家族企业生命周期（共12篇）
家族企业生命周期 篇1
我国市场化和国际化进程经过三十年的发展,为家族企业的发展环境带来许多的不确定性,企业不仅面临财务风险、信息化风险、人力资源风险、道德风险、责任风险等一般风险,还要应对来自传承模式选择、非家族员工管理、企业文化塑造等所带来的特殊风险。处于转型背景之下的家族企业如何提高企业风险管理水平,完善企业内部控制机制成为家族企业所必须注重的环节。
一、基于风险导向的家族企业内部控制机制构建
本文将内部控制制度、风险管理制度、机制等要素糅合在一起,经过调整和完善,最后形成风险导向下家族企业内部控制机制主要包括三个方面:首先,将所有影响家族企业健康可持续发展的风险因素囊括其中;其次,由企业的董事、监事和经理人员等关键人员制定、实施对以上风险进行有效控制的制度体系,最后,家族企业所有成员严格执行制度以实现有效控制和风险管理。如图1所示,在这个动态过程中董事会对企业内部控制机制的建立和实施负责,不但包括企业内部控制制度的建设,同时需要公司体制大环境的配合。此外,全员参与和动态演变能够更好地保证该机制有效的发挥。
(一)基于风险导向的家族企业内部控制机制的目标
家族企业重塑内部控制机制的目标包括总目标和具体目标。如图2所示,总目标是第一层级的目标,即战略目标,家族企业的战略目标是实现企业价值的最大化。第二层级是具体目标,有三个要求:保证所披露信息的真实公允和完整、保障经营管理合法合规、实现经营的高效率和好效果。两层的关系紧密,总目标对具体目标起指引作用,反过来,具体目标的达成有助于总目标的实现。
(二)基于风险导向的家族企业内部控制机制的要素
机制的建立,不但靠体制和制度层面的要素维持,还要看操作机制的人。企业内部控制机制的构建,其一靠内部控制制度各要素本身的建立,其二需要企业内部治理结构和产权配置等体制层面的约束,其三就是执行者的效用发挥,制度可以规范机制的运行,体制可以保证机制落实,而人则能让体制和制度相互协作以更好的发挥机制的作用。
(1)制度层面。家族企业内部控制制度要素包括六个方面:控制环境、目标设定、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。如图3所示,控制环境和目标设定是基础要素,风险评估、控制活动和信息与沟通是核心要素,内部监督是保障要素。
(2)体制层面。家族企业的体制环境主要指的是组织职能和岗位责权的调整与配置。职责划分和岗位责权的确定的内容是一人一岗、责任到人,这样能够实现对员工的监督和制衡作用。另外,尤其注意不相容职务的设置,这也是企业风险防范的需要之一。家族企业内部管理的这些要求在理论层面主要涉及家族企业生命周期不同发展阶段的公司治理结构和产权治理特征。在公司治理方面,不同类型的家族企业治理结构各有适用的范围,这在一定程度上是长期存在的,而且一般而言家族企业治理结构是一个逐步升级的过程,所以这是三个不同发展阶段而且是一个由低级到高级的过渡。家族企业治理结构一般而言是以宗族为纽带的,血缘关系是纽带得以维系的基础,家族成员在此基础上进行一系列的制度的变革,形成了一套权利分配和制衡策略,最后使得代理人的利益能够与家族成员的利益基本一致。在产权配置层面,以家族产权、财务资本产权和人力资本产权为基础,一个动态的家族企业产权治理模式得以形成。家族企业在生命周期内进行演变,家族企业产权治理模式也在同步演进,在初创期家族产权主导治理模式可以盛行;而成长期宜采取家族产权与职业经理人力资本产权共同治理模式;成熟期则适合选择家族产权、外部财务资本产权、职业经理人力资本产权协同治理的模式。
(3)执行层面。在家族企业的成长与成熟的道路上,内部控制机制的效果不但要有人能够制定恰当的政策,使得引入的内部控制制度得以发挥作用、让体制环境的保障性得以体现,还要包括执行者这一关键角色。本文根据家族企业的内部控制机制环境特征,广义上将执行者分为家族成员、非家族成员、职业经理人、继任者等。在家族企业生命周期的不同发展阶段,这些执行者扮演着不同的角色,那么对于同一个成员而言,如何能够调动他的积极主动性,激发其向心力和凝聚力,使其在不同的期间都可以发挥有效作用,是内部控制机制构建过程中需要考虑的执行层面的问题。
二、不同发展阶段家族企业内部控制机制
(一)初创期的内部控制机制
初创期家族企业的所有权和经营权完全统一,人员构成简单,仅由经理和员工构成,以内源筹资为主要资本来源。正是因为创业成员间的亲缘关系,家族企业的管理难免存在特殊之处,人员分工混乱、资金使用不规范等极大降低了创业效率,甚至导致创业失败。因此,在初创阶段家族企业内部控制机制建设主要针对执行层面,重点关注三个方面的内容:
(1)资金控制。资金流是企业得以正常运转的血液。正因为创业期资本构成简单,资金来源单一,才需要对资金谨慎管理。家族企业在资金运用上容易出现纰漏,所以为了公司的健康发展,建立一套严格透明的资金审批制度是极其有必要的;要采用完善的财务管理策略,详细地记录资金的使用人资金的使用去向、时间等,并且要保障每一笔资金的批复都要有效合理,避免对资金的违规使用和恶意占用;要对库存现金和银行存款定期盘点,以确保资金安全。
(2)合理分工。创业者需要对员工进行合理的配置,逐一分析创业团队的人员特征,掌握个人的优劣势,做到会识人,擅用人。初创期由于成员较少,可能会出现一人多职的现象,要明确不相容岗位的设置。此外,还要对各成员的职责范围做到心中有数,避免责任不清、效率低下的现象发生。
(3)重视激励。这个阶段的激励制度建设一方面要利用家族企业的天然优势,通过家族共同体的“家文化”来激发家族成员的激情,获得他们的支持,形成合力,为创业发挥自己的作用;另一方面,针对非家族成员,要使用物质奖励和精神激励相结合的办法,比如用股权激励(员工持股计划、管理层收购、股票期权)的方式留住有才能的员工。
(二)成长期的内部控制机制
在成长期,家族企业发展到一定规模,人员的增加、市场份额的扩大,是奔腾的环节,在一定程度上决定着企业的未来。由于家族成员的有限,不能够提供很多有能力的管理人员,除了在组织结构中增加管理层和经理层,还要进行适当的外部招聘,这些都会带来关系层面的控制活动。本阶段内部控制的主要任务是提高经营管理效率,促进企业内部控制制度的规范化运行,由于该阶段的公司治理环境在不断成熟,管理层和员工层在实践活动中需要重点关注以下三个方面:
(1)关系控制。从内部角度来看,经历了初创期,企业的所有权和经营权被创业者成功地控制在手中,但是由于创业团队在初始投资时的出资关系可能比较混乱,容易引来产权纠纷。另外,一些家族的出资者还有可能因为争夺企业的所有权而发生冲突。从外部角度来看,家族企业高速发展的同时带来财务资本和人力资本的分离。非家族股东的加入能够为企业带来充足的发展资金,但是也存在一些隐患,那就是外来股东的参与必然在一定程度上对家族企业的所有权造成了削弱。因此,企业内部控制一方面要慎重选聘外部员工,另一方面,对于已经加盟的外部所有者,要适当委以管理权、建议权和监督权,并且对信息予以适当披露。
(2)保证企业正常运营。在家族企业日常运营层面,内部控制的重点需要做出以下调整:一是内部牵制。内部牵制是内部控制的关键部分。首先针对创始人的“独裁专制”,在高级管理层内设置决策机制达到互相牵制的目的;其次为了预防经营活动中的操作风险,要在不相容岗位和各组织部门间设置牵制因素;最后根据家族企业的不同规模,可以设立内部审计部门,或不单独设置部门,但要指派独立的非家族人员完成监督使命,也是对内部监督职能的重视。二是适度授权分权。分权和集权并不应该走极端,适当的分权能够起到很好的润滑作用,所以在企业各运营层面内不应该过多的集中权利,而可以进行适当的授权,不但可以减少管理人员的工作量,以便更好地用心在总体或部门的发展战略上,还能够调动员工的积极性,以维持员工队伍的稳定。在授权之后合理分权可以在部门之间形成相互牵制的权力结构,尽力避免权力滥用。三是信息沟通机制。一个运行有效的企业内部信息沟通机制应得到充足的保障,只有这样家族企业的日常经营活动才能够做到令行禁止,上行下效。家族企业信息沟通类型主要有内部信息沟通及与外部信息沟通。但是,实务操作过程中发现,家族企业只注重内部信息的自上而下传达,与外部沟通,却忽视了组织内部的横向沟通与逆向沟通,忽视了对信息的收集和再加工。四是控制文化。企业的快速成长阶段是风险的高发时期,因此公司的管理层要有充足的风险意识,并且在企业文化的塑造上要注意对风险控制的侧重。如果主客观条件允许,企业可以成立专门的机构来负责风险管理工作。需要注意的是,企业要确保风险管理专员的独立性和专业性,为确保风险管理专员能及时向其报告,企业要建立科学、畅通的沟通渠道和反馈机制。
(3)管理者转变准备。家族企业发展到成长期末期,创业者由于精力和能力有限,开始逐渐淡出管理岗位,企业所有权和经营权开始分离,有些创业者会请职业经理人加盟,吸取先进的管理经验。此时,内部控制应作出对管理者转变风险的防范和应对。在挑选职业经理人方面,要重点关注其相关工作经验和职业素养,主要是对本家族文化的认同,并且通过有效的激励机制和人文机制使得职业经理人能够对企业产生的责任感和归属感。
(三)成熟期的内部控制机制
成熟期家族企业已经建立比较完善的制度,企业的经营权基本上已经转移到了职业经理人手中,企业开始走向公众化,这一阶段是家族企业发展最辉煌的阶段,而家族成员能力和精力有限,不可能单独撑起这份责任和功劳,于是家族不得不向职业经理人让渡和放弃具有剩余控制权的经营权,而仅保留可以获得企业剩余索取权的所有权,而只是通过职业经理人来获得利润,一般而言职业经理人具有专业技能和忠诚的品质,所以他们能够更加有效的经营公司,从而为企业创造更为持久的利润。而家族企业的成员在完全放弃企业的经营权以后,当然不能对企业放任不管,一般而言他们任职治理监管层,参与对职业经理人行为的监管上;两权分离就在这种情况下产生了,从而保障经理层能够顺利实施企业长期战略规划。因此,在该阶段,为了实现治理层和经理层的双赢,保证科学有效的内部控制制度得以合理设计和顺利实施,其内部控制机制的关键控制问题是“委托—代理”关系的处理和权利传承两个方面。
(1)“委托—代理”关系。步入成熟期的家族企业,为了谋求可持续发展,明显的转折点就是引入了职业经理人,致使所有权与经营权分离。所有权与经营权分离并不是一个自然的过程,而是要有一套行之有效的制度配合才行,只有制定了合适的激励制度,才能够妥善解决“委托—代理”问题这种市场失灵,一般而言可以从以下方面着手:首先,家族成员要转变自己的思想,逐步认识到职业经理人才是公司的实际管理者,要对职业经理人予以充足的信任。对于职业经理人而言,一般具有高等教育经历,在相关行业从业多年,经验丰富,拥有更加科学有效的企业管理措施,可能与家族式的管理环境有所出入。在面对新的管理环境时,职业经理人要及时做出调整,将所掌握的技能与家族文化相结合,从而进行有效的管理。而作为家族成员一方,也需要转变观念,充分信任经理人的工作,在企业经理人遇到管理困难时,要及时支持和认可其对公司的一些决策,从而提高职业经理人的威信,提高公司管理效率。其次,对职业经理人的机会主义倾向和道德风险做出防范。企业要创造机会让经理人尽快融入到家族文化中,使得经理人能够有归属感,从而对企业更加忠诚。还要制定一套完善的激励制度,根据经理人的实际需求和企业的发展状况,促使经理人的自身价值在工作中得以实现,这样会尽力避免经理人短期行为带来的不可控风险。
(2)权利传承。企业逐渐过渡到成熟阶段,创始人开始考虑所有权的传承问题。一方面,成熟期企业的很多事项都步入正轨,此时进行所有权的传承是整个家族企业发展周期之中风险最小的阶段,而且对接班人而言也能从中得到锻炼,逐步适应自己的角色。另一方面,权利的传承对于企业未来的发展至关重要,尤其所有者对内部控制机制的实施起到关键作用,所以在进行权力交接之前要先制定好相应的权力交接策略,以保障权利得以顺利交接。此时内部控制重心不再放到企业战略管理之上,而是在企业接班人的继任问题上,主要包括选拔和培养等环节。在候选人的选取环节,应该尽可能选择到能力出众的候选人,甚至可以雇佣专门的机构对候选人的能力进行考核,综合家族的判断做出决定,一般而言候选人要有强大的沟通能力,能够组织企业的大型活动会议,并且能够对公司的运营决策做出有效的判断,最重要的是候选人要勇于创新。需要注意的是,当考核结果显示,家族成员不具备继任能力时,创业者要敢于改变传统固有思维,必须认识到非家族成员也能够胜任接班人的角色。在拟定接班人之后,要再次进行评估。在今后的工作中可以过关斩将,扬长避短。对家族成员和非家族成员的评估则是希望其对接班人的接纳,配合后续工作,共同为企业创造价值。正式确定接班人之后,要在移交时注意一些细节,即创始人放权的过程应该是一个缓慢的过程,这样有利于整个公司权利的平稳过渡,还有助于获得充足的时间帮助接班人建立威信,以及交代一些具体事宜。同时还需注意权利传承过程之中可能的风险,在这一点上西方一些家族企业的做法值得借鉴,即针对落选的候选人也要有专门的补偿保障措施。
参考文献
[1]李永强:《基于受托责任的内部控制研究》,《中国管理信息化》2010年第1期。
[2]谢志华:《内部控制:本质与结构》,《会计研究》2009年第12期。
家族企业生命周期 篇2
上个世纪八十年代，美国管理学家伊查克.爱迪思（IChakAdizes）博士提出了企业生命周期理论，认为企业同生物一样都遵从“生命周期”规律，都会经历一个从出生、成长到老化直至死亡的生命历程。有数据表明，1970年跻身《财富》全球500强之列的企业，到1983年竟然有1/3已经销声匿迹。这个排行榜上的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40～50岁。在日本和欧洲，企业的平均生命周期为12.5年。
