家族企业的三大模式

2024-11-02

家族企业的三大模式（通用8篇）

家族企业的三大模式篇1

一、日本家族企业发展现状

家族企业在日本有着悠久的历史, 其中拥有几十年甚至上百年历史的家族企业年收入甚至赶超一些小国的GDP。它们在员工福利体系建设、继承制度与家族领导权限方面的东西值得学习与借鉴。

在员工福利体系建设方面:拥有稳定、积极、忠诚的员工队伍对实现日本家族企业的延续性意义重大。日本家族企业不断为员工建立良好的福利体系, 且做到了终生雇佣制。即使在经济衰退时期也继续支付员工工资, 牺牲家族财富为代价以换取经济形势好转时期员工毫无保留的奉献。

在家族继承方面:日本的家族企业财产继承有两种方式。其一是由长子继承, 其他孩子则要离家。其二是超血缘继承方式。日本家族企业对家业的重视远超血缘关系。只要有利于家族名义的延续, 户主可以从父亲传给没有血缘关系的过继孩子或入赘女婿担任。这种优选制度并不拘泥于是否具有血缘关系。

在家族领导权限方面:家族领导的非终身制, 在家族领导衰老且无法尽继续发展企业的义务时, 会自己选择隐居将位置让出。隐居让位制度有利于家族兴旺与后辈的成长。此外, 家族领导的权限是为实现家族延续与发展, 一旦背离这个目标, 族人也可罢免不合格的家族领导, 以保证家族企业的高效运营。

二、韩国家族企业发展现状

韩国是以商社为主的经济形态。大型商社在韩国国民经济中占据着主导性的地位。商社由创始人及其家族成员掌控其经营控股权, 企业的人事任免、接班人决议等重大决策都由企业创始人作出 (即便已退出企业经营一线) 。韩国家族企业的发展模式在规模、管理透明度及其持股方式等方面也有自身特点:

1. 家族企业的规模方面

韩国的家族企业从事多元化经营理念, 有许多子公司, 企业多以集团形式存在。子公司越多, 家族对企业的控制程度越高。韩国政府采取法律手段限制企业的子公司数量与家族企业势力, 同时实施董事会累积投票制度和股东诉讼案制度, 以避免家族企业日益扩张带来的经济和管理风险, 使家族内部治理的范围更加集中。

2. 管理透明度方面

韩国家族企业规模巨大, 虽然年收入很高, 但多数属于集团内部交易, 容易给国家带来损失和风险。韩国政府为了加强对家族企业的监督与管理, 要求这些企业必须明晰产权, 要求引进家族外优秀的管理人员参与企业管理与决策, 其他人可做不参与企业经营的大股东。政府引进 (外部董事) 董事会提名制度, 要求大企业的外部董事所占比例需提高到50%, 由外部董事组成的审计委员会组成法定的审计机构。

3. 持股方式

韩国的家族企业为提高家族的控制度, 提倡交叉持股的方式。通过组建企业集团, 并让集团内的企业相互持股, 把集团内某一公司控制权保留在控股家族手中。同时, 为了更有效地杜绝内部交易的发生, 韩国政府引入司法程序, 加强了企业交易法律诉讼的管理, 对从事违法交易的家族商社会长追究法律责任。

三、中国家族企业治理现状

当今中国多数民营企业在创业发展阶段都采用企业凝聚力强且决策迅速的家族管理模式。目前, 家族企业约占中国民营企业总数的90%。企业中的管理人员是家族且都处于企业的决策、生产等重要岗位的占40%。这些企业的生存和发展所需的生产要素都要依靠家族渠道来获取, 从而导致企业经营和管理观念带有浓厚的家族色彩。

但是, 中国的家族企业经过多年的发展, 在产权、管理人员素质、用人制度等方面也出现了许多问题, 这阻碍了中国家族企业进步发展, 它带来的弊端也是不容忽视的。

1. 领导者综合素质不高, 企业管理水平有限

现有家族企业主中不少是来自农村的转移劳动力或城镇新增劳动力。家族企业主的总体文化与政治思想素质不高。在企业经营管理上存在管理专制、决策随意、法律意识淡薄、违法经营等问题, 忽视环境污染、职工权益与顾客利益, 多偏重于物质利益的回报。

2. 企业缺乏危机意识

家族企业的发展往往处于两个极端。中小型的家族企业更倾向于短期行为比较严重, 往往通过非法手段降低经营成本取代产品质量的提高来获得经济效益。而大型企业规模发展到一定程度之后发展到一定程度之后则会选择进行多元化经营。这两种经营模式使企业缺乏危机意识, 极易走向极端。

3. 缺乏先进的文化理念灌输, 企业文化建设落后

理念是一个企业的灵魂, 是企业长久不衰的精神动力。家族企业具有浓厚的乡土情结, “任人唯亲”的用人制度限制了人才的引进。家族制的传统使家族成员的共同习俗与语言影响企业的整体环境, 所以多数家族企业缺乏创新型、学习型、融合型的现代企业文化与人才。

四、对中国家族企业发展的启示

1. 健全经理人市场, 改变用人观念

随着家族企业经营规模的扩大, 急需一批高素质的企业高层管理人员, 而家族企业要聘用到复合型的管理人才, 必须有成熟的经理人市场。通过经理人市场, 家族式企业既可以聘用到合格的管理人才, 又可以使在职的外部经理人员存在职业危机感。此外, 人作为企业第一生产要素, 是企业发展的源泉和动力。中国的家族观念仍是以血缘关系为基础形成的, 家族企业要更新用人观念, 树立“唯才是举, 量才为用”的用人观念。

2. 引入独立董事会与外部监事会

一方面, 引入独立董事并提高其独立性, 意味独立的非执行董事可以对公司经营战略的制定以及公司财产权利的规定施加更大的影响, 甚至具有特殊的人事任免、战略投资、财产处理的权力。另一方面, 通过引入外部监事, 强化监事会功能。由本公司外部的专业审计人员担任家族企业的监事, 在改变家族企业监事会成员的构成的同时真正发挥对家族企业经营者的监督作用。

3. 明晰家族企业产权

企业发展到一定规模时, 由于产权不明晰就很可能影响企业的发展, 使企业失去动力。明晰家族企业产权包括企业内部产权与家族股东和非家族股东间产权。通过明晰家族企业产权, 可以提高企业成员的积极性, 增强企业发展的动力。实行两权 (所有权与经营权) 分离, 聘请外部经理人员, 在重要职位上大量任用非家族成员的高级管理人才, 从而打破家族式企业封闭式的权力机构, 构造多元化企业结构, 从而优化家族式企业的治理结构。

总之, 家族企业对我国经济发展发挥着重要作用, 成为国民经济增长的重要支撑力量。家族企业的发展状况如何将直接影响中国经济和社会的未来。要在市场经济条件下激烈的竞争中求得可持续发展, 家族企业必须更新观念, 适应迅速变化的企业内外环境。衷心希望中国家族企业能从日韩两国家族企业那里汲取经验, 打破富不过三代的魔咒, 成为中国乃至世界经济的助推器。

澳门特首背后的三大家族篇2

随着崔世安当选为澳门新特首候任人,他的人生经历和成功轨迹成为了人们的关注焦点,其中处处可看到澳门“三大家族”的影子,这三大家族就是以崔德祺为代表的崔家、马万祺为代表的马家、现任特首何厚铧之父何贤为代表的何家,而崔世安正是崔家的第三代子孙。而这三大家族的枝叶相连不仅为澳门的发展做出了巨大的贡献,而且也在某种程度上造就了何厚铧和崔世安这对当年的童年玩伴先后成为澳门特首。

在澳门,建筑世家崔家、现任澳门特首何厚铧的何家,以及全国政协副主席马万祺的马家广为人知。三大世家在澳门根深叶茂,可以说澳门的发展离不开这三大家族。澳门南湾大马路815号的才能商业中心看起来并不出众。但是从这里走出的设计师却完成了澳门环竹湾公路、环球酒店、澳门建筑置业商会大厦、利美大厦等大型建筑工程。这个商业中心就是澳门建筑业“王牌”——又和建筑置业有限公司的所在地。对于崔氏家族而言,这只是其商界产业的很小一部分。在崔氏家族的鼎盛时期,崔家在建筑、电子、服务以及金融业均有企业。崔家在澳门的辉煌要从崔世安祖父崔六说起。这位老人在历史上并没有留下太多记录,但所有文献均称其为澳门“建筑大亨”。崔家的产业在崔世安的叔父崔德祺手上继续发展扩大,并在1949年联同业内知名人士创建澳门建筑置业商会,发展澳门建筑事业,使建筑业成为澳门四大经济支柱之一。

澳门新当选特首崔世安的叔父崔德祺还是最早参与澳葡建制的中国人之一,1974年,当时的澳督嘉乐庇邀请多位社会贤达组成临时政务会议,崔德祺是其中一员。崔德祺是澳葡第一、二、三届立法会间选议员,更出任第一和第三届立法会副主席。其间同时出任澳门市政厅市政委员、副主席10多年。

崔世安的哥哥崔世昌从美国回澳门后开办了会计师事务所,曾任八、九、十届全国政协委员,现任澳门立法会议员。堂弟崔世平也留学美国,获得土木工程硕士学位,回澳门后创办了土木工程师事务所,是第九、十届全国人大代表,也是澳门立法会议员。如今,曾任澳门社会文化司司长的崔世安被选为澳门新任特首。崔氏三兄弟,名满濠江,被外界称为澳门“崔家将”。

三大家族的何家则靠金融起步,控股大丰银行,首任澳门特首何厚铧的父亲何贤先后开办过印染厂、纸厂、火柴厂、石粉厂、酒店、地产公司、公共汽车公司、自来水公司、石油公司等,形成了颇具规模的企业集团。马家的马万祺则先后组建以经销中国轻工业品、粮油产品为主的新中行,经销中国建筑材料、水泥、工艺品、抽纱刺绣及农副畜产品的大华商行、中国国华公司等,涉足产业非常多元化。

