家族企业治理模式（精选12篇）
家族企业治理模式 篇1
摘要：中国私营企业中90%是家族企业, 它的发展状况如何直接影响着中国经济和社会的未来。家族企业的治理模式是传统文化、特定的社会环境与企业规模相结合的产物, 家族企业根据外部环境因素和内部因素选择治理模式。家族企业应立足国情, 在保持家族控制的基础上, 把家族经营与专业管理结合起来, 寻求两者的最佳平衡点。
关键词：家族企业,治理模式,激励机制
自改革开放以来, 家族企业经过三十多年的风雨, 实现了从无到有, 从小到大的迅速发展。据有关资料统计, 截至2009年底, 中国私营企业户数为494万, 解决就业人数7 904万, 个体户数为3 350.5万, 个体就业人数为57 761万 (国家统计局, 2009) 。最近由中国社会科学院社会学所、全国工商联研究室共同率领, 我们对21个省、市、自治区的250个市、县、区的1 947家私营企业进行了抽样调查。调查显示, 今日的中国私营企业, 90%以上是家族企业。可见, 家族企业在促进国民经济的发展、增加社会就业、增加财政税收、促进我国社会主义市场经济的持续发展等方面发挥了重要作用。家族企业以灵活的经营管理机制, 及时抓住市场机遇, 使企业在较短的时间内迅速成长壮大。但同时我们也看到, 随着家族企业规模的急剧膨胀, 其在管理中暴露出来的问题也越来越多。民营企业家应更加成熟、更加理性, 逐步把眼光从企业外部转向企业内部, 注入现代科学管理方法, 从而改善和强化企业的内部管理。同时推进企业专业化管理的进程, 还需政府帮助改善和搞好民营企业生存的外部环境。但中国民营企业不能盲目推进专业化管理, 而应该立足中国国情, 在保持家族控制的基础上, 努力把家族经营与专业管理结合起来, 寻求两者的最佳平衡点。好的治理模式可以有效降低协调成本, 即节省交易费用。
一、家族企业治理模式
研究家族企业治理模式首先需对其进行分类。美国学者钱德勒 (1987) 曾经提出过第二形态的现代企业制度, 它是指家族仍然相对 (或绝对) 地控股, 业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理, 在相当程度上, 家族仍掌握了企业的经营控制权, 但企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员, 基本实现了社会化, 企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。
依据企业控制权的不同状况, 将家族企业的治理模式划分为家族化治理模式、互信共治模式和职业化治理模式。家族化治理模式是指家族成员掌握绝大部分甚至是全部的企业控制权的治理形态;职业化治理模式是指职业经理人拥有高度控制权的治理形态;互信共治模式是指职业经理人和家族股东之间互相信任, 共同控制企业, 分享管理权的治理形态。
不同治理模式的特征比较如表1所示。
中国民营企业普遍采取的是家族化治理模式。中国社会科学院社会学所、全国工商联研究室共同组织对中国21个省市自治区的250个市、县、区的l 947家中小私营企业进行的抽样调查表明, 有近90%是家族式企业。在这些企业中, 所有权与管理权紧密结合, 决策权和管理权高度集中在企业主手中, 内部普遍实行家族制管理, 已婚企业主的配偶50.5%在本企业做管理工作, 已成年子女20.3%在本企业做管理工作。那么, 是什么因素决定家族企业治理模式的具体选择?笔者认为, 家族企业治理模式是其外部环境因素与企业内部因素共同决定的, 一定的外部环境因素与内部因素决定家族企业治理模式的具体形态特征。其中外部环境因素主要包括法律制度、社会信任程度、职业经理人市场、资本市场与家族文化;企业内部因素主要包括企业的成长阶段与规模、产品的技术特性、家族企业家的能力与控制愿望等因素。
二、家族式治理结构优、劣势分析
(一) 优势
家族式治理模式大大节约了人力资源的搜寻费用。随着市场的日益开放, 人力资源市场竞争日趋激烈, 无论是企业还是劳动者, 都面临着多元化选择, 企业搜寻人力资源流动率加大。我们从表2可以看出人力资源搜寻成本的构成。
从表2可以看出, 经济组织或科层结构治理需要花费大量的搜寻成本来获取人力资源。相比而言, 家族式治理让内部家族成员参与管理, 既节省了人力资源的搜寻费用, 同时还减少了合同的起草和谈判费用, 这是优先采用家族式治理的原因。其次, 家族式治理结构是“市场上的利己主义和家庭里的利他主义”的结合体。利他主义在市场交换中不是共同的, 而在家庭里确实是普遍的。这是因为, 利他主义在市场上是没有多少效率的, 而在家里确实更为有效。委托人经营的是自己的企业, 经营动机是利润最大化, 高效率是自利和本能使然, 所以说, 家族式治理不一定是低效率的, 在特定情况下甚至比市场或科层更有效率和竞争力。家族中的利他主义强调家族利益至上, 减少合同的监督费用;强调家族中的彼此忠诚和有机团结, 减少合同的执行成本和违约成本。再次, 家族式治理结构大大减少了机会主义倾向。我们知道, 委托人的利益取决于代理人的行动, 但是, 代理人的行为动机是自己的利益最大化, 而不是委托人的利益最大化。由于, 委托人与代理人之间的目标追求是不一致的, 因此, 双方信息不对称, 最终导致组织失灵。参看表3。
从表3可以看出, 威廉姆森的组织失灵框架中存在着有限理性与环境的复杂性、不确定性、机会主义和小数目交易之间的对应关系。由于信息不规范, 直接影响到人的因素和环境因素, 因此, 大大增加了机会主义倾向, 也加剧了环境的复杂性和不确定性。在此情况下, 代理人相对于委托人而言总是具有信息优势, 出于对自身利益的考虑, 往往有欺骗委托人的动机, 从而骗取高额的酬薪, 给委托人带来利润损失。因此, 最佳的治理结构不是市场和科层, 而是家族式治理结构。企业的家族式治理, 一方面, 由于委托人与代理人的重合, 因此, 目标追求是一致的;另一方面, 血缘关系使得管理层的利益在很大程度上是重合的, 没有必要设计专门的约束机制减少“偷懒”。再者, 家族式治理企业的管理层尤其是高级管理人员之间, 往往通过亲情关系, 产生很大的凝聚力这种凝聚力将对家族成员产生有效的激励机制, 不必采取酬薪或奖励来激励, 节约了剩余损失。
(二) 劣势
第一, 家族股东“一股独大”损害了广大小股东的利益。在私营企业中, 企业创业者或其家族作为大股东“一股独大”, 控制着企业的所有权和主要经营管理权, 并主导企业的经营管理活动;家族外的小股东由于人数众多, 人员分散, 所持股份少, 一般很难介入企业的经营管理活动。在这种情况下, 企业在发展过程中所进行的重大决策和重要经营活动, 就由掌握企业控制权的家族成员围绕着家族的利益展开, 而很少围绕包括小股东在内的所有股东的利益展开。另外, 在小股东不能对企业的经营管理活动实施必要的监督的情况下, 家族控股大股东或其经营者的道德风险, 严重地损害了广大小股东的利益, 小股东的利益无法得到保护。
第二, 个人财产所有权与企业法人所有权不分。在我国私营企业中, 企业法人所有权深受家族个人所有权的干扰和控制。对于私营有限责任企业而言, 企业组织只是一种形式, 私营企业并没有按规范的法人企业来运作, 没有健全的企业法人制度来保证企业以独立的法人资格存在。私营企业个人财产所有权, 在企业的经营和继承问题上, 对企业法人所有权进行大量的干预和控制。
第三, 企业主“家长制”作风严重, 高度集中化的管理方式排斥人力资本的民主参与和决策。在我国私营企业中, 这种“家长制”决策机制固化了私营企业主的“心智模式”, 使他们变得更加专制和跋扈。这会不断加大企业主决策失误的可能性。而随着知识经济和信息时代的到来, 企业的成长更多地依赖于知识和人力资本, 依赖于人力资本在企业经营过程中的积极参与和决策。市场里的企业是人力资本与非人力资本的特别合约, 而排斥人力资本民主参与决策的企业主的“家长制作风”必将越来越阻碍私营企业的发展。
第四, 注重从“内部”选拔经营管理人员排斥“外部”人才。在我国家族式经营色彩浓厚的企业中, 员工往往被分为“自己人”和“外人”两个部分。企业主在比较重要的位置上安排的都是“自己人”, 除极少数情况外, “外人”是很难得到这些位置的。这主要源于企业主个人及其家族对“外人”缺乏信任感, 认为自己人忠诚可靠。这种“任人唯亲”的用人模式, 容易引发企业对人才持续性增加的需求与家族式单一稳定的供给之间的矛盾, 其突出表现为:人力资本输出渠道狭窄, 使得企业仅靠原来的家族成员已难以保证企业的可持续发展;由于人才来源单一, 所受教育背景趋同, 获取社会信息量较小, 容易导致思路狭隘;加上家族成员掌控企业较多的资源, 无意间也容易形成排挤外来人才的行为, 使外来人员难以融入团队, 缺乏对企业的认同感。
第五, 对外融资难度增加。银行在贷款条件上, 对企业往往设置较高的“门槛”企业很难从它们那里获得源源不断的贷款。因为, 当获得一些外部资金如银行贷款时, 企业的经营行为, 经营策略就有可能改变。贷款投资于风险大, 收益高的项目, 如果赢利了, 可以归还银行本息, 自己也有较大的利润;如果亏损了, 那么大部分风险将由银行承担。由于我国的法律执行效率很低, 银行胜诉, 而法院难以执行。在这种情况下, 银行等金融机构是很难有勇气和魄力向企业发放贷款的。于是就会出现好企业家和好项目却无法从银行获得贷款的现象。
总之, 我国民营企业大多采用家族治理模式, 而这一摸式通常被视为保守、低效率、容易引发内部纠纷。因而, 我们必须对家族治理模式进行改革。通过对家族企业治理模式的形成与发展过程的分析, 指出家族企业的治理模式应随着家族企业的发展而不断发展。
三、改革建议
(一) 优化家族企业治理模式
一是从企业内部建立激励机制, 实行年薪加奖金, 年薪作为基础工资, 奖金与代理人的经营业绩挂钩, 让经营者在追求个人最大化的过程中提高企业的最大化, 从而提高组织的运营效率;二是对于上市公司而言, 可采取股票和期权的方法作为吸引优秀人才的手段, 因为期权是一种风险收入, 让这种风险由期权所有者与企业共同承担不仅能让经营者有责任感, 而且期权激励具有长期效应, 以期权为激励也降低了企业的成本;三是建立适合本单位的企业文化来凝集人心, 加强向心力, 不管是家族成员还是代理人, 都有与企业同命运的使命感。这样, 既避免了靠“感情”来支撑的短期效用, 可以极大地激发员工的积极性和创造性, 同时也降低了靠经济支出来刺激人心的费用。
(二) 大力引导和培训家族管理人员
在经济发展初期, 政府采取尽量少干预的措施, 充当民营企业“保护者”的角色, 因为那时民营企业规模小, 管理便捷, 自身能够适应市场的需要, 依靠自身的活力能够较快地得到发展。但是, 当企业发展到一定规模迈向资本市场, 从品牌经营到资本经营治理时, 完善我国家族企业的内部治理就迫切要求法律制度和政府政策的建立健全。一旦社会制度建设超出了单个企业的承受限度, 而这些又是企业靠自身实力难以办到的, 政府就必须在制度建设上进行投入, 因为政府的政策不仅可以增加制度变迁的空间, 还可以为企业节约交易成本, 让企业获得更高收益。因此, 政府应着力按照职业经纪人的标准来培训家族管理人员。一是建立一支有良好素质支撑的家族人力资源资本市场, 大大节约搜寻费用;二是建立家族人员储备制度;三是执行测评制度, 运用国际通用的科学方法, 对家族式管理人员的智力、心理素质、爱好、世界观、知识面、事业心、道德责任等评价指标进行综合量化, 提高应对突发事件和金融危机的能力, 对管理水平和理念已过时的人员要多多充电, 尽量是先进带后进, 最后共同进步。总之一句话, 政府要大力引导和培训家族管理人员, 就必须做好“公共服务者”和“保姆式”的角色。
四、结束语
对中国的家族企业来说, 所有权与经营权是否分离并不重要, 重要的是要加强企业的内部管理, 建立完善的用人机制和激励机制, 提高家族企业主的素质, 注重自身形象塑造, 妥善解决家庭冲突, 保证家族企业高效率运行。随着家族企业的发展, 家族企业的治理模式也将不断发展, 家族企业最终走向专业化管理模式是历史的必然。然而过早转向由专业经理人控制的代理制企业是很不现实的, 它必然使企业经营变得更糟。所以, 我国民营企业不能盲目推进专业化管理, 而应该在保持家族控制的基础上, 努力把家族经营与专业化管理结合起来, 寻求两者的平衡。当然, 这并不是要否定有条件的民营企业可以尝试专业化管理。但是, 如果要推进我国民营企业专业化管理的进程, 关键还在于政府的努力, 改善和搞好民营企业生存的外部环境。例如, 加强法制建设, 完善市场体系, 为民营企业创造公平竞争的环境等, 如此才能提高一般信任和降低代理成本, 推动民营企业不断改进法人治理结构。
参考文献
[1]李维安.现代治理研究[M].北京:中国人民大学出版社, 2002.
[2]周其仁.市场里的企业:一个人力资本与非人力资本的特别合约[J].经济研究, 1996 (2) .
[3]李欲晓.中国家族企业的制度分析[J].北京师范大学学报, 2003 (3) .
[4]徐夕湘.基于交易费用视角分析家族式治理模式的优势[J].中央社会主义学院学报, 2009 (4) .
