家族制度（共12篇）
家族制度 篇1
所谓家族企业, 美国著名企业史学家钱德勒对家族企业给出的定义是:“企业创业者及其最亲密的合伙人 (和家庭) 一直掌有大部分的股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系, 且保留高层管理的主要决策权, 特别是在有关财务政策、资源分配和高级人员的选拔方面。在经济学中, 家庭经营是指在稳定的经营条件下, 资本的来源与积累均建立在家属与血缘的背景上, 由家族出资, 家族控制企业。”家族企业有其自身独特的产权制度, 这种产权制度在一定程度上促进了家族企业的发展, 但随着经济发展进程的加快、企业规模的扩大、经营范围的拓展, 家族企业的产权制度已逐渐暴露出许多缺陷。
一、家族企业产权制度的优缺点
(一) 家族企业产权制度的优点
1. 减少代理风险。
现代公司的基本特征是所有权与经营权的分离, 由于两权分离, 导致对经营者的激励、约束和监督方面产生一系列的成本, 并且经营者可能利用信息不对称, 谋求个人私利或增加“在职消费”, 出现代理风险。家族企业所有权和控制权相统一, 不存在内部委托代理关系, 也不会产生所有者对经营者的约束、监督问题, 有利于避免非家族成员利用控制权损害所有者利益的行为, 维护企业主的财产安全。
2. 降低企业决策成本。
在现代公司制度下, 企业的重大经营决策一般要经历一个由经理层提出方案、董事会讨论方案、股东大会通过方案并委托给经理层具体实施的过程。由于企业产权主体的多元化必然引致企业利益诉求的多元化, 企业的重大决策往往是一个耗时很长的利益均衡过程。但在家族企业里, 以家长为核心的决策机制却能够有效地保证企业重大决策的效率及其修正决策错误的灵活性。
(二) 家族企业产权制度的不足
1. 股权高度集中。
家族企业属于垄断控制型治理结构, 其最主要的特征就是公司的股权高度集中。家族掌握着绝对控股权, 股权集中于创建人及其家庭手中, 有些家族企业的投资主体虽然是多个, 但家族外投资者在企业股权结构中所占比例很少。这种高度集中的股权结构有利于提高企业产权的稳定性, 但其对家族团结和经营能力依赖性太强, 家族成员间的利益冲突会给企业的生存发展带来重大影响。同时, 股权结构的集中、单一化也不利于对企业权力的制约。另外, 家族绝对控股使企业资本构成具有封闭性, 使企业与资本市场间难以建立信用关系, 限制了企业从社会筹集资金来推动企业规模扩大和技术升级的能力。
2. 缺乏明晰的产权结构。
在家族企业成立初期和发展初期, 产权模糊现象极为普遍。家族企业产权主体带有强烈的“三缘性”, 即血缘、地缘、亲缘性。在创业之初, 具备三缘性特点的家族成员满足了企业对于资金和人力的需求, 但很少有企业对产权进行界定。以家族企业产权主体“三缘性”为纽带结成的私营资本, 在创业初期或企业发展的一定阶段会为企业提供有力的支持, 同时借助于家族成员间的了解、忠诚和信任降低了监督成本。但随着企业的发展壮大, 家族亲缘关系可能因利益冲击而松动, 家庭或家族成员的忠诚可能被资本权利所侵蚀, 只要企业产权界定不清楚, 其产权的排他性就不严格, 就会因利益分配不均而影响家族成员的积极性, 甚至有的家族成员要求重新界定产权, 导致企业由分家而走向衰落。
3. 激励机制不完善。
家族企业是依赖企业主的人格魅力和家族习俗、惯例进行治理, 家族企业虽大多采取公司形式, 但并没有建立健全企业法人治理结构, 没有按照规范的公司法人制度来运作。规章制度难以提高科学管理水平, 更不能充分调动家族外管理人员和广大职工的积极性。这必然使得家族式产权治理模式的运营成本同比高于其他企业。
二、我国家族企业产权制度创新的必要性
(一) 节约交易成本的需要
我国家族民营企业单一、封闭的产权特征在发展初期具有较高的效率。但当企业发展到一定规模, 其弊端表现得越来越明显。一元产权结构缺少社会监督机制, 企业承担的风险过大;限制了民营企业融资能力, 无法提供企业进一步发展所需资金, 导致企业发展后劲不足;不利于吸引外部人才, 企业的进一步发展受阻;不利于技术创新。我国的民营企业普遍规模小、实力不强, 在技术开发方面投入较少, 因而目前绝大部分民营企业产业层次低, 主要分布于劳动密集型产业和行业。现代产权理论认为, 产权的界定与选择最佳的产权制度可以大大地节约交易费用。因而, 从节约交易成本出发要求企业重新界定产权, 进行产权制度创新。
(二) 壮大企业规模的需要
我国许多家族企业经常产生诸如家族成员的职位安排失当、经济利益分配不平、管理意见不合等矛盾, 不断发生财产分拆、企业裂化, 导致单个企业规模缩小。这种趋势使现存的家族企业更难发展壮大。以前人们常以“富不过三代”描述家族企业, 实际上, 我国家族式企业存续的时间更短, 其生命周期平均只有4年。家族企业要得到进一步发展, 有必要对产权制度进行创新。
(三) 激励人力资本的需要
伴随着知识经济的到来, 企业发展的决定性因素不再是物质资本的规模, 人力资本在生产中的作用日益凸现。当人力资本作为一种资本形态存在后, 公司治理结构的核心问题, 是建立人力资本的激励和约束机制。中国家族企业普遍注重实物资产, 对人力资本的重视与利用往往处于被动的、受支配的地位。人力资本无法以股权的方式体现出来, 造成家族企业吸引、稳定人才的能力较低。因此, 我国家族企业应该变革原有的产权制度安排, 以充分发挥企业人力资本的作用。
三、我国家族式企业产权制度创新的路径
(一) 明晰企业产权
著名的科斯定理指出, “当存在外部影响时, 不必国家干涉, 只要产权明晰化, 无论产权归谁, 都会实现帕累托最优。”产权是经济发展的内生变量, 具有资源配置功能, 在没有产权或产权不明晰的情况下, 资源的使用是混乱和过度的, 对产权进行界定后, 将会对原有的资源重新配置, 减少浪费, 提高经济效益。家族企业在向现代企业制度转换时, 转换的前提首先是以自然人身份定义产权, 在产权清晰的基础上再进行股份制改造, 或吸纳其他社会股东, 或重新组建公司治理结构, 形成新的企业法人财产。
(二) 优化股权结构
从变革产权制度来说, 企业的产权结构应该是多元化的。科学而合理的产权结构, 将会把企业引向良性的发展道路, 消除对个人和家族的依赖性, 降低企业决策和经营风险, 使企业成为公众型企业。家族企业可通过以下途径来进行股权结构的优化。
1. 创业者应积极出让部分股权。
创业者及其家族在企业创业过程中付出了相当的精力, 承担了相当的风险, 其对企业存在深厚感情, 导致创业者往往不愿意出让股权, 不愿让其他投资者参与企业。但创业者应想到创业的最终目的不是自已对企业的绝对控制, 而是企业的持续成长, 创业者通过出让部分股权可以为选择继任者提供更大的范围, 为家族企业提供更大的发展空间。
2. 推行员工持股计划。
员工持股计划不但可以改善企业股权结构, 而且可以作为激励计划调动员工积极性, 促进企业的发展。员工通过持有企业股份和股东成为利益共同体, 减少代理费用。员工在持有公司股份后有参与公司治理与管理的积极性, 可以改进公司决策, 提升公司管理水平。
3. 实施管理层持股。
管理层持股可以调动专业管理人员和职业经理人的积极性, 防止管理层短视行为, 避免管理层以损害企业长期发展能力为代价追求短期利益, 强化企业激励和约束。管理层持股和员工持股计划应协调配合进行, 在具体操作中应明确持股资金的来源, 并严格按照现行的相关规章制度运作, 既要保障职工的“公平”要求又要最大程度地激发管理层积极性。
(三) 开展资本运营
家族企业要实现永续发展, 必须不断提升企业价值, 不断扩充企业实力。这就需要投资和资本的不断追加, 而利用资本市场正是不断扩充家族企业实力的有效渠道。所以, 家族企业家应该学会有效地利用资本市场的筹资功能, 使自己的家族企业成为公众公司, 从资本市场获得更为充裕的资金支持和有效监督, 为企业的快速成长创造良好的外部条件。这样就可以解决资金支持、企业永续经营、家族成员安全退出等许多现实问题。
(四) 政府创造良好的外部环境
政府应积极创造良好的环境, 以促进家族企业产权制度创新。政府在家族企业产权制度创新中应发挥重要作用, 在市场经济体制下, 政府不要微观地去规定民企必须采取什么形式的产权制度, 即政府的职能不应是预设企业制度创新的方向或结果, 而应当是主动向民营创新主体提供产权制度变迁所必需的而个体自由市场交易活动又无法供给的公共制度产品, 如专业化的信用评级机构、猎头公司、经理人市场和讲求“诚信”的商业文化环境等, 来部分地化解和消除宏观制度环境中阻碍民营家族企业产权开放的体制性因素, 从而为民营企业在利益驱动下的自主制度创新行为提供更为公平、稳定的创新环境, 为家族式民营企业的发展提供宏观战略保障。
摘要：家族企业有其自身独特的产权制度, 这种产权制度在一定程度上促进了家族企业的发展, 但随着经济发展进程的加快、企业规模的扩大、经营范围的拓展, 家族企业的产权制度已逐渐暴露出许多缺陷。因此, 进行产权制度的创新必须明晰企业产权;优化股权结构;开展资本运营;政府创造良好的外部环境, 促进家族企业成长。
关键词：家族企业,产权制度,创新
参考文献
[1]白岱恩.我国家族企业产权关系的缺陷及完善[J].经济纵横.2007 (8) .
[2]王辉, 李广涛.我国“家族式”企业产权制度创新研究[J].企业经济.2007 (1) .
[3]王帅, 徐宁.中国家族企业股权结构优化途径分析[J].商场现代化.2007 (3) .