三大家族枝叶相连

三大家族无论在经济领域还是政治领域都枝叶相连交集颇多。

澳门中央图书馆资料显示,马万祺与崔世安的叔父崔德祺以及何厚铧的父亲何贤是世交。此三人有着深厚的友谊。

何贤又将好友马万祺和崔德祺等人介绍给柯麟。四人都成为澳门最大的慈善机构镜湖医院慈善会的主要成员。

上世纪40年代初,被周总理称为“我们党的忠实朋友”的马万祺在肺病治疗过程中认识了从事地下工作的早期中共党员柯麟,两人成为朋友。上世纪六七十年代,何贤刚在澳门金融界崭露头角,就得到时任大丰银号总经理马万祺的赏识,聘请他到大丰担任经理,有段时间,马万祺因身体原因不能正常工作,银行就基本交由何贤打理。后马万祺介绍何贤认识了时任澳门最好的医院镜湖医院院长柯麟。在柯麟的劝说下,何贤加盟镜湖医院,担任慈善会值理,直至逝世,义务任职长达37年。何贤之子首任澳门特首何厚铧也因此加入该慈善会担任副主席,并介绍及新任特首崔世安也加入其中。之后,也正是因为何厚铧的推荐,崔世安担任澳门社会文化司司长,给他能当选澳门新特首奠定了坚实的基础。

在上世纪60年发生的一件事,更能体现这三大家族在澳门的作用和互相之间密不可分的关系。1966年12月3日,葡澳总督府抗议人群爆发冲突,8人被打死、212人受伤。事后何贤和马万祺与澳督谈判,崔德祺出面保释被拘者,三家的努力迫使葡澳当局认错。何、马、崔三家通过一些社团组成了爱国爱澳阵营,在诸多华人事务中有了掌控权。

三大家族的爱国情怀

澳门三大家族都对祖国有着深厚的感情。早在1954年,崔德祺就回内地参加政治协商会议,并数次应邀赴京观礼,是澳门的爱国先行者之一。澳门回归后,崔德祺与何厚铧父亲何贤等人参与了《澳门组织章程》的起草。1987年4月,中葡两国签署澳门问题联合声明,根据联合声明,中国成立了澳门特别行政区基本法起草委员会。1988年,崔德祺参加《澳门基本法》起草工作,被推举为基本法起草委员会委员、基本法咨询委员会主任委员。马万祺就任起草委员会副主任。

崔德祺运用多年参与立法会的经验及懂葡语之便,在基本法制订、咨询期间与本地葡裔族群沟通交流,释除疑虑,增进共识,为顺利及更好地制订《澳门基本法》作出重大贡献。澳门进入后过渡期后,崔德祺任澳门基本法协进会会长,积极宣传推广《澳门基本法》;获中央任命为全国人民代表大会澳门特别行政区筹备委员会委员,获推举为澳门特别行政区推选委员会委员,参与筹组澳门特别行政区。

在支持国家发展方面,三大家族的当家人作出了积极贡献。改革开放以来,崔德祺致力于组织澳门与内地经济交流,穿针引线,组织澳门和海外的企业家到家乡和内地投资兴办实业,发展对外贸易,成绩巨大。对于家乡新会的建设,崔德祺就和夫人、澳门妇女运动领袖何丽贞捐资达数千万港元。四川汶川大地震之后,时任澳门特区政府社会文化司司长崔世安专责协调及跟进澳门在四川地震灾区开展的跨部门工作,多次赴川访问,并组织澳门为四川地震灾区筹款55亿澳门元。

马万祺在解放初期及改革开放初期,多次向中央领导人提议“应该发动侨胞投资祖国”。在深圳特区成立之初,马万祺与霍英东、何贤率先向珠江三角洲投资,兴建了国内第一家合资的星级宾馆中山温泉宾馆、兴建了从澳门到珠海的4座大桥,让澳门与珠海之间的交通状况得到改善。

此外,马万祺还与何贤和旅港南海商会捐资350万港元复办南海中学,独资捐建南海医院门诊大楼,捐资380万港元建造佛山市文化中心。

我国家族企业的特殊经营模式篇3

1.我国家族企业的发展现状:

改革开放以来我国的家族企业迅猛发展, 家族企业经济已经成为我国经济发展中的一个最为活跃的亮点之一。以市场为导向是我国家族企业的经营管理哲学的基础, 经过20多年的发展, 中国家族企业取得了举世瞩目的成绩, 在生产、就业、财政、人民生活等方面做出了巨大的贡献。中国家族企业正在一步步的发展壮大。2.我国家族企业新的发展机遇:

随着中国社会的理性化、经济的市场化和制度的法制化, 我国家族企业又迎来一个难得的发展机遇:一是家族企业所处的社会环境发生了很大的改变。它们得到了社会的普遍认同, 获得了同等的政治身份和法律地位, 有利于它们同其它经济成份平等竞争;二是经济全球化以及中国加入WTO, 将使国际市场和国内市场紧密相连, 家族企业获得进入国际市场发展的机会;三是国民经济结构调整, 将会形成许多新的投资热点, 从而为家族企业提供新的发展机会;四是西部大开发战略的实施, 将为家族企业在中西部地区提供更多的商机;五是随着家族企业在国民经济中的作用越来越来突出, 上至中央, 下到全国各地区, 都十分重视家族企业的发展, 家族企业的发展又迎来了新的机遇。

二、我国家族企业的经营模式

我国的家族企业主在创业时, 一般以家庭和家族为依托, 因此他们想当然的会采用家族式经营来管理企业, 尤其是企业由个人承包后, 大量招募家庭和家族成员, 企业内部实行家长制管理, 重要岗位和经营决策权大都掌握在家庭或家族成员手中。家族制作为一种有影响的企业制度并非中国的独创, 但是由于中国的国情及中国自身文化的影响, 我国家族企业有其自身特殊的经营管理模式, 主要来说有以下几方面:

第一, 中国传统文化载体中具有深厚的家族经营文化基因中国经过几千年封建社会的发展, 已逐渐形成了一种“家文化”传统, 对我国当前企业经营中家族制的兴盛产生深远的影响。 (1) 家族依赖。中国传统社会依据亲属关系构建起家族、组织直至整个社会体系, 人们对家族具有强烈的依赖心理, 将自己看作是家族关系的存在物。 (2) 父子伦理为核心的家族伦理秩序。我国家庭绝大多数是父系家庭, 表现出强烈的延续性和权威性特征, 这样的家族富有凝聚力, 使我国现代工商业能够借助家族的凝聚力来求发展。 (3) 信用匮乏与“关系意识”。人们以血缘为核心, 通过姻缘、地缘等构成关系网, 讲究内外有别、亲疏分明, 使一般社会信用体系匮乏。

第二, 所有权与控制权两权重叠的经营管理模式。家族企业经营管理的最大特点是企业的所有权主要控制在由血缘、姻缘、亲缘为纽带组成的家族成员手中, 主要经营管理权由家族成员把持, 企业决策程序按家族程序进行。家族企业的所有权明晰, 家族控股, 占据具有绝对优势的企业所有权, 从而行使对企业的全面控制。我国家族企业的经营管理在一定程度上克服了国有企业的所有者缺位导致最终控制权的变异的现象, 不存在剩余索取权和控制权不对称的问题。

第三, 家企合一的经营管理模式。家族企业中, 由于家族成员控制了企业的所有权和经营管理权, 企业的核心层领导及企业下属的核心事业的领导由家族成员担任, 使得企业的经营管理层在亲情的制约下, 必须按照家族的伦理道德规范行事。正是由于家族伦理道德的规范制约, 使得家族企业能够像家庭和家族一样存在并保持较高的稳定性。

第四, 家族企业家文化素质的参差不齐制约家族企业的发展。我国当前民营企业主的文化程度普遍不高。虽然不能把企业家的文化程度和经营能力完全划等号, 但这种文化素质上的差异常导致某些民营企业家在事关企业命运的重大决策时, 由于判断失误而使企业陷入困境或破产倒闭。

第五, 企业缺乏完善的决策机制, 独裁和集权化倾向严重。在我国绝大多数家族企业中, 企业决策仍以企业主个人决策为主, 在用人上的普遍态度是任人唯亲, 董事会的决策功能并没得到很好的发挥。随着市场多元化及竞争的日趋激烈, 企业就难保在所有决策上都做到科学合理。

三、完善和提升家族企业经营品质及管理水平的对策建议

1.建立开放式的家族经营体制, 为家族企业嫁接现代企业制度束缚企业进一步发展。要完善家族经营模式, 实现民营企业的可持续发展, 必须为家族企业嫁接现代企业制度, 将两者优势结合起来, 既保持企业中家族成员的忠诚积极, 又向现代企业制度过渡, 在企业内部建立内外平等, 有助于发挥外部成员积极性的制度。

2.加强管理体制的建设, 建立符合现代企业制度的企业管理机制。家族企业要利用机制的力量弥补企业主个人控制幅度的不足, 管理模式要从简单的控制机能向能够调动员工积极性、创造性的管理机制转化。

3.完善用人机制, 引进职业经理, 惟才是举益。企业的内部组织应呈现出三元结构, 管理人员由家族成员、外聘经理以及内部基层人员组成, 初步形成企业管理人员来源的多元化格局, 实现规范化管理。

4.创建有个性特色并符合时代要求的家族企业文化不同企业要根据自己的特征, 在全面建立起企业文化形态的基础上, 形成独特的经营理念和企业文化特色, 进行具体设计与定位开发, 努力形成行之有效的文化管理机制, 以形成企业核心竞争力。