家族企业治理模式 篇2
1.第一代创业者在30－40岁时的阶段性问题是
回答：错误 A.急于求成、眼高手低 B.玩世不恭、目空一切 C.攀比享受、不思进取 D.身体透支、一切白搭
2.什么样的家族式企业可以考虑适当的避亲
回答：正确 A.小型家族式企业 B.中型家族式企业 C.大型家族式企业 D.所有家族式企业
3.当子女的年龄处于哪一阶段时，他们处于接班期
回答：正确 A.15－25岁 B.25－35岁 C.35－45岁 D.45岁以后
4.有些家族式企业发展不起来，对其原因叙述错误的是
回答：错误 A.企业不能市场化 B.企业不能现代化 C.企业不能规范化 D.企业不能非家族化
5.以下哪一项属于家族企业内部交易体系的特点 回答：正确 A.市场的沟通成本低
B.内部交易的公平性和竞争性差 C.易造成产品价格、质量的波动 D.以上都是
1.组织行为中独裁模型的模型基础是 A:领导 B:权利 C:经济资源 D:伙伴关系
2.有些家族式企业发展不起来，对其原因叙述错误的是 A:企业不能市场化 B:企业不能现代化 C:企业不能规范化 D:企业不能非家族化 3.企业管理的核心是 A:发展战略规划 B:规范化管理 C:市场营销管理 D:资本运营管理
4.以下哪一项不是家族企业中“弱智现象”的主要表现 A:家族企业往往是“近亲繁殖” B:家族成员总是各有其“高见” C:企业用人往往优先考虑亲属 D:企业用人往往采取双重标准
5.家族企业中的“一言堂”制度，是什么现象的表现 A:“蚂蚁现象” B:“弱智现象” C:“游击现象” D:“半仙现象”
1.家族企业中形成的内部派系，是什么现象的表现 回答：正确
1.A “蚂蚁现象”
2.B “弱智现象”
3.C “游击现象”
4.D “半仙现象”
2.第一代创业者在40－50岁时的阶段性特点是 回答：正确
1.A 而立不惑、渐露峥嵘
2.B 吃苦耐劳、勇于拼搏
3.C 江山大定、权势显赫
4.D 事业有成、江山渐定
3.企业形象策划属于企业文化的哪一层次 回答：正确
1.A 表层文化
2.B 浅层文化
3.C 中层文化
4.D 深层文化
4.下列哪个组织行为模型以依赖老板作为员工精神 回答：正确
1.A 独裁模型 2.B 利益模型
3.C 层级模型
4.D 社团模型
5.家族企业中的“一言堂”制度，是什么现象的表现 回答：正确
1.A “蚂蚁现象”
2.B “弱智现象”
3.C “游击现象”
4.D “半仙现象”
6.第一代创业者在30－40岁时的阶段性问题是 回答：正确
1.A 急于求成、眼高手低
2.B 玩世不恭、目空一切
3.C 攀比享受、不思进取
4.D 身体透支、一切白搭
7.当子女的年龄进入25－35阶段时，他们的职业生涯侧重的是 回答：正确
1.A 读书学习
2.B 责任承担
3.C 工作历练
4.D 企业传承
8.下列哪个组织行为模型以安全需要作为员工需求 回答：正确
1.A 独裁模型
2.B 利益模型 3.C 层级模型
4.D 社团模型
9.下面哪一项工作不属于战略发展部的工作范畴 回答：正确
1.A 主持制定战略规划
2.B 参与编制总体预算
3.C 定期了解集团公司计划执行情况
4.D 起草预算计划执行偏差分析报告
10.有些家族式企业发展不起来，对其原因叙述错误的是 回答：错误
1.A 企业不能市场化
2.B 企业不能现代化
3.C 企业不能规范化
4.D 企业不能非家族化
11.传统的家族企业的特点是 回答：错误
1.A 企业从老板到管理者再到员工，全部都是一家人
2.B 企业由家族长来控制大权，关键的岗位由家族成员担当
3.C 家族持有股权，但是不一定持有经营权
4.D 以上都不是
12.家族企业在成长期期哪种类型的人才 回答：正确
1.A 勤奋的“老黄牛”式员工
2.B 有技术和市场开拓能力的员工
3.C 管理类的人才 4.D 各类的复合型人才
13.以下哪一项不是家族企业“游击现象”所造成的影响 回答：错误
1.A 企业的成本和质量往往有很大的波动，难以控制
2.B 企业的流程非常任意，甚至没有流程
3.C 客户满意度下降，影响企业的声誉
4.D 企业用人内外有别，不能吸引人才
14.如何解决家族企业中存在的“弱智现象” 回答：正确
1.A 把股权和经营权两权分离
2.B C 把集体决策纳入家族式企业的企业文化
3.C B 组建董事会、及监事机构，逐步建立监查机制
4.D 建立企业的规范化管理体系
15.关于“血统论”的体现，理解正确的是 回答：正确
1.A 人类有黄皮肤、白皮肤、黑皮肤等
2.B 王室、公爵、伯爵、子爵之类的世袭论
3.C 贫农与地主，工人与资本家阶级论
家族企业关系治理双刃剑 篇3
在我国，90%以上的民营企业都是由个人（家庭、家族或者合伙人）所有或控制的家族企业，作为家族系统和企业系统交叉结合的一种民营经济组织，内部实施关系治理和契约治理两种治理手段。目前我国大多数家族企业都具有规模较小、还处在发展与成长的阶段、“两权” 并没有出现严格意义上分离、深受社会文化背景影响的特点。
林语堂先生曾说过这样一段话：假设一个人被警察抓了，作为西方人，第一个反应就是找律师；作为中国人，第一个反应就是找关系。很多家族企业会选择非正式的关系治理模式，即借助尊卑有序、差序格局、家长权威等家族伦理协调关系，并完成各种资源配置活动，而这是一把“双刃剑”。
关系治理
在我国家族企业中，由于“合约者”，即家族成员、泛家族成员之间存在着特殊主义的关系，在责、权、利方面并不是依据第三方来监督执行，而是通过“身份”、“实质性关系”进行治理，包括构建委托代理关系、分配资源和权益等。“实质性关系”包括了情感和义务关系、信任和互惠关系，以及家长制下的权威和服从关系。由此，家庭式治理、泛家族差序式治理以及家长式的权威治理构成了“关系治理”的主要类型。
基于情感和义务的核心家庭式关系治理。家族企业创业初期，一无资金，二无厂房，三无社会资本，起家靠的是家人的共同奋斗。当时的条件无论多艰苦，家人都不计报酬，全心投入，“打虎亲兄弟”、“上阵父子兵”在家族企业中很奏效。因为“自家人”这个关系共同体中包含了情感和义务，提供了忠诚和内聚力，家族企业创始人对于“自家人”在资源分配、权力授予方面也会采取“偏私化” 行为，支持“自家人”。
基于信任和互惠的泛家族差序式治理。有专家认为，华人发展事业先是通过家族网络，再通过泛家族哥们网络，再把交往相对长期和重要的人物通过“拉、钻、套、联、袭、认”等方式，使之成为自己社会关系的一部分。我国许多家族企对于非家族成员，常用“家族化”的方法，把他们变为“准家庭”、“家族式”的成员，与之建立互助、互惠和信任的关系。费孝通曾用“差序格局”来形容中国乡土社会关系规则特征，在这个差序格局的社会，有无数私人关系搭成的网络，这个网络像个蜘蛛网，有一个中心，便是自己。以“己”为中心，像石子一般投入水（塘）中，和别人联系成的社会关系像水的波纹一般，一圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄。即越往外推，关系的情感强度、紧密程度和信任程度是递减的。这种差序式关系是基于信任、互惠的功利性。有研究表明，在我国现有情境下，通过泛家族化建立一定的信任基础之后，再将股权向职业经理人进行合理配置，是较为理想的途径。毕竟“信任就是一种控制”，把优秀雇员发展为“自己人”，有利于他们更好地管理企业。
家长式的权威治理。家族企业创始人通过股权、创新精神和創业活动在企业内部树立了权威。权威有助于降低代理成本，提高家族企业的市场价值。有学者认为家族企业大多逃脱不了一代创业、二代守成、三代衰败的规律，其主要原因还在于权威的丧失，无权威则家族难存，企业也自然无法存续。而且，中国商业文明呈现典型“关系治理”和“面子文化”特征，当市场规则和制度约束不健全时，凸显家族权威和创始人光环能够带来诸多现实好处。因此，家长式的权威治理成为社会转型时期我国家族企业的理性选择。
弊端与风险
英国学者戈登·雷丁认为华人公司是关系网中的一部分，通过关键人物个人与个人之间的信用纽带进行协调，表现出少有的灵活性与可靠性的结合。家族企业内部的关系治理存在很多好处，像有利于形成以创始人为核心的强凝聚力团队，使家族经理人、泛家族经理人群体总体上扮演“好管家”角色，对业主保持较高的忠诚度和信任，有效抑制代理人的背叛、敲竹杠行为，降低管理和交易成本；或者通过内部关系治理的非正式契约能降低彼此间的信息不对称，顺畅的沟通不仅有利于隐性知识在家族成员间传递，也有助于家族企业决策优化。不仅如此，受利他主义和基本道义驱动，具有特殊关系的家族、泛家族成员很自然地团结在一起，他们价值观基本相同，促使其对家族和企业的长期发展目标作出承诺，愿意为共同的长远利益调整自身的偏好和承担更多风险。
但是，家族企业内部的关系治理也有弊端和风险，水能载舟亦能覆舟。例如，导致高管团队中充斥着家族成员，弱化了家族企业对外部网络资源、先进管理经验及其他社会资本的融合能力，并抑制组织创新；决策通常没有一定的成规可循；权力不但不会与下属分享，也不容易授权。
奥康皮鞋公司的老板王振滔认为，企业成长的瓶颈主要是由于内部家族成员不当行为及其盘根错节的关系造成的。“要把企业做强做大，就必须脱离家族，因为家族没有那么多的能人，也没有规范的治理。必须脱离家族之后把外面的人融进去，企业才有新的起点。不然的话，企业就永远停留在小规模，就做不大”。
慧聪公司创始人郭凡生也认为：“在企业从制度亲情化（小企业）向亲情制度化（大企业）过渡时，你自己要准备一笔足够的钱，一方面作为过渡时期的润滑剂，另外一方面用于新的开始对过去的‘还债’——还亲情债、人情债、制度变革的债”。
对此，方太集团的茅理翔深有同感。他认为，家族企业做大之后，沾亲带故的人多了，一部分家族成员的心态变了，艰苦创业的精神也随之消失，而是想享受、分享成果，于是彼此讨价还价、相互攀比、争权夺利，使家族企业丧失创业初期的合力与雄风；有的家族成员会产生一种优越感，认为是“自家人”就应该享受特权，使得企业很难推进现代管理制度改革，人情、裙带规则有严重的偏私化，内部的关系治理往往会破坏理性的制度规则；企业发展到一定规模，需要优秀的管理人才和技术人才，但是“自家人”握权不放。有些企业越是近亲，职位越高，在这种情况下，很难吸引外面的优秀人才。即使引进了也留不住，制约企业的发展。
量体裁衣
现实中，家族企业会权衡选择关系治理和契约治理，在关系治理的实施程度和方式上也有所区别。一般而言，家族企业在下述情况中会较多采用关系治理。
处于创业初期，企业规模较小时。家族、泛家族成员的高度信任和精诚合作是家族企业创业和发展初期的重要条件。慧聪公司创始人郭凡生曾说过，“小公司是制度的亲情化，大公司则是亲情的制度化。亲情的制度化使企业能够做大做强”；万通的董事长冯仑认为企业发展壮大之后，“靠山就是火山”。
外部环境不成熟时。例如，法律体系无法有效惩罚职业经理人的各类败德行为，法律对投资者的权益保护薄弱，职业经理人的市场发育不足和职业道德欠缺，此时如果聘用这类经理人，过早地实现两权分离，实施完全的契约治理，便有可能“请贼入室”。尤其当职业经理人掌握有关企业投资、营销网络和客户关系等内部核心信息后，背叛概率会大幅增加，并伴随对家族企业主的敲竹杠行为，导致企业的委托代理成本急剧上升。
家族企业领导人的价值观中，家族利益高于企业利益时，企业治理模式会更多考虑一些非经济目标，选择关系治理的可能性较大，而对更倾向追求经济利益的契约治理模式运用得较少。
企业内部有大量隐性知识时。由于信息不对称和契约的不完备性，正式的管理协调和契约治理难以在一切方面奏效，特别是在家族企业存在大量隐性知识和机密信息的领域，通过与身份、权威相关的关系治理来协调和控制的成本更低，效率更高。现实中可以发现，很多家族企业把“自家人”安排在重要的关键岗位。
“我们大于我”
经济学诺贝尔奖获得者道格拉斯·诺斯认为，从人格化的交换到非人格化交换的转换已经成为经济发展中的关键性的制约因素。随着家族企业规模的扩大和市场竞争力的提升，企業内部治理要注意突破狭隘的亲情裙带关系治理的局限性，尤其要克服非理性的偏私化行为。关系治理在企业不同成长阶段会发挥不同效应， 有必要根据企业的发展阶段动态调整和优化内部治理模式。
建议家族企业在使用关系治理“双刃剑”时要注意几个方面。
关系和谐是企业健康发展的首要标准。家族企业的特点在于它是由复杂的家族关系网构成，其成员之间的关系具有历史渊源。家不和，企业想和也难，例如真功夫企业由于家族关系破裂，家人背叛、反目成仇，家族企业内部出现权力纷争，严重影响企业的健康发展。
加强家族治理。要非常注重向家族成员灌输家族价值观，注重家族情感的联络，注重“自家人”对家族及其企业的认同，股权更多地应该被看作是企业所有权人在管理上的一种责任而不是一种特权。家族价值观和家族规则要用来有效协调家族成员的角色行为和利益关系，例如，李锦记公司在家族内部不断倡导“我们大于我”的理念，并用家族委员会来防止局部家族成员的利益本位化和整个家族意图的淡化。
分工清晰，规定明确，为企业可持续发展构建权力结构和契约基础。例如，对在企业中工作的亲友要有明确的职权、薪酬规定，并有明确的股权制度安排。万通的董事长冯仑按照“以江湖规则进入、以商业规则退出”的方式有效解决了当时六个泛家族兄弟共同创业而又难以持续发展的难题。
家族企业内部的关系治理也有一个逐步演变和与正式制度的契约治理融合的过程。在用人方面一般会经历从任人唯亲到亲情能力并重，再到适当接纳、唯贤是举，再到以人本主义的文化为主导。专家曾通过实证研究表明，为了取得好的经济绩效，企业应该采用强关系治理强契约治理的“双强”治理模式。
华人家族企业治理模式文献综述 篇4
目前对华人家族企业的研究主要以理论性研究为主, 研究范围也较为广泛。主要有:定义的研究;华人家族企业管理与儒家文化;华人家族企业组织管理方面的研究;家族企业间的比较性研究;局部地域范围内的华人家族企业的研究。本文主要定位于华人家族企业治理模式的研究, 对前人所做的研究以及目前现阶段有关学者的主要观点进行综述。华人家族企业组织、管理方面的研究学者主要有英国学者雷丁, 美国学者Silin, 台湾学者郑伯壎、杨国枢、黄光国, 国内学者有储小平、李新春、陈凌、胡军、薛天山等。
二、华人家族企业治理模式研究的论证
1、境外学者研究
英国学者雷丁 (G.Redding) 的研究重点主要是华人家族企业的组织结构与管理作风。他采用访谈的实证方法, 长期有系统地从事香港、台湾、东南亚的华人家族企业的研究。在《海外华人企业家的管理思想——文化背景与风格》中, 将华人经济文化具有的特殊风貌称为“华人资本主义”, 并将中国人的资本主义精神总结为三大要素:父权主义、人际关系和寻求安全。他对海外华人家族企业的研究已经比较深入, 而且涵盖较多的华人社会与不同类型的企业, 样本数也较多。因此, 他的研究成果得到了众多研究者的肯定。雷丁 (1991) 根据对台湾、香港及东南亚华人企业的长期观察, 得出了华人企业组织行为“弱组织和强网络”的重要结论。雷丁 (1993) 采用访谈的方法系统研究香港、台湾和东南亚华人企业的组织结构与管理作风后发现, 海外华人企业组织具有家长式管理、灵活性、注重关系网络的特点, 具体分析说明了华人家族企业10点“标准特征”。
美国学者Silin运用参与观察和深入访谈的研究的方法, 通过分析台湾大型民营企业的企业主、经理及员工上下级之间的互动关系, 描述了华人家族企业领导的6个特征:教诲式领导, 德行领导, 中央集权, 刻意与下属保持距离, 不明确表明意图, 施展控制手段。Silin是对华人企业领导进行实证研究的第一人。
台湾学者郑伯壎对华人企业组织的领导进行了深入研究。他把华人企业组织的领导归结为家长式领导作风和差序式领导作风 (郑伯壎、董敏萍, 2000) 。根据他的研究, 华人企业组织普遍存在家长式领导作风。这种领导作风包含了以下三个重要的方面:权威领导;仁慈领导;德行领导。郑伯壎还分析了华人领导方式与领导效能之间的关系, 具体分析了“尊尊”法则和“亲亲”法则的对领导绩效的影响。
2、国内学者研究
国内学者对华人家族企业的研究起步相对较晚, 但家族企业作为一种具有顽强生命力的企业组织形式, 重新获得了学术研究的正视。国内学界尝试以客观、理性和发展的眼光来看待中国大陆的家族企业, 并希望能够对其成长发展提出自己的分析和建议。