家族制度 篇2
汤晓黎
台州学院人文与社会学院 浙江临海 317000
摘要：日本传统的家族制度从其诞生之日起便对日本社会的政治、经济、道德等方面起着深远的影响。它以“家”为核心，“家”的观念是日本人意识形态的重要组成部分，进而形成了忠诚集团心。“君臣一家”、“劳资一家”这种日本特有的政治关系、经济关系、社会生活家族化的情况正是在此基础上产生，并对日本社会的发展起到了不可忽视的作用。
关键词：家族制度；“家”的制度；忠诚集团心
日本传统的家族制度从其诞生之日起便对日本社会的政治、经济、道德等方面起着深远的影响。在日本，实行的是“家的父家长制”，[1]血缘关系相对淡化，故很早就形成了超家族、超血缘的社会集团 这一传统为日本社会的现代化提供了组织资源和个人对组织的忠诚心，使其社会成员具有强烈的一体化感觉，全国从上到下全体动员之快，确是天下无双的。
一、以“家”为核心的传统家族制度
日本传统的家族制度在幕府时代产生并不断巩固，在德川时代达到顶峰。明治维新之后，《明治民法》的制定，把这种充满封建色彩的、原通行于武家社会达到家族制度推行于全体国民。这种家族制度的突出特征是“家”的制度。所谓家，是以家为中心，以家名为象征的家族经济共同体，是“依托于祖先之灵、纵式的、连续的观念式存在”[2]和“超越个人生命的、祖孙一体的永[3]远的生命体”。也就是说，这种“家”有着远远超出以婚姻和血缘为纽带的具体家庭的深刻内涵，它除了组成家的人员之外，还包括作为住居的房子、家产、维持家业的生产手段和埋葬祖先的墓地等等。不管家庭成员发生了什么变化，这种观念上的“家”都保持其第一义的存在，一切为了“家”，“家”的利益高于一切，便是人们的行动准则。
为了家族永续的目的，实行长子继承制，长子娶亲后与父母及祖父母共同生活，家庭的中轴是亲子关系。长子具有绝对的优先继承权，目的是保证长子的“子嗣”地位，财产也不致分散。次子以下子女结婚后要作为“分家”另立门户，秉属于长子的“本家”。分家虽是一个独立的单位，但与本家的经济联系非常密切，要对本家念忠诚和服从的义务，本家要扶助和保护分家。因此，在日本的家中，没有兄弟之间平等相处的横向关系，只有因维护家业需要而产生的本家与分家的纵向关系。这样，就构成了主干与分枝相互认同的总本家—分家—孙分家的同族团。另外，由于“家”是超家族、超血缘的社会集团，所以，在日本人的家族中，除血缘关系外，还包括非血缘关系的成员。长期忠实服务于本家的佣人亦可分得部分财产，获得分家的地位，属于同族的一员。还有一个不可忽视的成分是非血缘的干亲子关系。
日本人有认干亲的习惯，例如出生时认“接生亲”、“奶亲”，举行成年礼时认“加冠亲”、“系带亲”、“改名亲”，加入“青年组”时认“宿亲”，入村落户时认担保人为干亲。一个人往往一生中都处于复数交叉的亲子关系之中。干亲是干子的社会生活后盾，从经济等各方面给予支持和照顾，而干子对干亲要尽为人子的一切社会义务。干亲子关系是亲子、主从关系的扩大和补充，是日本家族的一个特色。
自永久不灭的“家”的观念产生后，为了维护和发展家业，人们对继承人的选择非常严格，往往不惟长子，而是先要看继承人的才干，像1306年武士中原中道“守器量，以四郎秀赖为嫡子”[4]之类的例子在日本历史上屡见不鲜。若以无能不才的长子继承有可能危及家业的话，宁可废嫡而另择他人，甚至以无血缘关系的养子或女婿取而代之。在整个封建时代，将主从关系模拟为家族父子关系的作法成为日本的一种普遍的社会习惯，人的性格的棱角被磨光了，习惯于以服从为本份，这一点极大地影响了日本历史的发展。在日本家族道德中，“孝”是核心。由于家长权是至高无上的，子女的孝就是报父母的恩，孝是以恩为前提的。日本的家族道德要求人们知恩、报恩，以尽孝作为回报，实际上是以更隐晦的办法强调家长权，让家庭成员心甘情愿地去服从家长的统治。父母与子女间的这种终生的恩与孝的关系使得
在“家”之内形成一种永久的恩义关系，即本家对分家有庇护之责任，有永久的恩情，分家对本家永远有报恩的义务。对于日本人来说，他们是“历史和社会的负恩者”。[5]
总之，“家”是基于家族之上的超家族、超血缘的集团。在“家”制度下，家长就像是一场接力赛中的选手，他的任务是接过父祖手中的接力棒，再传给子孙，毫无疑问，作为“家”的象征和祖先神化身的家长权是至高无上的。在一切为了家的信念下，家长即使怎样行使家长权也不为过。这种观念深入人心，“对于战前的日本人来说，家族制度可以与万邦无比的国体并列，作为日本的美德而夸耀于世界”。[6]由此可以看出，日本人对于这种制度是多么的引以为豪。
二、忠诚集团心及其两个表现
在日本，集团是家族的延伸，个人生活的集团化，一个人孕育、出生、成长、死亡的整个过程，始终被置于集团的规范之中，各种集团活动强化了人们的集团意识。马克思说：“抽象的人只是作为法人即社会团体、家庭等，才能把自己的人格提高到真正存在的水平。”日本人的“自我”是以社会群体的方式体现，而并非以个人或血缘家庭为主体。“日本人同美国人或一般西方人之间的最大差别，莫过于日本人那种非常强调集体、难免要使个人受到一些牺牲的倾向了。”[7]因此，日本民族是具有较强烈的团结心，集团观念较强的民族。在日本社会上，长期以来形成的伦理，“社会并不以个人为本体”。[8]而个人生活在各种集团之中，个人属于不同集团的一员，因而形成了日本人的集团习性即集团意识。“即使在现代社会之前，这类团体也是凌驾于家庭之上的，虽然有时用家庭的称呼来表达这些关系。”[9]如，称统治者为子民之“父”等等，把行帮老板称作老头子，随从称为下辈。如同在家庭内一样，各个集团的社会成员必须对所在的集团尽忠。
首先，日本民族的“忠诚集团心”，并不是什么小团体主义，它是同爱国心联系在一起的。在日本历史上，大唱爱国主义高调的是大有人在，尤其是在统治阶级的宣传中，总是把尊王忠君与爱国连在一起。日本家族道德中，“‘恩’在用之于第一位和最大的恩情，亦即‘皇恩’时，是在无限忠诚的意义上使用的。„„在整个日本历史上，一个人一生中的最大恩主就是他那个生活圈内的最高上级。”[10]在这种国家大家族是观念下，天皇与国民的关系便是本家与分家的关系及父子关系。“国君之于臣民，犹如父母之于子孙，即一国为一家之扩充，一国之国君指挥命令臣民，无异于一家之父母以慈心吩咐子孙。”[11]因此，就要求国民要像奉戴父母那样服从天皇的统治。家族道德中的“孝”的扩大，便成为国家道德中的“忠”。“个人对家之观念的厚薄关系到人民对国之观念的厚薄，爱家之心能成为爱国之心的基础。”[12]这种忠君爱国的思想观念，就是完全抛弃个人利益，抛弃私欲，无条件地绝对地服从天皇和国家，正如当时有识之士讥讽的那样，“什么都是，蚊子也是为了国家，一是国家，二是国家，三、四都是为了国家。”[13]这种家族国家观，实质上是维护天皇制的统治和推行对外侵略的思想武器，目的是愚弄民众，使其安于统治，绝对服从。在日本军国主义发动的一系列对外侵略战争中，这种剥夺自我、抹杀人性的家族国家观别作为舆论工具，酿成狭隘是民族主义，造就了无数无知愚昧、野蛮疯狂的法西斯军人。他们只知尽忠于天皇，一切为了圣战。许多人都是抱着“为君而死，此乃报恩于万一”的信念喊着“天皇陛下万岁”而丧命战场的。日本法西斯创造并推行的世界军事史上罕见的“肉弹战术”和“特攻战术”，曾被日本法西斯军人引以为豪，特攻队员活着回来就被视为不忠，多少人为了“尽忠”而成了法西斯侵略战争的炮灰。而在同时，法西斯妇女团体“大日本妇人会”动员了全国2000万妇女及其家庭参加“大政翼赞”运动，支持战争，承担后方生产的重担，连结婚、生育都被赋予“报国”的使命。对于无论怎样喜欢疼爱的孩子，一旦应征，都感到无比的荣耀，高高兴兴地把他送上战场，“在感谢的同时痛感日本的家庭的重大使命和责任”。[14]
家族制度观是将日本传统家族制度的功能运用于国家政治，宣扬“所谓日本是家族国家，并非把家集中起来形成国家，而是国就是家，各个家族作为国之本而存在”，[15]天皇与臣民的关系是“义为君臣，情为父子”，要求日本国民忠君爱国。以至于在战后民主改革时，麦克阿瑟发现“天皇是胜过二十个机械化师团的战斗力量”，并将其依然作为“刺激国民忠诚和爱国行动的中心”[16]而保留下来。
其次，“忠诚集团心”对企业的经营管理也具有重要意义。目前，日本已成为高度现代化的工业社会，但就“日本人的十分之八是在农村长大的”[17]和近代前期数百年封建武士阶级的统治来看，传统的群体观念对现代日本人的价值意识、伦理道德和行为模式仍然具有重大影响。事实上，“在日本，不论是对公司还是对工人来说，雇佣就像结婚一样，是一种终身承担的义务，”“公司是家族式的，在雇员中间，在雇员与经理人员之间，流行着一种可以称之为具有血缘关系的团结感情”。雇员要对企业忠诚，“当一个雇员在没有获得雇主完全同意的情况下离开企业到另一个企业去，便将看作是‘在不和睦的背景下’离开公司的人，会被打上‘叛徒’的烙印”[18]。企业对于成员来说是荣誉与共的命运共同体，汇聚着成员的义务、责任、忠诚，决定着成员的一切。“这种工人同其工作团体的一致性，对日本企业和经济的经营方式产生了深远的影响”。[19]日本企业的经营管理者巧妙地运用日本人的家族传统与家族道德，将战前日本人的“一切为了家”的观念和家族主义经营传统移植到现代企业的经营管理中，把职工的利益与企业的利益紧紧联系在一起，使劳资之间结成“命运共同体”，人们将它称作“集团主义经营”或“公司主义经营”，被誉为战后日本经济高速发展，在国际竞争中以优取胜的“秘诀”。
这种经营方式，是将传统的家族制度原理和家族道德运用于企业的经营管理，企业也可以成为以人伦关系组合的大家庭，最高经营者社长、厂长就是家长，所有从业人员都是这个家庭的一员。在雇佣关系上，实行终身雇佣制，一旦被雇入某一企业，只要没有严重损害企业名誉，只要不对如父亲般的经营者进行反抗，企业就不会轻易解雇工人。这样，不仅增加了职工的安定感，也增加了对企业的忠诚心，同时，使企业有了稳定的职工队伍。作为家族道德中“孝”与“恩”的观念的延长，在日本的企业中除了要求职工服从和忠诚，也提倡企业的经营者讲究“恩情主义”。“‘爱’这个词在日文中特指上级对下属的爱，在日语中，它的意思不仅是庇护，而是一种亲爱之情”。[20]实行企业内福利制度，对职工的住宅、休假、婚丧嫁娶、生老病死等各种家庭事务加以关心，乃至对职工家属、子女统统给予福利待遇，这些都被视为经营者“恩情”的表现，使企业更带有家族色彩。在劳资关系方面，推行家族主义意识形态，宣扬有了企业的繁荣才有从业员的幸福，要求大家在企业这个“命运共同体”内有福同享，有难同当。这种经营方式的实质就是将雇佣关系和劳资关系家族化，变劳资双方的根本对立为协作。它赢
得了工人与企业方面的通力合作，雇佣关系稳定，使企业很少面临欧美那种大规模工人斗争造成的困境，能够建立并实现长期事业发展规划。
综上所述，日本传统的家族制度是以“家”为核心的，“家”的观念是日本人意识形态的重要组成部分，所以尽孝、报恩思想深入人心，于是形成了忠诚集团心。“君臣一家”的家族国家观、“劳资一家”的集团主义经营方式这些日本特有的政治关系、经济生活、社会生活家族化的情况正是在此基础上产生。曾经的忠君爱国已经随着日本在二战中的失败而灰飞烟灭，而如今，“企业一家”仍伴随着日本人的传统家族意识和家族道德存在于企业管理当中，并作为处理劳资关系的根本指导思想至今发挥着令人瞩目的影响。
注：
[1]川岛武宜：《作为意识形态的家族制度》，岩波书店1957年版，第40页 [2]福岛正夫：《日本资本主义与〈家〉制度》，东京大学出版社1967年版，第6页 [3]福尾猛市郎：《日本家族制度史概说》，吉川弘文馆昭和52年版，第1页 [4]羽下德彦：《总领制》，至文堂昭和41年版，第69页 [5][10][20]鲁思.本尼迪克特：《菊与刀》，商务印书馆1990年版，第68、70、72页 [6]福武直：《现代日本社会》，黑龙江人民出版社1982年，第32页 [7][9][19]赖肖尔：《日本人》，上海译文出版社1980年，第134、138、139页 [8]史太因：《日本工业和对外贸易》，商务印书馆，中华民国二十八年版，第55页 [11]石田雄：《明治政治思想史研究》，未来社1964年版，第164页
