家族企业管理模式分析

2024-09-29

家族企业管理模式分析（共8篇）

家族企业管理模式分析篇1

摘要：家族企业在中国历史上的存在是漫长而又短暂的。从古三皇五帝时期算起直到清朝结束，上至皇亲贵族的世袭下至商贾平民的继承，但是中国有句古话叫“富不过三代”，形象的认证了所谓的“打江山不易守江山更不易”。同样在日本历史上，像松下、索尼、丰田等优秀的企业有着几十甚至上百年的历史。文章通过分析松下电器――松下幸之助家族企业归纳总结日本家族企业能够长久存在并屹立不倒的成功模式，并期望对中国家族企业可以引以为鉴。

关键词：松下电器；管理模式；浅谈优势与劣势；中国家族企业；存在问题；发展建议

松下电器是松下幸之助于1918年在日本大阪创立，至今已有约百年的历史。松下电器公司的发展是使松下幸之助的私人股份比例不断下降和稀释的过程。幸之助使松下电器公司社会化，其通过发行股票和债券向社会及内部员工散其股份，向公益事业投资，强调企业的社会责任。松下电器是以松下幸之助为首的家族企业，其采取人本管理模式。松下幸之助认为，企业是人的事业，任何经营和管理都不能离开人，因此经营理念和管理方法都必须要以人性为出发点。松下认为“人类是万物之王，他顺应了生成、发展这一法则，并被授予了自身及同万物共同生活无限地发展下去的权能和责任”。他的这句话并不是说明人类于世间万物都是主宰的位置，而是人类因为顺应天时，顺应生活的本质而牵引带动其他事物的发展而成为万物的主要作用人。因此，万事万物中人的作用是要承担起相应的责任与职责。

因此，松下在其公司治理中，以员工为中心，强调员工在组织中的作用及责任，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作热情而开展的人员管理与开发，以确保组织更有活力。松下公司的信条是“员工和睦相处共同协力才是进步和发展的基根本，全体员工应本着至诚、团结一致、为社会尽力”的原则为公司服务，为社会服务。

同时，在松下电器公司里，也存在着温情的管理模式，这种管理模式下创造出的公司氛围是温馨和睦的。松下幸之助认为企业只有树立正确的管理理念才能使企业扎根于世界。松下幸之助认为，人是社会人而不是单个个体，企业的使命是承担起社会的责任和使命的，而企业经营所获得的利润是确保企业存在的前提条件而不是最终目标。

松下幸之助认为如果把人才按照百分制进行打分的话，松下认为100分的人才固然最优秀，但是70分的人才却有更多的发展空间和创造潜力。因为70分的人会注重于全面提升自己，企业在安排岗位时也会扬长避短，这样他们之间就会形成“互补”状态。而对100分的人来说，当以为自己已经足够优秀时，就会很少注重别人的意见和建议，这样，在平时的工作中就会使工作效率很大一部分折扣，而对70分的人来说，30分的空余既是他们的成长空间，也是企业可以培养他们的空间。要想员工忠心地为企业工作，首先要使员工认同企业文化与企业的经营理念，要让员工在自己有限的权利范围内可以自由发挥。因此，松下幸之助提出七点建议用以培养人才：懂得并强烈感受到人才培育的重要性、尊重人类的基本信念、确定企业经营理念和使命感、教育员工、企业必须获利、致力于改善劳动条件和员工福利、让员工拥有梦想、以正确的人生观为基础。

松下幸之助在财务管理方向有很大的创新，松下公司与其他日本企业一样都很注重公司管理，包括财务管理、财务预算管理以及资金流动管理及风险控制。在公司全面预算管理过程中，企业财务岗位的重要人员由家族成员担任，如财务总监等，其余次要岗位不断由外来优秀的财务人员担任。在企业的资金管理方面，企业极其重视资金的利用率、流动性、流动周期、传递效率，简化支付流程、注重银行账户现金管理、严格划分财务管理职能。在财务信息管理方面，松下几乎每月都对部门上月财务数据进行收集、汇总及分析、评价并与向上部门沟通，并且松下财团设有由家族企业总部检查部的专员组成的检查专员，检查包括企业运营和经营在内的公司情况。松下公司在财务管理上注重实事求是，注重用数字说话，用事实进行分析。

松下电器公司具有以下三个优势：使企业的人才成本降低，家族企业的成员源于血缘关系，对彼此都有一定的信赖程度，不用花大量的财力、物力与精力培养企业员工之间的信任度。家族企业的权力比较高度集中，管理结构较为灵活。松下电器企业的的权力比较集中于松下幸之助本人手上，就需要其可以随时根据变化万千的市场做出快速的反应。当今社会是一个变革与进步的社会，因此松下电器公司管理模式采用瘦高型的金字塔管理模式，可以更快更有效的做出决策。家族企业的向心力比较强。对于家族企业来说，家族内部员工的联系来源于血缘关系，中国有句古话叫做“血浓于水”，因此家族企业的凝聚力比较强。虽然每个家族成员的单个力量比较小，但是当所有成员的力量汇于一处时，这股力量是不可以小觑的。

但是事物都具有两面性，松下家族的劣势在于：家族企业虽然权力比较集中，但是长久下去会对企业外界人才发生排斥，可能会降低来自外部员工的忠诚度，而且权力长期集中于一人或者少数人手里，当管理者独自做决定时可能会引起其他内部成员的不满，“水能载舟，亦能覆舟”，长久下去不仅会破坏家族内部团结而且会影响企业运行效率。但家族内部出现矛盾时，受影响的不仅仅是家族内部人员，因为一些连带关系会使企业内部的内聚力受到影响，会使公司的的管理、运营及决策均受到影响，因此对于企业家族来说家族内部关系的稳定的维持是很重要的。松下电器以“家”文化当作公司的主流文化，因此家族长子就成为了企业授位继承人的选择，松下会把继承人从小按照松下的管理模式进行培养，这样就造成了每一代企业主都缺乏多元化的管理经验，对企业的管理很难创新，这样对企业的发展是不利的。“物竞天择，适者生存”这既是大自然的生长规律，同时也适用于一个企业甚至是家族的发展原则。

在日本，家族企业是一直都存在的，但是对于中国来说，虽然从改革开放以来家族企业如雨后春笋般呈几何级数增长，可是中国家族企业80%是中小型私人企业，企业的主要控制权掌握在组长手里，很多重要岗位都是由家族内部人员担任的，或许是因为中日两国对“家”文化的定义不同，日本推崇的把家人当作利益共同体；而从中国的历史上，我们不难看到为了争夺上位，不惜兄弟手足之间相残的案例，因为中国可以把家分为很多的等级，中国家族的管理可以等同于一个企业的管理。以荣氏家族为例：荣氏家族有力地认证了中国的古语“富不过三代”，荣氏家族是以为荣毅仁代表的中华民族资本家族。毛泽东曾这样评价说：“荣家是中华民族资本家的首户，中国在世界上真正称得上是财团的，就只有他们一家。”

荣家家祖家境贫寒，因此荣家长子与次子在很小时就被迫离开学堂不到外创业谋求发展，20世纪初期，荣家兄弟成立了一家面粉厂，8年之后已经成为当时首屈一指的资产家，直到1949年上海出现严重的通货膨胀，经济出现严重下滑趋势，许多内地企业家逐渐把资产转移到海外，使留在内地的荣氏企业元气大伤，1954年荣氏率先提出将产业实行公私合营得以渡过难关。1979年荣氏创立中信，荣氏家族的风头无能比。直至2008年金融海啸给中信带来前所未有的危机，不得已的情况下向母公司求助。2009年，香港警务处商业罪案调查科搜查中信泰富的公司总部，调查公司在2008年投资外汇巨亏的事件，同年荣智健宣布辞职。证监会表示，中信股份前主席荣智健及其余四名前董事，涉嫌在2008年就杠杆式外汇合约投资巨额亏损，披露虚假或具误导性的财务状况资料。证监会宣布，将通过原讼法庭颁发恢复原状或赔偿令，以令4500名投资者得以恢复原状或获赔偿损失，投资者当时的购总额约19亿元（港元）。至此，荣氏家族已不复当年盛景。

中国家族企业存在的问题：家族企业产权结构单一，企业发展受到限制，企业融资过程就是稀释家族产业产权的过程，因此为了家族控制企业的绝大部分权力，族长很少愿意通过“散权”方式来获得融资从而阻碍了企业的发展与扩张。中国家族企业“走后门”的观念比较严重，有的企业为了所谓的“情谊”而流失了大量的优秀人才，并且企业内部“裙带关系”比较错综复杂，这对企业的发展与管理是不利的。企业管理者缺乏全局的战略意识，“子承父业”的制度使企业领导者越来越年轻化，经历了企业的运作及发展历程比较少，不能顾全大局，以长远的眼光看待问题，所以在老一辈人把企业交给新一代人要注重培养并辅佐他们，当其能独挡一面时再放手。中国家族企业对财务预算、财务风险及资金管理三方面控制的较为薄弱，中国家族企业领导者为了更好的思考企业的发展及战略目标，常把企业财务预算交由部门执行监管，浪费了大量的财力与物力，并且中国的企业的资金很少自给自足，同时又不愿意承担融资所带来的散权的风险，因此阻碍了企业成长的发展脚步。在财务信息管理方面，很多中国家族企业主并不能看懂财务知识，很多财务数据都交由他公司或其他家族成员处理，这样反馈回来的数据的可用性及有效性就会大打折扣，企业的关键信息也会存在泄露的隐患。

对中国家族企业发展的建议：对企业主的要求：企业的管理要求灵活并且根据企业的发展情况能快速做出反应的，中国的市场是变化万千的，这就要求中国家族企业的管理能够随时跟得上市场的变化才不会被市场淘汰。因此对中国家族企业来说，完全照搬国外家族企业的管理模式是不可行的，一味用传统管理模式也是行不通的。企业主把握纵观全局的能力固然重要，但是对于企业命脉的部门如财务部门，还是企业主自己经手或是由值得信任的人掌控，才能使企业主的地位无虞，企业的财务数据是反映了一个企业的管理及运营情况最直接的依据。