储小平的研究重点是华人家族企业社会资本, 包括人力资本 (人力关系、社会关系资本) 和资金资本, 其中主要还在于人力资本的研究。家族企业在中国虽然曾经一度消失, 但是“家族主义”、“泛家族主义”却从来没有离开过中国, 即使在计划经济体制鼎盛的时期也是如此, 只不过是以一种变相的或潜伏的形态存在 (储小平, 2000) 。储小平 (2003) 指出私营家族企业的成长瓶颈主要不是金融资本, 而是管理资源这种最重要的人力资本。并通过相关论证证实了:私营家族企业主突破家族人力资本封闭性的动机和行为正日益增强;信息分享的风险和企业主的“集权情结”成为家族企业融合经理人力资本的主要障碍;家族企业内部的特殊主义的用人规则会发生蜕变, 并与“能力至上”的普遍主义规则相融合。《社会关系资本与华人家族企业的创业及发展》 (储小平, 2003) 从社会关系资本的角度对华人家族企业的创业与发展进行分析, 得出华人家族企业主所拥有的社会关系资本状况对其创业以及可持续发展有着至关重要的影响。主要表现在:社会关系网对融合金融资本以及人力资本的作用;私营 (家族) 企业通过社会关系网络与政府之间形成的双重路径依赖关系对家族企业发展的影响。
中山大学管理教授李新春也是该领域的重要学者之一, 从上世纪末开始他一直致力于中国家族企业的管理的研究。他将理论分析和实证分析相结合, 对家族企业治理问题有着自己相对深刻的见解。李新春 (1998) 探讨了中国家族制度与现代企业组织发展之间的关系, 认为在中国家庭制度不是限制, 而是大大地加速了改革开放。他强调, 研究中国的经济组织, 必须重视对传统家族制度的研究, 摆正家族企业在中国经济中的地位和作用, 其后主要集中于职业经理人在家族企业关系治理中的作用、治理模式与绩效等研究。在《家族化企业的“管理革命”》 (李新春, 2001) 中作者指出家族企业都要经历从家族治理结构到职业经理人的交接班的“管理革命”。他指出“管理革命”并非全部以两权分离和引入职业经理人为标准, 可以将家族化治理结构改造成“家族-管理型”企业。作者一再强调职业经理人在家族企业管理中的重要性, 但在实际管理中经理人在家族企业中的作用又表现出不一致性。《经理人市场失灵与家族企业治理》 (李新春, 2003) 深刻分析了在家族企业治理中经理人市场失灵的原因, 同时又指出应当继续保持家族化治理降低企业的组织效率, 出现竞争市场上的劣势时要求家族企业进行改造, 但对于如何引进经理人仍持有一种较为谨慎的态度, 即:折中治理, 家族和经理人共同分割企业的控制权。《赋予股权还是泛家族化—家族企业职业经理人治理的实证研究》 (何轩, 陈文婷, 李新春;2008) 通过问卷调查的方法以汕头、东莞两地的非上市家族企业为样本, 探讨了职业经理人治理模式对家族企业决策质量的影响, 通过数据分析得出:职业经理人持股的家族企业治理模式在中国情境下与家族企业决策质量并无直接关系;相反可能因为导致家族成员产生的不公平感而降低家族成员决策承诺, 影响家族企业的决策质量。在中国现有情境下, 通过泛家族化建立了一定的信任基础之后, 再将股权向职业经理人进行合理配置, 是较为理想的途径。《家族企业的关系治理:一个探索性研究》 (李新春, 陈灿;2006) 以实证分析方法研究了家族企业关系契约管理, 对其中的8个变量进行测量, 分析了四种模式的契约管理形式, 得出结论竞争压力越大、环境越不确定, 越需要两种治理手段的结合使用;同时又指出家族企业治理模式的选择直接影响绩效水平。家族企业只有采用强关系治理强契约治理的“双强”治理模式才能却得好的经济绩效。《公司治理与企业家精神》 (李新春、苏琦、董文卓;2006) 通过对公司治理与企业家精神的内在逻辑分析, 提出公司治理实质上包含着朝向企业家精神的保健机制与激励机制, 其共同作用影响企业家精神的发挥从而决定了公司治理的绩效。在理论分析的基础上, 以上市家族、国有企业的数据对理论假设进行了实证检验, 结果证明:就家族企业而言, 激励机制对企业家精神具有显著的正向促进作用, 保健机制则表现为不作为或失灵。
陈凌 (1998) 在分析信息特征与治理结构的关系后认为家族式经济组织不一定是低效率的, 在特定的情况下甚至比市场和科层更有效率和竞争力, 在我国社会信息规范程度低的情况下, 家族式经济组织是一种有效的治理结构。《代际传承:家族企业继任管理和创新》 (陈凌, 应丽芬;2003) 指出继任管理和创新中国家族企业在继任过程中不宜过急考虑实现所有权与经营权分离, “子承父业”模式仍然是主流继任模式, 目前应着重在所有权与经营权继续由家族控制的前提下, 讨论如何顺利完成企业权杖交接和管理的延续和创新。家族企业要成功实现“子承父业”换代模式, 必须在家族换代中认真思考权威转换、企业文化重新营造和企业“分家”等问题。
胡军、王霄、钟永平 (2002) 通过对港、台、大陆家族企业进行问卷调查, 以实证研究的方式研究了华人企业的管理模式及其文化基础。文章的结论是管理行为和管理作风的5个独立的因素 (差序式治理、家长式领导、两权合一、依赖网络和子承父业) 构成华人企业管理模式。因素模型家族文化取向的4个独立的因素 (家族取向、人情取向、中庸取向及恩威取向) 构成华人企业管理模式文化基础的因素模型, 这两模型的因素之间呈现不同程度的相关关系。这篇文章的价值在于通过细分华人企业管理模式及华人企业主“家族文化取向”的因素, 初步建立起家族文化对华人企业管理影响关系的分析框架。
战冬梅、周路路等 (2008) 探讨了家族企业治理模式的发展方向的问题。通过剖析家族企业治理模式中存在的问题, 指出家族企业要突破“长不大”的困境必须从封闭式治理模式向开放式的治理模式转变。实现这一转变的需要在产权结构多元化、组织结构规范化、人员有效配置、接班人的及早培养、企业文化的培育五个方面进行变革。变革的核心就是要解决家族控制带来的组织结构、代替交际、管理弱化、资本结构单一等问题。
三、结论
国内外的众多学者的研究已经给我们奠定了很好的理论基础, 关注了国内学者的研究可以发现以下几个特点:第一, 肯定了家族企业在中国经济中的地位, 并结合国内经济发展的具体情况对家族企业治理中的问题进行研究, 尝试得出一些结论和建议, 但在具体问题的解决上还有待深化。第二, 把一些已经成熟的理论运用到国内家族企业的具体环境中, 通过数理统计方法对所提出的假设进行检验, 并修正相关理论, 得出不同环境下具体的理论形式或结论, 使其更有针对性。
总体而说国内学者的研究还没有形成较为具体和深刻的理论体系, 修正式、具体化、论证性的研究是主要的特点, 但引入数量统计方法的研究使得结论更具科学性和代表性。目前也有一些学者逐渐开始探究具体领域的细化问题, 但相对缺乏成熟和完善的理论研究体系。
摘要：华人家族企业传承了中华民族丰富的思想内涵, 保留了华人治理的风格, 作为一种特殊的企业组织形式, 在国内外商界占有一席之地。本文就华人家族企业治理模式进行综述, 发现国外学者相对走在了研究的前沿, 国内学者起步虽晚, 但近年来在此方面的研究也不断深入, 偏向于将理论结合到国内家族企业这一具体情景中, 并提出了修正式、验证式的结论。研究的不足表现在成果中缺乏相对成熟和完善的理论新体系。
家族企业治理模式 篇5
单选题
1.当子女的年龄进入15－25阶段时，他们的职业生涯侧重的是 回答：正确
1.A 读书学习
2.B 责任承担
3.C 工作历练
4.D 企业传承
2.组织行为中独裁模型的模型基础是 回答：正确
1.A 领导
2.B 权利
3.C 经济资源
4.D 伙伴关系
3.企业管理的核心是 回答：正确
1.A 发展战略规划
2.B 规范化管理
3.C 市场营销管理
4.D 资本运营管理
4.第一代创业者在30－40岁时的阶段性问题是 回答：正确
1.A 急于求成、眼高手低
2.B 玩世不恭、目空一切
3.C 攀比享受、不思进取
4.D 身体透支、一切白搭
5.当子女的年龄进入25－35阶段时，他们的职业生涯侧重的是
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 读书学习
责任承担
工作历练
企业传承
6.第一代企业家在哪个年龄段属于稳定期 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 40－50岁
50－60岁
60－70岁
70岁以后
7.下面哪一项工作不属于战略发展部的工作范畴 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 主持制定战略规划
参与编制总体预算
定期了解集团公司计划执行情况
起草预算计划执行偏差分析报告
8.有些家族式企业发展不起来，对其原因叙述错误的是 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 企业不能市场化
企业不能现代化
企业不能规范化
企业不能非家族化
9.以下哪一项属于家族企业内部交易体系的特点 回答：正确
1.A 2.B 市场的沟通成本低
内部交易的公平性和竞争性差 3.C 4.D 易造成产品价格、质量的波动
以上都是
10.以下哪一项不是家族企业中“弱智现象”的主要表现 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 家族企业往往是“近亲繁殖” 家族成员总是各有其“高见” 企业用人往往优先考虑亲属
企业用人往往采取双重标准
11.家族企业中的任人唯亲，是什么现象的表现 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D “蚂蚁现象” “弱智现象” “游击现象” “半仙现象”
12.下列哪个组织行为模型以积极主动作为管理效果 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 独裁模型
利益模型
层级模型
社团模型
13.企业家和非企业家之间的分别在于 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 是否拥有股权
思维模式
企业的规模
以上都不是 14.如何解决家族企业中存在的“弱智现象” 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 把股权和经营权两权分离
C 把集体决策纳入家族式企业的企业文化
B 组建董事会、及监事机构，逐步建立监查机制
建立企业的规范化管理体系
15.关于“暴发户”的理解正确的是 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 在短时间内轻易获得财富或权力的人
他们的特点是自卑、自私、极要面子
家族企业治理模式 篇6
随着我国市场经济的不断发展壮大和市场经济秩序的进一步完善，我国的家族式企业得到迅速的发展。据此，分析了我国现阶段家族式企业内部治理结构的现状和特点。
关键词：
家族式企业；治理结构；发展现状；特征
中图分类号：F24
文献标识码：A
文章编号：16723198（2016）04009101
自我国改革开放以来，我国以经济建设作为发展社会主义市场经济的核心，形成以公有制经济建设为中心，多种所有制经济协调发展的局面。民营企业在我国的非公有制经济中占据十分重要的地位。据有关部门不完全统计，在我国目前存在的350多万家民营企业中，90%左右是家族式或泛家族式企业。家族式企业是我国民营企业极为重要的组成部分，家族式企业在促进我国经济水平发展的过程中发挥着极为重要的作用。
1 家族式企业和治理结构的概念
1.1 家族式企业
家族式企业是企业的所有权或控制权归属于一个或数个家族所有，而且具有能将其所有权或控制权合法传于后代的企业组织。家族企业具有以下特点：（1）企业全部或者部分的资产所有权由家族成员控制；（2）家族成员掌握着公司重要的管理权也控制着公司的日常运行；（3）管理模式为家长集权式，将企业作为自己终生的事业寄托，而初创期基本以家庭的利益为主要目标；（4）家族文化缺乏理性，没有较为完善的管理机制。根据家族关系控制企业的程度不同可分为三类：（1）一个家族控制企业的全部所有权和经营管理权；（2）一个家族掌控着企业的部分所有权，也控制着企业主要的经营管理权；（3）一个家族拥有企业部分的所有权，而几乎不控制企业的经营管理权。
1.2 治理结构
治理结构是建立在股东所有权与法人财产权分离的基础上，企业内部和外部的股东会、董事会、监事会及经理层及其它利益相关者之间的权利制约机制、激励约束机制及市场应变机制的一套制度安排。治理结构不仅是一种经济关系或契约关系，还是一种有效的权利义务制衡机制，主要包括外部治理机制和内部治理机制。本文所分析的内部治理结构是指企业内部的董事会、股东会、监事会、经理层及其它利益相关者之间的权利制衡体制、激励约束机制和市场机制的一种制度性安排。
2 我国家族式企业的发展现状
家族式企业是世界上存在最普遍的企业形态，我国在改革开放以来出现了私营经济大量发展的浪潮。据调查研究发现家族企业占据了个体户、合伙企业的绝大部分和一部分的公司制企业。据工商部门的调查发现，我国90%左右的企业都是中小型企业，其中又有80%左右是家族企业或泛家族企业。2014年全国已注册的私营企业达344多万户，注册资本42146亿元，就业人员4714万人，目前平均每天新注册的私营企业就达到1500多家之多，私营企业注册资本金每天平均增加30多亿元。我国国民经济的60%、工业新增产值的80%、销售额的60%、税收额的50%和出口总额的60%左右是由中小企业创造的，给社会提供的就业岗位已达到76%以上。因此家族式企业在我国国民经济发展中占据举足轻重的地位。尤其是近年来随着我国证券资本市场的不断完善和企业民营化进程的不断加速，大多数家族式企业通过各种途径实现企业上市进行资本运作，同时家族式企业的内部管理与治理问题引起社会各界人士的深切关注。
3 我国家族式企业的特点
我国家族式企业管理模式中所有权与经营权没有实现分离，公司财力与家族财力经常混淆在一起，家族式企业的经营管理权主要由家族成员控制着。在这种极为特殊的传统管理模式下，企业的所有权主要控制在由血缘和姻亲为裙带组成的家族成员手中，也由家族式企业的家族成员掌控着企业的经营管理权，企业决策权利的高低也相应的按家族中尊卑次序进行划分。其主要特征体现在以下几个方面：
3.1 企业所有权或股权主要由家族成员控制
我国家族企业的家族成员控制企业的所有权主要表现为以下五种类型。第一，企业的初始期有其创始人拥有企业的绝对所有权，当创业者退居企业管理层后，将企业的所有权由其子女继承。第二，企业的初始所有权由参与创业的兄弟姐妹等共同拥有，当企业由创业者的第二代经营时，企业的所有权由创业者的兄弟姐妹的子女共同拥有或控制。第三，企业的所有权由合伙创业的具有亲密私人关系的家庭成员来掌控。第四，家族创业者或其与家族外其他创业者共同合资创办企业时，由家族初创者或家族企业控股，家族的子孙后代继承企业的所有权后，最终形成家族成员共同控股的局面。第五，一些原来处于非开放状态的家族式企业，迫于企业民主化或社会化的压力，把企业的一部分股权出让给家族以外的人员，或者把企业进行改制后通过其他途径使企业公开上市，从而导致产权结构多元化的家族控股格局，但这些股权已经多元化、社会化的家族企业的控制仍主要由家族成员掌控。
3.2 主要经营管理权由家族成员掌控
在我国家族式企业中，企业的所有权和经营管理权紧密的结合在一起，企业的决策权和管理权也极为集中。家族式企业中，管理权高度集中于企业的高层管理者，企业的最高权力人往往是家族式企业的创办者，以企业创始人为中心形成的高度集权的经营管理体制，其经营权和管理权也都掌控在家族式企业的家族成员手里。
3.3 企业决策家长化
由于受我国历史久远的儒家传统思想的严重影响，在家族式企业中，企业的重大决策被纳入了家族内部事务的序列中，家族式企业的重大决策权如成立新的企业、扩展新的业务、企业重要人事任免、决定企业继承人等都由家族中企业创始人一人做出规定，家族中其他成员做出的决策等也需要经过家长的同意，即使这些家长已经退出企业经营管理的职务，但由家族第二代企业继承人做出的重大决策权，也必须取得家长的支持或者同意。当家族企业的领导权传递给下一代后，前一代家长的决策权威也同时给予下一代企业继承者，前一代的同一辈的其他家族成员所做的决策通常也得服从或遵从。但相对于与企业的前一代家族家长来说，第二代或第三代家族家长的决策权力相对来说已经有所降低，这也是家族企业在第二代或第三代出现矛盾与利益冲突的原因所在，而这种矛盾都是家族式企业的决策过于家长化造成的。
3.4 经营者激励约束双重化
