家族式企业核心竞争力（共12篇）
家族式企业核心竞争力 篇1
0 引言
家族企业对我国经济的发展做出了重要的贡献, 但因其家族和企业两个系统的交织而呈现出与非家族企业与众不同的特征。依据文献研究, 家族企业有着独特的优势, 比如, 更加关注企业的持续发展和稳定, 反应迅速以及凝聚力较强的家族精神等, 当然, 技术、人力和财务资源缺乏、任人唯亲和保守主义等也制约着家族企业的长期健康发展, 因此, 不得不主动或被动地寻求非家族成员的帮助, 其中, 职业经理人这个群体在家族企业中的作用越来越明显。但是, 家族背景使得家族企业的管理与非家族企业的管理存在很大不同。家族与非家族成员间的委托代理关系受到多种因素, 诸如:彼此信任度、股权、控制权以及管理权等的深刻影响。家族成员与非家族成员的矛盾冲突也日益成为关注的焦点。而核心家族成员的叛离对家族企业的危害更加严重。
浏览家族企业的研究就会发现, 至今还没有对家族企业的定义有一个权威的阐释。美国学者克林·盖克尔西认为, 某一企业是否是家族企业, 依据是否有家庭拥有所有权, 一般是谁拥有股票以及拥有多少来确定。这一定义强调企业所有权的归属。储小平和李怀祖认为, 家族企业是家族资产占控股地位, 所有权和控制权紧密的持有在家族中, 企业上市后, 家族成员对资产和经营管理保持临界控制权。本文依据案例研究的特点, 采用英国胡佛汉顿大学教授Yong Wang博士的定义, 家族企业是50%以上股权掌握在一个家族手中;并且/或者一个单一家族有效地控制着企业;并且/或者主要的管理者来自同一个家族。
本文中的非家族核心成员指的是, 在家族企业中控制或拥有企业的核心资产或核心运营价值, 对提升企业的竞争力或企业的运营起着非常重要作用的关键人物。例如企业职业经理或技术骨干。这类人是家族企业的重要人才资源。
诸多学者研究了职业经理人的背叛, 大多指的是侵吞企业财产、为己牟利的违法行为。本文中的“叛离”就是指非家族核心成员在掌握家族企业的核心运营价值后, 离开该企业并自创或者与他人合营新的企业, 该企业与原家族企业构成直接竞争关系。
这类核心运营价值可能包括家族企业的核心技术、盈利模式、供应商和客户关系乃至管理模式等。叛离者利用其熟悉的原家族企业的核心价值, 可以迅速复制出与家族企业业务一致、管理模式类似的其他企业。这类企业具有后发优势, 体现在供应链的建立成本低、管理模式建设成本低、研发成本低等优势, 与原家族企业构成了直接竞争关系。此外, 非家族成员还可能采取一些不道德行为, 比如带走家族企业的员工、技术泄密、跳槽到竞争对手等, 对原家族企业造成了很大的威胁。
目前家族企业研究中单独对叛离行为的研究较少。就家族企业非核心成员的叛离问题, 虽然至少在国内家族企业现象非常普遍, 但相关学术研究比较少。本文通过案例分析对家族企业非家族核心成员叛离行为进行研究, 利于家族企业建立叛离防范机制, 在大幅降低叛离风险的同时, 最大程度地激励非家族成员。与此同时, 提高非家族成员对家族企业的忠诚度, 以及两者的信任度, 更有利于降低家族企业潜在的竞争风险。
1 叛离原因分析——以宁波A股份有限公司为例
笔者团队对宁波A股份有限公司高层领导王某和叛离者蒋某 (宁波A股份有限公司原销售部经理, 与合作伙伴创立宁波Y塑料机械有限公司) 进行实地访谈, 并结合文献研究, 对叛离原因进行分析, 然后对症治疗, 依据叛离原因建立叛离防范壁垒, 从而为企业提供一些参考和建议。
1.1 晋升机制不公平, 职业发展前景受阻
非家族核心成员相对于普通员工来说, 对于自我实现的要求更甚于物质的激励。公平的晋升机制有利于提高他们的工作满意度和个人发展满意度。而家族企业往往更加重用家族成员, 在出现高级别的岗位空缺时, 首先考虑亲属, 而不是能力贡献较高的非家族核心成员, 积极性受阻而滋生叛离情绪。
宁波A股份公司原技术科副科长也是技术骨干的周某, 自公司创立初期带领技术人员攻克多个技术难题, 为产品创新做出里程碑式的贡献。虽给予物质激励, 但是几次升职请求都被压了下来, 技术科长一直由不得人心的董事长的亲属担任, 从而萌生退意。用人机制不健全, 企业对员工的管理不是靠制度, 而是靠地缘、血缘、亲缘等作管理纽带来维持。
1.2 家长式集权管理, 信任资源缺乏
美国经济学家福山认为:华人社会是一个低信任度的社会, 华人企业家只信任与自己有血缘关系的人而不信任家庭以外的人。我们不必探讨结论的片面性, 但是信任危机却是家族企业发展的瓶颈之一。崔喜 (Tracey, 2000) 认为, 人才之所以选择流出企业, 首先是企业对他们不信任, 他们对自己做的工作没有自主权。由于家族企业信息披露的风险太大, 导致企业内部出现“做贼”与“防贼”现象。 (陈晓敏, 2008) 。职业经理人对货币或职位的高期望, 而家族企业主处于对企业的保护和家族利益的考虑不能满足他们的要求, 从而产生信任危机。
在宁波A股份有限公司中, 所有部门的主管都是家族成员, 部门的决策权牢牢地控制在家族成员手中。非家族核心成员身居副职却没有相应的权利, 调动不了资源, 也打击其工作的积极性。叛离者蒋某贡献诸多, 却也得不到企业的股权。
1.3 企业文化发展不健康
企业文化对于凝聚员工起着不可替代的作用。目前家族企业里往往缺少企业文化或者是企业文化发展不健康。文化的缺失, 使全体员工不能很好地形成整合力, 在非正式组织领导人跳槽的时候才会发生有的员工“仿效”的现象。
宁波A股份公司原销售部经理蒋某的叛离, 带走了大批的核心技术人员和销售骨干, 不得不给家族企业一个提醒。
1.4 缺乏有效的约束机制, 管理制度不公平
家族企业中的管理制度往往不能同时有效地约束家族成员和非家族成员。家族成员凭借自己的权利地位甚至可以不遵守公司的规章制度, 难免引起非家族成员的公愤。家族企业没有对关系企业竞争力的核心资产进行有效的防范, 导致叛离者掌控资源, 从而危害家族企业的发展。
宁波A股份有限公司的叛离者蒋某和周某利用在企业掌握的客户资源和核心技术创建宁波Y塑料机械有限公司, 对宁波A的市场份额产生影响。
2 针对宁波A股份有限公司非家族核心成员叛离的防范措施
家族企业非家族核心成员的叛离会对企业的生存发展造成很恶劣的影响, 造成企业内部的不稳定、核心人力资源流失、客户资源的损失, 轻则使得企业市场份额下降, 利润减少;重则就会引发企业的信誉危机, 生产停滞, 危及企业的生存。对此, 必须建立一套针对家族企业非家族核心成员叛离的防范机制, 采取有效的防范措施, 促进家族企业的长远发展。
2.1 利用价值链分析模型建立防范壁垒
不同的企业参与的价值活动中, 并不是每个环节都创造价值, 实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值, 这些真正创造价值的经营活动, 就是价值链上的“战略环节”。企业要保持竞争优势, 实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力, 要密切关注组织的资源状态, 特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力, 以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
宁波A股份有限公司纵向价值链包括上游的材料及零部件供应商、下游渠道商及终端客户。通过价值链比较分析, 技术创新能力与专利权、营销策略与客户资源, 企业与供应商关系及售后服务为宁波海天股份有限公司带来了竞争优势, 对公司价值的影响最大, 同时也为公司搭建了叛离壁垒。
2.2 引入情感机制, 建立健康的企业文化
情感机制是近年来研究学者一个较新的提法。徐伟红指出, 高层管理者对情感的需求更甚于一般员工的需求, 他们更倾向于对权力的掌握、高层团队的融洽以及家族企业对他们的信任与肯定。
对非家族核心成员引入情感机制, 真诚地关心和尊重他们, 尊重他们自我实现的权利, 在高层管理团队中倡导公平、公正的意识, 改善家族成员与非家族成员的关系。Nicholas Bray在世界经理人网站上发文说, 家族企业需要首席情感官。卡洛克 (Rande Carlock) 认为, 情感因素在家族企业扮演很重要的角色, 管理者必须了解如何应对。
2.3 建立有效的激励机制, 加强彼此间的信任
公平有效的激励制度能够稳定员工队伍, 提高员工工作积极性和满意度。在文献研究和案例分析的基础上, 我们了解到“集权情结”和资源配置偏向会引发非家族核心成员的叛离行为。一个有效的激励机制就要解决这两个方面的问题。
首先, 物质激励和精神激励相结合。薪酬分配要公平合理, 通过多种措施提高员工的福利, 将薪酬与绩效挂钩, 采取统一的绩效考核和薪酬分配体系。
其次, 建立职业发展规划体系。公司要保证每一个成员都有自己的职业发展前景, 合理地规划自己的职业发展方案, 建立公平的晋升制度。
再次, 集权与分权相结合资源配置要合理。家族企业主既要对整个企业有足够的控制权, 也要对部门适当的放权。非家族核心成员的权责一致, 提高其工作满意度。
参考文献
[1]Jensen, M., Meckling, W..Theory of the firm:Managerialbehavior, agency costs, and ownership structure.Journal of Financial Economics.1976 (, 3) .305-360.
[2]张斌.经理人背叛问题浅析[J].广州市经济管理干部学院学报.2003 (, 3) .49-52.
[3]居安平.谁促使了职业经理人的背叛[J].经贸导刊.2003 (, 5) .35-36.
[4]张建琦.经理人“背叛”的机理与雇主的对策取向[J].管理世界.2002 (, 05) .104-108.
[5]储小平.信任与家族企业的成长[J].管理世界.2003 (, 6) .
[6]陈晓敏.家族企业与职业经理人信任的建立———经理人市场声誉机制角度[J].财会研究.2008 (, 03) .62-63.
[7]马宇, 林德荣, 王皎.职业经理人背叛行为的防范及应对[J].商业时代.2006 (, 23) .42-44.
[8]储小平, 李怀祖.信任与家族企业的成长[J].管理世界.2003, (06) .98-104.
[9]唐杰.家族企业人才流失与管理因素的相关性检验———基于江浙皖地区30家家族企业的分析[J].经济管理.2009 (, 06) .53-60.