在美国，有62%的企业平均生命周期不到5年，存活能超过20年的企业只占企业总数的10%，只有2%的企业能活50年，而中国企业的平均寿命只有7～8岁，尤其是民营企业，不仅平均寿命只有2.9岁，而且生存超过5年的不到9%、超过8年的不到3%。那些曾经响当当的企业：三株、巨人、爱多……都在极致的辉煌后霎时褪去了鲜艳，昙花一现。与此相对应的却有另一些企业，历经百年不衰。美国蓝筹股道指30有将近60%的公司的寿命超过100岁，将近25%到了150岁，最长的是杜邦公司202岁，最短的是微软，也有30岁以上。我国的百年老店同仁堂，存续了337年的历史，北京全聚德已经有141岁，烟台张裕葡萄酒公司也有113岁。
为什么这么多企业生命周期如此短暂？为什么又有另外一些企业历经百年仍然基业常青？对此学者有不同的解释。有的人认为是产业的差异，有的则解释为经营方式的不同，还有的人从管理制度上找原因，还有些人认为是企业家的优劣。尽管这些说法都有一定的道理，但似乎都没有涉及问题的根本，都没有找到决定企业基业常青的真正原因。
随着企业文化理论的出现和不断发展，《企业文化》、《Z理论》、《寻求优势》、《日本企业的管理艺术》四部专著的出版，掀起了企业文化研究的热潮。企业越来越意识到规范的组织文化对企业组织发展的重要意义，越来越深刻认识到一种优秀的组织文化对企业长期经营业绩和企业的发展起着潜在的却又至关重要的作用。
兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司研究发现，凡是业绩辉煌的公司，企业文化的作用都十分明显。优秀的企业文化是世界500强得以成功的基石。长寿公司出类拔萃的根本原因，就在于不断创新企业文化，并保持其先进性。世界上著名的长寿公司都有一个共同特征，就是它们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的、不断丰富和发展的优秀企业文化。企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业的兴衰将发挥越来越重要的作用，甚至是决定性的作用。可以说，21世纪企业之间的竞争，根本的是企业文化的竞争。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。
虽然企业文化理论日渐发展成熟和完善，广泛地被企业接受和应用。一大批企业凭借着优秀的企业文化在市场竞争的大潮中立于不败之地。但是，另一方面是无数家企业在苦苦寻找适合自己的企业文化。还有一些企业，由于企业生命周期和环境的变化，原有的企业文化已不适合企业成长，甚至成为阻碍企业持续发展的桎梏。因此，如何选择符合企业发展需要的企业文化，如何根据环境和生命周期的变化选择适宜的企业文化，成为所有企业面临的一个关系企业兴衰的重大课题。
笔者认为，用矛盾论来分析企业内外部环境，抓住不同生命周期的主要矛盾，通过企业主要矛盾来来选择企业文化，是企业文化选择的必由之路。
马克思主义的矛盾论，即事物的矛盾法则，对立统一的法则，是唯物辩证法的最根本的法则。矛盾论揭示了事物联系的实质内容和事物发展的内在动力，是我们最根本的认识方法。在企业内部，无时无刻不存在着无数个矛盾，这些矛盾的不断发展和转化，形成了企业生命周期的向前推移。矛盾是企业生命周期演化的动力，企业生命周期的递进是矛盾斗争的结果。另一方面，企业的各种矛盾也与企业的兴衰成败息息相关。由于矛盾的性质、地位以及条件的复杂性，矛盾的解决也多种多样。只有找到了正确的矛盾解决办法，解决主要矛盾，企业才能不断发展，最终基业常青。
不同的生命周期，各个阶段企业内部的冲突、利益不同，面临的问题和压力不同，存在的主要矛盾也大相径庭，因此企业所拥有的选择也不同，必然要求不同的企业文化相匹配。但由于企业生命周期的内在规定性，每个阶段企业文化的正常表现都有共性，尽管作为实现文化内核的手段与表现形式可以千差万别，但作为核心的价值取向和经营风格仍有规律可循。对企业生命周期的分析指明了不同阶段主要矛盾的形成、转换和整合，说明了不同阶段企业文化的特点，从而为企业文化选择完整模式的建立奠定了基础。
企业文化选择必须遵循一定的原则，才能正确地开展和实施。通常有有如下四原则：企业生命周期与企业文化选择相关联的原则，企业文化选择与企业战略相互关联的原则，共性与个性相结合的原则，弘扬传统与发展创新相结合的原则。
由于企业生命周期的变化是一个长期渐进的过程，为了保证企业文化选择的可操作性，实现成功的文化选择，因此有必要找到一些具体的时机。选择的时机体现了事物变化的度。在企业出现明显变化，主要是在企业生存发展的外部政治、经济、文化、科技环境发生了重大变化，表明了企业量变到质变的转换，因此掌握事物的度，是进行企业文化选择的最佳时机。通常有以下三个时机：企业经营业绩发生重大变化时，企业管理掣肘增多效率低下时，企业外部环境发生重大变化时。
企业文化选择是一项系统工程，找准切入点，是成功选择的保证。笔者认为，选择企业文化的切入点，必须从企业现况出发，大致有如下三点。从主要矛盾入手，从企业的优良传统入手，从企业的重大变化入手。
企业文化选择的内容包括精神文化、制度文化、物资文化的选择。企业文化的精神层、制度层和物质层是密不可分的，它们相互影响、相互作用，因此在企业文化选择时也要从整体上把握。
企业文化类型的选择是企业文化选择的重要环节。企业文化类型多种多样，据统计，现有学者共提出近200种文化类型。如何在多如牛毛的企业文化类型中找到适宜的企业文化类型，主要矛盾是一把钥匙。
在初创期，企业面临着实力弱小的主要矛盾。探索型文化提倡谨慎的资本管理和大胆开拓的竞争策略，其特征为考虑风险/利益之间的转换，明确企业该在何处行动，乐于接受改变，敢于创新，因此适宜实力弱小的初创企业进行有限的资本投入和大量的新市场开拓。同时，探索型文化强调考虑风险，提倡通过谨慎的探索避免企业落入各种陷阱，其善变的性格也适宜于企业灵活应对市场风险。
在成长期，企业实力获得了长足增长，市场份额不断增加，但竞争对手环视周围，一着不慎，很容易导致企业夭折。此时企业的增长速度超过了企业创业者能力的提升速度，企业管理水平低下成为主要矛盾。低下的管理水平常常导致企业决策者连出昏招，一方面在市场开拓上节节败退，另一方面常常落入多元化陷阱或盲目扩张。进攻型文化强调拼搏和进攻精神，采取“简单至上”，以变制变，持续出招，而且以速度制胜，一跃争先，力求在进攻中取胜。另外，进攻型文化也提倡稳健，强调企业的有序发展，反对盲目进攻，避免企业头脑发热盲目投资。
在成熟期，企业资金充裕，管理水平日渐成熟，企业运转自如。但是由于企业制度的完善、企业领导人的小富即安、技术人员的保守等原因，企业的创新精神逐渐消失。此时，变革型文化是解决这一主要矛盾的最佳选择。变革型文化强调打破现有格局，推崇技术创新和思想创新，改革原有制度和等级观念。通过变革型文化的整合，成熟期常常能够重唤生机和活力。
在衰退期，企业通常患有“大企业病”，管理严重僵化。同时，由于长时间失去创新而得不到改善，因此产品和技术严重过时，失去了竞争力。通常衰退期的企业要不消亡，要不蜕变。蜕变型文化强调大刀阔斧地对企业精神层、制度层、行为层和物质层的全面蜕变，通过剔除企业旧的躯体上的弊端，保留合理先进的成分，塑造一个全新的企业。
由于企业的情况千差万别，因此我们不能把某种企业文化类型生搬硬套到某一类企业上。真正意义上的企业文化类型选择对于每一个企业来说，都是唯一的。其他企业成功的经验只能借鉴，而不能照搬。企业文化类型的选择更多的是核心竞争力、经营理念、管理理念、创新意识的选择，适宜于所有企业的的企业文化类型是不存在的。因此，企业文化类型的选择是一项动态、灵活的工作，既不必拘泥于任何形式和条条框框，也不能照搬他人成功的经验。
企业文化的选择过程是一个灰朦胧集四态的演化过程。在这个过程中，潜在匹配的企业文化类型的有关信息不断地补充并白化，最终挑选出最适宜的企业文化，这种演化特征决定了基于企业生命周期的企业文化选择决策过程是一个多阶段的、渐进的过程。笔者把企业文化选择分为初选、精选、优化、企业文化的弹性管理四个阶段。
第一阶段：初选。即对众多潜在的企业文化进行快速过滤，确定可供评价的候选目标。在这一阶段，企业根据实现所在生命周期的具体情况，进行主要矛盾分析以确定企业亟待解决的问题，并以此确定企业文化的论域范围，以主要矛盾的解决为原则，按企业文化类型匹配策略进行初步筛选。基于主要矛盾解决的潜在企业文化搜索策略是这一阶段的关键。
第二阶段：精选。根据第一阶段所确定的各候选企业文化之间的性质和矛盾解决导向的定量化综合比较，进一步缩小候选企业文化的范围。这一阶段的关键在于根据特定的生命周期主要矛盾，建立符合企业自身特色的评价指标体系及选择评价方法。这一阶段主要是针对特定的指标体系，采用有效的算法对候选企业文化进行综合评价，并对具有相近评价值的候选企业文化进行过滤。
第三阶段：优化。根据生命周期的主要矛盾，进行多目标优化决策分析，对不同的企业文化进行整合优化，最终找出最优的企业文化。
第四阶段：企业文化的弹性管理。这一阶段主要是建立企业文化的管理机制，根据所选的企业文化在企业运作中的贡献和主要矛盾的变化来动态调整，以减少由于机会主义行为而造成的损失以及减少当前的企业文化选择的机会成本。对企业文化的跟踪评价及管理是这一阶段的重点。
在实际的企业文化选择过程中，企业文化选择的过程和方式也是不一而足的。笔者建立的四阶段模型只是通常意义上企业文化选择的必要步骤。事实上，一次成功的企业文化选择和革新必定是一个长期系统的工程，必然包括以下几个方面：抓住企业生命周期与企业主要矛盾这条主线，找准时机和切入点，确定企业文化选择的内容，结合企业实际情况选择企业文化类型，并按照四阶段模型进行具体的选择步骤，最终选择并建立一个优秀的企业文化。
企业生命周期理论 篇3
企业生命周期的提出,是爱迪思质疑学院派管理理论的产物。这本书以爱迪思20多年的管理咨询工作为基础,号称是第一部把企业现实生命作为研究对象,分析企业诞生、成长、老化的原因并提出相应对策的著作。爱迪思曾宣称:“本书不是对管理文献的概述整理,也不是就有限的观点阐述见解。本书的目的在于检验全新的概念,分析实际的经验,阐述爱迪思疗法应用之后对客户带来的不同效果。”
在爱迪思看来,学院派往往信奉某些教条,认为“只要遵循某些东西,问题就会消失”。而现实中人们能感受到的是,越是“生龙活虎”,问题就越多。管理应该从现实出发,看到问题的积极意义。从管理哲学的角度讲,就是要认知问题和矛盾的合理性,知道绝没有一劳永逸的管理。企业的成长,意味着它具备了处理更大更复杂问题的能力;而企业的老化,则意味着处理问题的能力在下降。企业是活的,就像生物体那样,也有它的生命周期,管理者需要把握它的成长机制。简单地排除问题或者防止问题出现的想法和做法,相当于使生命停顿在某个阶段不再发展。比如,青少年的青春期会表现出大量问题,试图不让这些问题出现,那就有可能会阻碍青少年的正常发育。同理,儿童有儿童的问题,老头有老头的问题。领导的作用就是恰当把握企业所处的生命阶段,集中精力于这一阶段肯定会出现的问题上,因势利导,使问题成为成长的动力,为下一阶段的又一次变化做好准备。正常的问题一般是暂时的,可以由组织内部的管理人员自行解决,不会阻碍企业的成长;病态的问题则是没有及时治疗的后遗症,是正常问题演变而来的,会危及到组织发展与生存,需要“医生”的外部干预才能度过难关。
在企业的生命周期中,正常与不正常的问题都会不期而至,只有认识了企业所处的生命阶段,才会知道它需要什么,可以对它做些什么。从大量经验事实中,爱迪思把企业生命周期划分为11个阶段,它们分别是孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年前期、盛年后期、稳定期、贵族期、官僚化前期、官僚期、死亡期。盛年期之前是成长阶段,盛年期之后是老化阶段。
孕育期(courtship stage):这是先于企业出现的一个阶段,即梦想阶段。在这个阶段,激动的创业者可能为了某个好主意而夜不能寐,向能抓住的每个人贩卖自己的好主意,如果把企业喻为婚姻,这一阶段就是坠入爱河的激动。这一阶段的最大特点就是创业者高谈阔论,却没什么具体行动。没有这种梦想,就不会有后来的企业。这个阶段的本质,是创业者确立自己的责任,而且相应责任一旦确立,此后将一直伴随着创业者经历企业的全部生命周期。这种责任的形成标志,不是公司在形式上的成立,而是创业者的主意通过了利益相关人的检验。他的主张成功贩卖出去,就意味着创业者和加盟人都树立起了承担风险的责任心,凭借这种责任心才能让企业按照自己的意思运转。风险越高,责任越大。同时,这种责任能够得到经理人、雇员、客户、供应商等等利益相关者的支持。成功的企业不仅要有好的点子、市场和资金的支持,更需要那种把自己的全部热情和精力都能投入事业的人。创业者的责任心和凝聚力,决定着资源能否积聚和充分利用。
如果创业者的动机仅是为了赚钱,这种急功近利的狭隘肯定不能支撑他建立真正的企业,即便取得了所谓的成功,也不过是养了一头快速催肥然后宰杀的猪。真正的企业,在创业阶段必须要带一点超凡脱俗的动机,如满足市场需求,创造附加价值,增添生活意义等。那种一心想着投资回报的人,就像紧盯着比赛记分牌的体育选手一样,无法领略比赛的精彩,真正的运动员只会盯着球,寻求那种激动人心的刺激。创业者是预言家,他们是以产品为导向而不是以市场为导向的,因为他们醉心的是某种未知的或者无法确切表达的需求,而不是对现有市场的跟进。产品导向还会造成狂热的责任心,这对于创业是必需的。不管他们受过多少营销训练,他们肯定会钟爱自己的产品。如果他们把目光过早地投向市场,反而会冲淡自己的梦想。所以,孕育期的创业者不关心市场是正常的,不应该受到责难。然而,这种正常的问题,如果在企业建立后还继续支配着创业者,就会变成阻碍发展的问题。它有可能会使产品或服务定位不准确而造成习惯性赔本,也有可能会阻碍由产品导向到利润导向的转变。而利润导向是企业诞生后能否存活的关键。
创业的责任承诺在后来的兑现过程中,还会产生出一些不正常的和病态的问题。创业者在激动状态下,会被迫或者自愿地作出一些不现实的承诺,以至于出了问题后相当后悔。常见的问题如慷慨地给加盟者分配股份,在梦想阶段这种股份是悬在空中的,后来公司有了真正价值使这种股份权益变为现实时,创业者将会倍受折磨。
