家族质量（精选12篇）
家族质量 篇1
财务部门是茶企的一个职能部门,它针对茶企经济上的业务进行整体的掌控。随着科技的发展、生产力的不断进步,茶企规模逐渐扩大,跨地区运营已经成为一种趋势。经济全球化进程的不断加快,导致茶叶企业间的竞争非常激烈,茶叶企业要立于不败之地,就得用较低的成本作为自己业务后台的支撑,以此来打败自己的对手,占领更多的市场份额。现代财务管理的变革非常紧迫,而变革的趋势主要表现有三个:第一、财务的核算集中化转变;第二、财务的数据日常化转变;第三、财务的业务一体化转变。想要解决以上的三个问题,就要求茶叶家族企业运营成本下降,有更好的财务支撑。因此,国外大多跨国茶叶企业和集团公司都创建了财务信息质量中心。
1财务信息质量优化的重要性
在国内,很多茶叶家族企业内部依旧有国企改制的痕迹,缺少相对统一的管理流程,机构部门较多、信息传递慢,这一系列的原因导致了企业的经营成本相对偏高,茶叶家族企业运行效率太低,竞争意识不强。因此建立财务信息质量中心也是非常必要的。就目前来说,国外大多数公司已经或正在设立财务信息质量中心,但是我国在财务共享中心的实际运用较少。财务信息质量中心在具体实践中遇到了很多的问题,致使它没有办法充分发挥自己的特长,这都是需要进一步去探讨和解决的。探讨具有以下几个方面重要实践意义:
第一、建立财务信息质量中心有助于降低运营成本。建立财务信息质量中心以后,集团茶叶家族企业可以把一些简单重复的会计核算业务集中到财务信息质量中心去处理,从而在一定程度上也降低了人员方面的成本。
第二、财务共享中心的建立也在一定程度上提升了财务方面的业绩。财务信息质量中心对茶叶家族企业相同部门之间的资源进行了整理合并。财务的职能也发生了改变,进一步提高了茶叶家族企业的内部效益,有力的提高了茶叶家族企业适应市场的能力。
第三、帮助部门服务效率和质量的进一步提升。财务信息质量中心以它高质量、高效率、高水平的服务更好地为内部的客户提供交易平台。在一定程度上,使财务信息质量优化的效率和质量得到了提高。
第四、帮助了茶叶家族企业规模进一步扩大。也有利于帮助茶叶家族企业进一步拓展新的业务,避免茶叶家族企业建立过多的财务业务部门,从而使得茶叶家族企业的管理方式更加灵活。
第五、帮助了茶叶家族企业流程向正规化的不断发展。大多数茶叶家族企业部门的资源不集中,操作流程也不同。而建立财务信息质量中心后,能把许多不集中的资源集中起来,更加有力地促进了茶叶家族企业的发展,使得茶叶家族企业的效益也得到了进一步的提升。
2茶叶家族企业财务信息中心运行模式
2.1基础性共享服务模式
针对企业财务信息中心来说,家族企业往往更喜欢基础性的托管式的运行模式,这种运行模式不仅给茶叶家族企业带来了更加规范、专业的服务,同时还有效降低了使用成本,更有利于企业日常行政管理工作的开展与调整。伴随着当前企业经济发展方向越来越具规模,通过降低企业经营成本,无疑是保证茶叶家族企业的规范操作和有序发展的前提条件。共享服务根据客户需求的不同,可以指定多种服务来满足客户。对于处于初级阶段的财务共享中心,因为自身环境的差异,其设立目标也存在很大的差异,有的公司的主要目标是降低成本和提高服务质量,有的在保证成本降低时还应具备更加专业的财务决策服务,从而给茶叶家族企业获得更全面的信息带来保障。
2.2共享服务的市场模式
共享服务进入市场模式后,客户根据自己的意愿对服务进行选择。这样客户在市场模式中拥有了服务选择权,尤其是专业的咨询服务选择更为广阔。根据客户的特殊要求提供专业咨询服务,公司服务部门以前为客户制定服务都是主动的、单一的,市场服务模式发展调整后,客户能够依照自身需求,自主选择产品和服务。财务信息质量中心的工作人员为客户进行财务管理服务的同时,各项财务的规章制度也得到了很好的监督,所以一旦政策制度的执行有了偏离,可以立即采用合适的办法进行修正。做到将服务和控制的真正分开,使得财务信息优化得到了根本性的发展;而且财务管理服务的提供者不需要过于参加到政策规范和监督具体实施中,只要所属部门直接对执行政策的把握就可以了。所以说,服务部门也可以把更多的精力集中到满足客户的需求中来。
2.3共享服务的优化市场模式
市场模式优化后,可以让客户自行选择服务。如果客户认为内部的服务满足不了自己的要求,那么他们可以自行购买外部服务。内部服务能够借助收取服务现金的渠道,消除服务机构的成本费用,从而确保内外部服务管理者间进行良性有效的市场竞争模式。内部服务的提供者通过成本的降低,服务质量的提高来增强市场竞争力。服务单位对外出售服务产品,降低成本消耗,从而实现利益最大化,这是一个以营业为目的的体现。许多服务提供茶叶家族企业,其商业操作适应性不强,可以考虑在满足内部服务需求条件下,争取适当的外部服务机会。
2.4共享服务的独立经营模式
共享服务的终极模式就是追求利润的独立性,财务共享中心作为一个独立运营体,其方法是为多个客户提供财务服务获得资金积累。财务共享中心与外部咨询机构、第三方外部服务机构进行商业化竞争,财务共享中心凭借自身专业技术知识和技能上的优势,形成了一个服务收费“市场化”的格局,积累资本就是其最终追求的经营目标。所以财务信息优化机构能实现维持老客户、吸收新客户的目的。而对于茶叶家族企业,只有不断创新财务产品,优化服务质量,才能使得自身业务不断扩展。
3构建财务信息质量中心的主要条件
3.1财务组织的变革
财务组织变革是建立财务信息优化的一大主要条件。完成变革后,财务职能得到重新规划以及战略性的强化。财务组织的变革体现在构建财务信息质量中心和重新设计财务组织结构两方面。财务组织变革的首要任务,应该是茶叶家族企业内单独财务机构的建设,即财务信息质量中心。这一做法是为了能够将集团各单位的日常财务报销、会计核算、报表数据制作等工作走出原有的框架,全部归结到财务信息质量中心的这种模式;继而对财务组织机构重新设置,在原有各子公司的财务部门基础上加以改变,进而重新建立新的管理。通过财务组织变革,改变原有财务组织多层级和分散性的特点,努力构建具有更强专业性和幅度性大的财务框架。
3.2构建完整的集成信息体系
财务信息优化的构建落实,需要通过信息通信技术铺设桥梁。财务信息化已经是金融会计行业的共识,财务信息优化在信息高度发达的当代社会中出现,和财务信息化相辅相成,稳步并行,其对服务系统的效率性有了更高的要求,对财务信息优化的整合也提出了新的要求,这也将成为财务工作的新常态、新方向。一方面,对财务工作中的严谨,对信息的准确性、统一性、时效性需要贯穿始终;同时需要通过完善的网络信息交流构架,才能为集团的财务决策服务,并合理分布到各部门,整合资源形成利益最大化。另一方面,集成信息系统能对财务内部控制起到一定的积极作用,对于财务内部控制的财务流程制定、规范符合会计准则的财务制度、树立内部财务监督体系也能起到很大的推动。
3.3优化和再造流程
财务工作中的各项准则,都是围绕着一致性、规范化、时效简单的流程稳步推行。在可持续发展的前提下,优化重塑流程,就成了必要且充分条件,结合流程整合财务信息质量中心,开展化整为零到化零为整的分布工作原则,将理念渗透到各单位部门,从而浓缩出高效率、高质量,衔接流畅财务共享机制。随着工作的不断深入,还要结合实际情况,因地制宜的改善工作方法,调整与实际不符的流程,持续深化构建更有时效性的工作流程,才能使财务共享中心能够发挥最大的工作效益,为提高客户满意度、促进茶叶家族企业的发展,为实现经济利益的最大化作出应有的贡献。
3.4规划财务信息质量中心的绩效评价体系
财务信息质量中心的成立,能对子公司及分支机构共享集成出财务信息资源,使其根据自身的条件与其他公司进行财务信息的对接,从而设定本集团的工作目标,为实现目标奠定基础。财务共享中心还能整合财务信息的涵盖面和准确性,更加有效的处理财务信息,为公司运营提供重要决策依据,同时提高客户对财务信息优化的信任度、满意度。茶叶家族企业需本着可持续发展的路线,结合实际运营情况,总结工作经验,不断调整方针政策,建立完善全面的绩效评价体系。为了确保这项体系的有效运营,就要全方面立体式的呈现自身经营情况,这样就能达到个人价值和产业价值的双赢局面,更能提高服务市场的响应度,提高茶叶家族企业整体运营水平。
4结束语
我国茶叶家族企业实施财务信息优化的成果比国外的茶叶家族企业要低很多,原因是我们国家在财务信息优化的实践方面还处在一个起步阶段,还有很多需要解决的问题。当前,我国还没有对财务共享中心在实际应用的问题形成一个具体的理论指导。在本文中,通过研究财务信息质量中心的建立和应用,旨在完善财务信息优化具体应用理论,为后续茶叶家族企业成功应用提供借鉴和指导。
摘要：当前,国内的一些茶叶家族企业综合管理水平较低,越来越多的茶叶家族企业都在着手创建自己的财务信息质量中心,并取得了良好的效果。财务信息质量优化的开办和网络的不断发展,可以增强茶叶家族企业对全球业务的财务掌控,也有利的保证了茶叶家族企业财务内控,它可以不断的推进标准化的流程,使财务的专业流程运作效率不断提升。
关键词：茶叶家族企业,财务管理,信息质量中心,优化
参考文献
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[4]李新春.家族茶叶家族企业的成长困境与持续创业[J].学术研究,2010(12):83.