家族式企业核心竞争力 篇2
首先，印度家族企业具有很强的财富创造能力。
在印度最大的500家公司中超过75%都由家族掌控。在信息技术、电信、电力、石油化工、钢铁、水泥、化纤、汽车、铝、制药等几乎每一个产业领域，几乎均由家族企业掌控。印度最大家族企业信实工业集团(Reliance Industries)，收入达到251.6亿美元，位列“全球500强”第269位。信实集团股票占孟买股市SENSEX指数权重的 12%，1/4的印度股民持有其股票。目前，公司董事长穆克什・安巴尼的个人资产已达到500亿美元左右，但印度媒体普遍认为，安巴尼距离全球首富已为时不远。相比较而言，按照《福布斯》杂志最新统计，排名前400位的中国富豪共拥有2800亿美元财富，占GDP比重不足13%(2.229万亿美元)。
其次，印度家族企业经营多元化及强大的产业链控制力。
最具代表性的是安巴尼家族和塔塔家族。前者经营触角遍及石油、石化、通讯以及电力事业。位于印度西北部的巨大炼油厂第二阶段扩建计划完成后将成为全球最大炼油厂。目前，信实工业集团的收入已从过去全部来自商品销售转变为金融服务这样的新兴产业。我们从信实工业集团的收入结构变化中可以了解到，许多老牌印度家族企业在很长时间里能作为印度经济的龙头屹立不倒的原因――精于洞察经济与社会发展趋势，积极调整产业结构并不断向新兴产业靠拢。近些年来，印度家族企业依托印度特有的人才结构，积极向服务业拓展。在信息技术、金融、文化、教育和医疗等服务快速增长下，服务业已成为印度经济的增长点和驱动力，占 GDP比重已升至56.1%(我国服务业在20贡献了41%的GDP)。从全球市场来看，印度家族企业普遍采用的是多元化发展模式并已经成为一种具有代表性的印度企业集团特征。
第三，以我为主的全球资源整合策略。
家族企业是印度经济融入全球化竞争的主力军。印度家族企业往往采取“以我为主”式的全球资源整合策略，从自身特点和业务拓展需要的角度出发，在全球范围内积极寻找可供整合的资源。特别注重从产业链的角度收购那些有助于提升公司全球竞争力的资产，
在钢铁、汽车、金融、电子、制药、化工、矿产等竞争较为激烈的主流行业，表现得更为积极。例如，米塔尔钢铁在短短的十几年时间内迅速完成对全球钢铁行业的并购整合，把自己打造成为一个年产钢铁1.16亿吨的庞然大物，20以588.7亿美元的营业收入排名全球第99位。此外，米塔尔钢铁还掌控了自己所需的60%铁矿石，产业链整体控制能力十分明显。
来自印度的另一家钢铁巨头塔塔集团同样以海外并购的方式完成全球扩张。年10月，塔塔钢铁以44亿英镑收购了英国Corus钢铁集团，创下印度企业最大一笔海外收购。这一交易缔造出全球第五大钢铁制造商，年销售额总计将达到244亿美元。
迄今为止，印度企业的“以我为主”的整合整体是非常成功的。
第四，注重教育与人才培养，以全球视野实现与世界的无缝对接。
印度家族企业之所以能够具备较强的全球视野，与家族企业内部注重人才培养有关。一方面，几代人以来，印度大家族习惯于将子女送到欧美名校读书。例如，50岁信实工业集团董事长穆克什・安巴尼毕业于斯坦福大学商学院。在海外读书经历有助于提升印度家族企业家群体的全球视野。另一方面，印度人对英语的熟练使用保证他们可以与欧美人很好地交流，保证企业间实现无缝对接。
第五，强大的职业经理团队。
近些年，一些印度籍企业在全球500强企业高级管理团队中崭露头角，成为印度职业经理团队整体崛起的一个标志。例如，美国百事公司的女CEO英德拉・努伊就是其中最杰出代表。全球知名人力资源管理咨询公司Hay(合益)集团对印度30多位卓越企业领导人进行了研究，确立了4个使印度的CEO们有别于其他国家卓越企业领导人的关键因素：执著地专注于成长和创新、高度利他主义的经商哲学、高度的坚韧力和诚信度、更为正式和职业化的人际关系取向。
企业核心竞争力与企业发展 篇3
一、制订有效目标的方法——量化核心竞争力
客观地量化企业已获得的核心竞争能力所带来的竞争优势是企业制定短期发展目标，近期发展战略重要的一环。其中涵盖着三方面内容：对已往企业所具备核心竞争力并取得竞争优势的量化；预测其核心竞争力在未来可产生的价值；对未来企业目标和所必须的核心竞争力的量化。
实施的过程如下：
企业战略团队回顾过去该公司创造价值的环节，高管理层可以如数家珍地罗列出企业现在所具备的某几种核心竞争力；得到企业所在行业的平均数据，如市场容量、平均利润率、市场竞争份额布局等；组织企业各部门高管，外部专家对—l：述核心能力对已取得竞争优势重要程度打分：就已有核心竞争力在未来存续时间和产生价值的预测。至此，不难观察到现有核心竞争能力与企业发展目标之间的关系，并可检验企业发展计划的可行性。
二、企业发展需要核心竞争能力升级
在明确企业现有核心竞争能力与企业发展目标之间的关系之后，更进一步地捉出，企业发展需要核心竞争能力升级。
企业的产生、发展是多种多样的，按照创业投资的分类，普遍意义上企业的发展按照成长历程可归结于几个阶段：种子朋、成长期、成熟期。这种方法是在描述创业型企业常用的方法。即使按照三个阶段来归纳企业的成长，仍然十分复杂，这里以典型的三个企业发展时点来说明对核心竞争能力的要求，即：
最初产品得到认可，由公司所拥有的最初资源，开发出某种产品(或服务)，推向市场并得到认可，迅速成长起来；同行业扩张阶段，成长到一定程度之后，向着同行业的横向、纵向扩张：不同程度的多元化经营；对上述三个典型过程进行简要分析，企业在这三个阶段所面临的风险不同，所需要的核心竞争力大不相同，实际上核心竞争力随着企业发展应不断升级。
第一阶段，在此阶段企业由创业者刚刚成立，凭借所拥有的资源如技术，开发出适合市场需求的产品。企业所面对的风险主要表现为技术、市场风险，如果不能开发出相对成熟的产品，公司主要面临生存问题。因而对公司主要提出把技术转化为产品的能力、迅速建立进入市场的能力和企业基本的运作能力，如果公司的前景能得到资本市场认可(如有相应的资本市场如纳斯达克)，可以融资，则还需要一定资本运作能力。这些能力将构成这个阶段企业核心竞争能力。
第二阶段，此时公司已成功运行一段时间，公司的基本架构建立起来了，产品也有了相当的市场份额。公司的发展早已引起同业公司的注意或是其它公司在同一市场的跟进，公司面对的发展问题主要表现在为了获得更大的竞争优势，而向公司所处产业链上、下游发展，在业内进行系列战略联盟和并购运作，以期牢固树立公司在业内的位置。因而在此阶段公司将需要对行业发展有深入的理解，对行业内资源的运作能力，融资能力，公司整体的管理能力提升。
第三阶段，在成功渡过前两个阶段之后，这时的公司已具备相当实力，成为该行业内重要的一员。此时面临的是市场容量的限制，使公司不同程度地制定一些多元化战略。公司除了具备前两阶段的核心竞争力之外，突出的要求是建立公司文化和公司高效率的管理沟通、决策机制。
三、核心竞争力的建立
核心竞争力是通过持续改进和提高过程来获得的，这个过程也许需要几年或者更长的时间，因此，公司如果没有投资于核心竞争力的建设，就很难实现公司设立的战略目标。核心竞争力是一控套通过公司内部的工作流程、体制、文化和领导能力有机结合形成的组织综合学习能力，这种学习能力有助于企业发展可持续的竞争优势。能力可定义为“战略角度上可以充分理解的一整套业务流程”。核心竞争力是一个集体的、组织的学习能力，要使它发挥作用不仅仅需要企业的领导能力，还需要企业的文化，工作流程和体制。核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种资源整合在一起的能力。
这里提出最重要的形成企业核心竞争能力的条件。
1、确定与企业资源、发展阶段相适应的企业发展战略。发展战略是企业发展的总体目标和方向，确定总体目标就包含着对企业所处环境的科学分析与预测，企业自身能力的全面评价和发展态势的正确判断，从而确定企业发展的阶段性目标和总体方向的定位。企业不同的发展阶段与相应的发展战略都需要不同的核心竞争能力，只有明确适当的发展战略，才能正确地进行资源的配置和吸纳，从而形成核心竞争能力。
2、建立有效的管理机制，实行制度创新；有了明确的发展战略，要实现战略目标，首要的是建立有效的管理机制，实行制度创新。企业制度的建立和完善更是一个动态的过程，客观环境不变化、企业自身在发展变化，企业的管理制度也必须不断与之适应和变化。同是世界500强的企业，同时存在着母子公司体制、事业部体制等不同形式。
四、值得观察的现实案例
天士力公司是典型的由一个主要产品——现代中药“复方丹参滴丸”的开发、生产并大力开拓市场逐渐形成大集团的公司。单品种销售额2002年突破10亿，是中国第一个以药品身份通过美国FDAIND临床用药申请。于2002年实现上市融资，发行5000万股，募集资金总额73500万元。
募集资金主要投向项目：现代中药及欧亚植物药研究所建设项目、中药材GAP现代化种植基地等3个项目、复方月‘参滴丸系列中药现代化产业化示范工程项目、生物制品研究所建设项目、投资组建天士力数字化中药中心有限公司、投资组建天士力生物制品有限公司、月‘酚酸粉针剂生产线建设项目、国内销售网点改造项目、美国FDAI临床试验项目。
从募集资金投向可以基本看出天士力的战略取向，即围绕中药现代化向上下游发展，同时进军生物制药、西药合成药，意图建立大医药、大健康的综合性集团，形成涵盖现代中药、化学制药、生物制品、保健品、健康酒、医药包材、市场营销、物流配送等的大健康产业体系。
家族式企业核心竞争力 篇4
企业的竞争归根结底是人才的竞争。 企业要在残酷的市场竞争中保持优势,就必须摒弃不合时宜的传统管理理念,创造性地实施人才兴企战略,改善人力资源管理的体制机制,循序渐进地融入柔性化理念和方式,优化人才结构,提升员工素质,最大程度激发员工的积极性和创造力,为企业实现持续健康快速发展提供有效支撑。
1核心员工界定
对于企业而言, 每一位员工都有着不可替代的重要作用。而核心员工一般都具备更强的专业知识或技能,能够帮助企业实现战略目标、保持并提升企业竞争优势、提高企业经营管理能力和抗风险能力。 在企业发展进程中,核心员工的集聚将有效加速企业的发展。 反之,核心员工的流失将直接降低组织绩效,甚至使企业竞争处于被动局面。 因此,核心员工作为企业的稀缺资源,是企业核心竞争力提升的关键因素。
2加强核心员工管理的重要性
由以上关于核心员工的界定可以看出,有效的核心员工管理对企业的意义重大,具体表现在以下几个方面:一是核心员工作为专业能力方面的佼佼者,既是企业核心竞争力的直接体现,更是员工队伍的榜样,核心员工的工作状态、行为表现等直接影响其他员工的工作状态,有效的核心员工管理,将起到以点带面的效果。 二是依托核心员工技能、素质等方面的优势,发挥其“领头羊”作用,提高管理和运作效率,进而有利于企业生产经营各个环节的良性运转。 三是核心员工的培养是企业投入了大量成本的,有效的核心员工管理可以防止人才流失,这无形中节约了人才招聘、培养等方面的成本,更有助于防范企业秘密泄露等风险。
