家族企业传承问题研究

家族企业传承问题研究（共8篇）

家族企业传承问题研究 篇1

人力资源管理论文

班级：工商一班

姓名：茅丹凤

学号：1145541110

家族企业传承问题研究凭借860亿身价，万达集团董事长王健林成为2013年中国新首富。在万达神话般速度扩张时，这个千亿帝国如何传承也成为众人关注的话题。与父亲的低调不同，王健林的独生子王思聪，在微博上非常活跃，有77万粉丝，常有麻辣热评，被网友称为“毒舌大王”。如今，王思聪的身份是普思投资董事长，万达集团董事。普思投资，这个PE基金，在王健林眼中，纯粹是给儿子练手用的，在采访中王健林表示：“我不过问他任何投资计划，就准备一些钱，让他自己干5年，上20次当。看看能不能成。”

笔者查了普思投资的官网，这一笔为了“花钱给儿子买教训”的钱高达五亿人民币，首期五亿人民币的基金已经投资了四个项目：环球数码、云游控股、九好集团和无锡海古德新技术有限公司。

这是最近很火的一则新闻，网友戏称：普通人一辈子的终点，都没有“富二代”的起点高。

在这些此起彼伏的“继承者们”接手老爸老妈生意接力棒的新闻相继爆出的时候，“家族企业”要如何传承的问题自然成了众人热议的焦点。

首先我们来看一下到底何为“家族企业”，是不是只是简单的由一个家庭的成员管理的企业呢？显然不是。家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林·盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。也就是说，是不是家族企业主要还是看股权是否掌握在家族成员手中。

家族企业要如何传承，人们首先想到的当然是由他们的子女也就是所谓的“富二代”们来接手。但是改革开放30多年，老一辈的企业家在给自身和社会创造财富的同时，也迎来选接班人的矛盾――未来5-10年，我国300万企业将进入接班换代，但是“90%的家族创始人希望子女接班，95%的子女却不愿意接班”。据研究表明，中国民企平均寿命非常短，只有3.5岁左右。而跨国公司平均寿命大概40-50岁。阻碍民企成为“百年老店”的难题之一是企业传承。究竟是什么原因使得继承者们不愿意接手家族企业，笔者认为有以下几方面的原因：

一、“富二代”们的文化教育背景与父辈们可谓大相径庭。大多数的民营企业家都只有一个儿子或女儿，为了让他们认识外面的世界，十有八九都会给这些独生子女出国留学的经历，这些经历使他们接触大量新潮的事物，追求自由，丰富的知识、开阔的视野、灵活的头脑和现代化的管理理念使他们不愿意束缚在传统的家族企业中，他们更希望可以自己开辟一片广阔的天地。父辈的财富对“富二代”来说,是一种幸运;但同时,很多“富二代”终身奋斗的目标,不过是为了撕下从出生起就被贴在身上“某某人的孩子”的标签。在国外先进文化的熏陶下，他们未必能理解父辈们的那一套人生哲学，沟通起来也未必会言听计从。而且长居国外的他们法治观念比较强，进入企业以后会看不惯一些社会现象，这样必然造成心理

落差。我国早在西周的时候就开始实行王位世袭制，“子承父业”可谓是中华传统文化其中一脉，而要这些外黄内白追求自由的海归派潮人们安安静静地坐下来打理偌大的一个家族集团，管理成千上万的员工们，是不是也有些强人所难了呢？

二、舆论的压力。当前社会对“富二代”们的负面评价太多了，比如他们不思进取、耽于享乐、缺乏责任感、爱炫富、会败家等等，简单说来，大众只要说起“富二代”，就会在心底给他们打一个大大的叉。社会上的绝大部分都是普通人，有些甚至可能一辈子都不会进入所谓上流社会的圈子，因此我们对“富二代”们的印象仅仅停留在自己想象、媒体报道这些层面上，而许多新闻媒体喜欢对极端个案进行大量报道,对“富二代”的形象产生一定程度的负面放大效应。而对于成长型民营企业负责人,社会的评价相对比较正面。继承者们在如此的舆论压力下，性格上稍有软弱，便会止步退缩，拒绝接受家族产业，怕“干的好是父辈们的功劳；而一旦干不好，有可能就会冠之以‘败家子’的名号”。所以，就着“眼见为实，耳听为虚”的原则，作为社会普通人的我们是不是也应该摘掉有色眼镜客观看待“富二代”们，少给他们一些社会压力呢？

三、创业难，守业更难。要接管好企业,并非一项人事任命就可以解决的事,搞得不好将给企业带来灭顶之灾。曹操传于曹丕,尚能亦步亦趋、兢兢业业地守住这份来之不易的家业；刘备传于刘禅,虽有诸葛亮保扶,亦成一扶不起的阿斗；孙坚传于孙策,孙策再传于孙权,不但将已经中落的家道恢复,还能拓地千里、南面称孤,可见,小到家,大到国,接对班、接好班是如何的重要。美国钢铁大王卡内基说过:“我给儿子留下了万能的美元,无异于给他下了一个诅咒。”从出生开始,“富二代”就背负起了向父母、向社会、向家族名誉负责的十字架。一位80后“富二代”甚至将这种与生俱来的责任视为梦魇:“其实我最大的噩梦,就是怕因为自己的愚蠢,或是不负责任,而毁了父母这十几年来创立的一切。”这是很多“富二代”都做过的噩梦,是一个摆脱不掉的魔咒。继不继承家业，可不是单有一个有钱的老爸就能决定的事。“富二代”们需要经过深思熟虑，从自身的知识理论、经验人脉、管理头脑等等各方面审视起，走的每一步都必须战战兢兢小心翼翼。所谓“欲戴王冠，必承其重”。王安电脑的破产就是惨痛教训——王安电脑一度是美国最知名的华人企业,在创始人王安将CEO之位传给儿子后,由于战略失当、高管陆续离开等原因,公司最终走向破产。继承者们为了避免守不住江山，将父辈的基业毁于一旦，往往选择另谋出路，追求自我价值的实现。

笔者认为，家族企业若要从家族内部选拔人才，首先要从以上三方面入手说服继承者们。

而家族企业传承的另一个出路就是聘请职业经理人来打理。职业经理人是专门从事企业高层管理的中坚人才，具体而言就是具备良好的品德和职业素养，能够运用所掌握的企业经营管理知识以及所具备的经营管理企业的综合领导能力和丰富的实践经验，为企业提供经营管理服务并承担企业资产保值增值责任，经营管理业绩突出的职业化的企业中高层经营管理人员。

“美的”的CEO何享健曾表示，美的集团最后的CEO都会是职业经理人，家族只是一个股东。在九成民营企业都为家族性企业的中国，美的集团的决策层里并没有他的亲属，美的坚决不搞家族企业，通过所有权、经营权和监督权三权分立来实现规范治理。何享健的家人现在都不在美的的管理层，在管理层里面是看不到他的亲属的。美的是通过制度来保证这家公司的发展，不是靠个人，而是靠团队。

但是如何选好优秀的职业经理人呢？ 笔者认为，道德素质是作为职业经理人最应具备也是最为基础最为重要的一项条件。在国内企业职业经理人制度还不是十分完善的情况下，出现经理人“谋权篡位”、“越俎代庖”的事件也是很有可能发生的。前一年，国美集团的老总黄光裕因事入狱，把公司的事务交给了总经理陈晓，代为管理。然而，没想到，在掌握权力之后的陈晓，进行逼宫，争夺控制权，后来在黄光裕家族的全力救援之下，才终于保住了位置。此事一出，中国所有的老总全部心中一惊，本来他们对职业经理人制度就抱有怀疑态度，这时更加毫不犹豫地拒绝。中国的职业经理人制度遭到空前危机。

因此，如何保持职业经理人对董事与企业的忠心，是企业家们首先要考虑的事。

其次，在选择职业经理人时要观察他们是否会主动承担责任，能够为企业生存发展献计献策；是否有高超的职业技能和管理能力；是否能准确定位自己，满足家族企业的要求等等。当然，由于职业经理人的先进观念所造成的经营暂时性停滞，家族企业能否给以理解也是一个问题。职业经理人因为拥有良好的教育背景，在高等学府进行知识理论的深造，对公司的运营有着敏锐的触觉，或许会有一些过激的超前的改革措施，而当他们处于家族企业中时，可能会与秉持着传统观念的企业拥有者难以沟通。这些又会成为家族企业在传承上的另一个需要谨慎考虑的问题。

其实对家族企业来说，为了保证家族对企业的控制权，接班人是困扰众多家族企业家的一个问题。综上所述，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，这时候家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔，只要家族内的成员有能力担任其管理企业的重任，并能很好地与家族企业继承人沟通，就在家族内选择接班人。例如万向集团、横店集团，都是子承父业，进行管理权的交接。而当家族内成员无人胜任管理重任或者继承人们实在无心管理企业时，则必须大胆启用外来人员。例如，华帝集团7个创业者集体退位而聘任职业经理人上岗，这样才是真正的保证企业的长期发展，否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。

关于家族企业传承其实还有很多值得深究的问题，如何才能将自己打下的江山传承下来成为“百年老店”，这些都有待老一辈企业家们的斟酌思量。

家族企业传承问题研究 篇2

一、家族企业特征及资本结构现状分析

(一) 中国家族企业特征

1. 家族企业的产权模糊

家族企业初创时, 较难获得银行借款或是外部投资, 家族企业的资金大部分来自家庭成员或是亲朋好友, 出资者共同持有企业股份。在出资时, 往往没有签订契约条款, 未明确占有的股份和拥有的股权, 很容易导致产权不清晰。其次, 中国的经济是由政府主导的, 企业想要迎来快速发展, 在自身努力之外, 需要政府的鼓励和帮扶。企业为了得到更多的资源, 有些会选择挂靠经营。这种经营方式, 容易让企业踏入产权不清晰的泥潭中。

2. 资本结构单一, 融资困难

众多文献和调查表明, 家族企业绝大部分股权掌握在家族手中, 家族以外的出资人在企业的总股本中所占比例很小, 而且维系企业运转的资金主要来自各种积累。资本结构的单一导致融资渠道的单一, 社会资本进入企业受限, 影响企业扩大规模和可持续性发展。根据有关调查显示, 家族企业55.18%的资金来源于生意积累和生产积累, 民间借贷和银行借贷的比例为32.6%, 亲友馈赠、遗产继承和其他来源的资金比例非常小。

