中小家族人力资源管理

2024-11-04

中小家族人力资源管理(共10篇)

中小家族人力资源管理 篇1

我国中小家族企业的存在和发展是国民经济的重要组成部分。中小家族企业提供了社会广泛的就业岗位和经济增长的动力, 社会就业的60%以上是由中小企业提供的, 而中小家族企业占到中小企业的25%以上, 中小家族企业既是社会财富的主要提供者, 同时, 又是社会经济群体中的弱者。当前, 人才争夺日趋激烈, 如果中小家族企业不从战略的高度重视人力资源管理的改革, 将影响企业长远的发展。所以, 完善中小家族企业人力资源管理的科学化、先进化、时代化, 让中小家族企业适应当今国际舞台, 在竞争中处于不败之地, 是中小家族企业迫切需要解决的首要问题。

1 人力资源管理在中小家族企业中的作用

1.1 有利于企业生产经营的顺利进行, 提高企业经济效益

劳动力是企业生产力的主要组成部分, 只有通过合理组织劳动力, 不断协调劳动力之间、劳动力与劳动资料和劳动对象之间的关系, 才能充分利用现有的劳动力资源和生产材料, 使他们在生产经营过程中最大限度地发挥作用, 并在空间和时间上使劳动力、劳动材料和劳动对象形成最优的配置, 从而保证生产经营活动有条不紊地进行。

1.2 有利于调动企业员工的积极性, 提高劳动生产率

企业管理中的人是有思想、有感情、有尊严的个体, 这就决定了企业人力资源必须设法为员工创造一个适合他们所需要的劳动环境, 使他们安于工作、乐于工作、忠于工作, 并积极主动地把个人劳动潜能和全部智慧发挥出来, 为企业创造出更有效的生产经营成果, 从而达到提高劳动生产率的目的。

1.3 有利于现代企业制度的建立

科学的企业人力资源管理制度是现代企业管理制度的重要组成部分, 一个企业只有拥有第一流的人才, 才能充分而有效地掌握和应用第一流的现代化技术, 创造出第一流的产品。否则, 再先进的设备和技术只能付诸东流, 可见提高企业员工的素质, 注重和加强对企业人力资源的开发和利用, 是企业实现由传统向现代企业管理转变的关键。

1.4 有利于控制人力资源成本, 提高企业竞争力水平和可持续发展能力

人力资源在控制企业人力资源成本中起着决定性的作用。目前企业竞争实质上是人才的竞争, 竞争力强弱具体表现出人力资源成本的高低, 同时人力资源负责企业人力资源方向的开支及企业人才的长远规划, 所以合理优化的人力资源配置在企业的可持续发展战略中起决定性的作用。

2 中小家族企业人力资源管理中存在的问题及成因分析

2.1 存在的问题

2.1.1 人力资源管理意识淡薄

我国的家族式企业还未从“以物为主”、“以事为主”的管理转向以人为本的管理, 未将人力资源作为企业发展的第一资源, 即没有真正把人力资源管理看作是保证企业持续发展的动力。对于高层次管理人才和技术人才, 重使用、轻培养, 雇佣意识较强, 爱惜意识淡薄, 仍将人力资源管理作为企业的成本而不是人力资源投资, 未能在观念上将人力资源视为企业的核心资源。在企业步入稳定发展的成长期以后, 特别是家族式企业, 随着规模扩大和组织层次的增加, 仅依靠以前简单的人力资源管理方式已经无法适应企业发展的要求。

2.1.2 对人力资源培训重视不够

许多民营家族式企业把人才方面的投入当成是一种与资金同等的成本, 只看眼前的利益。有的企业对员工的忠诚常持怀疑态度, 只使用不培养, 往往只在引进人才上花钱。

2.1.3 家族化的聘任倾向弱化了晋升激励

家族式企业采用的是家族化的管理方法, 普遍存在对聘任经理人的不信任现象, 因此, 一般经理人在家族企业中往往或多或少要面对晋升中的“玻璃天花板效应”, 缺少晋升的激励, 就有可能促使其另谋他就。更重要的是, 职业经理人很难同参与创业并仍在企业担任重要职责的家族成员处理好人际关系, 不可否认, 在现实中也有相当多的家族企业试图突破用人家族制, 但由于缺乏有效的制度资源的支撑, 那些受了挫折的企业又返回来强化家族制。这种做法虽然可以降低企业信息分享的风险和控制权失控所可能造成的损失, 但不可避免地抑制了家族企业对人力资本的融合, 从而也进一步限制了家族企业的成长。