[12][13]明治43年（1910）国定修身教科书高等学科，前引石田雄《明治政治思想史研究》，第13、10页
[14]羽仁本子：《今日日本家庭的最高使命》，《妇人之友》1943年10月号 [15]《家族制度》，《日本妇人问题资料集成》，家庭出版社昭和51年版，第5卷第174页 [16]井上清：《天皇制》，商务印书馆1975年版，第4页 [17]福武直：《日本社会的构造》，东京大学出版社1981年版，第32页 [18]森岛通夫：《日本为什么“成功”》，四川人民出版社1986年版，第167页，第168页，第158页
荣氏家族经理人制度得失 篇3
上海滩青帮大佬杜月笙有言：人生有三碗面最难吃，人面、情面、场面。然事有例外，同在民国时期的上海滩，就有那么两位兄弟、一个家族、数十个朋友，动用了人面，铺开了情面，开创了大场面。更巧的是，他们正是做“面”起家的棉纱大王、面粉巨子，这便是荣宗敬和荣德生兄弟。
荣氏兄弟开场面
荣氏兄弟相差两岁，分别生于1873和1875年。年轻时，两人均在钱庄当学徒，传统金融行业的学习磨练了两人的经济头脑与管理能力。
1896年，两兄弟在上海鸿生码头开设广生钱庄，资本额3000元，荣宗敬任经理，荣德生管账，此为两人创业之始。1902年，两兄弟转向实业，在无锡开设保兴面粉厂。保兴面粉厂除了供应本地人，还在上海、苏州、天津等处设批发处推销，王尧臣与王禹卿两兄弟负责销售。
1903年，怡和洋行买办祝兰舫增资其中，改名茂新面粉厂。1907年，荣氏兄弟投资的振新纱厂投产。在面粉与棉纱两个行业里，荣氏兄弟开始崭露头角。直到1920年代，荣氏家族形成了“茂”字、“福”字系列的面粉厂和“申”字系列的棉纱厂。
“昔日相从老友，皆为经理”
荣氏企业的职业经理人思想由来已久。早在1906～1908年，茂新在三年内亏损2万余两，加之外国面粉倾销中国，企业陷入低潮，一些股东对茂新失去信心，低价出售股份。荣宗敬购十四股，王禹卿也购得十四股。王氏兄弟开始进入核心管理层。
随着企业的扩大，荣氏兄弟将家族管理的结构形态和关系模式推广到企业管理中，以“泛家族化”为基础，以经理人的才能和品德为标准，大范围强化了企业的经理人资源。根据1928年对荣氏企业的统计，荣氏各系统企业中，总经理均为荣宗敬，在具体负责企业经营管理的经理、厂长中，除荣德生任茂新一、三厂经理，王氏兄弟任福新一、三、七厂经理外，其余经理均为宗亲、族人和小股东(表1)。
荣德生当时引以为豪地说：“昔日相从老友，皆为经理。”这些经理和振新纱厂的支薪经理不同，都是跟随荣氏兄弟多年，有丰富的经营管理经验，彼此间也有良好的信任互动关系。他们作为经理入，对企业的剩余分配权有很大的自主性。这一时期的荣氏家族企业运转有序高效。
李国伟与“申四”、“福五”的独立
“申四”、“福五”是荣氏兄弟在汉口设立的纱厂和粉厂，荣家虽然是大股东，但这两厂以及由这两厂发展出来的十多个企业都由家族旁系人员控制，持股比例不超过10％，有时甚至不持股，属典型的职业经理人。
1938年荣宗敬病逝，荣氏家族权威人物陨落。为避免抗日战争冲击企业，申新四厂、福新五厂内迁陕西、四川，作为企业主的荣氏与职业经理人李国伟的分歧日渐显露。
申新四厂在1937年增资增股，股本由92万元增加到220万元，荣氏家族持股由94％降至87.5％；1940年，申四三次增资，荣氏家族持股更下降到80％。而在福新五厂，1942年以李国伟为首的高管增资增股100万元，全部在经理人之间分配，其中李国伟的持股比例由2％增至1943年的7.73％。荣家的持股比例由55.25％下降到41.44％，丧失了绝对控股地位。李国伟还对企业利润分配方案进行了重新设置，大大增加了经理人的权限。将向来的十三成红利分派发改为十四成，增加经理及同仁所得，并规定“每次分配均由李国伟经理全权决定原则”，经理们的红利“照一定成数，按份分配，而不再按所得薪水分配”。
李国伟是荣德生的女婿，并非外人。在上海的荣德生与在陕西宝鸡的李国伟函电往复，相互辩驳，李国伟称，为企业内部人员同心协力，必须分配股权。荣德生坚持：世风日下，人心不古，乱世之中更应收拢股权，对经理人“酬股不如酬现”。荣家鞭长莫及，抗战八年结束，荣家在申四的股权也被迫让出1／3的份额。李国伟在数度与荣氏大股东较量后，独立意识越来越强烈，最终夺取了“申四”、“福五”的控制权，成为荣氏企业三分天下的一支。
家族企业的成长与制度建设 篇4
我们认为, 家族企业的成长不可能遵循统一的标准模式, 而是可能会出现多样性, 例如, 有的家族企业由于遇到各种资源的约束, 其成长可能会停留在某一阶段, 甚至一直保持家族形态;有的家族企业可能在成长过程中因越不过某一拐点而被淘汰;有的家族企业在成长过程中可能会越过一些阶段, 成长为现代家族企业或公众公司。家族企业的成长有其自身的规律, 而且其成长和制度变迁需要一定的条件, 如果不具备一定条件, 这种变迁是不可能成功的。所以并不是所有的家族企业都会向现代企业制度演变。
家族企业成长的理性选择
家族企业的演进是需求诱致和制度供给相互作用的结果。对于制度变迁的供给者来说, 只有当制度变迁的收益大于制度变迁的成本时, 制度变迁主体才会供给或者说推动某一项制度变迁, 即预期的净收益超过预期的成本, 一项制度安排就会被创新。家族企业制度变迁的主体是以家族企业主为核心的家族、企业主的偏好、能力决定着制度变迁的供给。家族企业主的偏好一方面取决于变迁是否有利于企业的发展, 有利于家族收益的增加, 即当一项制度安排虽然符合企业本身发展的需要, 却有可能损害家族或企业主的既得利益时, 这种变迁将不会发生;另一方面, 家族企业的变迁还取决于企业主具备制度变迁的能力, 以及变迁后对企业的驾驭能力。正是由于各企业面临的内部和外部条件不同, 所以家族企业成长才会呈现出多样性。
家族企业的制度选择是企业自身发展需要的自主选择, 公司制是与现代化大规模生产和由此产生的需要的规模和高效管理特点相适应的。现代企业制度相对于其它企业制度而言, 具有管理成本、激励成本和监督成本高的特点。家族企业只有在自身发展达到相当规模时才会选择与之相适应的现代企业制度, 而且这种选择是企业的自觉行为, 并不需要外界的强力作用, 是一种诱致性制度变迁的结果。同时家族企业的代理权掌握在家族成员手中, 并不意味着对家族企业的发展不利。相反, 在一定的约束条件下是有较大益处的, 并且这个益处高于非家族成员代理者。有学者以国外家族企业最终走向两权分离的治理方式为依据, 判定家族企业治理方式存在问题。其实国外家族企业治理走向两权分离的原因主要有两个方面:一是家族企业缺乏发展基金, 为了使企业获得或吸收社会公众资金入股而使企业控制权得到了一定程度的稀释, 从而引起了家族企业治理方式的变更。马赫劳特2000年对法国近百家家族企业上市情况的调查发现:家族企业寻求上市的目的非常单纯, 就是为了解决融资问题, 而不是转变治理方式。显然, 法国家族企业治理方式的转变是上市的结果而不是上市的原因。二是国外家族企业的家族成员缺乏接管家族企业的意愿。据调查, 美国21%的企业主声称其子女没有接班意愿;另据估计, 在美国为解决接班问题而上市的家族企业占整个上市公司的l/3。
一种企业制度的选择是由企业作为选择主体, 通过对企业自身现有发展规模和当前经济条件下企业行为的预期经济收益、交易成本和所处的制度环境进行比较后选择的对企业最具经济效益的制度形式。企业制度选择由其内在的动因决定其选择方向。企业作为投资主体对利润的不断追求, 即获得利润的最大的化动因是企业制度选择的动因。无论哪种企业形式都是如此, 家族企业也不例外。家族企业的利益是家族企业制度选择的内在动因。在家族企业中, 家族与企业有着密切的关系, 企业的成败不仅关系到企业本身的利益, 而且还关系到整个家族的利益, 最直接的是家族成员的生活条件、社会地位和家族尊严等。对物质和非物质利益的追求, 使家族成员成为一个利益共同体。家族企业选择不同的企业制度是为了提高家族企业效率和家族成员福利, 对不同的制度作出理性选择, 是由某种原有制度安排无法得到的获利机会引起的。同时由于某个制度结构中制度安排的实施是彼此依存的, 因此某个特定制度安排的变迁可能引起对其它制度安排的服务需求。至于企业选择何种组织形式, 则受企业变迁的内在和外在约束。
家族企业成长的制度建设
家族企业如何发展, 虽然是每个家族企业的自主选择, 但是家族企业要发展必须进行企业内部的制度建设和整个社会的外部环境建设。
1.明晰的产权对家族企业的成长至关重要。在家族企业发展初期, 家族成员之间对产权不作明确的界定有其存在的必然性和合理性。必然性表现在这种产权安排深受文化传统中家族观念的影响。与西方国家崇尚个人主义不同, 我国的文化传统重视家族观念, 家庭、家族财产应归整个家族所有, 无需在个人之间进行划分。这一产权安排的合理性在于, 它能有效地利用家族成员廉价的人力资本、较低的监督成本和低廉的融资成本来完成企业早期的资本积累。当企业发展到一定规模, 家族成员之间产权界定不清的弊端就会暴露出来。虽然家族和家庭在社会结构中被视为最稳定、最具凝聚力的结构, 但家族成员之间的亲缘关系是会因经济利益关系的冲击而松动的, 家族与家庭成员之间的忠诚也会被资产利益所侵蚀而出现叛逆。只要企业资产不在自然人之间界定清楚, 其产权的排他性总是不严格的。而且伴随着企业的发展, 迟早会提出在单个成员之间界定产权的要求, 这是经济人的本能。希望集团分家虽然使企业一分为四, 削弱了企业实力, 但从长远看却有利于企业的发展。
2.家族企业成长必须进行制度创新。在家族企业发展初期, 传统的家族管理方式有利于节约企业的交易成本, 特别是家族利他主义对刚刚建立的企业的发展起了非常重要的作用。随着企业的发展, 传统的家族管理模式将成为企业发展的障碍, 完善的企业规章制度对家族企业的发展是至关重要的, 如果企业不实现治理结构的转变, 则很难保证家族企业的长期发展。家族企业的制度创新应是在保留家族管理的某些长处的同时, 吸收现代公司制的特点, 将家族制与现代企业管理制度有机结合。
3.加强家族企业职业化管理程度。家族企业的成长必然要引进“外脑”以解决企业人力资本不足的问题, 但引入外部管理资源又可能会导致分权后的失控。我国很多家族企业做过引进职业经理人的尝试, 而且有些是从国外引进, 但最终却惨遭失败, 如红豆集团、广州喷施宝、兰州黄河集团等。所以家族企业在引进外部资源管理时, 必须将授权和有效控制权结合起来, 要用有效的制度规则和机制来约束和激励职业经理人。在条件具备时, 企业主可以将职业经理人的一部分收益转换成企业的股份, 使之与企业的成长结成更紧密的联系。当然家族企业的职业化管理程度还受到外部职业经理人市场的完善程度的影响。从理论上讲, 职业经理人市场对家族企业组织演进的影响主要体现在, 该市场人力资本的质量以及该市场对职业经理人机会主义行为的约束力度这两个方面, 而职业经理人市场的人力资本质量又依赖于该市场对职业经理人的竞争选聘机制的建立和完善。竞争选聘的目的在于将职业企业家的职位交给有能力和有积极性的企业家候选人。而企业家候选人的能力和努力程度的显示机制则基于候选人长期工作业绩的职业声誉。因而, 培育职业经理人市场的重点是, 建立并完善职业经理人的竞争选聘机制、以报酬和声誉激励为核心内容的激励约束机制。
家族制度 篇5
加入WTO与中国家族企业的制度性变革
加入WTO将是中国经济市场化进程的一个里程碑.此后的市场化进程将大大加快并迅速向国际标准靠拢.在新形势下,中国家族企业在产权制度、管理模式以及产业准入等方面仍存在很多制度上的缺陷,只有根据WTO的规则和市场经济的`客观要求,加快家族企业的制度性变革,才能推动家族企业实现做大做做强.