在我国家族式企业中，家族式企业的经营管理者承受了来自家族利益和亲属关系的两重激励和束缚。对于家族企业的创始人来说，他们的经营目的往往是为了光宗耀祖或使自己的家庭拥有更好的生活水平，并能够为自己的下一代留下一份丰厚的家族产业。对于家族企业继承者来说，做大做好父辈创下的家族产业、保证资产的保值增值，作为企业股东的主要使命、维持家族成员间亲情的需要是对他们的经营管理行为进行激励和约束的首要機制。因此，与非家族式企业的经营管理者相比，家族式企业经营管理者的道德风险水平、个人利益倾向发生的可能性较低，用较为严格的公司制度对经营者进行监督和约束已经成为不必要的束缚。但这种建立在家族利益和亲属情感基础上的激励约束机制，会使家族式企业的经营者所承受巨大的压力，可能会制约家族企业不断的发展壮大。
3.5 企业员工管理家庭化
家族式企业产权结构通常过于简单，且产权主体不够明确。家族式企业都侧重于通过拥有企业的控制权来谋取自己的利益。企业的决策通常以高度集中的方式由企业的所有者做出；企业的重要职位也通常由家族成员来承担，几乎没有非家族成员可以承担企业的高层管理职务。企业通常任命家族成员为企业的管理者，企业的员工也大部分来源于家族成员的亲属或朋友，这些员工在企业的工作较长且一般比较稳定，企业的各项制度等也由家族成员制定，管理者在制定企业制度时可能倾向于个人利益等使制度缺乏严格性等，在家族式企业的大环境下使企业员工的管理也过于家庭化。
3.6 政府对企业的发展有较大的制约
成长期家族企业治理模式创新研究 篇7
一、家族企业生命周期
企业既是社会经济组织, 也是有机的生命体, 会经历由生到死、由盛转衰的生命周期。家族企业是家族与企业两个生命体的融合, 同样也会呈现出生命周期现象。
结合家族企业规模、发展能力以及组织制度, 可以划分出家族企业生命周期的各个阶段, 即初创期、成长期、成熟期、转化期 (或衰亡期) 。
初创期的家族企业处于原始积累阶段, 企业规模小、信息不透明、融资能力差, 基本依靠家族的内源资金, 家族成员完全拥有企业的控制权。
进入成长期的家族企业, 规模开始扩大, 对资金的需求急剧增加, 需要寻求外部资本。此时, 企业会根据自身的特点选择债权融资或股权融资方式, 外部资金的注入, 对企业的剩余所有权也会有相应的要求。
成熟期的家族企业, 具有稳定的现金流, 信息不对称程度大大降低, 与金融机构的合作关系较为稳定, 初步具备在资本市场直接融资的条件, 股权结构的变化将带来治理结构的改变。
转化 (衰败) 期的家族企业, 此时, 家族企业的利润急剧下降, 融资渠道也趋于阻塞, 如果不能实现战略性的突破, 企业将走向消亡。
二、家族企业治理模式的类型
当前普遍认可的家族企业治理模式有英美模式、德日模式和东南亚模式。
英美模式下, 家族企业在保留家族对企业最终控制权的同时, 将现代企业制度的优势融入家族企业, 形成比较成熟的企业治理模式。该模式下, 家族企业在股权开放中仍然保留高度的控制权。成熟的职业经理人市场, 带来家族企业专业化管理程度高, 即家族拥有所有权外, 还对企业拥有控制权, 分离给职业经理人的仅仅是管理权, 委托代理成本成为治理中首要解决的问题。这种治理模式打破了家族企业经营管理人才的局限, 提高了企业的效率, 为家族企业的发展提供了保证。
德日模式是基于利益相关者的治理模式, 属于内部监控型, 家族色彩浓厚。该模式下股权相对集中, 法人之间交叉持股, 股票周转率低。银行对企业持股并是企业重要的债权人, 因此对企业的影响较大, 一般地, 主银行会向企业派遣内部董事, 以加强对企业的监控。家族企业的管理权交给职业经理人, 但家族依然掌握公司的所有权和控制权。
东南亚治理模式是建立在以家族为代表的控股股东基础之上的, 具有儒家传统观念的关系治理。该模式下, 股权相对集中在家族手中, 家族成员在企业中担任重要职务。董事会具有家族化倾向, 企业的决策主要来自于董事长个人决策和家族成员集体决策, 不是所有者的经营者只负责具体的操作和实施。
三、成长期家族企业治理模式的选择
在文化传统和社会经济环境约束的共同影响下, 我国大部分家族企业在初创期主要依靠内源融资, 此时企业规模小, 信息不透明, 容易形成产权单一的家族主导型治理模式。这种治理模式的优点在于家族成员目标利益高度一致, 企业凝聚力强, 委托代理成本和企业运行协调成本低。当企业进入成长期后, 随着规模扩大, 内源融资远远不能满足需求, 企业必须转向社会寻求融资渠道。在外源资本进入企业的同时, 必定会对完全“内化”的治理模式提出挑战, 此时, 在企业初创期起推动作用的家族主导型治理模式, 如果不随之进行修改和完善, 则会成为发展期的桎梏。
一个企业的治理模式选择, 要在充分考虑本国基本制度环境背景的前提下, 分析企业在不同的生命周期决定企业生存和发展的关键性资源, 特别是以人力资本为核心资源的高科技企业和以物质资本为核心资源的传统企业有很大差异。当前, 我国大多数家族企业处于劳动密集型的传统产业, 这决定了稀缺的物质资本尤其是财务资本是传统家族企业成长期的核心资源之一。同时, 由于我国经济转型和知识经济浪潮的影响, 部分家族企业进入高科技产业, 技术型和管理型人力资本在一定程度上也成为高科技家族企业的核心资源。可见, 不同的家族企业拥有的核心资源不同, 治理模式也应有所差别。
其一, 成长期传统家族企业治理模式。具体包括:
(1) 成长期传统家族企业的特点及融资方式选择。从事传统产业的家族企业进入成长期后, 企业规模逐渐变大, 产品开始被市场认可, 销售量不断增长, 利润显著增加, 形成一定的商业信用。此时, 企业资金来源的轨迹开始发生偏移, 逐步向外源融资拓展。就外部融资环境而言, 在初创期, 由于高度的信息不对称导致获取外部融资的概率极低。进入成长期, 外部融资环境逐步改善, 此时企业在融资决策中首先是确保家族投入企业的资源安全性、盈利性以及对企业的控制。初创期, 企业的初始资本主要来源于企业家及其家族, 家族拥有企业全部所有权、经营控制权和剩余索取权。由于债权融资不会引起家族所有权的让渡, 有利于维护家族对企业的控制权, 因此, 成长期的家族企业会尽可能地采取负债方式筹集资金, 对引进外部权益资本持抵触态度。从融资渠道看, 依然以银行贷款为主。尤其是对民间资本放开后, 大量的民间资本将涌入金融领域, 为缓解家族企业融资难问题提供了有效支持。
进入成长期的传统家族企业, 必定要扩大产能, 提高市场占有率, 内源性融资已无法满足企业快速发展的需求, 因此, 企业面临的首要问题是融资。目前我国的资本市场还不成熟, 虽然已先后设立了中小板和创业板, 但进入门槛高, 从事传统产业的家族企业, 很少能满足上市要求, 因此, 基本不可能在公开市场上进行股权融资。按照新优序融资理论, 处于成长期的家族企业也会优先考虑债权融资方式, 以维护家族对企业的控制权。债权融资渠道主要来源于发行企业债债券、向银行等金融机构借款等, 我国对企业发行债券的要求普遍较高, 处于成长期阶段的传统家族企业基本不具备发行企业债券的资格, 无法通过发行债券筹集资金, 因此寻求银行等金融机构借款成为其现实选择。同时, 进入成长期的传统家族企业由于获利能力的提升, 具有一定的商业信用, 可以满足银行, 尤其是具有地方性特色的中小银行等金融机构贷款的基本要求, 从而缓解其发展中资金紧张的问题。
(2) 成长期传统家族企业治理模式选择。基于成本-效益原则, 中小企业与一家银行发生借贷关系的成本小于与多家银行发生借贷关系的成本;银行由于信息优势, 也容易与企业建立长久的信贷伙伴关系。因此, 成长期的传统家族企业可以借鉴德日模式, 建立主银行制的治理模式。该模式下, 企业股权依然集中在家族手中, 家族成员在企业中担任重要职务, 主银行持有较少股份并是企业主要的债权人, 银行向董事会派遣内部董事, 以加强对企业的影响。
从家族企业的角度看, 负债融资不会影响企业的控制权, 而适当的所有权让渡带来长久地融资渠道畅通。而且, 竞争激烈的市场中, 公开披露信息对成长期的企业而言或许是更大的风险, 从银行获取资金则可以使企业的财务信息只在一个较小的范围内公开。此外, 主银行出于规避风险的考虑, 也会对通过董事会从企业的内部控制、信息披露、决策程序等方面帮助企业规范管理, 不断完善企业治理。
其二, 成长期高科技家族企业治理模式。主要包括:
(1) 成长期高科技家族企业的特点及融资方式选择。经过艰苦创业, 实现了科研成果工业化转化后, 高科技企业进入成长期。此时, 企业生产规模迅速膨胀, 市场由企业独占或只有少数同行, 竞争不十分激烈。由于高技术产业的产业替代周期短, 技术进步快, 如果不能保持技术上的先进性则很快会被竞争对手所取代。由于高度的不确定性, 初创期高科技企业的资金主要通过内源性融资获取, 只有少数可以获得天使资金, 总体上看, 高科技企业初创期资本基本从创业企业家个人或其家族获取, 大多数属于家族企业。进入成长期后, 资本的需求量急剧扩大, 企业必须转向外部寻求资金支持。刚刚进入成长期的高科技企业, 规模偏小, 相应的信用记录缺乏, 有形资产少, 自身担保能力弱小, 而且其市场风险、经营风险突出, 很多高技术企业此时还处于亏损状态, 银行等金融机构出于安全性的考虑不愿对其大量放款。同时, 刚刚步入成长期的高科技企业通常还不具备在创业板上市的资格, 因此, 高科技企业只能以放弃部分股权为代价, 寻求风险资本的帮助。
(2) 成长期高科技家族企业治理模式选择。进入成长期的高科技家族企业可以考虑引入风险资本的联合控制治理模式。该模式下, 企业分批让渡大部分股权以满足不同发展阶段的多轮资金需求, 同时, 借助风险资本家的专业技能, 从发展战略、营销管理、财务管理、风险管理等方面完善自己, 以寻求更高层次的融资平台。风险资本家通过股权融资方式, 对企业全方位进行管理, 帮助企业建立现代化企业制度, 为风险资本顺利退出提供保障。
高科技企业的创业者往往具备较高的学历, 是某一技术领域的专家, 而风险资本家主要是从事金融、管理的专家, 他们在对高科技企业注入资本的同时, 还会注入管理和营销的理念, 如何做出科学决策、进行生产管理、降低成本、建立营销网络、开拓市场、控制风险、加强财务核算等, 以弥补企业管理方面的不足。风险资本家作为企业权益资本所有者, 会调动自己的资源, 尽可能帮助创业者解决生产经营中的问题。专业上的互补成为高科技家族企业联合控制的基础。高度的风险和巨大的资本需求, 使高科技企业需要用巨额股权把自身利益和投资人捆绑, 以获得投资人的信任和全力支持;另一方面, 创始人在技术上的不可替代性, 这种智力垄断可以保证创始人在失去控股权后不至于沦为无足轻重的小股东, 创始人敢于转让控股权。
风险资本是一种中长期的股权投资, 项目投资期一般在3-7年, 在企业发展的不同阶段分批投入, 只有发展符合约定条件的企业才能得到下一轮的资金投入, 因此, 该模式对企业可持续性发展有利。当企业发展到一定阶段, 风险资本会积极寻求退出渠道, 最佳的选择是创业板IPO, 这对高科技企业和风险资本而言是双赢的局面, 因此, 大多数风险资本也会积极提升企业的公司治理能力, 以谋求最大的投资收益。此外, 风险投资者通过对企业的全方位管理, 有利于在掌握企业的内部信息的前提下进行监控, 从而降低代理人风险。
四、结论
随着家族企业进入成长期, 其对规模经济的要求越来越强烈, 如果资金局限在家族范围内, 必定会影响企业的筹资规模, 难以在短期内筹集到提升技术层次或产业层次升级所必需的大规模资本。家族企业要继续发展, 必须转变观念, 寻求外源性资本。随着家族外的利益相关者资本的引入, 企业的治理模式也需要随之改变, 以符合各利益相关者的需求。传统家族企业对企业的控制权要求更多, 会选择债权融资方式, 主银行制的治理方式能促进其更好的发展;高科技家族企业由于自身的特点, 通常会选择股权融资方式, 从风险资本获得资金, 可以选择风险资本家与创业企业家联合治理模式。
参考文献
[1]陈凌、叶长兵:《中小家族企业融资行为研究综述》, 《浙江大学学报》 (人文社会科学版) 2007年第7期。[1]陈凌、叶长兵:《中小家族企业融资行为研究综述》, 《浙江大学学报》 (人文社会科学版) 2007年第7期。
[2]耿成轩、李南:《基于生命周期的家族企业融资行为动态变迁探析》, 《管理世界》2009年第9期[2]耿成轩、李南:《基于生命周期的家族企业融资行为动态变迁探析》, 《管理世界》2009年第9期
[3]吕洪霞、丁文锋:《家族企业治理模式的国际比较及其对中国的启示》, 《当代经济科学》2006年第1期。[3]吕洪霞、丁文锋:《家族企业治理模式的国际比较及其对中国的启示》, 《当代经济科学》2006年第1期。
[4]万弋芳、谢海东:《中国民营企业治理模式转型的路径依赖效应》, 《生产力研究》2006年第11期。[4]万弋芳、谢海东:《中国民营企业治理模式转型的路径依赖效应》, 《生产力研究》2006年第11期。
家族企业治理模式 篇8
家族企业是世界上广泛存在的一种企业形式:根据克林·盖尔西克等人的研究, 在全世界所有企业中由家庭所有或经营的, 最保守的估计, 也占65%至80%。在美国, 家族企业的产值占整个国内生产总值的49%, 就业人数占私营部门就业人数的85%;欧洲43%的企业也是家族企业;英国70%的企业为家族企业;我国90%以上的私营企业都是家族企业。沃尔玛、杜邦、戴尔、福特、松下、洛克菲勒、迪斯尼等跨国公司都是家族企业;在我国, 横店集团、方太厨具、万向集团、红豆集团、安踏集团、七匹狼也都是家族企业。
关于家族企业的定义没有一致的界定, 诸多学者给出对家族企业的界定, 即:家族企业是一个或几个家族拥有企业的所有权, 并对企业具有很强的掌控权, 并且具有能将所有权合法传于后代的企业组织。
二、企业治理的界定
企业治理可以从狭义和广义两方面去理解。从狭义来看, 是指所有者对经营者的一种监督和制衡机制, 即通过一种制度安排来合理配置所有者和经营者之间的权利和责任关系。广义的企业治理则不局限于股东对经营者的制衡, 而是涉及广泛的利益相关者, 包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与企业有利害关系的集团。企业治理是通过一套包括正式和非正式制度来协调企业与所有利害相关者之间的利益关系, 以保证企业决策的科学性, 从而保证企业各方面利益最大化。
企业治理可以分为内部治理和外部治理, 企业内部治理结构就是一种协调各参与方之间权利关系的组织和制度安排, 是对企业剩余索取权和控制权安排的具体化;外部治理是指来自企业外部主体 (如政府、中介机构等) 和市场的监督约束机制, 尤其是指产品市场、资本市场和劳动市场等市场机制对企业利益相关者的权力和利益的作用和影响, 例如兼并、收购和接管等市场机制 (被称为公司治理市场、控制市场等) 对高级管理人员控制权的作用, 也就是家族企业的出资者 (股东和债权人) 通过市场体系对经营者进行控制, 以维护所有者权益的治理机制。
三、家族企业治理模式的演进
(一) 业主型治理模式
国内第一批家族企业诞生于20世纪80年代初, 这一时期的企业主要采用业主型治理模式, 所谓业主型治理模式是指企业的所有权和经营权没有实现分离, 企业的主要控制权在家族成员中配置的一种治理模式。在家族企业创立初期, 企业的所有权和控制权高度集中在创业者手中, 企业的重大决策一般由企业的创业者兼家长做出, 由于企业规模小, 这种决策方式往往有利于家族企业快速做出适应市场的决策。这种治理模式在家族企业创立初期是适应家族企业发展的:首先, 建立在血缘、亲缘和姻缘关系基础上的家庭成员为了家族利益共同奋斗, 因此在企业内部形成较强的凝聚力;其次, 家族成员在亲情和伦理道德的约束下, 在企业内规范行事, 使得家族企业能够保持较高的稳定性;最后, 由于家族企业创立初期规模不大, 所以仅凭创业者一人决策和家族成员的配合基本能够满足企业发展的需要, 而且也能更快决策, 及时调整企业行为以适应多变的市场环境。
(二) 折中型治理模式
随着家族企业的不断发展, 由初创期的小企业逐渐成长为规模较大的企业, 企业规模扩大导致原有的业主型治理模式不能适应企业的发展, 表现为:首先, 以亲情关系为基础建立起来的家族企业其融资方式主要靠家族成员内部融资, 企业扩大后这种资本结合方式不能满足企业进一步发展壮大的需要, 导致企业资本瓶颈;其次, 业主型治理模式主要是建立在血缘、亲缘关系基础上的“任人为亲”, 企业规模扩大后, 这种用人方式既不能调动家族成员以外企业员工的积极性和创造性, 也限制了企业建立适应新的发展阶段管理团队;最后, 企业规模扩大以后, 仅凭创业者一人决策是难以应付的, 这时更需要的是企业恰当的授权和分权, 建立科学的管理制度和管理机制。
