我国家族企业研究报告（共8篇）
我国家族企业研究报告 篇1
我国家族企业经营问题研究
一、引言
二、家族式企业的内涵
（一）家族式企业的概念
（二）我国家族企业的发展现状
三、我国家族企业的优势及缺陷
（一）我国家族企业的优势
1.具有极强的凝聚力
2.决策迅捷，执行能力强
3.有利于降低成本
（二）我国家族企业的缺陷
1.人才任用机制不完善
2.管理不规范，控制薄弱
3.很难形成良好的企业文化
4.产权问题
5.决策风险高（个人独裁）
四、我国家族式企业的财务危机
(一)成本控制薄弱
（二）融资渠道狭窄
五、我国家族企业的发展对策
（一）建立健全的人才机制
（二）完善公司的管理机制
（三）发展具有兼容性的企业文化
（四）产权社会化、多元化
（五）所有权与经营权分离
（六）财务危机的解决方案
1.提高员工的专业素养
2.提高员工对内部控制的认识
3.提高财务信用水平，内在融资
六、结束语
参考文献
我国家族企业研究报告 篇2
美国学者克林·盖尔西克曾经做过统计, 认为“即使是最保守的估计, 家庭所有或经营的企业在全世界企业中也占65%到80%之间, 全世界500强企业中有40%由家庭所有经营。”当前, 民营企业对我国国民经济增长的贡献日益显著, 而我国的民营企业大多数是家族企业, 据《中国统计年鉴2004》的资料显示, 截至2003年底, 我国成规模的私营工业企业67607个, 已经接近国有企业数的3倍, 私营工业企业总产值20980.23亿元, 占全国工业总产值的14.75%。据中国工商联的调查, 民营企业中的约80%是家族企业。
1. 国外对家族企业的研究。
国外家族企业研究始于20世纪50年代, 而真正广泛关注并展开系统的研究则始于1975年。目前家族企业研究已经成为国外管理、经济、法律和行为科学研究的中心课题。
国外家族企业研究主要围绕以下三个方面的核心内容而展开:第一, 家族企业的性质、效率、演进过程及其代际继承等问题的研究。该问题旨在对家族企业进行理论界定, 确证家族企业的存在价值, 解决家族企业的身份问题。但迄今为止对家族企业还没有一个准确而被广泛接受的理论界定。尽管大多数学者认为所有权、管理权和代际继承是家族企业的主要维度, 但对其具体评定标准又有很大争议。第二, 家族企业的委托代理机制等问题的研究。在家族企业的传统研究主题继续受到关注外, 代理理论、基于资源的视角理论以及管家理论等新的理论研究范式被引入了家族企业的研究。第三, 外部市场与家族企业关系问题的研究。20世纪90年代后期以来, 关于外部市场 (产品市场、劳动力市场、经理人市场、资本市场) 与家族企业关系问题成为国外新一轮家族企业研究的热点。
迄今为止, 国外家族企业研究在许多问题上理论界还没有一致认同的观点。总体而言还处于家族企业主导范式建立的初期阶段, 许多研究领域尚待进一步广泛而深入的探索和发现。
2. 国内对家族企业的研究。
国内家族企业研究始于20世纪90年代中后期, 目前尚处于起步阶段。这既与我国在建国后家族企业发展历史较短有关, 也与国内理论界长期漠视家族企业的研究有关。近年来, 国内理论界渐趋掀起了家族企业研究热潮, 也取得了一定的研究成果。但总体上与国外家族企业研究相比还有较大的差距。具体表现为从单一视角进行研究的较多, 而从多视角、跨学科的综合研究还很不够;对家族企业演进的影响方向、影响程度进行定量化、模型化的研究还很少, 许多问题的研究在理论上还处于空白状态。对于华人家族企业或本土家族企业的研究更是薄弱的领域。既缺乏坚实的理论分析框架, 也缺乏科学的分析工具。
二、家族企业定义
关于家族企业的定义是一个老生常谈的话题。到目前为止, 国内外对家族企业的定义仍存在许多争论, 大多数学者是从家族拥有所有权和掌握控制权的角度来界定的。具有代表性的观点有以下几种:
1. 国外学者的观点。
钱德勒是最早给家族企业下定义的学者, 他指出, 企业创始人及其最亲密的合伙人 (和家族) 一直掌有大部分股权。他们与经理人维持着密切的关系, 并保留高层管理的重要决策权。这一定义强调了家族企业的股权和控制权为一个家族掌握这一最重要的特征。钱德勒所指的更多是发展初期的家族企业。
盖尔西克则持不同观点, 他认为, 能确定家族企业的, 是家庭拥有企业所有权, 而不是以家庭命名或是好几位亲属在家族企业的高层领导机构里。也就是说, 所有权是否掌握在创办企业的家族成员手上, 是划分家族与非家族企业的分水岭。
另外一些观点认为, 一个企业的主要所有权或控制权属于某一个家庭, 而且这个家庭至少有一名以上的成员在实际经营管理这个企业, 才是家族企业。显然, 这个定义不仅要求拥有企业的家族掌握企业的所有权, 而且部分掌握经营权。
2. 国内学者的观点。
台湾学者叶银华认为, 家族企业应该具备以下三个条件:家族的持股比率大于临界持股比率;家族成员或具二等亲之内的亲属担任公司董事长或总经理;家族成员或具三等亲以内的亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。
潘必胜认为, 当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权, 并直接或间接掌握企业的经营权时, 这个企业就是家族企业。
刘小玄等人认为, 家族企业的特征是单个企业主占有企业的绝大部分剩余收益权和控制权, 承担着企业的主要风险。
3. 对于家族企业一般共性的总结。
综上所述, 家族企业虽然没有一个被公认的定义, 但存在着一些共性, 大部分的学者都是从家族企业的所有权和控制权的角度来阐述家族企业的。也可以说, 对于所有权和控制权的掌握程度成为划分家族和非家族的主要依据。但是, 在所有权和控制权的占有百分比上并没有精确的界定。一般来说家族企业是家族占有 (相对于其他股东来说) 大部分的所有权和控制权。综合家族企业的共性来看, 家族企业主要是指由家族创业, 并且这个家族成员对企业的财产所有权拥有主导作用, 对经营决策权拥有重要影响的企业组织。家族企业是家庭资产占控股地位、家庭规则与企业规则的结合体。它的所有权和控制权表现为一种连续的状况, 包括从所有权与控制权不可分离的紧密持有形式到企业上市后, 家庭成员对资产和经营管理保持临界控制权的企业。
三、中外家族企业的比较研究
在我国, 大部分民营企业都是家族企业。家族企业无论是在促进我国经济增长还是解决就业方面都发挥了极其重要的作用。中国家族企业的发展只有20多年, 而西方国家的家族企业已有上百年的历史。相比之下, 西方家族企业的发展对我国有很强的借鉴作用。
1. 与西方相比, 中国大多数家族企业实行的还是较原始的企业制度。
我国的家族企业还有不少家庭作坊式企业或单一业主制企业。中国家族企业决策权与经营权、主要投资者与主要管理者的身份都呈高度的二合一。2001年企业主兼厂长经理的比例为96%, 企业重大经营决策由主要投资人单独决定的比例为39.7%, 由主要投资人参与决定的为29.8%。虽然很多中国家族企业也设置了董事会, 例如, 中国家族企业设董事会的比例2002年提高到47.5%, 设监事会的有26.6%, 设股东大会的占33.9%。但董事会在家族企业管理中的核心作用并没发挥, 重大经营决策由董事会决定的比例仅为3O.1%。而美国的家族企业普遍设置了董事会, 且34.1%在董事会下设置了审计、报酬、行政、人力资源、财金、战略规划委员会等专门机构。董事会批准公司的重大决策与战略, 决定家族企业接班人选及高管层的报酬。
2. 与西方相比, 中国家族企业家族成员之间的产权往往是模糊的。
国内家族企业往往只重视家族整体占有的企业股权, 却忽视了在家族董事会成员中具体的股权占有状况。由于股权占有状况的不明, 导致了决策过程中责、权含混不清, 管理决策效率及质量很难保证。许多家族企业的创业团队往往因为产权的划分而引发诸多冲突, 最终影响了企业的持续经营。产权模糊在创业时或企业规模还小时问题不怎么明显, 但企业壮大后就会成为其发展的瓶颈, 甚至出现创业者分家产从而导致企业四分五裂的状况。
3. 中国家族企业平均规模偏小、技术比较落后、附加值较低。