3葛洲坝集团核心员工管理概况及创新措施
3.1 现状分析
葛洲坝集团作为一家大型国有控股上市企业, 经过40 多年的发展,已经从一个单纯的建筑企业发展成了集投资、建筑、环保、房地产、水泥、民爆、装备制造、金融八大业务板块为一体的,具有较强国际竞争力的跨国经营集团。 目前,葛洲坝集团共有员工达4 万余人,拥有一支庞大的涵盖管理、技能、科研、设计等多领域的核心员工队伍。 尤其是2013 年出台《关于促进集团公司战略实施的指导意见》以来,葛洲坝集团围绕业务结构、组织结构、治理结构、商业模式、科技人才、基础管理以及企业文化等方面,采取了一系列改革创新举措,有效应对了来自国际国内多方面的严峻挑战,促进了企业科学、健康、持续发展。其中,围绕人才管理,葛洲坝集团实事求是推进“人才兴企”战略,创新思路和方法,加大政策支持力度,广开成长渠道、完善培养机制,在人才队伍建设方面取得了显著成效。
随着市场竞争压力持续加大, 企业自身发展不断上台阶,对人才的需求标准也日益提高,尤其是对核心员工的需求日渐紧迫。 有鉴于此,结合核心员工柔性管理理论,就进一步优化核心员工管理,探讨思路和措施。
3.2 核心人才管理措施
3.2.1 充分认识核心员工价值
现代企业管理工作要坚持“以人为本”原则,真正将人本思想渗透到管理工作中,让核心员工能够真正感受到企业对自己的认可,进而达到吸引并留住企业核心员工的目标。 实现上述目标的关键在于企业领导对于核心员工管理的认知,要倡导管理者与员工建立公平、平等关系,互相信任,才能够共同努力和分享。 企业核心员工并非为了生存而工作,他们更多的是关注自身能力及价值的实现。 所以,要充分肯定核心员工的价值,对核心员工的采取有针对性的管理措施。
3.2.2 构建立体薪酬体系
薪酬政策作为一项重要的人资管理手段,与核心员工的稳固存在密切的联系。 企业离不开科学、合理的薪酬政策。 总体来说, 薪酬体系的构建要兼顾内部公平与外部竞争双重特性,帮助企业能够顺应市场的变化,灵活调整自身薪酬结构,以此来激发员工的创造力。 新经济形势下,企业对于核心员工的考核更多的关注他为企业创造的绩效。 基于此,将薪酬与绩效联系到一起,充分绩效评估结果成为引导员工发展的主要途径。 另外,薪酬对于员工的激励效果不容忽视,在体系建设中,要透过薪酬体系,引导员工树立自主学习理念,及时更新自身知识结构,以此来迎接更多、更大的挑战。
如何在现代企业管理中构建科学的薪酬体系:一是针对高级管理人才提供年薪制,提高薪酬科学、人性水平,争取员工的获得感,继而激发员工积极性。 二是针对中层管理人员,可以将业绩与工资挂钩,实施弹性化工资,提出特色福利待遇,吸引和鼓励员工并且进一步挖掘人才潜能。 三是在公司内部推出多维度的教育培训,如企业内脱产培训、挂职交流等,提高员工能力,为企业持续发展奠定坚实的智力支持。
3.2.3 大力探索激励措施
核心员工在工作中更加关注自身价值与能力的实现,因此需要采取物质与精神激励相结合的方式。 针对此方面,企业应大力探索激励措施,如股权激励、管理层持股、特别奖励,以此激发核心员工的积极性,促使员工能够想企业之所想,急企业之所急,最终实现双赢的目标。
3.2.4 重视员工学习培训
知识经济时代,创新逐渐成为企业持续发展的主基调。 而创新的关键掌握在核心员工手中,获取知识的重要途径就是培训。 一是多渠道创新培训模式。 创新微学习方式,可以利用新媒体,打造“微课堂”。 二是多层面完善培训内容。 紧随企业发展新热点,打造模块化的课程设计,实现员工素质提升与企业战略的匹配。 三是多角度强化培训效果。 细化学员考试考核,强化培训组织和师资满意度评价。 建立培训考评结果与选拔任用相关联的有效机制,把合格学员安排在相应的岗位上,提高人岗匹配度,强化培训结果运用度。 四是多举措提高培训质量。 完善培训管理制度和工作标准, 不断提升企业内部培训机构管理水平。 加强培训师资库建设,立足于公司内部培育兼职教师队伍,搜罗各个领域的名家大师为我所用。 加强培训项目开发,努力使培训工作富有新颖、快速、前瞻的时代特色。
3.2.5 打通人才晋升通道
为了解决专业技术人员晋升空间相对狭窄的问题,葛洲坝集团在企业内设计了两条平行的晋升路径,一条是行政管理通道,一条是专业技术通道,出台工程技术专家、商务专家、财会专家等专家制度,打通技术人才晋升瓶颈。 通过两条路径晋升后享有平等的发展机会和报酬待遇。 员工可自行选择其职业发展方向,并根据自身的特点修正自己的发展路线。
这种晋升机制解决了“千军万马”同挤行政这个 “独木桥”的难题, 为专业技术人员提供与行政管理人员平等的地位、报酬和职业发展机会,有效的解决了不同类型人员的职业生涯发展需求。 对于没有管理愿望又专精于本专业发展的专家型人才,能保障其在技术阶梯上进行晋升,既满足了他们对职业发展的需求,又能使他们充分发挥自己的专业特长,发挥更大的价值。
4结语
就企业面临的经济形势来看,加强对核心员工的管理是一项系统、综合化工作,是企业智力结构的重要组成部分。 因此企业要重视核心员工,并加强对该部分员工特点的研究,学习和应用现代管理理念,不断提高核心员工管理水平,从而稳固企业发展基础,提升企业核心竞争力。
摘要：人才是企业生存和发展的重要基础,尤其是专业知识扎实、综合素质较强且具备奉献精神的核心员工,是企业实现持续健康快速发展的关键。面对复杂多变的国内外宏观经济形势,葛洲坝集团坚持改革创新、逆境勃发、全力打造、不断提升企业的核心竞争能力,尤其把加强核心员工管理作为一项重点工作来抓。文章初步阐述核心员工概念,分析和研究加强核心员工管理的重要性,并结合葛洲坝集团的实际探讨优化核心员工管理的措施。
关键词：核心员工,管理,核心竞争力
参考文献
[1]肖俊.国有企业核心员工管理的激励机制探讨[J].现代商业,2014(35):142-143.
[2]王艳红.国有企业核心员工职业生涯管理研究——以A公司为例[J].经营管理者,2015(26):145-146.
[3]徐建琳,伊静静.国有企业知识型员工的柔性激励模式探讨[J].经营管理者,2012(8):72,68.
企业核心竞争力 篇5
【摘要】：核心竞争力由企业独特的资源以及自身特殊优势而建立起来的,现代社会市场经济条件下,市场竞争的越来越激烈,企业建立起自己的核心竞争力就越显必要,本文正是基于这样的研究背景,来探讨提升企业核心竞争力的方法与途径。
【关键词】： 核心竞争力 管理创新 技术创新 企业文化
一：企业核心竞争力的内涵
企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素,比如某些技术、技能和管理机制。一个以企业技术创新能力为核心的,包括企业的反应能力、战略决策能力、生产制造能力、市场营销能力和组织管理能力在内的复杂系统。它包括“软”的或“硬”的方面,也可能是无形的,不可测度的。一个连续成功的企业必定有其核心能力,这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新,因为即使建立了核心竞，也还有可能在瓦解。核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。它与企业的组织结构高度复合,不仅由技术因素决定,而且与企业的组织、文化等因素密切相关。企业核心竞争力不仅包含了企业独特的技术技能、操作技巧与诀窍等技术特性,还包含了企业管理和文化特征,其内容大部分是难以用语言、文字、符号表达的,表现出明显的暗默性特征。
二．我国核心竞争力的不足体现
（一）．管理能力缺乏是中国企业核心竞争力不能形成的关键。企业管理能力是企业资源状况与增长能力之间的转换环节，主要体现为资源配置的有效性与能力的增性。中国许多企业没有建立科学管理体系。凭经验进行管理：管理的方式方法对环境反应迟缓，不能适应不断变化的环境需要。可以说．我国大部分企业正面临着二次创业的管 理规范化以及创新问题。具体反映在没有企业战略的指导、组织管理僵化、缺乏科学规范的管理制度、传统的营销 手段不能适应市场竞争的需要、落后的管理方式产生低效率等。另外。管理人员缺乏国际企业的管理理论与经验，尤其高层管理人员没有国际化经验、知识和能力，企业在 国际市场运作中不能按国际惯例进行，使企业在跨国竞争
（二）我国企业除国企之外规模普遍较小，专业化分工能力比较低下，大部分企业都是大而全小而全。这其实是很多企业走向亏损之路，多元化成功的企业毕竟屈指可数。国企是靠行政垄断才有这样的规模那是没有借鉴性的，因为这注定国企害怕竞争。
（三）．技术创新能力不强足制约企业核心竞争力形成的重要原冈。技术创新是企业核心竞争力的源泉。
国外的大公司特别是跨国公司都是靠创新形成自己的核心竞争力。但是，我国企业技术创新能力仍很薄弱，严重地制约了企业核心竞争力地形成。首先是企业的技术创新动力机制不强。在完善的市场经济条件下，市场应是企业进行技术创新的一个重要动力源。
（四）．企业核心竞争力赖以建立的体制和机制尚未形成（五）.企业人员技术创新能力差。
小企业人员素质较低，企业文化氛围基本没有形成。大企业人员素质相对较高，虽然形成了企业文化氛围但创新力度不够。人们学习的技术和知识固守几年甚至十几年，即使在发展过程中充实了一些知识，但远不能满足市场经济需要。我国长期以来实行以国家投资为主的科研开发投资体制，科研经费大部分投向国家的科研机构和高等院校，对企业投入很少，影响了对企业技术创新的投入。而企业自身由于受传统的科研开发投资体制的影响，尚未成为真正的科研开发投资主体，对科研开发投入很少，有的企业几乎没有任何投入。
三．当前形势培育企业核心竞争力的迫切性
当今世界，信息化和科技化极大发展，特别是我国加入WTO后国外名优产品的大量涌入，使得国内企业市场流失相当严重，严重冲击了我国原本的市场结构，造成了对整个企业群体巨大的冲击和压力。所以说，当前形势下积极培育和构建企业核心竞争力对处于复杂环境条件下的我国企业的生存发展意义重大。
（一）.企业要做大做强的需要
从企业内部环境来看，与国外企业相比，国内企业不仅在技术水平上落后，在经营理念和管理创新方面也存在着相当的差距，特别企业的核心竞争力还尚未培育起来。为此，积极培育和构建企业核心竞争力已成为目前我国企业界一项紧迫的任务。从企业外部环境来看，我国企业要改变以往国内单一的不同类别企业之间的竞争，直接在国内市场上同国外企业展开竞争，在这种情况下，核心竞争力较强的企业会抓住有利的发展机遇，直接与国外企业合作，形成良性循环的发展态势。相比而言，众多企业特别是传统的国有、集体中小企业，会遇到国外名优产品和国外资本进入的冲击，尤其是在高新技术领域的企业，将会在“内销不利、外销不能”的逆境中承受不住国外同类企业的重撞而出现相当一部分企业破产倒闭。
(二).企业要提高经济效益的需要