由此可见, 业主型治理模式一般适用于家族企业发展早期, 是企业发展早期的自然选择。家族企业经过30多年的发展已经初具规模, 业主制治理模式已经不能适应家族企业的发展, 更多家族企业选择折中型治理模式, 所谓折中型治理模式是指已经具备公司制形式的企业, 建立了比较完备的用于公司治理的组织结构, 并初具公司制企业股权明晰化、多元化特征, 现代企业制度与家族制有机融合的一种家族企业治理模式。这种治理模式的特点是:首先, 在股权上不再是业主型治理模式的绝对控股制, 即:股权高度集中于家族内部, 股权结构高度单一且“一股独大”。折中型治理模式的产权结构开始出现多元化特征, 家族股份呈下降趋势, 企业内被视为“外人”的非家族员工也可以获得恰当的股份, 但是虽然股权被稀释, 家族仍保持对企业的绝对控股;其次, 折中型公司的内部呈现出三元结构, 管理人员由家族成员、外聘经理以及内部基层人员, 家族成员中创业者位于最高管理层, 家族其他成员在企业中的比重相对下降, 为了适应企业发展的需要, 企业逐渐引入外部管理人才, 尤其是职业经理。同时, 对企业人才的激励方式也更加多样化, 甚至让员工持有企业部分股票;最后, 折中型治理模式的决策方式主要采用董事会来进行决策, 各产权主体的积极参与能近似地反映各产权主体利益的均衡。
(三) 利益相关者共同治理模式
伴随家族企业的进一步发展和外部环境的变化, 家族企业的治理模式的发展趋势是利益相关者共同治理模式, 即家族企业的所有权和经营权完全分离, 建立规范的治理结构, 利益相关者共同参与治理的现代公司治理模式。这种治理模式突破了股东至上的逻辑, 认为不仅要考虑股东的利益, 也要考虑企业各个利益相关者的利益。该模式的主要特征是:首先, 股权结构多元化与分散化。股权除了掌握在家族成员手中外, 社会公众如:投资机构、银行、职业经理人、雇员等也成为企业的股东, 导致家族企业的股权结构逐渐分散。其次, 外部治理机制发达, 包括产品市场、资本市场、经理人市场等较为成熟和完善。再次, 董事会中非家族成员董事占多数, 这些董事大多来自社会上的专家学者, 通过独立董事的公正监督, 以确保股东利益。
每一种治理模式都有适用的情况, 在我国现阶段状况下, 家族企业如果采用利益相关者治理模式将存在很多障碍, 表现在:首先, 企业内部动力不足。在企业创立之初, 家族企业凭借家族成员共同艰苦奋斗积累了企业的第一笔财富, 在“血浓于水”的文化影响下, 企业主倾向于亲自或让自己人掌握控制权, 而不是放权, 家族成员很难将自己辛苦创立下来的企业跟非家族成员共同治理。同时, 家族管理方式简单并且在一定程度上更能节省管理费用、降低企业成本, 因此家族企业引入利益相关者治理模式具有企业内部动力不足的问题。其次, 企业外部条件不适宜。我国市场经济客观上存在着市场不成熟的情况, 表现一, 资本市场不够成熟和完善, 导致家族企业融资相当困难, 形成家族企业的“资本瓶颈”。表现二, 职业经理人市场的不完善导致企业极高的任用风险和代理成本, 职业经理人的素质难以符合要求, 特别是职业经理人的诚信水平低, 使家族企业社会化进程缓慢。表现三, 诚信缺失加大了采用利益相关者治理模式的成本, 职业经理人和企业雇主存在信息不对称的问题, 企业主掌握更多企业财务方面的信息, 而职业经理人掌握更多企业经营方面的信息, 两者都存在道德风险, 任何一方的诚信缺失都会导致企业的重大损失。
四、现阶段建立家族企业治理模式的对策
(一) 推动家族企业股份制, 融合社会资本
家族企业的融资方式多以血缘为基础的家族内部融资, 当企业发展壮大以后, 这种融资方式必然形成“资本瓶颈”。家族企业股份制, 吸收社会资本是突破家族企业“资本瓶颈”的必经之路。
融合社会资本后, 单一的产权结构逐渐被多元化的产权结构替代, 家族股份将会被逐渐稀释, 这对于家族企业的可持续发展是十分有利的。
(二) 家族企业领导者更迭问题是家族企业治理的关键性问题
从改革开放至今, 第一代家族企业创始人大多面临交接班问题, 由于我国“家”文化的特点及外部经理人市场不健全等问题, 多数家族企业选择“子承父业”的领导者更迭模式, 这种模式的弊端是容易形成能力不强的人掌控企业的局面, 不利于家族企业的可持续发展。从长远看来, 在我国职业经理人市场不断成熟和完善后, 选择家族企业以外的人才作为领导者也将成为一种可行性的选择, 但是就目前家族企业的发展阶段看, 多数家族企业仍然更愿意选择“子承父业”这一更迭模式。因此, 构建有效的以“子承父业”为主的领导者更迭模式是家族企业面临的关键问题。面对这一问题, 家族企业应从战略的高度去制定接班人计划, 找出适合本企业的接班人培养方式, 有计划、有步骤地顺利完成企业领导者更迭工作。
(三) 以“任人为贤”优化人才结构
据有关专家推算, 优秀企业的人才流动率在15%左右为宜, 然而, 我国很多家族企业的人才流动率远远高于这一比率, 有的高达50%以上, 人才的流失问题极大地影响了家族企业的发展。
造成这一现状的原因是多方面的, 主要原因是家族企业往往容易“任人唯亲”, 对于家族以外的人不信任, 缺乏相应的激励措施, 随着家族企业的不断发展壮大, “任人为亲”逐渐不能满足企业对人才的需求, 使企业出现“人才瓶颈”。
解决这一问题的关键就是积极推进对家族以外人才的引进, 同时, 在建立完善的用人机制基础上要建立有效的人才激励机制:对外来人才除了奖金等物质激励外, 还应采取股权分配等其它有效的激励措施来留住人才。通过建立科学的人才绩效考评制度, 对于家族内部不能胜任的员工实行退出机制, 大胆吸纳家族外人才, 建立有效的激励措施, 是控制家族企业人才流失问题的关键。
参考文献
[1]高汉祥.家族人与我国家族企业治理结构[J].重庆工商大学学报 (西部论坛) , 2005 (6)
[2]钱海婷.四维度的家族企业治理结构演进分析[J].企业天地, 2008 (4)
[3]郭磊.我国家族企业治理结构现状及优化建议[J].经营管理, 2009 (2)
[4]甘德安.家族企业治理结构的合理与局限性[J].家族企业研究, 2010 (8)
家族企业治理模式 篇9
（一）中小型家族企业的明显优势
1. 初始融资的优势：
根据浙江省工商联合会2002年对浙江120名非公有制代表人士的调查显示，他们的创业资金来源主要是原来劳动所得，综合平均为31.02%，其次是银行贷款，综合平均为24.71%，第三是亲朋好友借款，综合平均为19.86%，即直接和间接来源于创业者的创业资金平均达到创业资本金的50.88%。以上数据表明，家族企业在创业初期，可以凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系及相关的社会网络资源，能够以较低的资金成本迅速聚集创业资本金。
2. 决策效率高：
家族利益的一致性导致决策过程较短，从而提高了决策的效率。企业的决策从某种程度上来说就是所有者对其资产的一种处置。而这种具有实体权力性质的物权处置是自由的，不受外人干涉的，因而处置的效率也就很高。
3. 内部信息较为通畅，企业运行效率较高：
大多数家族企业的所有者和经营者事实上是合二为一的。企业内部组织结构的形式往往表现为董事长兼总经理，即决策层与执行层实际上是重叠在一起的，企业的各种信息传递都较为通畅。故其执行必然是坚决的、彻底的，从而使企业运行效率大为提高，使初创的企业能抓住机遇，拓展市场，快速攫取第一桶金。
4. 凝聚力创造生产力：
任何企业的成功，都需要有一群意志坚定、相互信任且具有为企业利益而乐于奉献精神的骨干组成的团队。家族成员之间以血缘为纽带的亲情，容易使大家意志坚定、相互信任、为了企业的利益而乐于奉献。血缘和血缘之间的关系具有超强的凝聚力、信任和忠诚度，这是家族企业最大的优势。
5. 两权有纽带，代理成本低：
许多家族企业由家族控股并由家族成员直接经营管理，企业的所有权与经营权合二为一，企业的所有者同时也是企业的经营者和管理者。这种以血缘和亲缘为纽带的“两权分开”，有效地降低了“代理人风险”、“代理成本”，成为了家族企业的优势。
6. 事业激情，动力传承：
家族企业与其他公司的重要区别在于，家族企业的连续性是以血缘关系维系、由家族繁衍做保证。家族企业的股权由家族内部成员掌握，很少直接上市，减少了企业在证券市场上被收购的可能性，有利于企业长期、稳定的发展。
在创业初期，靠着一个家族的凝聚力掩盖了它的弊端，但随着企业的成长、企业规模的不断扩大，其致命伤就慢慢地暴露出来。
（二）中小型家族企业治理上存在的诸多问题和缺陷
1. 产权状况不明晰：
有些家族企业往往只重视家族整体占有企业的股权，却忽视了家族成员中具体的股权占有状况。家族企业股东之间缺乏契约关系，产权纠纷经常出现。在创业初期，由于中国人的面子问题，大都缺乏契约化的产权界定，从而为做大后的产权纠纷留下隐患。当企业迅速壮大到一定程度的时候，由于利益分配、荣誉、企业发展方向等问题，出现意见分歧。股东之间由于股权问题产生的影响，轻则影响企业的正常发展，严重的甚至直接导致企业生存难以为继。相应地，家族企业的激励机制不完善。家族企业的高级管理人员虽然薪酬较高，但由于不拥有产权，缺乏产权关切度。家族企业经常发生大股东与职业经理人之间的矛盾，这说明家族企业公司治理中的激励机制还存在一定的问题。创业成功后的家族企业，以产权创新为核心的治理问题，日益成为制约家族企业发展的瓶颈。并且，企业产权分配的不清，随着时间越长也会矛盾越多，企业做大很困难，要做强更困难。
2. 任人惟亲难以优化配置人力资源：
从家族企业的实际经营管理情况看，决大多数家族企业是中小企业，规模小、层次低，经营者的现代管理意识较差，主要和关键岗位的领导基本上来自一个家族，使族外的优秀专业人员难以晋升到决策层，使得中基层管理人员和专业技术人员流失比例过高，增加了企业的人力重置成本，影响了工作的连续性、工作质量、在职员工的稳定性和忠诚度。而在企业规模扩大后，创业时期的员工多成为元老和功臣，位居高职要职，但是管理、技术水平都已跟不上企业的发展。
3. 决策的风险较高：
决策的独断和高效，是许多家族企业尤其是中小型家族企业初期成功的重要保证。但缺乏来自内外部的有效监控、反馈和制约，将使得决策的正确性和准确性大打折扣。企业规模扩大和市场竞争加剧以后，家长个人独断专行的决策很可能脱离实际，以致造成投资或者经营方针的重大失误，在这种情况下，家族企业股东之间可能就会产生巨大的裂痕，从而可能逐步导致企业解体或倒闭。
4. 治理结构虚化：
一般情况的公司治理结构，是由所有者、董事会和高级经理人三者组成。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。所有者将自己的资产交由公司的决策机构--董事会托管;高级经理人受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业。如今实际的现状却是中小型家族企业在实际的经营活动中，即使按照《公司法》的相关要求建立了相应的公司治理结构，而且通常看起来相当规范，但是实际效果并不理想。实际上用企业管理机制代替现代企业治理机制，是中小型家族企业常见的体制问题。相应地，董事会的决策和监督能力有待加强。家族企业的治理结构，从表面上看，通常形成两会四权(董事会、监事会和经理层分别行使最终控制权、经营决策权、监督权和经营管理权)的机制。但从实际情况看，由于股权高度集中，董事会由大股东即家族成员控制，形同虚设，没有形成健全、独立的董事会来保证健全的经营机制，以及建立一套健全的经理层考核机制。同时，家族企业现行的公司治理结构，决策透明度低，缺乏良好的内部风险控制机制。如果决策发生重大失误，很难得到及时有效的纠正。
5. 外部治理失衡：
真正体现市场经济内涵的“经济型”治理运行机制并没有形成。家族企业和政府之间还没有形成真正的市场化的良性政企关系，家族企业与债权人之间也存在非合作博弈关系。总的来看，家族企业治理障碍的存在，直接影响了企业产权的内融和与外融合，因此，家族企业急需在其机制灵活优势的基础上，通过公司治理改革塑造其制度优势。
在家族企业发展初期，家族治理具有一定的合理性。总的来看，采用家族治理模式的公司比较稳定，很少受到控制权接管的威胁。同时，家族企业公司治理，具有非常明显的“传统型统治”特征，只有从这种特征出发，才能更好地探索中小型家族企业公司治理的中国路径。中国家族企业公司治理的传统型治理属性，包含着十分复杂的文化心理和文化规律，关于这一点，可以借鉴梁漱溟提出的“中国是伦理本位的社会”这一论断来加以简要论证。在《中国文化要义》一书中，梁漱溟精辟地解释了他的观点。他认为，与西方不同，中国人缺乏集团生活，因而特别倚重家庭，进而“就家庭关系推广发挥，以伦理组织社会”。正是由于“伦理本位”文化基因的存在，我们便不能忽视家族企业公司治理中传统型统治的合理性。
中国中小型家族企业还处于起步摸索的阶段，在企业的治理上除了要吸取西方发达国家的先进经验，同时也要结合自身的特点逐步创造适应企业自身的治理机制。
（三）家族企业面临问题的解决
1. 优化股权结构，淡化家族色彩：
为了克服家族企业的弊端，中小型家族企业在维护决策层权威性的同时，通过收购、兼并、合股等方式，使股权结构多元化。一方面，家族大股东向社会法人、自然法人出让股权，从而改变股权高度集中的局面。另一方面，设置管理股、技术股、创业股和期权股等多种形式，将一部分股权分给主要管理者、技术骨干、创业时期的伙伴以及引进的高级人才，从而改变董事会的结构，淡化家族色彩。这样的股权结构，有利于拓宽融资渠道，使企业迅速壮大和扩张;有利于形成股权持有人之间的相互监督、相互支持、利益共享、风险共担的机制;有利于避免董事长的个人因素和决策的随意性，增加决策的科学性、合理性、有效性;有利于克服家族成员越过董事会、经理层对企业进行无序的干涉，逐渐摒弃家族管理的弊端;有利于吸引优秀的人才，增强企业的核心竞争力。
2. 实行“两权”分离，专家治理：
企业所有权与经营权的分合关系，是判断是否家族经营的根本标志。家族企业通常是两权合一，所有权和经营权的合一是家族企业存在的基础，也是家族治理的根本特征。因此需要完善和优化股东大会、董事会、监事会以及总经理的人员结构，变家族管理为专家管理。实现投资决策与决策程序的合理化，推动并监督企业内部各个运作环节的制度建设和组织建设，使这些环节运作程序化、公开化、合理化，推动内部控制机制的制度化。中小型家族企业应吸收家族外经营管理的专门人才参与企业的经营管理，减少家族成员的比例, 形成家族成员和非家族成员的经营管理人才共同管理公司的新局面，使得只有具备经营管理能力的优秀人才参与公司的经营管理，家族其他成员只能做大股东，不参与公司的经营管理。同时对经营管理人员进行有效激励，使经营管理人员的行为与企业的目标相一致，促进经营者努力经营，从而实现委托人预期收益最大化。
3. 建立制衡机制：
中小型家族企业由于规模小，领导层多由家庭成员组成，既是决策层成员又是执行层成员，同时由于企业法制建设不健全，管理缺乏规范，使整个经营活动缺乏制约。应当调整产权制度，形成决策机构、执行机构和监督机构相互分立，各司其职、各负其责、相互监督。
4. 实行法治化管理：
中小型家族企业在完成初期发展之后，应当进行治理结构的创新，打破由创业初期形成的以人治为主的管理模式，制定现代企业制度和企业法规，建立严谨规范、操作性强的规章制度和一整套科学有效的考评系统，构筑管人、管事相结合的全新管理体系，逐步形成以法治为主的管理模式，提高中小型家族企业的管理科学化和制度化，提升企业的管理水平和经营效率。
企业的治理机制，是企业管理体系的灵魂，是企业航船在市场经济的长河中前进的基础。当前，我国市场经济与竞争的发展，已经逐步进入理性的法制规范和科技诱导的知识经济时代。在这条日新月异的时代长河里，企业航船前进的旅程，如果还停留在完全依靠借鉴过去的经验、依靠老板个人的聪明才智，或者凭借老板对市场的直觉判断去“拍脑门”指挥运行，那结果必然不是“搁浅”就是“触礁”。企业家必须理性地选择何时自己企业的治理模式，来推动企业航船的平稳前进。企业只有在科学的治理模式框架支撑下，在明确的发展目标引导下，在完善的科学制度约束下，坚持以人为本、自主创新、建设企业文化、提升企业管理水平，迅速从企业家的“人治”到科学的制度化管理的“法制”阶段，才能驶入健康的可持续的发展航道。
参考文献
[1]戴国晨, 吴诗芬.民营企业发展中的家族制问题[J].南方经济, 2001, (11) .
[2]曹锦清编选.儒家复兴之路——梁漱溟文选[M].上海远东出版社, 1996, (6) .