家族质量 篇2
内容简介
《神秘家族:罗斯柴尔德家族传》以事实为基础，以鲜活的写作手法，描述了当今世界唯一一个富过八代而不倒的家族企业――罗斯柴尔德家族的发展历程。这个从不上市圈钱的企业集团，以犹太民族特有的韧性和独一无二的人生哲学，加上对财富的敏锐嗅觉，从容走过了长达2的白手起家、发展壮大和顶峰辉煌之路，最终迈入了企业经营的最高境界――基业长青。
作者简介
金圣荣，中国商报新闻出版总社资深编辑，财经图书作家，主要从事财经、管理、社科图书类的策划和创作。先后出版过《华尔街金融危机》(中国商业出版社)、《转危为机：当金融危机影响中国，我们怎么办》(中华工商联出版社)、《巴菲特的财富传奇》(中国商业出版社)、《美国金融危机的幕后元凶》(中国商业出版社)。
媒体推荐
从家族企业到企业家族 篇3
所有的家族企业都有辉煌的第一代，然而，“富不过三代”也是一个普遍的现象。虽然日本有经营了上千年的家族企业，但如果那只是一家温泉小旅馆，那或许不那么有借鉴意义，在这个全球化和高度互联的时代，无论是崛起中的中国家族企业还是欧美家族企业，都必须接受时代的考验。
那么，如何让家族企业成为企业家族，实现基业长青？如何在管理好企业的同时保持家庭和谐？为家族企业服务过多年，又研究探访过全球大量家族企业的兰德尔·卡洛克教授有很多深刻的洞察，我们听听他的观点。
家族和谐vs企业成功
记者：您的研究中特别提到人的生命周期和家族企业的生命周期，这两者之间是如何相互影响的？
卡洛克：人的成长会经历童年、青年、成年、老年，一家公司也有初始、高速成长、成熟和衰退期。我们认为这一对照视角对家族企业尤为重要，非家族企业会定期更换CEO，家族企业往往由一位家族成员控制企业运营，企业、家族、家族成员这三者之间相互关联，你和谁结婚，养育一个什么样的孩子都可能对企业未来产生影响。如果二者低谷叠加，比如企业和行业进入衰退期，家族控制人也正好进入体力和智力上的衰退期，这无疑是一个灾难。
2007年6月，控股道琼斯的Bancrofts家族与默多克旗下的新闻集团讨论出售《华尔街日报》事宜。这场股权和管理权收购战充满了争议和戏剧性，有意思的是，这背后除了《华尔街日本》新闻理想外，还有2大家族的斗争。新闻集团正是创始人基思·鲁珀特·默多克掌权，他总是把财产权凌驾于商业利益之上，被称为新闻行业的“黑暗魔王”（Dark Lord）。作为创始人，他的事业心是只关心道琼斯收益的Bancrofts家族后代所不能比拟的。
对于家族成员来说，年长一代一般更注重财富和家族荣誉的传承，而年轻一代则对自己姓氏、股票和家族企业缺乏坚实的感情基础，他们甚至从未在家族企业工作过，也可能因为叛逆或野心，总还希望尝试家族外的其他人际关系、其他事业。
在上述《华尔街日报》收购案中，Bancrofts家族的老人们明确表示对默多克的出价完全没有兴趣，但为数更多的年轻人们显然对纸媒行业的未来充满疑问，认为默多克的出价比当时市场上所有的竞争对手都更具吸引力，是一单很合理的买卖。只是，没有了道琼斯的Bancrofts只能差强被称为老贵族（old-money family），除了账上的数字，他们不再有任何特别的影响力。当初作为《华尔街日报》的所有人，他们是财经信息准确和公平的守护人，这让他们家族更有使命感和荣誉感。
记者：您指出，“富不过三代”主要是因为：家族意味着关怀，而企业则聚焦于金钱，两者很难协调好。出路何在呢？
卡洛克：在家族企业中，如果你对家族所从事的事业充满热情，将此视为终身事业，持续投入所有精力，那么这家企业将比其他企业拥有更多优势。德国大众就是在其创始人Ferdinand Porsche的孙子Ferdinand Pich的带领下，毅然走向今天行业龙头的地位，并且在全球汽车行业大萧条的时代保持稳定成长，最终成为全球汽车行业老大。
但家族企业最主要的风险就在于家族和企业两者的诉求不同，在很多时候甚至大相径庭，如何协调彼此的目标，让家族企业最终成为能够世代相传的企业家族，这需要几代人付出大量努力。当然我们也有一套工具可以协助治理：双层规划流程（The Parallel Planning Process for Family Harmony and Business Success），通过规划、沟通、教育协调二者步骤，使其尽量朝家族所期待的方向去。
这个方法首先要求家族有一个家族委员会（family council），如果你现在只有两代，没关系，但如果你是第五代，有五六十个家族成员，你就最好有一个良好的家庭沟通系统，选举几个人来代表大规模的家族成员，探讨大家将如何一起工作，如何达成默契，防止可能出现的分歧，包括大家如何做慈善，或者家族是否该在某些领域投资。只有把所有事情都在家族成员董事会中讨论过之后，才能最大限度保持家族和谐。
家族委员会中最重要的是拥有一份书面的家族契约，这是大家谈话的规则。有了这份契约，家族成员才有可能在一起讨论公司所遇到的所有问题。然后家族必须确立自己的价值观、愿景，在价值观基础上建立公司的文化，然后再考虑战略制订和需要投入的资源，包括家族资源和企业资源。
如果不做规划，大家只是随意讨论，很难有真正的结果，沟通是最难的。
家族企业的最佳实践
记者：一个家族不可能永远有合适的人当CEO，始终让家族成员担任公司总裁是否对家族企业也不太合适？
卡洛克：日本有一个Mogi家族，这是个有400多年历史的家族，他们经历了无数次传承、改朝换代，在这其中，他们引入侄儿、外甥等，做了各种努力，总是让公司能够有好的领导。
但是的确，长期而言，家族需要保持良好的心态。
家族企业Cargill是世界上最大的食品集团之一，这家企业在过去150年间都由一个家族掌管。但是，现在家族成员已经不再承担企业管理职责，他们都只待在董事会。
随着企业成长，你可能无法坚持只由家族成员管理企业，因为我们不能保证家族成员是最好的领导者，但你可以让家族成员持有公司股票，并在董事会中担任职务，监管企业运营。
不论哪种情况，长辈能做也必须做的，就是给孩子好的教育，让他们拥有好的工作履历，让他们在公司学习工作。如果他们不是好的领导，需要考虑将他们调离公司运营岗位。香港利丰集团第四代继承人冯裕钧，他30岁的时候已经在这家公司的12个岗位工作过，得到大量的培训；新闻集团的默多克希望儿子詹姆士·默多克成为公司CEO，这是他的愿景之一，所以那詹姆士从一开始就跟他父亲一起工作，接受各种正式非正式培训；大众的Ferdinand Pich也是从小跟祖父Ferdinand Porsche一起玩耍，他祖父先创立了大众汽车，后来又想要自己的跑车公司，成立了保时捷。
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记者：对家族企业而言，您刚刚提到的非正式教育似乎是更重要的，能否举例谈谈您所研究的案例里哪些非正式教育最富有成效？
卡洛克：首先是继承家族价值观。标致（Peugeot）汽车是法国标志性的企业，一次我们问标致的主席，什么使他成为一个成功的企业家？他说，他曾经是工程师，在南美工作过，在美国另外一家公司工作过，有很丰富的工作经历。但是，从小到大，他学过的最重要的东西是小时候那些周日，他们要去爷爷家吃周日午餐。每次午餐后他们都要去工厂走走，因为爷爷就住在工厂旁边。‘当我们在工厂里走的时候，那时候我六、七岁，一直到11岁，我每天散步时爷爷就把所作所为所思所想告诉我，什么才是一家真正好的汽车公司’。
与孩子们在一起，跟他们讨论公司所有的细节，可能只是钥匙要怎么摆放、也可以是如何看待一个人，无论他们懂得多少。但把他们‘曝露’在生意当中，让他们体验其中氛围，各种气息，那么你的价值观将慢慢影响孩子们，最终成为他们的价值观。
如果你希望你孩子继承你的事业，那么你必须为此努力，抽时间跟他们吃饭，跟他们散步，而不是等他们长大，MBA毕业，直接空降到公司。
除此之外，你还可以给他们实习培训，将他们送到全球各地，但夏天或者其他假期，最好让他们到公司实习，跟不同部门不同的人接触，让他学会尊重他人。然后，在他们大学毕业之后，最好到其他公司工作3～5年，这样他们不仅会获得经验，还会获得自信，知道其他公司是如何运营的，这些公司可以是同行业，也可以不是，等他们回到公司，就会有相当的知识和判别，而不是只有他们的姓氏。
记者：家族成员身为董事会成员，应该怎么做才能够保护家族财产、荣誉和地位？
卡洛克：董事会成员是非常重要的职位，特别是上市公司董事会，不仅代表家族成员，也代表非家族成员，这让他们在家族和事业的平衡和考量上更需要智慧和坚持，你必须非常专业。第二，找一个靠谱的管理团队，能够达成董事会和家族梦想的好团队。第三，保护公司资产。第四，无论做什么，都必须做到可持续。
另外，有些事情他们最好别想，那就是用董事会的职位为自己谋取利益。中国好多家族企业之所以复杂，就在于许多董事会家族成员试图通过他们的股权为自己谋利，而不是为企业谋利。商业就是商业，破产了一切都白搭。
记者：您所接触的优秀的家族企业都有哪些价值观？
卡洛克：我在所有成功的家族企业和家族中发现一个共同的价值观：照管（stewardship）。意思是说，我会在我的有生之年，把家族事业经营得更好，当我把它交给我的孩子的时候，它比刚刚到我手里的时候要更好。成功的家族企业把这条作为家族的核心价值观，家族事业投资、管理，以及其他所有要做的事情，都一直从这个角度出发考虑，这么做是否会让我们的家族事业在未来更加健康、稳健，他们不贪心，但往往因为稳健、持之以恒，都做得比较好。
家族质量 篇4
我国正处于经济转轨时期, 市场配置资源的能力有限, 政府在对资源的配置上发挥着主导作用。因此, 企业利用政治关联可以获取许多好处。但由于上市家族企业往往依靠“潜规则”等方式来获取政治关联及其赋予的优惠和特权, 这就使得具有政治关联的家族企业往往信息披露的透明度较差。而信息披露是资本市场的核心问题, 信息披露质量的高低直接影响到资本市场的健康发展。因此, 结合我国特殊的经济制度和传统文化背景, 这一问题的研究还是亟待深入探讨的。
文章以2007—2012年间因信息披露违规行为被证监会处罚的81家上市家族企业及其配对的非违规公司为研究对象, 采用赋值法和虚拟变量法两种方法对企业政治关联进行衡量, 运用Logistic回归模型, 研究了上市家族企业的政治关联和信息披露违规之间的关系, 扩充了信息披露研究的内容, 为监管部门制定相关政策提供一定依据。
2 理论分析与研究假设
Chaney等 (2008) 以20个国家6794个公司为样本, 研究了政治关联与会计信息质量的关系, 结果表明政治关联公司的会计信息质量明显要低于非关联公司。Chaney等 (2011) 以19个国家4500个公司为研究样本, 经研究认为在加入常用的国家层面和企业层面的控制变量后, 政治关联仍是预测会计信息质量的重要指标。司茹 (2013) 认为政治关联往往会影响到政府对其所掌握资源的分配, 而这些分配极有可能是通过“地下交易”而来的, 上市公司为了获取这些资源需要付出一定的成本, 这种隐性的交易使得上市公司在信息披露时有可能进行选择性披露或者包装后披露, 进而影响到公司的信息披露质量。黄新建等 (2011) 以我国民营上市公司为样本进行研究, 结果表明, 在企业政治关联的影响下, 外部审计的监督治理作用被严重削弱, 企业披露的信息质量风险增大。因此, 文章提出第一个假设:
H1:政治关联对上市家族企业的信息披露质量有负面影响。
刘永泽等 (2013) 利用我国深圳中小板民营上市公司2009—2011年间的经验数据进行实证研究, 发现政治关联具有“层级性”、“规模性”和“时效性”等本质特征, 从而导致政治关联具有强度差异, 民营上市公司的政治关联强度越大, 其盈余管理程度就越大。李世新等 (2013) 在对政治关联区分不同政治关联级别的基础上, 发现级别不同对公司会计稳健性的影响也不同。蒋卫平等 (2014) 对政府官员类的政治联系按照行政级别高低进行赋值, 对代表委员类的政治联系按照所属级别进行明确区分, 发现企业政治关联程度与其会计信息质量存在负相关关系。邓建平和曾勇 (2009) 对民营企业家的人大代表和政协委员类的政治联系, 按照不同的级别, 分别赋值为0到5, 研究发现民营企业的政治关联程度越高, 企业的经营效率越差。
从上述分析可以看出政治关联的级别对企业信息披露的质量是有影响的。因此, 本文提出第二个假设:
H2:企业的政治关联的行政级别越高越复杂, 则企业信息披露的质量越差。
3 研究设计
3.1 样本选择
本文选择CSMAR数据库中2007-2012年间被监管部门所作为信息披露违规处理的上市家族企业为研究样本, 并且定义实际控制人可以追溯到个人或家族的民营上市公司为本文所定义的家族企业。在选择配对样本过程中, 选择同一行业、同一时期并且与违规样本公司资产规模最相近的公司作为配对样本, 如果规模差异超过样本公司资产的30%, 则剔除该样本, 这样共选出81对样本162个观测值。
3.2 变量定义及计量
(1) 因变量。
参考已有文献的做法, 在界定信息披露质量时采用二分法:当企业信息披露质量良好, 未被证监会处罚时, 信息披露质量赋值为0, 即weigui=0;当企业披露信息不符合法律法规规定被证监会处罚时, 信息披露质量赋值为1, 即weigui=1。
(2) 自变量。
对于政治关联的度量, 文章采用两种方法。一种是采用虚拟变量法, 政治关联被界定为:当公司关键高管 (董事长、总经理) 中至少有一位曾经或现在在政府部门任过职 (包括在党委、纪委、政府或者人大政协机构, 法院等) , 或高管本人是代表委员 (人大代表、政协委员等) , 即认为该公司是具有政治联系的公司。对于高管有政治关联的公司, 则计为1, 没有关联则计为0。另一种是赋值法, 即根据企业政治关联的行政级别对其进行赋值, 文章将企业没有政治关联赋值为0, 有地方政治关联赋值为1, 有中央政治关联赋值为2, 有地方和中央两种关联则赋值为3。
(3) 控制变量。
根据相关文献研究发现两职合一、前十大股东持股比例、独立董事等公司治理变量能显著提高了信息透明度, 因此文章选取董事长和总经理两职合一, 第一大股东持股比例作为公司治理因素对企业信息披露违规影响的控制变量, 同时采用企业总资产的对数作为企业规模的控制, 用资产负债率作为企业经营风险的衡量。此外文章还采用了总资产回报率作为财务风险控制。
(4) 模型选择和变量说明。
为对以上假设进行检验, 本文运用Logistic模型进行回归分析, 模型如下所示:
LogP/ (1-P) =β0+β1PC+β2lzhy+β3first+β4lnsize+β5lev+β6ROA+β7year+β8industry+ξ
LogP/ (1-P) =β0+β1PCFZ+β2lzhy+β3first+β4lnsize+β5lev+β6ROA+β7year+β8industry+ξ
其中, β0为截距项、β1-β8为回归系数、ξ为随机误差项、P为信息违规披露的概率, 各变量含义参见表1。
4 实证结果与分析
4.1 描述性统计
下表2所示为2007至2012年间违规上市家族企业和同时期、同规模的非违规配对企业的描述性统计结果。从下表可以看出, 违规企业的政治关联比例明显高于配对样本公司, 其违规企业的政治关联比例为49.4%, 而配对企业为27.2%。同时, 政治关联的程度也较配对样本企业复杂, 这初步看出本文假设的正确性。
4.2 相关性分析
下表3所示为文章涉及的变量的Pearson相关性分析。根据表3我们可以看出上市家族企业的政治关联, 若是采用虚拟变量法, 则与信息披露违规在0.01水平上显著相关。说明企业的政治关联与信息披露的质量相关的, 这初步验证了假设H1, 但这只是初步的分析判断, 具体的关系要留待后面进行多元线性回归分析。如表所示第一大股东持股比例和资产负债率也跟企业是否违规由明显的相关性。此外, 控制变量间没有很强的相关性, 说明所选的变量共线性程度不大, 可以进行回归分析。
*在0.05水平 (双侧) 上显著相关。**在0.01水平 (双侧) 上显著相关。
4.3 Logistic回归分析
下表4展示的是政治关联采用虚拟变量法来衡量得出的logistic回归结果。从表中我们可以看出政治关联PC的系数为1.036, 并且sig为0.004, 即在0.01的水平上显著相关, 验证了假设H1, 即:政治关联对企业的信息披露质量有负面影响。
表5所示为政治关联采用赋值法得出的logistic回归结果, PCFZ的系数为0.394, 进一步验证假设H1, 其显著性水平为0.088, 即在10%水平上显著。因此, 验证假设H2:上市家族企业的政治关联的行政级别越高越复杂, 则企业信息披露的质量越差。综合两种方法得出的回归结果可以得出结论:上市家族企业的政治关联对企业信息披露的质量有显著的负相关关系。
5 结论与启示
文章通过实证研究上市家族企业的政治关联对企业信息披露质量间的关系, 得出结论:上市家族企业的政治关联对企业信息披露质量有负面影响, 并且政治关联的程度越复杂, 影响越深。因此, 要促进资本市场发展, 提升信息披露质量, “内部治理”手段是必需的, 同时, “外部治理”措施也是不可或缺的。因此, 有必要对政治关联现象加以治理和约束, 建议如下:第一, 要加快转变政府职能, 减少政府对市场的干预, 让市场发挥资源配置的作用, 逐渐减轻家族企业对政治关联的依赖, 让民营家族企业更好地在竞争中生存;第二, 加强法律法规的监管作用, 营造良好的法制环境, 这样可以极大地降低企业和政府之间的双向“寻租”成本, 促进市场的健康发展。文章提出上述建议希望能有效改变企业政治关联背景对企业会计信息质量的损害, 进而使我国民营家族企业和市场经济更加有序健康地发展壮大。
摘要：以2007—2012年间因信息披露违规行为被证监会处罚的81家上市家族企业及其配对公司为研究对象, 运用Logistic回归模型, 并采用赋值法和虚拟变量法两种方法对企业政治关联进行衡量, 研究上市家族企业的政治关联和信息违规披露之间的关系。结果表明:上市家族企业的政治关联对企业信息披露质量有负面影响, 并且政治关联的程度越复杂, 影响越深。另外, 扩充了信息披露研究的内容, 为各大监管部门的进一步的监管措施提供经验证据。
关键词：家族企业,政治关联,信息披露质量
参考文献
[1]Chaney, Faccio, Parsley.The quality of accounting information in politically connected firms[D].Vanderbilt University, 2008.