经济效益一直成为制约我国企业生存发展的“瓶颈”问题，其中重要的原因就是由于企业缺乏核心竞争力造成的。加入WTO后企业要想继续保持在一定领域内生产、经营的特色和优势，拥有相当数量的市场占有率，就必须从现在做起，经过一个阶段的不懈努力，全面提高企业的核心竞争力。否则，企业将会在今后日益激烈的竞争中，显示出自身的弱点和不足，在较量中迅速衰败下来。
(三).企业积极应对外部企业竞争的需要随着“入世”后国外跨国公司及相关企业的大量涌入，国内企业不仅面临与国内同类企业之间的竞争，同时还要同国外企业进行竞争。在这种情况下，国内企业依托原有产品、技术、服务等方面的优势显得十分微弱，自身在产品质量、功能、技术、服务等方面的缺陷表现得相当突出。为此，要想使国内企业在竞争中立于不败之地，除了强化产品的质量、技术、服务外，一个重要的途径就是要迅速提高企业的核心竞争力。
四、企业如何提高自己的核心竞争力
（一）技术创新，提高产品附加值。提升企业创新能力，激发内在生机和活力，是增强企业核心竞争力的保证。企业作为以盈利为目标的经济组织，要在高强度竞争的环境中生存和发展，就必须不断进行技术创新和产品创新，适时调整企业的生产经营布局，满足市场的现实和潜在的需求，提高市场竞争力。技术创新靠什么？加强研发，加大研发投入。企业的研发主要有两方面投入：一是人力投入；二是资金投入。企业研发的人力投入最终以人力成本体现，落实在资金上。因此，研发投入从根本上说是资金的投入。
（二）质量创新，提高产品与服务质量。要与国际上的品质标准、环保标准接轨，优良的品质是一个企业的生命，以用户为中心，提高用户的满意度，使用户信赖于自身企业的产品与服务，培养客户的忠诚度。当今很多企业的成功，就是通过不断从提高产品质量与提供优质的售后服务做起的。质量过硬，服务到位，赢得客户的信任，进而提高了客户对相关企业的满意程度，对企业的发展与扩大再生产有不容忽视的作用。
（三）管理创新，提高企业综合素质。加强企业管理制度建设，全方位建章立制，用制度规范决策层、管理层和操作层的行为，实现企业规范运作，提高企业整体素质，提升企业核心竞争力。企业的生产管理，其核心在于最大限度地降低浪费，建立于三个简单原则的基础上：及时生产；每个人对质量负责，一旦发现任何质量缺陷应尽快纠正；“价值流”，强调不要把企业看作是一系列互不相关的产品和过程，应看作是一个连续的统一整体，一个包括了供应商和顾客的“流”。企业是经济社会的微观基础，是国民经济的细胞。对企业来讲，要不断增强自身的竞争实力，就必须积极借鉴世界上先进的管理理念和管理方法，并结合自身特点消化吸收，为我所用。
（四）营销创新，提升企业的市场竞争力。
在市场经济体制中，“皇帝的女儿也愁嫁”的现象并不为奇，究其原因之一，营销是其薄弱环节。现在的市场大多是买方市场，为争夺顾客，企业竞争激烈，在技术差异化日益缩小的今天，这种竞争往往表现为营销能力的竞争。通过营销，企业创立核心品牌，甚至名牌，从而为企业赢得竞争优势。
（五）企业文化创新。核心竞争力是与企业整体紧密相连的，它离不开企业自身的独特文化。实际上，我们与外资企业较量的东西并不多，技术、薪水、福利、配套设施等都不具备优势，但我们有为民族产业奋斗之决心，有上下五千年的优秀文化，这些才是我们的优势。中国企业应充分利用这些优势，同时吸收国外的先进文化，营造自己的企业文化，以应对全球化。企业核心竞争力是企业发展壮大的基石，是企业实现可持续发展的动力，是由企业长期培育和积淀而成的。增强企业核心竞争力是一项长期复杂的系统工程，需要长期不懈努力。立足国际国内竞争，突出企业优势，打造一流品牌和服务，就能锻造出具有强大生命力的核心竞争力，实现跨越式发展。
（六）权变能力创新。现代社会是一个到处充满变数的社会，企业要想生存，必须对外界事件做出有效的反应，以保持竞争优势。商界大量事实表明，得以生存的不一定是那些最强大的企业，而是那些最能适应变化的企业。
（七）信息化能力。
在现代社会，信息就是财富。企业如何获得所需要的各种信息直接影响到企业的决策。企业只有实现信息采集、加工和管理的系统化、网络化、集成化、信息流通的高效化和实时化，最终实现全面供应链管理和电子商务，才能形成企业核心竞争力，促进企业发展。
（八）提高核心员工能力。
企业文化建设：企业竞争力的核心 篇6
一、企业文化是企业竞争力的核心
当今企业文化已成为以现代企业文化理论为指导，以企业在市场竞争中获取相对优势为目标，以培养企业全员创新精神为内核，以企业价值观为导向，具有鲜明的个性和行业，地域、民族文化积淀，由企业观念文化、制度文化、行为文化、产品文化、环境文化等高度统一有机整合的文化系统，它是企业作为存在形态的文化现象。在市场经济条件下，企业文化实质上是竞争文化，它是以现代文化理论为指导，以企业在竞争国际化的环境中取得优势为鲜明目标，改造、扬弃企业现存的文化，建设与新的客观环境相适应、为企业生存发展的目标服务，具有强大的驱动力、凝聚力和感召力的竞争文化。
从１９９０年美国著名管理学家普兰哈拉德与赫海尔在《公司的核心竞争力》一文中首次提出“核心竞争力”的概念以来，随着知识经济时代的到来和经济全球化、竞争国际化的发展，市场竞争已经发生了从产品竞争到核心能力竞争的战略观念的转变。核心竞争力又叫“核心能力”和“核心专长”。培育和发展自己的核心专长，并以其核心专长参与竞争，对一个企业乃至行业来说，都是生死攸关的问题。所谓核心专长，就是拥有别人所没有的优势资源，可以是人力、产品、技术、流程，也可以是企业文化及价值等。“海尔”总裁张瑞敏认为“市场的整合力就是海尔的核心竞争力”。“企业的核心竞争力通过两种整合来实现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。”而这两种整合，都是靠企业文化。在未来，企业文化对企业兴衰、企业发展很可能成为关键要素。不少经济学家认为，２１世纪的经济格局，将在很大程度上取决于文化力的较量。加入世贸后的形势表明，经济学家们的结论，已经成为企业的现实选择。这是因为，新的竞争环境告诉我们，市场竞争单靠物质力量较量的时代已经过去，包括智力在内的文化力在竞争中的作用能力的形成，必须靠企业文化的整合力，否则一个企业的核心专长及其竞争能力是无法确定和形成的。
企业是市场竞争的主体，掌握文化竞争的主动权，就是掌握企业的生命之根，制胜之魂。确立企业在市场竞争中的主体地位，也是社会主义市场经济的本质特征之一。为此，应确立以下几个观点：①在市场经济条件下，没有能回避市场的企业，也不应当有不搞企业文化的企业。一个企业的生存和发展，必须依靠建设优秀的企业文化。②竞争越是激烈，企业文化建设的任务就越是紧迫，那种把经济工作与企业文化建设对立起来的观念和做法，往往就是企业战略性的失误。③越困难的企业越要抓好企业文化建设，困难企业不抓企业文化建设，无异于放弃生存的权利。抓好了企业文化建设，企业上下同心，精神振奋，方略正确，就可以走出困境，效益自然也会好起来。
二、重在塑魂才能形成企业文化的竞争力
一个民族的发展需要一种民族精神作为支撑，一个企业同样需要一种精神和经营理念来指导自己的经营活动，进而明确企业的发展方向和短期、长期发展目标，给企业以准确的市场“定位”，有效规避行业和市场风险。如果没有了经营理念的支撑，那么企业的一切经营活动就等于没有了“灵魂”，就失去了方向，更谈不上发展。日本能在战后三十多年中迅速赶上欧美工业发达国家，很重要的一条是依靠了一种精神力量的支持，一种重文化、重群体、重纪律、重毅力的民族精神。世界级的知名企业，如“可口可乐”、“美国通用电气”以及我国的“海尔”，无不拥有优秀的、独特的经营理念。
１.创新是企业的灵魂。创新是企业文化建设的特点和生命力所在，是企业价值观的内核，它与时代的发展和环境变化同步，不能有丝毫的窒息和停滞。没有创新的文化就没有创新的企业英雄人物和创新的员工队伍，就没有创新的技术、创新的管理、创新的产品、创新的服务和市场，企业就会丧失其社会价值的依据。把创新这个内核植入企业价值观，全方位融入企业文化诸多要素和建设企业文化的全过程，培育全体员工的创新精神，使创新成为企业的品质，这是企业文化建设必须始终关注的焦点问题，也是所有成功企业的共同经验。创新作为一条成功的共同经验，又存在于各个企业的个性化实践之中，以本企业特有的表达方式、实践方式和实际效果表现出来。成为富有创新精神的企业，其创新的个性就越是突出和具有不可复制性。创新来自于企业员工的创新意识和创新行为，要让每一位员工都有创新的欲望和动力，并始终与企业的发展目标保持一致。要激发和培养员工的创新意识，同时为其提供创新的外部环境，大力推进企业的经营理念创新、管理创新、技术创新和产品创新。在企业文化建设中，注意发现、总结、提升独具特色的创新内核，无疑是一项十分重要的工作。
２.员工的整体素质至关重要。企业每一项经营战略的实施、每一件高质量的产品都要靠全体员工的有效工作来实现。要通过多种方式加强对员工的文化教育和业务培训，并教育引导员工树立为用户服务、为用户提供满意产品的价值观念和职业道德观念，增强工作责任心。企业经营者还应该经常加强与员工的沟通，使“下情”及时“上达”，同时让员工及时了解企业的经营战略和各项措施，明确工作目标。经常组织开展丰富多彩的、有企业特色的文化娱乐活动，以各种活动为载体，丰富员工的团队精神，提高企业凝聚力。
３.突出和依靠主体。在企业文化建设中，领导者的关键作用和员工的主体作用缺一不可，员工的主体地位不可忽视和动摇。强调突出和依靠主体，就是要注意吸收员工长期以来在实践中创造的特色文化原料，注意发现和升华员工在工作中创造的闪光点，不断充实企业文化的内容。突出和依靠主体，还要在提出和形成企业文化关键要素的过程中走群众路线，使企业文化的内涵在反映企业发展方向与反映职工的意志和根本利益两个方面有机结合起来。突出和依靠主体，还要在企业文化诸多要件都按程序正确确立起来以后，必须通过反复深入的宣传教育和思想工作达到全员认同，变为全体员工的自觉行动。突出和依靠主体，还表现在领导者和领导班子要率先垂范地实践企业文化的信条，自觉接受职工群众的监督，使企业文化不仅成为领导者对全体员工的要求，也同样成为全体员工对领导者群体的要求。
三、企业文化建设成果向企业核心竞争力转化的主要途径
建设企业文化的目的是提升企业的核心竞争力促进企业全面发展。但是，企业文化建设成果向企业核心竞争力的转化不是自然而然的事，两者的有机结合在于实践中的高度统一，即要善于运用企业文化建设的成果。根据对企业文化功能的理解和实践中总结的主要经验，要特别重视和运用企业文化建设中四个方面的成果。
１.实现观念转轨，提升决策力。企业决策，是对企业发展方向、发展目标的确定，以及为实现这一目标所采取的步骤、途径、方法与策略的选择。当今国际企业发展战略研究中提出的“决策力”、“决断力”的概念，把提高企业领导层决策能力的问题提到了更加突出的位置。企业领导层决策是否正确是企业生死攸关的大事，在核心能力竞争的时代，决策正确的关键是要为本企业选择一个独一无二的战略定位，即在国际经济分工和行业经济发展中选择一个能够为自己所独有的位置，从而有效地形成本企业的核心专长和核心竞争力。提升企业核心竞争力的当务之急，必须通过思想观念、思维方式、包括心理素质尽快实现与国际经济和国际规则的接轨，尽快形成对国际市场的正确认识，为正确应对挑战和积极利用新的机遇，实现正确决策创造条件。