2.1.4 企业员工激励约束机制不健全

激励和约束是对立统一的, 它们之间是一个此消彼长的连续的过程。许多中小企业将员工招来之后只是将其作为劳动的工具, 制定的激励措施也往往只有工资这一项, 没有从员工的自身需要出发来制定相应的激励措施。

家族企业对管理人员的激励灵活多样, 高收入以经营业绩而定, 主要表现为货币的形式, 各种福利性的收入较少。偏重物质激励而缺乏精神激励。晋升制度也有封顶, 具不可逾越性, 家族企业对管理人员的约束机制比较单一, 主要是解雇管理人员, 这与任人唯亲有很大关系, 决策者行为缺乏规范性、合法性、科学性。

2.1.5 外部环境造成的消极影响

1) 外部政策环境的不稳定性。在家族企业发展过程中, 外部政策环境的制约也对其发展造成间接影响, 导致家族企业在吸引和留住人才方面处于不利地位。目前家族企业人力资源管理的外部政策环境没有得到根本改善, 据有关调查显示, 企业中有51.1%的企业认为较难吸引到合适的人才, 其主要原因除了企业自身的原因占64.1%之外, 外部环境原因占到了34.1%。尤其是外部环境政策的不确定性, 使家族企业中高级技术和管理人才的流动率一直居高不下。

2) 劳动力市场的不完善。职业经理人市场的缺位, 使得民营中小家族企业与大中型国有企业和三资企业相比更难吸引到优秀人才的加盟。在一项对于民营家族企业对法制环境、资金环境、市场环境和社会环境的调查中, 企业对资金环境和社会环境总体的满意度较低, 说明民营家族企业的发展不仅受到自身资源的限制, 亦受到外部环境的严重制约。

2.2 成因分析

2.2.1 内部原因

1) “家长制”的决策。“家长制”决策使民营中小企业决策机制不规范。调查资料显示, 企业内部一些重大决策55.3%由企业主决定, 30.8%由企业主与主要管理人员共同决定, 13.9%由董事会决定。日常一般管理决定中, 50.7%的企业由企业主定夺, 36.0%由企业主与主要管理人员共同商定, 12.7%由董事会拍板, 企业主不予闻问的仅占0.6%。由此可见, 决策方面的“家长制”淹没了民主制, 势必影响到人才和人力资源的获得。

2) 忽视培训的重要性。许多民营家族式企业把人才方面的投入视同增加成本, 对员工只使用不培养。在一次对中小家族企业关于培训问题的调查中发现, 仅有42%的企业中有自己的培训部门;64%的企业声称有自己的培训管理制度, 但几乎所有的企业培训管理制度都流于形式, 没有完善的培训管理体系。

3) 组织机构混乱。民营中小企业创建过程中往往基于家庭、亲朋好友的合作。但企业发展起来后, 由于家族成员或亲朋好友在企业中占据了核心地位, 权利不清、多头领导、家族特征明显等使外来专业人员很难开展工作, 影响了员工的积极性。加深了家族成员与非家族成员之间的对立。

4) 激励方式单一。首先, 民营中小企业激励机制不完善, 难以保证各方面待遇稳定, 很容易造成人才流失, 一些民营中小企业为了节约成本, 不严格执行《劳动法》相关规定, 结果使员工安全感、保障感逐步缺失。选择离开或不愿进入企业工作, 使企业在人力资源和人才资源竞争中处于不利地位。

其次, 赏与罚失当, 相当多的企业主偏好独裁方式, 一旦员工有所失误, 往往毫不留情地给予精神和物质处罚。而对员工的成绩, 很少给予正面的激励。

第三, 物质奖励和精神奖励不对称。人力资源管理的知识缺乏, 使企业缺乏精神激励机制, 把钱作为单一的激励手段, 缺少人文关怀, 导致员工积极性逐渐丧失, 凝聚力降低, 更谈不上主动发挥才智与才干。

5) 没有良好的企业文化。当代中国民营中小企业平均寿命并不长, 重要原因之一在于没有良好的企业文化。缺乏良好企业文化就无法将企业的员工形成一股合力, 员工没有共同的价值观念, 少有对企业的认同感, 造成个人的价值观念与企业理念的错位, “圈子文化”、“强人文化”盛行, 这成为企业难以留住人才的一个重要原因。