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[7]李世新, 刘柳.上市公司政治关联背景对会计稳健性的影响——基于不同级别政治关联的实证研究[J].会计之友, 2013, (04) :8-13.
家族质量 篇5
【中文摘要】家族企业发展历史源远流长,它作为一种企业组织形式,不仅是企业的原初组织形态,堪称企业的“鼻祖”,而且不管是在手工业时代,还是在现代工业经济大发展时代,家族企业都得到了或多或少的发展,在当今社会的经济结构中具有举足轻重的地位。特别是在近些年,家族企业发展迅猛,成为全球企业界最普遍的一种组织形式。在我国,90%以上的民营企业是家族企业。在改革开放30多年的发展中,家族企业从不断地壮大,为中国的经济发展和社会稳定进步做出了较大的贡献。然而随着市场竞争的日益激烈,不少家族企业遭遇瓶颈、陷入困境,一部分家族企业正从初期的繁荣逐步走向崩解,造成这种现状的原因是多方面的,其中企业文化落后是最为重要的因素之一,为此,如何对其进行家族企业文化的转型为影响企业发展乃至我国经济发展的重要因素。本文从界定家族企业、企业文化、家族企业文化、现代企业文化等概念出发,研究了国内外关于我国家族企业的研究现状,总结出了传统家族企业文化与现代企业文化的差异性与共同点。然后探讨了家族企业文化在企业成长中的作用与局限,其中家庭企业在企业成长的作用包括家族企业的凝聚力远远强于一般企业、家族企业更讲诚信、重信誉、护品牌、有利于加强家族企业管理、提升企业竞争力;局限包括传统家族文化对外人缺乏信任容易引起信任危机、传统家族文化的排他性导致企业用人机制的任人唯亲、传统家族文化的专断性使得企业决策缺乏科学性和民主性、传统
家族企业文化建设遭遇的定位模糊、内容单一等问题。然后从家族企业生命周期的角度,分析了家族企业文化在企业成长过程中的变迁。接着分析了家族企业文化向现代企业文化转型的制约因素,包括中国家族企业经营者与员工素质的制约、家族企业文化缺乏开放性的制约、儒家思想对家族企业文化的制约、封闭的内部管理的制约、家族企业文化中的消极成分易泛起沉渣、家族企业公共精神的匾乏、家族企业的特质导致信任模式异化。最后提出转型后的家族企业文化目标的基础上,提出了家族企业文化转型的对策建议,包括提炼和整合传统家族文化、树立以人为本的企业文化理念、转变治理和经营理念、树立制度化管理的管理理念、自觉能动地塑造企业文化、自觉学习以增强企业竞争力、注入“命运共同体”的新理念。
【英文摘要】The development of a long history of family business, which as a form of business organization is not only the original enterprise organizational form, called the company’s “originator”, and not just at the handicraft era, or in the modern industrial era of economic development, family businesses have been the development of more or less, in today’s economic structure of society has a pivotal position.Especially in recent years, the rapid development of family business, becoming a global business the most common form of organization.In China, more than 90% of private enterprises is the family business.In the reform and opening up 30 years
of development, the family business from continue to grow, as China’s economic development and social stability made a greater contribution to progress.However, with the increasingly fierce market competition, many family business bottlenecks, trouble, part of the family business is gradually moving towards prosperity from the early collapse, resulting in this situation are many reasons, among which is the most important business and cultural backwardness one of the factors, this, how it can be transformed into family business culture affect the development of China’s economic development as well as an important factor.From the definition of family business, corporate culture, family culture, the modern concept of corporate culture, study abroad on the Family Enterprise Research, summed up the traditional family business culture and modern corporate culture differences and similarities.And corporate culture of the family’s role in business growth and limitations, which the family role of enterprises in business growth, including family cohesion of the enterprise is far stronger than the general business, family business is more honest, reputation, brand protection, will help strengthen family business management, enhance the competitiveness of enterprises;limitations include the traditional family
culture, lack of trust outsiders easily lead to a crisis of confidence, the traditional family culture led to the exclusive mechanism for enterprises employing cronyism, the arbitrary nature of traditional family culture, lack of scientific and business decision making and democratic , the traditional family business culture encountered vague position, single content and other issues.Then from the perspective of family business life cycle, analysis of the family business culture in the business growth process changes.Then analyzes the family business culture to the modern corporate culture transformation constraints, including the Chinese family business operators and the quality of staff constraints, lack of family business culture open constraints of Confucianism on the constraints of family corporate culture, internal management of closed constraints of family corporate culture negative components easily thrown in the sediment, the plaque family business lack of public spirit, the nature of family business led to alienation of the trust model.Finally, after the transformation of the family corporate culture based on the objectives, proposed a family business and cultural transformation of suggestions, including the extraction and integration of traditional family culture, foster a
people-oriented concept of corporate culture, change management and business philosophy, and establish systematic management of the management philosophy, consciously active in shaping corporate culture, consciously learning to enhance the competitiveness of enterprises, into the “fate” of new ideas.【关键词】家族企业 企业文化 文化转型
【英文关键词】Family business corporate culture cultural transformation 【目录】家族企业成长中企业文化转型研究4-5Abstract5-6
摘要
1.1 选题1.1.2 研究
1.2.1
第1章 绪论10-161.1.1 选题的背景10的背景及意义10-11目的和意义10-11国外研究文献综述11-1
11.2 国内外文献综述11-121.2.2 国内研究文献综述
12-1413-141.3 研究思路与主要内容1.3.1 研究的1.4 研究方思路与框架12-13法14-1
51.3.2 研究内容1.5 创新与不足15-16第2章 传统家族企业2.1 家族企业与家族企业16
2.1.2 家族企业文化与现代企业文化的比较16-27文化16-21
2.1.1 家族企业的界定文化的内涵16-17容17-18
2.1.3 家族企业文化的本质特征及主要内
2.2 2.1.4 家族企业文化的优点与缺点18-21现代企业文化的内涵及其结构21-24内涵21
2.2.1 现代企业文化的2.2.3 2.2.2 现代企业文化的主要内容21-2
3现代企业文化的主要结构23-24代企业文化的差异性与共同点24-27化与现代企业文化的差异性24-25与现代企业文化的共同点25-27成长中的作用及其局限27-35中的积极作用27-29企业2727-2828-2929-32机29
2.3 传统家族企业文化与现
2.3.1 传统家族企业文2.3.2 传统家族企业文化第3章 家族企业文化在企业3.1 家族企业文化在企业成长
3.1.1 家族企业的凝聚力远远强于一般3.1.2 家族企业更讲诚信、重信誉、护品牌3.1.3 有利于加强家族企业管理，提升企业竞争力3.2 家族企业文化在企业成长中的局限3.2.1 传统家族文化对外人缺乏信任容易引起信任危3.2.2 传统家族文化的排他性导致企业用人机制的任人
3.2.3 传统家族文化的专断性使得企业决策缺乏
3.2.4 传统家族企业文化建设定位模糊、3.3 家族企业文化在企业成长过程中作用的3.3.1 家族企业文化在企业创业期的作用3.3.2 家族企业文化在企业长成期的作用3.3.3 家族企业文化在企业成熟期的作用第4章 家族企业文化向现代企业文化转型的制约因素4.1 中国家族企业经营者与员工素质的制约4.1.1 中国家族企业经营者的素质制约4.1.2 中国家族企业员工的素质制约35-36
4.2 家唯亲29-31科学性和民主性31内容单一31-32变迁32-3532-3333-3434-3535-4435-3635族企业文化缺乏开放性的制约364.3 儒家思想对家族企业文
化转型的制约36-3737-40
4.4 封闭的内部管理的制约
4.4.2 封闭化
4.5 4.4.1 封闭化的横向管理37-38的纵向管理38-394.4.3 封闭化的产权结构39-40
40-41家族企业文化中的消极成分易泛起沉渣公共精神的匾乏41-42化42-4444-55
4.6 家族企业
4.7 家族企业的特质导致信任模式异第5章 家族企业文化转型的对策建议5.1 家族企业文化转型的原则44-46
5.1.2 讲求实效的原则445.1.4 系统运作的原则455.1.6 个性化原则4646-49
5.1.1 以5.1.3 重
5.1.5 人为本的原则44在领导的原则44-45执行性原则45-46文化转型的目标体现
5.2 家族企业
5.2.1 转型后家族企业文化应该5.2.2 转型后家族企业文化应该突显具备的七个特征46-48的五个方面48-4949-55
5.3 家族企业文化转型的具体对策
5.3.2 5.3.1 提炼和整合传统家族文化49-50树立以人为本的企业文化理念50-51理念5151-52
5.3.3 转变治理和经营5.3.4 树立制度化管理的管理理念5.3.5 自觉能动地塑造企业文化52-53
5.3.6 自觉学习以增强企业竞争力53新理念53-5555-60
5.3.7 注入“命运共同体”的第6章 案例分析：长实集团家族企业文化转型
6.2 长江6.1 长江实业(集团)有限公司简介55实业(集团)有限公司企业文化55-56限公司企业文化转型
56-60
6.3 长江实业(集团)有
6.3.1 以人为本，突破任人唯亲
56-58化58-596.3.2 大力推行平等理念586.3.4 提倡四海为“家”
6.3.3 淡化家族文6.3.5 回报社会参考文献的大“家”59-6062-64致谢
奥康:从“小家族”到“大家族” 篇6
1988年,一家名为永嘉奥林鞋厂的企业在温州成立了,创办者是王振滔、钱金波和另外一位合伙人。当时正值汉城奥运会举办期间,厂名“奥林”取意于“奥林匹克”。这是一个典型的“家庭作坊式”企业,其拥有的全部家当是:一台制鞋机、三万元注册资金和几个制鞋工人。
王振滔和钱金波并不是一般的关系。1983年,刚满17岁的王振滔去武汉打工,做起了木匠。除了堂舅,和他同行还有另外一个人,就是钱金波。由于钱金波已经在武汉待过一年,因此成了他的师兄。两人年龄相仿,很快成为了要好的朋友。1985年,王振滔放弃了木匠生涯,开始在湖北鄂州开店卖鞋,钱金波成为了他的第一个合伙人。两人共同经历了火烧温州鞋带来的阵痛,又在1989年共同创办了奥林鞋厂。此前,钱金波的外甥女嫁给了王振滔。这样,两人是师兄弟,是朋友还是亲戚,钱金波成为了王振滔的妻舅,可谓是亲上加亲。
奥林鞋厂成立后,王振滔和钱金波一人主外,一人主内。王振滔负责营销,钱金波负责生产,两人配合默契,让奥林鞋厂实现了快速发展。
1989年,奥林鞋厂的年产值只有10万元。1991年,奥林鞋厂进行了股份制改造,开始了第一次规模化的生产扩建,当年产值即突破100万元。1992年,奥林鞋厂又新建了2幢厂房,投入160多万元购置机器设备,并新招聘300多名员工,当年的产值达到1280万元。1993年,奥林鞋厂与外商合资组建了“奥康鞋业有限公司”。在短短三年的时间,奥康快速积累了资金与制鞋经验,也摆脱了家庭作坊式的生产方式,成为国内较早从规模化角度参与竞争的制鞋企业。
1994年,奥康在温州已经小有名气,王振滔和钱金波也成为了人们羡慕的对象,但两人却因为一些家族矛盾而苦恼不已。
和大多数温州企业一样,奥康是一个典型的家族企业。在创业初期,大家可以拧成一股绳,不计较利益得失,让企业迅速完成原始积累。但随着企业的发展和外来人员的加入,家族企业的一些弊端也不可避免地显露出来。王振滔说:“举个很简单的例子,我们在公司上班的时候,比如说像舅舅过来,我肯定叫他舅舅,你想想,我要叫他舅舅,其他员工都是喊他舅舅,到底是舅舅大还是老总大,说不清楚了。有时候可能舅舅大于老总。”
在那时,奥康有个奇怪的现象。每到吃饭时,公司的餐厅被人为地划分为两个区域:一边是王、钱两家的亲戚,一边是外来的员工。“我跟亲戚们坐在一桌吃饭,下面的人就会觉得,我跟你吃饭就会档次高一点。员工就不一样,员工想,你们是自己人。亲戚当中还有亲戚,亲戚有先后的,自然而然就形成一些矛盾,从原来小矛盾就变成大矛盾。我有时候处理的不是管理上的事情,而是内部的事情”,王振滔这样形容当时的情景。
王振滔感觉很痛苦,但又不知道该如何处理。亲戚之间的矛盾越来越大,而且亲戚又分为王家的和钱家的、早来的和晚来的、关系近和关系远的,众多的亲戚形成了各种各样的“帮派”,严重影响了公司的运营。
为处理企业内部的矛盾,王振滔和钱金波都已焦头烂额。有一天,在办公室里,王振滔和钱金波面对面,相对无言。已经对这些矛盾产生厌倦的王振滔表示“不想做了”,钱金波也立即表示自己不做了,企业交给王振滔。两人很客气,也很为难。随后,两人做出了一个艰难的决定:既然这样,大家就分开吧。没想到一提分家,双方的亲戚却乐开了花。这些亲戚的想法很一致:分开岂不是很好,我也成为新企业的创始人了,再把企业做起来就行了。
就这样,王振滔和钱金波这对“黄金搭档”分手了。王振滔保留了厂房、设备,以及“奥康”这个品牌,钱金波则带走了一批资金。
亲戚们很高兴,但王振滔却陷入了深深的痛苦,因为分手并不是自己想要的结果。在回忆和钱金波的合作时,王振滔至今仍然充满了感激之情:“对于分手,我们两个是不高兴的,因为两个人的感情,从师兄、朋友、亲戚,没有什么话不说的。另外一个,我们两个搭配,现在回忆起来,包括现在很多人说,也是史无前有的,我们两个人没有产生任何的矛盾、任何的隔阂,我们两个从师兄到现在没有红过一次脸。”
由于缺少流动资金,再加上一批员工也随之离开,奥康陷入了成立以来的第一次危机,在相当长的一段时间内,一直处于半做半停的状态,直到1997年才摆脱了困境。1997年,王振滔聘请了职业经理人来管理企业,奥康开始向现代企业制度企业转型。1998年之后,奥康又进入了一个快速发展的时期,在温州制鞋行业逐渐成为了老大。
分手后,是师兄,又是朋友,还是妻舅的钱金波,再也没有和王振滔合作过。但两人都分别开辟了一片天地,王振滔领导奥康成为了中国的鞋王,钱金波则创办了“红蜻蜓”,成为了和王振滔并肩的鞋业巨头。
2001年:“杯酒释兵权”
2001年春节前的一天中午,在温州的人人国际酒店,王振滔大摆筵席,召集所有和奥康有关系的亲戚吃饭。大家开始有说有笑,但吃着吃着却感觉有点异常。象拨蚌、三文鱼、龙虾……一道道的菜都是生吃的。有人心里打起了鼓,老总有什么特别的用意?终于,最后一道,也是惟一的一道“热菜”上来了,竟然是馒头,众人脸上再也没有了丝毫的笑意。
饭后,众人被王振滔请到了一间会议室。王振滔说:“为什么今天吃这么多生的呢?因为我很生气。”随后,王振滔讲起了一件件因为亲戚之间互相迁就而损害企业利益的事,下面坐着的亲戚如坐针毡。最后,王振滔坚定地表示,以后只要和鞋相关的东西大家都不要做了,做其他的,我可以帮助。这时,大家终于明白过来,原来王振滔是在上演一幕现代版的“杯酒释兵权”。
王振滔回忆道:“我当时就说,毫无疑问,走过的历程当中也发现很多亲戚不利于我们企业发展的。影响了我们这个品牌、影响了质量。再这样下去的话,几年以后也许这个品牌就没了,可能就不发展了,对我来讲是极大的痛苦。所以在这次会议当中,我就跟他们说,以后只要跟鞋有关系的东西,我们这个企业亲戚这块就不要介入。除了鞋之外的,其他方面我都可以帮助你。”
王振滔为什么要这么做?事情的导火索是一次退货事件。
2000年的一天,王振滔的三舅突然来到他的办公室。找上门来的原因是,因为印刷质量不符合标准,王振滔坚决要把外甥送来的价值百万的皮鞋包装盒退回。三舅是来求情的:都是自己人,何必这么较真?只要鞋的质量好就可以了,包装盒并不是太重要。王振滔却坚执己见:“质量好当然也包括包装盒的质量,消费者买回去就知道了。”两人发生了激烈的争吵,说服不了王振滔,舅舅又找到王振滔的母亲求情,但母亲却坚决站在儿子这一边。最终的结果是,包装盒退掉了,钱也付了,舅舅家的孩子退出了奥康集团供货商的队伍。
这件事后,王振滔开始检查企业里一些和亲戚有关的部门,结果让他大吃一惊。所有重要和关键的供货,例如皮料、鞋底、包装盒等都是由亲戚们在做,由于有这层关系,让外来的员工无法严格管理,以次充好时有发生。
1994年,王振滔觉得自己陷入了两个家族的圈子,所以和钱金波分手。没想到,时隔多年,自己又陷入了另外一个圈子。“这个圈子虽然很小,时间大了以后,跟原来大圈子是一样的。所以对我来讲,压力跟原来是一样大的。”王振滔说。这次该何去何从?