２.依托学习借鉴，提升创新力。创新能力源于创新素质，提升创新素质的主要途径就是学习借鉴。应对加入世贸，企业尤其是其领导层，最紧迫的任务就是学习、充电。学习世贸规则，熟悉世贸组织，吃透我国加入世贸承诺的主要条款，采取正确的对策，尤其是跨国公司成功经验的学习借鉴。学习吸收他人所长，创造具有自身特色的经验。
３.强化团队精神，提高联动力。团队精神是东方文化的主要特点。良好的团队精神，有助于企业员工内部的互动和对外的联动，由此形成的良好的联动力，是企业核心竞争力的具体表现形式和实现途径。要在建立深厚的文化积淀的基础上，把培育团队精神的重点放到适应国际化竞争要求、建立新的流程和运行机制上来，以先进的流程和机制为载体，使团队精神更好地转变为企业以对内互动与对外联动为基础的、与国际市场变化节奏对接的快速反应机制。
４.完成标准定位，提升凝聚力。凝聚力是企业文化的重要功能之一，也是企业核心竞争力实现的重要途径，一盘散沙的企业谈不上核心竞争力的。在市场经济条件下，员工队伍的利益观念、个人价值以及自主意识等日益凸现和强化，新的动因在继续坚持正确的政治思想引导的同时，应更加重视以利益和价值驱动的杠杆作用。在企业文化建设中，必须准确地完成企业与社会关系的定位和企业内部员工与企业关系的定位。要明确员工的个人价值是不可能离开企业单独去实现的，只有融入到企业之中，在实现企业整体价值中才能实现个人的价值。在解决好两者关系定位的基础上，强调政治、思想、道德情操的引导，企业员工在新的历史条件下的凝聚力就会建立在较现实和可靠的基础上，从而得到提升和加强。
企业核心竞争力和企业创新 篇7
关键词：核心竞争力,企业创新,企业创新力
一个企业, 要想在激烈的市场竞争中发展壮大, 归纳起来只有一点, 那就是各自拥有自己的核心竞争力。企业竞争力反映的是企业的综合素质, 企业所有的构成要素都可以影响企业的竞争力, 但其中最为关键的是企业的核心竞争力。
一、企业核心竞争力的内涵
自美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默尔于1990年在权威杂志《哈佛商业评论》上发表的《公司核心竞争力》一文中首次提出核心竞争力概念以来, 有关核心竞争力的研究, 已经成为企业管理学的一个研究热点。通过研究总结我们发现, 国内外众多学者基于不同视角表述的观点尽管不尽相同, 但是他们都一致认定, 核心竞争力是以知识、技术和管理为基础的企业获取、配置资源, 形成并能保持竞争优势的综合能力, 是支持企业赖于生存和稳定发展的根基。
二、企业创新对核心竞争力的影响
缔造企业核心竞争力最重要的是要构筑企业自己的创新体系。其内容包括制度创新、技术创新、管理创新、文化创新等。下面我们将从不同侧面分析企业创新对核心竞争力的影响。
(一) 制度创新与核心竞争力
企业制度对企业核心竞争力培育的影响, 主要表现在产权结构对企业治理结构和行为的影响上。这里的产权结构主要指企业股权集中度和股东身份构成。如果一个企业的行为目标倾向于短期目标, 就会忽视核心竞争力培育的长期目标;如果一个企业的激励和约束机制不健全, 培育企业核心竞争力就失去了动力和压力;如果一个企业的权责不清, 决策、执行和监督机制不完善, 培育核心竞争力的目标就无从实现。
(二) 技术创新与核心竞争力
企业技术创新能力是指企业的技术研究和开发能力, 是企业核心竞争力的基础和源泉。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力, 必须拥有自己的核心技术。纵观当今世界, 越来越多的企业重视自身的技术创新能力, 世界强中的大部分企业都有自己专门的技术研究和开发机构, 像松下、微软等。
一个成功的企业之所以重视自身的技术创新能力是因为他们普遍认识到, 只有通过技术创新形成自己与众不同的技术和知识积累, 尤其是形成自己的创造性人才积累, 才能使别人难以模仿和超越保持长久不衰的竞争优势。企业的产品和技术使竞争对手在一个较长的时期内难以超越而得于保持时, 才是真正的核心竞争能力的体现。
在激烈的市场竞争中, 企业只有不断追求技术进步, 努力提高产品的技术含量积极开展新产品, 才能扩大市场的占有率。独特的技术创新能力是核心竞争力的直接源泉, 只有技术创新活动才能使技术创新能力转化为现实的核心竞争力。
(三) 管理创新与核心竞争力
科学管理能力是企业核心竞争力的保证。现代文明成果得益于科学管理。如果只有先进的技术, 而没有科学的、系统的管理理论、管理思想、管理原则和方法并加于创造性的应用进行有效地组织管理的话, 那么, 这些先进技术将最终不可能成为现实而发挥作用和威力。
实践一再证明, 管理是生产力是现代生产力的一个不可分割的重要组成部分。人们普遍认为, 70年代以来, 日本出现经济迅速发展的奇迹, 主要受益于“技术引进”和“科学管理”这两大法宝, 特别是后者。由于日本企业创造了适应社会化大生产需要的又具有本国特色的管理方式, 所以取得了辉煌。美国的管理学者也认为:日本所占优势的主要原因在于他们的管理技能。小到一个项目或一个产品开发, 大到一个企业或一个国家的经济发展没有科学有效的管理, 是不可能获得成功的。
(四) 文化创新与核心竞争力
企业文化一般是指企业内部共有的基本价值观念和一系列行为准则, 其实质是企业内部的价值观。企业竞争优势的本源是文化力、学习力和创新力的有机结合。文化力位于中心, 是学习力、创新力的精神动力源, 可见, 文化的创新是培育和提升企业核心竞争力的关键, 是企业创新力形成的内在源动力。面对日益激烈的国内外市场竞争环境, 越来越多的企业不仅从思想上认识到创新是企业文化建设的灵魂, 是不断提高企业竞争力的关键, 而且逐步深入地把创新贯彻到企业文化建设的各个层面, 落实到企业经营管理的实践中。
三、基于核心竞争力视角的企业创新力的提升
综上所述, 企业创新对于核心竞争力的培育与发展有着深刻和积极的作用, 但从国内外众多企业的实践运作来看, 分散、盲目、零乱的企业创新并不能取得良好的效果, 企业只有以核心竞争力为中心进行创新, 才能取得相应的收益, 才能使核心竞争力和企业创新的作用发挥得相得益彰。
(一) 重视观念创新
观念创新是新形势下企业创新的基础, 也是重要的组成部分。观念创新就是企业为了取得整体优化效益, 打破陈规陋习, 克服旧有思想束缚, 树立全新的管理观念。人类社会的每一次重大变革, 总是以思想的进步和观念的更新为先导, 企业的发展, 经济形态的转变, 也同样离不开思想的不断解放和观念的不断更新, 科学技术即将把世界经济由工业经济时代或资源经济时代带到知识经济时代, 谁能及时转变思想观念, 谁就可能抓住社会大变革时期的宝贵机遇而迅速发展, 可以说, 观念的创新决定企业的生死存亡, 同时核心竞争力理论也强调动态性, 需要相应的观念更新来支持。
(二) 提升顾客价值
创造顾客价值是企业生存和发展的基础, 只有适应、满足顾客对价值的需求, 才能生存和获利;只有比竞争者创造更多的顾客价值, 才能创造竞争优势, 这是企业核心竞争力理论的核心内容。因此, 企业创新必须通过市场信息, 尽最大可能地了解顾客的需要、需求、偏好和购买方式, 发现市场机会, 将本企业所提供的价值水平与竞争者相比较, 发现自己的弱点, 或是竞争对手尚未充分开发的顾客价值, 以此作为目标, 进行产品和市场创新, 创造比竞争对手更多的顾客价值。
(三) 培育战略创新能力
要保持企业的持续发展, 关键在于企业要学会战略创新。企业战略管理应当改变传统的着眼于行业竞争的方式, 应以为顾客、供应商、企业员工等创造新价值为目标。这需要企业主动去适应变化、利用变化甚至制造变化, 从而不断地重建本企业甚至行业的价值创造模式。因此, 企业在选择战略时, 要以培育和提升企业核心能力为中心, 做到目标明确、重点突出, 同时要尽量减少远景目标战略, 增加可操作性战略;将以制造为中心的战略转变为整体价值的提供, 在价值链上进行竞争。
(四) 聚焦创造顾客价值所需要的资源、能力和制度
企业的本质是资源、能力和制度有机结合, 以创造顾客价值的组织形式。核心竞争力来源于能够创造更大顾客价值的独特的资源、能力和制度。以核心竞争力为重点的管理思维是:分析与产品有关的有哪些竞争力, 分析价值链系统是否隐藏某些竞争力, 哪些是核心竞争力或潜在核心竞争力, 隐藏在核心竞争力背后的是哪些资源、能力和制度, 如何提升核心竞争力。
(五) 构造差异化的价值链
从企业价值看, 核心竞争力理论强调, 在企业活动的每个环节都可以形成独特的驱动因素, 形成差异化。因此企业要通过对价值链的分析, 构造差异化的价值链, 特别是关键环节的差异化, 创造比竞争对手更大顾客价值。企业应该努力创造在产业价值关键环节上的独特优势, 把握这一环节生产经营的核心技术, 从而获取这一关键环节中间产品的最大市场份额。企业通过对于核心竞争力的把握, 集中在核心产品的制造, 非核心业务则用外包的方式生产。通过以核心竞争力为基础的虚拟经营方式为企业发展开创了全新的境界。
(六) 建立独特的企业文化
企业文化犹如企业的灵魂, 是企业成员之间相互理解的产物, 是企业制度、精神、道德规范和价值取向的统一体。目前, 在我国企业建立现代企业制度的背景下, 应该以企业凝聚力、以人为本的经营意识以及竞争理念等先进的企业文化来装备企业及其员工, 使企业经营蒸蒸日上, 立于不败之地。首先, 要继承和发扬我国优秀的文化传统, 在此基础上还要铲除传统文化中浓厚的封建色彩、极左思想的烙印、僵化体制形成的残缺心理等等。其次, 要把“管理也是生产力”的思想融入企业文化建设中来, 以“管理兴农”为核心, 真正形成尊重知识、尊重人才的良好企业文化环境, 并在大力提高职工整体素质上下功夫。再次, 企业必须建立全方位为顾客服务的营销文化观念, 加强以“为顾客服务”为导向的企业文化建设。
(七) 创建学习型组织
企业核心竞争力的培育离不开知识的创新、积累、转移和共享, 这就要求企业应该成为一个学习型组织和知识型组织, 在不断修炼中增加企业的专用性资产、隐性的不可模仿性知识等。美国麻省理工学院教授彼得·圣吉认为:“当世界更息息相关, 复杂多变时, 学习的能力也更要增强”。他在《第五项修炼》一书中引用壳牌石油公司企划主任德格的话说:“惟一持久的竞争优势, 或许是具有比你的竞争对手学习更快的能力”。因此, 组织学习, 创建学习型组织, 通过不断学习、团队学习和系统学习, 使企业的运行处在动态变化之中, 对活化企业的内部资源, 适应环境的变化, 培育核心能力, 创造持续竞争优势具有决定性意义。
参考文献
[1]路风等.寻找加入WTO后中国企业竞争力的源泉[J].管理世界, 2002.