婴儿期(infant stage):婴儿期不再有浪漫和梦想,而是实实在在的生存问题。企业在这一阶段能否健康成长,取决于营养摄入和父母照顾,即营运资金和创业者承诺的兑现。因为公司的运转都需要钱来付账,增加销售量就成为头等大事。婴儿期的正常问题是完善产品与扩大销售的矛盾,这将会使企业筋疲力尽。羽翼未丰的企业处处都需要资金,空想清谈不再有用,需要的是行动和销售。这时候必须稳定产品,核定价格,支持销售,但这个时候的企业管理是不到位的,创业者忙得只能解决最紧急的事,他是最熟悉产品的人,却没有时间去推销产品。
这时候的企业,没有明确的制度,缺乏必要的程序,预算相当有限,不足以建立庞大的团队,整个管理构架可能只是创业者兜里一张皱皱巴巴的纸,甚至连纸也不需要有。所以,创业者只能高度集权,他承诺过度,日程过满,加班加点,从领导到员工都在忙,没有等级,没有聘用,没有考核。家庭式的小本经营企业都很脆弱,一不留神,小问题就变成了危机,所以,全部人员都全神贯注,决策权高度集中,领导者事必躬亲,只有那种每天工作十几个小时以上而且没有星期天的人才能胜任。
导致婴儿期企业夭折的第一个因素就是现金流断裂。婴儿期的企业总是投资不足,为了避免耗尽企业的流动资金,必须要有现实的商业计划,现金流要以星期为单位来进行监控。一旦出现把短期贷款用于长线投资、不恰当的价格打折、将股份转让给不能同舟共济的风险投资家等等失误,都会严重到足以毁灭公司。导致企业夭折的第二个因素是创业者失去控制权或者丧失责任心。缺乏规章制度,为了获取现金而采取权宜之计的坏习惯,尤其是为了保证资金链而引进了只求快速收回投资的“狼外婆”式控股者,会让创业者渐渐丧失企业的控制权;当追求事业的热情变成了不堪重负的压力之后,特别是在外来投资者不当干预下企业背离了创业者的初衷时,创业者可能会放弃自己的责任。
应当指出,在婴儿期企业中,独断专行的领导风格几乎是不可避免的,这样才能适时处理危机。但这种独断专行如果不适当地长期延续,就会在下一个阶段学步期病态地阻碍企业发展。
学步期(go-go stage):当公司运转起来,产品和服务得到市场认可的时候,企业就进入了学步期。这一阶段,好点的企业,现金流也不错了,销售也提高了,就会出现“初生牛犊不怕虎”的自大,最常见的问题就是摊子铺得过大。领导人会觉得任何机会都要优先考虑,任何好处都舍不得丢弃,卷入太多相干和不相干的生意,大家的精力都不集中。学步期企业就像刚刚学会到处乱爬的儿童,什么都感兴趣,似乎到处都有机会,于是往往会多元化遍地开花,公司就像是个微型的企业集团,一个小部门甚至一两个人,就想要撑起一个“事业部”架势。企业领导独断专行,虽然造就了婴儿期的成功,却隐含着学步期的管理危机。老板们沉醉于眼前的成功,相信自己的天赋,脑子里都是些不成熟的疯狂想法。大展宏图的雄心,使他们迷恋“更多即更好”的信条,而那些促销的折扣与奖励,可以使销售直线上升却没有利润,甚至销得越多赔得越多。
凡是学步期的企业都应该知道,尽管快速增长表面上是不费力的,然而让销售额直线上涨是危险的,把资金流寄托于未知的扩大市场份额更危险。这时候的企业应该夯实基础,稳扎稳打,关注预算、组织结构、分工、职责、激励机制等基本制度建设,学会自律,学会放弃。但是,经营现实中这种企业最长见到的情况是一连串的决策失误,碰了钉子才会有些许清醒。所以,学步期实际上是频繁的试错阶段。
学步期的企业围绕人来组织,而不是围绕事来组织,因人设事,企业的行为被动而不主动,因为它缺乏规划,它不断对机会做出反应,而不是先计划周密、组织完善、定位准确后再行动。在经历了试错的学习过程后,要是还没有聚焦行政管理制度建设,那么就要落入“创业者陷阱”或者“家族陷阱”,即无法实现由创业向规范经营的转变。因为没有合理的规章制度和方针政策,授权将会变成分权。爱迪思所说的授权是指下放不影响全局的执行权,而分权则是有制度保证的下放决策权。学步期的企业缺乏规范的制度体系,所以,分权产生的离心力将使领导人丧失对企业的控制。他的授权,本意是要求部下做出只有创业者才能作出的那种决定,而任何下属也无法一开始就做到这一点,因为部下只有通过试错才能准确掌握上司的意图。部下不合领导人的意图,促使领导人再度收权。收权后又因为忙得不可开交而不得不再度授权。这种钟摆式的权力集散会严重影响企业运营,最后可能会产生出背地的抱怨—“老头子不死,什么也干不成”。
最糟糕的情况是,创业者事业有成,有了松一口气的念头,想授权于部下,但又不愿失去控制,于是采用某种遥控式管理手段。放开让下面去干,自己去旅游一圈,或者去钓鱼看书,过几天回来看看。但他人离开后,却对公司依然牵肠挂肚,又会不断电话询问某项业务进展。当他得知有某事不合己意或者离开时间过长不太放心时,就会突然回来,而多半又会看到乱糟糟的景象,于是很可能一夜之间又重新回到独断专行。等事情“理顺”了,他可能又走了。这次,部下决策会费尽心思揣摩“老头子在的话会怎样做”,但这种揣摩和模仿会使创业者当初独具个人风格的新意丧失殆尽,企业得不到改善。结果会导致下属都害怕老板回来,就像划船的水手讨厌海鸥不时地来甲板上“扔炸弹”一样,员工们都患上了“海鸥综合症”,期望着老板不再回来。反过来,企业的命运系于老板一身,意味着一旦创业者死亡,企业也就死亡了。创业者就像整合的粘合剂,然而在学步期的扩张中会明显不够用,因此需要非人格化的制度化建设。有的领导人,在学步期经过一场严重的危机打击会使自己清醒过来,更明智的领导人会引进外部力量来完善制度建构,向职业化的管理方式转变,最基本的方式是实现管理权和所有权分离,以保住创业者打下的江山。
青春期(adolescence stage):如果用人的发育做比喻,爱迪思所说的学步期,更接近于人类的青春期,而他所说的青春期,则更接近于人类的社会化。青春期的企业,最重要的事情是摆脱创业者的影响而进入经理人治理阶段。所以,爱迪思把这一阶段称为再生阶段,即脱离父母监护的独立阶段。
从管理角度看,企业的青春期,要完成创业者向职业经理人的交棒过程,所以,这是一个痛苦的过程。即便是创业者本人转变为职业经理人,其中的冲突、摩擦也在所难免。这种管理上的转型,最明显的特征就是企业行为缺乏连续性,人员中间产生隔阂,新人和旧人合不来。
规章制度的建立和授权是青春期企业的必经之路,原来的创业者就像国王,现在必须走向君主立宪制。但国王很少有心甘情愿遵守宪法的,所以往往会引发“革命”。从这一点看,管理中的“问题”与所处周期阶段的关系就昭然若揭了。婴儿期绝对不能授权,大权独揽不存在任何问题,而到青春期则必须授权,就像父母对长大的孩子必须放手一样。只要授权后不会因为手下出错就重新集权,就不会引发病态问题。如果父母看到孩子有不如意的地方就强化监护,那么这个孩子永远长不大。但是,一旦引入职业经理人,肯定就会发生管理风格的变革和企业文化的转化。对于领导人来说,婴儿期需要的是冒险,学步期需要的是远见,而青春期需要的是规范经营。而且多数情况下职业经理人是外来户,管理风格与当初的创业者完全不一样。即便这个职业经理人在受聘之前很受老板的青睐,但他真正执掌大权后也会同创业者发生剧烈的冲突。职业化、减少直觉决策、驾驭机会而不是被机会驱使、创建新的制度、形成新的责任体系、改变薪酬规定等等,都会成为冲突之源。创业者加上当初的元老们,与新经理矛盾频发,新经理要管住老家伙的强硬态度,又会使冲突不可调和。这一阶段的难点,是创业者潜意识中希望新经理“同我一样”,但又要能做“我已经做不了的事”,爱迪思把这种现象比喻为“寻找那种能够使潜水艇上天的飞行员”。创业者希望跑马拉松,而企业生命周期更替注定是接力赛。于是,青春期企业常见的问题是经理人“走马灯”。
青春期的麻烦,实质上是经营目标的转变。概括起来,这一时期必须由“更多即更好”转变为“更好即更多”,由盲目扩大市场份额转向明确追求利润。这种转变中职业经理人要站住脚跟,前提是经营目标的转变能够得到董事会的认可。在频频发作的矛盾之中,最大的可能是经理人与董事会结成同盟,挤走富有开拓精神却在不断破坏制度的创业者,病态的结果是企业未老先衰,有了“数字化管理”却失去了前瞻眼光,有了组织纪律性却失去了朝气活力,最终会丧失盛年期的收获而直接进入贵族期。完成青春期转变的要害,是创业者与经理人之间的理解、信任与合作。所以,那些由所有者身份充当经理人的企业,如果这些所有者能够直接转变为职业经理人,成长的烦恼就会减少许多。也许,杜邦公司的家族经理人训练,就是在类似冲突中演化出来的一个可行样板。
盛年期(prime stage):企业经营中,一直存在着灵活性与控制力的矛盾。婴幼儿的灵活性非常高,但行为的自控力却相当差;成年以后控制力不断增大,但灵活性在不断消退。所谓盛年期,就是灵活性和控制力达到平衡状态的阶段,这是企业蒸蒸日上的时期。
企业经过了青春期的痛苦,实现了领导机制的转变,建立了有效的管理制度体系,梦想和价值观得以实现,合适的权力结构平衡了创造力和控制力的关系。企业明白它要什么不要什么,关注点可以兼顾顾客和雇员,销售和利润能够同时增长,它能预测到即将取得的成效,这时的企业已经成为能够共享某些功能的利润中心组合体,规模经济和显著效益可以让公司多产起来,能够分化和衍生出新的婴儿期企业,也能够扩展到新的事业领域,有了相互尊重和信任的企业文化,可以促进企业的内部整合和团结。
盛年期和青春期的区别,在于青春期知道此前是怎样取得成功的,而盛年期明白今后应当怎样取得成功。有一个具体标志可以看出二者的不同:青春期的蓬勃发展,使预算和现实往往有很大差距,而盛年期的预算和后来的现实吻合程度要高得多。
当然,盛年期的企业也有问题,这种问题主要是培训不足。婴儿期、学步期、青春期出现过的问题,有可能在盛年期还会出现,但是,在问题重要性的排序上,以前出现过的问题位置统统会后移,而鼎盛状态下要想持续发展,管理人员的培训不足、训练有素的员工不够,则会上升到首要位置。企业运行中的问题可以分为常态问题和病态问题,常态问题是影响当前发展的问题,或者说是当前发展中肯定会孕育出的问题,而病态问题则是上一阶段没有解决了的问题遗留。盛年期已经进入公司发展有预见可控制并具有资金基础的阶段,所以关键的难题是如何以高素质人员来保持兴盛状态。
需要指出,盛年期并不处于企业发展的最高点。过了盛年期,发展曲线还会继续上升。这时的发展源泉,来自于以前积累起来的活力。企业如果不滋养这种活力,就会逐渐丧失进取精神。爱迪思在后来的补充和修正中,把盛年期又分为两个阶段—盛年前期和盛年后期。前期和后期的区别在于,前期经营者还在力求兴旺发达,后期经营者则满足于维持已经形成的大好局面。在盛年后期,企业自满了,远见和梦想不复存在,灵活性和创造力都在下降,概括为一句话就是彻底成熟了。就像事业有成的中年人,表面上处处光鲜正常,而内在的各种健康指标都已经有了小毛病。
稳定期(stable stage):稳定期是企业的转折点,虽然一切还是欣欣向荣,但是大家都越来越循规蹈矩安于现状,保守处事。花在一线客户上的时间少了,在办公室的时间多了起来。会议中没有年轻时的直截了当和犀利锐气,而是更多的小心翼翼和习惯防卫。决策的隐含准则是保护自己的利益而不是保护公司利益。这时的高管层虽然也能倾听建议,但却不会探索新的领域。权力中心的关注点慢慢地向财务和法律事务部门转移。琐细的事实、大量的数据和精密的公式在决策中满天飞。
稳定期的表象,是企业遇到了增长瓶颈,实际上是发展曲线到了顶点。表面上看,企业的组织良好,运行有序,按部就班,中规中矩,不再有那种为了事业的固执己见和剧烈争吵。对于胸无大志的领导人来说,可能还会因为冲突明显减少了而沾沾自喜,企业由于已经赢得了市场的稳定地位而富有安全感。公司里有时也会出现新的构想,但却没有了当年的那种兴奋和刺激。领导人为了保持企业的良好声望,会压缩长远的研发预算而加大短期赢利能力的投入,甚至为了保持现有赢利水平而削减市场调研费用。一个最典型的表现,就是对财务部门的重视超过了对营销部门和研发部门的重视,对改善人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣,对昔日辉煌的津津乐道超过了对发展愿景和新战略定位的探索,在用人上更乐意用唯唯诺诺者而不愿再见到桀骜不驯者。表面上,这一阶段没有大毛病,高管层更多地会误以为这就是盛年期,但衰败的种子正在悄悄发芽。
贵族期(aristocracy stage):贵族期的表面是雍容华贵,骨子里则是那种半老徐娘在风华已逝之后的浓妆艳抹。这个阶段的企业,不再有真正的长期目标和事业追求,只是为了维持面子而热衷于短期获利和低风险目标。钱主要用于控制和笼络人心的福利,对表面形式的重视远远超出了实质内容。这种企业也想有所发展,但由于已经没有创业精神,所以通常采取并购方式来满足发展欲望,试图通过并购买到新的产品、市场和技术。贵族期的企业本身比较成熟,所以它也会成为别人并购的对象。
贵族期企业的本质就是两个字—平庸。企业内部好像波澜不起的一潭死水。大家关心的不是你做了什么,而是你如何做。衣着、会议室、工作空间、相互称呼等形式要件,是区分贵族期同其他阶段的明显标志。婴儿期是没人关心穿戴的;学步期开始有了正装,但并不统一;盛年期出现了职业化套装,但一般颜色较浅;贵族期则是深色套装,犹如参加庄严的典礼。会议室也类似,婴儿期没有正式会议场所,走廊和电梯中都是议事地点;学步期的办公室就是会议室,甚至一边吃盒饭一边讨论问题;青春期的争论往往在会议室之外,会外的碰头和协商比正式会议更重要;盛年期会议室将正规化,宽敞明亮,桌椅简单舒适;贵族期的会议室经过了精心装饰,墙上挂着创业者的画像,奢侈豪华的深色大会议桌配有典雅的沙发式椅子,地毯、暗色厚窗帘和柔和的灯光衬托出肃穆的气氛。办公地点也一样,婴儿期和青春期都非常散乱,那儿有业务就在那儿租房子办公;盛年期有了办公大楼,但比较实用,没有过分的浪费和炫耀;贵族期的办公楼则极其奢华,空旷的回廊,带有个人盥洗间的总经理办公室,摆放着昂贵的高档家具和装饰品。在相互称呼上,婴儿期和青春期直呼其名,盛年期名姓并称以示尊重,贵族期只能战战兢兢地只称姓氏而且还要带上头衔。在沟通上,婴儿期和青春期是直言不讳,盛年期是有板有眼,贵族期则是官话连篇。到贵族化的后期,在公司运营上就不得不采用杀鸡取卵的方法来维持局面,比如以涨价来增加收入,以兼并来取得市场。
