中国家族企业传承之路

中国家族企业传承之路（精选8篇）

中国家族企业传承之路 篇1

家族企业在经济中扮演举足轻重的角色。世界500 强企业中就有175家为家族企业控制。美国家族企业创造了78%的就业机会, 创造全美GDP的50%。世界各国中家族企业创造产值占GDP比例为:韩国是48.2% 、中国台湾是61.6% 、马来西亚是67.2%、泰国是50.86%、中国香港是45.67%, 五个最大家族体现了26%的市价总值。家族企业关乎经济和产业发展, 其成长及问题值得关注。

JP摩根家族曾经做过一项调查——家族企业能成功传到第二代的只有三成, 能传到第三代的占12%, 能传到第四代的只有千分之一。究竟是什么力量使得“富不过三代”的诅咒变得牢不可破?

►►一、中国家族企业概况与家族企业的发展

(一) 家族企业的概念

一般认为, 企业是否称“家族企业”, 是看其家族对企业的影响力。那种以一个或者几个血缘关系的家族成员作为企业的核心, 直接控制其所有权或经营权的企业组织, 就可以称为“家族企业”。

(二) 中国家族企业现状

一项对全国21个省、市、自治区的250个市、县、区的1947家私营企业进行的抽样调查显示, 中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式, 而这些企业的创始人大都在50-60岁之间, 他们也都即将面临着传承的问题。

家族企业在发展阶段, 以血缘、亲缘关系为纽带的信任治理有效地解决了企业的代际问题, 有利于家族企业绩效的提升;当家族企业发展一定规模后, 面临管理层级增多和多元化发展, 家族企业特有的裙带关系可能导致企业绩效的降低。

据统计我国仅有21.37%的家族企业能顺利完成代际传承, 延续到第二代, 只有2.3%-9.2%的企业能延续到第三代, 继承问题成为家族企业持续经营所面临的重大危机之一。

►►二、家族企业传承中的企二代

(一) 子承父业的概念

子承父业既是两代人之间进行的财富转移, 更是企业控制权的交接 。严格地说 , “子承父业 ”并不是典型意义上的企业控制权移交 , 因为其企业控制权仍然控制在家族手中 , 发生的仅仅是企业的经营权在代际之间的转移 , 但这种转移 , 一方面可能由于新一代具有较高的文化教育 、更开阔的经营思路 , 能加快企业改革的力度。另一方面 , 也有可能是仍然完全继承上辈的衣钵 , 甚至于变本加厉 , 使企业的控制权更集中于家族成员手中。这正是我们说这种企业控制权转移具有非典型意义的原因所在 , 这也决定了“子承父业 ”的转移方式的局限性 。对所有家族企业而言 , 继承都是一个至关重要的问题 , 它在家族生活和企业生活中扮演着重要的角色。然而 , 不管是家族企业的所有者还是经营者都会因为其强大的心理暗示作用而时常避免强调这一问题的关键性。考虑和处理继承问题从情感和智力上可能要求都非常高 , 因为继承问题必然要涉及到衰老 、死亡 、控制和权力 。此外 , 创始人同时还要考虑所有权 、管理 、战略等涉及到企业的有关问题 。

(二) “子承父业”僵化模式的影响以及解决对策

在子女的培养和发展阶段, “子承父业”模式在很大程度上导致了家族企业短命而亡的结局。在中国传统的思想中, 父亲创办的事业一定会由儿女继承, 因为家族企业在发展阶段就是以血缘、亲缘关系为纽带的组织, 在初期有效地解决了企业的代际问题, 有利于家族企业效率的提升。

可是这种模式却会逐渐成为家族企业的死穴。

有些企一代即使拼命地将企二代往自己为其规划的未来轨道上拉, 但企二代主观上对传承不感兴趣。那么这个家族企业缺失了家族企业成功传承的重要保障之一的子女对企业的承诺, 即使出于对家族的责任勉强继承了, 家族企业也避免不了三代而亡的悲剧。

接下来我们要探讨企二代传承的影响因素:

首先是家族企业主对企二代的培养。家族企业主的绝大部分孩子都接受过良好的 教育, 接受高等教育的企二代表示在掌握这些知识之后, 增强了自身对管理的认识, 而且能以一种与父辈不一样的、与时俱进的眼光看待家族企业和其中的弊病, 提出一些先进的管理方法和管理理念。同时提高了将来运行管理企业的信心。也有企二代表示, 一开始对管理企业存在抵触的心理, 对管理的兴趣是在学习过程中慢慢培养起来的。教育的重要性由此可见一斑。

接着, 是家族氛围的作用力。我们的调查结果表明, 在愿意继承家族企业的企二代中, 大多数都承认家族氛围有着重要的影响或者很有号召力, 甚至有人承认家庭的影响起到了决定性的作用。家族氛围的影响集中体现在日常生活中。企二代们从小在父母的生意关系下相互认识, 这在一定程度上也能影响子女潜意识里对自身的定位。在家族企业的传承中, 还有一种很古老的方法——联姻。通过联姻, 可以增强家族氛围, 也可以扩大继承人的选择范围。

最后, 企二代自身的情况也是不可忽视的影响因素, 包括自身素质、兴趣追求和对企业未来的预期。素质包括能力、责任感等, 能力和责任感的提升与继承率是正相关的关系。少数企二代会因为兴趣而放弃继承, 更多的是处于兴趣继承, 他们的兴趣是后天培养的和与生俱来的, 也有一部分企二代是处于责任感选择了继承的道路。

部分子女不愿继承家族企业已经证明了“子承父业”模式的僵化, 相反, 日本家族企业的“养子制度”突破了传统模式, 使得家族企业生生不息地发展着。

日本有很多家族企业, 例如往友, 三井以及西门子等等。日本家族企业之所以长盛不衰, 在于日本的养子制度。这里值得一提的是日本西门子, 在2009年宁波举办的“国际家族企业论坛”, 西门子的企六代—纳塔利·冯·西门子出席了此次论坛。她说, 在西门子看来, 创新是西门子的核心竞争力, 而创新首先是经营用人理念的创新。创立初期, 西门子家族企业的主要职位全部由家族成员掌握。后来, 整个家族逐渐有了一种新的认同, 那就是吸引有智慧的非家族人士加入到管理团队。1968年, 西门子首次聘任了非家族成员出任CEO。1981年, 首位非家族成员出任了令外界惊讶的重要职位—董事会主席。

这一切都表明了日本人更重视的是业的延续, 而不是血缘的延续。这或许值得中国的家族企业在理念上值得借鉴。

►►三、家族企业的转型

(一) 企业的转型

企业的转型即是将企业从一种形态转换成另外一种更好发展的形态, 而企业转型的手段就是改革。改革, 是促使事业走向另一个高度的必经之路。

(二) 企二代将企业转型受阻的遭遇

在父子的合伙阶段, 此时子女已经具备了足够的企业管理能力, 更甚于父辈仅仅从实践中总结来的经验, 他们往往拥有了开拓的国际视野, 接受了西方先进管理模式的熏陶, 在家族企业管理思维上难免会与父辈或者老员工产生冲突。

作为高学历、高出身的企业的第二代领导者, 身上存在着不安心被第一代领导人的成绩和光环覆盖, 渴望被社会认可、渴望用业绩证明自己的因子。他们在公司的发展上多采取并购、多元化等可使企业成长速度呈几何状发展壮大的战略, “品牌与资本运营”、“打入国际市场”, 对他们来说了如指掌, 举重若轻。相比之下, 他们比第一代创业者身上更多了几份大气和高度。但是盲目的高歌猛进和超越企业承受极限的大肆扩张和不重视稳固扎实的根基以及媒体和公众的鲜花礼赞, 使得他们只能在风暴来临时才恢复清醒, 开始亡羊补牢。

作为企业的第二代掌门人, 他们继承了创业者们许多特点, 并且在观念上比之更加大胆、创新, 但是对待困企业遇到的困难, 他们没有老帅们的那种更犀利敏锐的眼光, 没有独撑危局的魄力霸气, 看不清矛盾本质的能力。而凝聚力、号召力、感染力这些可以使员工全体一心克服难关的能力, 他们同样也比较欠缺。

因此, 企一代与企二代之间的这种矛盾是普遍存在的。企二代们往往受到了西方高等教育的影响, 认为如果企业没有改革的决心, 没有紧迫感和竞争的危机意识, 那么企业很快就要被淘汰。而企一代则是沉稳派, 认为中国毕竟改革开放才三十年, 有些经验不能直接照搬西方的, 毕竟改革不是一蹴而就的, 而且改革具有风险性。这种矛盾可能会挫伤企二代改革的激情;也可能上升为家族内部矛盾, 对家族企业的发展极大地不利。

这两代人的观点其实都有正确的地方, 我们应该融合, 在小范围内进行改革, 或者直接在母公司下设立个小型的分公司, 探索公司未来的新业务, 在分公司内实行彻底地改革。这种试点式的改革才能真正引导家族企业未来的发展方向。