[2]陈平, 李平.管理能力--中国企业培育核心竞争力的关键因素[J].中国软科学, 2001, (01) .
[3]黄镇宇.企业核心能力的再认识——核心能力的概念、特征及培育对策[J].武汉市经济管理干部学院学报, 2004, (04) .
[4]晏志高.管理创新与企业的核心竞争力[J].中州学刊, 2002, (03) .
[5]许正良, 王利政.企业竞争优势本源的探析——核心竞争力的再认识[J].吉林大学社会科学学报, 2003, (05) .
提高企业核心竞争力 篇8
企业文化是企业重要的无形资产, 是企业个性化的根本体现, 是企业生存、竞争、发展的灵魂。企业文化管理现已成为现代企业管理的新趋势, 成为决定企业兴衰成败的关键因素, 成为企业核心竞争力的重要组成部分。因此, 加强企业文化建设, 提高核心竞争力, 已成为现代企业在市场竞争中立于不败之地的必由之路。
企业文化建设的重要性
企业文化能形成先进企业理念。先进企业文化在提炼核心价值观时, 应该以企业发展的现实阶段为背景, 以企业发展的目标为根据, 努力使企业的价值观切合企业实际, 显现企业个性, 反映企业特色。在此基础上提炼出来的核心价值观, 对一个企业来说是它的灵魂, 是一种理念力。这种力量直接决定着企业的经营管理成败, 关系到企业发展战略目标的实现, 决定着企业的品位、品格和文明程度。
企业文化能体现企业核心竞争力。俗话说“一年企业靠产品, 十年企业靠人才, 百年企业靠文化”。一个企业独特而先进的文化, 是其核心竞争力的体现。
企业文化具有强大的渗透力。先进的企业文化能够把先进理念渗透到制度文化、物质文化和行为文化之中, 渗透到企业管理体制、激励机制和经营策略之中, 渗透到企业经营管理的每一个环节和整个过程之中, 企业文化“力”的作用才会真正显现出来。
企业文化能提高企业制度的生命力。企业文化建设离不开企业制度建设, 企业精神的提炼、培育乃至倡导、发扬, 需要企业制度的全面支持。在企业文化建设中, 要围绕企业目标建立健全乃至创新各项规章制度, 形成严密的制度体系, 使员工的各种活动、相互关系的协调以及行为效果的评价等都有章可循, 因此, 企业文化能提高企业制度的生命力。
企业文化与企业核心竞争力的关系
企业文化是企业在生产经营实践中, 逐步形成的, 为全体员工所认同并遵守的、带有本企业特点的价值观、信念和行为方式。其基本特征:具有独特性、不可替代性、不可模仿性和广泛的群众性。
核心竞争力是以企业核心价值观为主导的不断创造新产品和提供新服务以适应市场的能力, 不断创新管理的能力, 不断创新营销手段的能力。它的基本特征:具有创新力、发展力、竞争力等。
企业文化是培育企业核心竞争力的原动力。企业文化为核心竞争力创新提供不竭的动力, 是形成企业核心竞争力的重要源泉。企业核心竞争力能有效地推进企业文化建设。企业核心竞争力会强烈地影响企业领导与职工的行为方式和偏好, 并通过其决策和行为习惯支持企业文化建设, 推进该企业的企业文化建设。企业文化与企业核心竞争力具有互动性, 二者相互制衡, 相互依赖而生存、发展。因此, 我们要提升企业核心竞争力, 促进企业又好又快发展, 就必须要加强企业文化建设。
加强企业文化建设
加强学习是建设企业文化的重要途径。在企业文化中, 人是最重要的因素。一个人的思想政治觉悟和道德观念对其言行举止起着决定性作用, 只有树立正确的人生观、世界观、价值观, 才能在实际工作中真正领会企业文化的重大意义。要做到这点, 一条重要途径就是学习。通过教育使员工具备国家利益至上的道德观念, 牢固树立大局意识、奉献意识、责任意识和协作意识。一是向典范企业学习, 并把这些企业作为潜在的竞争对手, 才能不断超越、不断提高、不断进步。二是坚持不懈地抓好理论学习, 突出员工职业道德建设, 把爱岗敬业、乐于奉献、诚实守信、团结协作等思想观念融入员工的价值观念中。三是加强对员工的业务学习, 大力开展岗位练兵、技能比武活动, 积极鼓励岗位成才, 提高员工的科学文化素质和业务能力。四是树立本企业的模范人物, 用身边人身边事激励员工与企业同呼吸、共命运, 自觉做企业的主人。
加强目标教育是企业文化建设的重要手段。加强目标教育:一是要加强企业发展目标教育。要讲清企业面临的形势和任务, 讲清企业的年度目标和存在的问题, 进一步振奋精神, 让每名员工把思想和行动都统一到企业发展的思路上来。二是加强个人目标教育。通过形式多样的目标教育, 促进员工树立远大的人生理想和追求目标。同时要注意分解企业各项任务指标, 让员工在工作中有压力、有方向, 增强员工的责任感、使命感和紧迫感, 为员工搭建表现才能、实现自我价值的舞台, 激发员工的创造智慧, 有效提高员工的自身素质, 提升人生价值。三要引导员工把个人目标同企业发展目标有机地结合起来。要实现企业目标, 就要有优秀的企业文化凝聚人心, 使员工相互依赖、相互促进, 用团结协作、团结奉献的信念去为企业的发展奉献自己, 实现人生价值, 从而实现企业和员工的共同发展。
突出以人为本是企业文化建设的重要任务。突出以人为本:一是要营造企业内外部和谐的氛围, 尊重员工、理解员工, 尤其要尊重员工的劳动。二是要通过企务公开、召开职代会等民主管理形式, 疏通领导与员工之间交流思想的渠道, 使员工有知情权、建议权、监督权和质询权。三是要真心实意地为员工办实事、做好事, 解决员工生活工作中的具体困难和问题。四是要丰富职工文化生活, 通过集体活动, 职工运动会、劳动竞赛、联欢等, 让员工意识到团结就是力量、团结能启迪人的智慧、团结能推动生产力的发展。只有努力营造一个轻松和谐的工作环境, 才能更有效地激发人的活力, 企业文化建设才更具活力。
树立企业价值观是企业文化建设的重要内容。企业价值观的塑造可以从领导者和员工两个方面进行。在领导者方面, 一是企业领导者必须通过自身的倡导和示范, 使员工积极支持和参与企业文化建设, 创建独具特色的企业文化。二是要培养员工的企业意识, 即员工对本企业价值观的理解与认识程度, 包括对企业性质和特征的认识, 对企业生存、发展、兴衰的责任感等。三是要努力营造良好的企业内部环境, 优化用人环境、合作环境和竞争环境。营造一种知识分享、员工之间和谐相处的气氛;为员工提供培训机会, 将其培养为既信奉企业核心价值观念, 又在实际工作中有优秀业绩的优秀员工;建立与企业核心价值观相一致的奖励制度并严格执行。
浅析企业核心竞争力 篇9
核心竞争力是指某一组织内部一系列技能和知识的结合。它具有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。这种能力难以被对手复制和模仿。核心竞争力是21世纪企业经济可持续发展的有利武器。企业一旦拥有了核心竞争力, 就能够建立长期可持续竞争优势, 为企业可持续发展奠定坚实基础, 就可以在未来激烈的竞争中立于不败之地。本分分析了我国企业核心竞争力现状, 阐述了核心竞争力对于企业发展的意义, 并就如何积极培育企业核心竞争力做了探析。
1 核心竞争力对于企业发展的意义
核心竞争力决定其产业发展的深度。关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的职能发展战略, 能更准确地反映企业长远发展的客观需要, 使企业免于为求短期利益而导致陷入战略性误区。核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。核心竞争力的培育建立是在企业内部长期知识、经验积累的基础上形成的独特专长, 因此, 它不像某项具体技术或产品那样很容易被对手模仿、仿冒, 对企业来说, 具有较强的持久性, 而且会对其它企业造成较高的进入壁垒和门槛。核心竞争力对目前全球持续的企业再造、兼并、合并浪潮及动态联盟 (包括虚拟企业) 具有特殊、关键意义。企业只有在重组、联盟过程中积极优化组合各自的关键资源和核心能力, 并将其综合集成为企业的整体核心竞争力, 才能使双方或多方盈利, 获得可持续竞争优势, 实现可持续发展。
从企业外部环境来看, 入世后, 我国企业将改变以往国内单一的不同类别企业之间的竞争, 直接在国内市场上同国外企业展开竞争。在这种情况下, 核心竞争力较强的企业会抓住有利的发展机遇, 直接与国外企业合作, 形成良性循环的发展态势。从企业内部环境来看, 与国外企业相比, 国内企业不仅在技术水平上落后, 在经营理念和管理创新方面也存在着相当的差距, 特别是企业的核心竞争力还尚未培育起来。经济效益一直成为制约我国企业生存发展的“瓶颈”问题, 其中重要的原因就是由于企业缺乏核心竞争力造成的。随着“入世”后国外跨国公司及相关企业的大量涌入, 国内企业不仅面临与国内同类企业之间的竞争, 同时还要同国外企业进行竞争。在这种情况下, 国内企业依托原有产品、技术、服务等方面的优势显得十分微弱, 自身在产品质量、功能、技术、服务等方面的缺陷表现得相当突出。
2 我国企业核心竞争力现状
企业小而弱、大而散。由于地方宏观调控缺位, 我国一些企业对新的项目形成了一哄而上的局面, 其恶果是企业规模小而多, 政府又无力注资, 这些小企业不仅规模小而且拿不出自己的拳头产品, 在竞争中各方面暴露出薄弱环节, 一些在我国可以称之为大的企业, 有些事政府保护的企业, 长期受旧体制的影响, 管理流程相对显得比较散;有些是近几年新崛起的企业, 由于急于并购一些企业, 在管理流程方面显得也比较散。
企业产品质量相对较差。我国产品和国际知名品牌比质量差、科技含量低、产品的附加值上不去, 出口数量大、创汇低, 产品在国际市场上竞争主要靠低价格策略。随着市场由价格竞争转向产品质量、科技含量和附加值的竞争, 我国产品面临着新一轮竞争的挑战。