对家族的要求：对于家族来说不仅要只注重培养家族内部的人才，还要注重引荐外来人才、优秀的管理模式及经验；对于一个企业来说，要建立公平公正的用人标准以及合理的人才选拔模式，缩小家族内部人员及外部人员的差距，要合理地吸收外部优秀人才，对于任何一个企业来说固步自封只会自取灭亡。企业主不仅要注重自身利益的发展，更要注重家族与企业的长久发展，家族与企业是相辅相成不可拆分的，家族离不开企业，企业也离不开家族，因此企业主要紧紧关注家族与企业之间的长久联系。

对选择继承人的要求：对于一个家族企业来说，从家族内部选择下一代企业主很重要，企业主的选择不仅与家族息息相关而且与企业的发展也是密不可分的，因此就需要上一代的企业主采取合理的制度和考核方式来筛选，还要对其余的候选者给与合理的安排和抚慰，也可以通过选择职业经理人来辅助下一代领导人管理企业。”攘外必先安内“，家族内部关系稳定和谐，才能全心全意地为其出谋划策。

家族于与企业是构成家族企业两大不可或缺的因素，保证家族的扩大之外还要注重企业的长久发展。随着创业时代的来临，会出现越来越多的家族式企业，这就要企业主们更加快速地学习国外家族企业管理，例如日本的松下电器，美国的通用电气等。财务是企业的命脉，人才资源是企业的保障，企业主的管理模式是企业运行的基本框架，因此作为兴起的中国式家族企业应该注重这三方面的共同成长。

家族企业管理模式分析篇2

1家族企业的特点

家族企业是指企业中的资本或者股本主要控制在某一个家族手中, 并且其控股家族成员出任该企业的主要领导职务的一种企业形式。因此,家族企业中的家族利益与企业目标具有一致性, 并且企业中的决策权在以创始人为核心组成的家族企业领导人中,而且家族企业经营管理中具有人文主义色彩(即:具有感情色彩)。具体来说,家族企业管理模式具有以下一些特点:1家族企业中的所有者为同一个家族的人, 这些人要么是靠血缘关系,要么是靠亲情关系维系在一起的,统称为“自家人”,可以说,这是家族企业的本质特征,即:“自家人当家”。 2家族企业中的产权制度一般不具有产权分离的明晰度, 因为大部分的企业所有者就是该企业的日常经营管理, 他们对于企业财产的所有权是绝对的,这就包括了财产归属权、财产占有权、财产支配权和财产使用权的各个方面。 3家族企业中的管理呈现出家长权威制的特点,所以,在企业内部,其所有者往往会表现出专权与教诲相结合的家长式作风,属于集权式领导。这就会使得企业中的重大决策无须经过民主讨论或是投票决定, 而是一种从上到下的绝对式服从。 4家族企业管理中还会出现人本主义色彩,即:亲情规则。由于家族企业中的构成是由企业所有者决定的,因此, 在企业管理人员、企业管理权限等都是凭借企业所有者(或是管理者)与企业内部其他成员之间存在的 “亲情关系”来制定和维系的。这就足以解释在家族企业开办之初,企业所有者自己的亲属、朋友们都会参与其中,甚至成为了今后的合作伙伴。那么,家族企业也就不可避免地出现了“子承父业”的现象,即:外人不可能取得家族企业的继承权和所有权。 5家族企业中的所有权与经营权具有重合性的特征。在家族企业中,所有权是在家族内代代相传的,因而,其经营权也会被家族内部成员牢牢控制。

2家庭企业发展的意义

基于以上对于家族企业管理特点的分析,我们不难发现,这些特点对于家族企业发展具有着重要的意义,即:1促进经济增长。我国自改革开放以来,中小型的家族企业日益增多,这些家族式企业对于我国的总体经济发展具有不可忽视的作用, 是我国经济增长的重要因素和推动力, 是我国经济快速增长的重要力量。 2家族企业为我国扩大就业,维护社会稳定等做出了巨大贡献。我国家族企业的发展使得大量剩余劳动力有了就业渠道,有效地缓解了政府的压力, 并且在家族企业日益发展中还大量吸收了高科技、复合型人才,使得就业市场分外繁荣,起到了积极促进的作用。 3家族企业在推动和促进工业化、城镇化等方面的意义也是不容忽视的。以家族企业为主导的民营经济,促进了城市和农村之间的交流,使得传统的计划经济体制下的城乡二元结构得到了突破,使得我国深化了工业化和城镇化的道路。4家族式管理模式使得企业家培养成为现实, 构建了人力资本形成的良好机制。与传统的国有企业中的按资排辈管理体制不同, 家族企业管理模式可以最大限度地培养一大批勇于进取和开拓的企业家,并使得这种精神在企业中得到贯彻和执行,家族企业能以市场的机制和企业的发展需要为原则来及时引进人才和相应培养,这就有利于创建人力资本形成的良好机制。

3家族企业管理中存在的问题

在家族企业管理中也存在着一些问题, 如果不加以认真研究和制定出相应的对策,那么就会大大阻碍家族企业的发展。这些问题分析如下: 1家族企业中往往由于其固有的管理特点而缺乏科学的决策机制。我们知道,家族企业中往往是家长式的管理模式,即:主要是采取集权式的管理模式,这就使得企业在中后期发展的过程中会显得力不从心, 缺乏对于家族高级管理者的约束性和监督性,那么,决策失败的可能性就会增大,使得企业的命运仅凭“一言堂”。 2由于缺乏先进的现代企业管理理念导致了企业内部的人力资源缺乏,人才选拔制度不规范。我们知道, 企业发展必须要靠大量的人才, 尤其是高科技和复合型人才,但家族企业往往局限在家族成员中选择人才,这就使得人员安排和使用具有盲目性和不公性,很难获得和留住人才。 3家族企业中缺乏核心管理理念, 往往是以最高管理层的意志为最高发展目标。家族企业的发展在初期是凭借企业所有者自己的决策和执行,他们充分尝到了成功的果实,但是,市场是在变化的,短期利益和长期利益是不断交织的, 企业如果缺乏长远规划和发展战略就会难以获得可持续性发展,甚至会停滞不前,最后走向衰落。因此,必须要有核心管理理念和长期发展目标和具体实施策略。

4家族企业高效的管理建议

如何来解决这些问题就成为了发展家族企业的核心任务,笔者建议: 1家族企业要制定该企业长远发展的战略目标和具体的实施方略。以企业可持续性发展为基础,统筹适应市场环境变化的战略实施,构建严谨而又合理的组织结构和执行机制以及相应完善的绩效管理体系, 加强企业内部各层级的沟通交流,让企业中的每一成员都动起来。 2在企业中建立和创新用人机制,这就要求家族企业用人机制避免重用自己人、排斥他人的作风。因此,家族企业必须统一用人标准,按照公平和公正的原则来引进和聘用经营管理人员,并且要以统一的绩效考核标准来要求所有员工,使得员工的待遇与其自身为企业的贡献相一致。 3家族企业中还要注重企业继承人的选拔和培养问题。这就要求家族企业管理中将建立健全接班人的培养和选择机制作为企业发展的目标之一,明确企业接班人的标准及要求,使得企业中的精英管理人员成为企业继承人的导师和监督者,使得他们面对应有的挑战,积极培养他们面对问题和解决问题的能力等。

家族企业用人模式分析篇3

关键词：家族；家族企业；差序格局

中图分类号：F276.5文献标识码：A文章编号：1009—9107(2009)05—0063—04

“家族企业”从其字面上理解，它必定和家族、家族规则有关。许多社会学研究人员认为，家族企业实际上是企业和家族的统一体，它既是一个经济组织，同时又是一个文化伦理组织，是家族规则与企业规则相融合的一种经济组织，家族在其中起着很大的作用。我国的家族企业产生于近代社会，其间由于重大历史政治事件的影响，曾有过某种程度的间断。比较一致的看法是，现阶段中国家族制的私营企业产生于1978年改革开放后，经过近30年的发展，家族企业成为中国经济发展中的亮点，是维持经济高速增长的重要支柱力量，并保持了顽强的生命力和蓬勃生机。现有的家族企业的大致是由这样几种形式发展而来的：一是家族成员共同创立并经营的企业；二是由其他企业演变而成的家族企业；三是由个人创业开始后期发展而成的家族企业；四是企业在家族内部传递的家族企业。由于家族企业是和传统的家族制度、家族文化相联系的，而家族自建国以来一直作为新文化的异类遭到了全面的批判和取缔。家族企业被认为是落后的代名词，家族式管理也被认为是与现代企业制度相悖的、落后的企业管理模式。事实上，作为一种特定的企业组织结构，家族企业制度不仅是古老的，而且在崇尚个人理性、经济成熟度高的西方市场经济国家中仍然是普遍和重要的。家族企业在世界范围内与非家族企业长期共存的客观事实说明，我们有必要修正对家族经营的先验的制度歧视态度，对家族企业制度在现代社会中的经济组织功能进行更为细致的分析和检讨。特别是在我国，几千年来长期形成的传统文化根深蒂固，是家族企业广泛存在的深层原因，本文将对家族企业的用人模式进行分析，以便我们对家族企业有一个确切的认识和评价。

一、家族文化——中国低信任度的社会结构的成因

中国文化是家的文化，家族不但成为中国人的社会生活、经济生活及文化生活的核心，甚至也成为政治生活的主导因素。几千年家文化传统的社会心理积淀对企业的组织与经营行为，对家族企业的生命周期都产生着重大影响。即使在计划经济鼎盛的时期，家族主义和泛家族主义也普遍的存在着，只不过是以一种潜伏或隐藏的状态存在。20世纪80年代以来中国农村发展的深刻的经济和政治变革，为家族的复活提供了机遇，开辟了家族的生存空间，并激活了家族的价值观念，家族主义、泛家族主义又兴盛起来，这都为家族企业在中国现阶段的广泛存在提供了伦理基础。