(三) 家族企业转型问题的解决对策

针对这样的问题, 我们通过调查分析提出一下建议:

首先, 中国的家族企业学习美国的家族企业设立家族信托基金来遥控企业, 如美国的福特家族以及沃尔玛家族等均设立了类似的基金。美国反托拉斯法的英文名就是Antitrust Law, 即反家族垄断, 这种法律的巨大压力致使家族通常将手中持有的股份出售套现, 加上代理成本很低, 吸引小股民入场, 外部环境自然会迫使经理层追求股东利益最大化, 从而形成了分散的股权结构。⑤

当中国的这群年轻的企二代面临这样严峻的转型问题时, 究竟该何去何从呢?通过上面的分析我国的企二代在完全传承家族企业后, 也应该逐步设立家族信托基金来遥控企业, 但要把握好控制权和现金流权背离度。不仅如此, 企二代们还要协调上市后公司的一些员工和股东错综复杂的关系, 并且引入CEO, 让所有权和经营权分离, 由职业经理人对公司业绩负责, 使决策层腾出宝贵时间思考企业战略, 全面把握企业发展方向。

在转型过程中企二代们要时刻把握国内外经济动态, 适时作出调整。例如随着人民币不断升值, 原材料价格上涨, 出口退税率进一步下调, 企业利润已越来越薄。这些企二代们首先要完成体制上的转型, 分散风险, 并开始推行品牌建设, 加紧新产品的研制, 增加科技含量, 与此产业链成品端紧密结合, 让他们以参股, 入股等方式结成战略联盟。

其次, 从企二代自身出发。企二代们还要做到以下几点:其一, 要保持企业的优势发展, 必须在做好原有主导产业的同时, 通过引进高新技术做大、做强, 实现产业的升级、创新。其二, 继承父辈的创业精神和艰苦奋斗精神, 立足专业化管理, 建立优化的和可持续发展的机制。其三, 随着全球经济一体化加快, 市场竞争的规范化程度提高, 企二代要比自己的父辈要更加注重现代企业制度建设, 重视与世界接轨, 并学会经营品牌与资本运作。

最后, 我们建议家族企业的传承应采用内部培养加外部培训相结合的方法, 有意识地将培养接班人作为首要任务。通过多项措施培养第二代企掌门人。通过培训提高二代的经营管理能力所做的培训, 既要有理论上的提升, 更要注重实践能力的锤炼和提高。

中国的企二代们有着年轻有为、积极进取的再创业精神, 但是他们还需要经历创业者那样的铁血经历, 学习创业者那种“舍我其谁”的霸气和“不成功则成仁”的狠气, 以及“敢撞南墙”的硬气。只有这样, 才能成功地接力中国家族企业, 用行动来打破千百年来“富不过三代”强硬得加在家族企业身上的诅咒!

参考文献

[1]李善民, 刘英, 陈涛.《家族管理与企业生产率》

[2]窦军生, 邬爱其.家族企业传承过程演进:国外经典模型评介与创新《外国经济与管理》2005年9月第27卷第9期

[3]黎贤钛.《家族企业存亡之道》浙江尔格科技有限公司

[4]吕晓文凌德政汪晓梦.传统家族文化对我国家族企业的影响及其扬弃《广东经济管理学院学报》2003年12月第18卷第6期

中国家族企业传承之路 篇2

其实，这一代已经功成名就的企业家大多数出身贫寒，依靠自身的努力和聪明才智，把握了市场的先机，凭借摸着石头过河的英雄胆识造就了今天的辉煌，我在钦佩的同时，不免为他们今天所面临的瓶颈和窘境暗捏了一把汗。

说是瓶颈，是因为他们普遍感觉到了力不从心;说是窘境，直白地讲是自身的能力局限，和对未来的危机感不足。当然，也有一些企业家并不希望自己的家族生意被传承，不希望自己的企业长久地经营下去，只是想赚到一辈子够花的钱就算了，那么，也就没有必要再往下看这篇文章了。

用人的观念

观念和思想决定了一切，如果观念没有改变，还是和创业初期一样，那么由此发生的很多行为就会羁绊了企业的发展，

就像我培训过的一家企业，经过多年高速的发展，如今已经拥有接近十亿的规模，老板也是一个有知识、有技术，半路出家的创业者。公司所有的大事小事他一律都要管，结果，他被称为是公司最专业的技术员、销售最多的业务员、最忙的生产经理。一年里面除了出差基本上没有一天不上班，事必躬亲、事无巨细地忙碌在公司、车间的每一个角落。所谓的职能总监和中层经理成了最有空的人。

这当然是观念在作崇，这位老板对员工不放心，导致授权不敢充分，一年365日天天心事重重，担心这个那个订单出错，担心这个那个员工做不好。员工也从此有了依赖心理，老板没有同意的事情千万不要做，老板没有教的东西也不要轻易尝试，否则错了自己要负责任，创新则是想都没想过。所以，就出现了工程师因为没把握而不敢尝试新的生产工艺，等老板出差一个星期之后回来研究拍板才开始生产的事情。

中国家族企业代际传承障碍分析 篇3

【关键词】家族企业；代际传承；继任计划

一、缺乏继任计划

我国代际传承失败的原因大多是因为继任计划的缺失造成的。浙江省民营企业协会、浙江商会联合钱江晚报共同进行了调查，调查结果显示，约有53%的家族企业对于接班问题还没有做好详细的考虑，仅仅有18%的家族企业进行了接班人培养。针对家族企业传承中的股权问题，我国民营企业五百强的负责人进行了问卷调查，结果表明，在企业成立之后，约有九成的企业从未对股权继承进行过讨论，约有八成的企业承认他们没有将股权继承的条目写入企业的规章制度中。多数家族企业没有制定继任计划的原因如下：首先是企业处于初期发展阶段，家族企业的企业主还非常年轻，具备掌控企业的综合能力；其次是家族企业的企业主，身体健康，精力旺盛，认为他们自己具备掌控企业的能力，没必要寻找继承人；三是家族企业主的战略意识淡薄，从未考虑过企业的未来发展道路；四是由于创业的艰辛使得家族企业的企业主对企业付出了太多的个人情感在其中，不舍得将企业交予他人，而不愿考虑传承问题；五是企业主随着年龄的增大，由于身体原因或者周围环境原因无法适应企业发展时，会引发内心的悲伤感以及对自己以往成就的不舍感，从而不愿放弃企业，不愿将企业的经营控制权交予他人。

二、继任者不愿意接受父辈企业

继任者拒绝接替父辈的权杖有以下几点原因：首先，管理观念与企业格格不入，这些接受了先进经营理念和生活方式的子女回到本土后发现企业经营的各个方面与自己曾经所认识到的情况大多不相符合，有的接班人因为适应不了现有文化而不愿接任，有的因为文化的差异而不具备接班的能力而不能胜任。其次，认为接班压力太大。很多民营生产类企业想真正做大很困难，虽然进入的门槛较低，但是所得到的营业收入往往多年一直处于同一水平，没有提升的发展趋势，另外又由于销售市场在国外内同时兼顾很困难，做大和做成功有难度。第三，不喜欢企业现有模式而拒绝接班。有些接班人能理解父辈创业的艰辛，也看到了父辈取得的业绩，但是他们不习惯企业现有的经营和管理模式，他们认为这样的模式无法适应新的竞争，他们提倡与社会文化相协调一致的新的模式，或者是对现有经营模式进行变革。

三、接班人与企业员工的冲突

一是家族企业的企业主决定传承后，将企业权力交给接班人后，接班人就承担了对企业内部各类员工的利益分配，接班人的利益分配方法和分配比例能否使得企业内部员工满意，使得企业元老满意是冲突产生的一个隐患；二是由于员工习惯原来企业主的经营思想和管理理念，老企业主的个人魅力已经深入了员工内心，接班人接替之后能否像老企业主那样管理好企业，也影响了企业员工以及企业元老对企业未来发展的信心，也为矛盾冲突留下了隐患；三是由于接班人年龄和思想较之老企业主具有很大的差异，他们有可能会认为企业原来的元老的经营管理思想以及价值观念已经不适应企业现在的发展形势，从而发生企业管理团队的重组，出现矛盾和冲突，打击企业员工的工作积极性。由上面三个方面可以看出，接班人与企业员工之间的冲突主要是接班人對企业元老管理经验的认可，元老对接班人管理能力的认可以及元老和企业员工对自己的利益分配的考虑等方面。

四、缺乏系统的培训体系

出色的家族企业接班人需要多方面的综合能力，他们不仅仅需要一定的教育水平和踏实的相关管理知识功底，除此之外也需要具备一定的领导才能、丰富的管理经验、开阔的见识、坚定的毅力、敢于面对困难的勇气等各种素质。对接班人的培养是一个系统的过程，仅仅靠把子女送到大学接受高等教育是远远不够的，对他们的培养是一个长期的过程。家族企业的不少人在创业过程中都经历了困苦和磨练，却对自己的子女娇生惯养，认为把子女送到高等学府就自然可以培养成接班人，这是一种教育的误区。有的家族企业让接班人到企业工作锻炼，手把手的“传帮带”培养接班人，而且企业主也会把自己的经验传授给接班人，然而这种培养方式受到教导者的知识、能力、经验等方面的制约，培训并不系统，具有局限性，缺乏特定能力的培养或者说缺乏对于企业管理能力的培养使得接班人对于外界日益变化的经济环境的关注很少，进而影响到了接班人能够准确预测未来经济发展形势以及竞争环境变化的经济敏感能力。