企业技术创新能力差。我国长期以来实行以国家投资为主的科研开发投资体制, 科研经费大部分投向国家的科研机构和高等院校, 对企业投入很少, 影响了对企业技术创新的投入。而企业自身由于受传统的科研开发投资体制的影响, 尚未成为真正的科研开发投资主体, 对科研开发投入很少, 有的企业几乎没有任何投入。
企业管理水平低。由于我国经济体制尚处于转轨时期, 传统的管理思维方式仍在起作用。至今许多企业尚未建立科学的管理体系, 仅凭经验管理企业, 管理方式、方法陈旧, 对市场环境适应性差。另外, 管理人员缺乏先进的管理理论和经验, 尤其是高层管理人员知识、能力贫乏, 企业不能按照市场规则运作, 使企业在市场竞争中处于被动地位。与国外现代化得企业管理水平相比存在很大差距。
企业人员素质偏低。人们学习的技术和知识固守几年甚至十几年, 即使在发展过程中充实了一些知识, 但远不能满足市场经济需要。
企业战略定位不够准确。对企业未来几年、几十年发展方向把握不准;对市场竞争的变化准备不足;对潜在市场的预测不到位, 围绕战略目标即满足顾客的需求设计有偏差等。
3 积极培育企业核心竞争力
企业核心竞争力是企业成长最有力、最主要的驱动力, 是提高竞争优势的源泉。企业核心竞争力的培育室一个复杂的系统工程, 一方面需要加快健全市场经济体制, 形成优胜劣汰的市场竞争机制, 增强企业竞争的压力, 而另一方面, 企业自身也需要不断地重塑微观动力机制。
3.1 积极打造人才资本
市场竞争的核心在人才, 人才资本是企业核心竞争力的基础。企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地, 形成自己的核心能力, 就必须打造一支高素质的人才队伍。创造条件, 努力提高企业家的素质。提高企业家的素质是增强企业核心竞争力的前提。企业家直接参与企业的最高管理, 制定企业战略, 领导企业的未来发展, 因而培养、塑造合格的企业家, 健全企业家的独立人格就显得尤为重要。选拔和培养一批专业性、技术性人才, 特别是市场开发、管理方面的人才。由于技术和管理知识与企业其他资源相结合可转化为具有平均价值的产品和服务, 为企业带来超额利润, 知识成为企业的利润源泉, 人才成为企业核心能力的基础。
3.2 培育企业的核心技术能力
核心技术是企业克敌制胜的杀手锏, 因此必须大力推进技术进步, 尤其要拥有自己的核心技术。要通过自主研究, 与研究机构、高等院校联合开发和技术引进等方式形成一定的技术储备, 为提高产品的技术含量和市场竞争力奠定基础。
3.3 形成有特色的管理模式
培育适宜的核心能力管理模式是提高企业核心竞争力的重要途径。只有加强管理, 形成有自己特色的管理模式, 才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来, 保持企业不断发展和基业长青。由于各个企业所面临的内外环境不同, 因此管理方式也有些差别, 关键是要建立符合本企业实际的管理模式。
3.4 打造品牌, 实施品牌战略
品牌已超越纯经济的范畴, 成为企业竞争力、增值力、后续力的体现。品牌一般有可靠的质量、极高的知名度和美誉度, 能给企业带来极大的市场占有率, 使企业保持繁荣。而企业的核心竞争力的直接表现形式主要是市场占有率, 积极实施品牌战略, 即建立品牌发展战略管理体制, 完善品牌发展的市场环境, 重视知识管理、知识决策以及实施与品牌理念相配套的系统教育培训等。
3.5 建立学习型组织
企业核心竞争力的培育和其持续作用的发挥, 很大程度上在于创建学习型组织, 在不断学习中增加企业专用资产、不可模仿的隐形知识等。积极进行全员学习、全程学习、团队学习。不仅重视个人学习和个人智力开发, 更要重视团队学习和群体智力开发。
3.6 培育先进的企业文化
企业文化战略能产生核心能力。企业文化的本质是企业的“人化”。所以培育企业的核心竞争力, 要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产那、管理、营销等方面创新的积极性, 同时要关注和服务企业所要面对的顾客群。在企业管理中充分运用激励机制和约束机制, 把员工的积极性调动起来, 创造更好的产品和服务来满足社会的需求, 从而承担企业的社会责任, 实现企业的自身价值。
结语
家族式企业核心竞争力 篇10
以发展为核心构建战略导向型文化
发展是硬道理,是企业文化建设的根本目的。企业文化建设必须贯彻落实科学发展观,以生产经营为中心,服务企业发展大局。为此,晋城煤业集团在构建企业文化体系上,确定了以发展为核心,建设战略导向型企业文化的总体思路。在新世纪初,集团以企业改制为契机,以企业发展战略的确立为切入点,探索实施企业文化塑造工作。在客观审视内外环境、准确把握经济走势的基础上,确定了“煤气电化综合发展、建设环保型绿色矿山”的中长期发展战略,促进了企业的发展。
在企业规模越来越大、涉足领域越来越宽、人员越来越多、情况越来越复杂的情况下,集团对企业发展战略进行提升,整体构筑起战略导向型文化,形成具有鲜明个性的企业文化体系,从而在经济与文化交互发展中不断获取新的推动力。
以双因素管理法为重点着力加强安全文化建设
煤炭行业是高危行业,这一行业特点决定了我们必须牢固树立安全第一的思想理念,始终把安全管理作为企业文化建设的突破口,切实体现以人为本。为此,集团认真总结多年来对安全管理、安全教育行之有效的方法,对安全思想、规范和制度进行提炼整合。2004年组织力量编撰了《安全文化手册》,确立安全目标、安全理念、安全行为规范和安全思想教育法等内容。在认真宣传、导入理念的基础上,用示范引路的办法,依照以点带面、循序渐进的原则开展工作,创造运作模式。重点以双因素管理法为载体,强力推进安全文化建设。所谓“双因素”就是理念渗透因素和行为规范因素。理念渗透管“头脑”、管“思想”,行为规范管“四肢”、管“行动”,双管齐下保安全。
在理念渗透方面,坚持不懈地抓理念导入,主要抓三个环节。一是班前礼仪,推行班前安全宣誓、班组讲评、诵读理念、每日一题等活动,强化理念的内化;二是氛围营造,各矿都设立了各具特色、形象生动的安全文化长廊,在交接班室、澡堂等各处采用漫画、警句、“职工画与话”等图文并茂的形式诠释理念,营造了浓厚的安全文化氛围;三是推行安全思想教育十法,在总结以往安全思想教育成功经验的基础上,整合提炼了目标导向法、情感激励法、超前防范法、追踪教育法、典型推广法、寓教于乐法、理念渗透法、环境熏陶法、算帐对比法、案例警示法等安全思想教育十法,并进一步完善机制,纳入日常管理,达到入脑入心。
集团在基层区队推行“手指口述”,使职工做到心想、手指、口述,从思想到行为强化职工的安全意识,培养职工良好的职业行为习惯。
以精细化管理为载体打造文化管理平台
企业文化重在“实践”,贵在“落地”。煤炭企业管理的重点是现场,落脚点也在现场。集团把“做岗位、做现场、做流程”作为企业文化建设的着力点,实施精细化管理,打造文化管理的平台。首先在基层确立示范点,鼓励基层的自主创新,深入开展“文化创新与精细化管理”竞赛活动,调动了各单位的积极性、创造性,涌现出了一批精细管理的先进单位。机电总厂以实施“三整两清一素养”(整理、整顿、清洁、清扫、素养)为基础,以“一站、一栏、一板”为载体,以“四化”(管理责任定量化、管理制度刚性化、工作考核绩效化、人的行为规范化)为要求,实施全方位精细化管理,推动员工素质提高,带动了企业管理水平的提升。寺河矿积极推行工序管理,对全矿每一个岗位和每一个工种的工序标准进行了修定,使工序管理渗透到全矿各项工作的每一个环节和每一道工序,杜绝了职工的违章行为;按照验收员和班组长分配权、指挥权“两权分离”的要求,制定了相应的考核标准;组织职工系统学习工序管理标准,使职工懂得工作过程中干什么、怎么干、干到什么程度、最后应得到多少报酬。工序管理的实施,使广大职工对上一个班干什么活、挣多少分心知肚明,有效地调动了员工的工作积极性,干群关系进一步融洽,工作效率不断提高。
集团一方面着力培养典型,全面推进精细化管理,另一方面开展整章建制工作,进一步整合三位一体、质量标准、安全管理等方面的业务管理制度,形成统一、易行的操作标准和高效运作的管理机制,切实使管理覆盖每个人、每件事、每一处、每一物,日清日结,公开透明,形成适应时代进步要求、具有晋煤特色的精细化管理模式。
以提升员工素质为着力点开展学习型组织创建
在知识经济条件下,企业间的竞争,不仅仅是产品、技术的竞争,更是人才的竞争、学习力的竞争。集团公司把创建学习型组织作为企业文化建设的重点,以提高员工素质为着力点,以增强企业的学习力和竞争力为目标,深入开展创建活动。2004年10月,晋煤集团团委被团中央授予“全国优秀青年学习组织”荣誉称号。
构建保障体系,激发组织的创建活力——集团公司及各单位成立了由“一把手”负总责的管理工作委员会,下设办公室。通过外出学习、邀请专家授课等形式,培养了一支骨干队伍,负责策划、管理和推进创建工作。建立协调一致的学习管理体系,倡导“学习工作化、工作学习化”理念。在学习型组织创建过程中,重点把学习和工作结合起来,以提高工作绩效和推进团队学习。
理念导入,载体推动——层层建立共同远景,开展学习理念征集活动,引发大家思考,启迪思维。长平公司机修厂提出了“以发展和效益来吸引人,以学习和工作来培养人,以能力和绩效来考核人”的口号,以及“为今天干好五天、为明天学好一天”等理念,很好地凝聚了人心、激发了士气。铁运处以讲座、报告、论坛的形式积极推动学习型组织创建,分别举办了科技论坛、管理论坛和企业文化论坛,并建立了局域网系统,提供了学习交流的平台。凤凰山矿团委创办了共青团夜校,为渴望学习电脑知识的青年义务进行辅导。