和国外同类型的企业相比较, 我国家族企业由于复苏和发展时间比较短暂, 再加上筹资方面的缺陷, 大多数家族企业的规模扩张不快, 企业规模比较小。当前, 绝大多数企业仍是小型企业, 即使在民营经济较为发达的地区, 企业规模都不大, 如浙江的中小私营企业数量占到全省企业总数的98%以上。另据全国工商联2003年公布的调查统计数据, 中国家族企业平均年销售收入为580万元, 平均雇工60人, 而同期美国家族企业平均雇工与我国相似, 但销售收入规模是中国的67倍。当然, 经过20多年的发展, 我国也涌现出了少数家族大企业, 如用友软件、新希望集团、太太药业、广东榕泰、天通股份等。但从总体上来看, 我国家族企业的平均规模偏小。而从国外来看, 规模庞大的家族企业比比皆是。如沃尔玛公司, 年销售额高达2178亿美元、雇有130万员工;福特汽车公司, 年销售额达1624亿美元;其他如西门子、松下、丰田等都是行业里的巨无霸。我国大多数家族企业也不具备持续的研发和创新能力, 经营的产品多是低技术、低附加值的, 而且其技术往往也是从其它地方抄袭、复制而来。即便有些企业能从功能或外观上给产品增加某些特色, 但这些增值部分一般技术含量不高, 当其他企业也开发出类似产品后, 原有企业的新产品开发跟不上 (没有足够的开发人才和资源) , 产品又陷入同质化的境地。这种情况在餐饮、食品加工、成衣 (西服、衬衫、领带) 、鞋类、小家电、打火机、日用五金等行业中经常能看到。家族企业在行业中处于二流地位, 规模小、产品市场占有率低, 企业扮演着技术和市场跟随者的角色。这些企业一般不知名, 在媒体上很少能看到其行踪。而大众熟知的、能够排在行业前面的企业, 虽有从家族企业发展来的, 基本都已经或正在转型为具有现代管理模式的企业。
摘要：家族企业目前是世界上最具有普遍意义的组织形态, 在世界经济中有举足轻重的地位。当前, 民营企业对我国国民经济增长的贡献日益显著, 而我国的民营企业大多数是家族企业, 对家族企业的研究, 尤其是如何提高家族企业的绩效成为我国民营经济发展的一个重要课题。
关键词：家族企业,产权,绩效
参考文献
[1].宋红超.点击家族企业[M].东方出版社, 2003
[2].[美]克林.盖尔西克著.贺敏译.家族企业的繁衍——家族企业的生命周期[M].经济日报出版社, 1998
[3].冯虹.现代企业人力资源管理[M].经济管理出版社, 1997
我国家族企业传承模式的研究 篇3
Wei Z，Wu S，Li C，Chen W指出，从广义上，家族企业是指企业的实际控制者为个人或者家族，世界各国广泛存在着这种普遍的企业组织形式，并且在经济领域中占据着重要的地位。我国的家族企业大多是改革开放以后发展起来的，这些家族企业都是由老一代的企业家在掌权，现在的他们已步入老年的行列，无论是精力、体力、知识结构还是对市场的灵敏度等方面都开始逐步退化。对家族企业而言，“掌舵人”换班的时代已悄然到来，然而，陈凌和应丽芬研究表明，真正能够成功地完成交接班的家族企业少之又少。家族企业传承的关键是继任者的领导力要能够胜任家族企业的发展要求。在未来5-10年内，家族企业会形成交接班的高峰，这就迫切需要管理学界学者们开展家族企业继任者领导能力的研究。到底是在家族成员内部选择继承人，还是着眼于整个市场，选择能胜任的家族企业接班人，这是当前在选择接班人时应该重点考虑的问题。学者们研究发现，仅有少数的家族企业能够延续到第二代，走到第三代的企业是少之又少。
21世纪是经济飞速发展的时代，家族企业也需要与时俱进，在当今社会，家族企业如何做大做强，风光无限，传承数百年，成为百年老店，是当前我国家族企业发展道路上必然要解决的问题。因此，在当今社会，家族企业的持续发展应该着重考虑家族企业的传承模式。
一、家族企业传承的主要模式
西方学者对家族企业的研究比较早，结合家族企业传承中的问题和经验总结，形成了较为固定的模式，为了更好地学习西方经验，下面主要介绍一下关于家族传承的几个经典模型，希望能对中国家族企业传承有所帮助。
（一）子承父业模式
在家族企业的传承中，血缘关系仍然发挥着不可替代的作用。由子女继承家族企业在当前仍是比较主流的传承模式。王连娟认为，在接班人来源上，家族企业是老一辈创始人经过艰难的创业打下来的江山，他们对这份产业有着深厚的感情，如果要他们把自己所辛辛苦苦创立的家业拱手让给别人，他们是肯定不情愿的，他们希望自己的家业能有自己的亲人来掌管，这份家族的产业能世世代代的传承下去，流芳百世。她还指出，她的观点和费孝通先生所说的中国的社会“是一个以自己为中心，以血缘为纽带，层层外推的同心圆波纹所构成的差序格局”有关。子承父业这种传承模式的主要优点是，因为这些被选中的继承人都是创始人的子女，因而继承人对家族企业的忠诚度比较高，信任感也比较强，因而家族企业经营管理的制度比较规范。
（二）内部选拔非家族成员
以往的研究中都将家族企业内部选拔非家族成员与选聘职业经理人一起组成家族企业的外部招聘，本文将其从外部招聘的选聘职业经理人中独立出来单独进行研究。
家族企业如果想要找到能胜任的继承者，其选择的对象已不仅仅局限在家族成员的身上，也可以在企业内部扩展到家族成员以外，从多方面考虑来进行评选，以期找到合适的接班人。在了解到家族成员没有胜任接班任务或者没有意愿接受这份工作以后，为了能够将企业继续经营下去，企业创始人们可以在企业内部寻找合适的继承人。许多家族企业的内部非家族人员，他们在企业工作多年，可以说是同企业共同成长的，本身对企业就有很深的感情，加之他们对企业的未来战略目标、核心利益、企业的管理模式、经营方法、企业文化等等，都有很深的了解，如果选择他们成为接班人，不仅不会对企业造成很大的交接震动，而且还能够稳定的将企业发展下去。因此只要是具备能够让企业进一步繁荣发展的能力，把企业交给这样的人才能让企业永葆活力，持续发展下去，这些人不是家族成员，却胜过家族成员，内部选拔的这些继承人是从家族企业内部的非直系亲属以及共同创业者们之间选拔的。
（三）现代公司治理模式
李蕾、韩朝华认为，家族企业创始人的子女有可能不愿意继承家族企业或者他们的能力不足以胜任这份工作，此时家族企业可以考虑外聘职业经理人对企业进行经营管理，这种治理模式是一种现代非常流行的企业传承模式，是一种委托人与代理人的管理模式。在现代家族企业中，股权和经营权是分开的，企业的股权仍在家族成员子女手中，企业以高额的费用聘用职业经理人来管理家族企业，将经营权交给职业经理人，从而家族成员子女享有股权却不用参加企业的经营管理。随着经济的飞速发展，在家族企业的传承过程中，家族的界限很容易随着经营的扩大和企业的发展以及与社会关系的进一步紧密而被打破。因此在当今时代，选择外部的职业经理人来经营管理家族企业，对企业的经营效率来说是最高的。职业经理人不仅受过高等教育、接受过专业的培训，而且有着丰富的管理经验，在经营管理方面的能力很强。福特、通用等这样的世界著名企业，在选择职业经理人来经营管理企业之后，企业的效率提高的很快。职业经理人们可以在企业内建立更多的关系网络，为家族企业注入新鲜血液，注入新的生命力，而且能够避免内部管理能力的欠缺以及企业内部本身的局限性。
二、我国家族企业传承过程中存在的问题
（一）传承的不确定
在中国的社会大环境下，家族企业选择子承父业的传承模式被认为是理所应当的最佳选择，这是因为忠诚度以及经营管理能力是家族企业的接班人在继位之前必须具备的两大基本素质。而且，忠诚度似乎比能力更为重要，因而家族创始人在选择继承人的时候，选择与自己有血缘关系的家族成员的可能性更大。而在家族成员的选择中，子女是最主要的候选人。家族企业的传承中并没有考虑过继承人是否具有这方面的天赋，也没有认真考察过继承者的意愿。单单是把孩子送到高等学府甚至国外接受高等教育，在这些教育理念下，候选继任者往往在视野更加拓展，能力更加强大的时候，兴趣发生转移或改变。在这种情况下，他们是选择继承家族企业，并将其继续经营下去，还是选择他们自己比较感兴趣的领域而放弃继承，都具有了更多的不确定性。
（二）内、外部环境对继承者的阻力