摘要：改革开放以来我国的家族企业迅猛发展, 家族企业经济已经成为我国经济发展中的一个最为活跃的亮点之一。经过20多年的发展, 中国家族企业取得了举世瞩目的成绩, 在生产、就业、财政、人民生活等方面做出了巨大的贡献, 中国家族企业正在一步步的发展壮大, 逐渐形成了自身特殊的经营管理模式。对当前家族企业的研究无疑具有重要的理论意义与现实意义。

关键词：家族企业,经营模式

参考文献

[1]、克林.盖尔西克:《家族企业的繁衍——家族企业的生命周期》, 经济日报出版社, 1998年

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我国家族企业的内部成长模式探讨篇4

1.我国家族企业兴起的背景

在关于企业组织形式的探讨中, 家族企业通常被视为是保守、低效率、内部纠纷纷呈的作坊式企业, 不少研究者强调, 家族式企业迟早要消失。但是, 中国的家族企业的发展之迅猛无疑是令人印象深刻的。在政府扶持和鼓励大型企业集团的背景下, 家族企业依然保持了快速增长的势头。许多成功上市的家族企业, 财富集聚的速度更为惊人。

在中国经济体制剧烈变革的历史阶段, 民营企业为了赢得市场竞争优势, 不得不经常性地突破已有的政策限制, 或者采取各种变通做法。这种政策博弈现象的普遍存在, 使得企业家必须严格控制内部高级管理人员对于企业的忠诚度, 防止出现内部人告状, 从而引致政府管制的关注的情况, 这样的体制性环境决定了以家族忠诚为纽带的企业家族化经营是一种相对安全的选择。这种选择的安全性主要基于企业融资来源、家族企业运营成本低下、中华文化以家庭为本位的传统等几个方面。创业时期企业的经营风险无疑偏大。而家族资金的介入实际上承担了类似高科技发展中的创业风险投资资金的作用。根据调查, 我国私营企业的开办资金最主要来自于本人原来的劳动或经营积累, 占56.3%, 亲友借款占16.3%。家族的管理模式不仅有利于前期降低生产成本 (如减少工资、引入家族网络的融资) , 而且从最初创业的意义上说, 家族化经营的协调成本也相对较低。因为即使发生矛盾冲突, 也可以通过内部协商, 而避免由于引入第三方监督造成成本过高的情况发生。中华文化以家庭为本位的传统, 无论是在海外华人、中国台湾地区、香港地区还是中国大陆地区都会在相当程度上保持而且继续发挥作用, 这也许可以视为中国企业组织形式选择的一个“潜规则”。中国企业组织形式的演变, 也必然是以中国的传统文化为基础、适当吸收外部企业文化为方向的。

2.企业成长模式

所谓企业成长模式, 是指企业在由无到有、由小到大、由弱到强的成长过程中, 所采用的成长战略和遵循的成长路径。一般说来, 企业的成长并没有一个统一的模式, 由于企业所处外部环境和内部条件的差异, 不同的企业会选择适合自身实际状况的成长路径, 而且企业在其成长历程的不同阶段, 也会选择不同的成长方式。国内外学者们由于对企业成长研究的立场、角度、方法和目标的不同, 形成了不同的企业成长模式流派。

2.1战略选择成长模式

企业成长的过程, 实际上是一系列战略选择的结果。企业战略决定企业经营的未来方向、业务范围及为使企业具有活力和竞争能力对资源所进行的调配。企业战略按目标可分为发展战略和保守战略。发展战略包括集中战略、一体化战略、多样化战略、合资战略和国际化战略。在企业刚建立时采取一业为主的集中战略, 即通过资源在一项业务中的高度集中, 增加其主要业务的销售量, 建立企业的市场地位, 是新企业唯一可采取的战略。合资是企业利用外部资源获得发展的方式之一。国际化战略不仅是企业经营地域扩大到一定程度的必然选择, 同时也是全球经济一体化发展对企业提出的要求。一体化战略是企业在短期内形成垄断或独占地位的有效方式, 可以迅速扩大经营规模。多样化战略是企业利用外部资源迅速进入其它业务领域的有效方式, 其理论基础是投资组合理论, 即协同效应理论。大卫·莱维 (David Levy, 1989) 认为多样化经营的企业比单一化经营的企业有优势, 表现在它们注入的资本, 不易成为沉淀成本 (sunk cost) , 通过将其转为它用或转移地点, 就可以降低经营失误率和被兼并的可能性。

2.2杨杜的折弯曲线模型

杨杜认为企业从小型、中型发展为大型企业的过程中, 其规模大小, 专业化和多样化之间关系密切, 故可以从企业规模和事业结构[在此指企业产品品种的变化, 既包括一般意义上的产品多样化, 亦包括从生产一种产品转向生产另一种产品]两维空间来描绘企业的成长模式。

在企业的初始阶段, 占有资源较少, 规模不大, 但产品是变动多样的 (如图1中A点) 。随着企业的发展, 大规模机械设备的采用逐渐增多, 生产规模不断扩大并趋向于单一产品生产, 即专业化 (如图1中的B点) 。专业化大规模生产极大地促进了生产能力的提高, 使企业规模急速扩大, 其结果使生产和需要越来越接近平衡, 企业开始转向依靠产品多样化和开辟新事业追求发展 (如图1中的C点) 。多样化促使企业持续成长, 但由于市场容量的限制, 在企业没有找到新的成长事业的情况下, 尽管其多样化程度可能不断上升, 但生产规模可能呈停滞或下降趋势 (如图1中的D, E点) 。当然, 生产规模乃至企业规模亦可能持续扩大 (由于市场容量持续增加或技术创新等因素, 如图中F点) 。该模型也进一步说明在一定条件下中小企业与大企业可以相互转变的辩证关系。

3.我国家族企业内部成长模式解析

我国家族企业的创业模式大致相同, 基本上都经历过一个由创业者及其家人或亲友靠自有资金、选择技术含量低、劳动密集型产业白手起家的艰苦奋斗过程。但是, 随着资本原始积累阶段的完成, 当企业开始所谓“二次创业”, 进入成长期时, 不同的家族式企业由于经济特征和文化特征上的差异, 它们所选择的成长模式却大不相同。本文就我国现阶段经济过渡时期家族式企业内部成长的四种模式进行论述。

3.1基于技术创新的成长模式

一般而言, 由于资金、技术和人才等方面的限制, 家族式企业在“一次创业”过程中所选择进入的产业往往都是劳动密集型的简单加工工业或服务业, 产品的技术含量和附加值都比较低, 也缺少自有品牌, 企业自主技术和创新能力都不强。当企业经过若干年的发展, 积累了资金, 形成了一定规模之后, 要想进一步拓展成长空间, 提升市场竞争力, 拥有自主技术能力、形成自主品牌的产品组合就显得非常重要了。这种以改变企业技术特征为前提, 强化企业技术创新以及相应的技术创新体系建设, 并以此为基础带动制度和管理变革的企业成长模式, 可以称之为基于技术创新的成长模式。

3.2基于管理创新的成长模式

我国家族式企业的管理特征集中体现在“家族化”管理, 企业决策权和控制权配置完全建立在家族网络基础上, 这在很大程度上限制了企业管理科学化进程, 使企业的成长举步维艰。因而, 突破“家族化”管理的瓶颈也就自然成为许多家族式企业寻求“二次创业”的新起点。基于管理创新的成长模式首先强调打破“家族化”管理范式, 引进职业经理人。彻底改革内部管理体系, 实现管理理念、管理手段和方式的创新。然后以此为契机推动产权改革, 建立现代企业制度和企业技术创新体系, 最终以管理创新、制度创新和技术创新为企业赢得新的发展空间, 进入新的成长时期。但目前由于我国尚未营造出家族企业管理创新所需的经理人市场、资本市场等市场环境和所需的法律法规, 因此在一定程度上限制了家族企业的管理创新步伐。

3.3基于制度创新的成长模式

企业制度创新的核心内涵是产权制度创新。我国大多数家族式企业的产权特征决定了这些企业要进入新的成长阶段, 必须跨过产权改革这个门槛。当企业选择以产权改革作为“二次创业”的突破口, 并以此带动技术和管理创新, 实现企业可持续成长时, 也就是选择了基于制度创新的成长模式。这种模式特点是首先启动产权改革, 以产权结构的多元化吸引社会资本, 带动企业内部管理变革和自主技术能力体系的构建, 从而进入企业成长的新阶段。但我国由于大多数家族创业者都把企业看作是自己的家业, 从心理上一时很难接受别人来分享自己的家业, 所以从产权社会化上进行制度创新往往是环境所迫, 家族企业家虽然稀释了家族企业产权, 也会利用其它办法达到仍然掌握企业控制权的目的。

3.4混合型成长模式

要想家族企业走可持续发展道路, 就必须全面变革企业的经济特征和文化特征。现阶段, 大多数家族企业不可能一蹴而就地建立纯现代企业制度, 最好的发展模式就是将家族企业与现代企业制度有机地融合起来。

3.4.1领导者个人权威与完善的管理制度的融合

家族式企业的创业者凭借其过硬的业务素质、勤奋的工作作风和“家长”式的温情管理在企业中树立了至高无上的权威, 作为家族企业的领导核心, 拥有无穷的号召力、感染力和凝聚力。尤其是经过儒家文化熏陶的华人企业, 这种权威在一段时期内显得更为重要。而任何一个组织, 仅仅依靠权威与情感管理是不够的, 严明纪律, 约法三章, 彻底执行, 才是激励士气的最佳途径。所谓企业法制, 就是要通过设计、完善企业内部的生产、财务、营销等各环节的制度, 来提高经营效率, 使其与家庭式“温情管理”相辅相成, 协调运作。由于中国的制度往往更富有弹性, 里面渗透着中国特色的人情。因而在制度的设计中也要会把握分寸, 掌握适度, 做到“情、理、法”的平衡与协调。