在东西方社会的制度结构中，家庭制度的地位和作用有很大不同，在中国传统文化中，家庭及家族利益和声誉远远高于其他组织。正如费孝通先生在“差序格局”一文中所论述的，西方社会是团体格局的社会结构，是以个人为本位的，在这种团体格局下，首先假定了团体的存在，强调个人的独立和平等，是个人主义的社会结构，因而家庭的概念和含义较为简单，这种家庭以生育为主要功能，是暂时性的。而中国传统社会是差序格局的，人与人之间的关系的亲疏远近是以自我为中心所形成的同心圆，与别人所形成的社会关系像水的波纹一般一圈圈推出去，愈推愈薄，也愈推愈远。这种社会格局下家的概念具有极大的伸缩性，可以根据需要沿着差续向外扩大。因而，中国传统意义上的家在结构上是一个氏族，它不仅仅限于生育功能，而是一个事业组织，同时担负着政治、经济、宗教等多种功能，而且这个意义上的家不仅仅限于亲子所构成的小组合，而是依着需要扩大的。因而我们这里的家族就不像西方社会的家庭一般是临时的，而是长期的、连续性的。

正是因为中国传统伦理的中心是“推己及人”中的自己，人与人之间的关系都是以自己为中心的，所有的关系都是自己的关系。因而，人们之间的社会信任也以家族主义和泛家族主义为衡量标准，形成了对家族内部的高信任度和对外人的低信任度。人际信任分为一般信任与特殊信任，所谓一般信任是指对一般人的信任，特殊信任是对有共同经历、相互熟悉或有特殊关系的人的信任。特殊信任限制了一般信任的发展，而一般信任是构成一国社会资本的主要因素。美籍日本学者福山认为，企业的发展要依靠三种资本：经济(物质)资本、人的资本、社会资本，其中社会资本的影响超过前两种资本。所谓社会资本，按照科曼的说法，就是指人们在一个组织中为了共同的目的相互信任、相互合作的能力。通常社会信任的出现和传递，主要通过文化机制，如传统、宗教、历史、习俗以及种族的价值观等的渐进演变。同时经济的发展和政府的理性行为也可以增强人际信任，从而增加社会资本的供给。美国学者韦伯也区分了两种信任方式：特殊信任和普遍信任，这与上述特殊信任与一般信任的分法是一致的，前者以血缘、亲缘为基础，建立在私人关系和家族或准家族关系上，后者以信仰共同体为基础，同时基于法律、法规和市场的完善。基于以上分析，在西方社会，基督教形成了人们的信仰共同体，法律、法规和市场发育的成熟形成了完善的契约制度，因而形成r较高的一般信任。而在我国，由于传统家族制度、家族文化的影响形成了以私人关系和家族或准家族关系为主的特殊信任，而以契约制度的完善为衡量的一般信任则极为不足，因而构成了中国的特殊主义传统，及对家人、亲戚朋友等熟悉的人以较高的信任，对一般人一般不信任。这种低信任度的导致了对我国企业成长至为重要的社会资本的先天不足，私营企业在创业过程中主要依靠家人、亲戚和朋友，私营企业从其诞生就具有家族痕迹。

从家族企业所形成的制度背景看，东西方的家族企业都形成于市场经济初创阶段，如果根据美同著名企业史学家钱德勒的研究，当市场经济的发展使得生产技术、市场和管理(组织)等方面的条件具备后，意味着企业进行制度创新的时机已经成熟，家族企业制度就会自然向现代的经理式企业制度过渡。但是，家族制在中国既是一个经济范畴，也是一个历史、文化范畴，中国传统家族制度、家族文化的长期渗透和影响，再加上由此所导致的社会资本的先天不足致使我国的家族企业并不会像西方的家族企业那样顺利的向现代企业转变，而是要由一个长期、漫长的演变过程。

二、中国家族企业用人的“关系”模式

彼得·德鲁克(1999)曾提出：家族企业要想生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，至少要有一位非家族成员。这是因为随着企业规模的扩大，家族成员

组成的人力资本的狭小选择集合不能满足企业对专业化管理的需要。家族企业管理的发展可划分为个人管理与职业管理两个阶段，从创业者个人管理!转向职业管理是家族企业成长过程的一个阶段性转折。家族企业通过雇用职业经理，可以降低由于企业规模扩大或交易复杂化所带来的高涨的管理成本，同时职业经理拥有的人力资本也得到了相应的回报。从理论上说，这是一个双赢的过程。但是在现阶段，中国家族企业主与职业经理人之间的合作存在严重的信任危机。

笔者认为，中国家族企业用人模式是一种“关系”模式。所谓关系模式，是指中国家族企业内部重视“关系”，其内部的运作不是植根于明确的规章制度和合理完善的机制，而是凭借企业所有者与企业其他内部成员的关系作为依据。表现为人际关系的差序格局和劳动契约的差序格局。

1、人际关系的差序格局。按照关系的亲疏，中国家族企业主把他周围的人分为三个群体。第一个群体是“亲人”，他们与企业主有着血缘关系。传统的中国人人际关系以家族血缘为本位，家族处于社会关系的核心地位。因此，它是与企业主关系最近的一个群体。第二个群体是“外人”，他们与企业主是“无缘”的。第三个群体被称为“有缘人”，他们与企业主的关系介于第一个群体和第二个群体之间。他们与企业主本身没有血缘关系，但是在日常交往中认识、了解或相互欣赏。比如企业主的朋友，或即使不是朋友关系但是该人某方面的特质受到企业主赏识。儒家文化一向强调“缘”。中国人除了重视血缘以外，还重视亲缘、地缘、业缘、友缘、学缘。这些“有缘人”极易演变成类似的“亲人”，成为家族的延伸和扩展。这种家族范围的延伸和扩展的现象叫做泛家族主义。“有缘人”是仅次于亲人与企业主关系较近的群体。中国人的信任建立在亲戚关系或类似亲戚关系的个人关系上，关系越近，信任度越高。用差序格局的波形图(见图1)表示这三个群体与企业主的关系，越靠近中心位置，与企业主关系越密切，企业主对他们也就越信任。

2、劳动契约的差序格局。聘用人力资本的过程是一个交易过程，通过劳动契约实现。契约的达成和执行会发生费用的支出，即交易成本。交易成本包括事前和事后两个部分。事前交易成本为签订契约、规定交易双方权利和义务等所花费的费用，即契约达成成本。事后交易成本是签订契约后，为解决契约本身所存在的问题，监督契约双方履行义务情况所花费的费用，即契约执行成本。由于上面所述的三个群体与企业主的关系亲疏程度不同，他们与企业主达成的劳动契约的类型也不相同。劳动契约主要有三种类型：市场契约、关系契约、责任契约。这三种契约在交易成本上存在差异，交易成本的大小是企业主决定以何种方式聘用人力资本的关键因素。企业主会选用交易成本低的契约形式聘用人力资本。我们通过建立家族企业用人的“关系”模型(如图2所示)来分析这一过程。

人力资本存在于活生生的人力资本所有者身上。企业主在使用人力资本时不能脱离人力资本的载体——人力资本所有者。人力资本不像其他生产要素那样，使用者在购买、使用过程中，完全了解其质量以及以后的使用情况。因此，人力市场上存在严重的信息不对称。这种信息不对称会影响企业主使用人力资本的交易成本的大小。首先，契约订立前交易双方人的素质或能力信息不对称。人力资本质量不能量化、评估，其素质很难准确预测。虽然学历文凭、经历经验等在一定程度上反映了人力资本的素质，但是不能作为绝对依据。文凭不完全等同于能力，经验也有一定的适用范围。人力资本所有者为了自己的利益可能会夸大自己的能力，缩小、掩盖、隐瞒自己的不足，造成人力资本信息扭曲。这就增加了企业主搜寻、识别人力资本信息的事前交易成本。其次，人力资本的产出，特别是经理人力资本的产出，很难事先设定和事后评估，比如敬业精神、创新精神、团队精神等。这些软性的要求很难在契约中写清楚，即使能够用契约来解决，也很难找到一个标准来判断什么样才算是达到契约的要求。人力资本的交易契约订立的困难造成事前交易成本增加；另一方面，人力资本产出评估的困难，造成事后交易成本增加。再次，契约履行过程中的信息不对称。人力资本所有者基于利己主义的动力机制，在企业主对其行为细节不了解的情况下，往往会按机会主义行事，即“委托——代理问题”。企业主要防范人力资本所有者是否有败德行为需要耗费很高的监督成本。

市场契约是一种正式的激励——约束机制，主要针对“外人”这个群体。它是指企业与人力资本所有者达成协议，通过正式的契约予以明确化。这种形式下的当事人视彼此为“外人”，当事人仅以追求经济收入为目标，对感情上的需求极少，其行为按照理性“经济人”利己主义原则行事，“委托一代理”问题不可避免。由于企业主对“外人”不了解，在招聘时发生“外人”夸大能力而企业主无法识别的可能性较大。要想制定一个全面的契约来确定契约双方的权利和义务极其困难。因此采用聘请“外人”的方式交易成本很高。

责任契约发生在“亲人”这个群体中，是一种历史型非正式激励——约束机制。对“亲人”群体的当事人来说，经济收入不是他们追求的主要目标，他们更强调感情收入的追求。他们对亲情有一种依赖，有强烈愿望想从“亲人”群体中获得关爱、温情、安全感、归属感等感情方面的满足。他们把群体的兴盛看作是自己的生命，彼此承担着责任和义务，交易的执行完全依赖自己内心的责任约束，根本不需要外在力量。“同根生”的亲情使当事人行为表现为利他主义。“亲人”之间私心很少，信任度较高。并且他们互相了解，能力很容易识别，不存在任何信息不对称的情况。因此，交易成本几乎为零。