作 者：胡俊文 作者单位：江汉大学,商学院,湖北,武汉,430016刊 名：探索 PKU英文刊名：PROBE年，卷(期)：2003“”(1)分类号：F276.5关键词：WTO 家族企业 制度性变革
管家制度有利于家族企业长远发展 篇6
但INSEAD教授兰德尔·卡洛克( Randel Carlock )认为，这个老套的字眼在当今世界仍然适用，特别是对家族企业。“我们认为管家制是最佳的家族企业管理模式之一，因为管家制度着重长远目标而非追求短期盈利。”
家族企业管理涉及家族传统、情感联系以及精神追求等诸多因素。卡洛克认为，表现卓越的家族企业通常采用管家制度，它重视的不是下一个季度业绩而是长期绩效。家族成员或创业型家族团队有着明确和共同的目标，这是企业增长和确保团队持久归属感的关键因素。
家族价值观是家族企业的一个巨大竞争优势。一家股权分散的上市公司承受着不同股东的期望。相比之下，家族企业面对的只有家族成员，家族成员的内聚力较强，只要他们拥有一致的价值观和视野，企业对战略目标的实施已经成功了一半。价值观和愿景是家族企业独特的竞争力。
那么，如何培养后辈对财富的责任感？卡洛克说，家族成员必须随时准备承担家族企业重任。“他们必须了解家族业务，了解驱动企业增长的价值观。”
家族企业的管理慢慢从一人掌控演变到家族成员共同参与的团队领导。家族企业管理者已不用过多担心策略制定、人才培养以及治理监管等重要课题，对他们来说，这已与家庭生活融为一体。
“顶尖家族企业的表现通常强于上市公司竞争对手，这是因为他们运用逻辑和分析来规划和管理企业，用自主和激情来领导企业。”卡洛克认为，如果家族企业能引进董事会，建立明确的家族章程，把家族承诺和企业战略潜力有机地结合起来，这就好比珠联璧合，势必为家族企业创造持久的活力和创造力。
我国家族企业发展历史与制度变迁 篇7
家族经营是一种古老的经营模式, 这一组织模式在我国自古有之。
中国古代晋商的代表人物是乔致庸。晋商管理机制中最具特点的是—人力股制度, 即财东对主要职员 (只针对主要职员并不面向全体员工) 依据其任职时间、贡献、能力来决定其享有的股份, 类似于现代企业给经理人期权、职工持股。但是, 人力股也叫人身股, 只归劳动者个人所有, 人力股不继承、不转让。
中国古代徽商的代表人物是胡雪岩。和晋商不同的是, 徽商依靠天然的族亲关系维系企业的正常运转。徽商的管理阶层一般分为五个层次:商人 (类似于晋商的财东) 、代理人 (受商人委托经营, 多为族人) 、副手 (商人的助手, 多为亲属) 、掌计 (店铺的管理人员, 负责销售与采购, 多为族人) 、店伙或雇工 (也尽可能用族人) 。
20世纪初期, 新兴的民族工业, 绝大多数是采取典型的家族企业组织形式。例如, 简氏兄弟的南洋烟草公司, 荣氏家族的申新公司、福新公司、茂新公司等, 比比皆是。
近代经济史的家族企业存在明显的区域差异。以天津为中心的北方区域的家族企业, 以官僚家族投资为主, 官商勾结, 政治势力渗透于企业经营之中;以上海为中心的江浙区域的家族企业, 则大多不具有政治背景, 家族企业多表现为家族或家族成员对企业投资、控制、经营。
1949年至50年代中期, 新中国政府完成了对私改造和公私合营, 进入纯公有制式的社会主义初级建设探索阶段, 家族企业的历史中断了。
在推行改革开放的大背景下, 随着农村家庭联产承包责任制的推广, 使得第一批离开土地的农民在简陋的条件下创立了一批乡镇企业。这些乡镇企业普遍采用的是家族企业的组织形式, 即私营经济最初自农村经济中萌发, 从此掀开了新中国家族企业发展的新里程。
其中对家族企业组织形式进一步发展具有重要影响力改革政策与法律有:1982年, 十二大首次明确个体经济作为公有制经济的补充成分, 鼓励劳动者个体经济适度发展;1987年, 十三大鼓励城乡合作经济、个体经济、私营经济等多种经济成分更快地发展;1988年6月, 国务院发布了《中华人民共和国私营企业暂行条例》;1992年春天邓小平南巡讲话后的同年10月, 十四大明确指出—民营企业是市场经济的必然产物, 市场经济的主体包括民营企业;1999年, “个体经济、私营经济等非公有制经济, 是社会主义市场经济的合法权利和利益。”写入宪法。以后的一系列政策与法律进一步的坚定支持形成的有利的外部环境因素, 促进了我国现代家族企业的蓬勃发展。
二、我国家族企业的制度变迁探索
伴随着家族企业规模和范围的扩张、科技进步、市场竞争格局变化等企业内部环境与企业外部环境的变化, 我国家族企业传统制度的不适应性凸显。
依据制度经济学理论, 制度变迁即制度创新, 是制度需求与制度供给相互作用的结果。追逐外部利润是家族企业制度变迁的根本原因, 当规模经济、交易费用的节约、价格的变动、专业化分工所引起的外部利润无法在现有的制度安排中实现时, 既会产生制度变迁的需求。我国家族企业的制度变迁实质上就是向现代企业制度的转变过程。在制度需求方面表现在家族企业的产权制度的产权关系模糊、管理制度的家长式管理、用人机制的任人唯亲用人规则缺陷等;在制度供给方面则存在法律政策正式供给不足与传统文化等非正式供给过剩的矛盾。
1. 家族企业产权制度变迁探索
对于家族企业根源性的产权关系问题应否即能否向现代企业产权制度变迁的争议, 有两大对立的观点:反对变迁者认为—现代企业制度未必适用于家族企业, 家族企业组织形式有其存在和发展的合理性;制度变迁的积极推行者则认为—随着家族企业经营与规模的扩张, 必须克服其根源性的障碍即进行产权制度变迁。
虽然也有封闭是家族股权结构经营成功的例证, 但是, 笔者认为, 当家族企业规模扩大或经营范围扩张时, 股权适度开放是一个趋势。中国古代晋商的人身股制度是我国古老的开放式股权结构的成功典范。家族企业适度向企业高层开放股权激励有利于吸引优秀人才、维系核心员工忠臣和激励员工贡献;家族企业适当面向机构投资者开放, 有利于家族企业拓展融资渠道。
2. 家族企业治理变迁探索
因血缘和亲缘而产生的信任、合作, 从而形成家族企业的家族关系治理。家族关系治理具有内部成本低、团队意识强、应变迅速、沟通与决策畅通等诸多优势。但在现实中, 因父子、夫妻、兄弟反目造成家族企业分化瓦解的现象也屡见不鲜。
当家族成员之间的信任关系失衡时, 当家族企业管理资源面临匮乏时, 当企业规模扩张受限时, 基于家族关系的非正式的治理制度变得脆弱。这时, 引入正式的制度治理结合传统的非正式的家族关系治理, 既可发挥家族关系治理特有的优势, 又可利用制度治理的规范优势。只有处理好家族关系治理与规范的制度治理的互补与协同关系, 家族企业才有希望成为几代长盛不衰的百年企业, 规避所谓的家族企业三代消亡定律。
总之, 当制度变迁形成的预期净收益大于成本时, 应该积极推行制度变迁。
摘要：本文通过对我国家族企业发展历史回顾, 指出家族企业存在的必然性, 探讨家族企业在现代市场环境下生存与发展制度创新策略。
关键词：家族企业,企业治理,制度创新
参考文献
[1]甘德安.中国家族企业研究。北京:中国社会科学出版社, 2003
[2]哈罗德·詹姆斯〔美〕.家族企业.北京:三联书店, 2008
土家族土司制度与土司音乐文化 篇8
一、土家族土司制度
通过明史、清史相关史实详细记录, 元代、明代、清代都有过模拟流官制度的历史记载, 其具体执行是聘用少数民族领导人物承担“土司”职责, 运用监管控制、制约平衡、废弃官员以及减弱官权等相关政策的有效实施将地方权力统一集中到中央政府手中, 从而形成土司制度的初步成长。实际上, 土司的“土”即本地人, 实质上是指本地少数民族各地方中的大大小小官员首领, “司”则代表地方土司官员, 总体上来说“土司”即中央王朝直接委任的边界地区少数民族人员担任各部地方首领的制度。真正规范意义上的土司制度开始于元朝, 但就实质上土家族所属地带来说, 土家制度形成于各地首领确立各自领地时期开始, 其时间大概就在元朝五代年间, 已经开始有了土司制度的萌芽, 后来在宋朝得到生存和发展, 只到元朝才得到更深层次的发展, 建立了更加健全的土司制度。元朝在通过建立完备土司制度的前提下, 通过中央政权对地方政权的有效管辖, 实现其地方政治经济文化的统一规划。
土司制度的制定是建立在土家族羁縻州的基础上形成的, 自从新隋朝政权成立后, 全国开始实现统一, 但是由于隋朝统治者政治荒唐, 从而导致国家政权不稳, 经济开始逐步萧条。根据隋朝历史记载, 隋朝每个州县所管理的地方不到三个群县, 而里面很多群县只统治两个或者更少的县城, 导致官多于民的局面, 造成大量政府财政的输入以及人力资源的浪费。所以隋朝文帝杨坚实现裁减机制, 通过把州、群、县合并且统一改为州县两种地方体制。后来到了唐朝地方上开始普遍实行羁縻州制度。宋朝年间, 中央政权开始在南方各州延续前期王朝所制定的羁縻州制度, 通过对不同少数民族种族进行分类, 总共设置263个州、22个县、11个峒, 然后分别任命其地方首领为刺史、知史等, 实行分散集权的地方制度。随着历史不断前进的脚步, 土家族开始不断与其它民族加强联系, 羁縻州制度的实施已经不能完全适应当代社会发展的需求。与此同时, 封建制度下的统一王朝加强了对地方权力的控制, 从而逐步在地方上开展土司制度, 使得土家文化得到了进一步发展。通过历史文件得知, 就全国上下大多数地方具体情况而言, 土司制度基本上是开始于南宋, 流行于元朝, 发展于明朝, 直到清朝末年开始逐渐消失在历史的舞台上。从另一个角度而言, 由于土司制度的世代延袭, 从而使得土家族文化可以得到完善保存, 在一定基础上促进其与中原文化的交流发展, 形成中国历史上丰富多彩的历史文化。
二、土司音乐文化
从五代十国到清朝末年总共一千多年间, 土家族地区一直处于土司制度管制之下, 封建社会统治王朝为有效实现对于土司政权的掌控, 对其实施了强制性的文化政策, 即采取各种手段, 有效加强文化教育的建设, 从而使得土司人民能更好的接受汉族文化, 帮助其更好实现科举制度的改革以及汉族文人文化的形成。对于过去历代土司统治者在政治上都是实施独裁体制的, 对其土家族人民开展暴力治国, 从而使得大部分土司人民逼于无奈隐蔽在深山老林中, 断绝了与外界世界的联系, 导致其语言音乐文化都与汉族发生混乱。自古以来, 土家族就是一个能歌善舞的民族, 具有悠久民谣歌曲的民族, 虽然其统治集团相对凶残, 但是在在封建文化的激励下, 其世代子孙开始延续了从事音乐的特殊活动, 土家族人们乐于参与音乐创作, 使得其音乐无论在创作形式上还是创作题材上都具有一定的地方特色, 他们根据祭祀活动和民间风俗习惯为核心, 在广大人民群众的共同参与下, 土司文化得到了高速发展。
土家族音乐具有非常悠久的历史, 其独具特色的音乐风格展现了土家民族独特的艺术魅力, 追溯土家音乐发展历程发现, 土司音乐的演变, 是土家祭祀互动的独特文化传承。它源于图腾崇拜, 是人类先祖最开始用战争统治的象征, 表达着这一民族勇敢、坚强的民族特色, 是激励一代表又一代青年人拼搏向上的动力来源;是对于自然的崇拜, 是土家民族爱护自然、守护自然的具体表现, 向往清新的最原始史的生活环境:是源于祖先崇拜, 是土家族人们对于祖先的尊重, 他们定期祭祀亡灵, 表现对上一代人的敬畏之情;源于土王崇拜, 土王是土家民族中历代首领的称呼, 是统治其民族发展的历史开创者, 对于土王的崇拜表现了土家人民的忠肝义胆以及对统治者的自然尊崇。同时, 土家族的音乐就好像其它普通民族的歌谣一样, 适用于人们日常的生产劳动中, 根据自由式的节奏, 促进土家劳动生产更加有序的开展, 同时土家音乐多数反映人们日常生活、情感、劳动, 通过大声演唱的方式, 表现了土家人民对于情感的宣泄, 运用这种形象化的山歌式歌谣极大呈现了人们当今社会中土家人们的审美情趣以及土家民族独具特色的歌谣形式。所有这些创作都来源于土家人民对生活中的美好向往, 表达土家音乐在传承自身文化特质的基础上, 更加体现了人性中的真、善、美以及其对幸福生活的向往之情。
三、结束语
土司制度的建立以及土司音乐文化的发展, 这些都是促进土家族地区文化发展繁荣的重要因素, 对于土家社会的进步起到显著的积极效果, 土家音乐是通过土家历代人民所沉淀的文化积累, 土家制度是土家历史发展的有力推手, 这一切都成就了我国现代社会丰富多彩的土家文化。
摘要：在中华上下长达八百多年的土司管理统治时期, 对于土家族的音乐文化呈现主要以图腾、神灵、祖先等实现土家人民对其原始种族的基本信仰, 本文将通过对土家制度的深入研究, 开启土司音乐之旅, 给人们带来不一样的视觉盛宴。
关键词：土家族,土司制度,土司音乐
参考文献
[1]田世高.论土家族音乐之美──乐种、传播、线的艺术[J].湖北民族学院学报 (哲学社会科学版) .2000年01期.