3.4.2培养家族优秀人才与聘用外来专业人才的结合

家族企业要走出困境, 突破发展瓶颈, 首先要解决人的问题, 要广纳贤士, 诚招贤才, 在传统的世袭性家族企业中, 第二代、第三代由于平顺安逸的环境消蚀了奋斗的士气, 他们缺乏第一代那种在困境中站起的毅力和勇气, 使得一代不如一代。为了克服继承权力的弊端, 克服权力交接的困难, 许多家族开始退出企业, 实行所有权与经营权分离, 聘请“专业经理人”进行管理。尽管聘请专家管理是解决人才危机的好途径, 然而近几年华人企业发展状况表明, 家族企业走上现代化管理不一定要以家族退出对企业的控制为前提, 家族制管理与专业化管理可以有机结合, 加强家族内接班人的培养, 让其接受专业化的管理教育和训练, 这样依赖其本身权威性, 就有利于排除阻力, 推动组织创新。

3.4.3创业者的优良传统制度转化为企业精神

家族企业要想兴旺发达、传之久远, 还应该做到保持并发扬适宜的家族文化和企业精神, 将创业者的优良传统制度化为企业精神, 增强家族成员和员工的责任感和义务感, 这将使企业在不断变化的激烈市场竞争中反应更加灵敏, 从而进一步提高企业的有效性和生存能力。例如荣氏家族的企业在旧中国就一直坚持“开发产业、富强国家”的信念, 以关注民生为己任, 使全体成员具有共同奋斗的目标和信念, 因此无论在何种艰难的条件下, 企业总是能保持坚韧的毅力和旺盛的斗志, 成为民族工业的一面旗帜。

参考文献

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[8]费孝通.乡土中国[M].上海三联书店, 1985.

家族企业的三大模式篇5

放眼全球, 沃尔玛、宝马、洛克菲勒等家族企业已占据世界500强的37%。在德国, 家族企业过去10年的增长达到206%, 非家族企业却只上升了47%。我国上市家族企业占民营上市企业总数的36.2%。上市家族企业的总市值占上市企业总市值的7%。2009年, 家族企业的平均利润为1.69亿元, 较之民营上市企业的整体平均利润高出14.2%。从成长性角度来看, 上市家族企业2007-2009年加权销售增长率达到17.24%, 而上市国有企业同期销售增长率仅为7.04%, 上市民营企业整体为8.64%。从盈利能力角度看, 上市家族企业3年加权平均净利润率达到12.53%, 上市国企和上市非家族民营企业则分别为2.85%和5.69%。上述多项指标均表明, 中国上市家族企业整体优于其他上市非家族企业, 正处于高速发展阶段。

我国经过改革开放20多年的发展, 相当一批家族企业做到了不小的规模, 如正泰集团、太太药业、天通集团、万向集团、重庆力帆等大型企业, 拥有了大量的资产。在积累了一定的财富之后, 这些企业大多面临着打造核心竞争力, 进行二次创业的问题, 它们处于一个关键的发展时期。同时这些家族企业的掌门人也面临着另外一个很重要的问题, 那就是随着年龄的增长, 精力和体力都力不从心, 有必要考虑接班人的问题。但是, 如何选择接班人, 如何很顺利地实现企业交接, 如何放心地把企业交给接班人去管理, 使企业既能够实现平稳过渡, 又能够在激烈的竞争中保持自己的地位, 这些成为家族企业传承中目前面临的主要问题。因此, 对于家族企业而言, 以追求企业的世代传承为远景, 同时牢牢掌控家族企业的财产权和经营权, 保持家族企业财产的安全性, 将忠诚度作为首选要素, 则是更为理性的考虑。

二、我国家族企业传承的3种模式

1. 如果继承人为独生子女, 一般采用“三、三、三”模式, 即带3年、帮3年、看3年。

家族企业要想在二代继承人手里发扬光大, 无论其是高学历的80后“海归”, 还是由父辈亲自调教的继承者, 父辈过早放权, 让其出任总经理或进入决策层这类拔苗助长的行为都十分危险, 甚至还会引起人事动荡、企业发展受损。能侃侃而谈资本主义现代管理, 未必就对国内市场游刃有余, 让富二代多些基层锻炼、摸清公司的框架、熟悉业务组成才是全面掌握公司的捷径。而且在父辈“带3年、帮3年、看3年”的辅佐下, 不仅子女的接班能力能得到迅速提升、使接班顺其自然, 连子女想为企业引入现代化管理, 探索国际化、多元化发展的想法也更容易实现。

2. 家族企业传男不传女。

我国家族企业延续中国传统思想, 在子女都有的情况下, 采取传男不传女的传承方式, 男孩是家族继承人的不二人选。但有时面对能力同样出众的女儿, 如果用传统思想打击女儿的积极性, 家族企业将会失去一名得力的干将, 不如分配给女儿适当股份并划分一块领域让其独当一面, 只有这样才能既不损害企业利益, 又不影响家庭关系。

以上两种属于子承父业, 家族企业主对企业有一种割舍不掉的“父爱”情结。对家族企业第一代领导人来讲, 他们白手起家, 从无到有、从小到大, 艰苦创业几十年, 才将企业经营到今天的规模。因此, 他们更愿意选择将家族公司传给自己的子女, 而不愿意选择其他方式。

3. 聘请职业经理人。

是在家族内部不适合继承时采取的另外一种方法, 例如当家族企业主的子女是那种扶不起的阿斗或不愿意继承时, 为了企业的长续发展, 由职业经理人作为继任者是必然选择。这种传承模式将成为现代企业最主要的传承方式, 原因如下: (1) 建立现代企业制度是企业发展的必然选择, 这个过程必然需要职业经理人的参与; (2) 我国的计划生育政策是一对夫妇只能生一个孩子, 这使在家族内选择继任者受到越来越大的限制; (3) 随着社会流动性的扩大, 血缘关系变得越来越淡薄, 家族文化所固有的封闭性将随之被打破。

三、家族企业传承中出现的问题和矛盾

1. 传承中的不确定性。

从当前的实际情况来看, 我国家族企业大都是采取“子承父业”这一传统的传承模式来完成交班换代。从社会大环境来看, “子承父业”的模式最为妥当。忠诚度和能力是继承人应具备的两大基本素质。对于家族企业而言, 忠诚度比能力更重要。在相当长的时间里, 子承父业的模式在家族企业中还会相当普遍地存在。但其中一个潜在的矛盾是, 家族企业创始人的子女接受了更为规范的教育, 具有相对合理的知识结构, 在视野得到拓展, 能力得到提升以后, 他们的兴趣却可能发生转移或改变, 对于是否会继续经营本家族企业, 以及是否选择自己比较感兴趣的领域等, 都具有更多的不确定性。

2. 企业产权集中。

在企业管理层中家庭成员居于要位, 家族成员在家族企业中处于绝对控股状态, 所有权与管理权紧密结合, 高度集中在企业主手中, “董事长兼总经理”是最普遍的老板身份, 大部分企业是投资者与经营者一体化, 家庭成员在企业中居要位, 表现出浓厚的家族控制特色。接班人在这种环境下接班, 将会和家族成员在权利、经营思路和管理方法等方面出现不可调和的矛盾和冲突。

3. 家族企业在培养接班人方面普遍缺乏系统的培训体系。

尽管我国家族企业主对接班人的培养比较重视, 但他们培养的模式主要是送子女到大学接受高等教育。培养接班人应是一个系统的过程, 而不是一朝一夕的事情。一个优秀的接班人不仅需要扎实的专业知识和相应的文化水平, 还需要毅力、勇气、创新、经验、见识、领导才能等素质。而我国的家族企业家多数人因自己吃了不少苦, 往往对孩子娇生惯养, 对孩子的教育也存在误区, 认为把孩子送到高等学府学习就可以把孩子培养成接班人。但在父辈的溺爱和优越的家庭环境里长大的第二代在完成学业后并不能担当接班的重任, 因为他们严重缺乏实践经验, 缺少创业的激情与梦想, 缺少企业家应有的坚韧不拔、吃苦耐劳等品质。有的家族企业虽然也比较重视对接班人的实践培训, 让接班人到企业工作锻炼, 而且企业前任领导者也会把自己的经验传授给接班人, 但这种培训并不系统, 手把手的“传帮带”培养方式具有局限性, 它会受到教导者的知识、能力、经验等方面的制约, 培训的内容主要专注于内部管理或某一方面的能力培养, 而对外部环境的变化关注较少, 从而使接班人缺乏对未来的预测及对环境变化的敏锐观察。

4. 有些家族企业过分注重从家族内选择接班人。

由于感情、信任、职业经理市场不健全等原因, 同时在家族内选择接班人的范围过窄, 并不是所有的家族企业的子女都有能力来继承家业, 也不是所有的家族企业的子女都愿意继承家业。在这种情况下, 有的家族企业主出于对权力延续的考虑, 仍然会从家族成员中选出继承人, 这种做法并非明智之举。一方面, 它会限制企业内其他职工能力的发挥, 挫伤员工的工作积极性, 从而影响企业的经营绩效和正常发展;另一方面, 家族内传承局限在一个特定的范围, 可供选择的适合的对象有限, 这种选择的结果导致继任人的素质不符合经营企业的要求, 也不能满足企业发展的需要。作为一个优秀的企业家, 不但应该具有良好的品德、卓越的领导和管理才能, 同时还应该有创业的激情和梦想, 一个没有能力或没有工作激情和管理意愿的接班人不可能引领家族企业进一步发展。

四、结论

交接班对我国只有不到30年历史的家族企业而言无疑是一道难以逾越的鸿沟。随着社会的不断进步, 国家的立法和执法将会强化, 职业经理人市场和社会信用机制都会得到完善, 这种正式约束在很大程度上可以替代家族企业的非正式约束 (即传统的家族文化) 。最终的家族企业管理模式将是家族继承人掌握企业的所有权或者控股权, 而职业经理人掌握企业的控制权, 所有权和控制权在有效的公司治理框架下各自发挥作用。同时国外涌现出一批发展逾百年、历经几代传承的家族企业, 它们的传承模式和选择经验将对我国家族企业传承具有一定借鉴意义。

参考文献

[1]张建华, 薛万贵.富过三代——家族企业如何培养接班人[M].北京:机械工业出版社, 2008.