参 考 文 献

[1]窦军生，贾生华.家族企业代际传承影响因素研究述评[J].外国经济与管理.2006（9）：52～58

中国家族企业传承之路 篇4

一、家族企业特征及资本结构现状分析

(一) 中国家族企业特征

1. 家族企业的产权模糊

家族企业初创时, 较难获得银行借款或是外部投资, 家族企业的资金大部分来自家庭成员或是亲朋好友, 出资者共同持有企业股份。在出资时, 往往没有签订契约条款, 未明确占有的股份和拥有的股权, 很容易导致产权不清晰。其次, 中国的经济是由政府主导的, 企业想要迎来快速发展, 在自身努力之外, 需要政府的鼓励和帮扶。企业为了得到更多的资源, 有些会选择挂靠经营。这种经营方式, 容易让企业踏入产权不清晰的泥潭中。

2. 资本结构单一, 融资困难

众多文献和调查表明, 家族企业绝大部分股权掌握在家族手中, 家族以外的出资人在企业的总股本中所占比例很小, 而且维系企业运转的资金主要来自各种积累。资本结构的单一导致融资渠道的单一, 社会资本进入企业受限, 影响企业扩大规模和可持续性发展。根据有关调查显示, 家族企业55.18%的资金来源于生意积累和生产积累, 民间借贷和银行借贷的比例为32.6%, 亲友馈赠、遗产继承和其他来源的资金比例非常小。

3. 地域差异显著

福布斯的调查显示, 我国家族企业集中分布在东南沿海一带, 广东、浙江、江苏连续几年名列上市家族企业最多的前三省份。东南沿海地区地理位置优越, 资源丰富, 历史上各朝代商业较为发达, 百姓有经商的传统。改革开放后国家出台各种政策大力支持经济建设, 东南沿海地区的家族企业如遇春风, 蓬勃发展, 其中江浙地区家族企业发展最为出色。相比之下, 由于地理位置、资源、政策等因素, 中西部地区的家族企业发展比较缓慢。

(二) 家族企业资本结构现状

1. 股权高度集中

家族企业普遍存在排他现象, 对非家族成员往往采取不欢迎的态度, 而且受到“子承父业”的传统文化影响, 企业主一般会把自己的子女定位为继承者。由于家族资本占控股地位, 家族或者家族成员为了保证控制权不旁落, 因此“一股独大”的现象非常严重。

表1是根据100家A股上市家族企业的数据整理和统计的结果, 由表可见, 家族股东控股比例高于50%的企业有45家, 占企业总数的比重为45%, 其中有10家企业的家族股东控股比例大于70% (见表2) , 由此可见, 我国家族企业存在股权高度集中的现象。

资料来源:本表数据根据国泰安数据库整理和统计得出

资料来源:本表数据根据国泰安数据库整理和统计得出

2. 资产负债率总体适中

在考虑资金成本和股权分散的情况下, 家族企业会通过负债融资。从下表3可以看出, 2012年、2013年、2014年的资产负债率均值分别为54.08%、56.64%、56.59%, 均低于财政部公布的2013年度全国国有企业平均资产负债率64.5%。统计数据表明, 家族企业在充分利用负债的正效应的同时, 谨慎防范负债负效应, 负债比率总体合理。

资料来源:本表数据根据国泰安数据库整理和统计得出

3. 负债结构失衡

资本结构失衡主要反映在流动负债占负债总额的比例过高。从表4可以看出, 2010年、2011年、2012年、2013年、2014年流动负债比例均值分别为85.27%、86.01%、84.18%、82.22%、82.52%, 四年的流动负债比率逐步下降, 但是比例仍较高, 不少企业没有长期借款。长期负债占总负债比例低的现象在我国企业中普遍存在。我国债券市场不发达、短期借款比长期借款更容易获取是导致这一现象的主要因素, 这一现象在家族企业中表现得更加明显, 因为相对于国有企业, 银行并不那么青睐家族企业。

二、影响我国家族企业资本结构的因素

(一) 公司的股本结构和家族股东的态度

中国自古有较浓的家业传承传统, 这种传统至今仍比较浓厚, 家族企业的所有权和经营权都掌握在家族成员手中。随着现代企业的不断扩张, 家族企业慢慢引入职业经理人, 但是股权仍集中于家族。如天通控股股份有限公司的董事长潘建清在接受《新产业》采访时说:“未来天通股份的家族式管理会逐步淡化, 但对公司股权的控制还会加强。”他坚持家族控股, 而且控股权达到30%以上, 就能减少公司的经营风险, 事实上大多数家族股东也有和潘建清相同的想法。家族股东基于所有权、控制权和风险回避的综合考量, 当企业面临现金流短缺时, 在负债融资和股权融资两种方式的选择上家族股东会更偏向于负债融资。这样的融资态度也容易造成企业负债偏多, 资本结构不均衡, 加大财务风险, 不利于企业的良性发展。

资料来源:本表数据根据国泰安数据库整理和统计得出

(二) 公司的盈利能力

优序融资理论认为公司基于风险和成本的考量, 在选择融资方式时会更倾向于债务融资, 而实际情况并非如此。从现有的研究成果中发现, 企业的盈利能力和资产负债率之间存在反向关系, 盈利能力强的企业资产负债率较低, 而盈利能力低的企业一般呈现出较高的资产负债率, 本文所研究的样本也呈现出此特点。

资料来源:本表数据由国泰安数据库整理和统计得出

资料来源:本表数据由年国泰安数据库整理和统计得出

从盈利能力统计情况看, 家族企业总体的盈利能力相对较好, 平均只有不到10%的企业亏损, 大部分企业都实现盈利。但从盈利水平上看, 60%的家族企业总资产利润率低于10%, 盈利水平超过10%, 仅占样本的30%。从表5的统计情况来看, 随着企业盈利水平的提升, 企业的负债率逐步下降, 盈利能力最高的企业负债率最低, 平均为40%。例如塔牌集团 (002233) 2012年、2013年、2014年三年的总资产净利润率分别是9.63%、13.56%、29.75%, 资产负债率分别是32.21%、29.85%、21.33%。盈利能力差的企业需要通过外部筹资获取现金流, 但是由于担心控制权旁落, 家族企业会更加倾向通过负债筹集资金, 这是产生盈利水平越低, 负债率越高的原因。

(三) 公司的资产结构

资产是货币资金的物化形态, 不同形态的资产需要不同期限结构的资金进行配合。企业的非流动资产和永久性流动资产当以长期资金购置, 企业的长期资金可以通过长期负债或是权益筹资获取。企业非流动资产占总资产比重上升时, 企业的经营杠杆上升, 经营风险上升;此时企业为了控制总风险, 应当适当降低财务风险, 即降低负债资金的比重。本文的研究样本显现了此种特点。

注:资产结构=非流动资产/总资产

从表7的统计数据中可知, 随着企业非流动资产占总资产比例的上升, 企业的平均资产负债率下降, 企业的总风险得以控制。

(四) 企业所处行业

行业因素也会对企业资本结构产生影响。企业处于不同行业, 资产结构、资金需求和配置情况不同就会对企业的资本结构产生影响。

从表8的统计数据可知, 虽然各类企业3年间的资产负债率大体保持稳定, 但资产负债率存在显著差异, 因此, 行业因素是影响企业资本结构的一个重要因素。交运物流、房地产、工程建设、化肥行业的资产负债率明显高于其他行业, 而交运设备、塑胶制品、通讯行业的资产负债率均值仅为房地产等行业企业的1/2.