3. 地域差异显著

福布斯的调查显示, 我国家族企业集中分布在东南沿海一带, 广东、浙江、江苏连续几年名列上市家族企业最多的前三省份。东南沿海地区地理位置优越, 资源丰富, 历史上各朝代商业较为发达, 百姓有经商的传统。改革开放后国家出台各种政策大力支持经济建设, 东南沿海地区的家族企业如遇春风, 蓬勃发展, 其中江浙地区家族企业发展最为出色。相比之下, 由于地理位置、资源、政策等因素, 中西部地区的家族企业发展比较缓慢。

(二) 家族企业资本结构现状

1. 股权高度集中

家族企业普遍存在排他现象, 对非家族成员往往采取不欢迎的态度, 而且受到“子承父业”的传统文化影响, 企业主一般会把自己的子女定位为继承者。由于家族资本占控股地位, 家族或者家族成员为了保证控制权不旁落, 因此“一股独大”的现象非常严重。

表1是根据100家A股上市家族企业的数据整理和统计的结果, 由表可见, 家族股东控股比例高于50%的企业有45家, 占企业总数的比重为45%, 其中有10家企业的家族股东控股比例大于70% (见表2) , 由此可见, 我国家族企业存在股权高度集中的现象。

资料来源:本表数据根据国泰安数据库整理和统计得出

资料来源:本表数据根据国泰安数据库整理和统计得出

2. 资产负债率总体适中

在考虑资金成本和股权分散的情况下, 家族企业会通过负债融资。从下表3可以看出, 2012年、2013年、2014年的资产负债率均值分别为54.08%、56.64%、56.59%, 均低于财政部公布的2013年度全国国有企业平均资产负债率64.5%。统计数据表明, 家族企业在充分利用负债的正效应的同时, 谨慎防范负债负效应, 负债比率总体合理。

资料来源:本表数据根据国泰安数据库整理和统计得出

3. 负债结构失衡

资本结构失衡主要反映在流动负债占负债总额的比例过高。从表4可以看出, 2010年、2011年、2012年、2013年、2014年流动负债比例均值分别为85.27%、86.01%、84.18%、82.22%、82.52%, 四年的流动负债比率逐步下降, 但是比例仍较高, 不少企业没有长期借款。长期负债占总负债比例低的现象在我国企业中普遍存在。我国债券市场不发达、短期借款比长期借款更容易获取是导致这一现象的主要因素, 这一现象在家族企业中表现得更加明显, 因为相对于国有企业, 银行并不那么青睐家族企业。

二、影响我国家族企业资本结构的因素

(一) 公司的股本结构和家族股东的态度

中国自古有较浓的家业传承传统, 这种传统至今仍比较浓厚, 家族企业的所有权和经营权都掌握在家族成员手中。随着现代企业的不断扩张, 家族企业慢慢引入职业经理人, 但是股权仍集中于家族。如天通控股股份有限公司的董事长潘建清在接受《新产业》采访时说:“未来天通股份的家族式管理会逐步淡化, 但对公司股权的控制还会加强。”他坚持家族控股, 而且控股权达到30%以上, 就能减少公司的经营风险, 事实上大多数家族股东也有和潘建清相同的想法。家族股东基于所有权、控制权和风险回避的综合考量, 当企业面临现金流短缺时, 在负债融资和股权融资两种方式的选择上家族股东会更偏向于负债融资。这样的融资态度也容易造成企业负债偏多, 资本结构不均衡, 加大财务风险, 不利于企业的良性发展。

资料来源:本表数据根据国泰安数据库整理和统计得出

(二) 公司的盈利能力

优序融资理论认为公司基于风险和成本的考量, 在选择融资方式时会更倾向于债务融资, 而实际情况并非如此。从现有的研究成果中发现, 企业的盈利能力和资产负债率之间存在反向关系, 盈利能力强的企业资产负债率较低, 而盈利能力低的企业一般呈现出较高的资产负债率, 本文所研究的样本也呈现出此特点。

资料来源:本表数据由国泰安数据库整理和统计得出

资料来源:本表数据由年国泰安数据库整理和统计得出

从盈利能力统计情况看, 家族企业总体的盈利能力相对较好, 平均只有不到10%的企业亏损, 大部分企业都实现盈利。但从盈利水平上看, 60%的家族企业总资产利润率低于10%, 盈利水平超过10%, 仅占样本的30%。从表5的统计情况来看, 随着企业盈利水平的提升, 企业的负债率逐步下降, 盈利能力最高的企业负债率最低, 平均为40%。例如塔牌集团 (002233) 2012年、2013年、2014年三年的总资产净利润率分别是9.63%、13.56%、29.75%, 资产负债率分别是32.21%、29.85%、21.33%。盈利能力差的企业需要通过外部筹资获取现金流, 但是由于担心控制权旁落, 家族企业会更加倾向通过负债筹集资金, 这是产生盈利水平越低, 负债率越高的原因。

(三) 公司的资产结构

资产是货币资金的物化形态, 不同形态的资产需要不同期限结构的资金进行配合。企业的非流动资产和永久性流动资产当以长期资金购置, 企业的长期资金可以通过长期负债或是权益筹资获取。企业非流动资产占总资产比重上升时, 企业的经营杠杆上升, 经营风险上升;此时企业为了控制总风险, 应当适当降低财务风险, 即降低负债资金的比重。本文的研究样本显现了此种特点。

注:资产结构=非流动资产/总资产

从表7的统计数据中可知, 随着企业非流动资产占总资产比例的上升, 企业的平均资产负债率下降, 企业的总风险得以控制。

(四) 企业所处行业

行业因素也会对企业资本结构产生影响。企业处于不同行业, 资产结构、资金需求和配置情况不同就会对企业的资本结构产生影响。

从表8的统计数据可知, 虽然各类企业3年间的资产负债率大体保持稳定, 但资产负债率存在显著差异, 因此, 行业因素是影响企业资本结构的一个重要因素。交运物流、房地产、工程建设、化肥行业的资产负债率明显高于其他行业, 而交运设备、塑胶制品、通讯行业的资产负债率均值仅为房地产等行业企业的1/2.

(五) 企业现金充足率

企业现金充足率也是影响企业资本结构的一个因素。现金充足率与资产负债率之间存在反向关系。企业当期创现能力不足时, 需要从外部获取资金补给, 负债资金不失为一个较好的选择。

注:现金充足率=期末现金及现金等价物/期末总资产

由表9统计数据可见, 随着企业现金充足率的提高, 企业的资产负债率逐步下降。企业的现金充足率高, 意味着企业的现金创造能力较强, 外部资金需求相对较少, 从而负债比例也会降低。

三、优化我国家族企业资本结构的途径

(一) 改善家族企业的股权结构

首先, 产权划分不清晰的现象普遍存在, 因此划分清楚产权变得尤为重要, 这样分配收益时才能明确到个人, 减少纠纷, 节约交易成本;其次, 我国的家族企业股权结构不丰富, 甚至可以说是单一。虽然家族牢牢掌握着绝大多数的股本有利于保持公司的稳定性, 但是这样扭曲的股权结构弊大于利。第一, 企业内部容易产生“一言堂”的现象。如娃哈哈集团在公司多元化的道路上屡次失败的根源在于娃哈哈的多元化战略并没有通过董事会, 而是由董事长宗庆后一个人拍板决定的。第二, 家族作为第一大股东控制着企业的所有权和主要的经营权, 大股东容易掏空公司资产, 向自己输送利益, 从而侵害小股东的利益。我国著名学者刘峰通过对具体案例进行分析, 发现并且论证了大股东存在利益输送的行为, 大股东为了自身的利益, 会容易忽略小股东的利益。第三, 在这种畸形的结构下, 公司有明显的排他态度, 不利于广大投资者向公司注入资金。企业要发展壮大需要大量的资金支持, 仅靠企业的盈余资金进行经营活动是远远不够的, 这也直接制约了公司的发展。因此, 优化家族企业的股本结构势在必行。家族可以在保证拥有企业控制权的条件下引入新的投资者, 使家族对企业的股权控制由绝对过渡到相对;而且符合上市标准的企业还可以通过在主板上市或者新三板挂牌的方式, 吸引更多的投资者。

(二) 引入职业经理人, 提高盈利能力

中国的家族企业随着中国经济的飞速发展不断壮大, 对企业管理水平的要求越来越高, 但公司治理水平相对低下导致家族企业经营进入瓶颈, 限制了盈利能力的提高。企业渡过了初创期, 开始向上攀登时, 大多数家族成员的能力已经无法与企业发展要求的能力相匹配。领导者的能力不足, 企业想更上一层楼就变得相对困难。因此, 引入职业经理人, 让专业的人做专业的事是必要的, 在将来引入职业经理人将会成为企业的主流选择。

在雇佣人才管理公司时, 首先要合理评估他的职业操守、职业能力;其次, “用人不疑, 疑人不用”, 既然引入了职业经理人, 企业就要适当的放权, 在权利的配置方面企业要松弛有度, 这样才能让职业经理人发挥有效的作用;最后, 赏罚要分明, 有错必责, 有功当赏。公司可以选择对核心人才进行股权激励, 让其成为公司的股东, 这样他们努力的工作不仅是为公司创造财富, 也是在为自己创造财富, 有利于打造双赢的局面。

(三) 融资多元化

家族股东都有自己的融资偏好, 负债融资往往更受青睐, 企业的融资单一化会成为企业发展壮大的瓶颈。因此, 家族股东应该不断更新自己的融资理念, 不要局限于一种融资方式, 适时地引入新的投资者会更有利于企业的发展。对于上市的家族企业而言, 融资的渠道会更宽广, 这些企业更应该在证券市场上合理操作, 达到自己的融资目的。家族企业在积极引入新的投资者时, 应对股权进行合理的设计, 建立合理的公司治理结构, 避免因为新投资者的加入削减家族对企业的控制权, 甚至将家族或是创始人驱逐出企业。近年来的俏江南、大娘水饺、雷士照明及目前正在大战的万科事件都值得家族企业深思, 阿里的融资方式值得借鉴。