[2]顾颖, 常云昆.家族企业继承人问题研究[M].北京:中国社会科学出版社, 2007.

浅析家族企业治理模式篇6

关键词：家族企业,治理模式,激励机制

自改革开放以来, 家族企业经过三十多年的风雨, 实现了从无到有, 从小到大的迅速发展。据有关资料统计, 截至2009年底, 中国私营企业户数为494万, 解决就业人数7 904万, 个体户数为3 350.5万, 个体就业人数为57 761万 (国家统计局, 2009) 。最近由中国社会科学院社会学所、全国工商联研究室共同率领, 我们对21个省、市、自治区的250个市、县、区的1 947家私营企业进行了抽样调查。调查显示, 今日的中国私营企业, 90%以上是家族企业。可见, 家族企业在促进国民经济的发展、增加社会就业、增加财政税收、促进我国社会主义市场经济的持续发展等方面发挥了重要作用。家族企业以灵活的经营管理机制, 及时抓住市场机遇, 使企业在较短的时间内迅速成长壮大。但同时我们也看到, 随着家族企业规模的急剧膨胀, 其在管理中暴露出来的问题也越来越多。民营企业家应更加成熟、更加理性, 逐步把眼光从企业外部转向企业内部, 注入现代科学管理方法, 从而改善和强化企业的内部管理。同时推进企业专业化管理的进程, 还需政府帮助改善和搞好民营企业生存的外部环境。但中国民营企业不能盲目推进专业化管理, 而应该立足中国国情, 在保持家族控制的基础上, 努力把家族经营与专业管理结合起来, 寻求两者的最佳平衡点。好的治理模式可以有效降低协调成本, 即节省交易费用。

一、家族企业治理模式

研究家族企业治理模式首先需对其进行分类。美国学者钱德勒 (1987) 曾经提出过第二形态的现代企业制度, 它是指家族仍然相对 (或绝对) 地控股, 业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理, 在相当程度上, 家族仍掌握了企业的经营控制权, 但企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员, 基本实现了社会化, 企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。

依据企业控制权的不同状况, 将家族企业的治理模式划分为家族化治理模式、互信共治模式和职业化治理模式。家族化治理模式是指家族成员掌握绝大部分甚至是全部的企业控制权的治理形态;职业化治理模式是指职业经理人拥有高度控制权的治理形态;互信共治模式是指职业经理人和家族股东之间互相信任, 共同控制企业, 分享管理权的治理形态。

不同治理模式的特征比较如表1所示。

中国民营企业普遍采取的是家族化治理模式。中国社会科学院社会学所、全国工商联研究室共同组织对中国21个省市自治区的250个市、县、区的l 947家中小私营企业进行的抽样调查表明, 有近90%是家族式企业。在这些企业中, 所有权与管理权紧密结合, 决策权和管理权高度集中在企业主手中, 内部普遍实行家族制管理, 已婚企业主的配偶50.5%在本企业做管理工作, 已成年子女20.3%在本企业做管理工作。那么, 是什么因素决定家族企业治理模式的具体选择?笔者认为, 家族企业治理模式是其外部环境因素与企业内部因素共同决定的, 一定的外部环境因素与内部因素决定家族企业治理模式的具体形态特征。其中外部环境因素主要包括法律制度、社会信任程度、职业经理人市场、资本市场与家族文化;企业内部因素主要包括企业的成长阶段与规模、产品的技术特性、家族企业家的能力与控制愿望等因素。

二、家族式治理结构优、劣势分析

(一) 优势

家族式治理模式大大节约了人力资源的搜寻费用。随着市场的日益开放, 人力资源市场竞争日趋激烈, 无论是企业还是劳动者, 都面临着多元化选择, 企业搜寻人力资源流动率加大。我们从表2可以看出人力资源搜寻成本的构成。

从表2可以看出, 经济组织或科层结构治理需要花费大量的搜寻成本来获取人力资源。相比而言, 家族式治理让内部家族成员参与管理, 既节省了人力资源的搜寻费用, 同时还减少了合同的起草和谈判费用, 这是优先采用家族式治理的原因。其次, 家族式治理结构是“市场上的利己主义和家庭里的利他主义”的结合体。利他主义在市场交换中不是共同的, 而在家庭里确实是普遍的。这是因为, 利他主义在市场上是没有多少效率的, 而在家里确实更为有效。委托人经营的是自己的企业, 经营动机是利润最大化, 高效率是自利和本能使然, 所以说, 家族式治理不一定是低效率的, 在特定情况下甚至比市场或科层更有效率和竞争力。家族中的利他主义强调家族利益至上, 减少合同的监督费用;强调家族中的彼此忠诚和有机团结, 减少合同的执行成本和违约成本。再次, 家族式治理结构大大减少了机会主义倾向。我们知道, 委托人的利益取决于代理人的行动, 但是, 代理人的行为动机是自己的利益最大化, 而不是委托人的利益最大化。由于, 委托人与代理人之间的目标追求是不一致的, 因此, 双方信息不对称, 最终导致组织失灵。参看表3。

从表3可以看出, 威廉姆森的组织失灵框架中存在着有限理性与环境的复杂性、不确定性、机会主义和小数目交易之间的对应关系。由于信息不规范, 直接影响到人的因素和环境因素, 因此, 大大增加了机会主义倾向, 也加剧了环境的复杂性和不确定性。在此情况下, 代理人相对于委托人而言总是具有信息优势, 出于对自身利益的考虑, 往往有欺骗委托人的动机, 从而骗取高额的酬薪, 给委托人带来利润损失。因此, 最佳的治理结构不是市场和科层, 而是家族式治理结构。企业的家族式治理, 一方面, 由于委托人与代理人的重合, 因此, 目标追求是一致的;另一方面, 血缘关系使得管理层的利益在很大程度上是重合的, 没有必要设计专门的约束机制减少“偷懒”。再者, 家族式治理企业的管理层尤其是高级管理人员之间, 往往通过亲情关系, 产生很大的凝聚力这种凝聚力将对家族成员产生有效的激励机制, 不必采取酬薪或奖励来激励, 节约了剩余损失。

(二) 劣势

第一, 家族股东“一股独大”损害了广大小股东的利益。在私营企业中, 企业创业者或其家族作为大股东“一股独大”, 控制着企业的所有权和主要经营管理权, 并主导企业的经营管理活动;家族外的小股东由于人数众多, 人员分散, 所持股份少, 一般很难介入企业的经营管理活动。在这种情况下, 企业在发展过程中所进行的重大决策和重要经营活动, 就由掌握企业控制权的家族成员围绕着家族的利益展开, 而很少围绕包括小股东在内的所有股东的利益展开。另外, 在小股东不能对企业的经营管理活动实施必要的监督的情况下, 家族控股大股东或其经营者的道德风险, 严重地损害了广大小股东的利益, 小股东的利益无法得到保护。

第二, 个人财产所有权与企业法人所有权不分。在我国私营企业中, 企业法人所有权深受家族个人所有权的干扰和控制。对于私营有限责任企业而言, 企业组织只是一种形式, 私营企业并没有按规范的法人企业来运作, 没有健全的企业法人制度来保证企业以独立的法人资格存在。私营企业个人财产所有权, 在企业的经营和继承问题上, 对企业法人所有权进行大量的干预和控制。

第三, 企业主“家长制”作风严重, 高度集中化的管理方式排斥人力资本的民主参与和决策。在我国私营企业中, 这种“家长制”决策机制固化了私营企业主的“心智模式”, 使他们变得更加专制和跋扈。这会不断加大企业主决策失误的可能性。而随着知识经济和信息时代的到来, 企业的成长更多地依赖于知识和人力资本, 依赖于人力资本在企业经营过程中的积极参与和决策。市场里的企业是人力资本与非人力资本的特别合约, 而排斥人力资本民主参与决策的企业主的“家长制作风”必将越来越阻碍私营企业的发展。

第四, 注重从“内部”选拔经营管理人员排斥“外部”人才。在我国家族式经营色彩浓厚的企业中, 员工往往被分为“自己人”和“外人”两个部分。企业主在比较重要的位置上安排的都是“自己人”, 除极少数情况外, “外人”是很难得到这些位置的。这主要源于企业主个人及其家族对“外人”缺乏信任感, 认为自己人忠诚可靠。这种“任人唯亲”的用人模式, 容易引发企业对人才持续性增加的需求与家族式单一稳定的供给之间的矛盾, 其突出表现为:人力资本输出渠道狭窄, 使得企业仅靠原来的家族成员已难以保证企业的可持续发展;由于人才来源单一, 所受教育背景趋同, 获取社会信息量较小, 容易导致思路狭隘;加上家族成员掌控企业较多的资源, 无意间也容易形成排挤外来人才的行为, 使外来人员难以融入团队, 缺乏对企业的认同感。

第五, 对外融资难度增加。银行在贷款条件上, 对企业往往设置较高的“门槛”企业很难从它们那里获得源源不断的贷款。因为, 当获得一些外部资金如银行贷款时, 企业的经营行为, 经营策略就有可能改变。贷款投资于风险大, 收益高的项目, 如果赢利了, 可以归还银行本息, 自己也有较大的利润;如果亏损了, 那么大部分风险将由银行承担。由于我国的法律执行效率很低, 银行胜诉, 而法院难以执行。在这种情况下, 银行等金融机构是很难有勇气和魄力向企业发放贷款的。于是就会出现好企业家和好项目却无法从银行获得贷款的现象。

总之, 我国民营企业大多采用家族治理模式, 而这一摸式通常被视为保守、低效率、容易引发内部纠纷。因而, 我们必须对家族治理模式进行改革。通过对家族企业治理模式的形成与发展过程的分析, 指出家族企业的治理模式应随着家族企业的发展而不断发展。