最终,王振滔选择用一顿“生吃宴”来解除和所有亲戚的关系。亲戚们在奥康发展过程中做出了很大贡献,如果继续迁就会影响奥康的发展,但如果“大义灭亲”就是“过河拆桥”,不讲一点亲情了。于是,王振滔选择了折中的办法,亲戚们不要再做和鞋相关的东西,但做其他的可以帮助。
在“生吃宴”后,所有亲戚都退出了奥康,只有王振滔的一个外甥因为擅长研发而留在了研发中心。公司需要的原料,从此也不再采取供货的方式,而是采用招标。此后,奥康集团开始迅猛发展起来。
如今,奥康几乎所有中高层都是外来的和尚,并且形成了一种用人标准:用最能干的而不是最亲的。
从“小家族”到“大家族”
对于家族企业,王振滔曾举过一个例子:如果家族里的人全部是A型血,那不管怎么繁殖都是A型血。只有从外面再找一个B型血,才能产生AB型血。王振滔表示:“如果说,让我重新开始做的话,我还是希望家族开始做。但是你要把它做强做大必须脱离家族,因为家族没有这么多的能人,你的家族也没有这样很规范的治理,必须脱离家族后把外面的人融进去,你才有新的起点。不然的话永远停留在原地,也许可能是做久,但做不大。”
在创业初期,家族企业可以用很低的成本迅速集合力量,在短时间内实现快速发展。但当企业发展到一定程度时,则必须打破家族式管理的模式,吸引更多的优秀人才来到企业,形成一个真正强大的家族。
家族质量 篇7
本文借鉴了经济学、会计学和管理学等学科的相关理论, 从公司治理结构与会计信息质量的关系这一角度, 针对家族企业, 探讨企业内部治理存在的缺陷, 从而影响会计信息质量。同时, 针对其中存在的问题, 提出了完善公司内部治理结构, 提高会计信息质量的若干对策。
一、公司治理结构与会计信息质量概述
(一) 会计信息质量的内涵及特征
会计信息质量是指会计信息满足信息使用者需求的特征的总和。与普通产品不同, 会计信息的质量很难通过技术手段进行量化的衡量。迄今为止, 人们用于评价会计信息质量高低的标准依然是信息是否真实、可靠, 是否相关、有用、合规, 等等。换言之就是真实程度高、可靠程度高、相关程度高、有用程度高、合规程度高等等的会计信息是高质量的会计信息, 反之则反。也就是说, 具有真实性、可靠性、相关性、有用性、合规性等等特征的会计信息是符合会计信息质量要求的会计信息, 否则就是不符合质量要求。这种据以判断会计信息质量高低的标准, 称之为会计信息质量特征。
(二) 公司治理结构的内涵
公司治理结构是现代公司制度有效运行的枢纽与核心, 强调两权分离, 是一种所有者与经营者责、权、利的界定以及他们之间关系和相应制度的安排, 既包括外部治理——通过竞争的市场所实现的, 如产品、劳动力和资本的竞争市场, 这种治理也称为公司的间接控制;而人们经常提到的公司治理往往指的是内部治理——所有者对企业经营者进行监督和控制的一整套制度安排, 又称直接控制。内部治理依赖外部治理, 只有市场提供充分的竞争和信息, 公司的内部治理才能进行有效的监督和激励。与外部治理相比, 公司内部治理只是派生的制度安排。充分竞争的市场包括经理市场、产品市场和公司控制权市场以及外部审计等。内部监控机制主要包括董事会监督机制、监事会监督机制、持股大户 (如我国的法人持股) 的监控机制、主银行制和企业内部的审计监督等。
(三) 公司治理结构与会计信息质量的相互关系
公司会计信息质量与公司治理结构相辅相成、不可分割。具体体现在以下方面。
1. 高质量的会计信息是公司治理结构的基石。
首先, 高质量的会计信息是公司有序经营的体现, 能为公司治理层提供有用的信息, 是影响公司行为和保护潜在投资者利益的有力工具, 能更有效地吸引资金, 树立投资者的信心;其次, 质量的会计信息还能够降低契约的不完全程度, 从而简化治理结构所引发的问题。高质量的会计信息有利于维护企业契约参与者市场地位的流动性, 这是优化治理结构的重要前提, 无论是股东、债权人, 还是供应商, 都需要高质量的会计信息来帮助他们进行决策。
2. 公司治理结构制约会计信息质量。
现代企业中, 不同利益相关者中信息通常是不对称的, 为降低交易成本, 由自身提供定期的会计信息成为常用的手段。但由于各企业不同的内部治理成效, 外部信息使用者就需要对企业提供的会计信息进行分析、验证。很多情况下, 在企业治理机构内部通过设立相对独立的机构行使这种权力, 比如在董事会下设立审计委员会, 或引入具备专业素质的独立董事, 对定期披露的信息发表意见;在企业治理结构外部, 则通过聘请独立审计和财务分析等中介机构进行审计分析, 以确保管理者所提供会计信息的真实性和公允性。因此, 治理结构的完善程度及实际运作效果对会计信息质量有重要影响。缺陷的公司治理无法保证高质量的会计信息。
二、家族企业内部治理结构存在弊端与会计信息质量
(一) 股权结构不合理
公司治理结构很大程度上依赖于股权结构, 股权结构决定了公司控制权和收益归属权。而公司治理结构是否良好又会直接影响会计信息的质量。因此不同的股权结构构成也必然会影响会计信息质量, 即谁在真正意义上控制了公司, 谁就直接对会计信息的生成产生直接的控制, 从而也就在很大程度上决定了会计信息的质量。
私营企业大多为典型的家族性企业, 因而在公司治理结构上存在着很多的不足, 比如股权结构不明晰, 结构不合理等, 大多家族性企业的所有权还处于三极发展模式中产权发展的第一个阶段。通过对家族性企业资金构成情况与变化的研究表明, 我国家族企业资本的社会化程度很低, 所有权一般集中在初创期企业所有者手中, 家族外的其他社会投资者根本无法进入家族企业或者只在所有权结构中的占非常小的比例。所以控股股东的家族为了更多私人利益的考量, 会通过转移企业资源的方式来增加自身财富, 这样就必然会采取一系列的诸如虚构不真实的关联交易等会计舞弊手段来掩盖真相, 从而直接导致会计信息失真。因为家族企业特有的股权结构导致内部治理结构趋于失效, 从而影响到会计信息质量。
(二) 产权制度模糊
从我国的家族企业发展历史来看, 经历了模糊产权到清晰产权的过程。产权模糊是我国家族企业初创期的一个普遍现象。首先, 家族企业在资本原始积累阶段, 由于无法预测未来的风险和收益, 故而吸引社会资本比较困难, 主要依靠血缘相近的亲属投入, 而且初创期主要为业务上打拼, 基于血缘关系一般不分彼此, 对于产权界定很不明确, 导致企业规模发展壮大后, 无法对产权进行合理的分割, 从而成为家族成员间产权纠纷的隐患;其次, 不同持股主体股东的行为动机和利益获取方式都存在着差异, 必然深深影响着管理当局的行为, 包括他们的会计行为。家族企业与外界产权关系也不清, 这主要是由我国当时特定的经济政治社会背景决定的。为获得各种政策支持, 家族企业纷纷披上国有或集体企业的外衣, 这使得家族企业的产权结构更为扑朔迷离。有些企业领导人员为了自身利益最大化, 便产生短期行为, 会计核算以领导者的利益为核心, 使提供的会计信息失真。
(三) 缺乏有效的激励、约束机制和人才选拔机制
受家族企业产权结构集中、成员具有亲缘关系等特征影响, 家族企业常常更加注重对企业实际的控制, 在控制和发展产生矛盾时, 控制权的拥有往往被放在第一位。在人才选拔, 尤其是高级管理人员的选拔上, “任人唯亲”、“近亲繁殖”的现象十分常见。特别是总经理人员, 往往是“老子传儿子, 儿子不行再找孙子”。这种选拔机制使家族企业公司失去了非家族成员的优秀管理人才进人企业的机会。会计信息的质量很难提高。实践表明, 中国许多家族企业公司已陷人海外华人家族企业“一代创业, 二代守业, 三代衰亡”的怪圈。
在家族企业公司中, 没有真正的企业文化, 普遍推行家庭伦理。这就将很多优秀的非家族成员排斥在外, 使其缺乏归属感, 不利于吸纳人才。而且随着家族企业的发展和进一步社会化, 这种家庭伦理的弊端日益凸显, 既不利于培养员工的凝聚力, 也不利于激发员工的工作热情。
由于激励机制不当, 无法调动经营者的积极性、主动性和创造性, 还易使一些经营者通过舞弊或滥用控制权提供虚假的会计信息, 来谋取合法报酬之外的“灰色收入”或“黑色收入”, 进一步加剧会计信息失真。
(四) 组织机构不健全, 决策机制不合理
大多家族企业的组织机构很不健全, 所有权和经营权过于统一, 董事长和总经理全由创业者担任, 所设的总经理办公室, 董事、监事会、股东大会也只是摆设, 这和现代企业制度的要求不相吻合, 其决策实际上就是“家长式”的个人决策, 具有很强的经验性、随意性、专断性、非理性化等倾向。因家族企业的组织机构不健全, 影响企业以内部审核为主的内部监督体系, 导致无法发挥会计信息的内部监督、监管作用, 也就无法为改进会计信息质量提供制度保障。
三、完善家族企业内部治理结构, 提高会计信息质量
(一) 调整股权结构
从目前我国改制后的家族式公司的法人治理结构情况来看, 家族股处于绝对控股地位, 股权结构过于单一, 董事会运作的方式比较封闭, 公司经营者的自主经营权不能真正落实。而欲改变此状况, 就必须调整公司产权结构, 减持家族股, 扩大非家族股比重, 实现投资主体多元化。只有家族股比重降低, 才能真正确保法人治理结构中的股东会、董事会、经理层和监事会之间相互制衡的决策与管理、约束机制的正常运行, 也才能真正落实公司法人的自主经营权。
在股权集中度上我国与日德有些相似, 所以我们可以借鉴日德的模式, 引进法人股东。实践表明, 在一个法制不够完善, 不能充分保护外部投资者利益的环境下, 法人股东在公司治理结构中的作用十分重要。由于法人股东持有的股票份额一般都比较大, 一方面公司的经营业绩对它的影响远远大于股权及其分散条件下的小股东, 而股票的卖出不是一件易事, 所以机构股东参与公司治理的积极性明显高于中小股东;另一方面如果采取累计投票方式, 机构股东可以代表小股东参加股东大会, 从而对家族股形成一种制衡, 以防止对中小股东利益的损害。所以我们应该加强法人股东在家族公司的持股份额, 大力发展基金等机构投资者, 扩大机构投资者的投资规模。
(二) 明晰产权, 发挥产权对会计信息生成过程中的规范和界定
产权是企业取得市场法人资格的基本条件, 只有产权明晰的企业才能成为真正的市场主体, 这样就可以使企业根据会计行为规范开展会计管理交易活动。
明晰产权关系。对于家族企业由来已久的产权结构, 遵循公平和效率原则, 在企业内部引入股份制, 是划清家族成员之间的产权界限、明晰产权的重要手段。具体可以通过两方面努力来逐步实现。首先, 可以聘请外部独立的中介机构, 对企业现有资产、负债等进行全面的审计和评估, 确认在某个时点上的净资产总额, 经各方确认后作为分解产权的原始依据;其次, 制定一系列的标准, 对于各家族成员在整个企业发展中的做出的贡献进行考评, 考评结果作为股权分割的依据。
划清与挂靠单位的产权界限, 解决家族企业外部产权关系不明晰的问题。明确企业是集体所有还是私营经济性质, 是界定企业产权的前提和关键。
接着要积极推进企业产权结构的多元化。一方面可以拓宽企业资金来源的渠道, 另一方面, 注入了新鲜的血液, 将使得家族企业发展更具活力。具体可借鉴上市公司采用的股权激励计划, 通过对高层管理人员、业务骨干、技术骨干和贡献突出的员工实行股权激励, 鼓励他们到期行权, 这样既能分散企业股权, 又能提升员工的凝聚力和责任感。
最后是努力实现企业资本来源社会化。通过并购等方式进行资产重组, 以实现家族企业资本来源的社会化。在条件成熟的前提下, 也可以筹备挂牌上市, 向社会公开发行股票, 吸引更多的社会投资者的资金, 从而使家族企业真正成为由多元化投资主体共同构成的现代企业。
企业产权的明晰将为所有者追求资产利益最大化、所有者和经营者存在经济上的利润关系提供条件。经营者在最大化自己效用的同时, 遵循市场规则实施经济行为, 努力增加所有者的效用。同时, 会计主体可以根据交易费用的高低来选择会计规范组合方式, 充分发挥会计规范的激励、约束、资源配置和收入分配功能。
(三) 建立有效的激励、约束机制和人才选拔机制
1. 建立科学的用人机制、重视企业文化建设。
企业的高层经理人员是企业经营管理的决策者, 其素质的高低、才能发挥的程度在企业发展中都具有举足轻重的作用。家族企业应淡化血缘、亲缘观念, 应将原有家族企业模式下“任人唯亲”变为“任人唯贤”。同时可以通过建立科学的激励机制, 将职业经理人和企业骨干作为计划对象, 实施股权激励计划, 将企业的命运同个人收益紧密联系起来, 超越家族伦理, 充分激发员工的创造力和工作潜能, 建设自己独特的、对所有员工都产生激励和约束的企业文化。只有这样, 才能使企业永葆活力。