(四) 改善家族企业的融资环境

首先, 由于审批条件比较严格, 所以企业想要在主板上市有一定难度, 这使得很多中小型家族企业很难通过证券市场达到直接融资的目的。新三板的出现在一定程度上缓解了中小型家族企业融资难的问题。符合新三板上市条件的中小企业应该积极申请上市, 充分利用证券市场达到融资的目的。其次, 古人云:对事以诚信, 事无不成。企业要想最终成事, 就要先守住诚信的大门, 毕竟信用难得且易失。信用是一种无形的财富, 企业如果不积极重建信用, 不仅会在筹资时遇到重重困难, 而且还会失去客户和市场。最后, 大部分中小型企业由于固定资产有限, 缺少抵押物, 难以向银行贷款, 因此, 应该建立起适量的、有一定规模的担保机构, 担任中小型家族企业在与银行进行借贷时的担保者角色, 帮助具备偿还能力但是缺少抵押物的中小型家族企业进行债务融资。

四、结语

家族企业的发展道路是崎岖的, 但是家族企业凭借着顽强的生命力将企业继承下来并且世代相传。放眼全世界, 五世而斩似乎成为了一个铁规律, 富贵传家却因为子孙们不思进取, 终将老祖宗的家业败尽的现象比比皆是。家族企业的生命力过于短暂的原因有很多, 如在家族内找不到合格的继承人, 下一代接班人不愿意继承家族企业, 子承父业之后没有协调好各方的利益等等。但是家族传承失败的主要根源还是在于家族企业的资本结构失衡。“变则通”是永恒的道理, 健康长寿的家族企业在选择资本结构时, 应该充分分析企业的现状和了解影响的因素, 积极并且主动的调整资本结构, 直到寻找到一个均衡点。

参考文献

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[2]王景伟.我国家族企业的资本结构分析[J].现代商贸工业, 2012, (24) .

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[5]刘峰, 贺建刚.股权结构与大股东利益实现方式的选择——中国资本市场利益输送初步研究[J].中国会计评论.2004, (1) .

我国家族企业传承模式的研究 篇3

Wei Z，Wu S，Li C，Chen W指出，从广义上，家族企业是指企业的实际控制者为个人或者家族，世界各国广泛存在着这种普遍的企业组织形式，并且在经济领域中占据着重要的地位。我国的家族企业大多是改革开放以后发展起来的，这些家族企业都是由老一代的企业家在掌权，现在的他们已步入老年的行列，无论是精力、体力、知识结构还是对市场的灵敏度等方面都开始逐步退化。对家族企业而言，“掌舵人”换班的时代已悄然到来，然而，陈凌和应丽芬研究表明，真正能够成功地完成交接班的家族企业少之又少。家族企业传承的关键是继任者的领导力要能够胜任家族企业的发展要求。在未来5-10年内，家族企业会形成交接班的高峰，这就迫切需要管理学界学者们开展家族企业继任者领导能力的研究。到底是在家族成员内部选择继承人，还是着眼于整个市场，选择能胜任的家族企业接班人，这是当前在选择接班人时应该重点考虑的问题。学者们研究发现，仅有少数的家族企业能够延续到第二代，走到第三代的企业是少之又少。

21世纪是经济飞速发展的时代，家族企业也需要与时俱进，在当今社会，家族企业如何做大做强，风光无限，传承数百年，成为百年老店，是当前我国家族企业发展道路上必然要解决的问题。因此，在当今社会，家族企业的持续发展应该着重考虑家族企业的传承模式。

一、家族企业传承的主要模式

西方学者对家族企业的研究比较早，结合家族企业传承中的问题和经验总结，形成了较为固定的模式，为了更好地学习西方经验，下面主要介绍一下关于家族传承的几个经典模型，希望能对中国家族企业传承有所帮助。

（一）子承父业模式

在家族企业的传承中，血缘关系仍然发挥着不可替代的作用。由子女继承家族企业在当前仍是比较主流的传承模式。王连娟认为，在接班人来源上，家族企业是老一辈创始人经过艰难的创业打下来的江山，他们对这份产业有着深厚的感情，如果要他们把自己所辛辛苦苦创立的家业拱手让给别人，他们是肯定不情愿的，他们希望自己的家业能有自己的亲人来掌管，这份家族的产业能世世代代的传承下去，流芳百世。她还指出，她的观点和费孝通先生所说的中国的社会“是一个以自己为中心，以血缘为纽带，层层外推的同心圆波纹所构成的差序格局”有关。子承父业这种传承模式的主要优点是，因为这些被选中的继承人都是创始人的子女，因而继承人对家族企业的忠诚度比较高，信任感也比较强，因而家族企业经营管理的制度比较规范。

（二）内部选拔非家族成员

以往的研究中都将家族企业内部选拔非家族成员与选聘职业经理人一起组成家族企业的外部招聘，本文将其从外部招聘的选聘职业经理人中独立出来单独进行研究。

家族企业如果想要找到能胜任的继承者，其选择的对象已不仅仅局限在家族成员的身上，也可以在企业内部扩展到家族成员以外，从多方面考虑来进行评选，以期找到合适的接班人。在了解到家族成员没有胜任接班任务或者没有意愿接受这份工作以后，为了能够将企业继续经营下去，企业创始人们可以在企业内部寻找合适的继承人。许多家族企业的内部非家族人员，他们在企业工作多年，可以说是同企业共同成长的，本身对企业就有很深的感情，加之他们对企业的未来战略目标、核心利益、企业的管理模式、经营方法、企业文化等等，都有很深的了解，如果选择他们成为接班人，不仅不会对企业造成很大的交接震动，而且还能够稳定的将企业发展下去。因此只要是具备能够让企业进一步繁荣发展的能力，把企业交给这样的人才能让企业永葆活力，持续发展下去，这些人不是家族成员，却胜过家族成员，内部选拔的这些继承人是从家族企业内部的非直系亲属以及共同创业者们之间选拔的。

（三）现代公司治理模式

李蕾、韩朝华认为，家族企业创始人的子女有可能不愿意继承家族企业或者他们的能力不足以胜任这份工作，此时家族企业可以考虑外聘职业经理人对企业进行经营管理，这种治理模式是一种现代非常流行的企业传承模式，是一种委托人与代理人的管理模式。在现代家族企业中，股权和经营权是分开的，企业的股权仍在家族成员子女手中，企业以高额的费用聘用职业经理人来管理家族企业，将经营权交给职业经理人，从而家族成员子女享有股权却不用参加企业的经营管理。随着经济的飞速发展，在家族企业的传承过程中，家族的界限很容易随着经营的扩大和企业的发展以及与社会关系的进一步紧密而被打破。因此在当今时代，选择外部的职业经理人来经营管理家族企业，对企业的经营效率来说是最高的。职业经理人不仅受过高等教育、接受过专业的培训，而且有着丰富的管理经验，在经营管理方面的能力很强。福特、通用等这样的世界著名企业，在选择职业经理人来经营管理企业之后，企业的效率提高的很快。职业经理人们可以在企业内建立更多的关系网络，为家族企业注入新鲜血液，注入新的生命力，而且能够避免内部管理能力的欠缺以及企业内部本身的局限性。

二、我国家族企业传承过程中存在的问题

（一）传承的不确定

在中国的社会大环境下，家族企业选择子承父业的传承模式被认为是理所应当的最佳选择，这是因为忠诚度以及经营管理能力是家族企业的接班人在继位之前必须具备的两大基本素质。而且，忠诚度似乎比能力更为重要，因而家族创始人在选择继承人的时候，选择与自己有血缘关系的家族成员的可能性更大。而在家族成员的选择中，子女是最主要的候选人。家族企业的传承中并没有考虑过继承人是否具有这方面的天赋，也没有认真考察过继承者的意愿。单单是把孩子送到高等学府甚至国外接受高等教育，在这些教育理念下，候选继任者往往在视野更加拓展，能力更加强大的时候，兴趣发生转移或改变。在这种情况下，他们是选择继承家族企业，并将其继续经营下去，还是选择他们自己比较感兴趣的领域而放弃继承，都具有了更多的不确定性。

（二）内、外部环境对继承者的阻力

对继承人的培养与选择一般都是由企业创始人决定，他们往往不与那些跟随创始人打天下的元老级人物商量，而常常只凭自己的喜好做出判断。因此在企业的传承过程中，无论最后是子女是内部非家族成员还是外聘职业经理人继位，这些企业接班人与企业的老一辈元老之间肯定会存在很多冲突。家族企业内的老一代其他领导者们的经营方法、理念作风都与新一代接班人之间存在着很大的差异，当新一代接班人接班以后会害怕这些元老们夺权，因而他们就会打压这些元老级人物。同时这些元老级人物也害怕这些新人们不会像老一辈那样保护他们的利益，因此他们也不会倾尽全力帮助这些新人，这都将造成企业在发展中的阻力。其次是来自企业外部各种利益相关者的阻力，以前的这些利益相关者与老一代掌权者建立了良好的关系，其利益都掌握在家族企业的老一辈人手中，因而当家族企业更换领导者时，这些利益相关者是否能够与新一代继承人打好关系，取得他们的信任，与企业继续密切合作，获得更多的利益是这些利益相关者关注的重点，这些疑虑也必将给企业的继任者造成更大的压力。

（三）企业的产权模糊

在企业的初创阶段，由于其发展规模比较小，结构也比较简单，员工的数量也很少，因此这时候家族企业的产权是比较明晰的。随着企业规模的变大，员工数量的增加，此时企业的内部结构更加复杂，导致企业的产权关系也更加的复杂。家族企业的原始股权大多是由本家族的成员控制着，其个人的资产往往与企业的资产相混淆，这些人一般只关心家族企业的整体占有，而忽视了家族成员之间其实也需要比较明确的产权界定。由于家族企业内部产权模糊，这种产权界定的模糊肯定会在分配问题上产生争议，家族企业继承人往往会因为这些产权纠纷和利益冲突导致很多的争吵，也会导致家族成员之间相互争权夺利，而最终将会影响企业的稳定以及长期发展。许多父子反目、夫妻敌对、兄弟不和等事件的发生都是源自家族企业产权的不明晰。比如，重庆宗申公司因为家族的产权模糊导致兄弟反目，分道扬镳，宗申因此失去了一个能掌握营销全局的核心人才，这无疑对企业经营效率的改进具有很大的阻碍。