对继承人的培养与选择一般都是由企业创始人决定，他们往往不与那些跟随创始人打天下的元老级人物商量，而常常只凭自己的喜好做出判断。因此在企业的传承过程中，无论最后是子女是内部非家族成员还是外聘职业经理人继位，这些企业接班人与企业的老一辈元老之间肯定会存在很多冲突。家族企业内的老一代其他领导者们的经营方法、理念作风都与新一代接班人之间存在着很大的差异，当新一代接班人接班以后会害怕这些元老们夺权，因而他们就会打压这些元老级人物。同时这些元老级人物也害怕这些新人们不会像老一辈那样保护他们的利益，因此他们也不会倾尽全力帮助这些新人，这都将造成企业在发展中的阻力。其次是来自企业外部各种利益相关者的阻力，以前的这些利益相关者与老一代掌权者建立了良好的关系，其利益都掌握在家族企业的老一辈人手中，因而当家族企业更换领导者时，这些利益相关者是否能够与新一代继承人打好关系，取得他们的信任，与企业继续密切合作，获得更多的利益是这些利益相关者关注的重点，这些疑虑也必将给企业的继任者造成更大的压力。
（三）企业的产权模糊
在企业的初创阶段，由于其发展规模比较小，结构也比较简单，员工的数量也很少，因此这时候家族企业的产权是比较明晰的。随着企业规模的变大，员工数量的增加，此时企业的内部结构更加复杂，导致企业的产权关系也更加的复杂。家族企业的原始股权大多是由本家族的成员控制着，其个人的资产往往与企业的资产相混淆，这些人一般只关心家族企业的整体占有，而忽视了家族成员之间其实也需要比较明确的产权界定。由于家族企业内部产权模糊，这种产权界定的模糊肯定会在分配问题上产生争议，家族企业继承人往往会因为这些产权纠纷和利益冲突导致很多的争吵，也会导致家族成员之间相互争权夺利，而最终将会影响企业的稳定以及长期发展。许多父子反目、夫妻敌对、兄弟不和等事件的发生都是源自家族企业产权的不明晰。比如，重庆宗申公司因为家族的产权模糊导致兄弟反目，分道扬镳，宗申因此失去了一个能掌握营销全局的核心人才，这无疑对企业经营效率的改进具有很大的阻碍。
（四）缺乏系统的继承计划
家族企业在传承之前要对家族成员进行谈话、调查、评估、咨询意见等一系列的活动。在我国，在掌权者还是年轻力壮的时候，都不愿意谈及家族企业的传承问题，谈及这个话题就会被认为这是不道德不孝顺的表现。因而导致很多家族企业的继承权问题是在创始人进入花甲之年才开始提出的，甚至一些家族企业在其企业创立者不能继续领导企业的时候还未做好妥善的继任安排。这就使得当家族的领导人公开讨论这些问题时，就是已经到了不得不讨论的时候了，继承人之间为了自己的利益会发生激烈的冲突。他们之间矛盾严重，不仅阻碍了传承计划的制定，而且最终导致整个家族团结被破坏。一个家族如果不团结，这个家族就很难将一个企业发展壮大，就很难在当今社会立足。特别是当老一代的掌权者去世之后，企业处于群龙无首的状态，如果这时还未确定到底由谁来继承家业，那将直接阻碍家族企业的持续发展。
三、我国家族企业传承的对策
家族企业传承的3种模式每一种模式都有其存在的合理性，每一种模式都能推动家族企业的健康、可持续发展。不同发展阶段的家族企业可以根据自身发展的具体情况采用不同的传承模式。只有这样，家族企业才能不断的发展、壮大，才能发挥出最大的潜能，才能在激烈的市场竞争中存活下来，才能健康、持续的发展。基于这3种传承模式的发展需要，对家族企业做出以下基础性对策分析。
（一）重视对继承者的教育和培养
处在家族企业换班的高峰期，继承人选拔的问题非常迫切，家族企业候选的继承人以后有可能会成为家族企业新一代的领导者，他们应当熟悉和掌握本企业及企业所处行业的完整价值链活动所需要的专业知识和技能，同时这些继承人还应该学习一个成功企业家的个人魅力、领导能力以及成就大事的魄力。将继承者培养成为有扎实专业知识并能熟练运用到实践中去的优秀人才，继承者的领导能力也必须得到培养，只有具备这些，继承人才有可能将家族企业顺利传承下去。
（二）完善法律制度体系
改革开放以来，我国的市场经济正在逐步向前发展，家族企业相关方面的法律法规也正在逐步完善，虽然各方面都在努力，但在很多方面家族企业内仍然存在着不足，尤其是在家族企业传承方面，许多相关法律制度不健全，而且还存在诸多的不规范和不完善之处。比如在家族企业内，继承人往往因为继承了公司股权就相应的继承了公司的股东地位， 其实这是与公司法的规定相违背的。因此国家应该尽快出台相应的法律法规，明确家族企业的财产继承权以及经营管理权的接管方式。“没有规矩，不成方圆”，只有健全公司的法律法规，才能保证家族企业各个方面有条不紊的进行下去，才能保证家族企业在规范的环境中顺利的发展下去。
（三）塑造良好的家族文化
企业文化与企业经营管理的实际紧紧联系在一起，更准确一点的说，企业文化就是从企业经营的实践中提炼所得，企业文化的形成一般可以概括为以下几方面：首先，自身企业文化的塑造应该是在充分了解自身企业的基础上借鉴吸收其他企业的优秀文化。其次，企业家利用现代化来搞好企业文化建设，因为在知识经济高速发展的信息时代，企业家拥有现代化文化素质以及能力就能提高家族企业的发展程度。第三，一套被大家所广泛接受的价值观对企业来说是非常重要的，这种价值观可以帮助企业的员工树立共同的理想、信念，让他们为了共同的目标全力以赴。这种价值观同时又为团结、和谐的人际关系打下了良好的基础。第四，一个企业的企业文化，生命力旺盛与否要看其企业文化的独特程度。大部分家族企业的企业文化大同小异，缺乏独特性，当然这些企业也就没有旺盛的生命力。
家族企业在世界范围内广泛存在着，是民营经济的主要经济实体。家族企业对社会经济的发展贡献非常大，在很多方面有着不可替代的作用，家族企业可以增加财政收入，可以保证社会就业，可以增加财政收入，还可以增加投资，扩大出口。然而学术界对家族企业的研究却很匮乏，本文在家族企业对经济和社会发展做出的突出贡献以及当前家族企业进入换班的高峰期的基础上，对我国家族企业的传承进行了研究。我国家族企业的传承要在“子承父业”模式的基础之下，对一些可靠的、能力强的非家族成员进行培养，采用当今流行的现代公司治理模式来帮助家族企业实现其家族成员无法完成的经营管理权和所有权的传承，实现家族企业的顺利传承。
参考文献：
〔1〕储小平.华人家族企业的界定[J].经济理论与经济管理，2004，（01）：35-37.
〔2〕余柳仪.论我国家族企业代际传承的特征与存在问题[J].商业时代，2010，（08）：63-67.
〔3〕戴志强.现代“子承父业”继任模式的风险控制模型研究[J].中国石油大学学报（社会科学版），2010，（01）：37-38.
〔4〕杨光飞.家族伦理、家族愿景和华人家族企业的内部治理[J].伦理学研究，2012，（01）：45-48.
〔5〕邵刚，杜伊峥.中国家族企业管理模式探析[J].管理工程师，2012，（06）：66-68.
〔6〕狄健.家族企业职业经理人激励机制研究[J].当代经济，2012，（10）：49-52.
〔7〕李蕾.家族企业的代际传承[J].经济理论与经济管理，2012，（08）：29-32.
〔8〕安轶超.浅议家族企业管理[J].科技创新与生产力，2010，（09）：81-83.
〔9〕山崴.基于中国传统的家族企业传承问题探讨[J].价值工程，2011，（03）：90-93.
〔10〕储小平，李怀祖.信任与家族企业的成长[J].管理世界，2003，（6）：98-104.
〔11〕蒋国平.家族企业若干问题探讨[J].企业管理，2004，（06）：22-26.
〔12〕刘娟.家族企业创业者与职业经理人合作问题研究[J].经济研究导刊，2013，（05）：108-112.
〔13〕周任重.基于创业者知识转移视角的家族企业代际传承研究[J].商业时代，2013，（06）：42-44.
〔14〕王晓婷.基于家庭视角的家族企业传承研究[D].中国博士学位论文全文数据库，2010.
〔15〕王凯，王岚.基于中国传统文化视角下的家族企业制度变迁—我国家族企业文化研究综述[J].新疆财经学院学报，2006，（01）.
〔16〕钟英姿.家族企业传承的模式选择与实施.福建行政学院学报，2009，（06）.
〔17〕陈凌，应丽芬.传亲属还是聘专家：浙江家族企业接班问题考察[J].管理世界，2005，（02）：77-80.