2.2.2 外部原因

1) 政府对中小家族企业重视不够。人们在对民营经济的认识上、观念上存在偏颇, 政府对民营企业的重视程度尚待提升, 应去除歧视, 消除偏颇。

2) 人才市场发育不完善, 市场功能不健全。“职业经理人”的市场供求机制没有系统地形成, 供求信息不对称, 人为造成供需矛盾突出。使人才、特别是出色的管理和技术人才无法合理流动。致使民营中小企业主与职业经理人双方都迫切需要社会提供完善的人才服务机构, 以及相应准确的信息、社会保障措施。

3) 社会信用体系不健全。近年来, 我国市场经济高度发展, 而相应的社会信用和法律制度却未能同步发展。一方面一些人的金钱欲望导致民营中小企业的“聚财性”被人利用, 不讲信用的现象屡屡发生;另一方面, 民营中小企业倚重的人才队伍中也存在拉回扣、故意泄露商业秘密等行为。类似社会信用体系危机与问题很大程度上影响了人力资源的配置和价值的发挥, 加大了人力资源的投资风险, 并反过来制约了民营中小企业的发展。

4) 人力资源投资风险加大。在当代市场经济环境下, 员工的流动性越来越大, 即使是企业一手培养起来的骨干员工也经不住“诱惑”选择跳槽到待遇更好的企业。再加上整个社会的信用体系不健全, 信息不对称, 加大了中小家族企业的人力资源的投资风险。

3 解决中小家族企业人力资源管理问题的措施

3.1 建立长期有效的人力资源规划

3.1.1 建立企业人才需求预测制度

一个单位要对自己未来所需的人才进行预测, 首先要收集相关企业、商品市场、人才市场等信息情报, 还要了解并明确本企业在什么时候, 在什么岗位上需要增加人力以及以前在招聘各方面人才时的困难程度。如果能以企业对自己在市场上产品销售情况进行有效预测的话, 就可以较准确地预测出自己对人力资源的需求, 人力资源配置才能做到有的放矢。

3.1.2 内外部招聘相结合引进人才

中小企业在招聘员工时应当拓宽招聘渠道, 对不同性质的员工通过不同的渠道进行招聘。例如, 对于高层管理人员和科研创新部门的人员, 可以用内部招聘猎头机构等高薪聘任, 对于基层员工, 可通过校园招聘等渠道进行。

3.1.3 人力资源规划要使企业和员工得到长期的利益

人力资源计划不仅是面向企业的计划, 也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要, 而忽视了员工的发展, 则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划, 一定是能够使企业和员工达到长期利益的计划, 一定是能够使企业和员工共同发展的计划。

3.1.4 为员工的就业提供根本的保障

目前, 传统的价值包括长期就业保障及佣主与佣员之间的忠诚正在渐渐消亡, 这无形增加了各种各样的社会成本。因此, 人力资源政策一定要反映新的保障形式, 同时也要正视出现的灵活性、流动性及变化性这一现实。就业能力保障即目前工作能加强个人将来机会价值和知识, 这是企业能够做出的承诺并保持的优势。可靠的就业保障和雇佣承诺是中小家族企业能有效吸引人才的关键, 也是规划人力资源的首要步骤。

3.2 建立科学的人力资源培训机制

3.2.1 树立正确的人才观

要改变只注重高学历、高技能的用人偏见, 树立尊重知识, 保护、爱护和尊重人才的观念。与大企业相比小企业在利用人力资源方面总体上处于劣势。只有在保护、爱护和尊重人才方面比大企业做的更好, 才能引进人才, 留住人才。

中小家族企业在向现代企业转制过程中, 观念上应确立“人是企业支柱”的经营理念, 善待每一位员工, 只有拥有一流的人才, 才会有一流计划、一流组织、一流领导, 才能充分而有效地掌握和应对一流的现代化技术, 创造出一流的产品。在对待“人才”的问题上, 应该改变以往的观点, 意识到只要能给企业带来经济效益的增值, 不论处于什么岗位都应该是企业的人才。