（四）缺乏系统的继承计划

家族企业在传承之前要对家族成员进行谈话、调查、评估、咨询意见等一系列的活动。在我国，在掌权者还是年轻力壮的时候，都不愿意谈及家族企业的传承问题，谈及这个话题就会被认为这是不道德不孝顺的表现。因而导致很多家族企业的继承权问题是在创始人进入花甲之年才开始提出的，甚至一些家族企业在其企业创立者不能继续领导企业的时候还未做好妥善的继任安排。这就使得当家族的领导人公开讨论这些问题时，就是已经到了不得不讨论的时候了，继承人之间为了自己的利益会发生激烈的冲突。他们之间矛盾严重，不仅阻碍了传承计划的制定，而且最终导致整个家族团结被破坏。一个家族如果不团结，这个家族就很难将一个企业发展壮大，就很难在当今社会立足。特别是当老一代的掌权者去世之后，企业处于群龙无首的状态，如果这时还未确定到底由谁来继承家业，那将直接阻碍家族企业的持续发展。

三、我国家族企业传承的对策

家族企业传承的3种模式每一种模式都有其存在的合理性，每一种模式都能推动家族企业的健康、可持续发展。不同发展阶段的家族企业可以根据自身发展的具体情况采用不同的传承模式。只有这样，家族企业才能不断的发展、壮大，才能发挥出最大的潜能，才能在激烈的市场竞争中存活下来，才能健康、持续的发展。基于这3种传承模式的发展需要，对家族企业做出以下基础性对策分析。

（一）重视对继承者的教育和培养

处在家族企业换班的高峰期，继承人选拔的问题非常迫切，家族企业候选的继承人以后有可能会成为家族企业新一代的领导者，他们应当熟悉和掌握本企业及企业所处行业的完整价值链活动所需要的专业知识和技能，同时这些继承人还应该学习一个成功企业家的个人魅力、领导能力以及成就大事的魄力。将继承者培养成为有扎实专业知识并能熟练运用到实践中去的优秀人才，继承者的领导能力也必须得到培养，只有具备这些，继承人才有可能将家族企业顺利传承下去。

（二）完善法律制度体系

改革开放以来，我国的市场经济正在逐步向前发展，家族企业相关方面的法律法规也正在逐步完善，虽然各方面都在努力，但在很多方面家族企业内仍然存在着不足，尤其是在家族企业传承方面，许多相关法律制度不健全，而且还存在诸多的不规范和不完善之处。比如在家族企业内，继承人往往因为继承了公司股权就相应的继承了公司的股东地位， 其实这是与公司法的规定相违背的。因此国家应该尽快出台相应的法律法规，明确家族企业的财产继承权以及经营管理权的接管方式。“没有规矩，不成方圆”，只有健全公司的法律法规，才能保证家族企业各个方面有条不紊的进行下去，才能保证家族企业在规范的环境中顺利的发展下去。

（三）塑造良好的家族文化

企业文化与企业经营管理的实际紧紧联系在一起，更准确一点的说，企业文化就是从企业经营的实践中提炼所得，企业文化的形成一般可以概括为以下几方面：首先，自身企业文化的塑造应该是在充分了解自身企业的基础上借鉴吸收其他企业的优秀文化。其次，企业家利用现代化来搞好企业文化建设，因为在知识经济高速发展的信息时代，企业家拥有现代化文化素质以及能力就能提高家族企业的发展程度。第三，一套被大家所广泛接受的价值观对企业来说是非常重要的，这种价值观可以帮助企业的员工树立共同的理想、信念，让他们为了共同的目标全力以赴。这种价值观同时又为团结、和谐的人际关系打下了良好的基础。第四，一个企业的企业文化，生命力旺盛与否要看其企业文化的独特程度。大部分家族企业的企业文化大同小异，缺乏独特性，当然这些企业也就没有旺盛的生命力。

家族企业在世界范围内广泛存在着，是民营经济的主要经济实体。家族企业对社会经济的发展贡献非常大，在很多方面有着不可替代的作用，家族企业可以增加财政收入，可以保证社会就业，可以增加财政收入，还可以增加投资，扩大出口。然而学术界对家族企业的研究却很匮乏，本文在家族企业对经济和社会发展做出的突出贡献以及当前家族企业进入换班的高峰期的基础上，对我国家族企业的传承进行了研究。我国家族企业的传承要在“子承父业”模式的基础之下，对一些可靠的、能力强的非家族成员进行培养，采用当今流行的现代公司治理模式来帮助家族企业实现其家族成员无法完成的经营管理权和所有权的传承，实现家族企业的顺利传承。

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家族企业的管理与传承 篇4

目前，国内外对家族企业的定义及测量缺乏统一的标准，但均将家族对企业所有权的控制作为必需的基本条件。对于股权相对分散的上市公司，国际上常采用的标准是自然人或家族掌握1/3以上的投票权;对于股权非常分散的大型上市公司，10%以上的投票权为自然人或家族控制就被视为家族企业;而对于未上市的中小企业，个人及其家族拥有50%及以上的股权(绝对控股)才被视为家族企业。

建立现代企业制度是家族企业的发展方向。现代的家族式企业是家族持所有权，而将经营权交给有能力的家族或非家族成员。也就是说，家族持有所有权、股权，但是经营权不一定是家族成员。如果家族成员有能力，就由家族成员来担当管理职责;如果家族成员没有这种能力，就把它交给有能力的非家族成员。这是现代化家族企业的一种趋势，很多大型的国际级的家族式企业，基本上都在走这样的道路。而走这条路的关键，就是所有权和经营权必须剥离。

家族企业的管理

家长制是我国家族文化的传统。在家族企业的管理中，家长制依然是我国家族企业的一种普遍选择。据20发布的我国第一部《中国家族企业发展报告》显示，有98%的家族企业董事长由企业主和家族人士担任;有超过57%的家族企业的重大决策由企业主本人直接决定。可见，我国家族企业的权力非常集中，家族企业管理机制中的家长式“人治”色彩十分浓厚。

家族企业作为一种古老的企业组织形态，从传统到现代，从作坊到大型的集团公司，其能发展到今天，自有其内在的制度优势和独特的生命力，

据企业研究方面的学者分析，“同心同德，团结一致”是家族企业的天然优势。所有权与经营权的集中统一让家族企业的经营成本大为降低，并提高了家庭成员为企业奋斗的积极性。一般来说，在家族企业形成的初期，家族制这种组织形式具有节约代理成本、降低企业运行成本，以及管理机制灵活等优点，从而使得家族企业在动荡的环境中依靠家族的凝聚力迅速成长。

但是，随着企业的发展壮大，企业治理的复杂化和经济的全球化发展带来的市场竞争加剧，纯粹的家族式企业的治理弊端也开始显现。

首先，家族企业缺乏完善的公司治理机制。家族企业中投资主体单一，家族资本一统天下，造成股权结构不合理，公司领导层多是家族内部人员，所有权与经营权的高度统一。由于家族亲属间的血缘脐带宗族关系剪不断理还乱，企业始终无法在运营中建立合理的治理和监督机制，造成决策过程中的主观臆断和盲目性。另外，这种过分集中的股权结构和投资主体也阻止了外来资本进入的意愿和冲动，从而也削弱了企业做大做强的可能。同时，由于管理制度的不健全，家族企业缺乏风险管理机制，决策的盲目性也给企业的发展带来很大的风险和不确定性。

因此，建立现代的科学的治理机制是家族企业急需做出的选择。对企业进行股份制改革，明晰和分散股权，引进外来资本;吸收专业管理人才，建立多元的企业管理层;形成公司决策的民主化和机制化，提高企业的风险管控能力;逐步实现企业所有权与经营权的分离，实行公司总裁聘任制，以保障企业的永续发展。

其次，家族企业缺乏良好的用人环境。在人才的选拔上家族企业遵循的往往是特殊主义原则，而不是普遍主义原则。所谓普遍主义原则是指选聘人才一般以能力为主，人事任免遵循制度化的人力资源管理方法。而家族企业多采取以血缘为中心的用人制度，即坚持以血缘关系第一，其次才会考虑能力。对家族成员采取特殊主义原则，而对非家族成员采取普遍主义原则，往往是家族企业的通病。这些行为背离了基本的公平原则，不仅严重挫伤非家族成员的积极性，而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力，难以形成有效的激励约束机制。在这种特殊主义原则的指导下，人力资源得不到优化配置，合理的人才结构更是无从谈起。缺乏人才将成为家族企业发展的软肋。

中国家族企业管理问题研究 篇5

摘要:家族管理已经成为我国经济生活中的一个重要经济现象。随着资本积累的增加,企业规模的扩大,家族企业的管理创新是必然的。通过论述中国家族企业的特点以及家族管理存在的问题提出一些针对管理模式的建议,希望能对家族企业发展有促进作用。

关键词:家族企业管理;管理模式;家族利益文章编号:1674-1145(2009)35-0032-0

2家族企业指在稳定的经营条件下,资本的来源与积累均建立在家属与血缘的背景上,有家族背景、家族控制的企业比比皆是,绝大多数的中小企业都属于家族企业。

在企业的管理层当中,家族势力占据了上风,成为一股不容忽视的力量;在企业的管理运作过程中明显地带有家族利益和家族意志的印记;生产经营所产生的利润大部分被家族势力所占有。家族企业的管理不是以科学的管理为准,而是以家族利益为出发点。

一、中国家族管理现状

家族管理在变革进程中是一项极具影响的制度变迁。在市场秩序和法制建设尚待完善情况下,在激烈的市场竞争中,由于资源极为有限,家长式管理模式是民营企业在创业初期和资本原始积累这一特殊阶段,较为有效和实用的管理模式。八十年代初期,随着国有企业产权制度和管理模式的出现,而现代企业制度和管理模式尚未确立,中国民营企业采用家族式管理机制自然而然承载起整合社会资源的职能,传统意义上的家族制度优势在企业管理过程中得到充分发挥。但是随着企业规模扩大,中国企业家族管理暴露出了很多不足,限制了企业的发展。虽然现在当地有些企业采用了现代管理制度,但是实质上并未超越家族企业和家族管理的模式。

通过调查,可以将中国家族企业家族管理状况概括为以下三点:

1.在当地家族制管理企业中,家族的概念得到了延伸,由血缘关系扩展到亲缘关系,形成以血缘关系为基础,涉及直系、旁系的亲戚关系,并以父子关系为基线进行传承延展,表达为一个家庭,或基于同宗同祖的多个家庭的亲缘性的族。家族成员不仅是企业的所有者,而且是企业的经营者,企业的经营管理运作体系通过血缘纽带维系。

2.当地家族制管理企业中重要的管理职位由家族成员担任。这里说的管理资源,是指从事企业管理工作,尤其是处于关键岗位的人力资源,如总经理、副总经理,以及财务、采购等部门的主管。企业创业阶段,企业成员的挑选往往首先来自于业主的家族、同乡、同学等,在企业发展初期能减少因财产、权力、利益分配等方面发生的纷争。企业试图用这种血缘、亲缘关系建立起一种天然信任关系,以保证企业资产的安全性,保证企业控制权不流失。

3.中国多数中小企业的董事长、总经理通常是一家之主,家族成员位居要职,整个企业被视为一个大家庭。业主依靠伦理道德等“人治”手段来管理企业,而不是依靠制度规范等“法治”手段来管理企业。创业家长往往处于主宰地位,实行家长万能式的管理,并以他为核心根据家族亲缘关系的亲疏远近组成管理体系。

二、中国家族企业家族管理存在的问题

通过调查发现,中国家族企业家族管理存在的问题,是家族管理的共性问题,不过因为中国家族企业处于管理转型期间,这方面的问题表现的更为明显。

1.家族制管理模式导致企业战略决策失误。战略选择及战略决策制订得正确与否,直接决定企业的未来发展。家族制企业发生战略决策失误和经营者的素质很有关系,文化素质的低下或经营管理水平的低下必然容易导致其判断错误。而关键原因在于企业采取家族制管理模式,凡事一个人说了算,缺乏来自内外有效的监控、反馈和制约,使得决策的正确性和准确性大打折扣。家族制管理的局限性、随意性,造成了企业经营决策的浪漫化、模糊化,企业决策不计算成本,不追求效益,决策过程只是凭着非理性判断进行。

2.企业缺乏科学有效的管理机制。企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人,而是凭经营者主观的经验和常识,靠简单的信任和亲情去约束人,看似事必躬亲,管得严,抓得细,实际既辛苦,效果也不一定好,而且容易出问题。以人情代替制度,其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。

3.企业发展到一定规模之后独裁或集权化倾向严重。一些家族制企业在赚到一点钱后,族长们就开始飘飘然,以为自己理所当然成了企业家,盲目自信,时时以元老自居,把企业当成自己的私有物,刻意去树立绝对权威。甚至搞个人崇拜,听不得反对意见,导致整个企业管理水准下降,活力减弱,效率降低,组织僵化,上下沟通受阻,市场应变缓慢,员工凝聚力和归属感下降,内部腐败分化,争权夺利,搞派系斗争,企业迅速走向衰败。

4.家族制企业规范性低。决策灵活但不依科学理性程序,以经验直觉为基础,信息收集、处理、利用无规则,信息沟通方式主要为非正式的偶遇式,信息成果准确度及操作性均较差,对于市场研究、政策分析和管理咨询等现代信息服务非常陌生。凭借胆识和特殊机缘,粗糙的决策往往不影响他们发迹,但在企业的长期发展中这种决策会带来无穷后患。

三、中国家族企业家族管理的对策

如何改革家族管理制度,这方面研究成果很多,我们结合中国家族企业家族管理特点,提出针对中国家族企业家族管理的对策:

1.改革产权。就是要把企业和家庭财产分离开来,建立法人财产所有权,同时要把单一所有权改造为多元所有权结构。首先是尽早对家族成员进行股份划分,在企业创业之初就把各成员的贡献明确下来,再根据贡献大小确立股份多少,以便为日后家族成员退出企业打下基础。其次是让其他的管理人员和员工都持有股份,尤其是对中层管理人员,要用持股的方式来激励其积极性。有条件的企业,还可以采取股份有限公司的办法,通过股票上市让产权流动起来。这样是改善家族管理模式,建立合理管理制度的基础。

2.建立现代的公司治理结构。其根本目的在于试图通过这种制度安排,以达到利益主体之间的权力、责任和利益的相互制衡,实现效率和公平的合理统一。公司治理从内部来说就是要建立一套股东大会、董事会、监事会、经理层之间相互制约、相互制衡的科学制度。

对于中国家族企业,开始引进职业经理人从是部门经理开始,等公司发展到一定规模,管理成熟到一定程度后,再引进总经理,从而使董事长与总经理相分离。引入职业经理人后,同时建立

良好的经理激励机制,即企业经营业绩与经理的个人收益挂钩。这样能解决中小企业家族化的问题和裙带关系带来的问题。

家族企业传承问题研究 篇6

随着经济全球化和知识经济时代的到来，作为第一资源的人力资源，己经成为国家之间、地域之间竞争所关注的焦点。企业组织之间的竞争逐渐转移到对人才的竞争，其战略资源己经不再是土地、资本或材料等资源，而是人力资源。戴尔〃卡耐基曾说过“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。人才日渐成为企业宝贵财富源泉，对于那些备受世人瞩目的500强企业来说，他们之所以出类拔萃，能屹立于世界企业之林，其中一个不容忽视的原因就是重视人才。由此可见，人才作为一种特定的有形资产，开始成为企业的生命之源、创新之源、核心能力和竞争优势之源。企业如何选人、用人、育人、留人己经成为重要的人力资源工作。

家族企业作为一种企业组织形态，在世界各个国家普遍存在，不仅在全球各国的经济活动中扮演着重要角色，而且为经济的发展做出重要贡献。在世界500强中，家族企业是一道亮丽的风景，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的企业形式，很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。美国的沃尔玛（Wal-Mart），福特（Ford）、摩托罗拉（Motorrola）、杜邦（DuPont），欧洲的西门子公司（Siemens）、荷兰菲利普公司（Philips），日本的松下集团（Panasonic）、三菱集团，韩国的三星集团（Samsung），都是名声显赫的优秀家族企业的典范。

现代管理学之父彼得〃杜拉克也曾说：“企业只有一项真正的资源——人”。人才是知识的载体，人才是一种贵重的资源，人才的流失也意味着企业贵重资源的流失。如果留不住人才，那么所有的努力都将付诸东流。家族企业同样面临着人才流失的问题，与国有企业、外资企业相比，家族企业有着居高不下的人才流失率。这是因为家族企业长期以来的“门户之见、任人唯亲”的人才观念，家族企业的各种人力资源开发因素影响着企业的人才流失。人才流失问题已经称为制约家族企业发展的根本问题，有效的吸引人才，对人才进行培养，解决人才流失问题是每一个家族企业需要关注的重要话题。

一、相关理论概念

（一）人才流失与人才流动

人才吸引和人才培养总是会伴随着人才流失，在做好吸引人才和培养人才的工作前，要对人才以及人才流失、人才流动的相关问题有一个清醒的认识。

1、人才的内涵

人才的内涵主要由三部分内容：具有一定的知识技能、能进行创造性劳动、做出社会贡献，且这三个内容要素缺一不可。具有一定的工作经验和劳动技能，能够承担企业经营、管理、生产或其他活动，及在自己的工作岗位上创造价值，为企业做出贡献的各类人才，人才是相对的概念，通常优于一般人。

2、人才流失

人才流失（Brain Drain）一词最早在20世纪代的60年代，英国受过良好培训的人才流向美国的这一现象保留下来的，并且得到国际上的承认。莫布雷（Mobley,1982）将“雇员流失（Employee Turnover）”定义为：“从组织中获取物质收益的主体终止其组织成员关系的过程。”f9l这个定义得到了大多数研究者的认同。

人才流失也就是指特定的群体或组织的专门人才或其他有关键性作用的人才的人，离开自己原来所依附或服务的组织，而流向了另外的组织。人才流失是人才流动的一种表现形式，属于人才流动的范畴。

人才流失按照不同的类型有不同的划分，按照决策主体的不同可以将人才流失分为主动流失和被动流失：主动流失的决策主体是人才个人，即个人与组织解除契约关系，表现为辞职，也称为主动离职；被动流失的决策主体是企业，表现为解雇、开除和裁员，被动流失也包括自然流出即正常的退休或者工伤、死亡。

按照人才流失对企业的影响，可以分为不利流失和有利流失，不利流失是指人才流失对企业造成的影响是负面的；有利流失是指人才流失对企业造成的影响是积极的。这种分类是基于企业如何对流失的人才进行评价的。

Price（1977）将离职分为自愿离职和非自愿离职，而自愿离职又被分为对企业有利的良性（functional）离职和不利的非良性（disfunctional）离职。

本文所指的人才流失指的是人才的主动流失，不考虑人才流出的被动流失，从企业方面讲，是不利流失。

3、人才流动

人才流失与人才流动虽然只是一字之差，意义却不同。人才流动是人才由一种工作状态转换到另一种工作状态，也就是指人才在不同的职位、岗位、地区和职业之间的流动或转移。人才流动根据服务对象的改变可以分为企业内部流动和企业间

流动。企业内部流动是人才在同一企业不同岗位、职务之间的变动，是企业人事调整的结果，而企业间的流动是多种因素综合作用的结果，对于人才流出的企业来说则是人才流失。人才流动与人才流失是相关的，在人才流动的情况下，人才流失是在所难免的。

人才流动也是社会资源重新配臵的一种方式，它不仅优化了资源配臵，而且也是人才实现自身价值、追求更高的效用的一种方式。合适的人才流动率有利于企业保持活力，所以说人才流动有一定的必要性。但如果流动率过高，会导致企业人才的匮乏，关键岗位空缺，增加了企业的人才招募成本和经营成本，对在职人员也是种心理打击，由此会引发了诸多负面的影响。

（二）家族企业

家族企业是指一个两代或以上家族成员掌握和控制大部分所有权并且保持临界控制权，以血缘关系作为基本纽带，以追求家族利益作为重要目标，以实际控制权作为基本手段，以亲情第一作为首要原则的经济组织。企业的所有权由一个家族直接或间接控股，企业管理层最高领导人也由家族成员担任，这样的企业就属于家族企业。家族企业的规模可以小至一个家庭作坊，也可以大到成为一个“企业帝国”。目前，我国的家族企业绝大多数属于规模较小、组织结构简单的业主制企业，它一般没有内部管理机构，企业所有者和经营管理者合二为一，企业业主一般是最高的决策者。