三、改革建议

(一) 优化家族企业治理模式

一是从企业内部建立激励机制, 实行年薪加奖金, 年薪作为基础工资, 奖金与代理人的经营业绩挂钩, 让经营者在追求个人最大化的过程中提高企业的最大化, 从而提高组织的运营效率;二是对于上市公司而言, 可采取股票和期权的方法作为吸引优秀人才的手段, 因为期权是一种风险收入, 让这种风险由期权所有者与企业共同承担不仅能让经营者有责任感, 而且期权激励具有长期效应, 以期权为激励也降低了企业的成本;三是建立适合本单位的企业文化来凝集人心, 加强向心力, 不管是家族成员还是代理人, 都有与企业同命运的使命感。这样, 既避免了靠“感情”来支撑的短期效用, 可以极大地激发员工的积极性和创造性, 同时也降低了靠经济支出来刺激人心的费用。

(二) 大力引导和培训家族管理人员

在经济发展初期, 政府采取尽量少干预的措施, 充当民营企业“保护者”的角色, 因为那时民营企业规模小, 管理便捷, 自身能够适应市场的需要, 依靠自身的活力能够较快地得到发展。但是, 当企业发展到一定规模迈向资本市场, 从品牌经营到资本经营治理时, 完善我国家族企业的内部治理就迫切要求法律制度和政府政策的建立健全。一旦社会制度建设超出了单个企业的承受限度, 而这些又是企业靠自身实力难以办到的, 政府就必须在制度建设上进行投入, 因为政府的政策不仅可以增加制度变迁的空间, 还可以为企业节约交易成本, 让企业获得更高收益。因此, 政府应着力按照职业经纪人的标准来培训家族管理人员。一是建立一支有良好素质支撑的家族人力资源资本市场, 大大节约搜寻费用;二是建立家族人员储备制度;三是执行测评制度, 运用国际通用的科学方法, 对家族式管理人员的智力、心理素质、爱好、世界观、知识面、事业心、道德责任等评价指标进行综合量化, 提高应对突发事件和金融危机的能力, 对管理水平和理念已过时的人员要多多充电, 尽量是先进带后进, 最后共同进步。总之一句话, 政府要大力引导和培训家族管理人员, 就必须做好“公共服务者”和“保姆式”的角色。

四、结束语

对中国的家族企业来说, 所有权与经营权是否分离并不重要, 重要的是要加强企业的内部管理, 建立完善的用人机制和激励机制, 提高家族企业主的素质, 注重自身形象塑造, 妥善解决家庭冲突, 保证家族企业高效率运行。随着家族企业的发展, 家族企业的治理模式也将不断发展, 家族企业最终走向专业化管理模式是历史的必然。然而过早转向由专业经理人控制的代理制企业是很不现实的, 它必然使企业经营变得更糟。所以, 我国民营企业不能盲目推进专业化管理, 而应该在保持家族控制的基础上, 努力把家族经营与专业化管理结合起来, 寻求两者的平衡。当然, 这并不是要否定有条件的民营企业可以尝试专业化管理。但是, 如果要推进我国民营企业专业化管理的进程, 关键还在于政府的努力, 改善和搞好民营企业生存的外部环境。例如, 加强法制建设, 完善市场体系, 为民营企业创造公平竞争的环境等, 如此才能提高一般信任和降低代理成本, 推动民营企业不断改进法人治理结构。

参考文献

[1]李维安.现代治理研究[M].北京:中国人民大学出版社, 2002.

[2]周其仁.市场里的企业:一个人力资本与非人力资本的特别合约[J].经济研究, 1996 (2) .

[3]李欲晓.中国家族企业的制度分析[J].北京师范大学学报, 2003 (3) .

家族企业的三大模式篇7

关键词：家族企业传承,家族信托,产品设计

一、引言

家族企业的传承问题一直是世界性难题。来自欧美的研究表明,有30%的家族企业能传到下一代,延续到第三代的只有12%,而到第四代及第四代以后还在经营的只剩下3%。中国家族企业的“创一代”大多数已经进入到家业交替的历史时期,据统计,目前55岁左右的中国家族企业主近300万人,这意味着,未来的5~10年,有近300万家族企业将迎来交接班倒计时,有200多万家族企业将面临传承危机。由于“创一代”普遍的“独生子女”家庭结构,加之近年来社会舆论对“富二代”的持续关注和遗产税、房产税、新劳动合同法实施等收入调节政策及其社会心理影响,传承问题将成为我国家族企业可持续发展的一道“生死坎”。

综观大量家族企业兴衰史,同样作为家族企业,为什么一些家族企业“富不过三代”,而有的能够持续发展呢?在西方发达国家,沃尔玛、希尔顿、福特、洛克菲勒、肯尼迪等知名的家族企业在数百年动荡中依旧长盛不衰,无不是通过家族信托等法律架构和制度安排来规范家族成员并实现财富永续传承和家族企业的基业长青的。家族信托对财产传承和企业控股权管理的作用日益受到民营企业家的重视,但我国内地家族信托制度尚处于发展和起步阶段,对中国正在或即将面对传承问题的家族企业创始人而言,如何运用家族信托解决交接班问题,实现家族长远发展极具挑战。

二、家族信托的内涵和发展

(一)家族信托的定义

家族信托(Family Trust),也称为家庭信托,指拥有家族企业的个人或家族作为委托人,将其合法拥有的财产或财产所有权交予受托人,受托人可以是信托公司、其他专业机构或自然人,并授权受托人根据双方契约和委托人设定的条款,以家族财富的管理、传承和保护为目的,对所委托财产进行保护、管理和分配,并将资产收益转给受益家族成员,受益人在信托条款规定下享有收益权。

(二)家族信托的功能

1. 家族企业传承。

家族企业不仅要考虑公司的财富状况,还要考虑如何将企业更好地传承给后人,让家族保持兴旺发达。受托人根据行业发展的整体局面和未来态势,对信托进行科学的管理,使受托财产保值增值,实现家族财富的永续传承。家族信托通过“定制化”条款设置,达到激励和约束收益人的效果,培养出合格的家族企业接班人。家族信托通过将家族企业股权锁定在信托中来维护公司股权的控制力,防止不合格股东进入企业,保证股权结构的稳定和企业的传承。

2. 财富保护。

第一,家族信托可以保证财产安全。通过设立信托避免离婚、企业破产等事件对企业资产、经营造成影响或个人财产成为债务偿还对象。另外,信托资产实际控制权归委托人,受托人的财产和信托财产是两个独立的概念,家族信托不会因为信托公司的破产或资不抵债等其他问题影响企业持续发展。第二,家族信托可以严格保密信息。受托人拥有信托资产的所有权,一般情况下,委托人不得对外披露信托资产的运营和收益情况。信托计划亦无须向任何政府机构登记,也不公开供公众人士查询。

3. 纳税筹划。

家族信托可以有效避税节税。委托人在去世前已将财产委托于第三方,完成了财产的转移,避免了遗产认证的过程,因此不属于遗产税征收范围,通过设立永久存续的信托可以妥善解决多代传承的纳税问题。委托人将企业所有权转让给信托公司,只保留控制权,可规避营业税、个人所得税等。通过在离岸地设置信托架构可以有效规避来自企业营业地法域的税收。

4. 社会慈善。

企业捐赠其所持股权而成立慈善信托,相较于更为常见的捐款、捐物,可以让家族和家族企业真正介入慈善事业的运作和管理,能够更好地满足家族从事慈善事业的需求。因为慈善信托下企业股权不得或不易转让,对家族长期控制企业起到关键性的作用。

(三)国外家族信托的发展

家族信托的发展最早可追溯到古罗马帝国时期。罗马法律规定,罗马的外来人不具有继承遗产的权利,为了避开法律的不平等,这些人将所拥有的财产委托给可信任的第三方来管理和运营,并要求将自己的家人和子女作为资产的受益者。

现代意义上的家族信托起源于英国中世纪的“用益制度(Uses)”,当时许多教徒非常热衷于在自己死后将土地捐赠给教会,封建诸侯为了自身利益不受损害,禁止人民死后将土地捐赠给教会,于13世纪颁布了“没收法”。为了避免土地被没收,教徒们将土地赠送给第三人,同时要求土地受托人经营该土地,并将该土地所产生的收益全部交给教会。这样一来,教会虽然没有亲自掌握土地,但可实际享受其利益。工业革命之后,随着家庭财富的不断积累,信托从消极的法律规避手段转变为财产管理与资产增值的手段。

美国出现真正意义上的家族信托是在19世纪末20世纪初,但因为当初法律法规、经济环境的影响,导致信托设立的方式比较初级。随着美国经济的高速发展和法律制度的不断完善与创新,设立和运营家族信托变得更加灵活和多样化,富裕人群更加容易以信托方式管理和经营家族资产。

随着世界经济的飞速发展,家族信托的市场越来越庞大,形式越来越多样化,提供的服务越来越宽泛,甚至超出了其金融服务的范畴,突破了财富管理这一单一领域,开始将服务范围扩大至家族企业代际传承、家族成员管理、家族治理等诸多领域。

(四)我国家族信托的发展

我国香港、台湾地区引入欧美信托制度较早,加之对财富管理和继承的重视,家族信托在这些地区发展得比较繁荣。我国内地引入家族信托制度较晚,目前还处于起步阶段。当前有一部分家族企业选择在香港或全球主要离岸地设立离岸信托,实现对家族企业的控制和家族利益的最大化。目前,内地银行、信托机构陆续推出家族信托业务,第三方财富管理机构也在慢慢涉足家族信托这个产业。家族信托得到越来越多金融机构和民营企业家的关注。