家族制度 篇9
尽管家族企业数量如此众多, 但其中的绝大部分又不可避免地存在“短命”现象。据美国一所家族企业学院的研究显示, 约有70%的家族企业未能传到下一代, 88%未能传到第三代, 只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论也指出:家族企业中只有15%能延续三代以上。相比之下, 我国家族企业无论从规模、效益和企业寿命等角度来衡量, 均远远落后于国外。资料表明, 我国每年新生15万家民营企业, 同时每年又有近10万家民营企业退出市场, 有60%的民营企业在5年内破产, 有85%的民营企业在10年内消亡, 其平均寿命只有2.9年[2]。因此, 辩证看待家族企业和家族式管理, 客观分析其利弊, 找出民营企业由家族式管理到科学管理的对策, 对提高民营企业的管理水平、延长民营企业的寿命期是非常必要的。
一、正确区分家族企业与家族式管理
在理论和实践工作中, 不少人将家族企业 (Family Enterprise) 与家族式管理 (Family Management) 混同起来, 并认为家族企业是落后的、应该被淘汰的企业组织形式, 它限制了企业的发展并最终导致企业的灭亡。然而事实是在全世界的企业中, 家族企业所占的比例高达65%~80%, 而且不仅存在于中小企业, 在一些大型跨国公司中, 也居于主导地位。比如福特、松下、索尼、奔驰、西门子、现代、长江实业、台塑、正大等家族企业的例子证明, 它们的发展并没有因为是家族企业而受到限制。其原因就在于尽管这些企业还是家族企业, 但实行的早已不是家族式管理。也就是说, 家族企业和家族式管理是有着本质区别的。
家族企业是从产权上界定, 指的是“家庭 (家族) 共同拥有占支配地位的所有权并能合法地将其所有权在家庭 (家族) 内部传承的企业组织形态”[1]。而家族式管理, 则是从经营管理权上界定, 指的是“在家族企业中, 所有权和经营权为一体, 集决策者和执行者于一身, 全部或主要管理岗位都由家族人员把持, 最终决策权掌握在‘家长’手中, 采用集权化的专断领导方式, 企业行为以伦理道德规范来替代经济行为规范的管理模式”[1]。
二、家族式管理的优势
(一) 决策迅捷, 执行能力强
西蒙认为, 管理就是决策。企业的管理过程就是一系列决策制定、执行和反馈的过程。实行家族式管理模式的企业, 人权和财权一般都牢牢地掌握在企业一个或少数几个人手中, 便于创业者控制企业, 使他能“个人说了算”, 决策一般都是集权式决策。集权式决策是迅速、快捷的, 适合于快速变化的市场。面对快速多变的市场, 这种独断专行的行为能迅速做出反应, 管理决策迅捷, 这对于创业初期资金和管理能力都较缺乏的家族企业是至关重要的。另外, 企业的发展不仅仅是迅速作出正确性的决策, 更重要的是迅速地执行决策。执行力是企业生存、发展的重要保证。家族内部成员之间长期共同生活形成了深厚情感, 有着高度的认同感和一体感, 有着不可言传的默契关系。因此, 能够在决策执行中较有效地去实践决策者的思想。在民营企业的创业初期, 家族式管理的决策迅捷, 并有很强的执行能力, 是很多企业做不到的, 这也是民营企业能够成功的秘诀。
(二) 利益高度相关, 有利于产生较佳的激励效果
在家族式企业发展的早期, 大多数企业缺乏资金, 企业的盛衰同家族的利益是紧密相联的。企业内的主要经营管理人员一般都由家族成员担任, 有着共同的家族整体利益, 会视企业为自己的生命, 为了企业, 家族成员可以不惜自我牺牲、义务工作, 这种精神所产生的动力是一般非家族式企业难以做到的。利益的一致性降低了心理契约成本和监控成本, 使企业不必花高价从外部聘请经营管理人员, 有利于降低企业内部管理成本, 符合管理学最小代理成本原则, 也使家族制企业能够在很短的时间内获得竞争优势, 较快地完成原始资本积累。最可贵的是, 在企业发生财务困难时, 企业家的亲属能在企业不能发工资的情况下坚持义务工作, 帮助企业渡过难关。另外在家族企业中, 也不存在高昂的委托—代理费用。企业运营过程中的人事矛盾和利益冲突也可通过家族成员之间不可言传的共识和对“家长权威”的无条件服从这一“人治”方式弥合, 节约了巨额人力资本, 为企业的低成本战略奠定了基础。
(三) 信任程度高, 能有效降低企业组织费用
中国传统的信任关系主要源自于血缘信任、亲缘信任以及在此基础上的地缘、学缘信任等, 血缘越近, 信任程度越高。因此, 中国社会现实中表现为对自己的家人、亲戚、朋友以及熟人信任程度较高, 对一般人不信任。由于家庭和家族成员长期共处, 彼此熟悉, 家族内部成员之间出现目标选择不一致的可能性要小得多。因此, 建立在血缘关系、亲缘关系等基础之上的家族企业这种组织形式, 从现实的角度来看, 也是对我国目前缺乏市场环境信任机制的反映。在社会变迁的过程中, 交易中的风险和不确定性是相当大的, 出于安全的考虑, 选择以血缘为背景的家族制, 凭借家族成员之间特有的血缘、亲缘、地缘关系和相关的社会网络资源, 构建起一个具有强烈而全面的信任关系, 可以迅速建立起新的集团认同, 既能保证企业 (组织) 的有效运转, 又能降低企业的组织费用, 因而是可取的。
(四) 所有权和经营权合一, 有利于降低代理成本
制度经济学认为, 组织是有成本的, 简单的生产经营形式, 需要简单的企业组织形式, 这样其组织成本最低。组织作为整体的效能只能由个体相互协作而表现出来, 而良好协作的基础是信任。因此, 信任是维持组织效能与维系组织生存的重要影响因素。在民营企业创业初期, 所有权与经营权合一的家族式管理模式, 作为所有者, 他自己必须谨慎决策;一旦失误, 他和家族其他成员所拥有的资本将付诸东流。这种特殊的产权制度是减少企业决策失误的重要保证。凭借着所有者、经营者二位一体的高度责任心, 对市场机遇的准确把握, 灵活多变的经营策略, 可以减少经营风险, 实现企业的迅速立足和快速增长。
企业作为一种组织, 在其运行中需要一定的物质资本和社会资本的支撑。其中的社会资本是人们在一个组织中为了共同的目的去合作的能力, 是从社会和社区中流行的信任中产生的能力, 是对规矩、诚实、合作行为的一种期待。代理成本发生在所有权与经营权分离的企业制度里, 尤其是经理式公司里。当股东退出决策层、企业经营决策权由经理们把持时, 就会出现经理 (代理者) 的疏忽、偷懒、挥霍与作弊的行为, 出现了代理成本, 从而侵吞所有者的利益。而在家族式企业里, 当所有权与经营权都集中于创业者一人时, 这些经营管理者不拥有主要的决策权, 同时家族的控股者可直接决定这些经营管理者的去留问题, 就不存在代理成本的问题了, 即使有也是很低的。
三、家族式管理的弊端
家族企业的上述优点, 使得它成为民营企业初创期进行资本原始积累的几乎唯一选择, 并对民营企业顺利度过艰难的创业期起到了重要的作用。但当企业完成了资本的原始积累, 开始发展壮大后, 依然过分依赖于传统家族制度来整合企业资源, 就很可能严重束缚企业的进一步发展。
(一) 经验决策, 极易导致决策失误
决策的独断性是许多家族企业初期成功的重要保证, 许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断, 因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展, 外部环境的变迁, 企业主的个人经验开始失效, 生意越大, 投资的风险也越大, 不像创业初期那样, 一两次失误的损失还可以弥补回来。这时, 保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。但家族式管理往往缺乏科学的管理机制, 是凭经营者的主观经验和常识, 靠简单的信任和亲情去维系, 而不是靠健全的机制和客观的事实来管理人。家长式、集权式管理模式, 尽管存在决策迅速、执行有力的优点, 但容易导致企业战略决策失误。加上当家族管理为维护自身地位时, 常会排斥异己, 一意孤行, 使决策错误的概率增大。尤其是随着企业发展壮大, 需要处理越来越庞大的信息流, 引起家族的“信息过载”问题, 在复杂多变的环境中, 家族信息收集和处理能力的不足引发的决策错误可能是致命的。
(二) 任人为亲, 企业员工素质偏低
家族式管理企业中, 家族观念根深蒂固, 容易导致任人唯亲, 使家族自闭于社会管理资源, 引入优秀人才比较困难, 企业发展受到家族管理资源禀赋的限制, 人才选择面窄, 无法满足企业对高级人才的需求。而企业又要发展壮大, 亟需人才加盟, 此时只有从家族内部挖掘, 结果家族中一些能力一般的人进入企业管理层。企业核心管理成员往往是同一家族成员, 有时即使不是亲属, 也起码是私交甚密的朋友、故交之类, 因此阻碍了外来人才的进入, 挫伤了人才的积极性, 致使企业竞争机制效率低下, 失去企业发展的动力。
(三) 内耗严重, 降低组织效率
由于家族企业的管理人员多来自亲朋好友, 这些人依仗与老板有这样或那样的关系进入企业, 在工作中往往不能任劳任怨、恪尽职守。尽管这些人不比其他员工的贡献大, 但他们也会因自己的特殊关系而争权夺利、不干实事并要获得超额利益, 与其说这些人管理企业不如说是“吃企业”更为确切。更有甚者, 凭借与老板的特殊关系, 不是一心一意把工作做好, 而是借工作之便, 从中渔利, 使公司利益蒙受损失。在合伙制的家族企业中, 又往往存在内耗、勾心斗角、互相防范。这对执行企业的管理与激励机制打击很大, 会严重影响到非家族成员的工作积极性, 进而影响到企业的进一步发展壮大。
(四) 产权单一, 阻碍了企业规模扩大
家族企业产权封闭, 由于是由有血缘关系的几个人组成的, 总体产权很明晰, 但内部产权界定不清, 产权不清往往导致分配问题的出现, 并最终影响了企业的稳定和长期发展。同患难易共富贵难, 企业一旦做大, 容易产生纠纷, 造成企业动荡。所有权与经营权合一的产权结构, 也限制了家族企业发展再融资的途径, 阻碍企业规模的扩大。家族企业尤其是中小型家族企业的资金来源主要依赖于家族内部, 当企业快速发展的时候, 往往无力提供企业进一步所需的巨额资金。而通过其他融资方式又会产生稀释某些成员股权的可能, 所以常常导致家族企业再融资过程的难度提高、时间成本过大, 影响企业的发展规模。
四、家族式管理的制度创新
众所周知, 我国民营企业发展的初期, 国内市场属于卖方市场, 只要有胆量, 肯吃苦, 就会在一个不太长的时间内积累起原始资本。但是1992年后, 我国市场经济的快速发展和完善, 各行各业都基本结束了暴利时代, 市场环境也变得复杂了很多, 不练真工夫是很难立于不败之地的。古语曰:苟日新, 日日新, 又日新。具体到一个地方、一个行业、一个企业, 也需要不断创新。民营企业在创业初用血缘关系建立起天然的信任纽带, 保证了企业资产的安全, 在一定的条件下家族式管理有其存在的合理性。但是繁荣发展的背后, 家族式管理成为企业的颈瓶, 使得民营企业处于制度缺陷的一种被动选择, 需要适时有效地进行管理制度的创新, 通过有效的管理推动民营企业的发展。
(一) 淡化家族制, 完善公司治理机制
任何一个现代企业, 仅靠个人权威、情感管理是不够的, 没有法制建设, 没有组织程序, 是不可能持续健康发展的, 这也是家族企业之所以“短命”的重要原因。因此家族企业应不失时机地推进家族制度向现代企业制度转变, 完善以董事会为核心的公司治理机制。一是在企业经营机制上, 实现所有权与经营管理权分离, 使企业管理由家族化走向社会化。即使是兄弟、父子均要产权明晰, 两权分离, 成立董事会、监督会, 与经理班子的职能要分开;二是要有监督机制, 董事会对管理层的监督与约束机制非常重要, 完善制度是提高管理、解决矛盾的最好办法;三是要有激励机制, 对经营层要有完善的激励机制, 除了精神激励以外, 工资、奖金均要与价值、利润、成本结合起来, 必要时, 股权激励也是一种十分有效的方法, 但股权人数不宜多, 数量不宜多;四要有约束机制, 包括制度约束和道德约束。
(二) 加强团队合作, 完善决策机制
家族企业高度集权的决策方式, 在企业规模不大, 不必面对强大的竞争对手时起到了一定作用, 即提高了决策效率。但是在经济发展日新月异, 商场如战场, 环境瞬息万变的今天, 这种决策方式已经不能适应发展的需要。因为一个再好的企业家也不可能对自己的企业了如指掌, 并了解千变万化的市场, 做出绝对正确的决策。所以要想进一步发展, 就必须在集权的基础上适当分权, 建立有效的决策机制, 而不能在决策上搞“一言堂”。正如美国著名管理大师德鲁克所指出的:“成功的企业不会采用一人当家的做法, 而是有一个良好的经理班子。”因此, 家族企业发展到一定阶段, 就必须考虑建立领导团队, 摒弃企业初创期凭经验进行管理的模式, 使企业逐步规范化, 逐步建立和完善各项规章制度, 包括决策制度、财务制度、监督制度、法人治理结构等, 集思广益, 减少决策失误。
(三) 明晰产权, 逐步实现产权多元化
家族企业单一的产权结构, 具有无限连带风险责任, 无法适应资本运作社会化的要求, 不能实现大规模融资, 限制了家族企业的扩展。要使家族企业演变成现代企业, 就要打破家族产权“一股独大”的封闭结构, 通过吸纳社会资本和产权流动形成合理的股权结构, 做好股权的逐步分散化。一是要明晰产权。对企业进行股份制改造, 划清家族成员之间的产权界限。二是优化产权结构, 实施产权多元化。产权多元化通过吸纳外部资金入股;通过与其他企业合资、合作、合并, 或者兼并其他企业, 有条件的家族企业可以通过上市实现资本社会化。产权多元化还可以通过将股权奖励给有突出贡献的员工, 调动他们工作的主动性与积极性, 实现风险共担。在此过程中, 一部分家族成员的股份要退出, 中高层员工的股份不断增加。
(四) 淡化血缘亲缘观念, 重构企业文化
家族式企业往往具有其独特的企业文化, 这些文化在家族式企业的发展初期是一股必不可少的力量, 起到了积极的推进作用。但要求发展企业必须是开放性的, 企业在市场中其管理结构及价值观念, 需要不断完善和调整, 尤其是其文化的内涵, 需要不断地深化和兼容。文化重构的实质是抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念, 建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念, 破除家族与非家族成员不能一视同仁的价值标准, 突破家族文化的制约, 树立“平等”、“参与”、“尊重人”、“关心人”的新型企业文化价值观, 建立公平的用人选拔机制, 从物质、精神等各个角度去满足员工不同层次的要求, 设计出多样化、多层次的激励措施。尤其是要把自己家族的事业当成大家共同的事业, 吸收和重用外来优秀人才, 激励员工参与管理, 借用并发挥外人的聪明才智。
参考文献
[1]王春和, 黄清.家族企业与家族式管理辨析[J].商业研究, 2006 (, 8) .