〔18〕王连娟.家族企业接班人选择研究综述[J].学术研究，2007，（04）：57-60.
我国家族企业研究报告 篇4
我国家族企业持续发展之路--适时变革
对我国家族企业面临的发展机遇及发展障碍进行分析,提出了我国家族企业要实现持续发展的变革要求、变革时间和变革建设.
作 者：马红梅 MA Hong-mei 作者单位：沙洲职业工学院,江苏,张家港,215600 刊 名：沙洲职业工学院学报 英文刊名：JOURNAL OF SHAZHOU POLYTECHNICAL INSTITUTE OF TECHNOLOGY 年，卷(期)：2004 7(2) 分类号：F276.5 关键词：家族企业 变革 产权 企业文化家族企业案例分析报告 篇5
一、案例背景介绍
1． 国外家族企业的发展概况：当一个家族或数个联盟关系的家族拥有企业的全部或部分所有权并直接或间接掌握企业的经营权，这个企业就是家族企业。无论是在发达国家还是发展中国家，家族企业都大量生存并蓬勃发展着。有资料显示，全球企业中有80%不同程度的带有家族色彩。《财富》500强中，有175家企业均是家族企业。美国90%以上的企业对家族企业。
2． 中国家族企业的发展：中国从计划经济体制向市场经济体制转轨的过程中，一个显著的特征就是家族企业的崛起。研究资料表明：自改革开放以来，中国家庭企业在经历20多年的发展后，逐渐成为中国经济的重要力量。但是进入21世纪后，随着企业规模的不断扩大，管理难度的加大和管理问题的增多，中国的家庭企业已面临一李烈的问题，相当一部分企业表现出步履维艰，有的企业甚至对变革家族制管理产生动摇，只是企业因此停滞不前。那么中国的家族企业面临哪些问题呢？中国家族企业的发展存在的主要问题及障碍是什么呢？
3． 下面我们将以此案例为一个视角来探讨中国家族企业管理中存在的问题。
二、案例过程介绍（略）
三、案例分析
1.从原因方面：
① 传统的家族制管理模式的局限性：没有建立有效的用工用人机制。法国家族
制管理是我国民营中小企业在运行和管理过程中，普遍采用的一种管理模式，它是建立在所有权和经营权高度合一的，以婚姻和血缘关系为基础，以家长为核心，以家庭成员为主导，凭借个人权威和经验实施的家族企业管理模式。在市场经济发展的今天，其局限性日益显现，应逐步让位于现代化管理方式。
② 思想观念落后。传统儒家思想根深蒂固，封建家长在家族中的地位主要是表
现在经济专制，思想专制，家规家法，受这种“家文化”长期熏陶，人们形成一种过分重视、崇拜及长期以来权威的心理与行为倾向，家族企业都是按照约定俗成的或者继承下来的传统习惯来维持秩序，不摇摇以来任何正式法规。如案例中的爷爷不顾孙子的爱好与否，制定孙子成为企业的继承人，从而酿成悲剧。
③ 家族企业中，“家文化”对企业文化的影响。领导风格家长化、权威化。受
“家文化”的影响，企业家在领导风格上倾向于选择家长式管理，企业权力集中在领导者个人手中，从而导致决策过程中领导者的独断专行。如案例中爷爷用强制的手段，决定让孙子继承。
④ 企业发展阶段的限制：仍处于经验管理阶段。案例中爷爷的企业经营权和所
有权合一，缺乏合理的规章制度，因此爷爷不希望将经营权转移，仍停留在经验管理阶段，缺乏科学的管理手段。
2.从结果方面：
① 孙子性格可能过于固执，他可以不喜欢继承家业，但不一定必须付出如此大的代价。
② 独生子女日益增多，家族中长辈所有的期望全部寄托在孙子身上，从而使孙
子别无选择，造成爷孙之间关系紧张，从而酿成悲剧。
四、拓展研究
通过对上述案例的分析，我们不难看到中国家族企业的确面临诸多问题，下面我们
以本案例为基础研究问题，探讨方案。
1． 信任家族企业领导如何顺利地从前任手中接过家族企业的重任以及如何保证家庭
企业的持续发展和人事之间的协调和谐，是家族企业领导更替过程中最难解决的问题。因此，有必要建立一套完整健全的继承机制，选择培养继承人。因此案例中爷爷应当在本企业建立一套完整合理的用工用人机制，为本企业选择继承人，而不必制定自己的孙子。
2． 家庭企业主素质和能力低下。当前，在我国家族企业中，有相当一部分企业主存在一定的人格缺陷，缺乏良好的职业道德和行为：或不学无术盲目决策；或任人唯亲，不信任外来人才；或高高在上，喜观一言堂；或傲慢专横，听不得不同意见；或作风腐败，铺张浪费。案例中爷爷过于固执专制。
3． “家文化”成为家族制企业文化的核心内容。因此应当重新塑造企业文化，重新树
立企业的价值观。案例中爷爷应该改变家长制作风和思想观念，以免酿成悲剧。
4． 实现经营权和所有权的分离，建立完全现代化的企业制度，建立规范化的经营管理
制度。可以从以下几个方面：①提倡家族主动放弃管理权。②投资主体的多元化，实现产权结构的多元化。如案例中爷爷可以将公司建成股份公司，建立现代产权制度。
五、总结启示
正泰集团、红豆集团、华西集团以及方太集团，这些始建于上世纪80年代的家族企
业，在进入“成长阶段”后，通过变革家族制管理，积极推行现代企业制度和管理，使企业由小到大，成为现代的大企业，成功完成了“成长阶段”的跨越。因此我们家可以相信通过家族制企业管理模式的变革，我们国家家族企业的问题可以得到解决，走上一条可持续发展的道路，但愿案例中的悲剧不会再次发生。
附：组员分工表
“领衔”小组
我国家族企业研究报告 篇6
【摘要】本文重点对国内外华人家族企业特别是中国家族企业人力资源管理相关研究进行了回顾，分析总结了家族企业定义、企业接班人和人力资源管理研究成果，以期对中国家族企业的治理结构和制度安排有所借鉴。
【关键词】家族企业定义接班人人力资源管理
一、前言
家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。中国家族企业作为社会主义市场经济重要组成部分，对我国经济发展做出了重要贡献。然而，中国家族企业发展现状依然不容乐观。家族企业短命、接班人危机等问题始终困扰着家族企业老板。2010年爆发的国美危机再次向中国家族企业敲响了警钟。国内外学者们对家族企业也进行了多方面研究。目前，家族企业的企业管理研究主要集中在三个方面：生产管理、财务管理与战略管理（苏启林、欧晓明，2002）[1]。对家族企业人力资源研究极少，而且主要集中于接班人问题与人力资源保留等方面。本文主要从家族企业定义、接班人问题和人力资源管理问题对家族企业进行了综述和总结。
二、正文：
（一）家族企业定义研究
Chua,Chrisman和Sharma的研究表明，一些关于家族企业的定义仅在家族是否拥有所有权或管理控制权方面有所要求，如Barns 和Hershon把个人或家族拥有控股权的企业看作是家族企业[2]。而在Corbetta看来，一个家族企业必须具备的条件是：有血缘关系、紧密的姻亲关系、稳定的联盟关系的一个（或一个以上）家族拥有足够大的风险资本股份，这种风险资本股份足以使家族成员可以掌握企业的战略决策权[3]。从文献整体上看，虽然多数学者都多少要求家族企业拥有控股权，且认为由一个核心家族拥有和控制的企业是家族企业。但他们对所有权的具体比例要求却各执己见。Donckels 和Frohlich认为，只有一个家庭或家族的成员拥有企业财产所有权或股权超过60%以上时，这种企业才是家族企业[4]。但这些比例在衡量上市公司时显然要求过高。同样，在La Porta等人开创性的研究中，虽然在上市公司是否为家族控制形态的标准上得以确定，但他们对于具体临界控制权比例的界定也还是存在着争议：如La Porta、Claessens、Faccio等人的研究中，分别将临界控制权比例确定为10%、20%、30%和40%[5]。
不同国家家族企业财产所有权的集中程度不同，因此，考虑到不同国家或地区的公司法的差异，用一个明确的量化标准尤其是较高的控股权要求统一界定家族企业，可能不完全适合。如西方发达国家的一些大企业中，家族只有拥有近10%的企业股份就可控股，从资本所有权角度来考察，这样的企业是可以被界定为家族企业的。因此仅有一个具体的量化标准很难“放置于四海而皆准”，部分学者在研究中仅仅是各出了一个有弹性的量化标准，如钱德勒在考察“管理革命”前的美国古典式企业时，就指出家族企业是“企业创始人及其最紧密的合伙人一直掌有大部分的企业股权”。
本文给出的定义：所谓家族企业，是指以血缘关系为基础，以家族利益为目标，同一家族成员掌握全部或大部队企业的所有权和对企业具有实际控制权的企业。由此可见，控制权和所有权在谁手中决定了企业的性质和它的发展模式。
（二）家族企业接班人问题研究
家族企业接班人是家族企业延续的关键，因此家族企业接班人问题研究成为家族企业人力资源管理研究的热点。Beckhard and Dyer(1983)的调查分析表明:在美国仅有3/10的企业能幸存下来而传到第二代;美国家族企业的平均寿命是24年,非常巧合的是,家族企业创业者的平均任期也是24年,因而指出家族企业的企业主必须面对的主要问题之一是所有权的持续或改变(ownership continuity or change);并提出一个案例研究,一家已成立37年、年营业额40亿元的食品制造公司,创业企业主想要找一个接班人,可能的人选一个是目前在该公司工作的儿子,另一个是公司不可或缺的技术专家、有很强创造力和领导能力的副总经理。选谁才好[6]?