关系契约，即环境型非正式激励——约束机制，一般发生在“有缘人”中。这个群体的成员既不单纯追求经济收入，也不单纯追求感情上的满足，他们认为这两种需求都很重要。至于当事人最终偏向于哪种需求要视当时具体环境而定。环境的改变会使当事人的偏好发生改变。因此，这种契约是不稳定的，当环境变化达到一定程度时，“有缘人”这个群体就会分化，关系契约要么向市场契约转化，要么向责任契约转化。总的说来，“有缘人”与企业主关系不如“亲人”，利他主义行为发生的可能性要小得多，在利益的驱使下，可能会做一些不利于企业主利益的事情。因此，与“亲人”相比，它的交易成本要大一些。但是“有缘人”与“外人”不同，他们与企业主或多或少存在着感情上的瓜葛，机会主义行为发生的可能性比“外人”小。此外，企业主对“有缘人”的能力比较了解，虽然企业主在漫长的交往了解过程中成本也很高，但是这些成本已经是沉没成本，不在现在考虑范围内。

通过前面的比较，我们可以看出：中国家族企业聘用“亲人”的交易成本最低，聘用“有缘人”的交易成本次之，聘用“外人”的交易成本最高。因此，中国家族企业由交易成本大小决定管理人员的聘用顺

序是：亲人、有缘人、外人。

在家族企业发展初期，用人制度上偏重于“亲人”和“有缘人”。这是符合交易成本最小化原则的。但是随着企业的发展，需要聘请能力更强、专业水平更高的人来管理企业。“亲人”、“有缘人”的数量很有限，选择空间不大。这两个群体的成员专业水平可能远不如“外人”。在这种情况下，如果企业继续只从这两个群体内聘用管理人员，会阻碍企业的发展。因此，中国家族企业不能把用人的视野局限在“亲人”和“有缘人”范围内，具有把招聘范围扩展到“外人”的动力。这是中国家族企业管理层用人制度二的一次变迁，逐步向职业经理人式发展。渐进式变革总是先从容易、而且变革成本最低的地方开始着手。各职位的不同特点使用人制度变迁的成本存在差异，因此变革对象也分先后。一般情况下工作内容清楚具体、容易考核监控的职位最先采取聘用“外人”的方式。这类职位是聘用“亲人”、“有缘人”还是聘用“外人”的交易成本差异不大，对这类职位的用人制度进行变革带来的变革成本不会很高。只要变革的收益大于变革的成本，这个变革就是可行的。

通过以上分析，我们可以得出以下结论：(1)中国家族企业管理层用人制度具有“关系化”特征，企业主比较偏向于聘请跟他有特殊关系的人员。(2)随着企业的发展，中国家族企业有向两权分离发展的趋势，但是这种变革是渐进性的，不同职位用人制度的变革速度存在差异。

参考文献：

[1]程书强，家族、家族主义文化变迁对我国家族企业的影响[J]，企业活力，2006(3)：22—23

[2]储小平，家族企业研究：一个具有现代意义的话题[J]，中国社会科学，2000(5)：5l—58

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[4]孙早，家族制与中国私营企业的成长[J]，管理现代化，1999(4)：52—54

[5]彼得-德鲁克，大变革时代的管理[M]，上海：上海译文出版社，1999

[6]HELMICH，D.L.Organization growth and succession patterns[J]，Academy of Management Journal，1974(17)：771—775

[7]郭跃进，家族企业经营管理[M]，北京：经济管理出版社，2003

家族企业模式仍然可行吗篇4

当亚洲经济危机1997年波及韩国时，许多评论员认为，该国的问题在一定程度上是当地财阀(chaebol)手中的权力造成的。所谓财阀，即家族控制的大型企业集团。当时，韩国最大的财阀有：三星(Samsung)、现代(Hyundai)、LG和大宇(Daewoo)。据称，这些集团涉足的行业太多；它们与政府的关系过于亲密——赋予了它们获取廉价资金的特权；它们的公司治理安排不透明。

批评人士指出，韩国亟需对这些公司进行改革，让它们的管理与英美接轨。

亚洲危机确实给韩国造成了创伤。一些改革得以实施，一些财阀走向破灭，其中最引人注目的就是大宇。但管理较好的集团根据新环境做出了调整，包括增加外国投资者的持股比例，而且仍在韩国经济中占据着主导地位。如今韩国产业的所有权与危机前并没什么太大的不同。三星集团仍由李氏家族控制，LG由具氏家族控制，现代集团由郑氏家族控制，SK集团由崔氏家族控制。

这种局面会持续多久？西方人普遍认为，随着新兴市场企业在世界舞台上的地位上升，它们将需要增强自身对外国投资者的吸引力，尤其是英美投资者。这包括：它们专攻行业数量要减少，创始人家族的角色要减弱，股权要更加分散。但正如三星、塔塔(Tata)和其它公司所证明的，家族控制与多元化，与成功击败竞争对手并不矛盾，即使是在要求最为严格的市场也是如此。

此外，在过去三年内，英美公司治理模式的吸引力似乎有所减弱。难道是在这个领域，发达工业国家需要向新兴市场学习，而不是反过来？

尽管韩国财阀的规模与实力比较突出，但许多发展中国家的产业结构也与之类似。各家族集团，如印度的塔塔与Birla、土耳其的Ko 与Sabanci、墨西哥由卡洛斯斯利姆(Carlos Slim)控制的Carso等，都是本国经济强有力的推动因素，而且在海外也越来越活跃。它们的下属运营公司（如塔塔汽车(Tata Motors)或塔塔钢铁(Tata Steel)），在法律上是独立的实体，往往会在本土证交所上市，但也会通过交叉持股和互兼董事，与控股家族联系在一起。从这个意义上讲，它们与通用电气(General Electric)等美国企业集团截然不同，后者拥有下属公司的全部控制权，而所有权结构是分散的。

家族企业管理模式分析篇5

摘要：文章认为随着国家体制改革的深入，私营经济正面临前所未有的机遇，而家族式管理模式是私营企业走向强大的障碍。随着经济的发展和人才的培养，现代化管理模式正被私营企业广泛地推广和应用。

关键字：私营企业；家族式管理；现代化管理；体制改革

私营企业经过三十二年的搏击和奋斗，已经取得了辉煌的成就。根据2010年11月份数据同比增速测算，2010年全国个体私营企业完成税收总额超过1.1万亿元，较2005年上升172.4%，年均增速达22.2%。事实证明私营企业在增加就业、繁荣市场、增加财政收入、发展生产力以及推动市场化进程等方面都起着重要作用。然而，在见证私营企业飞速发展的同时，我们也清楚的认识到大部分私营企业在管理模式上存在的问题。随着经济全球化的推进以及资本化的市场，私营企业不仅面临着国营企业的挑战，更面临着外资企业、跨国集团的巨大压力。在这样的严峻形势面前，私营企业必加快转型的步伐，不仅是经营规模、资产总额的扩大，更是在经营理念、管理模式上的现代化转变——跳出家族式管理。实践证明，当代我国私营企业家族式管理模式向现代化管理模式的转型是一种必然趋势也是私营经济不断壮大的唯一途径。

一、追溯家族式管理模式的源头和形势

1、家族企业的定义

美国著名企业史学家钱德勒对家族企业的定义:“企业创始者及其最亲密的合伙人和家族一直掌有大部分股权,他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的决策权,特别是在有关财务决策、资源分配和高层人员的选拔方面。” 家族式管理模式之所以在过去三十多年保持有着顽强的生命力，是因为中国传统的“家庭本位”的文化在国人心中根深蒂固。从家族企业角度看，家族企业是“家”文化、家族观念、家庭运作方式在企业中的具体运用。在血缘、地缘关系上结成的强大联盟,蕴涵了共同的需求和利益。“家”的文化规使私营家族企业的创办人有了替代稀缺的社会信用资源的文化资本，有利于家族资本的快速集中和家族企业的迅速崛起，增强了家族企业生存发展的安全感。

2、家族式管理模式的形式

家族式管理模式涉及到的家族概念并非传统意义上由父系亲戚构成的家庭组合，其常见的几种形式如下：（1）以父子关系为核心的家族式管理模式，其典型代表是美国汽车巨头福特家族；（2）以夫妻关系为核心的家族式管理模式，其以婚姻关系为基础，涵盖了双方各自的家庭范围；（3）以兄弟姐妹关系为核心的家族式管理模式，其和父子关系一样，以血缘关系为基础。

3、家族式管理模式的优势

家族式管理模式没有规范的企业制度，其依靠血缘亲情和感情作束缚力对企业进行日常管理。家族式管理模主要有以下3个优势：

（1）减少代理风险

代理问题一直是企业面临的一个重大问题。虽然目前我国各大城市，如上海、北京、广州、武汉等地都有人才交流中心、人才开发公司、人才咨询公司以及“猎头”公司等人才中介机构。但总体看，人才市场的发展有点类似于

“集贸市场”，经理市场的发育更趋幼稚阶段。市场上既没有社会中介性人力资源评估机构、咨询机构，能对经理人员的经营业绩作出客观与公正的评价，也没有中高级经理人员档案能对中高级经理人员的年龄、性别、健康状况、经营业绩加以存储和测评。这些不定性因素严重影响着企业的管理成本和风险。由于私营企业家族式管理模式的产权和管理权相对统一，因此几乎不存在信息不对称、责任不对等等问题，从而极大的降低了管理风险。

（2）决策制定迅速且有执行力

由于家族式管理模式的产权和管理权相对统一，管理结构相对简单，在企业和市场发生变化时往往更容易且更迅速做出反应。在执行过程中，由于家族领袖在家族内部的影响力，其决策的执行力往往胜于现在化企业管理层的决定。

（3）节约企业成本

家族式管理模式建立在血缘感情关系之上，使得企业中的家族成员对企业有着极大的认同感和忠诚度。相对现代化管理模式更容易形成企业向心力。对内，家族成员使得企业内部的协调较为容易，从而节省企业的管理成本；对外，企业依靠家族成员的社会关系网减少信息获取成本，从而提高企业竞争力。

4、私营企业家族式管理的负面影响

（1）企业缺乏科学有效的管理机制

家族式管理往往没有健全的管理机制，而是通过经营者主观的经验和常识，依靠血缘和感情对企业员工进行管理。以人情代替制度，其导致的必然结果是管理存在漏洞、经济遭受不必要的损失以及亲情的失落。其主要原因是企业缺乏制度意识。其体现主要有三方面：