（三）家族企业的人才流失

从我国许多家族企业人才流失状况看，一是流失率过高。据有关专家预测，优秀企业的人才流动率应在15%左右，而家族企业近几年的人才流失率达50%以上，有些生产企业人才流失率达到70%；二是流失人员中有较大比例是专业技术人员和中基层管理人员。某大学社会学系对国内62家家族企业进行调查发现，家族企业中的中高层人才以及科技人员在公司的工作年龄普遍较短，一般为2-3年，最短的仅为50天，最长的也不过5年。很多家族企人员流动性较大，每年都有近百名员工离职，流入竞争对手企业特别是外资企业。这些人才的大量流失，使企业蒙受直接经济损失，而且给企业生存与发展带来严重威胁。

人才流失和企业的人才管理有着密切关系，家族企业的人才流失很大程度上是企业对人才的吸引力不够，对人才的培养和激励欠缺，才导致人才离职。要想解决

人才流失问题就要先找到家族企业人才培养存在哪些问题，只有分析问题，找出原因才能更好地解决问题。

二、家族企业人才培养问题

（一）家族式管理，对人才不信任

家族式管理的两个明显特征是：一是用人过程中任人为亲，以血缘和亲缘关系为标准选择，家族外人员多被排斥于权力核心之外，企业的管理权、决策权都掌握在家族成员手中；二是各种决定随意性强，决策由一人说了算，没有对部门经理充分授权。经营者往往对引进人才存在戒备心理，不能给予他们相应的职位权和活动权，特别是许多高科技人才和管理人才在家族企业得不到应有的尊重和地位，使他们感到没有适合自己发展的空间而缺乏归属感。这样的管理模式，在“双向选择”的市场经济条件下，人才流失也就成为这些企业普遍的现象。

（二）家族企业用人模式阻碍人才职业晋升

国的家族企业主大多是八、九十年代开始创业的。创业初期，家族管理一度成为最佳的推进剂，使得有限的资本在短时间内有效地完成了原始积累。他们文化程度不高，缺乏科学的经营管理知识，且深受社会传统文化观念的影响，家长制观念根深蒂固，对人的管理仍停留在传统的人事管理上。组织结构上，家族企业主将所有权、经营权、管理权集于一身，家族的成员进入企业的管理层，充斥着企业内从财务到人事等的核心部门，外来人员被排斥在管理层之外（图1）。家族系统中，从“我”出发，以血缘关系为核心，形成由近及远、由亲到疏的家族关系网；企业系统则根据“我”对家族关系网的信任等级，把人相应地安排到企业的不同层级。信任等级越高，那么在企业中的权力和地位也就越高。

图1 家族企业用人模式

（三）缺乏人力资源战略规划

我国家族企业创业初期由于规模小、资金匮乏、员工多为家族人员，在管理上比较容易，也需要更多灵活的管理。惯性的作用使创业者缺乏对企业发展的战略性思考，人力资源观念比较淡薄，缺乏科学的人才观和正确的用人之道，没有企业发展战略以及合理的人力资源规划。在管理实践中对人才的尊重、关心、培养和发展等方面的需要不注重。缺乏人才招聘、培养、发展和辞退的机制，也没有有效的保障员工个人权益的机制。

（四）对人才管理重使用，轻培训

由于知识技术的增长与迅速更新，企业要对员工进行终身教育和培训，员工在企业组织中需要不断学习提高，保证企业发展所需人才职业素养和专业技术水平的不断进步和更新，促进人力资源的增值，才能有利于企业的创新和发展。我国许多家族企业尚未真正认识员工培训的实质，没有建立完善的培训机制。

家族企业为节约企业的成本开支，很少花费人力、物力资源投入到培训中。这是因为一方面家族企业并未意识到对员工培训的重要性，仅仅是把培训当作是费用和开支，为追求“立竿见影”的效果，只是“现用现学”，而不是一种长期投资理念，以降低企业的成本；另一方面家培训的制度不健全，即不仅没有合理的培训实施程序，而且缺乏培训后的反馈机制。家族企业在人才的培养中由于缺乏相关的培训或

者培训不足是造成员工满意度不高，也是有离职倾向的一个原因。

家族企业对人力资源开发存在着矛盾心理。一方面认识到人才的重要性，愿意在生产经营中利用人才促进企业发展；另一方面，出于对员工忠诚度和培训成本的顾虑，担心培育的人才能力提高后，雇佣成本升高而减少企业利润或者人才跳槽为竞争对手服务而使自己利益受损，使投入的人力、物力得不到应有的回报，不愿对人才的教育与培训进行投资。另外，培训没有与员工的工作绩效的提高相联系，更没有与员工的个人发展和职业生涯设计相联系，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制。

（五）人才缺乏必要的发展空间和成长机会

1、发展空间有限

按照马斯洛需要层次理论，人的最高层次需要是自我实现。人才是一个富有个性的群体，他们关注自身潜力最大限度的发挥。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划，广阔的发展前景与发展机会已逐步成为许多优秀人才择业的首要条件。而我国大多数家族企业高度集权、任人唯亲的管理模式，缺乏长远的人才发展战略，忽视员工对工作目标的追求和自我实现的需要，没有对员工尤其是高素质人才实施职业生涯设计与开发，为员工提供的发展机会与成长空间还十分有限。

2、缺乏公平合理的晋升制度

就像前面提到的，家族企业的用人模式对人才晋升有很大的阻碍作用，在很多家族企业里，员工获得职位上的晋升大多不是根据个人能力的大小，而是取决于跟上级之间的关系。企业中有能力的核心员工没有适宜的发展机会，在工作中看不到晋升和发展的前景，难以实现自身价值，也缺乏安全感。

三、家族企业人才吸引和培养的对策

（一）加强企业的信任文化建设

理想的企业文化应建立在相互信任的基础上，信任是不同的主体建立在双方相互了解基础之上的一种长期预期。现今家族企业领导和员工之间无法互相信任，是人力资源的症结。

企业要与员工建立有效的沟通渠道，让员工了解企业的经营理念、运营现状以

及存在的问题，并允许每个员工开诚布公地发表自己的感想，争取使企业与员工之间达成良好的理解和共识。特别注意要让核心员工参与重大事情的决策，让他们感到自己不仅仅是依令行事的雇员，也是企业的主人，从而对企业产生认同感和归属感，激发出更大的工作热情和潜力。企业内部要营造一种宽松、和谐、平等和公正的良好氛围，推动员工之间健康人际关系的形成，为人与人之间的信任提供可能。开辟多种沟通渠道，不仅鼓励上下级之间进行面对面的沟通，而且鼓励不同的部门之间进行直接沟通，让员工感觉大家是一个整体的团队。同时，要制定相关制度规范人们的行为，减少信息成本和信息的不确定性，为信任创造条件。

（二）不断完善用人机制

家族企业过去可能得意于传统的“人治化”人力资源管理模式，然而，这种模式严重忽略了现代企业经营运作中人才资源使用的科学性和有效性。随着企业经营规模的迅速扩张，会严重影响家族企业的发展壮大。

推行科学、公正、任人唯贤的用人机制，改变人力资源使用上的压抑性是家族企业在人力资源方面的有效手段。家族企业应该迅速改变传统的“人治”、论资排辈的用人方法，对有能力的人给予充分的晋升空间，使家族外部人才感受到他们是被同样重视的，增加对外部人员的吸引力，创造人才脱颖而出的机会，充分发挥员工的潜力。我国方太集团做的很成功。方太是一个家族企业，但又是属于现代意义的家族企业。一方面，企业决策高度集中在家族手里，家族占有公司绝大部分股权，是企业的所有者。这与其他家族企业一样；另一方面，方太集团除了董事长、副董事长、总经理以外，从总经理助理到普通的管理层人员都是非家族成员，而且，公司部长以上管理者中的70%是从外地引进的硕士生和本科生。另外，一些非家族成员也被吸纳在董事会中，共同参与企业的决策和经营管理，这样就避免了决策的片面性和狭隘性，有效地减少了企业发展的风险。因此方太又与一般的家族企业在内涵上有很大不同。

（三）树立人力资源管理理念，明确人力资源发展规划

一个企业的发展，单靠“打仗亲兄弟，上阵父子兵”是远远不够的。家族企业要在激烈的竞争中发展壮大，企业经营者就要弱化家族式管理，树立正确的人力资源理念，真正认识到人是企业的第一资源，规范企业人力资源管理。无论在企业人才结构的战略设计上，还是开发、利用、培养人才的规章制度上都应坚持把人才作

为企业运行的第一要素，重视和尊重员工，运用各种手段调动每一个员工的积极性、主动性和创造性，为企业人力资源管理发展奠定一个良好的基础。

随着家族企业的不断发展壮大，员工人数相应增加，对人力资源的需求也在不断扩大。家族企业要着眼于未来，分析企业的内外部变化以及企业对人力资源的需求，建立人力资源管理规划体系，制定出与企业长期发展相适应的人力资源规划。并对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等管理设立一套科学、合理的制度规范和操作程序，形成企业人才阶梯型结构，以满足企业不同发展时期对人才的需求，实现企业人力资源的战略规划，从长远发展上支持人力资源工作。如果不制定企业人力资源的中长期规划，将使人力资源管理的成本持续增高，影响企业的进一步发展和企业经济效益的提高。

在进行人力资源规划时，人力资源的数量规划、素质规划以及结构规划将转变为具体的人力资源计划（图2）。

图2 家族企业员工规划程序

（四）完善培训制度，提供适用的培训

在现代市场竞争中，家族企业要对员工一视同仁的进行培训，建立符合企业长期发展的高效培训体系。把对员工的培训作为一项投资和一项战略性任务，打好企

业发展的基础，促进企业的持续发展。

家族企业要根据人力资源部对员工培训需求的调查、绩效考核得出的结果以及各部门对培训的要求情况，结合公司组织业务需求、员工个人职业发展规划、培训费用等进行统筹安排，分析和审批培训需求并制订具体培训的类型和计划。