家族企业治理模式 篇10
1 中、美、日文化特征的比较
1.1 美国文化的特征
美国文化的基础是宗教改革后的新教伦理, 新教伦理与资本主义经济相结合催生出了美国文化的基本特征:理性和实用主义。美国文化的核心是个人主义, 强调个人的权利和自由, 它认为社会的基础是独立的个人, 每个人都是独立自主的, 具体表现为推崇自由、平等和竞争的核心价值观。
1.2 日本文化的特征
日本的文化归根结底是一种“家文化”, 虽然起源于中国儒家文化中的“齐家”思想, 但却是根据日本自身情况改良后的变体。日本岛小人多, 资源贫乏, 只有把有限的资源集中利用才能有更好的发展。因此, 日本的“家文化”极度强调集体主义和家族主义, 主张“外争内和”, 通过团结协作避免冲突, 形成了“重家业、轻血缘、重集体、轻个体”的观念。日本“家”的概念超出了单纯的血缘关系的范畴, 演变成一种具有生活共同体或经济共同体性质的社团概念。
1.3 中国文化的特征
中国文化的代表是儒家文化, 尤其是“家文化, “家”是中国社会的基础和最小的生产、生活单位, 也是中国人社会生活、经济生活、政治生活乃至文化生活的核心。但与日本不同, 中国的“家文化”非常重视血缘关系和家庭伦理, 这种家文化在人际关系上表现为“亲疏有序、内外有别”的差序格局, 对离自己越亲近的人越信任, 从而形成以家人为中心的社会关系网。
2 中、美、日家族企业治理结构的比较
相对于普通民营企业或国有企业而言, 家族企业的治理结构有其特殊性:企业内往往存在着家族和企业本身两套子系统, 这两套系统彼此交叉、重叠, 相互影响, 大大增加了家族企业治理环境的复杂性, 这就要求家族企业的治理模式既要包括对企业本身的治理, 又要包括对家族的治理。对企业本身的治理, 本文选择了企业所有权和经营管理权两个维度来考察, 对家族成员内部关系的调整, 本文主要考察的是家族的代际传承问题。
2.1 美国家族企业的治理模式
家族企业在以美国为代表的西方发达资本主义国家经历了上百年的发展, 可谓历史悠久, 制度完善。总体来看, 美国家族企业在继续保持家族对企业的控制权的基础上逐步将现代企业制度融入到企业治理结构中。
(1) 在企业所有权上, 随着工业革命后社会生产率的大幅度提高, 传统的集中持股的方式使得家族企业承担了过多的风险, 亦不利于家族企业多渠道筹集资金, 为此, 一大批家族企业开始进行制度创新, 分散股权。主要做法有:一是通过成立股份公司或上市公司的形式广泛吸收社会资本;二是通过纵向多级持股的方式实现母公司对子公司的实际控制;三是利用投资公司实现对其它企业的间接控制。这些做法稀释了家族的持股比例, 但家族仍占据第一大股东的有利位置, 从而实现对企业的有效控制。
(2) 在经营管理权上, 美国文化重视建立在契约和制度基础上的社会信任, 这种信任使得家族企业主与职业经理人之间不存在严重的信任问题, 早在上世纪二三十年代, 多数美国家族企业就完成了两权分离, 企业的所有权和控制权扔掌握在家族手中, 而日常的经营管理权则交给了更为专业的职业经理人。美国的职业经理人市场经过多年发展已很完善, 加之企业内部正式制度的激励和约束, 美国的职业经理人对家族企业的忠诚度较高。
(3) 在代际传承上, 关于所有权和控制权的传承, 美国家族企业奉行的是“效率为主, 兼顾公平”的原则, 大部分家族企业都是按照家族成员对企业的贡献度来分割, 少数家族企业是在符合条件的继承人中平均分配, 1997年这两种分割方式的比例分别为52%和27%, 近年来后者比例有所增加但仍低于前者;关于经营管理权的传承, 多数美国家族企业秉承了“机会均等, 能力优先”的原则, 个人能力而非年龄或资历是员工升迁的重要依据, 子承父业的传统继承模式的比例不断下降, 1950年美国家族企业的掌门人中家族成员的比例超过30%, 而到了1980年则下降到10%。
2.2 日本家族企业的治理模式
日本家族企业的家族色彩非常浓厚, 家族对企业的控制程度很高, 奉行的是以利益为导向、以内部监督为主的利益主体多元化的治理模式。
(1) 在企业所有权上, 尽管家族持股比例很低, 但仍具有强大的影响力, 这不仅是因为家族往往通过法人交叉持股的方式来保持对企业的控制权, 还受到了根深蒂固的日本传统文化的影响。例如日本著名家族企业丰田汽车公司, 2008年丰田成为世界第一大汽车生产厂商时, 丰田家族的持股比例大约是2%, 但在日本人的心中丰田家族仍是丰田汽车的掌控者, 这种权利不是来源于股权, 而恰恰是日本文化的影响。
(2) 在经营管理权上, 日本的家族企业同样积极引入职业经理人制度, 但日本家族企业的职业经理人多是来自于企业内部但不限于家族内部, 企业主重视在企业内部培养职业经理人, 从而降低了寻找职业经理人的成本。日本“家文化”倡导的团队思想和忠诚观念使得职业经理人的忠诚度很高。
(3) 在代际传承上, 日本也有很多长寿的家族企业, 究其原因在于日本“家文化”背景下独特的财产继承制度, 即淡化血缘色彩, 重视家业和家名的传承。很多日本的家族企业是由能力出众的“养子”或“婿养子”等非家族成员继承家业, 另外, 财产继承过程中的分家只是划分股份和收益权, 股份划分后不可以抽回, 这种分法对企业实体经营并没有影响, 最大限度地保持了企业财产的完整性和经营的延续性。
2.3 中国家族企业的治理模式
(1) 在企业所有权上, 受传统家族产权观念的影响, 我国的家族企业股权集中度很高, 大部分的股权都控制在家族成员手中。2010年全国第九次私营企业抽样调查的数据显示, 我国私营企业中企业主家族的平均持股比例超过了90%, 其中仅企业主个人的平均持股比例就达到了72%, 在我国目前外部治理环境尚不完善的前提下, 高度集中的控股方式可以保障家族的自身利益和对企业的绝对控制, 但股权的高度集中也造成了决策权的过度集中, 家长式的管理不利于企业的健康发展。
(2) 在经营管理权上, 当前我国宏观经济的制度建设尚不完善, 职业经理人市场仍不成熟, 多数家族企业主不愿意选择两权分离的治理结构, 而多是依靠家族内部成员来掌握企业的日常管理权, 这在一定程度上能减少企业主与职业经理人之间的代理成本, 但过于集中的决策权和管理权难免会影响决策的质量。
(3) 在代际传承上, 与美、日不同的是, 我国家族企业更看重血缘关系, “子承父业”是多数家族企业选择的主流模式, 例如方太集团的茅理翔、茅忠群, 格兰仕集团的梁庆德、梁昭贤等。美国社会学家福山 (2001) 认为华人家族多选择“子承父业”的原因, 首先在于中国传统文化对血缘关系的重视, 其次在于中国人不信任外人的传统心理, 创业者并不想将辛苦创造的企业交给子女或家族成员之外的人掌管。
3 美、日家族企业治理模式带给我国的启示
根据以上对中、美、日三国家族企业治理结构的比较可以看出, 由于不同的文化背景, 三国间的家族企业治理模式存在着较大的差异, 如表1所示。本文针对这些差异进行了进一步分析, 以期对我国家族企业治理机构的优化有所裨益。
(1) 在企业所有权上, 尽管美、日家族企业身处不同的文化背景, 却建立起类似的股权结构, 反观中、日两国的文化相近, 家族企业的持股方式却相差甚远, 究其原因, 本文认为在于三国文化产生的社会信任不同:社会信任程度较高的地区多采用现代治理结构, 而社会信任程度较低的地区多采用家族管理模式。美国文化催生了超越血缘关系的普遍信任, 日本文化虽然来源于中国的儒家文化, 但却在发展过程中抛弃了中国以血缘关系为基础的狭隘的“家”理念, 扩大了社会信任的范围, 而中国仍以血缘关系维持的家庭为社会基础, 社会信任程度较低, 中国家族企业长期以来实行的两权合一的家族式治理模式是特定文化环境下的产物, 并不能一味否定, 完全照搬西方的现代治理模式也并不适合当前中国家族企业的发展, 应该用理性、长远的眼光看待社会信任问题, 加强诚信建设, 适时建立覆盖范围广的社会信用体系。
(2) 在经营管理权上, 崇尚自由竞争的美国拥有健全的职业经理人市场和完善的职业经理人激励约束机制, 注重个人能力的发挥, “家文化”浓厚的日本崇尚团队思想和忠诚理念, 注重社团内部的情感联系, 这些因素使得两国家族企业的职业经理人具有高忠诚度和强凝聚力, 从而最大限度地发挥个人的主动性和创造性, 为企业创造价值。而中国的家族企业最关心的仍是家庭关系和家族利益, 企业的经营管理管理权多掌握在家族内部成员手中, 即使从外部聘请了职业经理人, “外人”在任用、升职等各方面的机会都远不如“家人”, 这就决定了中国家族企业的经营管理水平相对落后, 企业规模普遍偏小, 因此, 中国的家族企业要想发展壮大, 必须摒弃“亲疏有序, 内外有别”的用人模式, 依靠更加完善的职业经理人市场, 做到广纳贤才, 用人唯贤。
(3) 在代际传承上, 美国人追求效率优先, 是否有利于企业的发展是唯一的依据, 美国家族企业传承的实质是企业本身的传承;日本人重视家业观念, 家族企业不仅是企业, 更是家族的象征, 为了保证传承的完整性, 日本家族企业多采取长子继承制或养子继承制, 传承的实质是家业的传承;中国人奉行“不患寡而患不均”的平均主义, 家族财产多是由子女平均分配, 为了保证家族利益, “子承父业”是大多数家族企业的首选, 中国家族企业传承的实质是血缘关系和家族财产的传承。但血缘关系的限制和均分主义的弊端导致中国家族企业中多数都是中小型企业, “富不过三代”的问题严重, 要想改变这一局面, 就必须把家族企业首先当成独立的经营主体, 注重家族企业的企业性而非家族性, 遵循市场经济规律, 重视企业自身的发展需要。
摘要：本文基于文化的视角, 从企业所有权、经营管理权和家族传承三个维度对中、美、日三国家族企业的治理模式进行比较, 揭示其各自的特征, 并在总结美、日家族企业治理经验的基础上, 为我国家族企业的改革与发展提供可行性建议。
关键词：家族企业,治理模式,中美日,文化
参考文献
[1]苏琦, 李新春.内部治理、外部环境与中国家族企业生命周期[J].管理世界, 2004 (10) .
[2]张向前, 刘福金.日本家族企业文化创新对我国的启示[J].科技管理研究, 2011 (14) .
我国家族企业传承模式的研究 篇11
Wei Z，Wu S，Li C，Chen W指出，从广义上，家族企业是指企业的实际控制者为个人或者家族，世界各国广泛存在着这种普遍的企业组织形式，并且在经济领域中占据着重要的地位。我国的家族企业大多是改革开放以后发展起来的，这些家族企业都是由老一代的企业家在掌权，现在的他们已步入老年的行列，无论是精力、体力、知识结构还是对市场的灵敏度等方面都开始逐步退化。对家族企业而言，“掌舵人”换班的时代已悄然到来，然而，陈凌和应丽芬研究表明，真正能够成功地完成交接班的家族企业少之又少。家族企业传承的关键是继任者的领导力要能够胜任家族企业的发展要求。在未来5-10年内，家族企业会形成交接班的高峰，这就迫切需要管理学界学者们开展家族企业继任者领导能力的研究。到底是在家族成员内部选择继承人，还是着眼于整个市场，选择能胜任的家族企业接班人，这是当前在选择接班人时应该重点考虑的问题。学者们研究发现，仅有少数的家族企业能够延续到第二代，走到第三代的企业是少之又少。
21世纪是经济飞速发展的时代，家族企业也需要与时俱进，在当今社会，家族企业如何做大做强，风光无限，传承数百年，成为百年老店，是当前我国家族企业发展道路上必然要解决的问题。因此，在当今社会，家族企业的持续发展应该着重考虑家族企业的传承模式。
一、家族企业传承的主要模式
西方学者对家族企业的研究比较早，结合家族企业传承中的问题和经验总结，形成了较为固定的模式，为了更好地学习西方经验，下面主要介绍一下关于家族传承的几个经典模型，希望能对中国家族企业传承有所帮助。
（一）子承父业模式
在家族企业的传承中，血缘关系仍然发挥着不可替代的作用。由子女继承家族企业在当前仍是比较主流的传承模式。王连娟认为，在接班人来源上，家族企业是老一辈创始人经过艰难的创业打下来的江山，他们对这份产业有着深厚的感情，如果要他们把自己所辛辛苦苦创立的家业拱手让给别人，他们是肯定不情愿的，他们希望自己的家业能有自己的亲人来掌管，这份家族的产业能世世代代的传承下去，流芳百世。她还指出，她的观点和费孝通先生所说的中国的社会“是一个以自己为中心，以血缘为纽带，层层外推的同心圆波纹所构成的差序格局”有关。子承父业这种传承模式的主要优点是，因为这些被选中的继承人都是创始人的子女，因而继承人对家族企业的忠诚度比较高，信任感也比较强，因而家族企业经营管理的制度比较规范。
（二）内部选拔非家族成员
以往的研究中都将家族企业内部选拔非家族成员与选聘职业经理人一起组成家族企业的外部招聘，本文将其从外部招聘的选聘职业经理人中独立出来单独进行研究。
家族企业如果想要找到能胜任的继承者，其选择的对象已不仅仅局限在家族成员的身上，也可以在企业内部扩展到家族成员以外，从多方面考虑来进行评选，以期找到合适的接班人。在了解到家族成员没有胜任接班任务或者没有意愿接受这份工作以后，为了能够将企业继续经营下去，企业创始人们可以在企业内部寻找合适的继承人。许多家族企业的内部非家族人员，他们在企业工作多年，可以说是同企业共同成长的，本身对企业就有很深的感情，加之他们对企业的未来战略目标、核心利益、企业的管理模式、经营方法、企业文化等等，都有很深的了解，如果选择他们成为接班人，不仅不会对企业造成很大的交接震动，而且还能够稳定的将企业发展下去。因此只要是具备能够让企业进一步繁荣发展的能力，把企业交给这样的人才能让企业永葆活力，持续发展下去，这些人不是家族成员，却胜过家族成员，内部选拔的这些继承人是从家族企业内部的非直系亲属以及共同创业者们之间选拔的。
（三）现代公司治理模式
李蕾、韩朝华认为，家族企业创始人的子女有可能不愿意继承家族企业或者他们的能力不足以胜任这份工作，此时家族企业可以考虑外聘职业经理人对企业进行经营管理，这种治理模式是一种现代非常流行的企业传承模式，是一种委托人与代理人的管理模式。在现代家族企业中，股权和经营权是分开的，企业的股权仍在家族成员子女手中，企业以高额的费用聘用职业经理人来管理家族企业，将经营权交给职业经理人，从而家族成员子女享有股权却不用参加企业的经营管理。随着经济的飞速发展，在家族企业的传承过程中，家族的界限很容易随着经营的扩大和企业的发展以及与社会关系的进一步紧密而被打破。因此在当今时代，选择外部的职业经理人来经营管理家族企业，对企业的经营效率来说是最高的。职业经理人不仅受过高等教育、接受过专业的培训，而且有着丰富的管理经验，在经营管理方面的能力很强。福特、通用等这样的世界著名企业，在选择职业经理人来经营管理企业之后，企业的效率提高的很快。职业经理人们可以在企业内建立更多的关系网络，为家族企业注入新鲜血液，注入新的生命力，而且能够避免内部管理能力的欠缺以及企业内部本身的局限性。
二、我国家族企业传承过程中存在的问题
（一）传承的不确定
在中国的社会大环境下，家族企业选择子承父业的传承模式被认为是理所应当的最佳选择，这是因为忠诚度以及经营管理能力是家族企业的接班人在继位之前必须具备的两大基本素质。而且，忠诚度似乎比能力更为重要，因而家族创始人在选择继承人的时候，选择与自己有血缘关系的家族成员的可能性更大。而在家族成员的选择中，子女是最主要的候选人。家族企业的传承中并没有考虑过继承人是否具有这方面的天赋，也没有认真考察过继承者的意愿。单单是把孩子送到高等学府甚至国外接受高等教育，在这些教育理念下，候选继任者往往在视野更加拓展，能力更加强大的时候，兴趣发生转移或改变。在这种情况下，他们是选择继承家族企业，并将其继续经营下去，还是选择他们自己比较感兴趣的领域而放弃继承，都具有了更多的不确定性。