(五) 企业现金充足率

企业现金充足率也是影响企业资本结构的一个因素。现金充足率与资产负债率之间存在反向关系。企业当期创现能力不足时, 需要从外部获取资金补给, 负债资金不失为一个较好的选择。

注:现金充足率=期末现金及现金等价物/期末总资产

由表9统计数据可见, 随着企业现金充足率的提高, 企业的资产负债率逐步下降。企业的现金充足率高, 意味着企业的现金创造能力较强, 外部资金需求相对较少, 从而负债比例也会降低。

三、优化我国家族企业资本结构的途径

(一) 改善家族企业的股权结构

首先, 产权划分不清晰的现象普遍存在, 因此划分清楚产权变得尤为重要, 这样分配收益时才能明确到个人, 减少纠纷, 节约交易成本;其次, 我国的家族企业股权结构不丰富, 甚至可以说是单一。虽然家族牢牢掌握着绝大多数的股本有利于保持公司的稳定性, 但是这样扭曲的股权结构弊大于利。第一, 企业内部容易产生“一言堂”的现象。如娃哈哈集团在公司多元化的道路上屡次失败的根源在于娃哈哈的多元化战略并没有通过董事会, 而是由董事长宗庆后一个人拍板决定的。第二, 家族作为第一大股东控制着企业的所有权和主要的经营权, 大股东容易掏空公司资产, 向自己输送利益, 从而侵害小股东的利益。我国著名学者刘峰通过对具体案例进行分析, 发现并且论证了大股东存在利益输送的行为, 大股东为了自身的利益, 会容易忽略小股东的利益。第三, 在这种畸形的结构下, 公司有明显的排他态度, 不利于广大投资者向公司注入资金。企业要发展壮大需要大量的资金支持, 仅靠企业的盈余资金进行经营活动是远远不够的, 这也直接制约了公司的发展。因此, 优化家族企业的股本结构势在必行。家族可以在保证拥有企业控制权的条件下引入新的投资者, 使家族对企业的股权控制由绝对过渡到相对;而且符合上市标准的企业还可以通过在主板上市或者新三板挂牌的方式, 吸引更多的投资者。

(二) 引入职业经理人, 提高盈利能力

中国的家族企业随着中国经济的飞速发展不断壮大, 对企业管理水平的要求越来越高, 但公司治理水平相对低下导致家族企业经营进入瓶颈, 限制了盈利能力的提高。企业渡过了初创期, 开始向上攀登时, 大多数家族成员的能力已经无法与企业发展要求的能力相匹配。领导者的能力不足, 企业想更上一层楼就变得相对困难。因此, 引入职业经理人, 让专业的人做专业的事是必要的, 在将来引入职业经理人将会成为企业的主流选择。

在雇佣人才管理公司时, 首先要合理评估他的职业操守、职业能力;其次, “用人不疑, 疑人不用”, 既然引入了职业经理人, 企业就要适当的放权, 在权利的配置方面企业要松弛有度, 这样才能让职业经理人发挥有效的作用;最后, 赏罚要分明, 有错必责, 有功当赏。公司可以选择对核心人才进行股权激励, 让其成为公司的股东, 这样他们努力的工作不仅是为公司创造财富, 也是在为自己创造财富, 有利于打造双赢的局面。

(三) 融资多元化

家族股东都有自己的融资偏好, 负债融资往往更受青睐, 企业的融资单一化会成为企业发展壮大的瓶颈。因此, 家族股东应该不断更新自己的融资理念, 不要局限于一种融资方式, 适时地引入新的投资者会更有利于企业的发展。对于上市的家族企业而言, 融资的渠道会更宽广, 这些企业更应该在证券市场上合理操作, 达到自己的融资目的。家族企业在积极引入新的投资者时, 应对股权进行合理的设计, 建立合理的公司治理结构, 避免因为新投资者的加入削减家族对企业的控制权, 甚至将家族或是创始人驱逐出企业。近年来的俏江南、大娘水饺、雷士照明及目前正在大战的万科事件都值得家族企业深思, 阿里的融资方式值得借鉴。

(四) 改善家族企业的融资环境

首先, 由于审批条件比较严格, 所以企业想要在主板上市有一定难度, 这使得很多中小型家族企业很难通过证券市场达到直接融资的目的。新三板的出现在一定程度上缓解了中小型家族企业融资难的问题。符合新三板上市条件的中小企业应该积极申请上市, 充分利用证券市场达到融资的目的。其次, 古人云:对事以诚信, 事无不成。企业要想最终成事, 就要先守住诚信的大门, 毕竟信用难得且易失。信用是一种无形的财富, 企业如果不积极重建信用, 不仅会在筹资时遇到重重困难, 而且还会失去客户和市场。最后, 大部分中小型企业由于固定资产有限, 缺少抵押物, 难以向银行贷款, 因此, 应该建立起适量的、有一定规模的担保机构, 担任中小型家族企业在与银行进行借贷时的担保者角色, 帮助具备偿还能力但是缺少抵押物的中小型家族企业进行债务融资。

四、结语

家族企业的发展道路是崎岖的, 但是家族企业凭借着顽强的生命力将企业继承下来并且世代相传。放眼全世界, 五世而斩似乎成为了一个铁规律, 富贵传家却因为子孙们不思进取, 终将老祖宗的家业败尽的现象比比皆是。家族企业的生命力过于短暂的原因有很多, 如在家族内找不到合格的继承人, 下一代接班人不愿意继承家族企业, 子承父业之后没有协调好各方的利益等等。但是家族传承失败的主要根源还是在于家族企业的资本结构失衡。“变则通”是永恒的道理, 健康长寿的家族企业在选择资本结构时, 应该充分分析企业的现状和了解影响的因素, 积极并且主动的调整资本结构, 直到寻找到一个均衡点。

参考文献

[1]王连娟, 姚中良.我国家族企业产权特征分析[J].河北经贸大学学报, 2002, (6) .

[2]王景伟.我国家族企业的资本结构分析[J].现代商贸工业, 2012, (24) .

[3]Myers, S.C.The capital structure puzzle[J].Journal of Finance, 1984.

[4]罗建幸.宗庆后与娃哈哈:一个中国著名企业的深度研究[M].北京:机械工业出版社, 2008.

[5]刘峰, 贺建刚.股权结构与大股东利益实现方式的选择——中国资本市场利益输送初步研究[J].中国会计评论.2004, (1) .

家族企业的管理与传承 篇5

目前，国内外对家族企业的定义及测量缺乏统一的标准，但均将家族对企业所有权的控制作为必需的基本条件。对于股权相对分散的上市公司，国际上常采用的标准是自然人或家族掌握1/3以上的投票权;对于股权非常分散的大型上市公司，10%以上的投票权为自然人或家族控制就被视为家族企业;而对于未上市的中小企业，个人及其家族拥有50%及以上的股权(绝对控股)才被视为家族企业。

建立现代企业制度是家族企业的发展方向。现代的家族式企业是家族持所有权，而将经营权交给有能力的家族或非家族成员。也就是说，家族持有所有权、股权，但是经营权不一定是家族成员。如果家族成员有能力，就由家族成员来担当管理职责;如果家族成员没有这种能力，就把它交给有能力的非家族成员。这是现代化家族企业的一种趋势，很多大型的国际级的家族式企业，基本上都在走这样的道路。而走这条路的关键，就是所有权和经营权必须剥离。

家族企业的管理

家长制是我国家族文化的传统。在家族企业的管理中，家长制依然是我国家族企业的一种普遍选择。据20发布的我国第一部《中国家族企业发展报告》显示，有98%的家族企业董事长由企业主和家族人士担任;有超过57%的家族企业的重大决策由企业主本人直接决定。可见，我国家族企业的权力非常集中，家族企业管理机制中的家长式“人治”色彩十分浓厚。

家族企业作为一种古老的企业组织形态，从传统到现代，从作坊到大型的集团公司，其能发展到今天，自有其内在的制度优势和独特的生命力，

据企业研究方面的学者分析，“同心同德，团结一致”是家族企业的天然优势。所有权与经营权的集中统一让家族企业的经营成本大为降低，并提高了家庭成员为企业奋斗的积极性。一般来说，在家族企业形成的初期，家族制这种组织形式具有节约代理成本、降低企业运行成本，以及管理机制灵活等优点，从而使得家族企业在动荡的环境中依靠家族的凝聚力迅速成长。

但是，随着企业的发展壮大，企业治理的复杂化和经济的全球化发展带来的市场竞争加剧，纯粹的家族式企业的治理弊端也开始显现。

首先，家族企业缺乏完善的公司治理机制。家族企业中投资主体单一，家族资本一统天下，造成股权结构不合理，公司领导层多是家族内部人员，所有权与经营权的高度统一。由于家族亲属间的血缘脐带宗族关系剪不断理还乱，企业始终无法在运营中建立合理的治理和监督机制，造成决策过程中的主观臆断和盲目性。另外，这种过分集中的股权结构和投资主体也阻止了外来资本进入的意愿和冲动，从而也削弱了企业做大做强的可能。同时，由于管理制度的不健全，家族企业缺乏风险管理机制，决策的盲目性也给企业的发展带来很大的风险和不确定性。

因此，建立现代的科学的治理机制是家族企业急需做出的选择。对企业进行股份制改革，明晰和分散股权，引进外来资本;吸收专业管理人才，建立多元的企业管理层;形成公司决策的民主化和机制化，提高企业的风险管控能力;逐步实现企业所有权与经营权的分离，实行公司总裁聘任制，以保障企业的永续发展。

其次，家族企业缺乏良好的用人环境。在人才的选拔上家族企业遵循的往往是特殊主义原则，而不是普遍主义原则。所谓普遍主义原则是指选聘人才一般以能力为主，人事任免遵循制度化的人力资源管理方法。而家族企业多采取以血缘为中心的用人制度，即坚持以血缘关系第一，其次才会考虑能力。对家族成员采取特殊主义原则，而对非家族成员采取普遍主义原则，往往是家族企业的通病。这些行为背离了基本的公平原则，不仅严重挫伤非家族成员的积极性，而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力，难以形成有效的激励约束机制。在这种特殊主义原则的指导下，人力资源得不到优化配置，合理的人才结构更是无从谈起。缺乏人才将成为家族企业发展的软肋。