周其仁(1994)认为,从效率的角度看,家族经营和非家族经营没有区别,在选择由儿子继任还是职业经理人继任问题上,不存在哪个途径最好的问题,多数创业者会在“亲”(可靠)和“贤”(能干)这两维之间,选择最优的帕雷托组合[7]。德鲁克(1995)认为,家族企业具有在第二代和第三代继续保持家族所有和家族控制,第三代之后成为公众公司的发展规律[8]。Fukuyama(1998)认为,家族企业通常活力旺盛,同时利润也很可观,可当他们想要使公司制度化,以达成永续经营的目标,而不要依赖创业家族的财力和能力时,通常会碰到很大的困难。企业主多半不愿意为公司引进专业经理人,因为这需要跨出家族联系的圈子,而他们对外人的信任感太低了[9]。Lansberg(1999)认为,对父母来说,将他们的希望和梦想永续的最好方式,就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙,并代代相传,这是人类的天性,并将继任过程按照企业家庭的发展进程分为年轻企业家庭(Young Business Families)、中年和管理进入(Mid-Life and Managing Entry)、共同共事(Working Together)、放手和接收(Letting Go and Taking Charge)4个阶段,并分析了每一个阶段所呈现出的不同特点和可能出现的问题及其解决途径[10]。李新春(2001)认为,中国的家族企业主追求的不是利润最大化或企业规模的最大化,而是以企业发展的“安全”作为第一目标,这就不难理解为什么“子承父业”或由差序格局外推的“子承父业”模式是中国家族企业继任的主流模式[11]。宋朝霞（2003）在总结了国内外有关接班问题文献的基础上，提出了家族企业接班模型，进而详细地分析了接班模型的各个环节[12]。仲理峰等(2004)通过对18名家族企业高层管理者的关键行为事件访谈,建立了家族企业高层管理者胜任特征模型,包括威权导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁
慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人等11项[13]。
(三)、家族企业人力资源管理研究
企业成长的重要因素是现有管理资源所能达到的企业扩张极限,吸纳新管理能力的数量和速度限制着企业的发展(Penrose,1959)[14]。缺乏管理资源是企业扩张的主要约束力量(Richardson,1964)[15]。管理资源这种最重要的人力资本已经成为我国相当多民营家族企业成长的瓶颈(储小平,2002)[16]。
有关家族企业人力资源管理研究主要集中于以下两方面：
1、企业家、职业经理人流动分析研究
邓宏图和周立群(2001)的企业家流动模型说明,企业家追求的是在未来时间内的福利最大化,而福利(收入、偏好的实现、声誉)也就成了企业家流动的重要考虑因素[17]。邓宏图(2002)认为,企业家流动主要受到流动主体的经济目标和价值取向、体制环境和市场机制等因素的影响和制约[18]。张建琦(2002)提出,雇主诚信和价值取向对经理人的进入具有重要影响[19]。李新春(2003)指出,由于雇主的价值取向和制度的缺陷,家族企业在某种程度上的“隐私”经营给企业从外部引入经理人带来风险[20]。张建琦,黄文锋(2004)的实证研究表明,影响经理人进入民营企业最重要的因素依次为职业发展的机会与空间,工资与福利水平,雇主对经理人的诚信,收入与晋升的公平性,企业的规模与形象[21]。
2、家族企业管理区别对待问题研究
郑佰曛(1991)认为,业主在区分自己人与外人时,通常会采用三个指标,包括关系、能力及信任度。关系是指业主与下属之间的情感性因素,家族成员的关系较为密切,陌生员工的关系较为疏远;能力是指员工在执行工作任务时,所须具备的知识、技能和胜任工作的程度;信任度是指业主与员工之间相互信任的程度。依据上述三个指标,业主将员工分为自己人和外人。所以,家族企业主视为自己人的员工,除了家族成员以外,就是能力强、信任度高的家族外员工。家族企业主对自己人与外人给予区别对待,表现在决策的参与、对待的方式,对部属的控制、利益的分配四个方面[22]。
3、家族企业管理决策家长化、主观化问题研究
郑伯曛(1995)指出,华人家族企业主通常兼具家长、企业所有人及主要经营者三种角色,他不但是企业的讯息中心、资源分配者,而且须负企业成败之责任,因此,对企业经营拥有举足轻重的影响力。企业主根据关系亲疏、忠诚高低及才能大小等三项归类标准,将员工归类为8种类别原型,分别称之为:经营核心(亲/忠/才)、事业辅佐(亲/忠/庸)、恃才傲物(亲/逆/才)、不肖子弟(亲/逆/庸)、事业伙伴(疏/忠/才)、耳目眼线(疏/忠/庸)、防范对象(疏/逆/才)及边际人员(疏/逆/庸)。企业主持人与这八种类型员工之间的互动法则,即构成华人家族企业组织行为运作基础。这8种类型的员工在组织里面分别扮演不同的角色,与企业主的互动中形成较为稳定的关系,但也会在一定条件下出现类别异位的情形。
三、总结
（一）关于家族企业定义研究方面，我们可总结出：家族企业，是指以血缘关系为基础，以家族利益为目标，同一家族成员掌握全部或大部队企业的所有权和对企业具有实际控制权的企业。由此可见，控制权和所有权在谁手中决定了企业的性质和它的发展模式。
（二）关于家族企业接班人问题研究方面，我们可总结出：人类有代际传承的习惯,特别是受儒家思想影响甚深、家文化风气浓厚的华人,更愿意把家族企业传给家族后代;除非后者无法胜任家族企业经营者的工作角色,才有可能引入外聘职业经理人。
（三）关于家族企业人力资源管理问题研究方面，我们可以总结出：华人家族企业的人力资源管理是典型的以家族企业的企业主为核心的圈层结构,企业主根据关系远近、能力强弱、信任度高低或忠诚度大小,按照岗位的重要性和机密性程度进行“人治”色彩浓厚的管理。
参考文献：
[1] 苏启林,欧晓明.西方家族企业理论研究现状[J].外国经济与管理,2002,(12):6-12
[2] Chua , J.H., Chrisman, J.and Sharma , P.Defining the Family Business by Behavior [J].Entrepreneurship Theory and Practice , Summer ,1999.[3] Corbetta , G.andMontemerlo.D.Ownership ,Governance , and Management Issues in Small and Medium-size Famliy Business : A Comparison of Italy and the United States [J].Family Review, 12(4), 1999.[4] Donckels , R.and Frohlich , E.Famliy business:Are family businesses really different ? European experiences from STRATOS[J].Famliy Business Review, 4(2), 1991.[5] 苏启林，朱文.上市公司家族控制与企业价值[J].经济研究，2003，（8）
[6] Beckhard, Richard W.and W.Gibb Dyer, Jr.(1983), SMR Forum: Managing Change in the Family Firm-Issues and Strategies[J].Salon Management Review,(Spring), p.59-65.[7] 周其仁.农村变革与中国发展(上卷)[M].香港:牛津大学出版社,1994.[8] 彼得·德鲁克.大变革时代的管理[M].上海:上海译文出版社,1999.[9] 弗兰西斯·福山.信任:社会美德与创造经济繁荣[M].海口:海南出版社,2001.[10] Fred Neubauer and Alden G.Lank(1999), The Family business Its Governance for Sustainability[M], Macmillan Press LTD, London, p.135-136.[11] 李新春,苏晓华.总经理继任:西方的理论和我国的实践[J].管理世界,2001,(4).12] 宋朝霞.家族企业人力资源管理研究综述[J].浙江大学学报，2003，(6)