相关内容培训完以后要进行培训结果的跟进，如效果调查、核算成本等，以便培训反馈调查之用。最后将培训成绩提供给各部门，完成培训总结，并将培训资料存档（图3）。

图3 家族企业培训流程图

（1）对培训有全面的计划，系统安排好培训过程培训管理者除了对培训内容选择、方式确定、讲师及参加人员安排、经费和时间预算等有一个系统的规划和安排外，还要清楚地了解企业的战略与发展方向、企业中具体工作的变化以及内部员工情况等。通过分析培训需求，适时调整培训进度，充分发挥培训的支撑作用。

（2）培训与职业发展规划相联系家族企业应该注重将培训与职业发展联系起来，只要员工工作积极而且适时参加培训，企业就会给予适当的升迁。即使每次升

迁幅度很小，却能激发人才参加培训的积极性。

（3）注意培训的效果，对培训加强评估和总结对员工的反映、学习效果、行为变化、组织的变化进行评估，不断发现问题、总结问题、改进培训效果。要注意将评估结果反馈给员工本人，与员工个人的切身利益相结合，将培训与绩效考核、薪酬体系、晋升等有机地联系起来。

（五）关注员工的职业生涯规划

根据马斯洛的需要层次理论，经济的满足只是最低层次的需要，而最高层次的需要是自我实现的需要。许多人才在选择职业时，除了关注物质待遇，更加注重职业发展，都希望能实现自身价值，所以家族企业在重视待遇留人的同时，也要主动为员工考虑，适时参与员工的职业生涯设计，以员工的长远利益为出发点采取一切措施方案，以事业留人。

1、给人才提供施展才能工作岗位，制定明确工作目标

管理者应该努力让企业员工充分地了解并认识自己，把他们安排在最合适的岗位上，给他们一个展示自我的平台，使他们能够充分发挥自己的聪明才智，发挥积极性和创造性。同时协助员工尽快清楚自己的工作目标。企业在制定目标时要考虑两点：一是要考虑员工的兴趣，二是要有一定的挑战，以使员工的个人目标能更充分地达成。

2、参与管理，合理授权

家族企业要鼓励员工以企业主人的身份来参与企业的各级管理工作，参与组织的决策过程。使员工潜力得到发挥的同时培养员工的集体责任感，刺激员工并使员工的发展目标和企业的发展目标趋于统一，将其个人利益自觉地与企业的整体利益联系在一起。企业管理者在肯定员工有能力达成目标的前提下合理授权，让员工去完成任务。实施这种权利托付的措施，能够适应员工独立自主性增强，自我实现意识日趋强烈的工作价值观，也使他们工作积极性提高，促进员工自我管理水平和实际工作能力与管理能力的提高，有利于降低管理成本，提高企业整体的经营成效。

3、多通道发展，不断晋升

家族企业应该建立一套内部晋升和流动制度，与企业人力资源部门共同协商，结合员工的能力以及公司的发展目标，为员工制定职业生涯发展计划和路径，并且

随着学历以及资历的变化，职位级别不断上升。企业要努力提供横向和纵向多个发展的通道，为各层次的员工创造不同的竞争环境和人才激励模式（图4）。

图4 家族企业员工职业发展通道图

结束语

家族企业传承模式绩效研究 篇7

关键词：子承父业,因子分析

改革开放以来, 我国家族企业发展到今天, 已经走过了三四十个春秋, 据众多课题组的调研报告和专家们的研究, 我国大约有90%的私营企业是家族式组织, 而且普遍采用家族拥有的形式, 在企业内部广泛存在着家族制管理。在自然生命周期作用下, 老一辈现任控制权力的拥有者如今已是两鬓斑白, 家族企业控制权正在进入交接班高峰。目前, 我国已有很多家族企业顺利完成了交接班。由于我国传统思想的影响, 大部分家族企业的家长都愿意将自己的企业交给子女, 但又面临子女能否接好这个班、使基业长青这个关键的问题。

本文借鉴国内外有关家族企业的研究成果, 运用上市公司的数据, 对我国家族企业子承父业的绩效进行了如下研究。

国内外关于家族企业的研究

1.国外相关研究

目前, 国外有很多学者将家族企业传承问题作为研究重点, 并提出了很多理论方法。这些专家学者对子承父业模式, 大体上持两种态度:

(1) 对子承父业持悲观态度。Alcorn (1994) 统计得出, 家族企业的平均寿命仅有24年, 常见现象是, 当家族企业的创始人突然离去或退休之刻, 往往就是企业终结之时。Beckhard (1993) 实证研究的结果表明, 美国只有30%的家族企业能成功地继承给第二代;10%的家族企业能成功地继承给第三代。大部分学者如Francisco (2006) 和Morten Bennedsen (2007) 认为, 家族企业传给自己的子女后, 普遍出现业绩下滑的现象。

(2) 对子承父业持乐观态度。一些学者如Daniel L.Mc Conanghy (1998) 认为, 由于家族企业的下一代普遍接受了更高的教育, 知识得到了更新, 经营要比第一代更出色。

2.国内相关研究

国内对于家族企业的研究, 目前大多还是理论研究, 并且趋于文化因素。大部分学者认为, 子承父业模式是我国家族企业传承的主流趋势, 需要做的就是怎样将企业传承成功, 以保持其基业长青。如陈凌、应丽芬 (2003) 借助家族企业的所有权-家族-企业三极发展模型, 对家族企业“子承父业”模式进行了理论分析。他们强调中国家族企业要成功实现“子承父业”换代模式, 必须在家族换代中认真思考权威转换、企业文化重新营造和企业“分家”等问题。朱靓 (2008) 利用西方经济学中的委托———代理理论和模型, 来论证我国家族企业中普遍存在的“子承父业”经营权传承现象的合理性;并在对家族企业经营权传承过程进行分析的基础上, 用宁波方太集团经营权传承的实际案例作为印证, 构建了家族企业经营权传承的初步模型。

实证分析

1.样本选取

本文选取上海证券交易所和深圳证券交易所, 近几年发生控制权转移的家族企业为样本, 分析这些公司控制权转移前后的数据及信息。其数据信息主要来源于国泰安数据库、锐思数据库、巨潮资讯网 (www.cninfo.com.cn) 等网站公布的上市公司年报及相关的数据信息。对数据的处理采用SPSS17.0统计分析软件。

研究中选择控制权转移家族企业作为样本的标准是:

(1) 发生控制权转移的公司为A股和中小板上市的家族企业。

(2) 在控制权发生转移前该公司股票至少上市一年。

(3) 控制权发生转移后, 公司采取长期持有战略, 并没有再次发生控制权转移。

(4) 由于ST公司财务状况异常, 已经连续亏损两年以上, 若将其纳入样本将会影响到结论的可靠性, 考虑到本文的研究目的, 剔除此类上市公司。

(5) 在数据收集过程中, 个别样本公司的数据未收集到或存在数据缺失, 剔出此类上市公司。

根据上述标准, 我们最终选择了33家上市公司作为分析对象。

2.评价指标的确定

从长期来看, 考察家族企业控制权转移的绩效, 需要从多个角度来选择评价指标, 这样才能综合体现家族企业的绩效变化。因此, 本文利用上市公司披露的资产负债表、利润表和现金流量表信息, 从财务指标评定的四个能力指标着手, 选取最能代表偿债能力、盈利能力、营运能力和发展能力四个方面的财务指标进行分析。分别是流动资产比率、资产负债率倒数、资产报酬率、净资产收益率、营业收入利润率、每股收益、流动资产周转率、总资产周转率、总资产增长率和净利润增长率。

3.因子分析过程

从输出的结果我们可以看到, 样本的KMO值大于0.5, 适合做因子分析, 而Barlett的Sig小于0.05, 再一次确认了本样本可以做因子分析。

提取方法:主成份分析。

从表2可以看出提取的全部公因子对解释原始样本数据的总方差所做出的贡献, 说明了全部公因子反映出的原变量信息的百分比。一个公因子的方差贡献率越大说明该因子包含原有变量的信息量越多。由主成分法提取的初等因子载荷矩阵进行旋转, 得出旋转后的因子变量累计方差贡献率表明提取公共因子后对原变量总体的刻画情况。如表, 累计方差贡献率为91.714%, 大于80%, 满足因子分析的条件。

提取方法:主成分分析法。

为使复杂的矩阵更简洁, 对矩阵进行了正交旋转。经过正交旋转之后, 我们可以看出, 第一个因子取代了每股收益、净资产收益率、资产报酬率和净利润增长率的作用;第二个因子取代了流动资产周转率和总资产周转率的作用;第三个因子取代了资产负债率和流动比率的作用;第四个因子取代了营业收入利润率和总资产增长率的作用。

4.因子命名及因子得分计算

(1) 对于因子命名解释, 由于每股收益、净资产收益率、资产报酬率和净利润增长率代表的是公司的盈利能力, 因此, 将第一个因子命名为盈利能力;流动资产周转率和总资产周转率代表了公司的周转能力, 即营运能力, 因此, 将第二个因子命名为营运能力;资产负债率和流动比率代表的是公司的资本结构, 因此, 将第三个因子命名为资本结构;营业收入利润率和总资产增长率的增加都说明了公司的成长和发展, 因此, 将第四个因子命名为发展能力。

(2) 将第一、二、三、四因子分别用变量名factor11、factor2、factor3、factor4存于原始数据库中, 根据公式计算因子得分。以控制权转移前一年的数据为例:

根据选取的公共因子, 以各因子的方差贡献率占这些因子总方差贡献率的比重做为权重对各个公因子的因子得分进行加权汇总, 得出各公司的综合得分Z。

如Z1=0.3766 F1+0.2346F2+0.2189F3+0.1699F4

同样方法, 计算控制权转移当年、控制权转移后一年、控制权转移后两年的综合得分, 在此不再详细列出。

5.显著性检验

为了更深入地了解子承父业对公司业绩的影响, 采用配对T检验的方法, 分别以转移当年和转移前一年、转移后一年和转移当年、转移后两年和转移后一年的综合得分进行比较分析, 得出结果如下:

从表4可以看出, 继承当年比继承前一年的业绩均值高1.8535609, 说明公司业绩上升。但继承后一年和后两年的公司业绩持续下跌, 均值依次低-1.2042022和-1.280849。

结论及建议

通过实证分析, 本文得出的结论是:目前我国成功继承家族企业的下一代经营业绩并不理想, 家族企业为其发展需要, 在培养接班人上应做出更多的努力, 或采取其他的决策。尽管大多数家族企业的父辈都愿意将企业交给自己的子女, 但实证研究表明, 子女作为继承人的企业经营业绩并不理想, 而且出现逐年下滑的趋势。为此建议:

1.认真思考怎样将子女培养成合格的继承人, 对其建立一整套合理的培养方案, 使之学习与实践相结合, 并让继承人从基层做起, 不断积累理论知识和实践经验。

2.完善企业的内部激励和治理机制, 引进职业经理人。

参考文献

[1]Francisco.Inherited Control and Firm Performance.The American Economic Review (2006) .