2. 健全和完善激励约束机制。
一是薪酬水平的确定要兼顾公平性与竞争性, 同时真正做到同工同酬, 员工的薪酬水平要随着企业利润的增加而有所增长;二是薪酬结构的设计要把短期激励与长期激励结合起来。薪酬结构中各部分比重要根据不同岗位的职责情况、不同类型员工的风险偏好来确定, 普通员工固定工资的比重应大于高层管理人员;三是要做好岗位设计与职位分析、薪酬调查、绩效评估等薪酬激励的基础性工作。
(四) 完善公司组织机构, 实现决策科学化
采用科学的现代公司治理结构的管理模式, 打破家族垄断, 实行两权分离, 建立董事会、监事会、总经理三种角色的“议事规则”, 改变家族企业决策经验性、随意性、专断性、非理性等倾向, 建立理性科学的集体决策机制和职业经理人团队。同时, 在股权相对扩散的家族企业, 建立独立董事制度, 防止出现“内部人”控制现象。使各方面的行为规范化、制度化, 使企业具有市场经济所需要的灵活应变、快速决策能力。
四、总结
本文对浅议中小企业会计规范化问题与会计信息质量的相互关系进行研究, 指出公司治理与会计信息质量关系密切、双向互动。以优化公司治理为导向来改进会计信息质量。本文的主要结论如下。
调整公司股权结构, 大力发展法人股东, 可以在保证家族的控股地位的同时, 实现投资主体多元化。而明晰产权, 实行家族股份制, 将有利于发挥产权对会计信息生成过程中的规范和界定。树立以人为本的管理理念, 建立科学规范的用人机制, 健全和完善薪酬激励机制。最后完善公司组织结构, 实现决策科学化, 从而提高会计信息质量。
由于涵盖的内容较多, 以致文章存在许多不足之处:一是影响会计信息质量的因素有许多, 针对家族企业, 本文只对其主要影响因素一公司内部治理缺陷进行了详细论述, 而没有对其他影响因素进行高会计信息质量进行深入分析。
摘要：会计信息披露是公司治理的一个重要因素, 它通过直接和间接两种方式影响公司治理机制, 同时, 规范有效的公司治理结构对于规范会计信息失真, 提高会计信息质量具有重大意义。文章针对家族企业, 首先阐述会计信息质量和公司治理结构的涵义, 再者由于内部治理结构存在缺陷, 进而影响会计信息质量, 最后, 针对上述缺陷, 提出了一些完善家族企业内部治理结构, 提高会计信息质量的几种措施, 从而推动家族企业快速、健康的发展。
关键词：内部治理,会计信息质量,家族企业
参考文献
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家族质量 篇8
家族企业在所有企业组织形态中有其特殊性, 其所有权掌握在以血缘、亲缘为纽带的家族成员手中。尤其在我国, 家族企业深受儒家文化伦理道德规范的影响。儒家文化重视以家庭血缘关系传递家庭或家族权力, 并重视血缘、亲缘及姻缘等人缘关系。因此, 我国家族企业在创办和发展的过程中, 其实际控制者以血缘或姻缘为连接, 股权往往由家族内部人分享。形成了由家族成员参与治理企业运营的家族治理模式。这可以降低信息不对称带来的道德风险和逆向选择, 减少监督成本等。随着家族企业规模的不断扩张, 过度保护所有权和控制权使其大量依赖债务融资, 并面临公司治理方面的问题。一方面, 家族企业对让渡股权乃至失去控股权具有较高的敏感度, 对股权保持一定的封闭性使其大量依赖债务融资, 增大财务风险。大量依赖债务融资可以避免失去企业的控制权并降低融资成本。但由于企业必须在债务到期时履行支付本息的硬约束性义务, 并且当企业的负债水平超过一定界限之后, 其边际融资成本超过企业的承受能力, 企业将无法获得债务融资。因而, 增加了企业的财务风险, 并可能进而阻碍企业发展, 影响其业绩。另一方面, 家族成员参与企业治理会在一定程度上阻碍企业的规范化发展, 使其面临诸多公司治理问题。家族企业可通过董事会提高公司治理质量, 以降低风险, 提升业绩。有必要研究家族企业的公司治理质量与资本结构、企业业绩之间的关系。本文以我国证券市场2009—2011年的沪市家族企业为研究对象, 实证检验了资本结构、公司治理质量与企业业绩之间的关系。
二、文献综述
(一) 国外文献
家族企业是家族与企业的结合体 (Chua等, 1999) , 其特殊性使得家族企业具有追求经济与非经济的双重目标 (Sharma等, 1997) 。Holland和Boulton (1984) 以及Deangelo (1985) 认为强化家族权威有利于激发家族成员的积极性, 提高组织执行力和企业运作效率。但Morck等 (1998) 却认为强化家族权威并不利于家族企业的持续发展。Anderson和Reeb (2003) 通过实证检验发现家族权威与企业价值创造之间并非简单的线性关系, 适度强化家族权威对企业发展有利, 但过于强化家族权威则阻碍提高家族企业的治理效率。Johnson等 (1996) 认为, 董事会通过履行三种职能影响公司产出, 而引入独立董事则会影响原董事会的履职效果。Fama和Jensen (1983) 也认为, 独立外部董事被授权以选择、监督、考核、奖惩公司的管理层, 通过减轻管理层和股东之间的利益冲突来维护公司的效益。Baysinger和Bulter (1985) 、Brickley等 (1996) 、Peng (2004) 研究均表明, 独立董事在董事会中所占比例与企业经营业绩之间存在显著的正相关关系。但Shivdasani和Yermack (1999) 认为当独立董事拥有太多的董事身份将会使他们效率低下。根据信号传递理论, 资产负债率是反映企业发展的一个良好信号, 与企业价值正相关 (Ross, 1977) 。Smith和Watts (1992) , Bradley和Smith (1995) , Groyal (2001) 等人的研究中证实了企业成长机会与企业负债水平具有显著的负相关关系。Margaritis和Psillaki (2010) 的研究认为资产负债率与企业绩效呈倒U型关系, 企业存在一个合理的债务区间。但是, 也有研究表明企业成长机会与企业负债水平显著负相关 (如Smith、Watts, 1992, Bradley、Smith, 1995, Groyal, 2001等) 。
(二) 国内文献
贺小刚和连燕玲 (2009) 以具有亲缘关系的家族成员为研究对象, 实证检验了家族权威及其配置、家族成员内部权威集中度与财务绩效和市场绩效的关系, 结果发现家族企业的家族权威与其企业价值之间呈现出显著的非线性关系, 将管理权集中于个别家族成员手中显著地降低了公司的财务绩效。冯旭南等 (2011) 以2007年的391家家族上市公司为样本实证检验了家族控制、治理环境和公司价值之间的关系, 结果表明, 良好的治理环境能够降低终极控制权和所有权相分离的负面影响。终极控制人在上市公司拥有的现金流量权比例越高, 就越有动力经营好公司, 增加其自身财富, 家族控制人拥有的终极所有权比例越高, 公司价值越高 (张华等, 2004;王鹏, 2008) 。但冯旭南等 (2011) 的研究表明当终极比例超过一定的临界点之后, 随着终极所有权比例的增加, 公司价值却呈下降趋势。耿成轩和李南 (2009) 基于生命周期研究家族企业融资行为。研究结果表明家族企业融资行为是融资成本与收益、家族荣誉、权利分配、环境约束等多种因素复杂交织的综合变量函数, 体现为自适应动态变迁与复杂均衡的结果。耿成轩 (2010) 将影响家族企业融资行为的内生关系结构、外部融资及其动态变迁纳入一个统一的研究框架, 对问卷调查样本数据展开建模统计实证分析。结果表明, 家族企业融资行为取向本质上是其内生异质性结构的映射, 体现出现实融资环境和相应发展阶段下理性选择的结果。家族企业成长过程必然伴随公司治理的转型, 家族成员的职业化和非家族经理的引进同样重要, 而其中的关键是家族治理的改善。赵昌文等 (2004) 以2006年392家A股家族企业为样本, 分别从独立董事规模和独立董事特征两个方面检验了独立董事对企业价值的影响。结果发现, 独立董事在公司治理中的积极作用得到明显体现;具有行业专长、学术机构背景、政府关系、管理经验以及国际背景的独立董事对企业价值都有显著的促进作用, 而独立董事的学历、银行工作经历、会计师资格、律师资格、工作经历的丰富程度、社会声誉、年龄、性别等特征对企业价值则没有显著影响。
三、研究设计
(一) 研究假设
我国民营上市公司的企业业绩较国有控股上市公司好, 但资产负债率、银行借款比例、长期借款比例、商业信用比例等与企业绩效显著负相关。此外, 我国中小企业的资本结构不合理。民营企业主要靠“关系融资”, 利率不断提高。家族企业作为特殊的民营企业, 对所有权和控制权高度敏感, 股权集中度较高, 债务融资水平普遍较高, 这将显著增加企业财务风险, 可能会降低企业业绩。因此, 本文提出假设1:
假设1:家族企业资本结构与企业业绩显著负相关
董事会是公司治理的核心, 具有监督与决策的功能。独立董事对家族企业治理具有积极作用, 可以显著促进企业价值。董事会会议可以显著提高董事会效力, 更好地维护股东利益, 提高企业价值。而且, 董事会会议次数越多, 表明董事越有充足的时间积极发挥监督与决策职能, 提高公司治理质量, 并优化决策。在我国家族企业中, 一方面, 内部家族成员之间的利益纷争不好协调与处理;另一方面, 进行决策时, 家族成员较容易思维一致, 且较多年龄较大创业者习惯于创业初期的独断型决策。董事会会议是董事讨论、制定发展战略和决策的场所。较多召开董事会会议可以发挥董事会的监督与决策职能, 有效解决家族成员内部利益纷争, 避免家族企业最终控制人“一言堂”的决策局面, 提高公司治理质量, 提升企业业绩。因此, 本文提出假设2:
假设2:家族企业董事会会议次数与企业业绩显著正相关
董事会规模过大, 将滋生官僚主义, 增加财务风险, 降低企业经营效率;而基于声誉机制, 独立董事将有效发挥风险管理职能, 降低企业财务风险。可见, 董事会结构与企业财务风险管理的关系比较复杂。董事会是公司的决策与财务风险管理中心。本文认为, 董事会会议次数越多, 表明其越积极监督企业财务风险, 可在一定程度上降低企业财务风险。因此, 本文提出假设3:
假设3:家族企业董事会会议次数越多, 越能完善资本结构, 提升企业业绩
(二) 样本选取与数据来源
本文研究2009年至2011年沪市A股家族企业的资本结构、公司治理质量与企业业绩之间的关系。因此, 本文选取了截止2007年以前的沪市A股家族企业为样本, 以保证数据的稳定性。本文参考了马忠、吴翔宇 (2007) 对家族企业的定义, 并着重参考中国证监会关于上市公司实际控制人的认定标准, 按照以下原则确定家族类上市公司: (1) 最终控制权能归结到以血缘、亲缘为纽带的自然人或家族; (2) 该自然人或家族对上市公司具有实质控制权; (3) 最终控制者直接或间接为被投资上市公司的第一大股东。剔除: (1) 实际控制人是自然人所组成的员工持股或由工会控制的公司; (2) 管理层回购的公司。最终得到609个有效样本, 203家家族企业。本文数据均来自于CSMAR数据库, 数据处理使用stata软件。
(三) 变量定义与模型建立本文借鉴曾爱军和傅阳 (2011) 、及雷光勇、王文和金鑫 (2012) 的研究方法, 并结合了本文的研究需要, 构建出如下模型:EPSi=α1+β1LEVi+ε1 (1) ;EPSi=α2+β2Di+ε2 (2) ;EPSi=α3+β3LEVi+β4Di+β5LEVi*Di+ε3 (3) 。
其中, 被解释变量为企业业绩。国内外学者通常采用托宾Q、每股收益、总资产周转率、主营业务利润率等指标来衡量企业业绩。本文考虑到数据的可靠性, 采用每股收益 (EPS) 来衡量企业业绩。解释变量: (1) 资本结构, 用资产负债率 (LEV) 来衡量。 (2) 公司治理质量, 为虚拟变量 (D) 。由于董事会会议次数越多, 公司治理质量越好, 所以用董事会会议次数代表公司治理质量。全样本的年度董事会会议次数均值约为9.6次, 所以以年度10次董事会会议为标准, 大于等于10次则表明治理质量高, D取1;否则取0。由于资产规模与资产负债率相关性较高, 因此, 本文未使用控制变量。各变量的具体定义如表 (1) 所示。
四、实证检验分析
(一) 描述性统计