[13] 仲理峰,时勘.家族企业高层管理者胜任特征模型[J].心理学报,2004,36(1):110～115.[14] Penrose, Edith T(1959), The Theory of the Growth of the Firm[M], Basil Blackwell Publisher, Oxford.[15] Richardson, G.(1964), The Limit to a Firm’s Rate of Growth[N], Oxford Economic Papers.[16] 储小平.职业经理与家族企业的成长[J].管理世界,2002(4).[17] Irene, Hang-yue(2001), Gender Differences in Job Attribute Preferences and Job Choice of University Student in China[J], The Journal of Applied Business Research, V18, No.2.[22]邓宏图、周立群.经理人市场:供求与交易关系研究[J].江苏社会科学,2001,(4).[18] 邓宏图.企业家流动的博弈模型:经济含义和企业家能力配置[J].经济科学,2002,(3)
我国家族企业研究报告 篇7
一、我国家族企业内部治理结构的演变
目前, 已有许多学者对家族企业内部治理的演变路径做了一些研究。潘必胜、赖作卿等从企业形态发展的角度给出了家族企业由家庭式企业向公众公司演进的发展的一般路径:储小平, 李怀相则给出了一个家族企业形态演进的模式图, 认为家族企业的未来发展可以有两种路径:一是经历泛家族化的过程, 当家族临界控股时可以选择上市, 也可以选择与其他企业联盟;一是持续其家族企业的治理模式直至企业破产;王宣喻等人则认为, 家族企业成长的过程可分为“单一业主制、家 (庭) 族成员合伙制、家 (庭) 族成员吸纳泛家族的共有制、家 (庭) 族成员保持临界控制权的企业集团”四个阶段。这些研究成果虽然不尽相同, 但实质上都反映了我国家族企业内部治理结构演进的一般过程, 对于分析我国家族企业治理的演进具有一定的指导意义。本文主要从企业生命周期的角度对我国家族企业内部治理结构的演进进行梳理。
第一, 初创期的治理。家族企业在创始初期企业资本规模小, 业务单一, 创业者 (家长) 独自经营企业, 即便在经历了一段时间的发展后, 仍然实行所有权和控制权两权合一的业主治理模式。同时, 企业中的重要职位都由家族成员担任。由于追求利润是企业主经营的根本动力, 所以家族成员不需要正规的激励与约束机制, 也不存在由于信息不对称和契约的不完备性而带来的委托代理问题。在此阶段中, 即使有少数外来成员进入企业, 也只限于充当决策执行者和监督者的角色, 并不影响企业主的正常决策。
第二, 扩张期的治理。在家族企业的扩张期, 企业为谋求发展必须扩大规模、增加市场占有率, 追求规模效应。与此同时企业管理和初创期相比更加复杂, 企业业务量的增加, 管理内容的复杂化都使得管理企业的难度进一步加大。此时两权合一的业主治理模式受到了极大挑战, 仅凭企业主一人的能力、精力, 以及家族成员的力量很难应付急剧扩展的企业的管理需要。在此情况下, 创业主必须寻找更多的管理专业人士, 必须进行内部治理的改善与创新。对于外来管理者的选聘, 企业并不是直接就从社会上引进, 而是仍通过家族成员的努力, 先从朋友、同学、老乡等值得信赖的人中选聘管理人员, 而后才逐步过度到直接引入职业经理人的阶段。当然, 在此过程中, 社会的信用程度及相关法制环境也有一定影响。
与初创期的企业主治理相比, 虽然此时家族企业的所有权和控制权有所分离, 全部的所有权和绝大部分的经营控制权仍由创始家族掌握。这是我国家族企业发展中最具特色的部分。即便是创业家族有着让企业发展的内在要求, 但当涉及这类关键问题时, 企业主往往很难做出让步。
第三, 成熟期的治理。在经历了扩张期的发展后, 家族企业面临市场竞争更加激烈、企业利润大幅降低等严峻形势。此时, 企业内部治理的矛盾也日益突现, 企业中外来管理人员凭借其能力占据着重要的位置, 如何激励他们变成了难题;企业需要吸收更多的资金来保证企业的运转, 企业中不明晰的股权结构和封闭的财务管理却是极大的障碍;扩张期建立的不正规的董事会制度也急需完善, 否则家族成员独断的决策将变得极不科学甚至会出现致命错误。这时就需要推进内部治理结构的变革。此时, 企业便着手开始进行产权的界定, 并解决委托代理问题。
值得注意的是, 并非所有家族企业都遵循这个一般的演进规律。不同的行业特性和不同的企业特征, 不同的家族企业可以有自身独特的发展轨迹。
二、我国家族企业现行内部治理结构的特征
改革开放以来, 我国家族企业得到了很大发展。由于我国政治、经济、文化等诸多方面的因素, 我国家族企业的内部治理结构有着自身的特点。
第一, 对外部经理人员缺乏信任。在家族观念强烈的中国, 家族企业文化决定了家族成员之间的信任感要强于对外部人员的信任感。同时由于我国国内职业经理人市场尚不完善, 缺少职业经理人的市场组织体系和道德约束体系, 这就直接影响了职业经理人的形象和可信任度。另外, 一些经理人本身也有着强烈的家族主义取向, 本着当经理人只是为他人做事的心态, 因而导致家族企业并不太信任职业经理人。在这种情况下, 家族企业只能从自己家族或朋友中选择值得信赖的人来管理企业。
第二, 关系治理模式在企业治理中占主导。从企业初创期的创业者到企业发展到一定时期的管理人员的选聘, 都是通过关系在运行。企业的日常管理中, 包括工资薪酬、绩效考核、人员配置、管理沟通等等一系列活动都是在关系前提下运作。关系治理在家族企业初创期及企业规模不大时, 对企业的高效运转是有积极意义的。
第三, 尚未建立完善的现代企业制度。企业内部各部门间界限模糊, 分工不明确, 管理混乱。董事会、经理层、监事会等决策、执行、监督机构或不正规或形同虚设。
第四, 家族成员内部产权划分不清。由于我国家族企业初创期一般都选择自有资金或亲戚朋友筹措的方式取得营运资产, 所以内部产权比较单一。家族企业内部成员中产权界限是不清晰的, 大多数家族企业对于所有权的具体归属、份额和利润的分配并没有详细的制度性安排。
第五, 家族成员绝对控制企业。一般而言, 在没有完成股份制改造的家族企业中, 家族成员拥有绝对的所有权和经营控制权;而在股份制家族企业中, 家族内部成员也占主体地位, 表现为一股独大的尴尬局面, 公司的董事会治理制度基本不能发挥作用。有些家族企业即使成立了董事会, 但企业主自己担任董事长, 董事会其他成员则由家族内部人担任, 董事会的制衡机制难以发挥作用。
三、我国家族企业内部治理结构的完善
经历了初创期的快速发展后, 由于企业自身的特性和宏观环境的要求, 我国家族企业传统的治理机制已经难以适应企业的快速发展, 内部治理机制改革成为家族企业再创辉煌的必由之路。家族企业必须逐步变革传统的关系治理模式, 积极向更高效更科学的现代企业契约化治理转变。结合我国家族企业的特征, 要完善家族企业内部治理, 重点应做好以下几方面的工作:
第一, 明晰产权。家族企业在初创期时, 家族成员共同出资创办企业, 成员内部之间对产权并没有清晰的归属。当家族企业发展到一定阶段时, 企业内部、家族成员之间由于产权不清而导致的矛盾已经突现, 纠缠不清的产权归属已经严重影响了企业的正常运营。这时明晰产权就是企业必须要做的事情之一。需要指出的是, 这里的明晰产权不仅包括内部产权的界定, 还涉及到产权开放、产权多元化等。为此一要明晰企业内部产权归属;二要向公众开放产权;三要建立企业产权结构的多元化。
第二, 优化企业股权结构。作为公司治理机制的基础, 股权结构的合理与否直接影响公司的治理效率。股权结构的状况直接决定企业内部股东的结构、股权的集中程度, 从而进一步影响经营效率。一股独大是我国家族企业股权状况的普遍特征。随着企业规模的扩大, 这种股权结构使得家族承担过大的经营风险, 对于企业建立科学的管理制度也是不利的, 也难于吸引外部投资。因此, 家族企业进行内部治理结构的完善必然要分散股权结构。为此, 一要稀释创始家族内部成员的股权;二要在时机成熟时可以有步骤的推行管理层持股;三要推行员工持股。