完善制度,深化创建——一是建立学习激励机制。铁运处每年从工资总额中提取100万元作为学习型组织创建的奖励基金,本着“学而优则奖”的原则,对学有所成和技术创新人员进行重奖;寺河矿深入开展“创建学习型组织、争当知识型员工”活动,把奖金的3 0与员工的学习情况挂钩,激发了员工学习的积极性。二是完善了组织用人机制。铁运处积极推行干部职工学习积分制,明确将学习与创新能力作为考核的重要内容,鼓励工作创新、岗位创造,使得人尽其才、才尽其用。三是建立起学习资源共享机制。凤凰山矿刨煤队通过干部职工的努力,编写了42万字的《刨煤机设备培训教材》,为刨煤机技术的学习培训提供了很好的教材;铁运处以“青年书友会”为媒介,积极开展学习研讨、读书交流活动;寺河矿召开了“高瓦斯矿区千万吨矿井建设”、“煤岩巷道快速掘进工艺技术装备研究与实践”和“矿区煤层气采前地面预抽”三项技术成果鉴定会,包括两院院士在内的国内20名权威专家亲临会场主持鉴定,会议取得圆满成功,三项技术成果通过鉴定并达到国际先进水平,这在全省煤炭系统尚属首次。其中,“煤岩巷道快速掘进工艺技术装备研究与实践”成果现已入围中国煤炭科技进步特等奖。
责任编辑:赵晶华
略论我国企业核心竞争力 篇11
(一)企业核心竞争力的内涵。企业核心竞争力可以界定为“企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。”企业的核心竞争力是指企业在长期的经营实践中所积累起来的知识体系，是企业在产品的研究、开发、生产、营销、服务等某一个或多个环节上，对于竞争对手有明显优势和差异，且不易被竞争对手模仿，并能给消费者带来超值效用的独特能力。企业核心竞争力本质是企业特有的知识和资源。它包括四大要素，即产品竞争力、科技竞争力、营销竞争力和管理竞争力。实践证明，企业的核心竞争力是建立在企业竞争优势基础上的，没有这四大要素的优化组合就形成不了企业的竞争优势，也就形成不了企业的核心竞争力。因此，由这四大要素构成的核心竞争力对企业保持持续的竞争优势起着至关重要的作用。
(二)企业核心竞争力的基本特征。企业核心竞争力与其它类型竞争力之所以不同，是因为它具有以下特征：(1)价值性。核心竞争力富有战略价值，它对顾客所重视的价值有关键性贡献，能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。(2)独特性(或竞争差异化)。企业核心竞争力为企业独自拥有，使竞争力独树一帜。(3)延展性。核心竞争力必须能够不断推出一系列的新产品，具有旺盛和持久的生命力。(4)持久性。核心竞争力作为战略资源或资产，具有持久的属性，但不妥善培育和保护的话，核心党争力就会枯萎并最终丧失。(5)扩张性。作为核心竞争力，它对外能促进消费需求的增加或商品市场的扩大；对内则能提高自身的综合实力，增强自我发展能力。显然，核心竞争力较低的企业在竞争中处于劣势。因此，提升企业竞争力的一个重要方面，就是提升企业的核心竞争力。
二、企业核心竞争力的构成
(一)获取构成核心竞争力所需资源的能力。企业核心竞争力的形成，必须依赖相应的资源，这些资源主要包括技术、人才、组织等。企业的技术能力是构成企业核心竞争力的中心，这是形成企业核心竞争力的前提条件。技术不但决定企业的生产效率，而且在很大程度上决定产品的成本、价格、质量与更新速度。在市场竞争中，以独特技术作支撑的产品能够在竞争中处于相对优势地位。
(二)整合构成核心竞争力要素的能力。企业核心竞争力是由不同的竞争力要素有机联系起来的一种整体竞争实力，因此，企业仅有相应的分散的技能、专长等竞争力要素是不够的，还必须按照企业追求的目标将这些要素整合成相应的核心竞争力。这种对资源的整合是以知识为基础，主要是员工的知识与技能。竞争力整合能力是企业核心竞争力形成的关键。拥有同样技术、人才与知识产权结构等要素的企业，而核心竞争力差异悬殊，其主要原因在于整合这种形成竞争力要素能力的大小不同。
(三)创造核心产品的能力。企业之间的竞争实质上是核心产品的竞争，核心产品是介于最终产品之间的中间性产品，它是企业最终产品形成的关键基础。培育企业核心产品刘增强企业整体竞争能力是至关重要的。一方面，企业核心产品的发展，可以借助下游合作伙伴的销售渠道和晶牌来实现，使企业回避最终产品市场的激烈竞争，获得可观的市场收益。另一方面，在最终产品市场上建立垄断地位会面临政府法律方面制裁的风险，而核心产品市场份额则不受这方面的限制。因此，无论是从短期利益来看，还是从长期发展来看，培育核心产品应成为企业培育企业核心竞争力的重点。
三、培育和提高我国企业核心竞争力的途径
(一)政府职能重新定位。政府要从给企业“输血”向促使企业“造血”转变，造就统一大市场。深化企业产权改革，培育企业竞争力。政府要营造竞争环境，提高政府影响因素上的竞争力。政府要转变职能，按照政企分开的要求，减少行政性审批，把国有大中型企业应该具有的自主权放给企业。同时，加大对国有资产的监管，保证其安全与增值。
(二)制定核心竞争力的发展战略。企业在制定核心竞争力的发展战略时，一是要把目标定位于未来核心竞争力的发展水平和发达程度，在认真考察企业当前核心竞争力情况的基础上。二是在继承和发挥现有经验和竞争优势的基础上，全面审视自身的产品、核心技术、组织管理和市场知识四方面的能力状况。三是要适应国内外本产业的发展趋势和企业自身的特点，并与企业整体发展目标相一致，体现统一性和连续性。四是要把企业构建和发展成一个创新型的学习组织，在不断学习、积累经验的过程中，增加企业所特有的有形资产和无形资产，形成竞争对手难以模仿和超越的竞争能力，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
(三)竞争力要素的整合能力。培育核心竞争力关键还在于企业自身。企业要挖掘内部不易被模仿的特殊资源或能力，建立相应的组织和机制来识别、开发、利用和更新。要重视基础研究，加快从基础理论研究到实用产品的转化率。具体包括三个方面：一是给予企业研究与开发的资金投入支持，以保证科技成果的质量；二是在产品试制与新产品试销过程中给予支持，以协调科研部门与生产销售部门的关系；三是建立科研部门、生产部门、营销部门之间的信息反馈系统，使研究开发与市场需求保持一致。
(四)培育具有核心竞争力的产品。企业的核心竞争力的形成过程，是建立在具有核心竞争力的产品竞争优势基础之上的。作为核心竞争力的产品必须符合以下特征：(1)智能化。(2)市场化。(3)独创性。(4)卓越性。
(五)构建企业文化竞争力。对于企业来说，找准企业文化建设的切入点非常重要。企业战略调整与企业文化的变革往往是联系在一起的。面对不断变化的市场、不断变化的竞争对手、不断变化的客户需求与不断变化的经营环境，企业的发展战略也应不断调整。这种企业战略的变化就是企业文化建设的切人点。而积极创新则是企业文化建设的重点，具体包括思想观念转变与行为方式的变革。新思想、新观念、新思路、新策略、新技术与新方法、新工艺等的产生，将给企业带来新的活力。而这最终将会促使一种企业精神的诞生。企业精神不断激励员工创新，而员工的创新又会丰富企业精神，这就是企业文化的动态发展模式。
家族式企业核心竞争力 篇12
1 以人为本构建和谐, 引导企业在发展壮大中传递正能量
随着现代企业管理制度的建立与完善, 企业管理逐步向以人为本过渡, 企业发展向国际先进水平迈进, 经济行政与思想政治工作在企业管理中已相互揉和在一起, 相互渗透, 相互作用。要深入基层, 加强交流, 通过与基层干部职工的深入交流, 解决他们在工作中遇到的困难, 提高他们对企业改革的认识, 加强他们对企业经营理念和价值观的认同, 把广大干部职工的思想统一到企业的改革发展事业上来, 提高企业的凝聚力。领导干部在企业文化建设中要以身作则, 率先垂范, 带头树立正确的世界观、人生观、价值观, 争取成为干部职工思想道德上的榜样;带头刻苦钻研公路建设行业的业务知识认真做好本职工作, 成为干部职工工作上的楷模;带头遵守各项规章制度, 处处为人师表, 事事帅先垂范。在对待群众切身利益上要心系群众、心系基层, 想群众之所想、急群众之所急, 在群众中展示最佳的领导风度和魅力、展示优秀的思想品质和领导作风。只有这样思想政治工作才具有强烈的说服力和感召力, 思想政治工作也才能达到事半功倍的效果。
2 找准切入发挥导向, 引导企业在更新观念中谋求大发展
凡是改革开放和现代化建设成就显著的地方, 都是思想最为解放、观念创新最为活跃的地方。启动发展“总开关”的关键在于转变观念, 所以宣传思想工作必须按照实事求是、与时俱进、开拓创新的要求, 大胆解放思想, 切实转变观念。在企业的发展过程中, 要切实发挥宣传思想工作的导向作用, 促进干部员工全面更新思想, 迅速转变观念。在创业观念上更新:创新是公司发展的灵魂, 鼓励创新, 容忍失误, 永续创新。在管理观念上更新:两眼盯在市场上, 功夫下在管理上, 人是兴业之本, 管理以人为主, 努力实现人力资源的优化配置, 最大限度地发挥人的潜能。在经营观念上更新:以创效为目的, 以市场为导向, 以经营为主线, 以用户为核心, 把市场作为检验一切工作的最终标准, 把权益交给用户, 把责任留给自己。在质量观念上更新:只有疲软的服务, 没有疲软的市场, 质量出信誉, 质量出效益。在人才观念上更新:市场竞争就是人才的竞争, 公司成败关键在人, 破除求全责备、论资排辈的用人观, 让有能力的人一展风采。在分配观念上更新:建立一种适应市场要求的绩效和薪酬考核机制, 真正做到按劳、按资、按效分配, 干多干少、干好干坏就是不一样。
3 注重教育加强协作, 引导企业在抵御风险中提升竞争力