我国家族企业涉及行业较广, 但行业分布不均匀, 主要集中在传统行业。从地区分布来看, 位于华东、华中、西南、华北地区的的家族企业各占48.11%、10.34%、10.34%、8.7%。进一步查看沪市家族企业所属省 (直辖市) 及城市, 浙江省的上市家族企业数最多, 共31家, 其次是上海 (24家) 、江苏省 (21家) , 及福建省 (14家) 。可见, 我国家族企业较多分布在经济发达、交通便利的地区, 中部和西部这些地区的家族企业相对较少。由表 (2) 可知:首先, 全样本家族企业的LEV均值为0.541446, 表明负债水平较高, 家族企业过度依赖负债。但各年LEV的均值呈递减趋势, 且标准差也逐年递减, 最大值与最小值之间的差距也逐步缩小, 说明各家族企业逐渐降低对债务融资的依赖, 且各企业之间的LEV差异也越来越小, 着可能是因为家族企业开始认识到债务融资对企业业绩的阻碍。其次, 全样本家族企业的MT均值约为9.6次, 接近10次。且各年MT的均值呈递增趋势, 表明家族企业的公司治理质量在逐年提高, 可能是由于家族企业逐步引入外部独立董事的原因。最后, 全样本家族企业的EPS均值逐年增加, 且各家族企业的EPS差距逐渐降低, 这可能是我国家族企业认识到了向现代企业管理模式转变的重要性, 并采取了一些相关措施, 从而促进提升企业业绩。
注:表3的左下部分为Pearson相关系数;***、**和*分别表示1%、5%和10%的显著性水平 (双尾检验) 。
注:括号内为t值, ***、**、*分别表示在1%、5%、10%的水平上显著。
(二) 相关性分析
因此, 本文借助Pearson相关性检验方法来判断各变量之间的相关性, 具体相关系数矩阵如表 (3) 所示。从表 (3) 可以看出, 在检验资本结构LEV、公司治理质量D对企业业绩EPS的影响时, EPS与LEV显著负相关, 与D显著正相关, 这与预期相同。同时, 本文计算它们的方差膨胀因子 (VIF) 均为1, 由于VIF的取值范围为 (0, 10) , 所以自变量间的多重共线性较弱, 其相关程度对回归模型的影响小。因此, 所有变量都纳入模型进行线性回归。
(三) 回归分析
本文运用Stata软件进行了数据处理, 家族企业的资本结构、公司治理质量和企业业绩之间的具体回归结果如表 (4) 所示。根据表 (4) , 资产负债率与企业业绩的相关系数为-0.030, 在1%的水平上显著负相关, 表明家族企业资产负债率越高, 企业业绩越低。这可能是家族企业过度依赖债务融资, 超过了合理的债务融资区间, 降低了企业业绩。假设1得到了证实, 即家族企业资本结构与企业业绩显著负相关。董事会会议次数与企业业绩的相关系数为0.091, 并在5%的水平上显著正相关。由于家族企业董事会会议次数代表公司治理质量, 因此, 结果表明家族企业董事会会议次数越多, 公司治理质量越高, 企业业绩越高。假设2得到了证实, 即家族企业董事会会议次数与企业业绩显著正相关。董事会会议次数作为虚拟变量与资本结构交乘进行回归, 资本结构与企业业绩的相关系数为-0.080, 在1%的水平上显著负相关;而且交乘项X与企业业绩的相关系数为0.071, 在1%的水平上显著正相关。而且, 董事会发挥监督财务风险的功能, 使资本结构与企业业绩的相关系数由-0.030降为-0.080, 进而显著提升企业业绩。假设3得到了证实, 即家族企业董事会会议次数越多, 越能完善资本结构, 提升企业业绩。
五、结论
联想:做没有家族的家族企业 篇9
西方职业经理人的提法是近一二十年的事。它要求经理人要有职业素质、能力、修养和敬业精神, 同时要求企业提供满意的条件, 否则, 就会跳槽。联想希望最高管理层要把企业的事业当作自己的事业, 在企业利益第一的情况下, 管理者得到利益。企业的事业得不到发展, 管理者不谋求自己的利益, 这样的人才能拼命把企业做好, 才不会有短期利益行为。
企业一把手的选择是最为重要的一件事。在联想, 即使是“空降”的领军人物也要认同企业的理念和文化, 要跟企业磨合较长时间, 得到企业的认可。
我们希望通过机制的保证, 文化的保证, 管理的保证, 让我们的事业能够承接下去。原来联想属于国有企业, 对联想进行了股份制改造后, 实现了股权多元化, 同时也给予了创业者和管理者一定的股份。现在, 在一线工作的都是联想年轻的一辈在做, 做得非常成功, 跟我一起创业的十几个人都是搞技术出身, 知识面不够宽。如果还做下去的话, 肯定做不到现在这么好。我们之所以愿意退, 同时也是看到年轻人完全有接班的能力。今天, 退下来的创业者都很高兴, 生活得很愉快, 原因是年轻人上去以后, 他们的利益有保证, 所以, 机制的保证非常关键。
在管理理论上, 联想已经形成了一套完整的“管理三要素”, 包括建班子、定战略和带队伍。关于定战略, 需要考虑:愿景、目标、路线, 路线又包括了步骤、人与组织, 考核激励调整。
我最想谈的是路线。路线确实非常重要。比如像贸工技实际上就是联想的一个路线。联想创立不久, 我当时到深圳去过, 深圳当时很多公司是拿着钱开工厂卖东西, 先学会卖东西, 市场是什么, 然后再办一个自己品牌的公司。
企业走的路线对企业战略能不能实现非常关键。比如我们的两间投资公司, 都把为被投企业提供增值服务看成突出重要的东西, 这就是路线, 为什么呢?这就是我们的长处。第一, 我们会选择最合适的人, 是因为我们干过, 我们懂。第二, 我们有企业从小到大的成长经验, 而且总结过, 我们能帮助企业。在选的时候, 特别注意了“事为先、人为重”。投资的事不先看事行吗, 肯定先看行业, 看事看现金流, 看完了最后成败, 真成和不成, 在于被投企业的班子, 这实际上是最后的关键。最后我想说明, 现在我讲的战略实际上是制定和执行合在了一起。在制定战略的时候, 一定要把执行的因素考虑进去, 这样制定的战略才是真正能够实现的战略。
关于带队伍, 战略制定以后, 能够执行成功, 主要的关键因素就是队伍。带队伍的实质是三件事, 第一, 让战士爱打仗, 第二, 让战士会打仗, 第三、作战有序。
爱打仗就是爱我们的公司, 爱我们的工作, 喜欢干活, 觉得工作起来愉快;第二, 会打仗, 会打仗就是讲求目的和方法论;第三, 作战有序, 具体内容就是怎么样用物质和精神来激励, 如何培养人, 选拔人, 如何根据具体情况来建立组织架构。在这中间, 文化会起到非常重要的作用。
关于建班子, 最关键的其实就是有一个好的班子, 有好班子必有好战略, 有好班子必有好队伍, 必有好文化。为什么我没说, 有好班子才能有好战略, 才能有好文化呢?那不一定, 有的公司领导人特强, 这个班子特弱, 但是依然有好战略, 依然有好文化, 这完全是可能的, 但是很少, 联想没走这条路。
建班子的根本目的是三件事:第一是群策群力, 必须得有一群有能力的人在一起来研究战略到底行不行。
第二, 为什么要有一个班子来解决呢?是因为制定了方法以后, 得要人去执行, 如果那些执行的人是班子里的成员, 执行必然得力, 班子的威信必然会高。
家族企业发展中的家族文化塑造 篇10
1 家族文化的精神层面
家族价值观是家族文化精神层面的核心部分, 主要内容包括家族成员的基本信念、行为准则、价值取向等。家族通过价值观来增强家族凝聚力, 维护家族和谐, 企业的领导者则是以家族价值观为导向来经营管理家族企业。家族价值观主要的表现形式是家规、家训、家本位观念等。
1.1 家规、家训
家规是指家庭或者家族所规定并遗传下来的用以指导子孙后代的行为的规范或者准则, 也可称之为家法。古人云, “国有国法, 家有家规”, 可见家规如宪法, 用于规定家族成员交流互动的行为准则, 明确处理争议的权力归属及惩戒后果。家训则是指家庭 (家族) 对子孙后代为人处世、持家治业的训诫、教诲等, 是家族成员修齐治平的道德规范标准。优良的家规、家训的建立有利于形成良好的家风, 从而为家业长青奠定基石, 泽被后世。古今中外, 每一个历史辉煌的大家族都有严格的家规、家训。西雅图银行名门世家比尔·盖茨家族有明确的十条家训来教育子女, 我国晋商代表乔致庸家族也曾订下“六不” (不准吸毒、纳妾、虐仆、赌博、冶游、酗酒) 和“三戒” (戒骄、戒贪、戒懒) 来规范乔氏子弟的行为。我国当代家族企业也有必要考虑订立符合自身家族特色的家规、家训。
1.2 家本位观念
在中国, 人们生活的核心、社会运行的基本单位不是个人, 而是一切以家族为出发点, 家族的生存与发展要优于个人。在这样的文化环境感染下, 中国人逐渐形成了家本位观念, 主要表现为强烈的归属感、群体意识和自我牺牲精神, 认为家族利益重于一切, 追求家族的兴旺发达。传统文化的影响及家长的言传身教使家族成员懂得要相亲相爱, 互助扶持, 不断追求家族事业的成功并惠及家族。我国家族企业的第一代创业者就是在浓厚的家族主义氛围中建立起家族企业并使其快速地发展起来。
然而, 近些年来, 随着企业的发展及家庭条件的变好, 家族企业的创业者大多选择送子女出国留学, 希望子女获得世界上更好的教育, 出国留学几乎成了家族企业二代年轻人的必修课。据新财富富人榜的调查统计, 在我国30岁以下的企业家子女中, 没有留学经历的很少。但是, 出国留学对于传统家本位观念的冲击值得创业者警惕。由于文化环境、教育背景等的不同, 少小留学海外的直接结果是:在开阔眼界、见多识广的同时, 思维观念、行为处事也几乎完全西化, 以致这些从小接受西方文化教育洗礼的企业家子女强调个人价值的体现, 认为个人利益高于一切, 家本位观念淡薄, 甚至不理解传统文化。这种文化差异使得他们与父辈之间互不理解, 甚至产生矛盾冲突。宗庆后的女儿宗馥莉在接受访谈时曾指出, 出国留学使她对中国的文化接触较少, 与父亲的思维观念和处事方式迥异, 相较于中国的人情管理, 她更尊崇西方严格的规章制度, 强调个人价值的体现。
1.3 家族和谐
家族和谐是指家族成员间及家族成员与家族之间和睦协调的关系状态。从家族企业的发展来看, 在家族企业的成立之初, 家族成员团结和谐、群策群力, 当家族或者家族事业面临困难或者家族利益受到侵害时, 家族的和谐能使家族企业抵御外来风险, 顺利渡过难关, 从而快速进入发展期。但是当家族企业发展到一定规模时, 家族成员在管理理念、利益目标等方面会逐渐产生分歧, 不和谐因素会慢慢显露且会越来越多地引发各种家族问题, 影响企业发展甚至对企业造成致命打击。
在现实生活中, 有很多家族企业因家族内部不和导致发展受阻甚至破产解体。澳门赌王何鸿燊的家族纷争可谓是最为戏剧化的一个案例。何鸿燊曾主宰澳门博彩业数十年之久, 建立起掌握着澳门赌业半壁江山的博彩业帝国, 其影响力渗透到澳门经济的每个角落, 甚至被人称为“无冕澳督”。2011年, 赌王分产引发家族内部矛盾, 家族成员因家产继承问题而反目成仇, 内斗不断甚至对簿公堂。何氏家族的争产风波不仅使其家族声誉下降, 还引发澳博集团股票下跌, 影响了企业的生存能力, 甚至于澳门经济的长远稳定发展。香港百年老字号李锦记家族也曾经历过两次家族分裂斗争, 每次都使其陷入负资产的困境。第三代家族领导人李文达深刻感受到了家和万事兴的重要, 并开始尝试以家族文化的价值体系来维护家族和谐以促进家业发展。现在李锦记已成为亚洲食品品牌龙头, 引领调味品市场潮流。所以说家族和谐至关重要, 它是保证家族及家族事业长青的关键因素。
2 家族文化的制度层面
2.1 家族传承计划
在中国, 企业家大多希望子女能够继承家业。然而, 很多家族企业对于传承没有明确的计划或安排, 甚至很避讳这个问题。他们认为这种涉及到财产和权力问题的“身后事”在父母还健在的时候不便也没有必要讨论。若过早的讨论家业传承问题会导致家族成员之间的分化, 破坏家族结构, 影响家族和谐。这种传统的心理观念在很大程度上阻碍了家族传承计划的制定与执行。然而, 家族企业若想持续发展, 传承问题就无法规避。家族传承是一个长期的、复杂的多阶段逐渐演进的过程, 其直接影响企业的成长和竞争。所以家族必须要及早制定并实施家族传承计划以保证家族企业能够平稳传承, 同时不影响家族和谐, 保证企业正常的经营与发展。