官僚化早期(early bureaucracy stage):当公司挣不到钱,也不能兼并有价值的企业之时,就进入了官僚化早期。人们都为了维护自己的利益而争斗,强调是别人造成了灾难,似乎只要找出“罪魁祸首”就能恢复正常,总要有人为错误承担责任,于是内讧和中伤不断,大家都在争夺企业内部的地盘,客户的需要无人理睬,那些平时就看着不顺眼的员工(正是这些人往往保存着一些创造力)就变成了牺牲品,凡是有创造力的人,在官僚化内讧中往往不是那些擅长权位者的对手,他们会被送上祭坛。而试图推行变革、彻底扭转官僚化趋势的人,其努力不过是“把煮熟的面条向山上滚”,不但无济于事,而且还往往会搭上自己的职业前程,最后不得不走人。
贵族化和官僚化的区别,在于有无“管理偏执”(managerial paranoia)。贵族化阶段能够维持表面的友好,人人都像绅士;官僚化阶段则会出现“人祭”仪式,解雇那些被指斥为造成公司困境的责任者。所谓“偏执”,是指推上祭坛者不过是替罪羊而已。如果情况还不好转,这种偏执经过一段时间就会重演,而人们不清楚下一个替罪羊轮到谁,所以又会加剧内部争斗和互相诋毁。
官僚期(bureaucracy stage):官僚化的结局是企业濒临破产,此时靠企业自身的商业努力已经无力回天,其出路只有两条,或者是接受政府补贴,或者是被收归国有。这两条出路前景都不美妙。可以说,此时的企业已经病入膏肓,由政府插手等于把它送入重症监护病房。这种强力救护,有可能使企业表面上得以再生,但实质上不过是回光返照。因为在这样的企业中,具有创新精神的企业家是站不住脚的,他们可能来了又走了,最后剩下的是行政型管理者。官僚越积越多,他们擅长的是制定制度,建立程式迷宫。
官僚期的企业,到处充斥着制度、表格、程序、规章,就是看不到真正的经营活动。典型的官僚组织,企业已经不在乎客户,与外界隔绝,盛行文件崇拜,不管什么事情都需要打书面报告,客户提交了书面请求而最终找不到谁能对产品中出现的问题负责。部门负责人只能照章行事,但制度为何这样规定却说不清楚。不管是内部员工还是外部的利益相关者,得到的答复都是“公司就是这样规定的”。这样的企业本质上已经死亡,但是,有些官僚期企业却能够维持昏睡式生存,这种生存主要依赖两种方式:一是靠垄断避开市场竞争,二是靠工会压力不让倒闭。
死亡:爱迪思对企业死亡的定义为“已经没有资源鼓励人们为自己工作”。一般来说,进入官僚期的企业,已经患上了不治之症,发出死亡通知书是迟早的事,不过,如果政治因素还能让它苟延残喘,那么它的死亡期会延长下去。等到政治力量不再对这个企业承担义务时,死神就会降临。那些事实死亡而靠政府的监护输液维持生命的企业,是以政府发行钞票以及潜在或显现的通货膨胀为代价的。
爱迪思对企业生命周期的概括,为研究管理打开了一个新的视窗,如图1所示。必须注意的是,企业所处的生命阶段,不以时间长短来确定,也不以规模大小为前提。就时间来说,有不少百年老店依然“年轻”,也有不少刚刚建立的企业已经“老态龙钟”;就规模来说,有些世界排名领先的巨型企业依然生机盎然,而有些小型企业已经送进了重症监护室。判断企业年龄的尺度,是灵活性和控制力的消长情况,如图2所示。
还要指出的是,生命周期很有可能会互相交错重合,企业可能因为纠缠不清的问题而向前一个阶段倒退,也可能在健康发展过程中出现后一个阶段的特征,不同阶段的关键问题往往在其他阶段也存在,不过在其他阶段要么不成为问题,要么不占据首要位置而已。例如,婴幼儿哭闹就不是问题,而成年人哭闹就不正常。另外,就像一个人的整体年龄和他的各个器官的年龄不一致那样,企业的各个部门也许并不一定处在同一个生命阶段,一个企业的销售部门可能一直在青春期徘徊,而财务部门则可能早已进入贵族期,组织整体所处的生命阶段只是大多数部门归纳出的整体表现。理论概括永远是一种简化模式,现实情况要复杂得多,如果脱离了企业运行的现实,简单地用生命周期来套,就有可能犯刻舟求剑、削足适履的错误,违背了爱迪思的本意。
以稳定期为界,企业在成长阶段和老化阶段,所形成的经营氛围和文化环境是不一样的。弄清这种企业文化的差别意义重大。一匹赛马,可能由于训练不当或者调教失误而导致它成绩不好,这时需要的是更换驯马师。但是再好的驯马师,也不可能把一头骡子训练成一匹赛马。经常可以看到企业不景气时更换领导人,但效果不一定好。大体上,在成长阶段,是雄心勃勃的企业家和精明能干的经理人在管理着企业,而在老化阶段,是企业的体制在塑造和调教着日趋官僚化的管理人员。企业文化在成长阶段和老化阶段的表现差别如下表所示(摘自《企业生命周期》第97～98页,中国社会科学出版社1997年版)。
家族企业生命周期 篇4
1 从企业生命周期理论分析家族企业的发展历程
1.1 企业生命周期理论
关于企业生命周期理论的研究最具有代表性的则是爱迪斯。在《企业生命周期》这本书里, 爱迪斯提出企业的生命周期要经历成长阶段 (包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期与盛年期) 与老化阶段 (包括稳定期、贵族期、官僚前期、官僚期与死亡期) 。企业依靠灵活性与调控性之间的关系来体现其成长和老化。爱迪斯认为“企业处于成长阶段时灵活性较强但调控性不能确定, 企业处于老化阶段时灵活性减弱了但调控性增强了。”因此企业在不同的发展阶段可能面临不同的诱惑。爱迪斯的企业生命周期理论模型图1。
1.2 我国家族企业的发展历程
在中国特有的社会特征和经济环境下, 中国家族企业的成长与发展有着自己的特征, 依据爱迪斯企业生命周期理论分析, 中国家族企业的发展大致经历以下四个阶段:第一, 原始家族企业阶段。我国家族企业在1976—1986年多处于此阶段。此阶段企业几乎全部由家族人员构成, 没有正式的行政管理部门, 规模小, 所有权、管理权、经营权高度集中。但企业的灵活性较强, 能够准确跟随市场扩大业务能力, 管理效率较高。第二, 纯粹家族企业阶段。此阶段家族企业已渐成规模, 构建了行政管理部门, 管理权与所有权、经营权分开, 管理部门仍主要由创业者和其他家族成员负责。为了家族企业长远发展, 家族成员逐渐引进职业经理人形成企业人力资源部门。第三, 泛家族企业阶段。此阶段企业形成了完善的组织结构, 家族成员仍然绝对掌握着所有权, 管理权则有家族成员和职业经理人共同承担, 经营权则从家族企业中部分外分出去, 生产权则彻底分离了。企业在此阶段逐渐走向了正规化、科学化、管理化的道路, 家族成员通过控股形式来实现决策目的。第四, 现代家族企业阶段。此阶段企业所有权和经营权分开, 家族成员掌握大部分股份。在这个阶段企业面临着股权分散化的问题, 因此如何在经营者和员工之间调整股份分配就成为家族企业所面临的主要难题。解决这个难题就会导致家族企业的所有权由内部控制到外部扩散。概述我国家族企业的生命周期, 得到家族企业的成长发展历程 (见下图2) 。
2 家族企业社会化转型的界定与动因
从我国家族企业发展的历程来看, 现阶段, 我国大多数家族企业处于原始家族企业阶段和纯粹家族企业阶段, 而家族企业在此阶段中最容易因为没有进行及时和合理的企业变革导致企业衰亡。1978年改革开放以来在中国崛起的一批新兴家族企业, 经历了大约10年的飞速发展时期, 到90年代大多数销声匿迹;而在90年代成长起来的企业, 到90年代末大多数也已日薄西山, 例如巨人、飞龙、三株、爱多等等, 这种状况表明家族企业要想长久发展势必要走向社会化的过程。
本文对家族企业社会化的定义做了以下的界定: (1) 家族企业的企业目标 (企业业绩、企业要求、应对环境变化) 占主体地位, 家族目标 (情感需求、家族需求、维持家族稳固) 占次要地位, 家族目标是为企业目标服务的; (2) 家族企业的所有权、管理权完全分离, 引进职业经理人, 实现企业管理的现代化; (3) 家族企业的股权结构多元化, 产权关系明晰化; (4) 家族制管理方式在家族企业消失, 但企业的家庭主义精神仍然被保持和发扬, 提倡带有家庭主义色彩的团队精神, 将员工看成是企业大家族的一份子, 企业在运营过程中强调的更是一种社会责任。是什么导致了企业必须进行社会化的转型呢?本文认为是企业在经历发展阶段中有其自身原因所导致的, 主要体现在以下几个方面:
2.1 管理分权导致管理用人的社会化。
家族企业的成长过程也决定了其管理的家族制劣根性, 经营者自己的角色不能够跟随企业的成长壮大而转型, 创业者的个人素质也很可能跟不上社会的进步和企业的需要, 这时就需要引进职业经理人, 就导致企业所有资源尤其是“三权” (即所有权、收益权和管理权) 不断向社会“分化”的过程, 这一过程中伴随着家族成员的退出和非家族人员包括职业经理人、其他股东等地进入, 以及企业市场、资金、技术、人员等等转变。家族企业的成长过程也决定了其管理部门不断的升级, 企业的资源所有和资源运用不再局限于家族范畴, 通过运用外部资源更好的实现企业的目标与求得发展, 并最终脱离家族制控制。
2.2 继承人的问题。
家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律, 因为家族企业一般是从家族成员的下代中挑选继承人, 这就造成继承人选择范围的局限性, 并且企业是否延续还要看继承人的承担管理企业的能力。一旦在下代中没有合适的继承人或者继承人没有兴趣经营家族企业, 就会出现把股权转让给家族以外的投资者现象, 这样就会削弱了家族企业的控制权和所有权, 更加刺激了家族企业社会化进程。
2.3 市场竞争影响。
在企业处于发展初期时遇到经营问题时, 可以通过家族型网络关系网来解决。但当企业经营规模进一步扩大时, 再遇到同样的问题就不能按照以前的方式来解决, 家族企业管理层只能通过转让部分股权甚至全部股权的方式来解决危机, 通过被迫的方式把股权外散化强制实现社会化进程。
3 家族企业社会化转型的模式选择及制约因素
3.1 家族企业社会化转型的模式选择
由于每个企业的经营情形不同导致每个企业进行社会化的过程也不尽相同, 但对大部分家族企业社会化过程进行概括可得出转化模式。这种模式可以概括为家族企业先进行生产权社会化, 然后管理社会化, 进而导致所有权的社会化, 最终实现了企业的社会化过程。
从家族企业的发展历程来看, 家族企业最初处于原始阶段, 产权高度集中在一个或几个人手中, 所有者渗透于企业生产经营活动, 具有足够的动机和条件确保企业是在为自身的最大利益而运作;家族关系还有助于减少企业的委托代理成本, 信任和忠诚可以减少市场交易成本;家族企业凭借这些独特的经营优势, 把企业发展和投资者利益紧密的融合为一体, 所以得到了快速的发展。随着企业生产规模的扩大, 企业在处于第二阶段时仅依靠家族成员的管理出现管理效率低下的问题, 这时考虑引进职业经理人, 但是家族企业的成员仍然掌握着管理的主要权利, 管理权只是部分分离, 但是生产过程已开始社会化。在泛家族企业阶段, 外部力量在推动企业社会化进程中起着重要作用。在这个阶段, 企业的管理部门由家族企业和职业经理人共同承担, 生产权已完全社会化。并且家族企业开始实行控股决策, 这就会使职业经理人和外来投资者购买企业股份参与到企业的决策中, 由此加快了企业的社会化进程。在最后一个阶段, 企业的管理权已完全社会化, 且此时家族企业已经进入股份转化的阶段, 再加上市场竞争的影响, 企业面临着股权激励制度的问题, 解决这个问题就势必使企业的所有权由内部化控制向外部化扩散, 从而慢慢导致所有权社会化进程, 最终使家族企业实现社会化的转型之路。从上面分析社会化转型模式中看出, 管理权社会化比所有权社会化要早, 也是由家族企业自身的特征所决定的。家族企业成员对所有权比管理权更为看重, 且所有权的变更的时间比管理权要长一些, 而只有管理权社会化后才能逐渐推动所有权的社会化。
以我国的温州正泰电器有限公司为例来看家族企业社会化这种模式。温州正泰电器有限公司的总裁南存辉发现家族企业在发展过程中存在不能够吸收和利用外来人才的致命弱点, 对于企业来说人才是快速发展的必备条件。南存辉经过反复思考, 克服各种压力和障碍于1998年绝对减少家族企业所拥有的股份, 对企业实行股份制改革, 实行股份激励制度, 把股权分散给企业较优秀的经理人或员工。股份制改革后正泰公司股东的人数则增加到100多个, 而南氏家族的股份下降许多, 企业中家族控制渐渐减弱。在这种股份激励制度下, 企业的生产经营规模不断扩大, 已成为拥有资产30亿元、年销售额超过100亿元、年上缴税金逾5亿元的大型企业集团。南存辉坦陈:“分享不是慷慨, 对创业者来说, 分享是一种明智”。
3.2 家族企业社会化转型中的制约因素
家族企业能否实现社会化转型是受以下这些因素的制约:第一, 家族式管理对外来资源和社会资本产生一种排斥作用。家族企业高层管理人员几乎都是家族内部成员, 非家族成员很难进入高级管理层次, 外来的优秀人才很难在企业中发挥自己的能力, 这就导致了许多优秀人才的流失;同时家族成员占有大部分的股份, 一般员工很难享受到股权, 其心态永远只是打工者, 其结果是, 在企业发展顺利时, 大家或许还能忍受, 一旦企业出现危机就会出现树倒猕猴散。第二, 特殊主义原则盛行。在家族制企业中, 企业领导人的亲属或家族员工违反制度规定时, 企业领导人很难按章处理, 这样企业的管理始终受人控制, 很难以章管理, 这样就给企业内部管理留下后患。第三, 家族成员可以共苦却不可以同甘。创业初期大家励精图治、艰苦创业, 很多矛盾都被创业的激情所掩盖, 但是当企业有了一定成就时, 家族成员对荣誉与金钱的看法就会有分歧, 很容易激化矛盾。第四, 管理权的社会化是家族企业是否实现社会化转型的重要阶段, 因此就需要社会上有一支合格、高素质的职业经理人才队伍。对于家族企业来说放弃家族人员管理而改用职业经理管理是存在很大的风险, 如果社会上的职业经理人才没有达到标准或者没有形成一个完整的职业经理阶层, 家族企业宁愿采用家族化管理而放弃那些有能力但有风险的优秀人才。对于家族企业的创业者来说, 家族成员是以家族目标为主体, 借助信任、忠诚和亲情, 企业在最艰苦的创业期可保持凝聚力, 可以减少企业风险。因此只要看到采用职业经理人存在风险的话, 家族企业就会放弃管理权的分离, 这就会导致家族企业不能实现经营权的分离, 进而不能实现社会化的转型。