[2]Morten Bennedsen and Kasper Meisner Nielsen.Inside the Family Firm:the Role of Families in Succes-sion Decisions and Performance.The Quart erly Journal of Economics (May2007) :647-691.

[3]Daniel LMcConaughy.Founding Family Controlled Firms:Efficiency and Value.Reviewof Financial Economics. (1998) :1-19.

[4]陈凌, 应丽芬.代际传承:家族企业继任管理和创新.管理世界, 2003 (6) .

家族企业传承问题研究 篇8

2012年情人节，韩国三星集团创办人李秉的长子李孟熙做了件不浪漫的事。其向法院递交一纸诉状，指责三弟李健熙私吞遗产，将其父生前以他人名义信托的部分财产转至个人名下。其中包括三星电子、三星生命、三星爱宝乐园等3家公司的股票，总价值约6.35亿美元。随后，李秉的二女儿李淑熙提出类似指控，要求李健熙返还价值1.68亿美元遗产。李孟熙今年81岁，李健熙70岁，已是古稀、耄耋之年的老者为何仍为家产争斗？

1938年，李秉创立三星商会。最初公司主要业务为海产品及蔬菜水果出口，上世纪50年代逐步拓展至制造业。1969年，三星电子成立，后逐渐成长为集团最大子公司，目前已是世界营收规模最大的电子公司。经数十年发展，三星集团成为韩国第一大企业，包括59家非上市、19家上市子公司（图1）。目前，三星涉足电子、机械、化工、金融等领域，有20种产品全球市场占有率居首。2011年，三星电子在《财富》杂志世界500强中高居第22名，三星生命排名333，三星物产位居492。2010年，三星集团营业额达2201亿美元，超过以色列、爱尔兰等国的GDP，与香港GDP（2233亿美元）几乎在同一量级。

管理模式：帝王式管理

三星集团虽然已快传承到第三代，但管理模式仍是中央集权的帝王式管理。据说李健熙开口时，无人敢说一个“不”字。这种模式的优点是决策果断高效、进取心强，特别适合竞争激烈、发展迅速的电子行业。当竞争者还在反复商讨应该开发哪种技术时，李健熙已经在听取多名工程师意见后果断拍板，三星电子迅速崛起并超越索尼正得益于此。

然而，独裁管理也有风险。李健熙独子李在曾大额投资IT业，上世纪90年代末IT泡沫破裂后，不得不依靠集团子公司注资才脱离窘境。即使李健熙本人也曾出过“昏招”，他曾大举进军汽车行业，但恰逢全球汽车业兼并高潮，初生的三星汽车难以生存，最终被雷诺收购。即便如此，当初对进入汽车业持谨慎态度的一些董事依然被辞退。三星主要子公司的董事多是李健熙的亲信，即使是外部董事，也多和三星有业务联系。

股权结构：金字塔与交叉持股

三星集团与日韩财阀、华人财团一样，股权结构复杂（图2）。其中，旗舰事业三星电子超过一半的股权由国外机构及个人持有，李健熙、李在父子直接持股量不足5%（图3）。但通过金字塔与交叉持股，集团各子公司间紧密相连。交叉持股及复杂的金字塔结构使家族成员在拥有有限股份的情况下，最大程度上控制整个集团，同时，此复杂的结构可在一定程度上规避税收。

三星创办人的传承规划

三星集团创办人李秉共有8名子女（图4），长子李孟熙曾任三星电子副会长，一度被认为是三星集团接班人。但李秉仍在世时，李孟熙在继承权竞争中已经败给了弟弟李健熙。李孟熙被“废黜”后在北京“隐居”，李健熙成为集团主要继承人，得到了三星集团旗舰—三星电子。李健熙的独子李在预计将接手三星电子。

李秉于1987年去世。在其去世前10余年，李秉曾召集子女在日本召开家庭会议，商讨财产分配。最终核心财产主要留给幼子李健熙，包括三星电子、三星物产、第一毛纺织。其他子女只获得非核心财产（附表）。值得注意的是，长子李孟熙本人并未获得任何财产，遗产归其妻孙福男所有。

从这一安排可明显看出，李秉有意扶持幼子上位，同时削弱其他子女，特别是长子对公司的影响力。可见，李秉对日后的家族内斗有一定预见，也欲通过一名后代的强势地位来维护企业的稳定。当然，其他子女也得到了一定的补偿。

一般来说，创办人的强势足以维护家族及企业的稳定，而第二代中往往无人可以复制此强势领导地位。李健熙虽是“富二代”，却颇具创业者的狂热。据说一旦李健熙陷入思考，可长达48小时不睡觉，但一开口发言，便直指问题核心。当他在美国看到三星电子产品被摆放在角落里后，毅然决定改革，“除了老婆孩子一切都要变”。正是他的“疯狂”成就了今天的三星电子。2010年，智能手机及平板电脑普及以来，三星电子的股票收益率也一路上扬（图5）。

家族斗争导火线

三星内斗的导火索是长子李孟熙声称发现李健熙私吞父亲未公布的遗产，要求“分一杯羹”，随之引来二女儿李淑熙加入。虽然长女李仁熙表示“弟妹们争夺父亲遗产让人感到很羞愧”，但其他兄妹立场尚不明确。李秉偏袒幼子显而易见，但奇怪的是，居然有一部分遗产以他人名义保藏在信托中，而且只有幼子李健熙知悉。李健熙后来将这部分财产归为己有似乎也“顺理成章”。或许，李秉早有意将这部分财产传给李健熙，但为了表现得不过分偏袒幼子，因此选择不公开。也或许李秉不希望幼子过早得到大额财产，要经过磨练才能得到完整份额。

另外，李家长孙、李孟熙之子李在贤掌控的CJ集团曾是三星的一部分。1994年，李健熙将三星集团母公司之一的第一制糖公司转交给李在贤。第一制糖后更名为CJ集团。在李在贤的带领下，CJ逐渐从食品公司拓展成为一个大型集团。目前CJ主要涉足四大领域：食品及食品服务、生物制药、媒体娱乐以及零售物流。然而，随着CJ集团的日益扩张，李在贤却与李健熙嫌隙日深。早在1994年，李健熙的私宅闭路电视系统的摄像头曾对准隔壁李在贤私宅正门。2012年2月底，CJ集团向警方报案，称三星派职员监视李在贤，并试图跟踪。虽然双方否认事件与遗产纠纷有关联，但两家公司的敌对很容易让人联想到如今两个家族分支之间的“交火”。

违反儒家思想是斗争根源？

《华尔街日报》引用一些观察家的观点，认为三星内斗源于创办人忽视儒家传统，传幼不传长。的确，西方企业传承常选择在第二代“民主化”，反观三星的传承是因循传统世袭制度，却反传统的选幼子而不选嫡长子继承“帝位”，目的是“复制”一个强势的创办人。笔者更以为李氏家族斗争的主因是早前传承过程中过度激烈的竞争，加上创办人先因循传统将长子列为继承人，后又废黜，令其心存芥蒂。继承人之役最终结束后，却因亲属关系还必须在同一屋檐下，彼此的勾心斗角长期延续，怨恨因此越积越深，隐藏的财产曝光后便引发强烈的嫉妒及争斗。韩国“经济总统”李健熙的能力有目共睹，李孟熙即使对继承权不死心，也只有空想的份。但从未公布的遗产突然暴露，自然勾起了他的旧恨。与其说争产是为钱，不如说是为了一口气。

对华人家族企业的启示

华人企业家往往对其家业传承讳莫如深。三星李氏家族的斗争教训，让我们体会到，创办人经慎重考虑后即使可以剥夺某子女的继承权，但不可以剥夺其知情权。接班人选拔应有公开透明的机制规则，鼓励良性竞争，对退下的家族成员补偿并安排出路，否则将埋下日后争斗的种子。另外，接班人选拔不宜操之过急，必须让他们由最谦卑的低位做起，充分考察所有可能继承人后再做决定。变换家族继承人，无论长幼，都可能埋下后患。

三星李氏家族的传承经验，也让我们体会到传承规划应考虑家族治理。若家族成员关系淡薄，传承规划的原则是“分”。有优良的家族治理，传承才有朝“合”的方向规划的条件。另外应考虑家族人员结构与家族成员继承家业的能力及兴趣（图6）。

其一，若家族关系和谐，家族治理优良且多名家族成员有经营能力与兴趣，可集中股权但保持股权转移的可能性，由多名家族成员共同经营。如拥有家族宪法的李锦记李氏家族便是按此方向规划。

其二，若家族仅一人甚至无人有能力经营，且家族治理佳，则可集中资产与股权，如成立家族信托，分开经营权与所有权，让有能力经营的家族成员或职业经理人管理企业，不参与管理的家族成员作为信托受益人。但须注意信托治理，并保持日后解除信托转移股权的弹性，以便因应未来家族与环境的变化。例如，美国的奥克斯家族以有解散年限且规范受益人投票权的家族信托长期拥有并经营《纽约时报》达120年之久。

其三，若多名家族成员有经营能力，但家族治理一般，则传承规划宜保留日后分配资产与股权的弹性。三星就是一例。另外如香港郑裕彤家族近日将周大福上市，集团形成新世界与周大福两大上市板块，众多家族成员分别参与其中一板块的经营或持有股权。

其四，若家族有一人能力出众，但家族治理弱，则可将企业控股股权交由此成员并由其经营家业，其他成员分配企业外的财产，或仅分配少数企业股权。这也是中小型企业或第一次传承的企业中较常见的模式。

据说，韩国人一生无法避免三件事，死亡、税收和三星。三星集团或许可在大多数时候呼风唤雨，但是，在家业传承这件事上，三星却和绝大多数的东亚家族企业一般，难逃家族斗争的威胁。中国企业家不可不引以为鉴，谨慎规划传承。