第三, 实现关系治理向契约治理转变。关系治理是中国企业治理的特色, 尤其表现在家族企业的治理中。在关系治理模式下, 领导者在处理利益关系中时常限于两难境地, 家族内部成员凭私人情感提出不合理的要求。亲情关系使得家族财务管理合资本运作仅限于家族亲缘关系圈内, 外部管理者也无法进入企业的关键岗位, 即便进入也不能发挥应有作用。而契约治理的引入则能很好的避免这种情况的发生。契约治理下, 不论家族成员还是非家族成员, 其权责利都通过签订的契约进行详细规定, 能确保企业的高效运作。但本文认为, 实现关系治理向契约治理的转变, 并不是完全摒弃关系治理, 实质上在我国特有的文化背景下也不可能完全放弃关系治理, 而是在二者之间找出一个平衡点。
第四, 完善现代企业制度。家族企业内部治理结构的完善, 需要有一整套正规的现代企业制度相适应, 因此我国家族企业应该通过一系列措施逐步建立起正规的现代企业制度。为此, 一要建立健全董事会和监事会制度;二要建立有效的人才引入机制和激励约束机制。
参考文献
[1]潘必胜:家族企业与中国市场化进程[J].中国社会科学季刊 (香港) , 冬季号, 1999
[2]赖作卿:国外家族式企业与公众公司的比较研究[J].广东社会科学, 1999 (1)
[3]王宣喻瞿绍发李怀祖:私营企业内部治理结构的演变及其实证研究[J].中国工业经济, 2004 (1)
[4]储小平李怀相:信任与家族企业成长[J].管理世界.2003 (6)
我国家族企业研究报告 篇8
摘要：文章通过对我国民营家族企业家族化管理模式、经理人职业化管理模式的选择与困境分析，指出“家族——管理型”模式是符合我国现阶段民营家族企业管理模式变革的路径选择。
关键词：民营家族企业；管理模式；变革
随着我国民营家族企业的成长和日益壮大，有关民营家族企业管理模式变革问题受到理论界和实践界的广泛关注，大多数学者主张民营家族企业管理模式必须实现由家族化管理模式向经理人职业化管理模式的转变。由此。一些民营家族企业率先进行了经理人职业化管理模式的尝试，但结局并非是理论家和民营家族企业所期望的。大多数试行经理人职业化管理模式的民营家族企业又复归家族化管理。由此，许多民营家族企业处于“搞家族化管理不行，搞非家族化管理也不行”的两难困境。如何走出这种两难困境已成为民营家族企业亟待解决的现实问题，因此，有必要对我国民营家族企业管理模式变革问题进行探讨。
一、我国民营家族企业家族化管理模式的选择与困境
我国民营家族企业在管理模式上普遍选择家族化管理模式，家族化管理在民营家族企业中广泛存在的主要原因是：
1、我国传统的家族主义文化。中国是一个家族文化最为深厚的国家，中国文化是“家的文化”。家族不但是中国人社会生活、经济生活及文化生活的核心。也是政治生活的主导因素。中国家文化之所以如此重要，是因为它不只是给家庭或家族提供一套规则，而是把它泛化到社会经济生活的方方面面。日常生活中称兄道弟，以家族中长幼有序的角色称呼家族以外的人，以家族或泛家族规则为基础的身份关系来整合资源、协调人际关系和组织活动，成为中国人长久习而不察或察而不深究的行为规则。因此，“家族主义”或“泛家族主义”倾向在中国的各种组织或单位中都惊人地相似。并普遍地存在着。家族主义或泛家族主义能描述中国人在团队、组织、社会中行为处事的精髓。作为我国社会经济组织中一种基本的组织形态——民营家族企业，大多选择家族化管理模式是符合我国传统家族文化特点的一种选择。
2、经理人市场失灵。民营家族企业主和职业经理人双方的家族主义取向导致双方缺乏相互信任。一方面，虽然民营家族企业主突破家族人力资本封闭性的动机和行为正日益增强，以及民营家族企业内部的特殊主义的用人规则会发生蜕变，并与“能力至上”的普遍主义规则相融合，但民营家族企业在某种程度上的“隐私”经营造成民营家族企业从外部引入职业经理人可能带来风险，信息分享的风险和企业主的“集权情结”成为民营家族企业融合经理人力资本的主要障碍。这就造成了民营家族企业在使用职业经理人时带有一定程度的提防和不信任，这种不信任又必然导致职业经理人对民营家族企业的缺乏信心，从而产生不信任：另一方面。现阶段我国职业经理人的非职业性和非道德性，或在自己创业与作为职业经理人之间转移的成本很低，职业经理人市场的不稳定性。造成职业经理人对民营家族企业的不忠心和不信任，这又必然导致民营家族企业对职业经理人的不信任。因此，一方面，我国现阶段确实缺乏具有足够的良好职业道德和职业行为的职业经理人；另一方面。我国现阶段也确实缺乏具有足够的良好企业家道德和企业家行为的民营家族企业主。在这种特殊的市场环境下，大多数民营家族企业选择了家族化管理模式。
3、社会信用不足和社会信任度低。这是我国传统家族主义文化产生的一个结果，也是造成职业经理人市场失灵的主要原因。马克斯·韦伯认为。中国儒家文化只顾表面的自制。对别人普遍不信任。这种不信任阻碍了一切信贷和商业活动的发展。雷丁指出华人之间的信任是有限的。是个人之间的信任，主要特点似乎是对家庭的信任是绝对的，对朋友或熟人的信任只能达到建立相互依赖关系，双方都不失面子的程度。福山则认为，华人文化对外人的极端不信任。通常阻碍了公司的制度化。华人家族企业的业主不让专业经理人担任管理重任，宁愿勉强让公司分裂成几个新公司，甚或完全瓦解。国内学者也认为中国人的信任有其自身的特点而且存在信任泛化现象，认为中国的社会信任缺乏。而私人信任较发达，且私人信任的市场是分割的。或说是一个内外有别的差序结构。中外学者对我国社会信用度研究侧重点虽有所不同，但却一致认为社会信用不足和社会信任度低是造成我国民营家族企业家族化管理模式选择的重要原因。
由于我国传统的家族文化和社会信用缺失，以血缘为基础的亲情关系使资源快捷方便地组合起来，“自家人”和谐默契、信任聚合、敬业奉献、家长权威及其协调能力等使民营家族企业创办时的交易成本大大降低，民营家族企业内的管理简化高效，“老板”意识的根深蒂固对民营家族企业的创办与顽强的生命力提供了深层的心理支持，所有这些大大提高了创业之初民营家族企业的竞争和生存能力。由此，在市场经济秩序和法制建设尚待完善的情况下，在激烈的市场竞争中，由于资源极为有限，家族化管理模式是民营家族企业在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段，较为有效和实用的管理模式。我国大多数民营家族企业选择家族化管理模式有其充分理由。也成为一种必然。
但是，随着社会主义市场经济日趋规范化，尤其是面对信息社会、知识经济、经济全球化以及人才竞争日益激烈等新的经济环境的挑战，民营家族企业在具备一定规模寻求再发展、特别是在向现代化、国际化和集团化发展过程中，如果继续采用家族化管理模式，就必然会遇到“人力资本瓶颈”、“关系协调瓶颈”和“决策成本瓶颈”三大瓶，导致企业战略决策失误、缺乏科学有效的管理机制、独裁和集权化倾向严重、企业短期投机行为严重、无法适应企业对人才的更高需求、协调企业内部及相关人际关系困难等问题。民营家族企业家族化管理模式所固有的弱点，对民营家族企业进一步发展的制约性就日显突出起来，显然，这不利于民营家族企业的“第二次创业”。民营家族企业要有新的发展，就应对其家族化管理模式的优点和弱点有一个科学的分析和理性的认识，从而寻找到一种适合民营家族企业发展特点的管理模式。
二、我国民营家族企业非家族化管理模式的选择与困境
民营家族企业的进一步，需要进行适应现代企业制度的管理模式变革。由于民营家族企业主自身能力不足和家族化管理模式的局限性，这一任务常常被寄希望于具有专业管理知识的职业经理人身上，因此，民营家族企业非家族化管理模式——经理人职业化管理模式被许多民营家族企业所试用。其主要原因是：
1、解决企业成长过程中“人力资本瓶颈”的需要。民营家族企业在完成了艰苦创业之后，相当多的民营家族企业的内源融资能力和亲熟网融资能力都很强，企业的技术、机器设备也都很先进。但仍然陷入重重的发展困境之中。主要原因是其进一步发展必然需要大量与其发展相配套的人力资源特别是管理资源，这些人力资源的获取仅仅依靠家族内部成员显然是不行的，而中国传统“家文化”千