4 结论
通过以上分析我们看到, 家族企业要想稳定持续的发展, 对企业进行社会化转型是必要的。对我国的家族企业来说, 由于当前我国市场信任体系尚未建立, 职业道德环境不成熟, 企业内部沟通交易成本居高不下, 这都决定了在目前家族制是很多民营企业无法跨越的一种组织形式, 这也说明了为什么现阶段家族企业处于原始家族企业阶段和纯粹家族企业阶段。从我国现有的市场经济完善程度来看, 现阶段家族制有其存在的必然性和合理性, 因为它符合这个阶段企业的发展。不过从长远看, 家族企业存在种种弊端, 在现代化与家族化之间徘徊将会严重的制约着我国家族企业乃至整个私营经济的发展, 不利于我国家族企业在国际中竞争。
我国家族企业要想平稳经历危险的学步期和青春期来逐渐实现社会化的转型, 就必须从以下几个方面入手:第一, 人才的社会化管理。家族企业的高中层的管理人员素质高低直接影响着企业的发展, 因此对于家族企业来说要积极引进优秀的职业经理人, 吸纳和充分利用优秀的管理人才, 逐渐实现人才的社会化管理, 这样才会使企业更科学更现代的管理道路发展, 形成现代的企业管理体制;第二拓展融资渠道。家族企业发展到一定规模后就会面临着融资困难的现象, 因此在企业发展中逐渐拓展融资渠道, 进行招商引资实现直接融资与间接融资相结合, 同时也要注意融资过程中资本运作的风险;第三, 所有权与管理权要适当分离。对于家族企业来说建立股份激励制度和约束机制来形成家族成员与职业经理人之间的委托契约关系, 提高职业经理人在企业中的地位, 可以更好激励经理人进行管理和经营。总的来说, 家族企业要想实现长远持续发展必须从自身的生存和发展出发, 从壮大自身的力量、强化自身的竞争力着眼, 进行制度变革和创新, 走社会化的道路。
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家族企业生命周期 篇5
电网企业的资产分布广泛,具有管理链条长,设备生命周期长,实物变动与价值变动不一致等特点,给电网资产运行、维护与管理带来极大压力，因此,加强电网资产管理,提高资产管理质量,实现资产全生命周期管理已经成为电网推行精益化管理的核心课题。
1. 资产全生命周期管理内涵
传统的资产全生命周期管理主要是围绕资产全生命周期成本管理(Life Cycle Cost,简称LCC)展开,是以资产为主线实现其生命周期内所有成本的归集,包括购建费用、运行费用、检修维护费用、故障费用(亦称惩罚费用)、废弃费用等。而改进的资产全生命周期管理(Life Cycle Asset Management)是在传统的资产全生命周期成本管理(LCC)的基础之上创新,对资产全生命管理的内容进行了丰富和扩展,统筹兼顾资产可靠性、使用效率、使用寿命和资产全生命周期成本四者的关系,以实现资产的可靠性、使用效率、使用寿命和生命周期成本(LCC)综合最优为目标,由统一明确的管理策略,贯穿资产生命周期各阶段、互相衔接的业务流程和层次清晰、科学、全面的评估考核体系,以及适应资产全生命周期管理的协调一致的组织架构,并以充分集成的信息系统为支撑所组成的界面清晰、统一协调、科学高效的现代化资产全生命周期管理体系。综上所述,资产全生命周期管理,是从长期经济效益出发,全面考量资产规划、设计、制造、购置、安装、运行、故障维修、改造、更新、直至报废的全过程,以期最小化资产的全生命周期成本并最优化资产整体经营效率的一种管理理念和方法。
2. 电网企业资产管理工作与资产全生命周期管理的差距
电网企业目前的项目资产管理模式强调阶段的划分和顺序性,规划设计、设备采购、工程建设、生产运营和退役报废等各个阶段由不同的部门进行管理和实施, 对电网的新建、扩建、技改和检修的统筹考虑、整体优化方面还存在不足,各阶段管理者往往关注本阶段的目标,对整体系统考虑不够,往往只能达到局部优化和阶段最优,却难以实现资产全生命周期成本最优。
如目前在资产规划的职责分工上,计划发展部主要负责基建及配网技改规划,生技部负责主网技改规划,整体上缺乏对资产的新增和技改进行统筹考虑和综合平衡;其次,目前规章制度的管理流程和工作机制还不够规范,未对资产管理制度进行统筹优化,制度之间缺乏有效的协调,部分制度和标准需要进一步统一,其中最具代表性的是建设标准和运行标准不统一;此外,对于退出运行的设备尚未建立在一定范围内统筹安排使用的机制,部分设备未到退役期,在尚未利用价值时即退出运行,一定程度上造成了资源的浪费。
3. 实现资产全生命周期管理的途径
资产全生命周期管理是一项全面、系统的管理创新工作。采用全生命周期管理的思想对资产进行全方位的动态管理,进而从管理的全方位对之进行规划、设计和执行,才可确保其落到实处、收到实效,本文重点从以下五种相辅相成的途径来推动资产全生命周期管理目标实现:
(1)建立先进的管理策略
资产全生命周期管理的总体策略是突破传统的重设备管理、轻价值管理,重局部优化、轻系统优化,重职能管理、轻流程管理的资产管理模式,建立先进的资产生命周期全过程、闭环管理模式和分层、分类管理体系,以“流程管理”代替传统的“职能管理”,并以全方位的评估考核,先进、统一的信息化平台固化业务流程、采集业务信息、建立分析体系和决策模型,落实各项管理措施,实现资产全生命周期管理系统最优的目标，
(2)构建协调各管理环节的业务流程
资产全生命周期管理需构建协调各个管理环节的业务流程,以核心流程贯穿资产管理的全过程,通过协调各具体业务流程之间的衔接关系,特别强调流程中的跨部门协作,完善跨部门交接的流程关键节点设计、相关职责以及交接控制点,形成流程之间的紧密结合,建立完善的闭环管理机制。同时,在整个资产全生命管理的各个业务流程环节,将实现价值流、物流、信息流的三流合一。
(3)优化跨部门协作管理模式的组织结构
由既有组织架构以职能驱动的“条块化管理”模式转变为以“流程管理”为导向、流程与职能结合驱动的跨部门协作管理模式,促进管理部门之间、管理层次之间进行充分的信息共享和交互并建立制度加以保障。
(4)建立评估资产管理绩效的考核体系
为促进对资产全生命周期管理的持续改进,需建立全面的、兼顾先进性和可行性的资产管理绩效评估考核体系以衡量资产全生命周期管理工作的效率和效果。关键绩效指标主要包括资产使用可靠性、使用效率、使用寿命和生命周期成本的指标,覆盖资产全生命周期管理的各个方面。
评估指标架构从策略目标出发、与业务流程挂钩、将战略目标逐级分解、通过分层设计形成一套具有“金字塔”结构的评估指标。
(5)构建运行高效的资产管理信息系统
由于资产密集型电网企业电网资产数量大、品种多、业务量大,信息化系统具有数据精确、运行高效等特点,试行资产全生命周期管理,会出现大量的信息,各部门之间要实现信息的共享,处理信息的效率与准确性、实时性的要求也随之提高,因此建立资产管理系统是企业实现资产全生命周期管理的重要手段。信息系统的实施以互通的流程实现无缝链接,以固化的流程强化责任,有助于实现统一管理、分级负责、过程控制、责任到人及节约、有效地使用固定资产,提高数据准确性和降低业务人员的工作强度,规范经营,提高企业效益。借助信息系统的实施,各部门、各环节将被有机组织结合起来,构成一个强有力的整体系统,获得更大的整体功能。
然而,信息化只不过是一种为管理服务的手段与工具,要想真正使其发挥强大的功效,企业必须将科学的管理思想与方法同先进的计算机应用技术相结合。
4. 结论
资产全生命周期管理既是一种先进的管理理念,也是一种科学的管理方法,能够在电网资产安全稳定运行的前提下,实现整个生命周期成本最小。在电网企业全面推进资产全生命周期管理是一项创新性的工作,需要在理论研究和模型方法创新方面做大量的工作,从而推进电网企业的成本节约和效益提升。
参考文献:
[1]翟南方,张安.现代企业资产管理-EAM系统的原理与应用[M].电子工业出版社,6月.
家族企业生命周期 篇6
关键词：危机预警；生命周期
2007年始于美国的全球金融危机波及全球，上市公司特别是出口型企业销售萎缩利润大幅减少。在金融危机的大背景下，如何以上市公司为研究对象，探索企业发生财务危机的原因并加以防范，就显得极为重要。
在企业生命周期的各个阶段，企业的组织结构、人力资源特征等方面都有明显差异，这些差异最终将反映到企业的财务状况上，决定了生命周期各个阶段财务特征的差异性，也决定了各阶段发生财务危机的诱因与表现不同。因此，本文将样本划分为不同生命周期进行财务危机预警研究。
一、生命周期划分标准
本文综合以往学者对企业生命周期的划分标准，采用主营业务收入增长率来界定企业所处的生命周期。一般来说，如果主营业务收入增长率超过10%，说明公司处于成长期，公司发展将继续保持较好的增长势头，尚未面临产品更新的风险。如果主营业务收入增长率介于+10%之间，说明公司产品已进入稳定期，不久将进入衰退期，需要着手开发新产品。
因此，为反映企业成长期市场需求旺盛、主营业务增长迅速的特点，本文将企业主营业务收入增长率持续增长3年且10%以上达两年作为成长期；为反映成熟期市场趋于饱和、主营业务趋于稳定、可能出现小幅升降的特点，将主营业务收入增长率三年均介于+10%以内作为该企业的成熟期。由于数据的收集和界定标准上的不确定等原因，本文对初创期和衰退期不做分析。
二、不同生命周期样本及变量的选取
（一）样本的选取
本文沿用前人的研究选取因财务状况异常而被ST的上市公司为财务困境样本，将未被ST的公司视为正常公司。在对研究样本进行选取时，仅对制造业的上市公司进行研究。接下来，以我国沪深两市A股市场中的制造业上市公司为研究对象，搜集2006—2010五年间被实行特别处理的88家财务困境公司，按生命周期的界定标准将其划分为成长期和成熟期，通过筛选得到五年间被ST的公司分别有18家、26家、11家、11家和22家。此后，我们从行业分类、资产规模及配对数量等方面来选择正常样本，最后选取了88家财务健康公司。
（二）变量的选取
本文从杜邦分析法出发，综合杜邦财务分析系统并参考以往相关研究中具有显著影响的变量，将28个财务指标和14个非财务变量作为备选变量纳入我们的研究。本文采用非参数统计方法Mann—Whitney U检验，以前三期均通过10%显著性水平的指标作为初选变量。然后，利用SPSS软件对变量进行相关性分析，剔除相关性较强的指标。
三、不同生命周期预警模型构建和实证检验
（一）BP神经网络分析模型设计
人工神经网络（简称ANN）是对生理上真实的人脑神经网络的结构和功能及基本特征进行理论抽象、简化和模拟而构成的一种信息系统，ANN作为一种并行分散处理模式，具有非线性映射、自适应学习和较强容错性的特点，可以对应多变的企业运作环境。本文沿用前人的研究成果也采用BP神经网络进行分析。
我们将成长期106家上市公司输入系统，采用BP神经网络模型进行训练，输入层的输入变量有10个节点，输出层2个节点，输出的信号“0”代表财务困境公司，“1”代表财务健康公司。隐层节点数一般根据经验公式：，通过“试错法”，最终隐含层节点数n取5，这样我们构建了一個10×5×1的BP网络结构。其中，P1、P2、P3分别为输入层、隐含层及输出层的神经元数目。成熟期构建的是一个11×5×1的BP网络结构。
（二）实证结果分析
由于证监会是根据上市公司前两年的年报公布的业绩决定是否进行特别处理的，利用模型对财务危机预警进行研究有夸大预测能力的问题，这在前人的研究中也得到了证实。因此，我们首先对T—3期的样本数据进行预测和分析。
通过上文训练好的BP神经网络， 我们将建模样本和检验样本T—3数据带入模型。判别结果显示，BP神经网络模型成长期建模样本T—3的I类错误率（将财务困境公司判定为财务健康公司的比率）为2.70%，II类错误率（将财务健康公司判定为财务困境公司的比率）为5.41%，综合准确率为95.95%，预测样本的I类错误率为18.75%，II类错误率为25%，综合准确率为78.13%；成熟期建模样本T—3无I类、II类错误，其综合准确率为100%，检验样本的I类错误率为12.5%，II类错误率为37.5%，综合准确率为87.50%。
将4期数据带入模型通过判定分析得出以下结论：
1、与其他统计方法相比，BP神经网络分析具有更优的表现。张玲（2000）用判别分析得出前4年的预估正确率分别是100%、87%、70%和60%；吴世农、卢贤义（2001）比较了3种统计方法，得出Logistic预测模型判别效果最好，其前4年的预测准确率分别是93.53%、84.29%、76.26%和73.17%（2001）。BP神经网络与之相比，其整体判别效果更好，特别是长期预警有了明显改善。
2、BP神经网络模型对财务困境的识别效果是令人满意的。虽然判定准确率呈现逐年下降的态势，但表现较为平稳，且长期预警的能力得到显著加强。
在本文研究中，由于种种原因，还存在着一些局限和不足，主要有两点：（1）进一步扩大研究变量的选择。除了本文引入的公司治理及关联交易等，还有公司领导风格、内部控制及行业指标等对公司治理有相关影响的指标。（2）本文的研究以上市公司为样本，若是可以将样本扩大至非上市公司，则可以使预警模型成为具有广泛应用的预测工具。（作者单位：江西财经大学）
参考文献
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[2] 吴世农，卢贤义.我国上市公司财务困境的预测模型研究[J].经济研究，2001（06）：46—55.