一、企业没有细致的管理制度；

二、即使有了制度也不完整、不细致、不严密，且缺乏与时俱进的前卫意识；

三、只注重制度建设，不注重制度的实施和管理；

四、对待企业员工没有一视同仁，感情用事，进而丧失原则立场，为自己大开方便之门；

五、在人事制度上，并没有按能力配置岗位，往往把家族成员和亲信安插在重要岗位上，而把外聘人才放在次要位置，以至造成内外有别的差序格局，影响职工的工作积极。

（2）企业融资困难

民营企业在完成初期创业后希望扩大规模、开拓市场，其首先遇到的问题就是融资问题。家族式企业管理模式无法为民营企业进一步发展提供所需的巨额资金。由于家族式管理模式的企业的投资主体通常只包括家族成员以及与家族有密切关系的朋友，其融资模式通常是封闭的。这使得其在融资方面面临巨大问题。家族成员的投资相对企业扩张所需要的资金如同杯水车薪，银行的贷款也有一定额度的限制。在这种情况下，企业若不谋求新的融资渠道，其发展前景将会大打折扣。虽然有的民营企业也办成了有限责任公司，股东在两人以上，但持股者不是配偶子女，就是亲戚朋友，董事会形同虚设。

（3）缺乏人才使得管理层决策缺乏科学性和合理性且缺乏长远的战略规划在家族式管理模式下，企业容易发展“近亲繁殖”式的人力资本增长模式从而使企业缺乏高素质人才。在企业的发展初期，由于企业的规模小经营范围有限，企业对高素质人才的需求相对较弱，而家族式管理模式易表现出其优越性（决策制定迅速且有执行力、节约成本等）。然而由于在这种模式下企业的经营决策权高度集中，甚至集中于一人之手，在企业步入扩展期后，其必然导

致管理决策的个人化、片面化而非科学化，大大增加了企业决策的风险程度，从而影响企业的发展前景。企业决策的质量与决策者的素质能力是紧密相关。在家族式民营企业中，由于许多决策者缺乏与决策质量相应的创新、经营、管理等才能，往往使决策产生失误。同时多数未经过专业素质培训的决策者缺乏对企业的远瞻性－企业的战略规划。企业战略规划是企业发展的基础平台。在家族式企业管理模式中，由于企业的决策权高度集中，企业决策者的个人目标代表了整个企业的目标，从而使企业的发展缺乏一个明确的战略作为支撑。一些家族式企业领导者的经营思想观念落后，不明确企业的发展领域。例如，有的对企业发展战略目标的概念十分模糊，考虑和判断问题简单、偏激、随意性大；有的只注重眼前的利益而没有对未来的考虑，只以为目前赚钱为目标；还有的迷信公关、点子、广告战等，生硬地制造市场需求，虽然短期可能会有很强的市场爆发力，但却难以持久。由于缺乏长期的规划和理性的战略思考，造成许多家族式民营企业盲目自信，扩张无度或者目光短浅，错失发展的大好机遇。

（4）内部产权问题

家族式管理模式容易导致产权不清，个人资产和企业资产混在一起。家族的资产在一定程度代表了家族企业的资产。然而由多个家族成员出资组成的私营企业，财务都由家族成员自身掌控，不对外公开，财务帐目是一本糊涂帐，严重影响社会对企业的评估。

二、在不断发展中走向成熟

回顾历史，无论美国、欧洲各国还是日本等发达国家资本主义市场经济的企业发展历程，家族企业是民营企业初创时期的首选模式，而最重都朝着现代化企业制度转型。西方发达国家的私营经济体制度的转变总体可以归结到三点。第一，股权公众化。相对于家族管理模式中的股权高度集中，股权公众化有利于企业向社会公众募集资金用于企业的发展。同时，股权公众化有利于企业董事会做出正确的决策以及具有战略意义的长远发展计划。第二，聘请职业经理人，并给予一定股权或者干股。优秀的职业经理人往往经过专业的教育培训，且对市场有深刻的了解。聘请优秀的职业经理人无疑会提高企业决策的科学性。第三，建立了以股东会、董事会和监事会为标志的现代化企业管理机制。通过三会之间的相互监督，防止出现类似家族管理模式中个人职权滥用等现象，提高企业的透明度，增强企业对投资人以及整个社会的责任感。

当下中国处在社会主义的初级阶段，正大力发展国民经济。然而西方国家成功的经验不能在中国完全复制。西方国家是完全的资本主义市场经济，而我国走的是带有中国特色的社会主义市场经济。两者有者根本的区别。但是西方发达国家民营企业的发展方向以及经验值得借鉴。中国民营企业的发展之路的决定因素可以从两方面深入探讨。

1、国家政策的扶持

做为一个发展中国家，我们必须承认我们国家的经济体制以及经济政策还有很大的进步空间。而相对资产规模较小的民营企业更是深受国家经济政策的影响。国家的政策做为风向标，对私营企业有莫大的影响。

（1）保护私营企业的财产。

我国的宪法并不包括“私有企业的财产神圣而不可侵犯”。其导致的结果是挪用私款的罪行远远高于挪用公款的罪行。同时我国设立的《外商投资企业

法》规定外商可以在我国单独设立有限公司，但是中国公民和私有企业无权设立“一人公司”。这在立法上是对私营企业的歧视，一定程度上打击了民间资本发展私营企业的积极性。个体经济、私营经济等非公有制经济是社会主义市场经济的重要组成部分为了更好的发展国民经济。事实证明非公经济极大的促进了我国经济的发展。国家应制定完善的经济体制，鼓励发展民间资本和私营经济，为国民创造良好的投资大环境。

（2）降低某些特殊领域的投资门槛和加大对私营企业的扶持

我国作为社会主义国家，改革开放以来一直全力发展以共有制为基础的社会主义市场经济。国企一直是国民经济的主力军，牢牢掌控着国家经济的命脉。国企还拥有特权进入一些特殊领域，例如电信领域、能源领域、国防领域等。近年来，国家尝试着放宽一些经济领域的门槛，允许部分复合要求的私营企业涉及部分特殊业务，例如能源领域和电信领域。然而，相对拥有垄断地位的国有企业，民营企业的小规模资本买卖很难在与国有企业的竞争中获胜，甚至连竞争的资格有没有。同时拥有公家背景的国有企业在日常经营上遇到问题时常常获得政府的帮助，从而可以从银行获得更多的贷款来解决经营困境。然而私营企业的发展则困难的多，因为银行需要承担比国有企业更多的借贷风险。这点从2008年至今的金融海啸中便可以得证明。国家应当从着重这些问题入手，尽可能解决私营企业在经济发展中遇到的不公平待遇，并制定相关法律来保护私营企业的权利。

（3）引导私营企业的现代化改革

当下我国正处于第十二个五年计划，国民经济产业结构调整的关键时期。私营企业作为国民经济中重要的组成部分，其体制改革将影响国民经济的兴衰。国家应当适时地提出建议，为私营企业树立改革目标，提供改革途径，引导私营企业走向现代化。

2、私营企业自身管理模式的改革途径

我国私营企业要走向发展和成熟的现代化企业，则必须做好思想准备经历一场重大的体制改革。鉴于家族式管理模式的种种弊端，私营企业若想成功则必须大力推行企业管理的改革和创新。

（1）改造家族企业公司管理结构

家族式民营企业首先要改造公司的管理结构，建立现代企业制度。一是要强力推行产权与经营权的分离，注重将“家族成员+个人能力”的家庭成员选用原则与“量才为用”的外部聘用人才制度相结合，在一些重要职位上大量任用非家族成员的高级管理人才，打破家族企业的封闭式权利结构，例如聘请优秀的职业经理人作为企业的CEO代为执行企业的经营权。二是要加快企业股权多元化的进程，要通过引入战略投资者、争取上市等方法构造一个配合经营业务的多元化股权结构，同时也解决了私营企业的融资问题。三是要提高董事会的独立性，增加独立的非执行董事在企业董事会中的数量，并通过公司章程赋予独立董事在战略投资、财产处置、人事任免等方面的特权。

（2）制定家族企业发展的战略规划

企业的战略规划为了企业明确了一个长期发展目标，同时也明确了企业实现战略目标的战略路径。首先，企业战略规划是企业的长期规划，不仅仅为企业的发展制定了目标，更为企业赋予了使命感，其生存的意义不置可否。其次，战略规划制订企业发展的总体目标，也明确了企业目标体系的构建。包括

人才战略、市场战略、融资战略、技术战略、组织战略、文化战略等，以及如何将其分解到各事业领域或各个部门，并展开合作为企业的发展做出贡献。

（3）改进管理制度和创建企业文化

首先，家族企业应该在管理制度上跟上现代企业的步伐。它包括了人事制度、财务制度、生产管理制度、资产管理制度、市场营销制度等，同时任何管理制度都应该随着公司的发展和变化而作必要的创新和修改，从而使家族中人进一步服从于企业规章制度，从企业家族化转变为家族企业化。其次，企业决策者应注重管理制度的实施，从而改变传统的私营企业文化（例如，对待企业员工没有一视同仁，感情用事，进而丧失原则立场，为自己大开方便之门）。对于创建新的企业文化，企业的决策者必须清楚地认识到企业文化对于现代化的重要性。虽然企业文化有不同的类型适合处在不同发展阶段的企业，其根本前提都离不开公平、公正。选择并发展合适的企业文化对于现代化企业的发展大有裨益。