（二）内、外部环境对继承者的阻力
对继承人的培养与选择一般都是由企业创始人决定，他们往往不与那些跟随创始人打天下的元老级人物商量，而常常只凭自己的喜好做出判断。因此在企业的传承过程中，无论最后是子女是内部非家族成员还是外聘职业经理人继位，这些企业接班人与企业的老一辈元老之间肯定会存在很多冲突。家族企业内的老一代其他领导者们的经营方法、理念作风都与新一代接班人之间存在着很大的差异，当新一代接班人接班以后会害怕这些元老们夺权，因而他们就会打压这些元老级人物。同时这些元老级人物也害怕这些新人们不会像老一辈那样保护他们的利益，因此他们也不会倾尽全力帮助这些新人，这都将造成企业在发展中的阻力。其次是来自企业外部各种利益相关者的阻力，以前的这些利益相关者与老一代掌权者建立了良好的关系，其利益都掌握在家族企业的老一辈人手中，因而当家族企业更换领导者时，这些利益相关者是否能够与新一代继承人打好关系，取得他们的信任，与企业继续密切合作，获得更多的利益是这些利益相关者关注的重点，这些疑虑也必将给企业的继任者造成更大的压力。
（三）企业的产权模糊
在企业的初创阶段，由于其发展规模比较小，结构也比较简单，员工的数量也很少，因此这时候家族企业的产权是比较明晰的。随着企业规模的变大，员工数量的增加，此时企业的内部结构更加复杂，导致企业的产权关系也更加的复杂。家族企业的原始股权大多是由本家族的成员控制着，其个人的资产往往与企业的资产相混淆，这些人一般只关心家族企业的整体占有，而忽视了家族成员之间其实也需要比较明确的产权界定。由于家族企业内部产权模糊，这种产权界定的模糊肯定会在分配问题上产生争议，家族企业继承人往往会因为这些产权纠纷和利益冲突导致很多的争吵，也会导致家族成员之间相互争权夺利，而最终将会影响企业的稳定以及长期发展。许多父子反目、夫妻敌对、兄弟不和等事件的发生都是源自家族企业产权的不明晰。比如，重庆宗申公司因为家族的产权模糊导致兄弟反目，分道扬镳，宗申因此失去了一个能掌握营销全局的核心人才，这无疑对企业经营效率的改进具有很大的阻碍。
（四）缺乏系统的继承计划
家族企业在传承之前要对家族成员进行谈话、调查、评估、咨询意见等一系列的活动。在我国，在掌权者还是年轻力壮的时候，都不愿意谈及家族企业的传承问题，谈及这个话题就会被认为这是不道德不孝顺的表现。因而导致很多家族企业的继承权问题是在创始人进入花甲之年才开始提出的，甚至一些家族企业在其企业创立者不能继续领导企业的时候还未做好妥善的继任安排。这就使得当家族的领导人公开讨论这些问题时，就是已经到了不得不讨论的时候了，继承人之间为了自己的利益会发生激烈的冲突。他们之间矛盾严重，不仅阻碍了传承计划的制定，而且最终导致整个家族团结被破坏。一个家族如果不团结，这个家族就很难将一个企业发展壮大，就很难在当今社会立足。特别是当老一代的掌权者去世之后，企业处于群龙无首的状态，如果这时还未确定到底由谁来继承家业，那将直接阻碍家族企业的持续发展。
三、我国家族企业传承的对策
家族企业传承的3种模式每一种模式都有其存在的合理性，每一种模式都能推动家族企业的健康、可持续发展。不同发展阶段的家族企业可以根据自身发展的具体情况采用不同的传承模式。只有这样，家族企业才能不断的发展、壮大，才能发挥出最大的潜能，才能在激烈的市场竞争中存活下来，才能健康、持续的发展。基于这3种传承模式的发展需要，对家族企业做出以下基础性对策分析。
（一）重视对继承者的教育和培养
处在家族企业换班的高峰期，继承人选拔的问题非常迫切，家族企业候选的继承人以后有可能会成为家族企业新一代的领导者，他们应当熟悉和掌握本企业及企业所处行业的完整价值链活动所需要的专业知识和技能，同时这些继承人还应该学习一个成功企业家的个人魅力、领导能力以及成就大事的魄力。将继承者培养成为有扎实专业知识并能熟练运用到实践中去的优秀人才，继承者的领导能力也必须得到培养，只有具备这些，继承人才有可能将家族企业顺利传承下去。
（二）完善法律制度体系
改革开放以来，我国的市场经济正在逐步向前发展，家族企业相关方面的法律法规也正在逐步完善，虽然各方面都在努力，但在很多方面家族企业内仍然存在着不足，尤其是在家族企业传承方面，许多相关法律制度不健全，而且还存在诸多的不规范和不完善之处。比如在家族企业内，继承人往往因为继承了公司股权就相应的继承了公司的股东地位， 其实这是与公司法的规定相违背的。因此国家应该尽快出台相应的法律法规，明确家族企业的财产继承权以及经营管理权的接管方式。“没有规矩，不成方圆”，只有健全公司的法律法规，才能保证家族企业各个方面有条不紊的进行下去，才能保证家族企业在规范的环境中顺利的发展下去。
（三）塑造良好的家族文化
企业文化与企业经营管理的实际紧紧联系在一起，更准确一点的说，企业文化就是从企业经营的实践中提炼所得，企业文化的形成一般可以概括为以下几方面：首先，自身企业文化的塑造应该是在充分了解自身企业的基础上借鉴吸收其他企业的优秀文化。其次，企业家利用现代化来搞好企业文化建设，因为在知识经济高速发展的信息时代，企业家拥有现代化文化素质以及能力就能提高家族企业的发展程度。第三，一套被大家所广泛接受的价值观对企业来说是非常重要的，这种价值观可以帮助企业的员工树立共同的理想、信念，让他们为了共同的目标全力以赴。这种价值观同时又为团结、和谐的人际关系打下了良好的基础。第四，一个企业的企业文化，生命力旺盛与否要看其企业文化的独特程度。大部分家族企业的企业文化大同小异，缺乏独特性，当然这些企业也就没有旺盛的生命力。
家族企业在世界范围内广泛存在着，是民营经济的主要经济实体。家族企业对社会经济的发展贡献非常大，在很多方面有着不可替代的作用，家族企业可以增加财政收入，可以保证社会就业，可以增加财政收入，还可以增加投资，扩大出口。然而学术界对家族企业的研究却很匮乏，本文在家族企业对经济和社会发展做出的突出贡献以及当前家族企业进入换班的高峰期的基础上，对我国家族企业的传承进行了研究。我国家族企业的传承要在“子承父业”模式的基础之下，对一些可靠的、能力强的非家族成员进行培养，采用当今流行的现代公司治理模式来帮助家族企业实现其家族成员无法完成的经营管理权和所有权的传承，实现家族企业的顺利传承。
参考文献：
〔1〕储小平.华人家族企业的界定[J].经济理论与经济管理，2004，（01）：35-37.
〔2〕余柳仪.论我国家族企业代际传承的特征与存在问题[J].商业时代，2010，（08）：63-67.
〔3〕戴志强.现代“子承父业”继任模式的风险控制模型研究[J].中国石油大学学报（社会科学版），2010，（01）：37-38.
〔4〕杨光飞.家族伦理、家族愿景和华人家族企业的内部治理[J].伦理学研究，2012，（01）：45-48.
〔5〕邵刚，杜伊峥.中国家族企业管理模式探析[J].管理工程师，2012，（06）：66-68.
〔6〕狄健.家族企业职业经理人激励机制研究[J].当代经济，2012，（10）：49-52.
〔7〕李蕾.家族企业的代际传承[J].经济理论与经济管理，2012，（08）：29-32.
〔8〕安轶超.浅议家族企业管理[J].科技创新与生产力，2010，（09）：81-83.
〔9〕山崴.基于中国传统的家族企业传承问题探讨[J].价值工程，2011，（03）：90-93.
〔10〕储小平，李怀祖.信任与家族企业的成长[J].管理世界，2003，（6）：98-104.
〔11〕蒋国平.家族企业若干问题探讨[J].企业管理，2004，（06）：22-26.
〔12〕刘娟.家族企业创业者与职业经理人合作问题研究[J].经济研究导刊，2013，（05）：108-112.
〔13〕周任重.基于创业者知识转移视角的家族企业代际传承研究[J].商业时代，2013，（06）：42-44.
〔14〕王晓婷.基于家庭视角的家族企业传承研究[D].中国博士学位论文全文数据库，2010.
〔15〕王凯，王岚.基于中国传统文化视角下的家族企业制度变迁—我国家族企业文化研究综述[J].新疆财经学院学报，2006，（01）.
〔16〕钟英姿.家族企业传承的模式选择与实施.福建行政学院学报，2009，（06）.
〔17〕陈凌，应丽芬.传亲属还是聘专家：浙江家族企业接班问题考察[J].管理世界，2005，（02）：77-80.
〔18〕王连娟.家族企业接班人选择研究综述[J].学术研究，2007，（04）：57-60.
家族企业治理之道 篇12
家族式公司的迷惑有哪些?家族式公司究竟该委任谁?家族式公司在开展的中后期, 通常会发生什么样问题?假如委任给了自己这一边的家族里的人, 这家族里的人没有才干怎么办?近亲彼此之间结婚等等, 日后难以管理怎么办?决策人的年龄老化了怎么办?反之, 假如没有使用自己的家里人来进行公司的运营决策, 而到外面请一些较为专业的专门管理型人才。我国在这一方面的专业管理人才有多少?这个商业人才是不是足够的老练?专业的管理人才应该去到哪里去找?即便找到了, 缺少一些基本的信赖怎么办?家里人工作起来能够不计报酬, 但管理人才的每个月的薪酬一分都不能少, 一刻也不能拖欠……
家族式公司的对于亲人的管理存在一些缺陷, 比如亲属回避问题。俗话说的好打虎还需亲兄弟, 上阵还要父子兵。夫妻档和姐妹店在开始创业前期无疑是一种最好的选择, 最佳的组合。中型公司可以适当的进行避亲的回避, 如果公司在以后的运营中到达了一定的程度, 渐渐的由十几个人的小型作坊演变成了一个拥有几百上千人的中型企业, 这时企业的营业额也从几十万增加到了几百万、几千万、甚至上亿。伴随着公司的日益快速的发展和经营, 家族式公司的管理层还没有一个很好的健全的体系。为了防止不必要问题的发生, 在这时中型公司应该思考恰当的避亲措施。一方面, 制止家族成员进入公司;另一方面, 把本来在公司的家族成员分门别类地的请出去。
在初创期, 公司需要勤勉的老黄牛式的职工, 这时, 家族成员是最合适的。到了成长期, 公司需要有技能和开创才干的职工, 这时, 家族成员也许并不完全的适合这些条件。在这时, 公司就可以开始开展外聘工作, 任人唯贤。公司发展到了成熟期, 势必需要大量管理类人才, 外部招聘是唯一的途径。公司发展到转型期, 需要加大复合型人才的引进力度, 对公司进行相关管理。
总而言之, 家族式公司在企业发展的不同历史时期对人才的需要是不相同的, 因此, 公司的用人标准要有所差别。在公司发展前期, 全部使用家人不会有重大问题产生;到了公司发展中期, 则应把重要职位让给外聘人员;到了公司发展后期, 再委任家人也无可厚非, 只要有才干即可。家族式公司在用人方面总局限于家族或乡党, 通常情况下会导致人才计划的狭窄。
在公司发展前期, 委任家族成员也许是最佳的挑选。可是伴随着公司的开展, 家族成员的才干和特色也许不足以支撑公司的发展, 这时就需要凭借外力。外面的人才干否进入公司, 会变得十分重要。一般的家族企业, 都会面临的这样的一个问题——“内外有别”:中华民族五千年的传统文化, 考究内外有别、长幼有序、男尊女卑、等级清楚。但人们往往把这样的一套体系也带到公司里, 在许多公司里, 令管理层头疼的问题就是怎么处理新人和老一辈员工的敌对, 怎么处理家人和外人的关系。
每一个岗位需要什么样的任职资历是有规范的, 并且随着公司的发展还要进行相应调整。有限公司注册有必需要求两人以上, 家族公司通常把家族成员注册为假“股东”, 往往实现公司盈余后假股东天经地义地以为自己即是真股东。他们要求按股份分红, 甚至要参加决策计划, 这种行为往往阻碍了企业的进一步发展。
任职资历应对岗不对人。职工的才干模型包括两个方面:一是这个岗位需要模型;另一个是职工的才干是不是达到模型的要求。比如, 某岗位需要八项才干, 但某职工只满足其间的六项, 经过才干模型的检测就能够清楚地知道这位职工的才干缺点。
以法治替代人治。家族式公司要高度重视公司股权结构的合法性, 在特别状况下, 所运用的股权有必要经过公证。主张家族式公司成立股东大会、董事会、监理组织, 在必要时导入外部的独立董事。家族式公司也要实施法治, 契合法律法规, 不要等到公司发展大了再处理这些问题。否则, 那时将会支付加倍的努力。用法治来替代人治, 是家族式公司在这个问题上的处理之道。
有必要因事定岗, 因岗定人。因岗定人是十分重要的, 不存在自己人和外人的问题, 也不存在新人和老人的问题。同等条件可优先选取自己人, 在一个公司里有必要建立一个唯一的用人规范。人心不一、“内外有别”通常会造成公司在用人问题上存在双重规范, 这样会导致一系列严重的后果:首先, 使公司内部人际联系复杂化;第二, 外部的优异人才被排挤, 然后纷纷辞去职务;第三, 公司在交流和协调上的成本相应增加, 管理上必定难上加难。
处理之道——化繁为简。公司应当构筑一个一致的愿景, 清晰的方针, 这样人们才会奋勇前进。建立学习型企业, 打造高绩效团队, 用绩效考核职工, 考核的规范和依据是职工对公司战略目的和战略方针所做的贡献。建立一致的激励机制, 以绩效定薪酬。一切的薪酬激励机制彻底依照绩效来拟定, 不是辈份大的多得, 更不是家族成员多得, 而是贡献大的多得。关于家族成员也应当用绩效进行考核和管理, 而不是用亲情。从某种意义上讲, 对自己家里人应当愈加严厉, 而不是更听任。
家族式公司通常会构成内部交易体系, 即在一个家族里边, 也成立若干个公司, 这些公司之间有许多交易来往。起先, 这种内部交易可降低交易成本, 人们都是亲属, 有话好商量, 肥水不流外人田, 可是公司发展到后期, 这个体系就会呈现问题。因为内部交易的公正性和竞争性都比较差。
处理之道——亲兄弟, 明算账。家族式公司也需要树立现代公司的商业管理体系:公司供应链管理规范化;公司的商品交易公正化;公司的供货渠道多元化;公司的内部交易正规化。在家族式公司中, 有必要要建立公正机制, 不要因为是家族成员就网开一面, 不然公司就会损失竞争才干, 不光质量、报价会动摇, 并且发展速度也会动摇, 而这些动摇就会影响到客户对公司的忠诚度。
在一本流行国际的书——《穷父亲富父亲》中, 作者叙述了一个很风趣的观念, 啥是贫民、啥是有钱人?依照通常的思想形式, 没钱即是贫民, 反之即是有钱人。可是, 这本书的作者以为这种观点是极度错误的。作者的观念是:贫民和有钱人的差异不在于金钱多少, 而在于思想形式。也即是说假如一个人具有的是贫民的思想形式, 即便给他再多的金钱, 他也会由于用贫民的思想形式来管理和运用他的财富, 终究比过去更穷;假如他具有的是有钱人的思想形式, 那么即便在某一个时间段他很穷, 可是一旦条件和时机成熟, 他就会逐渐地变成一个有钱人, 而且会极好地管理他的财富。这个观念给我国的许多家族式公司带来了十分大的启示:公司家和非公司家之间的区别, 不在于是不是具有股权, 而在于思想形式。只有充分了解思想形式影响着行动形式的效果, 这是十分重要的。