聚焦家族企业传承时代 篇6

有国外统计的调查数据表明,约88%的企业传不过第三代,仅约有3%的企业能够跨越第四代在经营。但是对于改革开放30多年的中国家族企业来说,企业的传承只是刚刚开始,他们在初步迈入“中国家族企业传承时代”之时,希望能寻找到好的传承榜样来借鉴和参考。本期就适时推出了“寻找家族企业传承榜样”专题,通过我们选择的案例和接受采访的嘉宾所发表的观点,与广大读者一起聚焦家族企业传承时代,以期对众多家族鞋企的传承有所启示和帮助。

在本期专题中,我们既看到了国际大牌“LV品牌:历经百年而不衰的经典传奇”以及“菲拉格慕集团:拥有传承,但不落于时代”的国际传承榜样,也看到了国内鞋业领军品牌“康奈集团:有效传承是为了更好地打造长青基业”以及“匹克集团:适合的传承最给力”的理智与平和,更有多位采访嘉宾的精彩观点值得我们去回味和思考。

其实关于传承问题,不仅仅存在于家族企业,也存在于那些非家族企业当中。例如,国外有GE的杰克韦尔奇耗费了9年的时间选择一个优秀的接班人,国内有联想柳传志成立专门顾问委员会多年选择、磨练接班人。由此可见,企业领导人新老交替不是单纯的短期性个人行为。尤其是家族企业,在企业快速发展阶段就应该着手准备较为长远的交接计划,选择和培养理想的候选人选,直至确定正式接班人。

美国《新闻周刊》曾描述过最成功的家族企业形式,认为应当具有两个特点:一是上市发行股票,按时公布财务报表;二是家族掌控大部分股权,要么由自己亲自抓经营,要么雇用职业经理人打理一切。该文章还分析说,这样做不但将企业的真实经营状况放到证券监管部门的有效监督之下,而且家族和企业之间的距离最为恰当。

论家族企业传承过程 篇7

传承过程的系统分析模型

(一)盖尔西克的三极发展模式

在家族企业继承过程研究中,盖尔西克的三极发展模型最具影响和最为经典。盖尔西克在他的经典著作《家族企业的繁衍》一书中,对家族的传承发展做了详细深入的研究,他认为家族企业是由所有权、家庭和企业三个相互独立又相互交叉的子系统系统构成的三环系统,家族企业的继承发展表现为这三个系统的发展变迁,家族企业的繁衍就是所有权发展进程、家庭发展进程和企业发展进程三极发展的过程和结果。

1.所有权发展进程。所有权发展进程可以分为三个阶段:一位所有者控制股权,兄弟姐妹合伙,堂兄弟姐妹联营。(1)一位所有者控制股权。最初企业的所有权完全由一个人或者一对夫妻控制,其他人即使拥有公司的少量所有权,但是却不能行使重要的所有权权力。(2)兄弟姐妹合伙。随着控制家庭由一代向二代发展,企业股权从上一代传给下一代,企业所有权也开始由一位所有者控制股权变为兄弟姐妹合伙控制股权。此时,两个或者更多兄弟姐妹控制着所有权,家族企业的有效控制掌握在兄弟姐妹这一代的手中。(3)堂兄弟姐妹联营。随着第三代开始掌管企业,就形成所有权的复杂阶段———堂兄弟姐妹联营,共同拥有和掌管企业所有权。此时,所有权由来自不同家庭分支的许多堂兄弟姐妹们掌握,没有一个分支拥有足够的有表决权的股份以掌握决策权。一个公司要到达所有权的这个阶段通常最少需要三代时间,因此,比起其他两种类型来,堂兄弟姐妹联营的公司偏向于更庞大和更复杂。

2.家庭发展进程。家庭发展轴包括四个连续的阶段:年轻的企业家庭、进入企业、家庭成员一起工作和传递领导权。(1)年轻的企业家庭。当家庭处于年轻企业家庭阶段,家庭中的成年人往往在40岁以下,孩子在18岁以下,此时,家庭中的成年人是企业的创业者,他既需要处理好家庭和工作之间的关系,还有处理好同大家庭之间的关系,同时还要抚养孩子。(2)进入企业。此时,家庭中上一代处于中年期,而下一代处于刚成年或者青少年。这一阶段三个问题最重要,一是中年的变,二是刚步入成年的年轻人离开家庭并独立的过程,三是年轻一代决定是否加入公司。(3)家庭成员一起工作。此时,资格较老的一代(上一代)在50到60岁之间,资格较浅的一代(下一代)在20到45岁之间。这一阶段的重心和挑战在于:培养跨代的合作与交流、鼓励能带来高效率的互有冲突的管理方式、管理三代在一起工作的家庭。(4)传递领导权。此时上一代的年龄往往已经超过60岁,下一代已经比较成熟。这一阶段的中心任务就是上一代从企业中完全退出,家庭领导权在代与代之间的转移。

3.企业发展进程。企业发展进程可以分为三个阶段。(1)初建期,它跨越公司的头几年并包括两个步骤:创立和生存。这个阶段既包括公司仅仅还是力图要实现的一个想法的时期,也包括创业者与家庭成员(通常是这样)整天围着初创的企业转的时期。由于企业尚处于初创期,企业往往还不具备正式的组织结构,所有者和经营者并未分离,企业面临的主要挑战是生存。(2)扩展期/正规化期,它也许是一个短暂的、爆炸式的时期,或者,它是逐渐进化的一个很长的时期。在这一阶段,企业通常由以创建者为中心的结构演化成一个更正式的等级组织,有着更为细致的职责机构;企业产品越来越多样化甚至跨行业经营。企业面临的主要任务是强化所有者兼经营者的职责并使企业专业化、战略计划、组织的系统与政策和资金管理。(3)成熟期,它的来临以组织结构与关键产品渐渐放慢他们的进化速度为标志。企业在成熟期阶段面临着一个不可避免的两难选择:更新或解散。如果组织力图继续无限地停留在成熟期阶段而不努力做一个大的更新,那么它们将会死亡。

(二)其他系统分析模型

1.家族和企业双系统模型。Bechhard和Dyer(1983)提出家族企业传承发展的双系统理论。他们认为,家族企业实际上是由两个系统构成:家庭和企业。这两个系统相互独立又相互交叉重叠。各有自己的标准、成员身份准则、价值结构和组织结构,因而形成了家族企业独特的继承机制。而继承过程就是两个系统不断相互调整、相互作用,由平衡走向不平衡,再由不平衡走向平衡,并最终完成继承过程的动态过程。盖尔西克著名的三极发展模式就是在这种双系统理论的基础上发展和构建起来的。

2.Lambrecht的三环模型。Lambrecht(2005)对传统的企业、家庭和所有权三环模型提出质疑,认为它忽略了一个事实:有些家庭不再拥有企业所有权却还在进行日常管理[11]。于是,Lambrecht提出了一个新的模型,这个模型由家庭成员个体、家庭和企业三环组成,这三环之间的关系是由内到外依次嵌套,而时间轴则贯穿其中。在整个过程中有六种基石为其铺平道路,它们分别是:企业家精神、学习、正式的内部教育、外部经验、企业角色的正式开始、书面计划和协议。在这个传承过程中,企业中的家庭应当坚持的原则是:家庭成员个体属于家庭,而家庭属于企业。

传承过程的“在任者———继承人参与程度与角色变化”分析模型

(一)基于父子生命周期的传承模型

Churchill和Hatten(1987)通过父子两代的生命周期描述了家族企业“子承父业”的继承过程。他们认为家族企业所有权和控制权的传递是被一种纯粹的自然生物力量所驱动,而不是由市场来驱动,这种驱动力量就是父子两代的生命周期。基于父子两代的生命周期,他们将继承过程分为四个阶段:(1)所有者管理阶段。这一阶段属于企业的初创阶段,创始人是直接参与企业运营的惟一家族成员,这一阶段始于从创始人创业,止于其某一家族成员进入企业参与运营。(2)子女的培养和发展阶段。在这个阶段,子女不断学习企业运营知识,并开始到企业做兼职员工或假期工。(3)父子合伙阶段。这时子女已经具备了足够的企业管理能力,开始承担企业的管理责任,并参与企业的部分决策。(4)权力传递阶段。这一阶段始于父子合伙阶段的后期,由经营决策权到企业所有权,权力开始从父辈向子女传递。

(二)传承过程的角色调整模型

Handler(1990)认为,继承过程是创始人与继承人之间角色相互调整的过程,据此提出传承过程的角色调整模型。Handler认为该调整过程实际上就是创始人对企业的参与程度及其领导权威的逐步淡化过程,同时也是继承人对企业的参与程度及其领导权威逐步强化的过程。因此,这个调整过程是创始人和继承人之间角色变换的过程,两者同时进行角色调整。其中,创始人的角色转变经历了唯一的执行者、统治者、监督者到顾问四个角色,而继承人的角色转变则从无角色、助手、管理者到领导者,此过程中创始人对公司的影响力逐渐减少而继承人的影响力不断增强。(见图1)。