3.2.2 在竞争中培训人才

开发人才要坚持全面的辨证的观点, 避免“只见树木不见森林”, 避免割断联系以偏概全。识别人才不能一俊遮百丑, 也不能只看不足忽视长处, 而应全面观察, 综合衡量。对人才的全面识别, 切忌以点代面, 尤其对那些思想敏锐, 勇于创新, 具有开拓能力的人, 更要肯定他们的优势和长处, 并创造条件使其充分发挥才能。对他们出现的缺点, 要热情帮助, 不能抓住一点就全盘否定, 要着眼于用其所长。企业要善于在竞争中发现和培养人才, 因为竞争本身就是一个选择淘汰的过程, 只有经过竞争, 那些真正的人才, 才能站得住脚, 得到社会的公认。

3.2.3 引入科学的培训方式

人才教育和培训是人力资源开发的源泉, 是提高经济效益的重要途径。小企业人才难觅, 使得企业内部的人员教育和培训显得格外重要, 现代社会经营环境变化激烈, 技术知识日新月异, 企业间的竞争日益激烈。因此, 企业想发展, 就必须建立科学的培训体系, 引入科学的培训方式。

3.3 建立健全激励机制

激励机制是企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分, 除了以金钱为报酬的激励手段外, 还包括培训开发、管理沟通、岗位轮换、福利等, 中小家族企业应该把物质激励与精神激励相结合, 帮助员工解决实际困难, 解决员工工作中的诸多不便。

3.4 完善制度环境

政府在推动体制创新、弥补市场缺陷和健全有利于民营家族企业人力资本发挥作用的制度环境方面具有重要作用。一是政府部门应充分认识到民营家族企业人才工作在全社会人才工作中的重要地位。二是政府应通过提供高效率的公共服务, 为企业发展提供宽松的人力资源环境, 不断拓展人才交流市场, 提供企业所需的人才信息服务, 创造有利于民营家族企业发展的宽松的人才成长环境。另外政府部门要建立和健全相关的法律、法规和制度, 为民营家族企业的发展提供良好的法制环境。

3.5 塑造良好的企业文化

企业文化的核心是企业价值观, 其灵魂是企业精神, 企业精神应反映企业奋斗目标, 价值观念和道德行为的影响, 体现员工的意志和利益, 因此, 中小家族企业在不断学习国内外优秀企业文化的同时, 还要建立自己独特的竞争对手难模仿的企业文化。塑造一个更好的企业文化环境, 有利于人力资源管理的有效进行。

首先, 企业要积聚人才, 善用能人, 重视员工素质的培养, 树立良好的公司内部形象, 因为较高的教育水平和企业人才培训体系的建设是企业飞速发展的基础。

其次, 企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的带有本企业特征的经营理念, 它渗透到了人力资源管理的方方面面。

最后, 企业要经常举办一些团体聚会活动, 这有利于培养员工的团队意识, 使员工开展良好的社交活动, 企业发展靠的是团队共同的力量, 企业的文化是靠大家共同来创造和传承的, 建立良好的企业文化, 广泛吸纳人才, 才能不断增强企业竞争力。

人力资源是知识经济时代的决胜因素, 中小家族企业必须依托崭新的人力资源管理模式迎接新的挑战。

摘要:人力资源管理是企业发展与成功的关键因素, 在当今社会受到了广泛的关注和重视。中小家族企业要想获得可持续的发展, 并在竞争中立于不败之地, 就必须结合自身的实际, 把握人力这个重要的资源, 采取积极有效的人力资源管理策略, 为企业的发展服务。论述了人力资源管理在中小家族企业中的重要地位, 分析了我国中小家族企业人力资源管理中存在的问题及成因, 并提出了相应的解决对策。

关键词:中小家族企业,人力资源管理,问题,对策

参考文献

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中小家族人力资源管理 篇2

【摘要】本文重点对国内外华人家族企业特别是中国家族企业人力资源管理相关研究进行了回顾,分析总结了家族企业定义、企业接班人和人力资源管理研究成果,以期对中国家族企业的治理结构和制度安排有所借鉴。

【关键词】家族企业定义接班人人力资源管理

一、前言

家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态,在世界经济中有着举足轻重的地位。中国家族企业作为社会主义市场经济重要组成部分,对我国经济发展做出了重要贡献。然而,中国家族企业发展现状依然不容乐观。家族企业短命、接班人危机等问题始终困扰着家族企业老板。2010年爆发的国美危机再次向中国家族企业敲响了警钟。国内外学者们对家族企业也进行了多方面研究。目前,家族企业的企业管理研究主要集中在三个方面:生产管理、财务管理与战略管理(苏启林、欧晓明,2002)[1]。对家族企业人力资源研究极少,而且主要集中于接班人问题与人力资源保留等方面。本文主要从家族企业定义、接班人问题和人力资源管理问题对家族企业进行了综述和总结。