有百年历史并已传承至第四代的李锦记是我国家族企业成功传承的典范。李氏家族对接班人的培养选择有明确的规定及制度化的管理。比如, 在家族宪法中规定尊重子女的意愿, 实行精英接班, 即若想进入家族企业必须满足以下条件:最低大学学历及至少3至5年的外部工作经验;与其他员工公平竞争, 且必须从基层做起;若无法胜任工作则会被开除;如果在外打拼有所成就, 李锦记需要时可将其“挖”回。而对于最终的接班人, 李锦记有三不规定“不要晚结婚, 不准离婚, 不准有婚外情”。在制度方面, 李锦记家族定时举行家族旅游等活动以增强下一代的家族观念及家族凝聚力, 传承家族精神与理念;并要求后代要按时参加李锦记清华暑期学习班, 了解传统文化及民族价值观。李锦记通过将家族传承制度化来保证家族的永续经营。
而新晋赌王亚洲第二富吕志和对于家业传承有独特的见解。他认为传承的关键在于老经验与新思维的融合, 家族与精英的配合;主张家长应该言传身教培养子女的家族观念及价值观, 并根据后代的兴趣能力及实践经验挑选精英重点培养, 通过长时间的实践磨练学习继承上一代的经验与智慧。吕志和还主张应及早制定传承计划以为自己及后代留有充足的时间适应实施。
2.2 家族委员会
在现实生活中, 很多经营良好的家族企业都因家族纷争而导致企业发展受困, 甚至破产解体。从某种意义上来讲, 家族企业最大的敌人是家族本身。因此, 家族企业的持续发展不仅需要加强企业治理, 还需要加强家族治理。家族委员会就是国外百年家族中常见的一种家族治理结构。它相当于家族内部的董事会, 主要用于解决家族事务, 加强家族成员间的沟通以维护家族和谐。香港的李锦记家族也是一个用家族委员会来治理家族企业的典范。李锦记的家族委员会由最能代表家族利益的核心成员组成, 其主要职能如下:
(1) 作为家族成员交流沟通的平台, 家族委员会每季度举行一次会议, 所有家族成员必须参加, 轮流主持。同时还制定了详细的组织进程和人性化的议事规则, 确保家族成员间的良性沟通。
(2) 管理家族事务, 规划家族发展。家族委员会设立家族办公室、家族培训中心等机构, 主要关注家族成员的培育、宪法的完善、价值观的传播等家族核心问题。每个机构各司其职, 各尽其责, 确保家族永续。
(3) 分离家族事务与企业事务, 平衡家族利益与企业利益。作为家族治理的最高机构, 家族委员会在事务上与公司董事会相平行, 但在结构上要高于董事会。即家族委员会主要负责解决家族事务, 董事会则主要负责企业发展的重大事项, 两者各司其职。但是为了保证家族对企业的控制力与影响力, 董事会中家族董事任命由家族委员会决定。
李锦记通过家族委员会制度在组织上规范企业的活动, 使其以家族利益为重, 同时避免家族问题对企业经营管理活动的干扰, 使家族与企业得以均衡发展。
2.3 分家制度
分家制度是我国一种传统的非正式的家产继承制度, 其主要表现形式为:在诸子之间平均分配家产以达到传承家庭门户, 维系血缘亲情的目的。这种平均分配并不是绝对的平均主义, 而是一种相对的均衡。在公平的原则下, 根据家产的特性和家族成员的不同情况进行分配, 以调和血缘亲情与财产利害的矛盾, 达到传承家业的同时保证家族的和谐延续。在家文化的影响下, 诸子均分的分家制度成为我国家族企业传承制度的核心。然而, 诸子均分也会引发各种问题, 影响家族企业的持续发展。
首先, 很多家族企业的子女没有承业意愿, 或者没有相应的能力, 这就使得企业持续发展存在很大的风险。
其次, 诸子分产使得企业规模变小, 资本难以高度集中, 不利于企业的竞争和规模经济的发展。
最后, “不患寡而患不均”, 诸子均分容易造成家族内部因财产而不和, 家族纷争不断, 影响企业稳定发展。
所以, 如何制定公平合理的分家方案对家族企业的持续发展至关重要。
亚洲首富李嘉诚根据两个儿子的个性、爱好及文化传统制定的分家方案可为“量体裁衣”, 值得其他家族企业借鉴。长子李泽钜个性沉稳低调, 做事保守踏实, 从小被李嘉诚带在身边精心栽培, 在董事会有一定的威信, 所以安排长子继承家业, 接管旗下所有家族实业;而次子个性张扬, 富有开拓精神, 热心于资本运作, 所以给予次子资金支持其发展家族企业外的新业务。李嘉诚“分槽喂马”的分家方案使得两兄弟的事业无交集, 避免了兄弟相争。
无独有偶, 新晋澳门赌王吕志和为了避免因家产过多而引发后代争产, 对分家也有清晰的安排。他在子女不同的兴趣抱负及实践经历基础上, 以地区和业务为原则来分配家产。具体为:长子吕耀东继承澳门业务, 长女吕慧瑜继承本地酒店, 次子耀南继承美国业务, 三儿子吕耀华继承香港业务。不同业务间较少的交集降低了子女争产发生的可能性, 从而使得家业能够顺利传承。
3 家族文化的行为层面
3.1 社会责任
儒家学说主张先义后利、天人合一的集体主义价值取向和社会本位的义利观, 提倡人们以社会利益为重, 这就使得深受儒家文化影响的家族企业相较于非家族企业来说更加注重社会责任的履行。家族企业的社会责任是指家族企业在追求自身经济效益发展的同时又关注社会效益的可持续发展, 主要包括经济责任、法律责任、顾客责任、就业与员工责任、环境责任和公益事业。社会责任的履行与家族企业的持续发展紧密相关。家族企业通过主动承担社会责任树立良好的社会形象, 增加企业的知名度和美誉度, 提升家族及企业的声誉, 促使利益相关者作出有利于企业的行为决策, 改善企业经营环境, 从而增加企业竞争优势与可持续发展的能力, 促进企业成长及长远发展;同时, 家族企业的成长与持续发展使得企业有足够的动力和能力承担社会责任, 从而推进我国家族企业承担社会责任的进程。
在儒家文化的熏陶下, 中国商人大都心怀天下, 社会责任意识浓厚, 发家致富后用财富回馈社会更是成为中国儒商的传统。近代著名晋商乔致庸在家境富裕后不忘回报社会。他曾力行义举, 解救茶农, 开仓赈灾, 救济百姓, 得到朝廷嘉奖。在他的教育影响下, 其子孙也办学助教, 周济贫民, 多为善行义举赢得了当地人的尊重。
而现代企业家李嘉诚更是将公益慈善作为一项事业来经营。他在教育、医疗、文化、公益事业等慈善领域善行义举不断, 甚至拿出三分之一的家产培育他的“第三个儿子”——李嘉诚基金会。他以企业家的社会责任来回馈社会, 以财富为杠杆将慈善效益最大化。可以说, 李嘉诚在社会责任的承担上是我国现代企业家的典范。
3.2 组织学习
随着科学技术的进步和市场机制的完善, 我国家族企业的生存环境越来越恶劣。面对不断变化的市场环境及日益激烈的市场竞争, 家族企业要想提高自身的创新能力及核心竞争力, 实现其生存和持续发展的目的, 最主要的途径就是组织学习。所谓的组织学习是指组织为了提高其核心竞争力, 满足其持续发展的需要而在信息、管理等方面采取各种行动, 通过不断的学习调整或者重塑自身以适应环境变化的过程。在传统文化的影响下, 家族企业在人事任免上更偏向于家族成员。所以, 家族成员的组织学习尤其是参与企业经营管理的家族成员的组织学习对于家族企业的成长发展至关重要。家族成员只有通过组织学习不断地获取新知识, 提高自身的能力与素质, 才能在企业的经营管理中做出正确的战略决策, 保证企业的持续健康发展。
家族成员在组织学习过程中独具特色也形成了家族文化外在行为层面的独有特性。
首先, 相似的知识背景、价值观等使得家族成员间能够很好的交流互动, 家族成员通过组织家族聚会或活动来互相交流学习, 促进知识的传播、共享与吸收。如李锦记定时的家族会议或者家族活动, 新希望刘永好家族的家族聚会等。
其次, 浓厚的关系意识使得家族成员乐于社交, 通过亲缘、地缘等关系组建各种关系网络, 形成广泛而强大的人际关系网, 这就使得家族成员有更多的机会获取信息, 学习他人成熟的知识经验, 从而促进企业的发展。如由商业精英组建而成的社团组织泰山会、华夏同学会等。
最后, 集体主义观念使得家族成员具有系统思维能力, 善于整体思考与辩证思维, 从而在组织学习过程中能更好地把握全局, 处理好组织学习各要素之间的关系。
4 结语
在我国, 家族企业深受家族文化的影响, 具有长期经营和世代延续的导向。为了家族企业的持续成长, 家族需要塑造良好的家族文化来进行家族治理, 即制定家规、家训及家族宪法进行家族自治, 强化家族观念, 建立家族委员会, 注重家族和谐, 制定家族传承计划与合理的分家安排保证家族平稳传承, 重视与利益相关者的和谐关系, 勇于承担社会责任, 加强组织学习等等, 以保持家业长青。
摘要：家族文化塑造与家族企业的持续发展密切相关。本文结合相应的案例, 从精神层、制度层、行为层三个层面探讨了家族文化的塑造问题。精神层面主要考虑了家规家训、家本位观念、家族和谐三方面;制度层面涉及了传承计划、家族委员会、分家制度的制定;行为层面上则从社会责任和组织学习的落实上进行了探讨。
关键词：家族企业,家族文化,精神层,制度层,行为层
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柳传志:做没有家族的家族企业 篇11
自己培养和选定的接班人，遭遇集团有史以来最大的单季亏损。是保全晚节，将困难留给年轻人面对？还是共赴时艰，重出江湖助力？2009年2月，柳传志毅然复出重新接管联想集团董事会主席。此后8个季度，联想集团实现了高速增长，并超越戴尔成为全球第二大PC厂商。2011年11月，柳传志功成身退，将董事长兼CEO重担再次交给杨元庆，联想集团重新走上了一个良性发展的轨道。
辩白：
几个月以前，有一位朋友知道我将辞去联想集团执行主席，问过我一个问题，说到那时候，您会不会有一点点失落伤感的感觉？我当时毫不犹豫地告诉他说，肯定没有。因为杨元庆执掌帅印，可以撑起联想集团一大片江山。
元庆他已经是我生命中一部分了，回想起来赴汤蹈火，沟沟坎坎，经历过很多次，也多次发生过碰撞。元庆不是一匹小马驹，是一匹非常执拗的马，我们碰撞的时候也是火星四溅。在这二十几年的碰撞，更多是浴血奋战的过程中，两个人的感情逐渐加深，到最后互为生命的一部分。
说起我自己，我跟大家说心里话，确实我的员工，我的同事们，尤其在一起战斗过、奋斗过的同事们，在我心里地位是非常非常的高。我在这里看到刘军，我就想起说刘军。刘军是1993年到联想工作，从底下一路上来。2004年，他调换过各种工作，位置越升越高，在元庆的直接指挥下打了各种战役。在2004年，我们跟戴尔打了一仗，其实是非常艰苦，因为戴尔从美国打到欧洲，真的是所向披靡。
当时舆论界对联想都不是很看好，连续几个月，联想的市场份额在下降，戴尔在上升。因为当时戴尔的模式是一种创新的模式；联想要跟戴尔竞争，就得把原来业务模式放弃，如果联想保持过去的模式，就是一点点被人家吞食。还有一种方法是采用双模式，既做戴尔的模式又做自己的，大家觉得更不可能。但实际上元庆跟他的管理层们，就是设计了这种双模式。
那时元庆和其他一些高管，主要面临着跟IB M谈判并购的任务。当时新的业务模式本身难在什么地方？渠道商们会误会我们要直接做直销，会把他们放弃。我们内部的同事由于人事调整，尤其那一年刚刚裁员，士气是往下的趋势，所以内部互相怎么样配合也是很大的问题。
我记得组成三人小组，刘军做总协调，当时非常紧张。几乎每个月，甚至每天都在看战报，看业绩状况。那时候我自己也到下面，走了三到四个点，看那里的情况。
刘军和陈绍鹏把这个事情组织得非常成功，我记得11、12月份业绩慢慢回来了，那一仗应该说彻底打赢了。从那一年以后，戴尔再也没在增长率上超过联想，而且就是那一仗奠定了我们联想并购IBM PC业务的基础。如果打不下来，联想股价会直线下降，并购IBM PC业务一半是现金，一半是股份，所以要多付出更多的代价。所以刘军是一个非常全面的领导者。
但是在并购以后，由于文化磨合的碰撞，国际上的C EO未必能够了解他的能力，也给他尝了冷板凳的滋味。那还不算，关键有一次让他非常难过的是，下午当所有董事走了，专项战略委员会汇报的时候给刘军打的分数很低，我当时差一点流眼泪。其实一员大将的培养真的不知道经过多少磨难，这也是后来我跟元庆文化上发生碰撞一个重要的原因。
今天第一排在座的同事，连David Roman都知道每个人的长处，我想联想的事业就是这么做成了。元庆未来也要给自己的几个战将更宽的舞台，让他们更好地施展。
联想很多老副总表示愿意让年轻同志起来，愿意把他们扶上马送一程，那是因为他们确实知道，他们从园丁岗位退下来，新的苹果下来第一筐会送给他们，新的园丁会有更大的施展。我们本着这个想法，会把我们的事业做得越来越大，变成一个没有家族的家族企业。
聯想控股未来会在若干个领域里有所发展，这里很多人都会问我，凭什么你们在这些陌生的行业里会有发展？我想有这么几条。第一条，我们有本事，能够选准人。第二条，我们能够给人舞台，给他真正属于他自己的平台，这是从物质上到精神上。第三条，联想有很好的品牌，又有好的管理方式。
