,在此基础上,设立家族基金会能够有效推动家族精神的传承和家族财富的接力,并持续地创造物质财富和精神财富,实现经济效益与社会效益的双赢。

摘要：慈善的转型为中国家族基金会发展提供了机遇与挑战。现代慈善改善了传统慈善的基本运作模式,鼓励多样化的资助方式、广泛的参与主体和更高的慈善效率,以创新形式解决社会问题。家族基金会是中国慈善现代转型中的重要组成部分,也是推动慈善转型的重要力量。家族基金会秉持着传承家族精神和回馈社会的目的,打破了公益与商业、企业家和慈善家的界限,以大量私人资本介入公共领域,承担社会责任。在这个过程中,中国家族基金会将扮演何种角色、遇到的问题有哪些以及如何应对这些问题是需要进一步进行探讨和分析的。

关键词：家族基金会,慈善转型,公益商业化

注释

1数据来源:http://news.k618.cn/zxbd/201605/t20160527_7529999.html2016年7月3日

2数据来源:基金会中心网2015年11月18日

3数据来源:基金会中心网2015年11月18日

4明善道(北京)管理顾问有限公司,基金会中心网:《中国企业基金会发展报告(2012)》

5Associationof Charitable Foundations(ACF),Registered Office:Family Foundation Giving Trends2014Report,6th Editionoftheannualreportonprivategivingby UKfamil yfoundations Acorn House,314-320Gray’Inn Road London,WC1X8DP.

6数据来源:基金会中心网2015年11月18日

7中国慈善立法研究课题组:《中国慈善立法研究报告》[R],2013年12月

8侯雪竹:《马云“公益信托”的三重门槛》,载《京华时报》,2014年5月12日

9朱传一:《中国非营利部门的成长及政府在其中的作用》[J],1999年8月

家族企业发展瓶颈 篇4

2014年中国中小地板企业发展瓶颈

智研数据研究中心网讯：

内容提要：时代在变化，环境在变化，三十年的改革开放历程中我们可以看到，在变化过程中，我们也看到，地板企业或者个人如果不适应变化，不及时把握机会进行转型，过去为我们发财致富的商业模式就会落后，过去很好用的致富方法也会不起作用。

第一、缺少创新意识

没有创新意识的地板企业通常表现为企业思想保守、不思进取，没有学习的气氛，对新事物视而不见，对周边的环境变化缺少感知。尤其是地板企业领导层缺少学习欲望，刚愎自用，对别人提出的意见永远没有吸纳之心。从而导致员工死气沉沉，老气龙钟，没有一点活跃的气氛，缺少向上的朝气和干劲。这样的企业要想有所发展是难于上青天!

有人总结说，80年代的人赚钱靠胆量，90年代的人致富靠把握机会，2000年后发财靠权力加资本，2010年后发迹的靠什么?靠模式的创新。此话不无道理!

时代在变化，环境在变化，三十年的改革开放历程中我们可以看到，历史潮流几乎是每五年就会有一次变化，每十年就会有一次大的变化。在变化过程中，我们也看到，地板企业或者个人如果不适应变化，不与时俱进，不因势利导，不及时把握机会进行转型，过去为我们发财致富的商业模式就会落后，过去很好用的致富方法也会不起作用。同样的，中小地板企业为什么长不大?原因不在其它，而在于没有与时俱进，没有创新的意识。没有创新的意识就没有创新的模式，没有创新的模式企业就难以增长、难以快速成长。因为所有的模式有极限，市场有极限，而只有创新没有极限。所以，地板企业要想长大，唯一的方法就是：更新思维，突破极限，改变模式。

中小地板企业要想走出长不大的怪圈，首先就要树立创新的意识，把创新作为企业的常态，把创新作为企业考核、奖励的其中一个标准。其次还要努力寻找他山之石，脱掉所有的条条框框，如苹果创始人乔布斯那样经营企业。

第二、缺少改革的胆识

有很多老板都知道自己的企业目前已经走入了困境，但就是没有胆量对企业进行变革，惧怕变革给企业带来不少的风险。这是当然的，每个企业的变革都会伴随着挑战与风险，有风险的变革才会有出路，可以这样说，没有风险的变革应该是不存在的。所以，关键是企业如何评估风险、把控风险，把风险降到最低的程度。

通过研究发现，中小涂料企业为什么不愿意变革?第一是掌控者没有认识到

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变革的重要性，总觉得过去我们是这样发展起来的，现在也应该是这样走下去;第二是害怕变革后对企业不利，比如害怕失去市场，害怕失去人才，更害怕失去已有的利益;第三是老板缺少了过去创业时的胆量。

有人说，企业变革是找死，不变革就是等死。找死需要胆识，等死只是懦夫的表现。然而，惧怕变革将一事无成，这是杰克•韦尔奇常说的一句话。韦尔奇认为，变革是企业实现经营活动的主要组成部分。在经营过程中，新的竞争者不断涌入，新的产品层出不穷，任何一位经营者如果无视这一环境的变化都将注定要失败无疑。

第三、找不到变革的路径

近年来，许多地板企业领导深知企业经营不易，都纷纷寻求出路。现在的很多地板企业缺少学习，缺少执行力，缺少战略，缺少人才，缺少模式，缺少应该缺少的。然而，经过相关培训后还是没有产生效果，业绩没有提升或者提升不明显。或许，人员的积极性是高昂了一段时间，可没过几个月，好像一切又都回到了原样。