家族制度 篇10
1. 家族企业制度及其特征
家族企业是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理, 并且这种两代衔接的结果, 使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。家族企业作为一种经济组织形式, 是以血缘亲情关系为最基本的框架, 其人员构成主要来自具有血缘关系的家族成员, 出资者所有权和经营权紧密结合, 决策权与管理权高度集中, 其核心特征是企业所有权和经营权的两权合一。
2. 东南亚华人家族企业管理模式
长久以来, 由于受到了中国传统儒家文化“家本位”的影响, 成立之初的东南亚华人企业, 普遍采用泛血缘关系的家庭式经营模式, 形成了企业组织内“家长制”的等级观念和职位秩序, 并最终形成了企业员工对企业家族式的忠诚与信任、整体利益的一致与紧密的强大凝聚力, 这使得企业在初始经营阶段便拥有代理成本较低、经营效率高, 产权关系较简单, 产权主体相对明确等优点。在有着众多华人的东南亚国家中, 家族制企业是一种普遍而重要的企业组织形态。
在发展过程中, 东南亚华人企业逐渐形成了自己独特的管理模式:其一是所有权和经营权的重合。只有所有者家族的成员才能拥有真正的经营管理权。其二是人事安排上的血缘化。其内部的管理运作是凭靠企业所有者和管理者与企业其他内部成员之间存在的“关系”为依据。其三是家长集权式的领导风格。公司大权一般集中在总裁或两三个高层管理者手中。其四是追求和谐的企业文化。受中国文化影响, 笃信“和为贵”处世哲学。其五是良好的经营作风。强调公司的内部凝聚力, 注重商业道德, 非常注重信用。
二、华人企业制度的文化渊源
企业经营管理离不开传统文化, 而独具特色的东南亚华人家族企业制度的形成, 自然离不开文化的影响。深入探究其背后的文化渊源, 有助于我们更好地了解这种企业制度。
1. 家国同构。
家国同构是指家庭、家族和国家在组织结构方面具有共同性, 均以血亲、宗法关系来统领, 存在着严格的父权家长制。近代国学大师钱穆曾认为“中国文化全部都从家族观念上筑起”。纵观历史, 我们不难发现这种家族主义的形成与我国古代政治、社会、经济的发展形态密切相关。这种以家为本的思想虽历经社会政治变迁, 但绵延至今, 其本质未有大的变化, 其影响则早已越出乡村, 弥散于整个社会。
2. 泛家族主义。
樊江春、台湾学者杨国枢、刘兆明等详细研究了这种被称之为“泛家族主义文化”的特征及其表现形式, 他们认为华人在家族中所集聚的生活经验、思维方式、行为习惯对其产生了强烈的影响, 以至于他们在参与家族以外的组织活动时, 往往会自然而然地将家族中的结构形态、关系模式及处事方式推广、泛化或带入这些非家族性的团体或组织。费孝通先生曾以“差序格局”的概念形象地描述过这种泛家族主义:“它实际上是以‘己’为中心, 像石子一般投入水中, 和别人所联系成的社会关系像水的波纹一般, 一圈圈推出去, 愈推愈远, 也愈推愈薄。”这种“差序格局”在以血缘为准则进行权力和遗产分配中得到很好的验证, 层级化的血缘关系使得越往中心的人分配到的权力和财产越多。
3. 信义为先。
中国的“家文化”讲究“忠”、“孝”、“信”、“义”, 这一良好的文化底蕴反映到家族企业的经营哲学中去, 就是要诚实守信, 即所谓“诚招天下客, 誉从心中来”。这一良好的经营作风对华人的创业、守成、发展、获得事业伙伴和顾客等有相当的帮助。
三、基于儒家文化视角下的家族企业制度利弊分析
1. 家族企业制度的积极性
在儒家文化的影响和指导下, 东南亚华人家族企业以其独特的企业经营管理模式迅速地崛起、发展, 并逐步累积成企业特有的精神文化财富, 主要体现在:
(1) 企业价值观。儒家注重与人交往的“义”, 即道义、信义, 而轻视功利、私利。这对于企业正确认识创造利润、财富和社会责任、道义的关系具有调节和引导作用, 强调具有良好的社会责任感和社会良知, 才能使基业长青。
(2) 企业管理方式。现代的许多华人企业管理做到以人为本, 采取了民主的管理方式, 调动职工的积极性和主动性, 发挥员工的智慧和责任感, 顺利贯彻企业决策, 实现企业目标。
(3) 员工的行为模式。儒家提倡“内圣外王”的理想人格, 蕴涵着高度的自身使命感和社会责任感。华人企业以此指导和教育员工要自觉提高自身修养和素质;要关心企业, 对企业具有高度的责任感和使命感;要关注社会, 心系国家。儒家思想还注重细节, 提倡节约和朴素, 以此教育和引导职工, 使职工养成勤俭节约的习惯, 减少浪费, 降低成本, 增加产品的市场竞争力。
(4) 企业精神。儒家文化高扬“自强不息”的奋斗精神, 只有具备顽强的奋斗精神, 就能够使企业从逆境中摆脱出来, 在市场的激烈竞争中立于不败之地。儒家还有强烈的忧患意识, “生于忧患, 死于安乐”。在一帆风顺时, 一定要考虑隐藏着的危机, 未雨绸缪, 增强企业每一个人的危机感。
(5) 企业伦理规范。儒家讲求伦理, 要求每个人要认清自己的社会角色和相应的任务与责任, 比如“父子有亲, 君臣有义, 夫妇有别, 长幼有序, 朋友有信”。良好的道德规范有利于维护组织的经济秩序和安定和谐的人际关系, 有利于提高员工的劳动积极性和劳动生产率。另外, 儒家认为“天人合一”, 强调人与自然、人事与天道的和谐。正确认识人与自然和环境的依赖关系, 使企业与社会、自然共生共荣, 实现可持续发展。
2. 家族企业制度的局限性
东南亚华人家族企业管理模式对企业的发展和经济的崛起发挥了重要的积极作用。但是, 随着人类的进步、经济的发展, 面对经济全球化和管理信息化、知识化的挑战, 它的局限性也逐渐显现出来。主要表现在:
(1) 刚愎自用, 独断专行。华人家族企业的组织文化普遍采用家长制文化, 虽然家族企业在创业之初与企业主独到的判断、决策、经验、胆识是分不开的。但同时家长集权式的领导风格使得企业的经营者为了维护自己的权威地位, 强调下属对自己命令的绝对服从, 这使得企业的员工创新意识薄弱, 同时也阻碍了管理权的让位, 这种父辈创业人与子辈继承人之间的持久之战往往要等到命运之神介入带走父辈才能结束。
(2) 企业倾向于“关系治理”。许多家族企业内部的经营管理不是根源于明确的制度以及完善的机制, 而是以血缘、亲缘、地缘来确立关系, 用关系代替制度的。另一方面, 很多企业缺乏明确的制度及完善的机制, 在管理上“情大于法”。在家族企业的管理中, 关系与身份的二元结构成为了企业有效治理的瓶颈, 关系的影响以及股权的封闭使得许多优秀人才无法获得家族企业主的信任, 限制了他们的加盟, 同时又因为缺乏有效的激励机制, 使“外人”缺乏成就感, 导致了家族企业人才的频繁流失, 最终不利于家族企业的扩展。
(3) 产权界限模糊。虽然有的家族大企业也设有股东大会、董事会、监事会等, 从表面上看是符合现代企业制度的, 但“家”本身概念的模糊性, 使公司管理结构与家庭关系交织在一起, 从而导致复杂的家族企业管理机制和产权的模糊性。大多数华人家族企业成员之间的产权封闭而模糊, 在创业之初, 这种产权的模糊并非坏事, 反而更有利于促使创业群体同心协力。但当企业规模做大后, 这种不明晰的产权与“经济人”自利的天性就产生了必然的矛盾, 不仅容易导致分配上出现问题, 并将最终影响企业的稳定和长期发展。
(4) 所有权结构单一。单纯的家族所有权限制了企业对资本市场资金的吸纳和利用, 无法满足规模经济的需要。如印尼的华裔, 仍保持着以中小商业为主的格局, 中小零售商达20多万家, 占华裔总数的90%左右, 而泰国95%的华资是中小资本, 另一方面, 尽管近年来华人家族企业也涌现出一批大规模甚至是超大规模的华人企业集团, 在亚洲华人经济和本国经济中占有重要地位, 但与发达资本主义国家的跨国企业集团相比, 其力量相当弱小, 还有着相当大的差距。
(5) 家族企业传承面临冲突。“子承父业”模式不仅在选择接班人范围方面有很大的局限性, 而且容易引发家庭、家族内讧争夺经营权。同时在子成功继承父业之后, 同样面临着少主与老臣冲突。
(6) 封闭守旧, 缺乏创新。自给自足的自然经济, 使得“小富即安”成为中国平民文化的一个特点。至于创新, 基于传统中华家族文化的家族企业, 人们往往缺乏开拓精神和合作意识。其合作的开展主要是在家长或长辈的控制下进行, 容易造成“抱残守缺”, 产生封闭型倾向, 缺乏创新意识和联盟意识。
3. 取其精华, 去其糟粕
对于儒家文化影响下的华人家族企业制度, 我们应该辩证地看待, 要客观地分析儒家的思想文化与现代企业管理的关系。我国正处在建立社会主义市场经济和企业制度转轨以及改组、改制的关键时期。在这个过程中应该如何建立现代企业制度, 形成一套具有中国特色的社会主义的企业管理模式。儒家思想本身也是多层次, 多方面的, 它与现代企业管理的关系也是具有多重性和复杂性的特点。在权衡其利弊的基础上, 把有用的精髓提炼转化成对企业管理有用的文化财富。
4. 家族企业制度的改革趋向
纵观东南亚华人企业的成功与失败历程, 不难得出, 家族企业要想永葆活力, 持续发展, 可以从以下几个方面做出努力:
(1) 突破“家”的狭隘观念, 实现产权社会化和多元化。1) 树立企业社会化的观念。明确家族内部的产权关系, 吸收其他股东人股, 增加管理股与技术股, 实现企业产权结构的多元化、社会化;2) 改变子承父业的观念。通过产权社会化和多元化, 稀释家族股权, 实现自然人产权制度向法人产权制度的转变, 实现资本家族化向资本社会化的转变。
(2) 淡化家族色彩, 实现治理机制创新。1) 建立并完善企业的董事会制度。董事会应注意吸纳外部董事参加。企业的外部董事一般应有技术专家、管理专家、法律专家、市场营销专家等, 以实现知识上相互弥补, 信息上相互补充, 从而提高决策的质量;2) 实行职业经理制度, 逐步实现两权分离;3) 完善家族制企业的监督机制。减少董事长、经理一人兼任现象, 真正实行两权分离。
(3) 突破“特殊主义”人际关系模式, 实现用人制度创新。1) 努力提高企业内部家族成员的素质, 把握好家族成员在企业中的位置和作用;2) 重视外部人才的引进;3) 实行人本主义管理, 努力营造一个公平竞争的企业环境。
(4) 将儒家文化与现代文明相结合, 塑造特色企业文化。家族企业要适应现代社会的发展, 就应对传统的家族文化去其糟粕, 吸其精华, 将儒家文化与现代文明相结合, 塑造有特色的企业文化, 构筑企业竞争力的内核。此外, 在企业内部努力营造公开、公平、公正、竞争的企业氛围, 鼓励开拓创新。
摘要：本文通过对东南亚华人家族企业制度及其管理模式进行研究, 并探讨其背后的儒家文化渊源, 从而在权衡家族企业制度的利弊的同时, 指出我国家族企业制度的改革趋向。
关键词：儒家文化,东南亚,华人家族企业制度,改革趋
参考文献
[1][2]吴狄亚.海外华人家族企业管理模式分析[J].改革与理论, 2001 (1)
[3]张惠忠.海外华人企业“家族制”及启示[J].南方经济, 2002 (7) :46
[4][5]王玲玲.试论东北亚儒家文化圈中企业伦理的特点[J].武汉大学学报:哲学社会科学版, 2005, 58 (2) :279-285.
[6]徐全忠.儒家文化·企业文化[J].前沿, 2003 (9) :176-178.
[7]许忠伟李宝山.基于企业家生命周期的家族企业传承问题探讨[J].生产力研究, 2007 (9) :107-110.
[8]杨光飞.华人家族企业生命周期理论再析——基于关系治理视角[J].现代经济探讨, 2009 (8) :48-51.
[9]陈雄.我国民营家族企业制度创新的模式及路径选择[J].学术探索, 2005 (2) :29-34.
[10]王连娟.我国家族企业产权安排的制度分析[J].经济问题, 2004 (11) :9-11.