对于联想集团来说，现在确实越过了一座又一座的山头，但是话还是那句话，我们回过头看，原来我们越过的只是丘陵，在我们前面的才是山峰，元庆一定能够越过这个山峰。
（出处：2011年11月2日柳传志在联想业绩发布会的演讲）
家族质量 篇12
关于家族企业, 西方学者一般都是从企业的控股权与控制权的层面来定义的。钱德勒认为, 家族企业本质上是一种企业家式的企业, 其创始人及其最亲密的合伙人或家族始终掌握企业的大部分股权, 并保留着最重要的管理决策权。目前中国的许多学者大都接受钱德勒对家族企业的定义。但也有一些学者提出了自己的定义, 比如储小平认为, 家族企业是家族资产占控股地位、家族规则与企业规则的结合体。在一系列的关于家族企业的研究中, 有一点还是基本共通的, 那就是基于“个人理性”的基本假设。
二、个人理性与家族理性
“个人理性”是西方经济学的一个基本假设, 西方经济学认为追求个人利益最大化的人才是“理性”的个人, 人是利己的。社会秩序由“个人”之间的契约以及由契约构成的法律来维持。然而以儒家为代表的中国传统文化则淡化个人意识, 重视家族意识, 强调“君臣”、“父子”等级观, 以独特的“差序格局”来维系家族的利益和稳定;家族中的个人在家族及家族企业中的地位和作用, 决然不同于社会上的独立的个人之于非家族性企业的地位和作用。家族中的个人, 即使是理性的人, 当他站在家族的立场和背景下, 面对社会、社会中其他的个人或事物以及经济利益问题时, 其理性也必然受到家族因素的影响和制约。李东 (2004) 将这种根据家族的整体利益、家族的规则去行事的“理性”定义为“家族理性”。他认为“家族理性”就是以家族或“缘分共同体”的观念为思考基点, 以其事业的整体利益为最高价值取向去进行推理, 进而判断家族或“缘分共同体”中人的经济行为是否符合家族或“缘分共同体”利益的思维方式或心理认知结构。
从经济学的角度看, 家族理性与个人理性有着明显的不同。个人理性以个人利益最大化为个人行为的起点。而家族理性具有“利他主义”的特征, 这主要表现在两个方面:第一, 家族成员之间特别是父母与子女之间的利他主义;第二, 家族利益与企业利益之间的利他主义, 利“家族利益”就是利“企业利益”, 利“企业利益”就是利“家族利益”。在家族企业内部决策的过程中, 家族理性强调的是, 个人利益要服从家族的整体利益, 家族中的个人利益的取舍必须依照家族理性的整体判断, 其个人的经济动机和行为也必须符合依家族理性的判断而形成的经济动机和行为要求。在某种意义上, 家族中的个人的理性, 表现的就是家族的整体理性。
三、家族理性与家族企业治理中的几个问题
1.产权问题
目前经济学界在论及家族企业的治理时, 大多将把家族内部产权不清晰看作家族企业发展的最大的障碍, “私人产权”的确立及其获得法律上的保护, 是西方社会的经济及企业得以发展的最重要的制度基础。然而目前在中国, 这样的制度基础相对于西方社会来说还很不完善, 尽管家族企业的所有权本质上也是一种“私人所有权”, 但并不是法律意义上的个人所有权。
按照产权经济学的观点, 产权清晰有利于企业提高管理效率, 有利于激励追求利益的动机, 有利于化解外部性, 有利于明确责任、控制机会主义行为, 有利于企业扩大规模。然而, 个人所有权的划分与确立也是有条件的。阿尔钦认为, 私有财产的强度由实施它的可能性与成本来衡量, 这些又依赖于政府、非正规的社会行动以及通行的伦理和道德规范。在中国, 以家族利益为核心的家族伦理道德是长期存在的基本伦理道德规范。这些客观存在的道德规范会强烈影响到家族企业的所有者们在处理家族企业产权问题时做出何种理性判断。
对于中国家族企业来说, 内部的产权清晰分割问题, 其实是一个依靠家族理性做出判断的问题。产权分割与不分割都是以整个家族的事业和管理效率为考虑基础的。产权是否分割是要根据家族理性的判断、市场社会的环境、家族企业发展及内部管理的需要去决策的问题, 而不是绝对的必然要求。在家族企业里, 往往有一套家族内部的财产分配规范, 虽然从社会法律上说产权不量化到个人, 但企业的所有权清晰, 家族企业中的财产在实质上是家族成员人人有份的。另一方面, 家族产权的分割量化, 也是一个需要在家族理性的支配下去考虑的问题。特别是在家族企业从第一代向第二代过渡的阶段, 家族企业的产权如何在接班的第二代群体中进行分配, 掌握企业实际控制权的家族企业所有者必然以家族理性作为决策的出发点。就中国家族企业产权分割的实际操作而言, 这里面存在的是如何或怎样依照家族内部的理性规范进行分割的问题。社会上我们也经常看到, 家族企业因家族内部产权分割而造成企业破败的情况。但这一结果的出现很大程度上是因为违背了“家族理性”而过于强调“个人理性”的结果。
中国家族企业的产权问题必须从中国社会传统文化的角度来考察, 在中国社会的传统中是没有“个人产权”的概念的。“个人产权”的确立, 需要以个人的自由、平等、独立以及契约、法制等等观念意识作为精神文化基础, 这些都是西方文明的产物。而中国的文化传统中始终强化的是“家族所有”, 而“个人所有”被消解了。因此, 家族企业在处理其产权的问题上, 依然采取极其“保守”的做法就毫不奇怪了, 甚至可以说那是极其符合“家族理性”的。
对中国家族企业的所有者来说, 家族所有并不等于说就不是个人所有, 而个人所有往往也就是家族所有。在家族企业里, 家族成员与家族是很难分得开的。因为这种结合从最根本的意义上讲是利益的结合, 也即是家族理性的约束。家族企业产权的分与不分, 是寻求确立法律意义上的个人所有与家族所有, 还是寻求家族内部制度控制下的个人所有与家族所有, 在现实的中国, 是一个根据家族理性做出的选择问题, 而产权的分割却不是一种必然的选择。
2.信用问题
家族企业的信用问题有两个方面, 一是家族企业内部的信任问题, 也就是家族成员彼此之间的信用问题。这类信用问题, 基于家族理性的考虑, 相对来讲是比较稳定的。家族企业成员在家族企业中从事工作时, 受到家族理性因素的约束, 往往都能采取诚实的态度。因为在通常情况下, 家族企业成员采取机会主义行为或有损家族企业的行为, 其结果是整个家族企业利益的损失, 而这也就是他个人利益的损失。基于家族理性思考的家族企业成员每做出一个决策都将相应获得个人利益, 只有当这个利益小于基于个人理性思考所获得的利益时, 家族企业成员才会做出有违家族企业集体利益的事情。
家族企业的信用的另外一个方面是家族企业外部的信用问题, 也就是对家族企业所聘用的外部人员的信任问题。相对于家族企业内部信用问题, 外部信用存在更广泛的冲突。这个问题目前更多的是集中在所谓的“职业经理人”的身上。就目前中国家族企业的实际情况而言, 采取“职业经理人”制度的家族企业所占比例并不是很高, 家族企业为什么不轻易信任家族外部的职业经理人?从家族理性的考虑出发, 首先是血缘所带来的情感联系的问题。家族企业内部信任度比较高, 最重要的基础就是以血缘为纽带的情感联系非常深厚, 在经济利益问题上容易通过情感因素去影响和约束;其次, 家族内部成员的个人福利和对财富的追求, 更多的是要依靠家族企业的兴旺发达。背叛家族企业, 对家族中的成员个人来说风险极大。由于非家族的社会上的职业经理人不具有这种相关性, 职业经理人以家族企业为跳板最后走上创业道路从而“背叛”家族企业的案例也不在少数。家族企业最大的担心就是难以对职业经理人进行有效的控制和约束。
按照现代企业制度的观点, 经营权与所有权分离, 建立健全的职业经理人制度几乎是家族企业的必经之路。然而在目前中国的法制体系与社会伦理的制约下, 中国家族企业在建立“职业经理人”的问题上大都采取保守的态度, 这是基于家族理性思考的结果。现代公司治理要求岗位与权力相匹配。在家族企业中, 家族成员作为员工, 可能在岗位上要从属于职业经理人, 但他又是委托方, 具有股东的权利, 并且由于家族理性的存在, 在面对实际决策时, 家族成员很可能出于整体家族利益的考虑, 在面对非家族内部问题时往往会因“血缘关系”造成家族成员的抱团现象, 而客观上导致家族成员的权力被放大。因此, 职业经理人进入家族企业, 在岗位上可能居于大部分家族成员之上, 但其权力往往低于其岗位。这种岗位与权力的不匹配问题, 往往容易导致“能力信任冲突”和“道德信任冲突”。
职业经理人进入家族企业担任经理岗位, 就必然承担与经理岗位对应的责任, 这在双方合同中肯定会有所约定;同时, 职业经理人承担相应的责任, 也需要与之相匹配的权力, 例如战略决策权、人事变动权、财务控制权等。但是在权力低于岗位要求的情况下, 职业经理人不一定能完成双方约定的任务, 这就给家族企业主及家族成员造成职业经理人能力不足的印象, 产生能力不信任。而职业经理人认为这与他没有得到相应的授权有关, 因此感觉能力没有得到应有的体现, 从而对委托方 (即家族企业) 产生不信任。最终, 双方互不信任, 在不满意中分手。
就道德信任冲突层面而言, 家族企业与职业经理人和家族成员之间都存在委托代理关系, 同时每个人都有自己的“私利”, 都有职务消费倾向。在家族企业职业化过程中, 在家族成员担任企业要职的情况下, 家族成员与职业经理人双方在职务消费问题上容易引发道德信任冲突。当职业经理人采取一定措施来限制家族成员不适当的职务消费时, 这会造成家族成员与职业经理人之间的矛盾。由于家族理性的存在, 家族成员容易相互支持, 最终可能造成所有家族成员都与职业经理人相冲突, 并使得最初引进职业化的家族企业主也改变初衷, 从支持转向怀疑, 然后是不信任, 最后的结果肯定是企业利益受到损害。
目前中国家族企业采取职业经理人制度所占的比例不高的实际情况, 似乎有违现代企业制度的观点, 造成这种现象的因素众多, 我们认为这很大程度上是中国家族企业的一种既“无奈”又现实的理性的选择。家族企业的信任问题并不是那种“个人式的信任”, 而是一种对“血缘关系”的信任。家族企业对企业制度的选择并不是个人理性思考的结果而是家族理性思考的结果。
受家族理性的驱使, 中国目前的家族企业大都采取直线式的企业管理方式。家族企业的所有者并没有太多的外部授权意愿, 家族中的其他企业成员, 也喜欢不断过问甚至干预不在自己分工范围内的事情。这是他们基于家族理性的考虑, 基于“看住”家族的财产不被外人偷窃、破坏的心理表现, 认为控制住家族企业的权力, 就能保证家族财富的稳定。因此, 不分割家族企业的所有权和经营管理权、不让出企业的控制权是符合其追求家族利益最大化的一种理性的考虑。这一点从家族企业的内部分工上可以清晰地看出, 一般来说, 家族企业的重要部门不是家族老板自己掌握, 就是由家族内部人掌握。这样做符合家族理性追求家族利益最大化的要求, 从经济上来讲也是无可厚非的。在采取什么样的企业控制方式的问题上, 从家族理性的考虑出发, 对家族企业来说更根本的是选择既能保证控制权不旁落, 又能保证效率提高、财富不断增长的治理方式。因此, 绝大多数家族企业都注重在家族人员内部选择培养接班人, 宁愿采取“代际委托”的方式, 也不会轻易把家族企业的控制权委托给家族以外的职业经理人去代理。
目前, 在实现“代际委托”的方法上, 中国家族企业所采取的主要做法有三种:一是将子女送到国外读大学, 接受西方文化的教育, 尤其是学习市场经济和企业管理的理论, 以备将来接班时能与国际企业的管理方式接轨;二是放在自己家族企业内工作, 通过自家企业的管理实践锻炼其控制管理企业的能力;三是让子女独立创业或进入别的企业, 在自己的实践中积累管理企业的经验, 锻炼独立掌控企业的能力。无论采取哪种方式, 其根本的目的就是维护家族企业的稳定长期发展, 这是最符合家族利益最大化的理性的考虑。
四、结束语
家族企业是一个融汇了社会各种因素影响的既特殊又带有社会普遍性的社会组织, 家族企业既是企业同时又渗透“家”的影子, “家文化”对家族企业内部治理具有深刻的影响。儒教传统的“家族”文化伦理道德观念, 虽然历经西方文化的强烈冲击, 但也很难被彻底改造。中国社会中的个人是“家族理性”极强的人。西方经济学中所假设的“理性的个人”, 在很大程度上并不能真正代表社会现实中的“个人”。在中国社会中, “个人理性”往往被“家族理性”所超越, 成为支配“个人”经济行为的理性。因此, 基于“家族理性”的假设, 目前中国家族企业的很多问题, 比如产权不清晰、对职业经理人的不信任等都是家族企业无奈又理性的选择。
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