Handler根据不同的角色变化将传承过程分为四个阶段。第一阶段,创始人更多地关注企业的启动问题,比如争取顾客、交付产品等,因而传承计划与企业的即期需求是不协调的。第二阶段,企业进入生存期,创始人关注的焦点是企业的生存能力,仍然很少考虑到企业的后继阶段,传承计划仍被视为未来的目标。Handler指出,角色调整的最后两个阶段是决定企业继承能否成功的关键。在这两个阶段中,企业对继承人的准备表现得非常明显,并普遍开始制定传承计划。创始人在企业中扮演的角色明显淡化,他们关注的焦点逐步转向那些需要经验和专家技能的方面,主要包括企业筹资、成长选择、长期战略决策等。与此同时,下一代家族成员逐渐成为企业的领导者和决策者,而创始人则往往选择参与董事会来扮演监督者或顾问的角色。此外,在最后阶段还有一个重要的方面就是管理权和所有权的转移。Handler通过访谈发现,下一代家族成员普遍认为,只有股权的真正转移才能表征传承的彻底完成。

(三)传承过程的继承人分析模型

Longenecker&schoen(1978)首次以继承人的“行为一学习经历”为线索,以继承人全职进入企业和继任领导岗位为两个关键事件,从继承人的角度对家族企业代际传承的过程进行了刻画。在他们的理论模型中,家族企业代际传承过程被分解为七个不同的阶段:一、接触企业前阶段,在此阶段,继承人尚未涉入企业。二、初涉阶段,继承人刚刚接触企业。三、初步发挥作用阶段,已经在企业里承担一些工作。四、发挥作用阶段。继承人已经成为企业的全职员工,但是尚未进入管理岗位。五、发挥重要作用阶段。继承人进入管理岗位,开始发挥管理职能。六、传承早期。继承人继任企业领导岗位,但是尚未掌握实际控制权。七、正式传承。继承人真正进入领导角色,开始脱离父辈实现“自治”。

传承过程的其他分析模型

(一)传承周期模型

Murray(2003)通过对多个案例的纵向对比研究,提出了家族企业传承周期模型。他认为家族企业的代际传承是一个包含多阶段的过程,整个过程需要持续3-8年的时间,并称之为传承周期。在每个阶段,家族企业系统都需要完成一些独特的任务,以适应所有权和领导权从一种形态向另一个形态的转变。Murray(2003)认为整个传承周期可以分为6个阶段。第一阶段,整个家族企业系统为变革做好准备。第二阶段,触发事件引发传承。第三阶段,休眠阶段。第四阶段,探索阶段。第五阶段,结束对触发事件的探索。经过一段时间的探索之后,会发生触发事件,并终结探索过程,促使系统从前期的选择中做出抉择。这也标志着开始进入传承过程的收尾阶段。第六阶段,做出并实施选择。经过2-5年的探索,系统会最终做出进化式变革(重新回到控制所有权模式)或革命性变革(从控制所有权转变为兄弟姐妹合伙控股模式)的选择,并通过适当的途径来实施选择。

(二)传承接力赛跑模型

Dyck等人(2002)把家族企业的传承过程与接力赛跑进行类比,认为传承的成功与否受四个因素的影响。这四个因素分别是:(1)次序。确保继承人具备有适当的技能和经验来组织领导企业。(2)时机。确保领导接力棒能有效地从在任者手里传给继承人。(3)技巧。决定继承取得成功的细节。(4)沟通。确保在任者和继承人之间能够相互协作、彼此尊重,并且能够进行清晰而无障碍的交流和沟通。Dyck等人认为,家族企业在进行继承决策时,要根据企业所处的历史阶段和企业面临的任务选择合适的继承人,尤其要根据企业所处的环境合理地考虑权力传递的时机、技巧和沟通,才能实现企业的成功传承。

(三)生命周期模型

Neubauer(2003)认为,家族企业由家庭、管理、产权和企业四个部分交织而成,因此继承问题是在它的历史中所面临的最复杂的问题之一。Neubauer通过家族企业的生命周期将继承过程描述为一个动态的过程,认为继承过程可以通过两个生命周期来分析:即,企业所有者的生命周期和家族企业的生命周期。每个生命周期分为开始、发展、成熟和衰退四个阶段。

分析与比较

(一)传统过程的系统模型

传统过程的系统模型从系统的角度来分析和演示企业的传承过程,认为家族企业的传承过程不是某种单一的事件,也不仅仅是企业的事情,它涉及到与家族企业传承相关联的多个系统,是多个系统相互作用、相互发展的过程和结果。最典型的如盖尔西克的三极发展模型,认为家族企业的传承过程就是家族、企业和所有权三个系统各自发展而又相互影响相互作用的结果。其他系统模型虽然没有盖尔西克的三极发展模型全面完整,但是也都是表达了家族企业传承是多系统共同作用的过程和结果。这种系统分析模型,能比较全面的表现了家族企业的传承的动态发展过程,跟现实中的家族企业的传承比较接近。在各类传承过程模型中,本文认为系统分析模型更具全面性和真实性。

(二)在任者-继承人角色变换模型

不像系统分析模型,这类模型把传承过程的着眼点放在了传承中两个重要角色上,即在位者和继承人二者关系变换以及对企业的参与和角色变换上。只是不同的模型侧重点和角度又有所不同。如父子生命周期模型,从父子二者生命周期角度出发,论述了企业传承过程是如何在父子之间进行的。重点强调父子在企业工作中关系的变化。而角色调整模型,则把重点放在了继承人和在位者之间角色变换的过程,认为传承过程主要是二者之间角色不断调整的过程。传承过程的继承人分析模型则仅仅从继承人这一单方面论述企业的传承过程。这三种模型各自侧重点不同,都从不同的侧面描述了家族企业的传承过程,但是和系统模型相比,只关注了传承过程中的某些方面,而不是对传承过程的全面系统描述。因此,相对而言,不具全面性和系统性。

(三)传承过程的其他模型

这类模型和第二类模型的共同之处就是只关注了家族企业传承过程的某一个方面,认为这个方面在家族企业传承过程中最为重要,从而忽视了其他因素。不同之处在于,这类模型抛开了传承中人的因素———在位者和继承人及其关系和角色的变化,而是从传承的其他特征或者其他方面进行分析。这些模型也都有其独特的意义,从某些方面对传承进行了描述,只是相对零散或者片面。

参考文献

[1].盖尔西克.家族企业的繁衍[M].北京:经济日报出版社,1998:5-124.

[2].窦军生.家族企业代际传承中企业家默会知识和关系网络的传承机理研究[D].浙江大学,2008:27-38.

中国家族企业传承之路 篇8

关键词：家族企业传承,家族信托,产品设计

一、引言

家族企业的传承问题一直是世界性难题。来自欧美的研究表明,有30%的家族企业能传到下一代,延续到第三代的只有12%,而到第四代及第四代以后还在经营的只剩下3%。中国家族企业的“创一代”大多数已经进入到家业交替的历史时期,据统计,目前55岁左右的中国家族企业主近300万人,这意味着,未来的5~10年,有近300万家族企业将迎来交接班倒计时,有200多万家族企业将面临传承危机。由于“创一代”普遍的“独生子女”家庭结构,加之近年来社会舆论对“富二代”的持续关注和遗产税、房产税、新劳动合同法实施等收入调节政策及其社会心理影响,传承问题将成为我国家族企业可持续发展的一道“生死坎”。

综观大量家族企业兴衰史,同样作为家族企业,为什么一些家族企业“富不过三代”,而有的能够持续发展呢?在西方发达国家,沃尔玛、希尔顿、福特、洛克菲勒、肯尼迪等知名的家族企业在数百年动荡中依旧长盛不衰,无不是通过家族信托等法律架构和制度安排来规范家族成员并实现财富永续传承和家族企业的基业长青的。家族信托对财产传承和企业控股权管理的作用日益受到民营企业家的重视,但我国内地家族信托制度尚处于发展和起步阶段,对中国正在或即将面对传承问题的家族企业创始人而言,如何运用家族信托解决交接班问题,实现家族长远发展极具挑战。

二、家族信托的内涵和发展

(一)家族信托的定义

家族信托(Family Trust),也称为家庭信托,指拥有家族企业的个人或家族作为委托人,将其合法拥有的财产或财产所有权交予受托人,受托人可以是信托公司、其他专业机构或自然人,并授权受托人根据双方契约和委托人设定的条款,以家族财富的管理、传承和保护为目的,对所委托财产进行保护、管理和分配,并将资产收益转给受益家族成员,受益人在信托条款规定下享有收益权。