百年积淀所形成的家族主义信任结构又阻碍了民营家族企业有效吸纳和集成新的管理资源。当民营家族企业在市场竞争中，其内部有限人力资源和家庭或家族成员管理能力不高而导致的内部交易成本大于那些非家族制企业的竞争对手。造成竞争力低下时，那么家族化管理模式就是不合理和低效率的。可见，当前阻碍民营家族企业进一步成长的瓶颈主要不是金融资本、技术和机器设备，而是管理资源这种最重要的人力资本，能否有效吸纳和集成新的管理资源。能否有效地融合社会人力资本，特别是作为企业重要管理资源的职业经理人是决定当前民营家族企业健康成长的关键问题。
2、解决企业成长过程中“关系协调瓶颈”的需要。在民营家族企业创业之初，感情作为磨合企业内部交易关系的润滑剂，是企业创业阶段不可或缺的因素，民营家族企业主是企业的核心，围绕着这个核心的是与企业主有血缘或其他关系的管理层，企业的组织运转靠的不仅是一般的协调关系，更重要的是以血缘亲情为纽带而非以契约为基础的人际关系。这样，民营家族企业中核心管理层的工作并非为履行契约。而是出于家庭成员的责任感，这种责任感促使他们为家族的长远利益努力工作，而不会计较一时得失。但随着企业的进一步成长。两权合一的家族在很多民营家族企业中，集成了家庭角色和职位角色的家族成员在一起工作。使彼此间的交往更加密切。其中难免的小摩擦不断累积，企业内部就出现利益分化。并使利益矛盾凸现出来，这就很容易使得这种亲情、人情、乡土伦理变得脆弱而不堪一击，可能阻碍甚至恶化兄弟姐妹或几代人之间的关系。家庭内部甚至反目成仇，四分五裂。家族和企业关系的紧张由“爱和工作之间的矛盾造成”，并且这种矛盾有着不断扩大的趋势，如果没有及时得以处理，更为严重的后果，将是将家族和企业割裂，致使家族企业分崩离析，这也是我国民营家族企业不能做大做强的主要原因。由此。为解决民营家族企业成长过程中的“关系协调瓶颈”，许多民营家族企业选择了非家族化管理模式～经理人职业化管理模式的试行。
3、解决企业成长过程中“决策成本瓶颈”的需要。民营家族企业创业之初，企业主的个人魅力和出色的决策判断力是企业成功的关键。由于企业规模小、经营范围有限、组织结构简单等原因，民营家族企业的创业者凭经验和直觉能够有效的控制企业，决策权高度集中能够提高决策效率。但随着企业的日益发展、市场多元化及竞争的日益激烈，企业决策者的素质能力对决策质量的影响越来越大，当企业发展到一定的规模以后，尤其是涉及到不熟悉的领域时。由于信息的不对称性。创业者个人决策能力有限等因素的影响，难保企业创业者本人在所有决策上都能做到科学合理，有时企业创业者的直觉往往会误导决策。同时，企业规模的扩大也使得企业创业者原有的经验不足以应付新问题的出现。由此。为解决民营家族企业成长过程中决策成本瓶颈的需要，许多民营家族企业选择了非家族化管理模式——经理人职业化管理模式的试行。
上述三大瓶颈严重制约了民营家族企业的进一步成长，民营家族企业非常盼望能通过实行经理人职业化管理模式来解决这些问题。但由于我国职业经理人市场处在初步发育阶段，经理人背叛即经理人利用企业的信息和资源另立门户，采取不正当手段与原企业所有者直接竞争：或恶意跳槽，损害企业利益，以发泄私怨或谋取私利等诸多原因，造成对职业经理人背叛行为的治理已经成为许多民营家族企业面临的一大难题。1999年，兰州黄河集团差点被经理人颠覆，董事长杨纪强又重新把他的几个儿子安排在高层管理岗位上：2000年。广东中山华帝集团的7位创始人退出老总岗位，专职于董事会，聘集团原雇员姚吉庆担任总经理，但上市之后权力又收回等，表明现阶段我国民营家族企业实行非家族化管理——经理人职业化管理模式面临着无法解决的困境，必须从深层次去探讨解决困境之路。
三、我国民营家族企业管理模式变革蓝本——“家族——管理型”模式
要实现民营家族企业管理模式的变革，必须要解决现阶段民营家族企业所面临的“搞家族化管理不行，搞非家族化管理也不行”的两难困境，必须既要符合我国传统家族文化浓厚、社会信用和社会信任不足这一现实特点。又要符合现代企业制度建立的需要，寻求一种既能将职业经理人经营管理能力引入民营家族企业，同时又保持对职业经理人的控制的路径，创造性地引入外部经营管理能力并融合企业家能力和企业家精神，来解决民营家族企业家族化管理存在的管理能力不足的问题，实现传统家族文化规则与现代市场经济规则和现代企业制度规则的有效结合，形成具有特色的家族化管理与职业化管理有机结合的民营家族企业管理模式变革，我们将民营家族企业这种管理模式称为“家族——管理型”模式，这种管理模式的变革应该成为目前我国民营家族企业“管理革命”的目标模式。
民营家族企业“家族——管理型”模式，其实质就是美国著名企业史学家艾尔弗雷德，钱德勒在其名著《看得见的手——美国企业的管理革命》中提出的第二形态的现代企业制度，即指家族(或业主)仍然相对(或绝对)地控股，业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上，家族仍掌握了企业的经营控制权。但是。企业中很大部分中高层经理人员，甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。民营家族企业“家族——管理型”模式，应该是现阶段我国民营家族企业实现管理模式变革的蓝本。
民营家族企业“家族——管理型”模式，既符合民营家族企业面临的市场环境特点，又可以解决民营家族企业家族化管理模式面临的困境。民营家族企业选择家族化管理模式，主要是受我国传统家族文化的影响、经理人市场失灵、社会信用不足和社会信任度低等市场环境方面的特点决定的。民营家族企业“家族——管理型”模式，由于家族仍掌握了企业的所有权和控制权，只是适度放开了经营管理权。这就解决了民营家族企业让渡并与他人分享所有权和经营权面临的风险，能较好协调货币资本出资人与人力资本职业经理人之间的关系，同时也能较大程度上解决我国社会目前社会信用不足和社会信任度低的问题，也符合我国传统家族文化的特点。民营家族企业家族化管理模式所面临的人力资本瓶颈、关系协调瓶颈、决策成本瓶颈三大瓶颈的制约。通过采用民营家族企业“家族——管理型”模式，由于经营管理权的适度放开。引进了大量适合企业发展的经营管理人才，这无疑可以在一定程度上解决三大瓶颈的制约。
民营家族企业“家族——管理型”模式，既符合民营家族企业非家族化管理模式——经理人职业化管理模式选择的需要，又能解决实施经理人职业化管理模式中面临的困境。对华人家族企业管理研究享有盛名的学者雷丁(G.Redding)和福山(Fukuyama)所提出的华人家族企业信任问题，其实质就是家族企业主天生的“集权情结”。雷丁认
为，对于海外华人家族企业来说。把权力移交给职业经理人，并把控制权与所有权分离，明显地存在着很大的困难，这也是为什么华人家族企业总也逃脱不了家庭统治模式的一个重要原因。福山认为。华人家族企业通常活力旺盛，同时利润也很可观，可是当他们想要使公司制度化。以达成永续经营的目标，而不要依赖创业家族的财力和能力时，通常会碰到很大的困难。企业主多半不愿意为公司引进专业经理人，因为这需要跨出家族联系的圈子，而他们对外人的信任感太低了。而民营家族企业“家族——管理型”模式，既确保家族对企业的控制，又能吸收现代企业治理的长处。一定程度地发挥职业经理人的管理作用。有选择地将现代企业制度的优势融入家族企业中，在保留家族对企业最终所有权和控制权这一家族企业的根本特征的同时，克服了家族化管理对企业进一步发展的制约，从而形成了比较成熟和规范的企业治理模式。可见。民营家族企业“家族——管理型”模式，家族除了拥有企业所有权之外，还拥有对企业的控制权，而分离给职业经理人的仅仅是经营管理权。这种管理模式打破了民营家族企业经营管理人才的局限，提高了企业效率，为民营家族企业做大做强提供了有效的人力资源本保障，可以有效地促进民营家族企业健康成长和持续发展。
民营家族企业“家族——管理型”模式，是符合我国现阶段社会经济、政治、文化环境特点的管理模式，但并不是终极模式。随着民营家族企业面临环境特点的变化，其管理模式也必然要随之改变。其终极管理模式必然是与现代企业制度相配套的经理人职业化管理模式。美国著名企业史学家艾尔弗雷德，钱德勒指出，在家文化观念较为淡薄的美国。企业由家族化管理模式向现代经理人职业化管理模式转变经过了一百多年的时间，足见真正经理人职业化管理模式实现的艰辛。也足以说明现阶段我国民营家族企业实行“家族——管理型”模式的必要。
参考文献：
1.李新春.家族化企业的“管理革命”.学术研究，2001，(5).
2.李新春.经理人市场失灵与家族企业治理.管理世界，2003，(4).
3.储小平.家族企业研究：一个具有现代意义的话题.中国社会科学，2000，(5).