家族企业生命周期 篇7
家族企业作为建立在家族基础上的特殊企业形式, 存在于现代企业中, 并成为现代经济社会中最普遍的企业组织形式。虽然关于现代企业制的说法盛嚣尘上, 关于家族企业是一种落后的企业形式, 用家族的规则来管理企业是一种落后方法的说法层出不止, 但不可否认的是, 当今大量家族企业顽强地生存和发展着。据克林·盖尔希克等人的研究, 世界范围内80%以上的企业归属于家族企业, 世界500强企业中40%由家庭所有或经营。在美国, 家族企业不仅创造了1/2的国民生产总值, 还雇佣了全美一半以上的劳动力;在欧洲, 中小规模的公司乃至大多数的大公司均由个人或家族控制。而在我国, 由于经济起步晚, 国民经济中民营企业占据很大比重, 目前中国的私营企业, 普遍采用家庭家族拥有的形式, 在企业内部的管理上广泛存在着家族制管理。由此可推断, 家族企业的活动构成了我国的一个重要经济现象。所以家族企业的相关发展与成长状况将必定直接影响我国经济的发展。
根据西方企业理论, 现代企业的治理机制是建立在企业所有权与经营控制权相分离的基础上的。在现代企业制度中, 公司的所有权与经营权产生分离, 企业的所有者逐渐不再进行直接经营, 而是将公司授权于职业经理人, 这种两权分离产生了委托代理问题, 即由于目标利益不一致产生的问题, 因此, 为有效地实现委托人与代理人之间利益一致, 必须通过公司治理进行改善。Jensen和Meckling (1976) 指出, 由于所有权和经营权分离, 所有者和职业经理人之间存在代理冲突, 导致了代理成本的出现。对于家族企业而言, 由于引入职业经理人后, 家族所有者的权利被分散, 经营权发生转移, 家族成员与职业经理人之间的矛盾更为凸显, 可能会造成较为严重的代理问题, 因此, 本文结合企业生命周期理论, 研究在企业不同发展阶段引入职业经理人后, 家族企业的代理成本变化以及对于经营业绩的影响, 这一研究结果对于当前中国家族企业具有重要的借鉴意义。
二、文献回顾与研究假设
由于家族企业的全部或部分所有者与经营者是来自同一家族, 所以其治理问题更为复杂。针对其治理结构明显区别于普通企业的特征, 对于家族企业的治理结构, 相关学者从多个角度予以研究, 全方位地探索了家族企业治理结构背后的深刻含义。科克伦和沃提克 (Cochran and Wartick, 1988) 从利益相关者的角度对企业治理理论展开分析。他们认为企业治理要解决的是利益相关者 (高级管理人员、股东、董事会、雇员和其他人员) 相互作用过程中所产生的诸多问题, 公司治理的核心问题是谁从企业的决策中获利以及谁应该从企业的决策中获利。Neubauer等人 (1998) 对比研究了家族与非家族企业治理结构, 其结果表明, 家族企业面临比非家族企业更加复杂的公司治理结构。Leach等人 (1999) 的研究表明, 企业主、董事会以及管理者三者之间能否整合决定了家族在企业发展中的现在和未来, 家族企业成长的关键所在是能否构建一个优化的公司治理结构。Cadbury (2000) 补充认为, 家族企业区别于其他企业的重要特点在于家族应成为发展的原动力, 所以应在家族企业治理结构中引入由企业内的家族成员组成的家族理事会, 通过定期正式或非正式的讨论家族企业事务, 发挥家族在企业中的积极作用。
我国有关于家族企业治理结构和委托代理问题的研究起步较晚, 樊纲 (1994) 经研究认为, 家族企业及其非理性化的制度在短期由于节约了交易成本, 常常是有利于企业发展的, 但从一个经济总体的长期看, 家族企业的治理模式使得大范围的以社会信用制度为基础的社会经济很难形成, 其实上增大企业的交易成本和效率损失。陈凌 (1998) 认为, 社会的信息特征与企业的治理结构有着对应的关系。张维迎 (1999) 提出, 现阶段的中国民营企业不得不依附于家族制, 这是由于我们的整体国民素质还不高, 社会信任度低, 中国缺少真正的职业经理人, 因此, 家族制成为企业治理模式的必然选择。薛天山 (2004) 从外部环境探讨了中国民营企业与家族制的关系, 他认为中国实施家庭企业模式是企业家在两难困境中不得己的选择。辜胜华、张昭华 (2006) 根据企业控制权的不同, 从家族成员掌控管理权、职业经理人和家族股东之间信任的程度以及职业经理人高度掌控管理权三个维度将家族企业治理模式和路径进行分析归纳。吴雅冰 (2010) 认为根据中国家族企业掌控的所有权及控制权的程度差异以及资本结构差异, 可将目前的中国家族企业内部治理模式划分为家庭制企业、家族合伙制企业和公司制家族企业及现代公司制家族企业。
家族企业的第一代领导者往往具有独特的眼光和勇气, 能够抓住创业机会从而获得成功。但是当企业进入成长期后, 长期发展则更多需要依靠组织和体系的力量, 此时, 职业经理人则必不可少。作为非家族成员的管理者, 职业经理人在企业里是否持有股份, 其工作质量和立场会非常不同, 公司业绩是职业经理人工作考核的主要标准。根据福布斯的统计结果, 无论是主营业务的增长率、净利润率, 还是总资产回报率、净资产收益率, 职业经理人的表现均远远落后于本家族人员管理的公司。鉴于此, 本文提出一下研究假设:
H1:中国上市家族企业高管薪酬中, 股权激励比固定薪酬对公司业绩的提升有更加明显的正向作用;
同时, 为了考察引入外部经理人后, 高管薪酬的不同形式对于家族企业代理成本的影响, 还建立了假设2进行检验:
H2:中国上市家族企业高管薪酬中股权激励比固定薪酬更能降低企业的代理成本;
考虑到处于不同生命周期阶段的企业, 代理问题不同, 诞生期的企业由于两权合一, 基本不存在代理问题, 进入成长期的企业, 由于引入外部经理人, 才开始产生权益代理成本, 进入成熟期的企业通常可能引入职业经理人较多, 形成互相合谋的经理人团队, 此时代理问题产生的频率进一步上升。鉴于此, 本文建立如下假设:
H3:中国上市家族企业随着生命周期推进, 代理问题呈现上升的局面。
三、研究设计
(一) 数据来源和样本选择
本文所采用的相关数据主要来自深圳国泰安数据库, 鉴于2009年以前关于中国家族企业高管薪酬已有相关实证研究, 且近年来家族企业发展迅猛, 上市公司数量增多, 研究具有普遍意义, 因此本文特意选用2009~2011年度中国家族企业数据进行研究。除国泰安之外, 本文中其他有关样本公司资产利润等财务数据来自于上市公司对应年度财务报表, 作者采用Excel2007、Stata10.0以及SAS9.1等软件对所有A股上市民营公司样本进行筛选和数据处理, 主要筛选标准如下:1.剔除缺失2009~2011年盈利数据的样本公司;本文衡量样本公司业绩指标时, 需要用到包括每股收益等盈利数据, 因此必须要求样本公司2009~2011年的盈利数据无缺失;2.剔除实际控制人非个人或家族的企业;因为本文研究的对象是中国的上市家族企业的高管薪酬, 所以必须提出国营, 非营利组织以及个别不存在实际控制人的企业;3.剔除上市年度不满足3年的样本;本文中研究的是基于企业生命周期的家族企业问题, 若是刚刚上市的家族企业, 其股东代理问题可能并不严重, 研究没有可靠性, 故予以剔除。按照以上标准对原始数据进行筛选后, 得到有效观测值共为1 681个。以下研究将以此数据为基础进行检验。
(二) 变量定义
为了进行高管薪酬与代理成本和企业业绩之间的实证检验, 本文建立以下研究模型:
模型中使用的各变量名称及含义如下表1所示:
四、描述性统计及回归结果
根据上文的实证模型, 对数据进行初步处理, 得出如下的描述性统计结果:
从上表2可以看出, 样本公司的总资产周转率和净资产收益率差别较大, 在不同公司内部分布较为分散, 董事长的持股比例通常高于经理人的持股比例, 最高者通常能够把握整体企业的命脉 (90%) , 薪酬总额也表现出相同的趋势, 两权合一的情况总体而言不算多, 仅占有26.7%的比例。为进一步了解高管薪酬与代理成本以及企业业绩之间的关系, 得到如下回归结果:
根据表3的回归结果可看出, 无论是股权激励还是固定薪酬激励, 将高管薪酬代理变量对代理成本进行回归时, 系数也表现为显著为正, 说明高管薪酬对代理成本的负面影响贯穿整个会计年度, 在不同时段假设2都是成立的;但是对比模型 (1) 与 (2) 、 (4) 与 (5) 发现, 相比较固定薪酬而言, 股权激励的作用更为明显, 表现出对代理成本的影响更为显著, 这说明对高管进行薪酬激励时, 变动薪酬如股权激励等的效用明显好于固定薪酬, 采取股权激励的家族企业代理成本较低。同时对比董事会的奖励与经理表4高管薪酬与企业业绩回归结果层的奖励, 发现两者的差别不大, 造成这一现象的可能原因是我国的家族企业内部治理机构并不完善, 高管层存在互相渗透的情况, 很多的经理人员同时在董事会任职的结果。
注:***, **, *分别表示在1%, 5%, 10%的水平上显著。除此之外, 作者还检验了各模型中变量的多重共线性, 发现其VIF均小于2, 说明个变量之间不存在多重共线性。
注:***, **, *分别表示在1%, 5%, 10%的水平上显著。除此之外, 作者还检验了各模型中变量的多重共线性, 发现其VIF均小于2, 说明个变量之间不存在多重共线性。
然而从表4的回归结果中可以看出, 对比模型 (1) 与 (2) 、 (4) 与 (5) 发现, 股权激励对于公司业绩的改善并不显著, 相反, 固定薪酬对高管的激励效应反而更加强烈, 与本文的假设1结论恰好相反。造成这一结果的原因可能是股权激励目前实施的范围较小, 对于大多数上市的家族企业而言, 实施固定薪酬的比例较大, 因此, 反映在实证数据上, 表现为领取固定报酬的高管对企业业绩的提升具有明显的正向作用。
从表3和表4均可以看出, 对于公司规模与代理成本呈正向关系, 公司规模越大, 代理成本越大, 造成这一现象的原因是, 通常规模较大的企业处于成长期或者成熟期, 这阶段的企业引入了职业经理人, 因此权益代理问题较为严重, 而对于那些企业规模较小的家族企业而言, 可能担任高官的仍然是创始者本人, 并未出现两权分离的状况, 因此代理成本可能很小, 从而证实了假设3的成立。从表3可以注意到, 当公司的董事长兼任总经理时, 企业的代理成本显著为负, 当两权分离时, 企业存在显著的代理成本;同时, 从表4可以看出, 当公司的实际控制人担任董事或总经理时, 公司的业绩较差, 这说明两权合一与企业的经营业绩呈现负相关系, 这说明两权合一程度越高, 企业经营业绩越差, 说明引入职业经理人有助于改善公司业绩。
此外, 从回归结果还可以看出, 公司的经营状况, 流动性指标也与公司的代理问题和经营业绩存在明显的相关关系, 这说明业绩较好的公司代理成本较小, 而经营状况较差的公司可能面临严重的代理问题。
五、研究结论
本文从企业治理理论中的委托代理角度出发, 以生命周期理论为基础, 将信息不对称情况下家族企业普遍存在的委托代理问题进行深度阐述, 分析了中国家族企业的治理结构和委托代理问题之间的关系, 并对由于所有权和经营权分离, 所有者和职业经理人之间的权益代理问题进行了实证研究。探讨现行经理人薪酬奖励制度与企业业绩之间的关系, 在此基础上考虑在引入不同的激励形式情况下, 企业的代理成本是否也表现出不同的特征。最终得出结论, 即相较于固定薪酬, 对高管实施与未来企业发展挂钩的变动薪酬更能降低代理成本, 其中股权激励作为重要的激励手段能够达到这一目的, 同时, 由于在不同生命周期阶段引进职业经理人的决策不同, 企业的代理成本也存在显著差异, 通常企业规模越大, 所处的生命周期阶段越成熟, 代理问题越严重, 反之则反是。这一研究结论说明对于那些引入职业经理人的家族企业而言, 采用变动薪酬的激励方式更为有效, 不仅能够降低企业的权益代理成本, 还有利于企业业绩的可持续发展。
参考文献
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家族企业生命周期 篇8
伴随着家族式企业的兴衰, 家族式企业实行现代企业制度的呼声越来越高。家族式企业要实现高水平经营和可持续经营, 进行管理模式改良是必然的趋势。但家族化治理与现代企业制度并不存在根本上的矛盾, 从生产力与生产关系相互作用角度看, 企业管理模式只要适应其所处生命周期的阶段性发展需要即可, 综合家族化治理与现代企业制度的优势改良家族式企业的管理模式, 从而实现家族化治理与现代企业制度的共生是可能的。对家族化治理的优势和弊端, 国内外学者已有详尽的研究, 同时, 现代企业制度固然优秀但亦非完美, 其忽视人的价值、生硬的制度化、遏制创造力和凝聚力等缺陷一直为人诟病, 综合家族化治理与现代企业制度的优势改良家族式企业管理模式, 实现两者的共生是必要的。根据有计划的行为理论, 家族式企业应主动根据自身所处生命周期进行管理模式改良, 以适应生命周期阶段性发展需要。本研究立足生命周期理论, 利用层析分析法和模糊综合评价等理论、方法, 探索建立家族式企业管理模式的家族化治理与现代企业制度共生机制, 为复杂多变环境下的家族式企业改良管理模式提供路径指导。
一、家族式企业的特殊生命周期
美国学者伊查克·爱迪斯 (Ichak Adizes) 在《企业生命周期》中把企业生命周期划分为十个阶段, 包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。国内学者一般将企业生命周期划分为四个阶段:创业期、发展期、稳定期和衰退期。家族式企业生命周期同样符合以上两种划分方法, 同时具有自身的特点 (见图1) 。
ABCE是家族化治理模式下的家族式企业生命周期曲线;ABDF是现代企业制度管理模式下的企业生命周期曲线;ABCDF是被动采用现代企业制度实现复合型生命周期的家族式企业生命周期曲线;AHG是实现家族化治理与现代企业制度共生机制下的家族式企业生命周期曲线。从图1我们可以看出, 虽然在起步阶段由于家族化治理的优势, 家族化治理模式下的企业ABCE与现代企业制度管理模式下的企业ABDF发展水平相差无几, 但是随着经营的继续其迅速衰败, 在发展水平和经营持续性上都与现代企业制度管理模式下的企业差距较大;被动采用现代企业制度的家族式企业ABCDF虽然实现了与现代企业制度管理模式下企业ABDF一样的发展水平和经营持续性, 但在BCD之间出现了业绩下滑的情况———并不是所有的家族式企业都能渡过这一艰难的阶段实现后续的发展。我们假设在采用现代企业制度管理模式下的企业生命周期曲线ABDF上方存在一条家族化治理与现代企业制度共生机制管理模式下的家族式企业生命周期曲线AHG, 其在经营水平和经营持续性上都优于其他曲线, 这一假设是基于有计划的行为理论, 企业的管理模式主动改良对复杂多变的经营形势有一个提前量, 故其优于对改良要求的被动接受ABCDF。