（4）建立健全监督机制，帮障投资人和员工的利益

缺少监督机制是家族式管理模式的企业致命的弱点。家族式管理一定程度上可以认为是家族中决策者一人负责做出决定，而家族中其他成员和企业职工只能听从调遣。事实证明各种权利都必须受到有效的监督，否则会滋生腐败、引起倒退。因此，在我国的《公司法》中有明确表示，股东大会是公司的最高权力机构，董事会、经理是公司的决策和管理机构，监事会是公司的监督机构，由此形成三足鼎立、相互制衡的运行机制。我国《公司法》规定，股份有限公司的监事由股东代表和民主选举的职工代表组成。股东代表一般地说是未进入董事会的中小股东，职工代表确实能代表职工的切身利益，他们监督的对象主要是董事和经理，对于董事和经理违反法律、法规和公司彰呈的行为及损害公司利益的行为进行监督和纠正，必要时可以提议召开临时股东大会。监督权的行使，既防止了几个大股东串通侵害小股东利益，又可使盈利的分割做到股息、红利与工资、奖金的比例合理。

以上几点是关于私营企业家族式管理模式转向现代化管理模式的建议，其只是企业转型、深入改革中的缩影。在现实社会中，企业决策者对改革的决心以及执行力度对于企业管理模式的改革进程起决定性作用。目前我国的市场经济制度虽然存在缺陷且一些经济政策不利于私营企业的发展，但市场经济体制改革不断深入、经济政策大环境相对稳定，是利于私营企业管理模式改革的契机。虽然在企业管理模式改革中有层层障碍，势必会引起部分家族成员的不满，但是通过彻底、有效的改革，实行现代化管理模式将对企业未来的发展提供有效的保障。

参考文献：

【1】陈筠，民营企业“做大做强”须打破家族式管理，管理观察，2009.6

【2】吴一伟，家族式管理如何向现代化企业管理转变，中国制笔，2011

家族企业案例分析报告篇6

一、案例背景介绍

1．国外家族企业的发展概况：当一个家族或数个联盟关系的家族拥有企业的全部或部分所有权并直接或间接掌握企业的经营权，这个企业就是家族企业。无论是在发达国家还是发展中国家，家族企业都大量生存并蓬勃发展着。有资料显示，全球企业中有80%不同程度的带有家族色彩。《财富》500强中，有175家企业均是家族企业。美国90%以上的企业对家族企业。

2．中国家族企业的发展：中国从计划经济体制向市场经济体制转轨的过程中，一个显著的特征就是家族企业的崛起。研究资料表明：自改革开放以来，中国家庭企业在经历20多年的发展后，逐渐成为中国经济的重要力量。但是进入21世纪后，随着企业规模的不断扩大，管理难度的加大和管理问题的增多，中国的家庭企业已面临一李烈的问题，相当一部分企业表现出步履维艰，有的企业甚至对变革家族制管理产生动摇，只是企业因此停滞不前。那么中国的家族企业面临哪些问题呢？中国家族企业的发展存在的主要问题及障碍是什么呢？

3．下面我们将以此案例为一个视角来探讨中国家族企业管理中存在的问题。

二、案例过程介绍（略）

三、案例分析

1.从原因方面：

① 传统的家族制管理模式的局限性：没有建立有效的用工用人机制。法国家族

制管理是我国民营中小企业在运行和管理过程中，普遍采用的一种管理模式，它是建立在所有权和经营权高度合一的，以婚姻和血缘关系为基础，以家长为核心，以家庭成员为主导，凭借个人权威和经验实施的家族企业管理模式。在市场经济发展的今天，其局限性日益显现，应逐步让位于现代化管理方式。

② 思想观念落后。传统儒家思想根深蒂固，封建家长在家族中的地位主要是表

现在经济专制，思想专制，家规家法，受这种“家文化”长期熏陶，人们形成一种过分重视、崇拜及长期以来权威的心理与行为倾向，家族企业都是按照约定俗成的或者继承下来的传统习惯来维持秩序，不摇摇以来任何正式法规。如案例中的爷爷不顾孙子的爱好与否，制定孙子成为企业的继承人，从而酿成悲剧。

③ 家族企业中，“家文化”对企业文化的影响。领导风格家长化、权威化。受

“家文化”的影响，企业家在领导风格上倾向于选择家长式管理，企业权力集中在领导者个人手中，从而导致决策过程中领导者的独断专行。如案例中爷爷用强制的手段，决定让孙子继承。

④ 企业发展阶段的限制：仍处于经验管理阶段。案例中爷爷的企业经营权和所

有权合一，缺乏合理的规章制度，因此爷爷不希望将经营权转移，仍停留在经验管理阶段，缺乏科学的管理手段。

2.从结果方面：

① 孙子性格可能过于固执，他可以不喜欢继承家业，但不一定必须付出如此大的代价。

② 独生子女日益增多，家族中长辈所有的期望全部寄托在孙子身上，从而使孙

子别无选择，造成爷孙之间关系紧张，从而酿成悲剧。

四、拓展研究

通过对上述案例的分析，我们不难看到中国家族企业的确面临诸多问题，下面我们

以本案例为基础研究问题，探讨方案。

1．信任家族企业领导如何顺利地从前任手中接过家族企业的重任以及如何保证家庭

企业的持续发展和人事之间的协调和谐，是家族企业领导更替过程中最难解决的问题。因此，有必要建立一套完整健全的继承机制，选择培养继承人。因此案例中爷爷应当在本企业建立一套完整合理的用工用人机制，为本企业选择继承人，而不必制定自己的孙子。

2．家庭企业主素质和能力低下。当前，在我国家族企业中，有相当一部分企业主存在一定的人格缺陷，缺乏良好的职业道德和行为：或不学无术盲目决策；或任人唯亲，不信任外来人才；或高高在上，喜观一言堂；或傲慢专横，听不得不同意见；或作风腐败，铺张浪费。案例中爷爷过于固执专制。

3． “家文化”成为家族制企业文化的核心内容。因此应当重新塑造企业文化，重新树

立企业的价值观。案例中爷爷应该改变家长制作风和思想观念，以免酿成悲剧。

4．实现经营权和所有权的分离，建立完全现代化的企业制度，建立规范化的经营管理

制度。可以从以下几个方面：①提倡家族主动放弃管理权。②投资主体的多元化，实现产权结构的多元化。如案例中爷爷可以将公司建成股份公司，建立现代产权制度。

五、总结启示

正泰集团、红豆集团、华西集团以及方太集团，这些始建于上世纪80年代的家族企

业，在进入“成长阶段”后，通过变革家族制管理，积极推行现代企业制度和管理，使企业由小到大，成为现代的大企业，成功完成了“成长阶段”的跨越。因此我们家可以相信通过家族制企业管理模式的变革，我们国家家族企业的问题可以得到解决，走上一条可持续发展的道路，但愿案例中的悲剧不会再次发生。

附：组员分工表

“领衔”小组

家族企业管理模式分析篇7

1 中、美、日文化特征的比较

1.1 美国文化的特征

美国文化的基础是宗教改革后的新教伦理, 新教伦理与资本主义经济相结合催生出了美国文化的基本特征:理性和实用主义。美国文化的核心是个人主义, 强调个人的权利和自由, 它认为社会的基础是独立的个人, 每个人都是独立自主的, 具体表现为推崇自由、平等和竞争的核心价值观。

1.2 日本文化的特征

日本的文化归根结底是一种“家文化”, 虽然起源于中国儒家文化中的“齐家”思想, 但却是根据日本自身情况改良后的变体。日本岛小人多, 资源贫乏, 只有把有限的资源集中利用才能有更好的发展。因此, 日本的“家文化”极度强调集体主义和家族主义, 主张“外争内和”, 通过团结协作避免冲突, 形成了“重家业、轻血缘、重集体、轻个体”的观念。日本“家”的概念超出了单纯的血缘关系的范畴, 演变成一种具有生活共同体或经济共同体性质的社团概念。

1.3 中国文化的特征

中国文化的代表是儒家文化, 尤其是“家文化, “家”是中国社会的基础和最小的生产、生活单位, 也是中国人社会生活、经济生活、政治生活乃至文化生活的核心。但与日本不同, 中国的“家文化”非常重视血缘关系和家庭伦理, 这种家文化在人际关系上表现为“亲疏有序、内外有别”的差序格局, 对离自己越亲近的人越信任, 从而形成以家人为中心的社会关系网。

2 中、美、日家族企业治理结构的比较

相对于普通民营企业或国有企业而言, 家族企业的治理结构有其特殊性:企业内往往存在着家族和企业本身两套子系统, 这两套系统彼此交叉、重叠, 相互影响, 大大增加了家族企业治理环境的复杂性, 这就要求家族企业的治理模式既要包括对企业本身的治理, 又要包括对家族的治理。对企业本身的治理, 本文选择了企业所有权和经营管理权两个维度来考察, 对家族成员内部关系的调整, 本文主要考察的是家族的代际传承问题。

2.1 美国家族企业的治理模式

家族企业在以美国为代表的西方发达资本主义国家经历了上百年的发展, 可谓历史悠久, 制度完善。总体来看, 美国家族企业在继续保持家族对企业的控制权的基础上逐步将现代企业制度融入到企业治理结构中。

(1) 在企业所有权上, 随着工业革命后社会生产率的大幅度提高, 传统的集中持股的方式使得家族企业承担了过多的风险, 亦不利于家族企业多渠道筹集资金, 为此, 一大批家族企业开始进行制度创新, 分散股权。主要做法有:一是通过成立股份公司或上市公司的形式广泛吸收社会资本;二是通过纵向多级持股的方式实现母公司对子公司的实际控制;三是利用投资公司实现对其它企业的间接控制。这些做法稀释了家族的持股比例, 但家族仍占据第一大股东的有利位置, 从而实现对企业的有效控制。

(2) 在经营管理权上, 美国文化重视建立在契约和制度基础上的社会信任, 这种信任使得家族企业主与职业经理人之间不存在严重的信任问题, 早在上世纪二三十年代, 多数美国家族企业就完成了两权分离, 企业的所有权和控制权扔掌握在家族手中, 而日常的经营管理权则交给了更为专业的职业经理人。美国的职业经理人市场经过多年发展已很完善, 加之企业内部正式制度的激励和约束, 美国的职业经理人对家族企业的忠诚度较高。