三、家族信托与家族企业代际传承

(一)家族信托与企业接班人的选择

受传统儒家文化的影响,我国家族企业创始人都希望能子承父业,将其创办的企业发扬光大。他们对子女的期望往往是:学生时代进入国外名校学习法律和先进的经营理念;毕业后进入家族企业,并在长辈的指导下强化训练;最后接手家族企业。然而,并非每个子女都对家族企业的经营感兴趣,他们可能对其他职业更加青睐或更有天赋,这时就要从企业内部选拔优秀的非家族成员或外聘职业经理人担任企业的继承者。但当前我国信用体系尚不完善、职业经理人市场暂不规范,引入职业经理人存在很大的风险。

家族信托的引入可以通过财富分配的激励方式在家族内部成员中培养合格的家族企业接班人。在设立信托时,首先会考虑到家族子女教育制度,委托人(家族创始人)根据子女不同教育阶段的情况分配收益权,并给予其额外的信托利益,比如在上学期间获得的奖项越多或者攻读的学位水平越高,都会获得相应的奖励收益,这种激励可以促进家族子女付出努力接受更好的教育,为接手家族企业做知识储备。当子女进入家族企业但未进入管理层时,为了充分熟悉企业运作模式,需要经历长时间的基层轮岗历练。在设立信托时,可以通过家族信托对其做出各种各样的规定,例如工作考勤制度等,也可制定能力培养和评价系统,定期对其进行能力培养和评价,从而满足委托人对接班人的要求。接班人在企业的锻炼,可以增加其对企业的投入,也可以有效地提高其接班后对企业的价值评价并减少经营冒险行为,还可以了解独特的企业文化,并通过长时间与创始人和企业内部人员合作而建立默契和认同感,这样更有利于代际之间的知识和企业家精神传承。当接班人最终接管家族企业,面对新老团队的融合问题以及如何增强家族企业中非家族成员对企业的向心力问题时,通过信托建立股权激励机制等,可提高企业管理层的可预期性和新老团队衔接、融合的稳定性。

当二代接班人无接班意愿或能力时,可以通过引入职业经理人维持企业的长久发展。依靠规范制度设计出来的家族信托制度可以解决职业经理人市场不健全、家族企业和职业经理人信息不对称引发的道德风险问题。还可通过股权激励机制稳固和调整非家族成员管理层(职业经理人)与家族企业控制权、决策权的剥离,使职业经理人更好地管理和经营家族企业。

(二)家族信托与企业股权治理

伴随民营经济的成长,家族企业大规模出现,家族企业的股权治理问题越来越多地被社会所关注。随着家族的扩大和家族成员的增多,在家族企业传承时,企业的股权、经营权和决策权无法避免地由三权合一趋向分散和稀释,家族对企业的控制力越来越弱,长此以往,家族企业没有集中的股权,未来将失去对公司的控制权,代际传承无从谈起。为了家族企业的持续健康发展,企业家们不妨选择家族信托作为企业股权治理的一种途径,同时聘请更加专业的外部管理团队来管理家族企业,帮助实现家族企业的基业长青。

家族信托是一个有效的工具,通过将股权“装”在一个计划中,保持股权的稳定。委托人(家族企业创始人)将财产委托给信托机构,按合同计划投资一家管理咨询公司,信托机构占90%的股权,另外10%的股权由家族企业创始人持有。信托持有的90%股权只有收益权没有表决权,其余的10%股权享有100%的表决权(英大国际信托有限责任公司课题组,2015)。再通过该公司持股委托人具有控制权的企业,实现利用信托控制公司股权的目的。现在的家族信托已不仅旨在对家族资产的简单管理与继承,通过将企业股权锁定在信托计划中,可以有效地集中股权,稳定股权结构,实现对家族企业的控股,防止因为财富传承或财产分割引发内讧和纠纷,实现有效、平稳的家族股权转移和管理,还可避免出现盲目决策导致企业受损的情况,同时避免了不愿或不能胜任管理家族企业工作的家族成员对企业的不适当行为。

(三)家族信托与企业家精神的传承

家族企业传承,不仅涉及财富的传承,还涉及企业家精神的传承。财产等显性资源和能力是比较容易传承的,而创新、敬业、诚信和执着等隐性的企业家精神却是最难传承的,只有通过潜移默化的言传身教和亲身历练才能实现。尽管二代子女继承者都接受了良好的教育,但是该群体普遍缺乏第一代创业者艰苦奋斗的品质和开拓创新的企业家精神。家族信托能够依托其专业优势帮助中国第一代家族企业创业者在特殊创业环境下培养艰苦奋斗的品质和开拓创新的企业家精神,这正是家族信托区别于其他金融工具的独特之处。通过家族信托特有的约束和激励功能,家族企业创始人可以根据实际需求灵活地进行条款设置和信托利益分配,分阶段、按步骤、循序渐进地制定和实施科学的信托计划,通过设定信托利益支付条件,实现企业家精神的培育和传承(韩良,2015)。

(四)家族信托与家族治理

随着家族企业规模的扩大,会有更多的家族成员参与到企业管理中来,家族企业内部代际之间、家族成员之间在发展战略和内部运营方面会产生冲突。家族信托能够通过建立良好的家族治理结构,明确家族成员的权利和义务,对重大事项进行共同决策,在产生分歧时有相应制度调解纠纷,在产生矛盾时有解决机制,同时帮助家族成员探寻共同价值观、发展和谐关系,并起到监督决策等作用。另外,积极参与家族治理的家族成员,还可根据参与程度获得额外的收益。

四、家族企业传承类信托产品设计

(一)构成要素

1. 委托人。

通过信托行为把自己的财产转移给受托人并委托受托人为自己或自己指定的其他人的利益或特殊目的对信托财产进行管理或处分,并以此设立信托的人。具有行为能力的自然人、法人、非法人组织都可以作为委托人而设立信托。

2. 信托目的。

委托人通过信托行为要达到的目的。信托的目的由委托人提出,可以是各种各样的内容,通过家族信托架构实现家族企业顺利传承到下一代且家族拥有绝对的控股权,并实现家族财富的保值增值。

3. 受托人。

对信托财产按照信托合同的规定进行经营、管理、使用和处理的人。受托人多是个人、私人信托公司、专业信托公司或共同受托人。由于个人受托人承担无限责任,并且寿命有限,不利于家族信托的运营。

4. 受益人。

委托人指定的享受家族信托财产及家族事务管理所产生利益的人,主要是家族成员,有时是家族企业的员工和其他需要帮助的人。

5. 家族信托设立地点。

家族信托设立的地点非常重要,可以在境内,也可以在境外。目前,国内家族信托一般都将家族信托设立在境外,比如全球著名的避税圣地:开曼群岛、香港、英属维尔京群岛等。委托人在清楚设立地点的相关法律法规后,再选择符合自己利益需求的地点。

6. 信托期限。

期限是家族信托中非常重要的因素,在设计家族信托产品时,需要考虑委托人的年龄及状况、受益人的年龄及状况、税收政策和管理费等因素。

7. 其他要素。

家族信托的设立还需要考虑其他一些因素,如损失赔偿、保管人、制止受益人挥霍浪费现象、风险防范等。

(二)常见的家族信托产品

1. 可撤销信托(Revocable Trust)。

该产品是由委托人设立来保存其财产,然后受托人从委托人的利益出发,投资于别的事务达到财产保值增值的目的,受益人为委托人的信托产品。委托人可以在不丧失行为能力的前提下修改或者终止这个信托。在委托人丧失行为能力的情况下,受托人有权继续管理委托人的信托资产,支付账单,并做出投资决定。该产品具有不经过遗嘱认证、防止法院在委托人死亡或患有精神疾病时得到资产控制权、可使委托人将受托人设为子辈或孙辈而自己依然获得控制权以及防止家庭财产争斗的特点。

2. 不可撤销信托(Irrevocable Trust)。

该产品是一种一经签署便不能更改或撤销的信托。当然在委托人损害其债权人利益的情况下,债权人有权申请人民法院撤销信托。不可撤销信托可以更加明确家族中各个成员分配,不用担心自己的份额随时可能被取消,从而更好地避免家族成员的内部纠纷。

3. 全权信托(Discretionary Trust)。

由受托人将契约所载信托财产转移给受托人,全权委托受托人以其专业判断,在信托契约授权范围内,遵照契约及相关法令规定,为受托人的利益服务,办理有价证券、证券相关商品或者其他经主管机关核准投资项目的投资或交易。

4. 浪费者信托(Spendthrift Trust)。

针对年轻的或者没有能力管理遗产信托的家庭成员对财富进行传承的信托。可以使得受益人由于自身的不谨慎、缺乏能力、智力低下和其他原因而利益受损的程度降到最低。

5. 永久信托(Perpetual Trust)。

以需求的存在为依托的信托模式,它没有确定具体的截止时间,也没有永久性的效力,它消失的原因可能是在某个时点实现了信托目的或由于某种原因使得信托目的消失。例如,信托财产已被消耗、受益人死亡、信托计划自然终止等。

(三)家族信托产品的运作模式

家族信托运作过程主要包括两方面的内容:财产管理与事务管理。家族信托财产管理即从整体上制定投资策略以及对具体的信托资产管理方式进行规范及约束,使受托人及其他各方能够各司其职,按照约定事项行使职权。具体而言,家族信托的财产管理包括家族信托财产投资政策的制定与执行、家族信托资产管理等内容。而事务管理类信托业务主要是利用信托权益重构、风险隔离优势,为委托人提供信托事务管理服务并获得收益,具体的家族信托事务管理服务包括家族与家族企业治理、股权管理、受益权管理、信托利益分配、家族子女教育等方面。