本文提出了实现家族化治理与现代企业制度共生机制下家族式企业生命周期曲线AHG的办法。通过不同生命周期阶段内对企业自身家族化治理模式与其对应的复杂多变经营形势相适应程度进行FUZZY-AHP评价, 发现问题, 进而指导家族式企业进行有计划、有针对性的管理模式改良。
二、家族化治理与现代企业制度共生机制评价指标
本研究通过文献资料法和专家咨询法, 将影响家族式企业适应特定生命周期阶段的重要因素形成了评价指标体系 (如表1) 。
家族化治理与现代企业制度共生机制评价指标体系分为三个层次, 目标层:当前家族化治理模式对经营形势的适应程度;准则层:结构变量指标;指标层:评价指标。
三、家族化治理与现代企业制度共生机制FUZZY-AHP综合评价模型
(一) 模型对本研究的适用性
在家族化治理与现代企业制度共生机制评价中, 要确定家族式企业当前家族化治理模式对生命周期特定阶段经营形势的适应程度。这一过程指标繁多、关联性大, 层次复杂, 信息动态且不完全, 评价结果受个人偏好和知识、经验水平等因素影响较大。本文采用FUZZY-AHP综合评价模型, 其简单实用、可操作性强, 能在一定程度上弥补线性补偿和重复计分的缺陷。
(二) 家族化治理与现代企业制度共生机制FUZZY-AHP综合评价操作过程
1、确定评价指标集
准则层的指标集:U={U1, U2, U3, U4}
指标层的指标集:Ui={ui1, ui2……uin……uij} (i=1, 2, 3, 4, j为第i个准则层下评价指标的数目)
2、确定评价指标权重
运用层次分析法确定评价指标的权重。选择多位行业内资深专家对其发放意见征询表, 意见征询表采用1-9标度法:1, 3, 5, 7, 9分别代表一个指标与另一个指标相比同等重要, 稍微重要, 明显重要, 强烈重要, 极端重要五个等级;2, 4, 6, 8分别代表一个指标与另一个指标相比重要程度介于以上两个相邻等级之间。
首先, 构造各层判断矩阵C= (cij) , (i=1, 2, 3……n, j=1, 2, 3……n, cij=ci/cj) 。
其次, 计算各层判断矩阵的最大特征根λmax和相应的特征向量W, 然后得出一致性指标CI=λmax-n/n-1, 查表得出随机一致性指标RI, 计算一致性比率CR=CI/RI, 进行一致性检验。
最后, 对计算结果进行层次单排序和系统总排序可得:
准则层的权重矩阵:W= (W1W2W3W4) T, (W1+W2+W3+W4=1)
指标层的权重矩阵:Wi= (Wi1Wi2……Win……Wij) T (i=1, 2, 3, 4, Wi1, +Wi2+……Win……Wij=1, j为第i个准则层下指标的数目)
3、确定评价指标评分等级
评价指标评分等级包括五个层次:高, 较高, 一般, 较低, 低。对应的分值分别为5, 4, 3, 2, 1。用4.5, 3.5, 2.5, 1.5代表评分等级介于两个相邻指标之间时的情况。即:
评语集:V={V1, V2, V3, V4, V5}={高, 较高, 一般, 较低, 低}={5, 4, 3, 2, 1}
4、评分
根据利益相关者理论, 在家族式企业生命周期特定阶段选择m个专家进行评分, 其中应包括客户、员工 (不同阶层、部门、年龄以及性别) 、家族成员、行业专家等。
5、建立隶属度矩阵
从某单一评价指标出发进行评价, 以确定评价对象对评语集的隶属程度, 可得单指标评价矩阵Ri, 则:
指标层Ui的评价矩阵为:Bi=Wi*Ri, 模糊综合评判模型选择取小上界和型M (∧, ⊕) 。
目标层U的评价矩阵为:R= (B1B2B3B4) T
U的模糊综合评价为:B=W*R= (b1, b2, b3, b4, b5) , 进行归一化处理, 得到最终的总评价结果。
6、结果分析
由V′=BVT可得出家族式企业家族化治理模式对形势的适应程度综合得分;由Vi′=BiVT可以得出准则层对经营形势的适应程度得分。由以确定其在V中分别属于哪一个等级, 发现目前家族式企业管理模式中存在的不足, 从而对家族式企业进行有计划的、有针对性的管理模式改良提供方向指导。
如家族式企业Q, 按照上述方法计算得出其B= (0.452, 0.361, 0.113, 0.032, 0.042) , 则V′=BVT=4.049, 可知该家族式企业家族化治理模式对目前经营形势的适应程度较高, 生命周期这一阶段进行管理模式改良的迫切性较低;同时得出B1= (0.135, 0.157, 0.218, 0.135, 0.355) , 则V1′=B1VT=2.282, 可知家族式企业Q在产权归属上对当前经营形势的适应程度较低, 应及时对家族式企业进行产权归属方面的改良。
四、家族化治理与现代企业制度共生机制 (见图2)
在生命周期I阶段进行家族化治理与现代企业制度共生机制综合评价, 明确企业目前家族化治理模式对当前经营形势的适应程度, 并找出下一步企业管理模式改良的方向, 从而形成生命周期J阶段家族化治理与现代企业制度共生模式 (虽然企业此时并不一定处于J阶段, 这一决策的提前量是形成曲线AHG的关键) , J阶段的家族化治理与现代企业制度共生模式作用于原有企业管理模式, 形成新的更适应形势发展的家族式企业管理模式。这一过程循环往复, 在不同的生命周期阶段中, 家族化治理与现代企业制度在家族式企业管理模式中分别发挥自己的优势, 并根据家族化治理与现代企业制度共生机制FUZZY-AHP综合评价所指出的方向进行不断的改良, 从而实现曲线AHG, 促进家族式企业高发展水平上的可持续经营。
五、结论
家族式企业是世界上最古老的企业形态, 其在我国中小企业中所占比例达到80%左右, 对国民经济的贡献不容小觑, 实现家族式企业的高水平、可持续经营对确保经济稳定、快速发展, 提高就业率和就业水平, 促进社会团结与安定均具有重要意义。与以往完全摒弃家族化治理模式或者盲目地进行管理模式改良不同, 本文提出了一个渐进的、有计划和有针对性的家族式企业管理模式改良路径, 目标是使家族式企业的管理模式更加适应其生命周期不同阶段形势发展的要求, 而不计较改良的方向是否偏向家族化治理或是现代企业制度。
参考文献
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[7]、陈水利, 李敬功, 王向公.模糊集理论及其应用[M].科学出版社, 2005.
关注中小企业生命周期 篇9
中小企业生命周期的界定
中小企业是有生命周期的, 它的年龄阶段应该如何判断?美国学者伊查克·麦迪斯在他的《企业生命周期》中是这样认为的, 企业的成长与老化同生物体一样, 主要表现在灵活性与可控制性两个因素之间的关系上。企业年轻时拥有足够的灵活性, 但是在控制力方面不是总表现得那么强;老化的企业控制能力增加了, 灵活性却减少了。这两种特征的对比就形成了对生命体“年轻”还是“老化”的判断。就企业而言, “年轻”说明变革调整相对容易, 但由于控制水平较低, 其行为一般难以预测;“老年”则意味着企业对行为控制能力较强, 结果相对确定, 但缺乏灵活性和变革的意向。一般来说, 当一个中小企业可以按照自己的意愿进行生存, 并有能力把握自己未来成长方向的时候, 就标志着它走进了成熟期。
中小企业生命周期与产品生命周期、产业生命周期有着密切的关系。许多中小企业的年龄阶段可以根据产品进入市场到推出市场的各个时期来判断。产品从引进市场 (婴儿期) 、被市场接受 (成长期) 到销售量上升 (成熟期) 、再到市场需求被满足、有新的产品出现最终退出市场 (衰退期) 。在中小企业生命周期的初始阶段, 所表现出来的特征往往与其主导产品的生命周期特点相一致。所以, 主导产品的生命周期必然对企业的生命周期产生重要影响。
另外, 产业结构的变化也将影响着企业生存与发展, 世界范围内生产力、生产方式、生活方式、经济社会发展格局的变革、产业转型升级、政府政策导向等, 都会给中小企业的生存和发展带来新的挑战和机遇。
几点建议
中小企业生命周期的研究应该得到社会各界的关注, 在此, 笔者期待中小企业生命周期的研究有一些更明确的方向和更细致的划分, 比如:中小企业成长的外部环境 (国际、国内环境) 和内部环境 (企业本身) , 影响中小企业生命周期的因素在不断变化中。
如中小企业生命周期与产品、产业的生命周期三者之间有着必然的联系, 其中不少中小型企业依靠的是单一的产品或者技术起家, 因产品缺乏生命力或者产业链的断裂, 企业也将因此进入衰亡期。关注产品的更新换代, 产业的升级对中小企业生命周期的各种影响因素。
再如, 中小企业的成长道路是崎岖不平的, 他们之中有许多还没来得及发展成熟就进入了衰退期, 或被兼并或被淘汰, 对于这一类企业, 他们又该如何抉择?当企业走向衰亡时, 他们应该怎样做才能减少对社会、经济带来的不良影响?
再如, 在传统产业蓬勃发展、新兴产业不断涌现的今天, 中小企业生命周期的各个阶段呈现出新的特点, 不同行业、不同规模、不同的企业发展阶段都有着不同的成长轨迹, 他们的生命周期又有何异同?
各个国家对中小企业的发展采取的政策措施有所不同, 对比优劣, 取长补短, 我国政府部门又该怎样对目前的支持方式进行优化?
论企业生命周期的演进 篇10
企业生命周期理论是由美国爱迪思研究所创始人伊查克.爱迪思博士于1989年提出的。他认为企业与自然界生物一样都遵从“生命周期”规律, 都会经历一个从出生、成长到老化直至死亡的生命历程。企业的成长与老化主要通过灵活性与可控性这两大因素表现出来。企业年轻时充满了灵活性, 但控制力不一定强;企业老化时, 可控性增强了, 但灵活性减少了。盛年期是企业生命周期中最为理想的状态, 是企业可控性与灵活性达到平衡的阶段。管理的实质就是努力保持企业的健康成长, 预防和治疗企业成长中出现的问题, 确保企业进入盛年期, 并保持盛年期。爱迪思的理论的意义在于揭示了企业在其内在动力的推动下, 如何发展变化, 并对生命周期中每个阶段可能发生的问题做出预测和解释, 并同时给出诊断方法, 具有理论和实践价值。
二、企业生命周期演进中存在的问题
(一) 企业生命周期的局限性
一是不同企业增长方式方面存在差异。生命周期模型没有充分解释企业增长方式方面存在的巨大差异。一家管理规范的专业服务公司, 其发展路径一定与一家折扣零售企业的大不相同。很多企业寿命很短, 不存在典型的生命周期。二是对企业家职能的过分简单化。“做得更少而放权更多”, 无法反映一些企业家在数十年的时间内所从事的任务的复杂性质。要建立长寿的企业, 需要企业家职能发生根本性的变革。这些变革涉及的责任广泛, 不仅是靠“放手”就能涵盖。三是生命周期与企业管理研究之间的存在矛盾。生命周期认为, 企业会走向死亡, 但企业管理研究的核心是让企业发展和避免死亡。四是生命周期中企业与动物有相似性存在差异。企业不是动物, 生命不会简单地由内如基因决定。动物无法改变自身的基因, 而企业可以改变企业经营的方式以及方向, 也就是改变企业的基因。另外, 企业可以通过如企业重组、流程再造等方式来改变企业的进化规律。五是企业生命周期曲线缺乏数据支持。企业生命周期曲线缺少数量衡量指标, 缺乏科学性。可以看到规模大的生命力弱, 规模小的生命力强。
(二) 企业生命周期演进中的问题
(1) 在初创阶段, 企业最大的问题是资金瓶颈, 多数企业在初创阶段死亡, 绝大部分是因为资金不够, 另外还有过度的负债经营的原因。 (2) 在成长阶段, 企业主要存在六个方面的问题:一是缺乏战略性思维。从利润导向到销售导向, 资本不断注入短期盈利加大的某一产品、行业领域, 容易被眼前的利益驱使, 缺乏战略眼光;二是存在个人主义危机, 当企业进入成长阶段时, 个人主义就成为公司发展的障碍;三是企业家个人文化素质低。不能主动地去适应市场, 导致企业停滞不前甚至倒退。四是盲目扩张。在成长阶段的盲目扩张容易导致企业机构臃肿, 办事效率低下, 使企业陷入困境;五是家族式管理问题。当企业进入成长阶段以后, 家族式管理难以引进人才, 成为企业发展的瓶颈, 使企业做大后管理跟不上;六是员工的认同感不足。很多企业在这一阶段不重视企业文化的建设, 企业凝聚力差, 员工不关心企业发展, 导致企业危机。 (3) 在再生和成熟阶段, 企业已经达到了一定的规模, 员工的自主决策权被制约, 但该阶段的分权有利于企业的高效经营, 避免企业由于集权使下层产生矛盾, 在授权的过程中也会引发企业的失控问题。 (4) 在蜕变或老化阶段, 企业和员工的自我保护意识不断增强, 与顾客的距离不断疏远, 企业活力降低, 创新精神缺失, 长期下去, 导致企业死亡。
三、企业生命周期演进问题的对策研究
(一) 提高企业核心竞争力
培养企业核心竞争力, 就是指企业经营过程中形成的不易被竞争对手模仿的, 能给企业带来超额利润的独特能力。这种能力给企业带来长期的竞争优势, 尽管是个非常艰难的过程, 但是企业别无选择。
(二) 提高企业领导者的素质
企业的兴衰很大程度上取决于企业有没有一个好的领导者。企业的领导者决定企业的未来。企业领导者必须不断学习新知识, 提高自身决策能力, 与时俱进才能使企业长盛不衰。
(三) 提高企业创新能力
创新包括体制创新、技术创新和管理创新。一要实施科学化管理。在企业成熟阶段, 为避免衰退就需要进行变革, 重新树立企业的创新精神。二是企业要不断进行技术创新、开发新产品, 使产品的生命周期曲线不断延伸, 企业不再因产品的衰败而消亡。三是企业领导者要认识企业生命周期中不同阶段存在的问题, 能够预见问题, 并针对问题及时做出对策。
(四) 引进人才, 企业的竞争实质是人才的竞争
企业发展到一定规模以后就要引进外部人才。特别是经营管理资源。企业信息风险和集权思想是企业主引进外部人才的矛盾之处。要有眼光, 合理分配, 利用好经营管理资源, 实现飞跃。
(五) 建立现代企业制度
按照公司法的要求, 逐步完善企业治理结构。良好的治理结构是随着企业成长河发展变革的实践而不断完善的, 是提升竞争力的必然选择。企业应该结合自身实际, 逐步实现企业所有权和经营权的分离。
(六) 转化企业管理模式
企业在成熟阶段的重点是如何将企业的运作和业务都结合起来, 使整个企业成为同一整体。企业对各个业务单元在一定程度上要实行集中统一控制, 同时也要授权给各个业务单元的管理者自由管理他们的业务。
(七) 变革企业文化
要从层次的变革到多采取预测式变革, 再到运用激变式的变革方法对企业文化做出变革, 以取得良好的企业文化, 为企业的长远发展考虑。
(八) 政府要为企业提供良好的发展环境
改善企业投资环境。对民营企业要一视同仁。鼓励民间资本参加国有经济战略调整。二要平等融资条件, 解决中小企业融资问题。企业所处环境不断变化, 要求企业要不断调整自己的发展战略和策略。才能使企业可持续发展下去。
参考文献
[1]、覃文, 浅谈影响企业生命周期的因素[J], 银行与经济, 2002.8