(3) 在代际传承上, 关于所有权和控制权的传承, 美国家族企业奉行的是“效率为主, 兼顾公平”的原则, 大部分家族企业都是按照家族成员对企业的贡献度来分割, 少数家族企业是在符合条件的继承人中平均分配, 1997年这两种分割方式的比例分别为52%和27%, 近年来后者比例有所增加但仍低于前者;关于经营管理权的传承, 多数美国家族企业秉承了“机会均等, 能力优先”的原则, 个人能力而非年龄或资历是员工升迁的重要依据, 子承父业的传统继承模式的比例不断下降, 1950年美国家族企业的掌门人中家族成员的比例超过30%, 而到了1980年则下降到10%。

2.2 日本家族企业的治理模式

日本家族企业的家族色彩非常浓厚, 家族对企业的控制程度很高, 奉行的是以利益为导向、以内部监督为主的利益主体多元化的治理模式。

(1) 在企业所有权上, 尽管家族持股比例很低, 但仍具有强大的影响力, 这不仅是因为家族往往通过法人交叉持股的方式来保持对企业的控制权, 还受到了根深蒂固的日本传统文化的影响。例如日本著名家族企业丰田汽车公司, 2008年丰田成为世界第一大汽车生产厂商时, 丰田家族的持股比例大约是2%, 但在日本人的心中丰田家族仍是丰田汽车的掌控者, 这种权利不是来源于股权, 而恰恰是日本文化的影响。

(2) 在经营管理权上, 日本的家族企业同样积极引入职业经理人制度, 但日本家族企业的职业经理人多是来自于企业内部但不限于家族内部, 企业主重视在企业内部培养职业经理人, 从而降低了寻找职业经理人的成本。日本“家文化”倡导的团队思想和忠诚观念使得职业经理人的忠诚度很高。

(3) 在代际传承上, 日本也有很多长寿的家族企业, 究其原因在于日本“家文化”背景下独特的财产继承制度, 即淡化血缘色彩, 重视家业和家名的传承。很多日本的家族企业是由能力出众的“养子”或“婿养子”等非家族成员继承家业, 另外, 财产继承过程中的分家只是划分股份和收益权, 股份划分后不可以抽回, 这种分法对企业实体经营并没有影响, 最大限度地保持了企业财产的完整性和经营的延续性。

2.3 中国家族企业的治理模式

(1) 在企业所有权上, 受传统家族产权观念的影响, 我国的家族企业股权集中度很高, 大部分的股权都控制在家族成员手中。2010年全国第九次私营企业抽样调查的数据显示, 我国私营企业中企业主家族的平均持股比例超过了90%, 其中仅企业主个人的平均持股比例就达到了72%, 在我国目前外部治理环境尚不完善的前提下, 高度集中的控股方式可以保障家族的自身利益和对企业的绝对控制, 但股权的高度集中也造成了决策权的过度集中, 家长式的管理不利于企业的健康发展。

(2) 在经营管理权上, 当前我国宏观经济的制度建设尚不完善, 职业经理人市场仍不成熟, 多数家族企业主不愿意选择两权分离的治理结构, 而多是依靠家族内部成员来掌握企业的日常管理权, 这在一定程度上能减少企业主与职业经理人之间的代理成本, 但过于集中的决策权和管理权难免会影响决策的质量。

(3) 在代际传承上, 与美、日不同的是, 我国家族企业更看重血缘关系, “子承父业”是多数家族企业选择的主流模式, 例如方太集团的茅理翔、茅忠群, 格兰仕集团的梁庆德、梁昭贤等。美国社会学家福山 (2001) 认为华人家族多选择“子承父业”的原因, 首先在于中国传统文化对血缘关系的重视, 其次在于中国人不信任外人的传统心理, 创业者并不想将辛苦创造的企业交给子女或家族成员之外的人掌管。

3 美、日家族企业治理模式带给我国的启示

根据以上对中、美、日三国家族企业治理结构的比较可以看出, 由于不同的文化背景, 三国间的家族企业治理模式存在着较大的差异, 如表1所示。本文针对这些差异进行了进一步分析, 以期对我国家族企业治理机构的优化有所裨益。

(1) 在企业所有权上, 尽管美、日家族企业身处不同的文化背景, 却建立起类似的股权结构, 反观中、日两国的文化相近, 家族企业的持股方式却相差甚远, 究其原因, 本文认为在于三国文化产生的社会信任不同:社会信任程度较高的地区多采用现代治理结构, 而社会信任程度较低的地区多采用家族管理模式。美国文化催生了超越血缘关系的普遍信任, 日本文化虽然来源于中国的儒家文化, 但却在发展过程中抛弃了中国以血缘关系为基础的狭隘的“家”理念, 扩大了社会信任的范围, 而中国仍以血缘关系维持的家庭为社会基础, 社会信任程度较低, 中国家族企业长期以来实行的两权合一的家族式治理模式是特定文化环境下的产物, 并不能一味否定, 完全照搬西方的现代治理模式也并不适合当前中国家族企业的发展, 应该用理性、长远的眼光看待社会信任问题, 加强诚信建设, 适时建立覆盖范围广的社会信用体系。

(2) 在经营管理权上, 崇尚自由竞争的美国拥有健全的职业经理人市场和完善的职业经理人激励约束机制, 注重个人能力的发挥, “家文化”浓厚的日本崇尚团队思想和忠诚理念, 注重社团内部的情感联系, 这些因素使得两国家族企业的职业经理人具有高忠诚度和强凝聚力, 从而最大限度地发挥个人的主动性和创造性, 为企业创造价值。而中国的家族企业最关心的仍是家庭关系和家族利益, 企业的经营管理管理权多掌握在家族内部成员手中, 即使从外部聘请了职业经理人, “外人”在任用、升职等各方面的机会都远不如“家人”, 这就决定了中国家族企业的经营管理水平相对落后, 企业规模普遍偏小, 因此, 中国的家族企业要想发展壮大, 必须摒弃“亲疏有序, 内外有别”的用人模式, 依靠更加完善的职业经理人市场, 做到广纳贤才, 用人唯贤。

(3) 在代际传承上, 美国人追求效率优先, 是否有利于企业的发展是唯一的依据, 美国家族企业传承的实质是企业本身的传承;日本人重视家业观念, 家族企业不仅是企业, 更是家族的象征, 为了保证传承的完整性, 日本家族企业多采取长子继承制或养子继承制, 传承的实质是家业的传承;中国人奉行“不患寡而患不均”的平均主义, 家族财产多是由子女平均分配, 为了保证家族利益, “子承父业”是大多数家族企业的首选, 中国家族企业传承的实质是血缘关系和家族财产的传承。但血缘关系的限制和均分主义的弊端导致中国家族企业中多数都是中小型企业, “富不过三代”的问题严重, 要想改变这一局面, 就必须把家族企业首先当成独立的经营主体, 注重家族企业的企业性而非家族性, 遵循市场经济规律, 重视企业自身的发展需要。

摘要：本文基于文化的视角, 从企业所有权、经营管理权和家族传承三个维度对中、美、日三国家族企业的治理模式进行比较, 揭示其各自的特征, 并在总结美、日家族企业治理经验的基础上, 为我国家族企业的改革与发展提供可行性建议。

关键词：家族企业,治理模式,中美日,文化

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我国家族企业传承模式的研究篇8

Wei Z，Wu S，Li C，Chen W指出，从广义上，家族企业是指企业的实际控制者为个人或者家族，世界各国广泛存在着这种普遍的企业组织形式，并且在经济领域中占据着重要的地位。我国的家族企业大多是改革开放以后发展起来的，这些家族企业都是由老一代的企业家在掌权，现在的他们已步入老年的行列，无论是精力、体力、知识结构还是对市场的灵敏度等方面都开始逐步退化。对家族企业而言，“掌舵人”换班的时代已悄然到来，然而，陈凌和应丽芬研究表明，真正能够成功地完成交接班的家族企业少之又少。家族企业传承的关键是继任者的领导力要能够胜任家族企业的发展要求。在未来5-10年内，家族企业会形成交接班的高峰，这就迫切需要管理学界学者们开展家族企业继任者领导能力的研究。到底是在家族成员内部选择继承人，还是着眼于整个市场，选择能胜任的家族企业接班人，这是当前在选择接班人时应该重点考虑的问题。学者们研究发现，仅有少数的家族企业能够延续到第二代，走到第三代的企业是少之又少。

21世纪是经济飞速发展的时代，家族企业也需要与时俱进，在当今社会，家族企业如何做大做强，风光无限，传承数百年，成为百年老店，是当前我国家族企业发展道路上必然要解决的问题。因此，在当今社会，家族企业的持续发展应该着重考虑家族企业的传承模式。

一、家族企业传承的主要模式

西方学者对家族企业的研究比较早，结合家族企业传承中的问题和经验总结，形成了较为固定的模式，为了更好地学习西方经验，下面主要介绍一下关于家族传承的几个经典模型，希望能对中国家族企业传承有所帮助。

（一）子承父业模式

在家族企业的传承中，血缘关系仍然发挥着不可替代的作用。由子女继承家族企业在当前仍是比较主流的传承模式。王连娟认为，在接班人来源上，家族企业是老一辈创始人经过艰难的创业打下来的江山，他们对这份产业有着深厚的感情，如果要他们把自己所辛辛苦苦创立的家业拱手让给别人，他们是肯定不情愿的，他们希望自己的家业能有自己的亲人来掌管，这份家族的产业能世世代代的传承下去，流芳百世。她还指出，她的观点和费孝通先生所说的中国的社会“是一个以自己为中心，以血缘为纽带，层层外推的同心圆波纹所构成的差序格局”有关。子承父业这种传承模式的主要优点是，因为这些被选中的继承人都是创始人的子女，因而继承人对家族企业的忠诚度比较高，信任感也比较强，因而家族企业经营管理的制度比较规范。