1. 家族信托的财产管理。

家族信托的目的是实现家族财富的保全与传承。

(1)投资策略的制定与执行。家族信托的财产自信托成立后便交由受托人进行管理,由受托人根据信托目的即投资理念进行多元化投资,以减少投资的不确定性。这就要求受托人制定相应的投资策略与方案。为了提高信托收益并更好地利用信托财产,有些家族信托委托人聘请了专门的投资机构作为家族信托投资顾问或信托财产管理人,由其根据家族信托的具体财产形态、数额等情况制定出更加合理的投资策略及方案,再交由受托人具体执行。一般情况下,受限于委托人对于财富保全及传承的要求,对于家族信托的各类资产,财务顾问及信托财产管理人在总体上应采取较为稳健的投资策略。总体来说,可先采取较为稳健的固定收益类投资方式,然后再根据信托文件及委托人的具体要求适当增加风险类投资配比,即优先实现家族信托财富保全与传承的目的,再考虑获得更多的收益。

(2)家族信托资产管理。根据信托财产形态的不同,家族信托可分为资金家族信托、股权家族信托、动产家族信托与不动产家族信托。针对这些不同种类的家族信托,相应的资产管理方式也会有所区别。例如:针对资金家族信托,信托资产的管理人多由信托公司、商业银行、第三方理财机构等在资金管理方面具有专业能力的机构担任。对于股权家族信托而言,管理人需要根据委托人的要求进行包括处分股权以获取相应的收益、行使股东表决权等股权管理。而对于不动产家族信托而言,家族信托的财产管理人一般由相应的不动产管理专业人士担任。

2. 家族信托的事务管理。其包括以下几个方面:

(1)家族治理制度与家族企业治理。家族信托的委托人往往以家族企业发家,逐步扩大自己的资产规模。与此同时,不断发展壮大的家族企业面临着如何更加有效治理的问题。

完善的家族治理制度应当包括家族宪章的制定与家族治理结构设计,而家族治理结构设计又包括家族大会、家族理事会、家族办公室的设立及制度安排。关于家族企业治理,委托人在设立信托时,可以在信托文件中保留相应的控制权,并规定将家族企业董事选任权交由家族理事会,以避免家族企业控制权流失的风险(Sullivan,2012)。

(2)股权管理制度。委托人将股权托付给受托人并设立股权信托,通过受托人对股权进行管理以实现家族财富的不断增值,或者通过受托人代为行使表决权、处分权等股东权利,实现对公司的管理及治理。委托人将自己所持有的家族企业股权信托转移给受托人后,受托人便掌控相应股权的控制权,并以受托人自己的名义对相应的公司进行管理和控制,由此委托人便可在不丧失对家族企业控制权的前提下,实现股权利益的传承。

(3)受益权管理。受益权管理同样是家族信托财产管理中的重要内容,其主要包括家族信托受益权的取得、放弃、变更及信托利益分配等内容。受益权的取得是进行家族信托受益权管理的基础,因此受益人何时取得家族信托受益权对受托人与受益人均有重要意义。

各国信托法律法规一般都允许受益人对信托受益权进行转让,但是,家族信托因其设立目的的特殊性,委托人应该对转让行为设立严格的限制条件。家族信托受益权的继承,则必须以委托人在信托文件中未明文禁止或作出其他规定为前提。家族信托实务中,如果受益人不愿积极满足特定条件或履行某些义务,则可选择放弃该受益权。

(4)信托利益分配制度。信托利益分配是整个家族信托中的重要环节,因为使家族财富传承至后代是委托人设立家族信托的主要目的之一。在家族信托中,委托人应该在信托文件中对信托利益的分配原则、方法作出明确的规定。

(5)家族子女教育制度。子女教育是家族治理的重要内容,关系到家族后代的素质与水平。因此,作为家族长辈的委托人,在设立家族信托时,应该考虑家族子女教育制度,并将其纳入家族信托事务管理的范畴。规定根据子女不同成长阶段的教育情况来分配受益权,并给予其额外的信托利益。

五、结语

家族信托客观上实现了所有权和经营权的分离,有助于家族企业股权治理结构的优化,实现良好的公司治理,最终达到家族企业长期繁荣的目的。要解决我国家族企业的代际传承问题,需转变当前内地家族信托功能过于单一的现状,使家族信托回归到保护、管理与继承家族企业的本质上来。本文就我国目前最迫切需要解决的家族企业传承类家族信托产品的设计问题进行了分析,以期为今后的相关研究提供一定的思路。

参考文献

家族企业管理模式分析篇8

1家族企业的特点

家族企业是指企业中的资本或者股本主要控制在某一个家族手中, 并且其控股家族成员出任该企业的主要领导职务的一种企业形式。因此,家族企业中的家族利益与企业目标具有一致性, 并且企业中的决策权在以创始人为核心组成的家族企业领导人中,而且家族企业经营管理中具有人文主义色彩(即:具有感情色彩)。具体来说,家族企业管理模式具有以下一些特点:1家族企业中的所有者为同一个家族的人, 这些人要么是靠血缘关系,要么是靠亲情关系维系在一起的,统称为“自家人”,可以说,这是家族企业的本质特征,即:“自家人当家”。 2家族企业中的产权制度一般不具有产权分离的明晰度, 因为大部分的企业所有者就是该企业的日常经营管理, 他们对于企业财产的所有权是绝对的,这就包括了财产归属权、财产占有权、财产支配权和财产使用权的各个方面。 3家族企业中的管理呈现出家长权威制的特点,所以,在企业内部,其所有者往往会表现出专权与教诲相结合的家长式作风,属于集权式领导。这就会使得企业中的重大决策无须经过民主讨论或是投票决定, 而是一种从上到下的绝对式服从。 4家族企业管理中还会出现人本主义色彩,即:亲情规则。由于家族企业中的构成是由企业所有者决定的,因此, 在企业管理人员、企业管理权限等都是凭借企业所有者(或是管理者)与企业内部其他成员之间存在的 “亲情关系”来制定和维系的。这就足以解释在家族企业开办之初,企业所有者自己的亲属、朋友们都会参与其中,甚至成为了今后的合作伙伴。那么,家族企业也就不可避免地出现了“子承父业”的现象,即:外人不可能取得家族企业的继承权和所有权。 5家族企业中的所有权与经营权具有重合性的特征。在家族企业中,所有权是在家族内代代相传的,因而,其经营权也会被家族内部成员牢牢控制。

2家庭企业发展的意义

基于以上对于家族企业管理特点的分析,我们不难发现,这些特点对于家族企业发展具有着重要的意义,即:1促进经济增长。我国自改革开放以来,中小型的家族企业日益增多,这些家族式企业对于我国的总体经济发展具有不可忽视的作用, 是我国经济增长的重要因素和推动力, 是我国经济快速增长的重要力量。 2家族企业为我国扩大就业,维护社会稳定等做出了巨大贡献。我国家族企业的发展使得大量剩余劳动力有了就业渠道,有效地缓解了政府的压力, 并且在家族企业日益发展中还大量吸收了高科技、复合型人才,使得就业市场分外繁荣,起到了积极促进的作用。 3家族企业在推动和促进工业化、城镇化等方面的意义也是不容忽视的。以家族企业为主导的民营经济,促进了城市和农村之间的交流,使得传统的计划经济体制下的城乡二元结构得到了突破,使得我国深化了工业化和城镇化的道路。4家族式管理模式使得企业家培养成为现实, 构建了人力资本形成的良好机制。与传统的国有企业中的按资排辈管理体制不同, 家族企业管理模式可以最大限度地培养一大批勇于进取和开拓的企业家,并使得这种精神在企业中得到贯彻和执行,家族企业能以市场的机制和企业的发展需要为原则来及时引进人才和相应培养,这就有利于创建人力资本形成的良好机制。

3家族企业管理中存在的问题

在家族企业管理中也存在着一些问题, 如果不加以认真研究和制定出相应的对策,那么就会大大阻碍家族企业的发展。这些问题分析如下: 1家族企业中往往由于其固有的管理特点而缺乏科学的决策机制。我们知道,家族企业中往往是家长式的管理模式,即:主要是采取集权式的管理模式,这就使得企业在中后期发展的过程中会显得力不从心, 缺乏对于家族高级管理者的约束性和监督性,那么,决策失败的可能性就会增大,使得企业的命运仅凭“一言堂”。 2由于缺乏先进的现代企业管理理念导致了企业内部的人力资源缺乏,人才选拔制度不规范。我们知道, 企业发展必须要靠大量的人才, 尤其是高科技和复合型人才,但家族企业往往局限在家族成员中选择人才,这就使得人员安排和使用具有盲目性和不公性,很难获得和留住人才。 3家族企业中缺乏核心管理理念, 往往是以最高管理层的意志为最高发展目标。家族企业的发展在初期是凭借企业所有者自己的决策和执行,他们充分尝到了成功的果实,但是,市场是在变化的,短期利益和长期利益是不断交织的, 企业如果缺乏长远规划和发展战略就会难以获得可持续性发展,甚至会停滞不前,最后走向衰落。因此,必须要有核心管理理念和长期发展目标和具体实施策略。

4家族企业高效的管理建议

如何来解决这些问题就成为了发展家族企业的核心任务,笔者建议: 1家族企业要制定该企业长远发展的战略目标和具体的实施方略。以企业可持续性发展为基础,统筹适应市场环境变化的战略实施,构建严谨而又合理的组织结构和执行机制以及相应完善的绩效管理体系, 加强企业内部各层级的沟通交流,让企业中的每一成员都动起来。 2在企业中建立和创新用人机制,这就要求家族企业用人机制避免重用自己人、排斥他人的作风。因此,家族企业必须统一用人标准,按照公平和公正的原则来引进和聘用经营管理人员,并且要以统一的绩效考核标准来要求所有员工,使得员工的待遇与其自身为企业的贡献相一致。 3家族企业中还要注重企业继承人的选拔和培养问题。这就要求家族企业管理中将建立健全接班人的培养和选择机制作为企业发展的目标之一,明确企业接班人的标准及要求,使得企业中的精英管理人员成为企业继承人的导师和监督者,使得他们面对应有的挑战,积极培养他们面对问题和解决问题的能力等。

【家族企业的三大模式】推荐阅读：

家族企业之路06-20

中国家族企业08-08

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