(二)家族信托的功能

1. 家族企业传承。

家族企业不仅要考虑公司的财富状况,还要考虑如何将企业更好地传承给后人,让家族保持兴旺发达。受托人根据行业发展的整体局面和未来态势,对信托进行科学的管理,使受托财产保值增值,实现家族财富的永续传承。家族信托通过“定制化”条款设置,达到激励和约束收益人的效果,培养出合格的家族企业接班人。家族信托通过将家族企业股权锁定在信托中来维护公司股权的控制力,防止不合格股东进入企业,保证股权结构的稳定和企业的传承。

2. 财富保护。

第一,家族信托可以保证财产安全。通过设立信托避免离婚、企业破产等事件对企业资产、经营造成影响或个人财产成为债务偿还对象。另外,信托资产实际控制权归委托人,受托人的财产和信托财产是两个独立的概念,家族信托不会因为信托公司的破产或资不抵债等其他问题影响企业持续发展。第二,家族信托可以严格保密信息。受托人拥有信托资产的所有权,一般情况下,委托人不得对外披露信托资产的运营和收益情况。信托计划亦无须向任何政府机构登记,也不公开供公众人士查询。

3. 纳税筹划。

家族信托可以有效避税节税。委托人在去世前已将财产委托于第三方,完成了财产的转移,避免了遗产认证的过程,因此不属于遗产税征收范围,通过设立永久存续的信托可以妥善解决多代传承的纳税问题。委托人将企业所有权转让给信托公司,只保留控制权,可规避营业税、个人所得税等。通过在离岸地设置信托架构可以有效规避来自企业营业地法域的税收。

4. 社会慈善。

企业捐赠其所持股权而成立慈善信托,相较于更为常见的捐款、捐物,可以让家族和家族企业真正介入慈善事业的运作和管理,能够更好地满足家族从事慈善事业的需求。因为慈善信托下企业股权不得或不易转让,对家族长期控制企业起到关键性的作用。

(三)国外家族信托的发展

家族信托的发展最早可追溯到古罗马帝国时期。罗马法律规定,罗马的外来人不具有继承遗产的权利,为了避开法律的不平等,这些人将所拥有的财产委托给可信任的第三方来管理和运营,并要求将自己的家人和子女作为资产的受益者。

现代意义上的家族信托起源于英国中世纪的“用益制度(Uses)”,当时许多教徒非常热衷于在自己死后将土地捐赠给教会,封建诸侯为了自身利益不受损害,禁止人民死后将土地捐赠给教会,于13世纪颁布了“没收法”。为了避免土地被没收,教徒们将土地赠送给第三人,同时要求土地受托人经营该土地,并将该土地所产生的收益全部交给教会。这样一来,教会虽然没有亲自掌握土地,但可实际享受其利益。工业革命之后,随着家庭财富的不断积累,信托从消极的法律规避手段转变为财产管理与资产增值的手段。

美国出现真正意义上的家族信托是在19世纪末20世纪初,但因为当初法律法规、经济环境的影响,导致信托设立的方式比较初级。随着美国经济的高速发展和法律制度的不断完善与创新,设立和运营家族信托变得更加灵活和多样化,富裕人群更加容易以信托方式管理和经营家族资产。

随着世界经济的飞速发展,家族信托的市场越来越庞大,形式越来越多样化,提供的服务越来越宽泛,甚至超出了其金融服务的范畴,突破了财富管理这一单一领域,开始将服务范围扩大至家族企业代际传承、家族成员管理、家族治理等诸多领域。

(四)我国家族信托的发展

我国香港、台湾地区引入欧美信托制度较早,加之对财富管理和继承的重视,家族信托在这些地区发展得比较繁荣。我国内地引入家族信托制度较晚,目前还处于起步阶段。当前有一部分家族企业选择在香港或全球主要离岸地设立离岸信托,实现对家族企业的控制和家族利益的最大化。目前,内地银行、信托机构陆续推出家族信托业务,第三方财富管理机构也在慢慢涉足家族信托这个产业。家族信托得到越来越多金融机构和民营企业家的关注。

三、家族信托与家族企业代际传承

(一)家族信托与企业接班人的选择

受传统儒家文化的影响,我国家族企业创始人都希望能子承父业,将其创办的企业发扬光大。他们对子女的期望往往是:学生时代进入国外名校学习法律和先进的经营理念;毕业后进入家族企业,并在长辈的指导下强化训练;最后接手家族企业。然而,并非每个子女都对家族企业的经营感兴趣,他们可能对其他职业更加青睐或更有天赋,这时就要从企业内部选拔优秀的非家族成员或外聘职业经理人担任企业的继承者。但当前我国信用体系尚不完善、职业经理人市场暂不规范,引入职业经理人存在很大的风险。

家族信托的引入可以通过财富分配的激励方式在家族内部成员中培养合格的家族企业接班人。在设立信托时,首先会考虑到家族子女教育制度,委托人(家族创始人)根据子女不同教育阶段的情况分配收益权,并给予其额外的信托利益,比如在上学期间获得的奖项越多或者攻读的学位水平越高,都会获得相应的奖励收益,这种激励可以促进家族子女付出努力接受更好的教育,为接手家族企业做知识储备。当子女进入家族企业但未进入管理层时,为了充分熟悉企业运作模式,需要经历长时间的基层轮岗历练。在设立信托时,可以通过家族信托对其做出各种各样的规定,例如工作考勤制度等,也可制定能力培养和评价系统,定期对其进行能力培养和评价,从而满足委托人对接班人的要求。接班人在企业的锻炼,可以增加其对企业的投入,也可以有效地提高其接班后对企业的价值评价并减少经营冒险行为,还可以了解独特的企业文化,并通过长时间与创始人和企业内部人员合作而建立默契和认同感,这样更有利于代际之间的知识和企业家精神传承。当接班人最终接管家族企业,面对新老团队的融合问题以及如何增强家族企业中非家族成员对企业的向心力问题时,通过信托建立股权激励机制等,可提高企业管理层的可预期性和新老团队衔接、融合的稳定性。

当二代接班人无接班意愿或能力时,可以通过引入职业经理人维持企业的长久发展。依靠规范制度设计出来的家族信托制度可以解决职业经理人市场不健全、家族企业和职业经理人信息不对称引发的道德风险问题。还可通过股权激励机制稳固和调整非家族成员管理层(职业经理人)与家族企业控制权、决策权的剥离,使职业经理人更好地管理和经营家族企业。

(二)家族信托与企业股权治理

伴随民营经济的成长,家族企业大规模出现,家族企业的股权治理问题越来越多地被社会所关注。随着家族的扩大和家族成员的增多,在家族企业传承时,企业的股权、经营权和决策权无法避免地由三权合一趋向分散和稀释,家族对企业的控制力越来越弱,长此以往,家族企业没有集中的股权,未来将失去对公司的控制权,代际传承无从谈起。为了家族企业的持续健康发展,企业家们不妨选择家族信托作为企业股权治理的一种途径,同时聘请更加专业的外部管理团队来管理家族企业,帮助实现家族企业的基业长青。

家族信托是一个有效的工具,通过将股权“装”在一个计划中,保持股权的稳定。委托人(家族企业创始人)将财产委托给信托机构,按合同计划投资一家管理咨询公司,信托机构占90%的股权,另外10%的股权由家族企业创始人持有。信托持有的90%股权只有收益权没有表决权,其余的10%股权享有100%的表决权(英大国际信托有限责任公司课题组,2015)。再通过该公司持股委托人具有控制权的企业,实现利用信托控制公司股权的目的。现在的家族信托已不仅旨在对家族资产的简单管理与继承,通过将企业股权锁定在信托计划中,可以有效地集中股权,稳定股权结构,实现对家族企业的控股,防止因为财富传承或财产分割引发内讧和纠纷,实现有效、平稳的家族股权转移和管理,还可避免出现盲目决策导致企业受损的情况,同时避免了不愿或不能胜任管理家族企业工作的家族成员对企业的不适当行为。

(三)家族信托与企业家精神的传承

家族企业传承,不仅涉及财富的传承,还涉及企业家精神的传承。财产等显性资源和能力是比较容易传承的,而创新、敬业、诚信和执着等隐性的企业家精神却是最难传承的,只有通过潜移默化的言传身教和亲身历练才能实现。尽管二代子女继承者都接受了良好的教育,但是该群体普遍缺乏第一代创业者艰苦奋斗的品质和开拓创新的企业家精神。家族信托能够依托其专业优势帮助中国第一代家族企业创业者在特殊创业环境下培养艰苦奋斗的品质和开拓创新的企业家精神,这正是家族信托区别于其他金融工具的独特之处。通过家族信托特有的约束和激励功能,家族企业创始人可以根据实际需求灵活地进行条款设置和信托利益分配,分阶段、按步骤、循序渐进地制定和实施科学的信托计划,通过设定信托利益支付条件,实现企业家精神的培育和传承(韩良,2015)。