（二）内部选拔非家族成员

以往的研究中都将家族企业内部选拔非家族成员与选聘职业经理人一起组成家族企业的外部招聘，本文将其从外部招聘的选聘职业经理人中独立出来单独进行研究。

家族企业如果想要找到能胜任的继承者，其选择的对象已不仅仅局限在家族成员的身上，也可以在企业内部扩展到家族成员以外，从多方面考虑来进行评选，以期找到合适的接班人。在了解到家族成员没有胜任接班任务或者没有意愿接受这份工作以后，为了能够将企业继续经营下去，企业创始人们可以在企业内部寻找合适的继承人。许多家族企业的内部非家族人员，他们在企业工作多年，可以说是同企业共同成长的，本身对企业就有很深的感情，加之他们对企业的未来战略目标、核心利益、企业的管理模式、经营方法、企业文化等等，都有很深的了解，如果选择他们成为接班人，不仅不会对企业造成很大的交接震动，而且还能够稳定的将企业发展下去。因此只要是具备能够让企业进一步繁荣发展的能力，把企业交给这样的人才能让企业永葆活力，持续发展下去，这些人不是家族成员，却胜过家族成员，内部选拔的这些继承人是从家族企业内部的非直系亲属以及共同创业者们之间选拔的。

（三）现代公司治理模式

李蕾、韩朝华认为，家族企业创始人的子女有可能不愿意继承家族企业或者他们的能力不足以胜任这份工作，此时家族企业可以考虑外聘职业经理人对企业进行经营管理，这种治理模式是一种现代非常流行的企业传承模式，是一种委托人与代理人的管理模式。在现代家族企业中，股权和经营权是分开的，企业的股权仍在家族成员子女手中，企业以高额的费用聘用职业经理人来管理家族企业，将经营权交给职业经理人，从而家族成员子女享有股权却不用参加企业的经营管理。随着经济的飞速发展，在家族企业的传承过程中，家族的界限很容易随着经营的扩大和企业的发展以及与社会关系的进一步紧密而被打破。因此在当今时代，选择外部的职业经理人来经营管理家族企业，对企业的经营效率来说是最高的。职业经理人不仅受过高等教育、接受过专业的培训，而且有着丰富的管理经验，在经营管理方面的能力很强。福特、通用等这样的世界著名企业，在选择职业经理人来经营管理企业之后，企业的效率提高的很快。职业经理人们可以在企业内建立更多的关系网络，为家族企业注入新鲜血液，注入新的生命力，而且能够避免内部管理能力的欠缺以及企业内部本身的局限性。

二、我国家族企业传承过程中存在的问题

（一）传承的不确定

在中国的社会大环境下，家族企业选择子承父业的传承模式被认为是理所应当的最佳选择，这是因为忠诚度以及经营管理能力是家族企业的接班人在继位之前必须具备的两大基本素质。而且，忠诚度似乎比能力更为重要，因而家族创始人在选择继承人的时候，选择与自己有血缘关系的家族成员的可能性更大。而在家族成员的选择中，子女是最主要的候选人。家族企业的传承中并没有考虑过继承人是否具有这方面的天赋，也没有认真考察过继承者的意愿。单单是把孩子送到高等学府甚至国外接受高等教育，在这些教育理念下，候选继任者往往在视野更加拓展，能力更加强大的时候，兴趣发生转移或改变。在这种情况下，他们是选择继承家族企业，并将其继续经营下去，还是选择他们自己比较感兴趣的领域而放弃继承，都具有了更多的不确定性。

（二）内、外部环境对继承者的阻力

对继承人的培养与选择一般都是由企业创始人决定，他们往往不与那些跟随创始人打天下的元老级人物商量，而常常只凭自己的喜好做出判断。因此在企业的传承过程中，无论最后是子女是内部非家族成员还是外聘职业经理人继位，这些企业接班人与企业的老一辈元老之间肯定会存在很多冲突。家族企业内的老一代其他领导者们的经营方法、理念作风都与新一代接班人之间存在着很大的差异，当新一代接班人接班以后会害怕这些元老们夺权，因而他们就会打压这些元老级人物。同时这些元老级人物也害怕这些新人们不会像老一辈那样保护他们的利益，因此他们也不会倾尽全力帮助这些新人，这都将造成企业在发展中的阻力。其次是来自企业外部各种利益相关者的阻力，以前的这些利益相关者与老一代掌权者建立了良好的关系，其利益都掌握在家族企业的老一辈人手中，因而当家族企业更换领导者时，这些利益相关者是否能够与新一代继承人打好关系，取得他们的信任，与企业继续密切合作，获得更多的利益是这些利益相关者关注的重点，这些疑虑也必将给企业的继任者造成更大的压力。

（三）企业的产权模糊

在企业的初创阶段，由于其发展规模比较小，结构也比较简单，员工的数量也很少，因此这时候家族企业的产权是比较明晰的。随着企业规模的变大，员工数量的增加，此时企业的内部结构更加复杂，导致企业的产权关系也更加的复杂。家族企业的原始股权大多是由本家族的成员控制着，其个人的资产往往与企业的资产相混淆，这些人一般只关心家族企业的整体占有，而忽视了家族成员之间其实也需要比较明确的产权界定。由于家族企业内部产权模糊，这种产权界定的模糊肯定会在分配问题上产生争议，家族企业继承人往往会因为这些产权纠纷和利益冲突导致很多的争吵，也会导致家族成员之间相互争权夺利，而最终将会影响企业的稳定以及长期发展。许多父子反目、夫妻敌对、兄弟不和等事件的发生都是源自家族企业产权的不明晰。比如，重庆宗申公司因为家族的产权模糊导致兄弟反目，分道扬镳，宗申因此失去了一个能掌握营销全局的核心人才，这无疑对企业经营效率的改进具有很大的阻碍。

（四）缺乏系统的继承计划

家族企业在传承之前要对家族成员进行谈话、调查、评估、咨询意见等一系列的活动。在我国，在掌权者还是年轻力壮的时候，都不愿意谈及家族企业的传承问题，谈及这个话题就会被认为这是不道德不孝顺的表现。因而导致很多家族企业的继承权问题是在创始人进入花甲之年才开始提出的，甚至一些家族企业在其企业创立者不能继续领导企业的时候还未做好妥善的继任安排。这就使得当家族的领导人公开讨论这些问题时，就是已经到了不得不讨论的时候了，继承人之间为了自己的利益会发生激烈的冲突。他们之间矛盾严重，不仅阻碍了传承计划的制定，而且最终导致整个家族团结被破坏。一个家族如果不团结，这个家族就很难将一个企业发展壮大，就很难在当今社会立足。特别是当老一代的掌权者去世之后，企业处于群龙无首的状态，如果这时还未确定到底由谁来继承家业，那将直接阻碍家族企业的持续发展。

三、我国家族企业传承的对策

家族企业传承的3种模式每一种模式都有其存在的合理性，每一种模式都能推动家族企业的健康、可持续发展。不同发展阶段的家族企业可以根据自身发展的具体情况采用不同的传承模式。只有这样，家族企业才能不断的发展、壮大，才能发挥出最大的潜能，才能在激烈的市场竞争中存活下来，才能健康、持续的发展。基于这3种传承模式的发展需要，对家族企业做出以下基础性对策分析。

（一）重视对继承者的教育和培养

处在家族企业换班的高峰期，继承人选拔的问题非常迫切，家族企业候选的继承人以后有可能会成为家族企业新一代的领导者，他们应当熟悉和掌握本企业及企业所处行业的完整价值链活动所需要的专业知识和技能，同时这些继承人还应该学习一个成功企业家的个人魅力、领导能力以及成就大事的魄力。将继承者培养成为有扎实专业知识并能熟练运用到实践中去的优秀人才，继承者的领导能力也必须得到培养，只有具备这些，继承人才有可能将家族企业顺利传承下去。

（二）完善法律制度体系

改革开放以来，我国的市场经济正在逐步向前发展，家族企业相关方面的法律法规也正在逐步完善，虽然各方面都在努力，但在很多方面家族企业内仍然存在着不足，尤其是在家族企业传承方面，许多相关法律制度不健全，而且还存在诸多的不规范和不完善之处。比如在家族企业内，继承人往往因为继承了公司股权就相应的继承了公司的股东地位，其实这是与公司法的规定相违背的。因此国家应该尽快出台相应的法律法规，明确家族企业的财产继承权以及经营管理权的接管方式。“没有规矩，不成方圆”，只有健全公司的法律法规，才能保证家族企业各个方面有条不紊的进行下去，才能保证家族企业在规范的环境中顺利的发展下去。

（三）塑造良好的家族文化

企业文化与企业经营管理的实际紧紧联系在一起，更准确一点的说，企业文化就是从企业经营的实践中提炼所得，企业文化的形成一般可以概括为以下几方面：首先，自身企业文化的塑造应该是在充分了解自身企业的基础上借鉴吸收其他企业的优秀文化。其次，企业家利用现代化来搞好企业文化建设，因为在知识经济高速发展的信息时代，企业家拥有现代化文化素质以及能力就能提高家族企业的发展程度。第三，一套被大家所广泛接受的价值观对企业来说是非常重要的，这种价值观可以帮助企业的员工树立共同的理想、信念，让他们为了共同的目标全力以赴。这种价值观同时又为团结、和谐的人际关系打下了良好的基础。第四，一个企业的企业文化，生命力旺盛与否要看其企业文化的独特程度。大部分家族企业的企业文化大同小异，缺乏独特性，当然这些企业也就没有旺盛的生命力。

家族企业在世界范围内广泛存在着，是民营经济的主要经济实体。家族企业对社会经济的发展贡献非常大，在很多方面有着不可替代的作用，家族企业可以增加财政收入，可以保证社会就业，可以增加财政收入，还可以增加投资，扩大出口。然而学术界对家族企业的研究却很匮乏，本文在家族企业对经济和社会发展做出的突出贡献以及当前家族企业进入换班的高峰期的基础上，对我国家族企业的传承进行了研究。我国家族企业的传承要在“子承父业”模式的基础之下，对一些可靠的、能力强的非家族成员进行培养，采用当今流行的现代公司治理模式来帮助家族企业实现其家族成员无法完成的经营管理权和所有权的传承，实现家族企业的顺利传承。

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