家族式企业管理与现代企业制度 篇11
家族式企业管理是一种企业管理模式，它不仅仅局限在家族所有制、合作所有制企业内部，在其他所有制企业、甚至国有企业内部也存在。只要企业的主要管理岗位由家庭成员、家族成员、亲戚朋友、同乡、同学、战友等把持，企业对被管理者主要不是靠激励机制和约束机制来推动，而是靠亲缘、地缘、学缘、战友缘等泛家族关系来推动的企业，都属于家族式企业管理，一个人说了算是这种企业管理的重要表现形式。具体地说，家族式企业管理有如下特征：
１、企业的主要管理岗位由家族成员或泛家族成员把持。现代企业管理者认为：企业经营有三种无形资源，一是权力资源，二是知识和信息资源，三是人们对企业资产关心的资源。家族式企业一般都采取家族成员或泛家族成员把持重要管理岗位的企业管理模式，这是企业所利用的第三种资源，是出于对家族成员或泛家族成员的信赖，觉得这些“熟人”对企业忠诚，让这些人占据重要管理岗位，可以降低监督成本，减少管理风险，在工作中使用起来可靠。正如力帆集团总裁尹明善所说，“家族成员是一个不动产和随处可取的资源”，这是家族式企业管理的特征之一。
２、企业经理集决策权与经营权于一身，管理采用直线制。在实行家族式企业管理的各种形式的企业中，企业经理也称企业“家长”集决策权与经营权于一身，对企业一般采用直线制管理，这种管理生产经营决策迅速，经理可以根据市场的需求变化，凭借其经验和才智预测市场发展趋势，并迅速做出决策反应，这样就降低了人与人之间协商讨论的时间成本，不至于丧失商机。在决策执行过程中，由于执行者能有效的理解和实践决策者的思想，反应敏捷，行动迅速。所以，这样的企业往往比一般企业能更有效的适应市场，更合理的配置有限资源，提高企业的运作效率。
３、企业组成人员近亲繁殖，企业管理靠亲情推动，也是家族式企业管理的特征之一。家族式企业不仅主要管理岗位由家族成员或泛家族成员把持，而且企业一般工作人员或工人也与家族式企业的“家长”或各基层掌权经理多少有点关系，不是朋友介绍，就是沾亲带故，企业出现了“父子室，夫妻科，兄妹同在一个厂”的现象，这种企业在管理上，主要不是靠激励机制和约束机制推动，而是靠关系、靠亲情推动，对被管理者难以实施有效管理，企业人情风盛行，关系网丛生，事业顺利时，一帆风顺，事业出现波折时，工作十分难做。
４、创业时成本低，能较快地完成原始资本积累。大家知道，“万事开头难”，那个企业在创建时都比较艰难，特别是缺少资金投入，缺少物质资源和人力资源的支持，家庭作为社会的细胞，作为社会经济的基本单位，在企业创立时，是一个不可忽视的资源，特别是在中国，利用家庭形式，利用亲缘、血缘关系很容易把大家的利益和目标统一起来，与其他形式组建的企业相比，它能以较低的成本、较少的投入，在很短的时间内，完成资本的原始积累。
（二）
在现代市场经济中，家族式企业管理模式是家族式企业的主要管理形式，尽管这种管理模式有许多优势，但总的来说是弊大于利，与现代企业管理模式相比，其缺陷主要表现在：
１、在用人上，家族式企业一般是任人唯亲，排斥外来人才，使用人只局限在封闭的小圈子之内。凡是采用家族式企业管理的企业，一般地来说，都明显的把人分成两大块：一块是家族成员或泛家族成员；一块是所谓的“外来人员”。由于企业的主要管理岗位由家族成员或泛家族成员把持，“外来人员”即使学历再高，能力再强，功劳再大，也不可能与家族人员平等对待，更不可能被企业所重用、所提拔。这种用人只局限在封闭的小圈子之内的选“才”方式，不仅严重障碍企业规模的进一步扩大，而且也无法适应企业发展对高级管理人才的需要。
２、在企业运作上，家族式企业管理缺乏透明度，市场监管力度小。家族式企业管理与现代企业制度相比，企业财务高度保密，企业信息高度集中，企业运作缺乏透明度，监控几乎完全来自于家族成员或泛家族成员内部，外部的监管难以实现，政府也不好管理。这种管理模式下的企业，企业经营往往会出现“黑洞”，家族成员或管理高层有可能通过各种途径“圈钱”、“洗钱”，像一些偷税漏税企业，一夜就“蒸发”的企业，都是这种管理制度所带来的弊端。
３、在企业管理上，家族式企业“人治”色彩较重，缺乏制度管理。现代企业制度认为，对企业管理主要是靠约束机制和激励机制来实现。约束机制是管理的控制职能，是指在管理活动中，用政策、规定、制度等来约束人们的行为，规定人们的活动方向和范围，控制部门及个人的行为同企业目标一致。激励机制是指激发人们的内在潜能，以达到人人都努力，实现企业所追求的目标。激励机制是管理的核心问题，应该贯穿于管理过程的始终。而家族式企业管理一般不用约束机制和激励机制来管理企业，而是靠亲情来推动，靠人治来管理。
４、在决策上，家族式企业缺乏民主，独断专行，一旦决策失误，给企业造成的损失特别巨大。家族式企业管理决策往往高度集中，缺乏民主，企业“家长”是企业的最高决策者，企业的经营管理权往往集中在企业“家长”手里，企业办事一竿子通到底，大事小事都得通过“家长”一人。但是我们知道，一人说了算的前提是，决策者必须智商超众，决策十分正确，一般不会出现失误。但现实生活中，这是不可能的，“智者千虑必有一失”，企业“家长”一旦决策失误，就会给企业带来不可估量的损失。
５、在企业发展上，家族式企业很难走出子承父业的管理模式，企业生命周期短，更替快。从国外家族企业的发展和我国家族企业的发展来看，由于实行家族式企业管理的企业一般都实行家族所有制，所有制决定企业子承父业，如果后代是优秀的经营者，则企业就会稳定发展。如果后代不称职，就会使企业走向衰落，甚至被市场所淘汰。而所有权和经营权相分离的现代企业制度就可以克服这种局限性，它可以高薪聘任高素质的经营管理专家来管理企业，保证企业决策的正确性和企业的长久不衰。
（三）
随着企业规模的扩大，企业经营范围的拓展，企业的产品结构、技术结构会越来越复杂，企业管理的深度与广度会不断增加，大事小事都要经过企业“家长”，显然已经不适应现代企业发展的需要，低级的个人集权式管理模式必然要转向高级的职业经营人的管理模式。
１、家族式企业必须更新观念，突破“家”的界限。家是社会的细胞。在中国，家庭，家族，甚至泛家族，它表示一种血缘、亲缘关系，带有一种浓厚的封建传统意识。这种意识与当今社会主义市场经济、与现代化企业管理格格不入。所以，家族式企业必须更新观念，突破“家”的界限，把家族式企业作为社会企业来对待，把办企业作为实现人生价值的“事业”来干。这样，就能在家族式企业中推广和实施现代化企业管理制度，走企业的社会化之路。
２、家族式企业要进行所有制改造，既要做到企业产权明晰化，又要做到企业产权多元化。家族式企业在创建初期，都体现出不计个人得失，共同创业，图谋发展，产权不明晰的特点。但当企业发展起来以后，这种产权不明晰的现象就会成为企业发展的桎梏。所以，首先要做到企业产权明晰化，把家族财产明确到自然人头上，使家族的每一个人都成为产权的主体。同时，也要做到企业产权多元化，最好吸引新的投资者和合作者，向股份制企业发展。可以发行企业内部股，提倡企业职工持股，把职工的利益同企业的兴衰联系起来，利用职工对企业资产关心的资源，发展和壮大企业。
３、适应管理现代化的要求，实行委托代理和独立董事会制度。所有权和经营分离，高新聘任职业经营管理人员来管理企业，是当今社会现代化企业科学管理的必由之路。家族式企业应聘有事业心、有责任感的职业经理人来管理企业，并根据企业章程的规定给其一定的职权。要建立董事会集体决策制度，职业经理人只向董事会负责，家族成员尽量少干预职业经理依法行使职权，这样，就会降低企业经营风险，提高企业决策的科学性，使企业在市场竞争中立于不败之地。
家族制度 篇12
上述管家和代理人行为主要表现在:上市企业普遍存在集团内部关联交易频繁、上市公司为关联企业弥补亏损等现象。例如, 上市家族企业麦趣尔食品集团股份有限公司在2011年报告期内为麦趣尔及其子公司提供担保19笔, 担保金额合计1.2亿元;而麦趣尔为麦趣尔集团提供的担保也有5笔, 担保金额逾2亿元。值得深思的是这些现象广泛存在的背后往往涉及家族利益集团掏空企业的目的。本文以此为背景, 通过分析制度环境因素对关联担保行为的调节效应, 揭示外部制度环境对企业行为的影响;通过外部制度环境和企业内部治理结构对上述行为的交互影响, 了解制度环境因素之间的替代与补充作用。
一、文献综述与研究假设
(一) 家族治理与间接掏空行为
家族企业是在经济发展过程中出现的一种特殊的组织形式。这种由家族控制企业的形式引起了国内外学者的广泛关注。在早期的研究中, La Porta et al. (1999) 针对全球27个发达地区的研究发现, 家族企业的组织结构模式在全球广泛存在, 且其相对于上市公司、国家控制企业具有更为复杂的公司治理特征。Anderson等 (2003) 研究发现, 美国标准普尔500强中约1/3的公司长期被家族拥有, 这些家族平均持有约19%的股份。那么, 家族对企业的高度控制是否会给企业带来更大的收益?现有大量实证研究结果表明, 家族的涉入会降低企业财务绩效并侵蚀企业价值 (Bennedsen et al., 2007;Bloom and Van Reenen, 2007;Maury, 2006) 。随着家族企业高管团队中家族成员人数的增加、企业的所有权逐渐转移到核心家族成员手里时, 家族成员将侵占企业资产并出于自身利益做出一些非最优决策的情况时有发生 (Le Breton-Miller et al., 2011) 。Villalonga and Amit (2006) 认为当大股东是家族或个人时, 掏空和控制企业的动机显得非常突出, 股东间的代理成本增加。就我国家族上市公司的情况来看, 家族控制企业在一定程度上有侵害其他股东的动机和具体行为 (陈晓红, 2007) 。石水平、石本仁 (2009) 认为家族上市公司的企业绩效与家族控股股东的控制权负相关。
在有关家族企业治理问题的文献中, 多数研究结果显示家族掏空行为普遍存在, 但大多数研究均采用间接指标测量家族的掏空行为, 例如利用企业价值、Tobin Q值、资产回报率等指标 (Miller, 2013;Henk Berkman et al., 2009;陈文婷, 2008) 。然而, 家族的掏空行为并非是引起家族企业绩效下降的唯一原因, 要深入研究家族的掏空行为, 应当从掏空的具体形式来分析。国内外学者实证研究表明, 大部分控制股东通过资金侵占、关联交易等方式转移企业的资产 (Henk Berkman et al., 2009;Johnson et al., 2000;王化成, 2007;李增泉, 2004;高雷等, 2006;陈晓、王琨, 2005等) 。其中, 关联交易是一种常见的隐性掏空形式, 控制股东通过关联交易将资产转移到关联公司以实现对母公司掏空的目的。由于家族上市公司其关联方实际控制人多为家族成员, 这便使得关联交易更容易操控、掏空上市公司的目的更加显而易见。最近的一些报道指出:在银根收紧的背景下, 上市公司不断提高对外担保额度, 给整个证券市场带来了巨大的系统风险, 更加触目惊心的是, 包括*ST申龙、ST金谷源、东方金钰等20家上市公司的担保总额已超过了公司的净资产。一般情况下, 关联担保行为是一种常见的经济行为。由于当下我国正处于经济飞速发展时期, 大量企业存在增资扩容的需求, 但民营企业的不稳定性使得其难以获得银行贷款, 因此通过关联企业尤其是上市公司的担保成为其获取资金的普遍现象。这同时也成为了上市公司掏空的手段之一。家族上市公司大多以集团化的形式经营, 并且其关联子公司大多数由家族所控制, 上市家族企业通过为子公司提供担保, 将企业的利益输送到子公司, 从而达到家族掏空企业的目的。现有的实证研究也证明了这种现实情况。例如, 宋理升、徐向艺 (2011) 发现民营上市公司终极控制股东的控制权同关联担保负相关。基于此, 本文认为由家族控制的家族上市公司存在较高的对外担保额, 使企业遭受严重的隐性掏空风险, 因此提出以下假设:
假设1 (家族控制的促进效应) :民营上市公司的家族控制与企业间接掏空行为正相关。
(二) 家族企业股权结构
现有对企业掏空行为的研究中, 一些学者从大股东的股权结构探讨掏空行为, 认为大股东的实际控制存在“利益协同”效应和“壕沟”效应。一方面, 当家族股权集中度较高时, 家族和企业之间存在“利益协同”效应, 家族管理人员将更关注企业的长远发展 (Gomez-Meja et al., 2011) , 家族企业将给后代创造更良好的就业机会和保障 (Lansberg, 1999) , 并且家族企业也代表着一个家族的遗产和荣耀 (James, 2006) , 即家族企业的长远发展可以给整个家族带来一定的无形收益, 此时家族成员将会像管家一样为企业付出, 而不是谋取私利, 从而给企业创造更大的收益。另一方面, 当家族股权集中度较低时, 家族和企业之间存在“壕沟”效应。随着大家族中成员的增加, 家族内部的感情距离由此产生, 矛盾便时常发生, 企业唯有通过过度分红、安排不能胜任的家族成员在单位任职等作为解决矛盾的办法 (Bertrand and Schoar, 2006) 。而受到矛盾及家族间的亲戚关系影响, 家族上市公司CEO做出的决策往往会因感情因素而违背正常的经济规则 (Kets de Vries and Miller, 1984) 。
在利用关联担保这种具体掏空形式进行利益输送的实证研究中, 大多数学者认为大股东持股比例与关联担保存在相关性。许慧 (2009) 发现在大股东持股比例较低时, 大股东持股比例与关联担保呈正相关关系;在大股东持股比例较高时, 大股东持股比例与关联担保呈负相关关系, 从而二者整体上呈倒“U”型关系。饶育蕾、张媛等 (2008) 发现当控股股东持股比例超过60%时, 持股比例越高, 通过上市公司对子公司担保形式的掏空程度越低;相反, 控股股东持股比例低于60%时, 则持股比例越高, 掏空程度越高。基于此, 本文认为在我国家族上市公司中, 家族股权集中度较高的情况下存在激励效应, 会抑制内部掏空的行为, 因此提出以下假设:
假设2 (股权集中度的抑制效应) :上市家族企业家族股权集中度会抑制家族控制的促进效应。
(三) 制度间的交互影响
在新兴经济体中, 利用制度理论去解释组织和环境之间错综复杂的关系受到一些学者的推崇 (Kiggundu et al., 1983;Peng et al., 1996) 。制度基础观理论重点讨论制度与组织间的动态作用, 认为企业战略决策是上述相互作用的结果 (Peng, 2006) , 即企业战略决策不仅会受到行业现状和企业能力的影响, 同时也会受到某些特殊制度背景下正式或非正式约束的影响 (Bruton et al., 2007;Carney, 2005) 。Mc Millan (2007) 认为发达经济体市场正常运转时, 以市场为主导的制度便成为一种无形力量;而发展中经济体市场运行不良时, 制度 (尤其是正式制度) 的缺失现象尤为明显。中国作为一个典型的发展中国家, 制度环境对组织决策行为势必会产生一定影响。从制度基础观的角度出发, Peng (1996) 认为企业在制定决策时, 如果正式制度较为薄弱, 企业内部的不正式制度将会代替正式制度发挥作用。在我国现阶段不均衡的制度环境下, 家族企业中家族的行为将是内部制度与外部市场化制度相互博弈的结果。在企业关联担保行为的实证研究中, 诸多学者认为企业对外担保的情况与上市公司所在地的市场化程度存在负相关性 (甘丽凝, 2007;郑建明等, 2007;高雷、宋顺林, 2007) 。基于此, 本文提出以下假设:
假设3 (市场化的抑制效应) :各地区市场化会抑制家族控制对上市公司掏空行为的促进 (正向) 效应。
目前, 关于制度冲突对家族掏空行为影响的实证研究较少。陈文婷、李新春 (2008) 认为家族企业的发展和治理与外部环境的市场化程度密切相关, 为了适应不同的市场化程度, 家族企业会做很多自适应的调试。在市场化程度较低的地区, 家族企业的股权集中可能是一种自我保健机制, 是为了防止外部环境因市场化程度低而可能给企业发展带来的不利影响。而在市场化程度较高的地区, 家族企业的股权集中又可能会转化成一种自我阻碍机制, 阻碍了外部高度市场化环境有可能带给企业的有利影响。基于我国经济发展现状和制度基础观的理论, 本文认为家族企业在市场化程度低的地区, 家族管理将弥补制度缺失, 进而创造更好的市场优势, 获得正面收益;而在市场化程度高的地区, 投资者保护程度高, 整个市场都相对更加发达、制度更加完善, 这时家族企业的家族管理不会带来更多的市场优势, 为了满足家族内部的需要便可能会采取一些掏空的手段。基于此, 本文提出以下假设:
假设3.1:中西部地区的市场化会抑制上市公司的家族控制对掏空行为的促进 (正向) 效应。
假设3.2:发达地区的市场化会促进上市公司的家族控制对掏空行为的促进 (正向) 效应。
二、研究设计
(一) 样本选择
本文选取2008-2012年沪深证券交易所的民营上市公司作为研究样本, 并对样本做了一定的筛选工作。首先, 在样本中剔除金融行业的企业, 因其行业性质、主营业务等与一般企业不同;其次, 为确保数据信息的完整性, 将上市日期为2007年以前且存在数据缺失的企业剔除;最后, 由于本文主要研究我国家族企业的情况, 因此选择企业实际控制人是自然人或家族的上市公司。最终获得478家上市企业2 306个面板数据。本文数据来源为国泰安数据库 (CSMAR) 、《中国市场化指数———各地区市场化相对进程2009年报告》。
(二) 变量设计
1. 隐性掏空行为 (LG) 。
本文用上市家族企业关联担保占总资产的比重表示上市家族企业隐性掏空的程度 (宋理升、徐向艺, 2011) 。以往的研究集中于利用企业的业绩指标 (如净利润率、Tobin Q值、ROA等) 来衡量家族治理对企业产生的影响 (Miller et al., 2013;陈文婷、李新春, 2008) , 但这只能说明企业业绩降低的结果, 本研究将企业的具体行为———关联担保作为因变量, 具体分析导致企业业绩降低的根本原因。
2. 家族控制 (FC) 。
本文自变量为上市家族企业控制权, 表示上市家族企业中家族对公司是否拥有控制权力 (Claessens et al., 2002;Anderson et al., 2003) , 用虚拟变量表示, 如果上市公司实际控制人是自然人或家族则为1, 否则为0。当家族拥有企业控制权时, 家族可以操控企业的具体行为, 因此选择实际控制人是否担任总经理或董事长来反映家族对企业的实际控制, 从而分析家族是否存在操纵利益的行为。
3. 股权集中度 (CON) 。
现有大量研究表明企业的掏空行为会受到股权集中性的影响 (Miller, 2013;陈文婷, 2008) , 故本文调节变量为上市家族企业股权集中度, 表示上市家族公司中家族持股的集中程度。模型中选择控制家族 (第一大股东) 持股比例的赫芬达尔指数 (HHI) 反映股权集中度。
4. 市场化程度 (MAR) 。
本文采用《中国市场化指数———各地区市场化相对进程报告》 (樊纲、小鲁, 2009) 提供的各省 (自治区、直辖市) 政府与市场的关系指数来衡量企业所面临的外部制度环境的差异 (卞琳琳, 2013;陈文婷, 2008;甘丽凝, 2007) 。同时, 由于最新市场化指数数据只公布到2009年, 且市场的作用大多滞后若干年才显现, 故本文将每年的市场化指数推后三年作为相应的经验数据进行验证。
5. 控制变量。
根据相关研究文献, 在模型中拟加入一些控制变量, 具体的变量名称及定义如表1所示。
(三) 模型设计
根据上述分析, 在模型中依次加入解释变量和调节变量的交乘项, 并进行标准化, 以分析调节变量对家族控制促进掏空行为的影响。基于此, 建立如下基础模型:
其中:β0为截距, ε为残差项, βi (i=1, 2…) 为各变量的回归系数。
三、数据分析
(一) 描述性统计
从表2可以看出, 2008-2012年我国家族上市公司的关联担保与总资产的比值平均为21%, 最高达到16倍, 反映出近年来我国家族上市公司为关联方提供担保的情况相当恶劣。关于解释变量, 股权集中度的均值为11.27%, 最大值为72.64%, 反映出我国家族上市公司股权集中情况较为普遍;而市场化指数的均值为9.04, 最大值为10.53, 最小值为-4.66, 反映出我国不同地区的市场化程度存在显著的差异。
(二) 固定效应模型分析
本文应用STATA11.0分析软件, 将筛选后的2 605个数据带入模型, 得到表3的回归结果。首先, 利用hausman检验, 结果显示强烈拒绝H0, 因此选择用固定效应模型进行分析。其次, 为了进一步分析不同地区的家族上市公司的掏空行为, 将样本根据所属地区划分为两个区域 (上市公司所属地区是华东、华南、华北三地的为发达地区, 所属地区是华中、西北、西南、东北的为中等发达地区) , 据此对模型进行进一步验证, 得到表4的结果。
表3的结果显示家族控制、制度冲突与企业隐性风险之间存在相关性。在模型 (4) 中, 家族控制 (FC) 显著正相关, 即家族控制会促进对家族上市公司的掏空行为, 证实了假设1;关于股权集中度的调节效应, 模型 (4) 中家族控制与股权集中度 (FC*CON) 显著负相关, 说明股权集中度会抑制家族控制的掏空行为, 证实了假设2;关于市场化的调节效应, 模型 (4) 中的家族控制与市场化指数 (FC*MAR) 显著负相关, 说明市场化会抑制家族控制的掏空行为, 证实了假设3。
注:括号中的数字为p检验值, *、**、***分别表示显著性水平0.1、0.05、0.01。
表4的结果表明, 由于我国的经济发展不均衡, 不同地区的市场化程度将存在一定差异, 家族掏空行为则可能受到外部环境影响。在模型 (5) 、 (6) 的结果中, 发达地区家族控制 (FC) 不显著, 而家族控制与市场化的交乘 (FC_X_MAR) 也不显著, 说明在市场化程度较高的地区, 家族的掏空行为并未得到适当的遏制;而在中西部地区家族控制 (FC) 显著正相关, 家族控制与市场化的交乘 (FC_X_MAR) 显著负相关, 说明在市场化不太发达的地区, 家族的掏空行为得到了适当的遏制, 证实了假设3.1和假设3.2。
注:括号中的数字为p检验值, *、**、***分别表示显著性水平0.1、0.05、0.01。
(三) 稳健性检验
为保证本文结论的可靠性, 本文利用下列方法进行稳健性检验:首先, 以企业的ROA作为因变量, 按照相同的方法进行研究, 结论并没有实质性的变化;其次, 以企业的担保额作为因变量, 按照相同的方法进行研究, 结论也无实质性的变化。通过上述检验, 可以证实本文模型的可靠性。
四、研究结论
本文以2008-2012年的家族上市公司为样本, 考察了家族治理和制度冲突对企业隐形掏空行为的影响, 研究结果表明: (1) 由于家族上市公司特殊的治理结构特征, 例如家族成员在企业中具有较高的控制权和关联性, 这将导致一些损害非家族股东权益的行为发生, 即家族控制与企业隐性风险正相关。 (2) 家族的股权集中性将影响家族的决策行为。高股权集中的家族利益与企业利益存在协同效应, 家族的掏空行为将得到抑制, 从而激发其管家行为。 (3) 由于我国经济发展不均衡, 不同地区的制度环境存在差异, 因此在不同地区家族上市公司的掏空行为也不同。市场化程度低的地区, 由于外部制度的相对缺失, 企业内部制度会代替外部制度对企业进行治理, 从而抑制家族的掏空行为;而在市场化程度高的地区, 外部制度相对较为完善, 企业的外部制度充分发挥了其治理作用, 市场化对家族控制的促进作用并不显著。
虽然本文多数假设均得到验证, 但文中还存在一定局限性。首先, 本文从家族上市公司中的家族股权结构分析企业内部制度对掏空行为的影响, 并未涉及股权制衡的影响;其次, 本文选择中国家族企业进行分析, 结论在全球范围内不存在普遍性。这些问题将可以作为未来进一步深入研究的方向。
摘要：本文以2008-2012年间家族上市公司为样本, 实证研究了家族控制、制度冲突与企业间接掏空行为的关系, 研究结果显示:家族控制与企业间接掏空行为正相关, 即家族控制的上市公司存在较高的掏空可能性;家族股权集中度会抑制家族控制对企业掏空行为的促进作用, 企业的隐性风险降低;市场化程度会影响家族股权集中度对企业隐性风险的调节作用, 即市场化程度高的地区家族企业的风险较低, 而市场化程度较低的地区家族企业的风险则较高。
关键词：家族企业,关联担保,股权集中度,制度冲突,掏空
参考文献
[1]Anderson R C, Reeb D M.Founding‐family ownership and firm performance:evidence from the S&P 500[J].The journal of finance, 2003, 58 (3) :1301-1327.
[2]Berkman H, Cole R A, Fu L J.Expropriation through loan guarantees to related parties:Evidence from China[J].Journal of Banking&Finance, 2009, 33 (1) :141-156.
[3]Bennedsen M, Nielsen K M, Pérez-González F.Inside the family firm:The role of families in succession decisions and performance[J].The Quarterly Journal of Economics, 2007, 122 (2) :647-691.
[4]Claessens S, Djankov S, Fan J P H.Disentangling the incentive and entrenchment effects of large shareholdings[J].The Journal of Finance, 2002, 57 (6) :2741-2771.
[5]La Porta R, Lopez-de-Silanes F, Shleifer A.Investor protection and corporate valuation[J].Journal of finance, 2002:1147-1170.
[6]Miller D, Minichilli A, Corbetta G.Is family leadership always beneficial?[J].Strategic Management Journal, 2013, 34 (5) :553-571.
[7]Villalonga B, Amit R.How do family ownership, control and management affect firm value?[J].Journal of Financial Economics, 2006, 80 (2) :385-417.
[8]陈文婷, 李新春.上市家族企业股权集中度与风险倾向、市场价值研究——基于市场化程度分组的实证[J].中国工业经济, 2008 (10) :139-149.
[9]高雷, 宋顺林.掏空、财富效应与投资者保护——基于上市公司关联担保的经验证据[J].中国会计评论, 2007, 5 (1) :21-42.
[10]罗党论, 唐清泉.政府控制、银企关系与企业担保行为研究——来自中国上市公司的经验证据[J].金融研究, 2007, 321 (3) :151-161.
[11]饶育蕾, 张媛, 彭叠峰.股权比例、过度担保与隐蔽掏空——来自我国上市公司对子公司担保的证据[J].南开管理评论, 2008, 58 (1) :31-38.