[2]、肖海林, 企业生命周期理论的硬伤[J], 经济管理, 2003.8
论组织管理诚信与企业的生命周期 篇11
关键词：组织管理诚信 企业生命周期 诚信机制
中国企业联合会的最新资料显示，近年来，中国由于缺失诚信所造成的经济损失惊人，中国每年因讨回债务造成的直接损失约1800亿元，产品质量低劣和假冒产品所造成的各种损失达2000亿元。在国外，不诚信事件也屡见报端。2001年安然公司假帐一事首先被曝光，随后一系列大公司的欺诈行为也纷纷被揭露出来。诚信作为最根本的社会关系，是整个社会赖以生存和发展的基础。企业诚信与否将直接关系到企业产品或服务的销路、市场占有、融资能力甚至企业的存亡。诚信是企业的生命之源，是企业发展的必要条件。企业要想在市场经济中良性发展，其经营行为必须符合诚信原则。
一、组织管理诚信的概念
通过对“诚”与“信”字意分析，发现我国古代学者对诚和信的理念具有高度的交融性，既有内涵的一致性，又有外延的差异性：“诚”偏重于“内诚于心”，“信”偏重于“外信于人”；“诚”更多地是指道德主体的内在德性，“信”则更多地指“内诚”的外化，体现为社会化的道德践行。当然，这种区分并不是绝对的。“诚”与“信”相互贯通、互为表里，“诚”是“信”的依据和根本，“信”是“诚”的外在体现。
基于中国古代诚信思想的内涵，结合诚信观的研究，沈淼已经对组织管理诚信下了操作性定义：组织在其管理过程中，行为符合诚实、守信、诚直和精诚内涵的程度。其中，对于诚实、守信、诚直和精诚这四个方面，还分别作了定义：
诚实：实事求是，说真话，发布真实全面的信息。诚实重在对行为主体的言语以及与语言密切相关的行为的规范和要求。
守信：言而有信，言出必行，是对行为一致性的把握，要求行为必须与言语(承诺)保持高度的一致。
诚直：做事情秉公方正，不掺杂私心邪念，不枉断曲行。诚直是对言行自身的规范和要求，即言语和行为必须符合公平、公开和公正的原则。
精诚：要求诚信的行为必须持之以恒，坚持不懈，是对行为的一贯性和可持续性的保证。
二、组织管理诚信与企业的生命周期
美国著名管理学家伊查克·爱迪思首次把企业生命作为研究对象，他认为企业与自然界生物一样都遵循“生命周期”规律，经历一个从出生、成长、老化直至死亡即孕育期、高速发展期、成熟期、衰退期的生命历程。台湾企业家张安平先生也对企业寿命进行过分析，认为大多数企业的繁荣期不超过30年，但是世界上仍然不乏有过几百年历史的、至今仍充满活力的大公司。如何延长企业的寿命，使之永远保持活力是各个企业经营者关注的话题。经过分析可以发现衰亡的企业在诚信方面大多经历过上升到下降的过程，然而百年老店大多数在诚信方面保持一个较高的水平，能够长期赢得顾客的信任，最终形成一个良性循环，所以能长久不衰。
孕育期主要是指企业处于市场份额低、管理水平低、企业增长波动较大、破产率也很高的初创阶段。这个阶段企业规模小，还没有形成自己的品牌优势；实力弱，很容易受到产业中原有企业的威胁。但是这一阶段的企业具有创新精神，产品具有特色和竞争力。企业在诚实、守信、诚直、精诚维度方面对自己的要求较高，因为它担心一旦不诚实、不守信行为暴露出来，就会永远失去它的员工、客户和顾客。此时组织正朝着形成一整套成熟的规范制度的方向迈进，不可能完全做到公平、公正和平等。企业的最初良好形象使得其他个体或组织持续与之进行合作，企业得到发展。
高速发展期主要是指企业处于形成了自己的主导产品、转业率降低、企业规模进一步扩大的发展阶段。这时企业具有很强的创新精神，管理逐步规范化，企业的规章制度得到完善和执行。这一时期企业在诚实、守信、诚直维度的得分慢慢提高，而追求精诚方面得分更高。因为企业规模虽然在持续扩大，它还需要依靠自己的诚信行为赢得员工、客户和顾客的信任，以使自己具有更强的竞争优势。
成熟期主要是指企业规模很大、形成了有特色的产品甚至名牌产品、企业开始向集团化方向发展的阶段。但是企业创新精神减退，思想趋于保守、发展速度变慢。这时企业在诚实、守信、诚直方面的得分都达到一个高度，已经得到员工、客户、顾客的认同。在精诚维度方面已经到达一个试金石、分水岭的阶段。很多企业在精诚维度方面始终如一，诚实、守信、精诚维度上的得分还是比较高的，比如海尔、麦当劳，它们讲究诚信使自身得到更好发展。随着各项制度的进一步健全，各个企业在诚直维度的得分还是比较高的。但是也有些企业利用自己的品牌影响力和顾客的信任心理来欺瞒顾客。精诚维度方面得分开始走下坡路，使得企业在诚实、守信、诚直维度上的得分会下降，走向衰退期。
衰退期主要是指企业思想僵化、生产萎缩、财务状况恶化的阶段。企业这时出现一系列不相适应的症状，各项弊端开始显现，面临破产的危险。企业没有那么关注自己的公众形象和声誉，处于人心涣散阶段，各项规章制度也不可能得到执行和落实。因此在诚实、守信、诚直、精诚维度的得分都在持续下降，如果改变不力则企业很快走向衰亡。
三、组织诚信行为对企业生命周期的影响机制
(一)企业诚信对员工的影响
企业的不诚信行为对员工影响深远，特别是企业的承诺不兑现、制度不透明、拖欠或压低职工工资、无故解雇工人更是作用明显。夏春等人于2004年6月至7月在苏州发放问卷，通过问卷调查研究了企业诚信对企业员工的影响。他们发现，组织管理诚信会影响员工的公平感、员工的组织公民行为、员工的组织承诺、员工的工作投入以及进一步影响到员工的离职倾向。同时，员工的工作热情下降、工作效率降低。企业诚信行为对员工的情感、态度及行为都会产生一系列影响。当员工认为组织不诚信时，就会降低创新动机，减少创新热情，而组织的创新在企业生命周期的每个阶段上都至关重要。一个企业如果没有强烈的技术创新意识，没有适当的技术创新机制，企业不会有持续的生命力。
(二)企业诚信对顾客的影响
顾客购买某商品，很大部分是对这商品或生产此商品企业的认可、进而忠诚。顾客忠诚程度可以分为四个不同层次：认知忠诚、情感忠诚、意向忠诚和行为忠诚，由忠诚的四个层次可以看出，基于对产品品质的评价才能打开通
向忠诚的大门。当忠诚的顾客发现他们所信赖的产品与实际宣传的不相符合，会产生一种被欺骗的感觉，不再信赖和购买该产品。据美国管理学会的研究表明，培养一个新顾客是留住一个老顾客成本的五倍，并且老顾客是企业产品的免费广告人。忠诚顾客经常重复购买该公司产品，建立口碑，对其他竞争者的促销活动有免疫力。总之，顾客忠诚能够为企业带来很大利益。企业产品只有拥有顾客才会有市场，才能实现它的最终价值。一个企业在生命周期的任何阶段失去它的忠诚顾客，都会影响企业的市场占有率、严重时缩短企业寿命、导致它的衰亡。
(三)企业诚信对供货商和销售商的影响
一个诚信水平低的企业如果拖欠货款、履约率极低、逃废债务，其他企业在与之合作时就会采取一种慎重的态度或者干脆拒绝与之合作一个信誉良好的企业，其他企业在考虑业务合作时会优先考虑本企业，这样企业的成功机会就多。信誉良好的企业，供货商在提供原材料或产品时就可以先赊欠给企业，等企业资金周转后再付钱：反之，当一个企业信誉不良时，供货商就没有信心赊欠原材料或产品给他。在接受产品或原材料时，企业就必须做好付钱准备，这样会造成企业原材料短缺或增加交易成本，其交易过程中的信息搜索成本、谈判成本以及监管成本都会比较高。这样会增加它的生产成本，降低了其资金周转能力。当企业不能按时完成合同规定的生产数量时，它就会失去销售商的信任。并且在同等条件下，合作伙伴可能就会选择与其他企业合作，这样就会缩小产品的销售范围，减少产品的销售渠道，所以．诚信经营是企业降低成本、优化资源配置、拓宽销售渠道的重要方法。
(四)企业诚信对政府和社会公众的影响
企业生命周期与财务绩效评价 篇12
一、企业生命周期下经营效绩的财务表征
企业生命周期理论揭示, 企业的成长经历四个阶段:开办或创业阶段;迅速成长阶段;成熟阶段, 此时成长缓慢或可能不再成长;衰退阶段。在企业经营绩效评价中使用的主要的财务计量指标则覆盖收入、收益、现金流量、资产和资本收益率等方面。在企业生命周期的不同阶段, 企业的财务特征是不同的, 相应企业经营效绩的财务计量指标选取的侧重亦应不同。
1. 创业阶段。
典型的创业阶段是存在收入增长、负的或微不足道的获利能力、负的现金流量以及负的或微不足道的使用净资产的收益率的阶段。在创业阶段, 投资多倍于收入是正常现象。在创业阶段, 诸如开发产品、建立组织或者寻找投资商这样的工作首先要考虑的, 是用有限的资金在市场中获得一席之地, 这通常也是最重要的事情。因此, 在此阶段, 收入增长和经营现金流量是最重要的财务效绩计量指标。
2. 成长阶段。
在成长阶段, 企业迅速地成长, 并且净收益和来自经营的现金为正数, 然而, 对营运资本及其他资产的投资需求常常是巨大的, 大到足以使经营现金流量总是负数。以后慢慢的需要营业所得现金的投资势头减弱, 正的经营现金流量产生。使用净资产的收益率在这一阶段也得到改善。处于成长阶段的企业继续监视收入增长, 但它把这种计量指标看得与获利能力计量和资产管理指标 (投资收益率、剩余收益) 同样重要。当资本资源更容易得到时, 经营现金流量相对来说就不太重要。
3. 成熟阶段。
在成熟阶段, 收入增长缓慢或者停止, 但净收益保持正数。投资的趋势是为了资产替换而不是新的经营能力, 其结果是有一个高的使用净资产的收益率。一个处于成熟期的企业主要关心的是使用资产和权益收益率, 并且必须严格管理资产和相关的现金流量及获利能力, 以获取更高的收入。在这一阶段, 经营者必须以使企业恢复活力为目标, 需要监控所有的财务计量指标。
4. 衰退阶段。
在衰退阶段, 收入减少非常严重, 经营虽依然获利, 但是作为收入一部分的净收益下降, 然而, 经营现金的流量因为营运资本的减少而有加速的趋势。企业可以在资产方面进行有节制的投资。但是使用净资产的下降是显著的。使用净资产收益率的计算结果取决于与使用净资产相关的净收益的下降速度。当企业处于衰退阶段, 现金流量再次变成关键问题。经营者必须以“收获”企业的资产为目的, 小心地斟酌投资以改善获利能力指标。类似投资收益率或者剩余收益这样的长期效绩的计量指标相对来说变得不大重要。
一个正常企业的财务特征在各期有变化:初期亏损变成后期获利, 出现于初期的负现金流量一直持续到净收益转为正数之后。使用净资产的收益率从负数变为正数, 趋势是向上的。显然, 固定形式地使用像使用净收益、每股收益额、现金流量或者投资收益率这些指标, 并且权数的设置一致化, 对所处生命周期阶段不同的企业进行评价是不合理的, 企业所处的生命周期特征因素没有考虑在内, 企业之间评价结果的可比性应该受到质疑。
二、绩效评价基本指标的企业生命周期适用性分析
在我国现行的国有资本金绩效评价指标体系中, 第一层次的八项基本指标无疑占据着主导地位, 第二层次的修正指标和第三层次的非计量指标所起的作用则主要是修正。从根本来说, 八项基本指标在正常情况下与完全评价的结果是不会有大的背离的。基本指标的地位如此重要, 其选择自然要慎之又慎。然而细究当前所用之八项基本指标, 又各有其适用之生命周期阶段, 分析如下:
1. 净资产收益率。
指企业一定时期内的净利润同平均净资产的比率。因其充分体现了投资者投入企业的自有资本获取净收益的能力, 突出反映了投资与报酬的关系, 被作为企业经营效绩的核心指标, 其赋权达到30%。从企业生命周期角度来看, 在企业的成熟期, 使用资产和权益的收益率是企业所偏重的, 净资产收益率指标可用性好, 作为核心指标也合适。但在其他阶段则不尽其然, 在创业期和衰退期, 该指标的值有自然的趋微趋势, 而在成长期则须与收入的增长等共同作为显示器。
2. 总资产报酬率。
指企业一定时期内获得的报酬总额与平均资产总额的比率。作为一项获利能力指标, 总资产报酬率对净资产收益率起了补充作用, 考虑了资产总值中的负债因素。其适用情况与净资产收益率相似, 区别在于企业衰退期的企业债权人会关注此指标, 虽然此时该指标值有自然趋微趋势。
3. 总资产周转率。
指企业一定时期销售 (营业) 收入净额同平均资产总额的比值。总资产周转率是综合评价企业全部资产经营质量和利用效率的指标。总资产报酬率指标是表征财务效益的前两个指标的充分性指标, 其适用期为企业的成熟期, 而在其他三期则不具有明显的适用性。
4. 流动资产周转率。
指企业一定时期销售 (营业) 收入净额同平均流动资产总额的比值。该指标体现每单位流动资产实现价值补偿的高与低以及补偿速度的快与慢, 为总资产周转率的补充指标。成熟期的企业显然适用此指标, 而当企业处于衰退期, 此指标因可显示“收获”资产能力亦较为受关注, 但其参考标准应较之成熟期有所降低。
5. 资产负债率。
指企业一定时期负债总额同资产总额的比率, 该指标可评价企业的负债水平。负债水平与负债状况是不同的。二者的联系在于过高的负债率表明企业财务风险太大, 过低的负债率则表明企业对财务杠杆的利用不足。资产负债率可展示部分债务成本对权益资本的收益的影响, 因此其适用期可联系财务效益指标, 但参考价值并不大。
6. 已获利息倍数。
指企业一定时期息税前利润与利息支出的比值, 可反映企业偿付债务利息的能力。从企业生命周期看, 该指标与财务效益指标也有明显的相关性, 不适合创业期与衰退期, 而在成熟期到达高峰。
7. 销售 (营业) 增长率。
指企业本年销售 (营业) 收入增长额同上年销售 (营业) 收入总额的比率。是评价企业成长状况和发展能力的指标。该指标有别于前述指标, 其主要适用期为创业期, 在成长期也具有很好的参考价值, 但在成熟期和衰退期则不尽其然。
8. 资本积累率。
指企业本年所有者权益增长额同年初所有者权益的比率, 表示企业当年资本的积累能力, 可评价企业发展潜力。该指标值随企业生命周期循环而自然起落, 对短期投资者来说具有全程的监测价值, 对长期投资者来说其作用则有两面性, 或起反作用也未可知。
综上所述, 八项基本指标可作如下划分:净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率及已获利息倍数五项指标适用于企业成熟期, 在企业成长阶段也有重要参考意义;销售 (营业) 增长率指标适用于创业和成长期;而资产负债率和资本积累率指标则由于意义复杂, 不便用于评价。
三、企业生命周期下经营绩效的财务评价
从前述分析可以看出, 企业经营效绩的评价引入企业所处生命周期这一因素是必要的, 各种财务指标也分别有其阶段适用性。在引入企业生命周期因素评价企业经营方面, 笔者给出了纵向延长的思路:在评价过程中再添加一个环节, 即在初步评价之前设企业所处生命周期阶段分析, 根据各行业特点决定的生命周期特征量化评价企业, 明确界定其所处阶段。如此, 则从纵向上延长了评价过程。这种方法的根源在于分类法, 等于加了一个分组标志进行分类, 其根本仍在于企业效绩评价指标的选择, 而且一定要每一不同阶段都有自己单独的一套体系。在这一思路下进行的企业评价其可比性较之以前必将大有改观。