(四)家族信托与家族治理

随着家族企业规模的扩大,会有更多的家族成员参与到企业管理中来,家族企业内部代际之间、家族成员之间在发展战略和内部运营方面会产生冲突。家族信托能够通过建立良好的家族治理结构,明确家族成员的权利和义务,对重大事项进行共同决策,在产生分歧时有相应制度调解纠纷,在产生矛盾时有解决机制,同时帮助家族成员探寻共同价值观、发展和谐关系,并起到监督决策等作用。另外,积极参与家族治理的家族成员,还可根据参与程度获得额外的收益。

四、家族企业传承类信托产品设计

(一)构成要素

1. 委托人。

通过信托行为把自己的财产转移给受托人并委托受托人为自己或自己指定的其他人的利益或特殊目的对信托财产进行管理或处分,并以此设立信托的人。具有行为能力的自然人、法人、非法人组织都可以作为委托人而设立信托。

2. 信托目的。

委托人通过信托行为要达到的目的。信托的目的由委托人提出,可以是各种各样的内容,通过家族信托架构实现家族企业顺利传承到下一代且家族拥有绝对的控股权,并实现家族财富的保值增值。

3. 受托人。

对信托财产按照信托合同的规定进行经营、管理、使用和处理的人。受托人多是个人、私人信托公司、专业信托公司或共同受托人。由于个人受托人承担无限责任,并且寿命有限,不利于家族信托的运营。

4. 受益人。

委托人指定的享受家族信托财产及家族事务管理所产生利益的人,主要是家族成员,有时是家族企业的员工和其他需要帮助的人。

5. 家族信托设立地点。

家族信托设立的地点非常重要,可以在境内,也可以在境外。目前,国内家族信托一般都将家族信托设立在境外,比如全球著名的避税圣地:开曼群岛、香港、英属维尔京群岛等。委托人在清楚设立地点的相关法律法规后,再选择符合自己利益需求的地点。

6. 信托期限。

期限是家族信托中非常重要的因素,在设计家族信托产品时,需要考虑委托人的年龄及状况、受益人的年龄及状况、税收政策和管理费等因素。

7. 其他要素。

家族信托的设立还需要考虑其他一些因素,如损失赔偿、保管人、制止受益人挥霍浪费现象、风险防范等。

(二)常见的家族信托产品

1. 可撤销信托(Revocable Trust)。

该产品是由委托人设立来保存其财产,然后受托人从委托人的利益出发,投资于别的事务达到财产保值增值的目的,受益人为委托人的信托产品。委托人可以在不丧失行为能力的前提下修改或者终止这个信托。在委托人丧失行为能力的情况下,受托人有权继续管理委托人的信托资产,支付账单,并做出投资决定。该产品具有不经过遗嘱认证、防止法院在委托人死亡或患有精神疾病时得到资产控制权、可使委托人将受托人设为子辈或孙辈而自己依然获得控制权以及防止家庭财产争斗的特点。

2. 不可撤销信托(Irrevocable Trust)。

该产品是一种一经签署便不能更改或撤销的信托。当然在委托人损害其债权人利益的情况下,债权人有权申请人民法院撤销信托。不可撤销信托可以更加明确家族中各个成员分配,不用担心自己的份额随时可能被取消,从而更好地避免家族成员的内部纠纷。

3. 全权信托(Discretionary Trust)。

由受托人将契约所载信托财产转移给受托人,全权委托受托人以其专业判断,在信托契约授权范围内,遵照契约及相关法令规定,为受托人的利益服务,办理有价证券、证券相关商品或者其他经主管机关核准投资项目的投资或交易。

4. 浪费者信托(Spendthrift Trust)。

针对年轻的或者没有能力管理遗产信托的家庭成员对财富进行传承的信托。可以使得受益人由于自身的不谨慎、缺乏能力、智力低下和其他原因而利益受损的程度降到最低。

5. 永久信托(Perpetual Trust)。

以需求的存在为依托的信托模式,它没有确定具体的截止时间,也没有永久性的效力,它消失的原因可能是在某个时点实现了信托目的或由于某种原因使得信托目的消失。例如,信托财产已被消耗、受益人死亡、信托计划自然终止等。

(三)家族信托产品的运作模式

家族信托运作过程主要包括两方面的内容:财产管理与事务管理。家族信托财产管理即从整体上制定投资策略以及对具体的信托资产管理方式进行规范及约束,使受托人及其他各方能够各司其职,按照约定事项行使职权。具体而言,家族信托的财产管理包括家族信托财产投资政策的制定与执行、家族信托资产管理等内容。而事务管理类信托业务主要是利用信托权益重构、风险隔离优势,为委托人提供信托事务管理服务并获得收益,具体的家族信托事务管理服务包括家族与家族企业治理、股权管理、受益权管理、信托利益分配、家族子女教育等方面。

1. 家族信托的财产管理。

家族信托的目的是实现家族财富的保全与传承。

(1)投资策略的制定与执行。家族信托的财产自信托成立后便交由受托人进行管理,由受托人根据信托目的即投资理念进行多元化投资,以减少投资的不确定性。这就要求受托人制定相应的投资策略与方案。为了提高信托收益并更好地利用信托财产,有些家族信托委托人聘请了专门的投资机构作为家族信托投资顾问或信托财产管理人,由其根据家族信托的具体财产形态、数额等情况制定出更加合理的投资策略及方案,再交由受托人具体执行。一般情况下,受限于委托人对于财富保全及传承的要求,对于家族信托的各类资产,财务顾问及信托财产管理人在总体上应采取较为稳健的投资策略。总体来说,可先采取较为稳健的固定收益类投资方式,然后再根据信托文件及委托人的具体要求适当增加风险类投资配比,即优先实现家族信托财富保全与传承的目的,再考虑获得更多的收益。

(2)家族信托资产管理。根据信托财产形态的不同,家族信托可分为资金家族信托、股权家族信托、动产家族信托与不动产家族信托。针对这些不同种类的家族信托,相应的资产管理方式也会有所区别。例如:针对资金家族信托,信托资产的管理人多由信托公司、商业银行、第三方理财机构等在资金管理方面具有专业能力的机构担任。对于股权家族信托而言,管理人需要根据委托人的要求进行包括处分股权以获取相应的收益、行使股东表决权等股权管理。而对于不动产家族信托而言,家族信托的财产管理人一般由相应的不动产管理专业人士担任。

2. 家族信托的事务管理。其包括以下几个方面:

(1)家族治理制度与家族企业治理。家族信托的委托人往往以家族企业发家,逐步扩大自己的资产规模。与此同时,不断发展壮大的家族企业面临着如何更加有效治理的问题。

完善的家族治理制度应当包括家族宪章的制定与家族治理结构设计,而家族治理结构设计又包括家族大会、家族理事会、家族办公室的设立及制度安排。关于家族企业治理,委托人在设立信托时,可以在信托文件中保留相应的控制权,并规定将家族企业董事选任权交由家族理事会,以避免家族企业控制权流失的风险(Sullivan,2012)。

(2)股权管理制度。委托人将股权托付给受托人并设立股权信托,通过受托人对股权进行管理以实现家族财富的不断增值,或者通过受托人代为行使表决权、处分权等股东权利,实现对公司的管理及治理。委托人将自己所持有的家族企业股权信托转移给受托人后,受托人便掌控相应股权的控制权,并以受托人自己的名义对相应的公司进行管理和控制,由此委托人便可在不丧失对家族企业控制权的前提下,实现股权利益的传承。

(3)受益权管理。受益权管理同样是家族信托财产管理中的重要内容,其主要包括家族信托受益权的取得、放弃、变更及信托利益分配等内容。受益权的取得是进行家族信托受益权管理的基础,因此受益人何时取得家族信托受益权对受托人与受益人均有重要意义。

各国信托法律法规一般都允许受益人对信托受益权进行转让,但是,家族信托因其设立目的的特殊性,委托人应该对转让行为设立严格的限制条件。家族信托受益权的继承,则必须以委托人在信托文件中未明文禁止或作出其他规定为前提。家族信托实务中,如果受益人不愿积极满足特定条件或履行某些义务,则可选择放弃该受益权。

(4)信托利益分配制度。信托利益分配是整个家族信托中的重要环节,因为使家族财富传承至后代是委托人设立家族信托的主要目的之一。在家族信托中,委托人应该在信托文件中对信托利益的分配原则、方法作出明确的规定。

(5)家族子女教育制度。子女教育是家族治理的重要内容,关系到家族后代的素质与水平。因此,作为家族长辈的委托人,在设立家族信托时,应该考虑家族子女教育制度,并将其纳入家族信托事务管理的范畴。规定根据子女不同成长阶段的教育情况来分配受益权,并给予其额外的信托利益。

五、结语

家族信托客观上实现了所有权和经营权的分离,有助于家族企业股权治理结构的优化,实现良好的公司治理,最终达到家族企业长期繁荣的目的。要解决我国家族企业的代际传承问题,需转变当前内地家族信托功能过于单一的现状,使家族信托回归到保护、管理与继承家族企业的本质上来。本文就我国目前最迫切需要解决的家族企业传承类家族信托产品的设计问题进行了分析,以期为今后的相关研究提供一定的思路。

参考文献