才干与愿力之间的因果联系:才干是指是不是有能力做, 愿力是指是否情愿做。家族式公司传承有四个象限:第一象限:子孙有才干, 有愿力, 是指子孙有才干做接班人, 也情愿做;第二象限:子孙有才干, 无愿力, 是指子孙有才干做接班人, 但不情愿做;第三象限:子孙无才干, 有愿力, 是指子孙没有才干做接班人, 但情愿做;第四象限:子孙无才干, 无愿力, 是指子孙既没有才干做接班人, 也不情愿做。我国家族式公司的首代创业者在创业前期都具有吃苦耐劳、艰苦奋斗的品质, 这是令一切的私营企业、家族式企业的企业家们铭肌镂骨的。可是, 当他们开始步入创业后期的时候, 就会发生两极分化:.有一有些创业者由于不断地吃苦耐劳、艰苦奋斗, 现已形成了习惯, 他们一辈子都不晓得享用, 身心俱疲。而子女对自己父辈的做法不是很理解, 认为这并不值得。我们把这种现象叫做代沟现象。别的一有些创业者在创业的后期开始贪心享用, 他们的第二代通常也会学得贪心享受, 与父辈对比, 通常有过之而无不及。这种特性在我国许多首代创业者身上是十分显着的, 有的创业者就是非常非常爱惜钱财, 这样就会导致自己的子孙心生怨恨。创业者的另一个极点是不珍惜自己的钱财, 任由自己的子孙后代将其肆无忌惮的挥霍。第三种情况就是在创业前期, 公司创业者有很重的危机感, 时刻警醒自己。在公司经过千难万险进入正常轨道起来以后也时刻保持着警惕感, 那么首代企业家也会形成两个极点:
第一个极点是草木惊心, 惧怕、置疑任何工作的进行。自己的儿女们却表现的满不在乎, 成天只懂得如何享乐。另一个极点就是所谓的鸵鸟政策, 自己把脑袋扎下去, 做到眼不见为净。那么这时自己的儿女们就借此机会欺上瞒下。第四种状况是首代创业者在创业前期的一个特性, 即十分重义气, 对在一起打拼江山的老臣子十分照顾, 可是到了创业的后期会呈现两种状况:公司里相当多的老资历职工会变成功高盖主。在这种状况下, 就会导致第二代的子孙集团和这些人之间相互猜忌。第五种状况是首代家族式公司的老板不光重视职责, 并且垂青威望。然而等到了后期却呈现了两种状况:第一由于他们年纪已经越来越大, 身体健康欠佳, 大多数情况下对一些事情有心无力, 而他们的承继人明显地缺少责任感。另外一种情况是许多首代创业者不甘退休, 这时子孙们却急于抢班, 两代人之间的代沟会为公司传承带来很多不稳定因素。
途径一:25岁到30岁时, 公司处在创业初期, 在这个期间企业家子孙的年纪大概是1岁到5岁, 这时的孩子处于启蒙期。
途径二:30到40岁是企业家创业的发展期, 子孙大概在5岁到15岁, 这时子孙特性是读书和学习, 赶快吸纳知识。
途径三40岁到50岁, 企业家创业进入稳定时, 其子孙的年纪是15岁到25岁, 进入实习期。所以这时子孙的培养重点是工作的历练。
途径四:企业家在50岁到60岁的年龄段时, 创业生涯开始进入退出期, 主张要有计划地退出。在这个时间段, 子孙的年纪大概在25岁到35岁之间, 他们的创业生涯特性是进入期, 此刻他们要切实地投入到公司中, 偏重于职责的承担。
途径五:企业家在60岁到70岁的时候, 创业生涯特性是彻底甩手。可悲的是, 如今有许多六七十岁的企业家仍然紧握大权不放。这时, 他们子孙的年纪大概在35岁到45岁之间, 企业家们能够彻底开始思考接班的问题了。这时, 偏重于公司的传承。
途径六:企业家在70岁到100岁的时候, 就进入了神仙期。在这一时期, 公司的整体的运转是偏重于良性循环的。家族式公司根据阴阳的理论进行发展和创新是有着相当大的科学、辩证的理论依据的。在我国道家思想里面, 最为基本的理论就是人间万物必须彼此之间均衡, 有阴的存在就有阳的存在, 有黑的存在就有白的存在, 有上就有下, 有里就有外。道家的理论充沛着重自然界的均衡, 并认为失衡即是灾难, 严峻的失衡即是逝世。道家理论学说是把一个圆进行均等分, 然而却不是简单的一刀切割。首要的是它具备了两个均衡的等分存在, 在这之后, 黑色和白色是具有敌对又一致的辩证唯物主义的矛盾协调色彩。这一阴阳图自然就构成了家庭传承的相关的阴阳八卦之势, 只有融会贯通, 并且阴阳相辅相成才能达到最好的效果。
在国外的很多公司都有十分严格的家庭和社会教育体系。从小接触社会, 勤工俭学已经成了一种习惯。孩子们勤工俭学十分正常, 他们从来不会以为放假的时候出去打工是丢人的事情, 而在国内情况却恰恰相反。
不是每一个孩子都情愿去承继遗产和公司的, 家长应当尊敬孩子的选择。假如孩子情愿承继家里的事业, 就培育他;假如没有这种爱好, 就让孩子自己去发展。
稀释家族的股权, 使公司商业化。有一些家族式公司经过稀释家族股权, 使公司商业化。有许多大的家族式公司, 现在的家族股权只占百分之几。
股权与运营权别离, 但凡在国外成功的家族式公司, 其股权和运营权都是分离的。这是家族式公司做强做大的一个必由之路。
出售公司的一些资产回馈社会, 其余的用于子孙的发展。条条大路通罗马, 问题是我国的家族式公司往后究竟走哪一条路, 用什么样的办法进行传承。家族式公司在传承的问题上树立健全公司高层退出机制是十分重要的, 公司有必要吐故纳新, 一些不适合公司发展、没有才干的人, 要把他“吐故”出去;对于公司里一些德高望重、功成名就的员工要礼遇有加, 如果年纪已经超过了相关的规定也要把他请出去。这类人员有着和别人不一样的身份, 大多数都是公司的高层管理人员, 如执行董事长、总经理等职位。树立健全的公司接班人机制接通常需要很长时间才能完成, 不是一朝一夕的事。要清晰地拟定啥样的人才能接班, 董事长、总经理等规范都要逐个拟定出来。总归, 家族式公司应当未雨绸缪, 以法治替代人治。变通之道的法则是不一样的, 假如沿着这条革新的道路行走下去, 有时会发现家族成员并不能够能到达所订立的规范。
那么, 变通之道在哪里?在此给家族式公司供给一些建议:分家不分股, 人走股买断。只有这样才能够坚持家族式公司的完整性。分股不分职, 公司无职务, 股东仅仅出资者, 假如是公司里的高级职工, 那么公司就要依照任职资历的规范来衡量。所以, 虽然名义上是公司的股东之一, 但是完全可以在公司里不担任其它的职务。分利不分权, 股东在公司并没有实际分得权利, 只能够在每年的年终获得相关的分红收益, 不参与任何决策。可进股东会, 不能进入董事会, 股东大会是代表出资者的大会, 董事会是代表全体股东利益的决议计划的所在。公司是在股东大会里面进行董事会成员的选举, 所以虽然是股东之一, 可是未必是董事会成员。能够当董事, 未必是总经理。参加决议计划, 可是不能由于是董事、有股份, 就必定要担任总经理。董事长兼总经理是十分差劲的一种做法, 由于二者的身份是不相同的, 看待问题的视点也是不相同的。董事长代表了股东利益——出资方利益;总经理代表了一个运营团队, 首要是履行和完成董事会的战略决议计划、方针和需求。在一些小型的公司里面, 董事长和总经理是可以由一个人来担任的, 可是一旦公司的规模扩大以后, 对于这些就要进行相应的分开处理。可以提主张, 对于公司不能瞎指挥, 股东虽然能够对公司提出一些较为合理的主张, 可是并不能直接在现场进行干预指挥。股东不是相关的负责人, 不能瞎指挥公司的运作。
美国杜邦集团是当前国际上最大的化学、化工公司, 拥有两百年的发展历史, 经历十几代人。一开始生产火药, 公司实行一个朴实的单人决议计划体系。到了第二代, 公司发展的十分大了, 仍实行一个单人决议计划的体系。由于该公司具有十分强势的管理, 所以公司才能继续发展。第三代掌门人是创始人的侄子, 由于年纪较轻, 商战的经验明显不足, 导致公司危机四伏, 甚至频临关闭。这时, 该公司依然实行单人决议计划体系。第四代是三个堂兄弟一起进行公司管理, 他们都是有大型公司的管理经验的人才, 公司又一次得到快速的发展。这一时间段, 他们开创了一种集团式的运营体系, 由一个总经理决议计划变成集团式运营的公司。正是因为这一体系的转化, 使杜邦从面临破产的边缘的走向成功的道路, 最终走出了第二次光辉里程。公司一路传承下来, 到了第十一代, 首次实施所有权和运营权别离, 董事长、总经理、财政总监这三个职务都由非家族成员担任。一些无关的家族成员在杜邦的最终决议计划层是不具备发言权的。这一体系的调整是彻底的, 使得杜邦成为了如今这一巨大规模的大型家族式公司企业。假如杜邦当年还是坚定地使用了单人决议计划体系这一模型, 就很难想像它会有今日的这一番成就。
美国的沃尔玛公司也是一个典型的家族式管理公司, 沃尔玛是由沃尔顿父子一起开创的一家公司, 可是令人意外的是, 它的CEO是由非家族成员来进行担任的。当前, 沃尔顿家族对于股权的掌握只有38%。
美国摩托罗拉家族是一个已经有三代传承的家族公司。父亲是总裁, 儿子是首席执行官。到了第二代, 孙子掌权, 由于2003年的公司盈利成绩不佳, 孙子退出了董事会, 只是拥有了相关的股权, 但是公司的一些决议计划权并不在他手上。
国际上控制一个公司超过三代的家族只占3-4%, 很大一部分的族公司一旦上市, 对于公司的控制就会消失不见。而福特的公司执行董事长兼现任CEO的比尔·福特是创始人亨利·福特的曾孙, 是福特家族的第四代子孙。福特家族把公司的大权依然掌握在自己的手中。在全球汽车工业中, 不管在产量上还是在盈利上, 福特家族都位居榜首。80个家族成员持有公司40%的股份, 但福特家族成员从不干与公司决议计划。洛克菲勒集团的情况也是这样的, 这一公司到现在已经历经了六代了。亨利·福特开创的运营理念是:“消费者是我们工作的基础。我们在工作的中必须时刻想着消费者, 供给比竞争对手还要好十分的商品和服务。”这一理念被福特公司沿用至今。关于往后的发展, 48岁的比尔·福特提出了公司运营的二个准则:一要有利于消费者;二要有利于股市出资者。
茅理翔先生是浙江方太集团董事长, 而运营团队则由任总司理的儿子茅忠群担任。方太集团当前坚持家族90%的绝对控股, 其余10%的股权颁发给管理团队。在运营层面, 方太着重淡化家族制, 运营团队除家族成员茅忠群之外, 悉数选用经理人制, 总经理以下排除一切家族成员介入。
茅理翔先生是我国研究家族式公司管理的一个传奇, 他专门在方太集团建立了一个家族式公司发展研究院来进行这方面的研究。他在家族式公司管理的过程中总结了这样一些经验:首先, 他提出了在家族式公司管理方面一个很风趣的理论, 叫“口袋论”。就是指在第一代创业家的面前, 企业家族与子孙利益一致, 是为一个口袋, 假如一旦儿女成婚的话, 就会存在两个口袋 (包括儿媳、女婿等要素) 的收益, 由此就会引发利益之间的相互斗争, 因而, 始终将公司的运营权放到一个口袋里面, 则可防止一些完全没有必要的公司内讧。当前方太的股权结构为:父亲持股为35%, 儿子为35%, 妈妈为16%, 女儿为14%, 从中拿出10%的股权代理作为经理人股份收益。他用这种办法来保证了一个口袋, 但这也许对女儿有点儿不公平。茅理翔先生在家族式公司管理理论里还总结了一个相当特别的经验, 叫做“三三制”。他把孩子对公司的相关传承分为三个期间, 每一个期间为三年, 所以称之为三三制。在第一个三年中, 将公司商品开发权下放给子孙, 让子孙逐渐了解公司运作过程, 然后分析子孙的创新性及与团队的亲和力, 也就是说让子孙到公司的开发体系去锻炼。这样经过三年, 他们将会对公司的商品有深入的了解。在第二个三年中, 经销权会逐渐的下放。帮助自己的子孙进行产业链的相关组合, 并了解自己的合作伙伴, 然后得到圈内和商场卖家的相关认可和肯定。方太目前就是处于这个期间段的三年。第三个三年期间:公司管理管理权下放, 在子孙完结了前两步后, 最后一步水到渠成。
茅理翔以为, 家族式公司接班时要给子孙留下一个团队, 而不是单纯的财富。许多公司在接班时受困于元老、恩人、亲属等掣肘。前边讲过, 公司在人力资源的问题上有必要吐故纳新。除了依照绩效和末位筛选把这些人筛选掉之外, 还有一类人也有必要“吐故”, 即是那些曾经给公司立下丰功伟绩的人, 他们和第一代创业者相同, 渐渐也会老去。对于他们, 公司一定要拟定一个安全的退出机制, 而不是一脚踢开。
茅理翔先生以为, 我国特色的家族式公司应坚持几个准则:首先, 董事长、总经理有必要是家族成员, 或者嫡派家族成员, 但运营部队则必定要悉数选用经理人, 即构成传统家族式公司+现代化运营管理的体系。发现、引入、运用优异的非家族人才永久要变成家族式企业第一要务!所以, 到方太去的人才不会感受方太是一个有家族式特色的公司, 不会感到被排挤。
荣氏家族奠基人是荣宗敬、荣德生两兄弟。荣氏家族的第二代有3子1女;荣德生子孙排仁字辈, 有3子。荣氏第二代如荣宗敬幼子荣鸿庆, 现已80多岁, 他24岁赴香港运营南洋纱厂, 该厂现由其子荣智权打理。荣氏家族的第二代中有我们很了解的荣毅仁, 荣毅仁先生终身饱经沧桑, 充溢传奇。他终身信仰“发上等愿、结中等缘、享劣等富、择高处立、就平处坐、向宽处行”的信条, 所以他的成功绝非偶然!“发上等愿”即是要胸有宏愿;“结中等缘”即是不结交权贵, 也不结交杂乱无章的兄弟, 只结交有学识的、有品行的人;“享劣等富”即是不贪心享乐, 粗茶淡饭足矣;“择高处立”即是站在高处, 站得高才干看得远;“就平处坐”即是要平易近人, 不能摆出一副高高在上的样子;“向宽处行”即是凡事要以别人为先, 不要斤斤计较, 与人和睦相处。
荣氏家族的第三代代表人物有荣智健, 他以十几万美元起家, 创立了中信泰富。公司一步步发展, 业务涉及房地产、运送、金融、电信、基建, 连续三年在中国福布斯富豪排行榜稳居三甲。第三代代表人物还有荣智鑫, 他结业于美国麻省理工大学, 从一名通常工程师做起, 三年后以50万港元与兄弟在香港合伙成立美联烟草公司。
由于荣氏家族“智字辈”当前大有些都步入了晚年, 所以第三代传人也面临接班人问题。在中信泰富的管理层, 荣智健长子荣明杰和女儿荣明方都名列其间, 现年35岁的荣明杰1993年进入中信泰富。荣智鑫之子荣文渊从美国读书归来, 十分低调的从底层开始干起。起先, 公司里绝大部分职工都不晓得他是谁。由于他工作表现优异, 从底层提拔到中层, 最终进入高层。直到他掌控公司, 人们才晓得他本来即是荣智鑫之子。
如今, 荣氏家族现已到第五代了, 除少数仍持续留在内地, 大都旅居海外, 主要散布在美国、加拿大、澳大利亚、巴西、德国和港澳等地, 他们将变成荣氏家族将来的新星, 持续再塑荣氏家族百年基业的光辉。
张謇并未为子孙留下丰盛遗产, 但家风家训仍代代相传, 子孙虽偶有不肖, 但仍不乏佼佼者, 如张绪武、张胜伟等。现多在香港及新加坡等地发展, 算来已至第5代。
太太药业是朱保国、刘广霞开的一家“夫妻店”, 还有朱保国之弟朱保安和刘广霞叔嫂的合资股份, 总的来说朱保国家族控股到达74.18%, 是绝对控股。
近来有一个很出风头的人物, 叫牛根生, 他的终身充溢了传奇。他幼年及青少年饱经艰辛, 起先, 他在公司里是一个最下层的刷瓶工, 逐渐地做到伊利集团的副总裁, 后来脱离伊利, 奇迹般地创立蒙牛集团。近来牛根生竟然辞去董事长的职务, 并决然抛弃本人所持有的蒙牛一切股权, 悉数无偿的捐了出去。“饭量有多大, 则创业有多大”, 此之谓也!《穷父亲富父亲》这本书叙述的即是贫民和有钱人之间的分别不在于财富的多少, 而在于做人的观念。
隆力奇是一家日化及生物科技公司, 首代掌门人徐之伟, 现已传给第二代徐晓峰。龙悦集团是上海的一家房地产公司, 首代掌门人黄龙彪, 现已传给第二代女儿黄怡妮, 这种传给女儿的事例在我国比较罕见。力帆集团首要从事汽车业, 首代掌门人尹明善, 现已传给第二代尹喜地。
假如一个公司的战略是错误的, 即便执行力再强, 细节重视再详尽, 企业仍然会走向衰败。
我国从计划经济过渡到市场经济, 企业需要独立的决策机制, 所以绝大部分公司, 尤其是家族式公司在这个问题上感到很疑惑、很迷惑, 许多公司不得不摸着石头过河。
到了成长期, 公司需要有技能和开创才干的职工, 这时, 家族成员也许并不完全的适合这些条件。
在国外的很多公司都有十分严格的家庭和社会教育体系。从小接触社会, 勤工俭学已经成了一种习惯。