二、正文:

(一)家族企业定义研究

Chua,Chrisman和Sharma的研究表明,一些关于家族企业的定义仅在家族是否拥有所有权或管理控制权方面有所要求,如Barns 和Hershon把个人或家族拥有控股权的企业看作是家族企业[2]。而在Corbetta看来,一个家族企业必须具备的条件是:有血缘关系、紧密的姻亲关系、稳定的联盟关系的一个(或一个以上)家族拥有足够大的风险资本股份,这种风险资本股份足以使家族成员可以掌握企业的战略决策权[3]。从文献整体上看,虽然多数学者都多少要求家族企业拥有控股权,且认为由一个核心家族拥有和控制的企业是家族企业。但他们对所有权的具体比例要求却各执己见。Donckels 和Frohlich认为,只有一个家庭或家族的成员拥有企业财产所有权或股权超过60%以上时,这种企业才是家族企业[4]。但这些比例在衡量上市公司时显然要求过高。同样,在La Porta等人开创性的研究中,虽然在上市公司是否为家族控制形态的标准上得以确定,但他们对于具体临界控制权比例的界定也还是存在着争议:如La Porta、Claessens、Faccio等人的研究中,分别将临界控制权比例确定为10%、20%、30%和40%[5]。

不同国家家族企业财产所有权的集中程度不同,因此,考虑到不同国家或地区的公司法的差异,用一个明确的量化标准尤其是较高的控股权要求统一界定家族企业,可能不完全适合。如西方发达国家的一些大企业中,家族只有拥有近10%的企业股份就可控股,从资本所有权角度来考察,这样的企业是可以被界定为家族企业的。因此仅有一个具体的量化标准很难“放置于四海而皆准”,部分学者在研究中仅仅是各出了一个有弹性的量化标准,如钱德勒在考察“管理革命”前的美国古典式企业时,就指出家族企业是“企业创始人及其最紧密的合伙人一直掌有大部分的企业股权”。

本文给出的定义:所谓家族企业,是指以血缘关系为基础,以家族利益为目标,同一家族成员掌握全部或大部队企业的所有权和对企业具有实际控制权的企业。由此可见,控制权和所有权在谁手中决定了企业的性质和它的发展模式。

(二)家族企业接班人问题研究

家族企业接班人是家族企业延续的关键,因此家族企业接班人问题研究成为家族企业人力资源管理研究的热点。Beckhard and Dyer(1983)的调查分析表明:在美国仅有3/10的企业能幸存下来而传到第二代;美国家族企业的平均寿命是24年,非常巧合的是,家族企业创业者的平均任期也是24年,因而指出家族企业的企业主必须面对的主要问题之一是所有权的持续或改变(ownership continuity or change);并提出一个案例研究,一家已成立37年、年营业额40亿元的食品制造公司,创业企业主想要找一个接班人,可能的人选一个是目前在该公司工作的儿子,另一个是公司不可或缺的技术专家、有很强创造力和领导能力的副总经理。选谁才好[6]?

周其仁(1994)认为,从效率的角度看,家族经营和非家族经营没有区别,在选择由儿子继任还是职业经理人继任问题上,不存在哪个途径最好的问题,多数创业者会在“亲”(可靠)和“贤”(能干)这两维之间,选择最优的帕雷托组合[7]。德鲁克(1995)认为,家族企业具有在第二代和第三代继续保持家族所有和家族控制,第三代之后成为公众公司的发展规律[8]。Fukuyama(1998)认为,家族企业通常活力旺盛,同时利润也很可观,可当他们想要使公司制度化,以达成永续经营的目标,而不要依赖创业家族的财力和能力时,通常会碰到很大的困难。企业主多半不愿意为公司引进专业经理人,因为这需要跨出家族联系的圈子,而他们对外人的信任感太低了[9]。Lansberg(1999)认为,对父母来说,将他们的希望和梦想永续的最好方式,就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙,并代代相传,这是人类的天性,并将继任过程按照企业家庭的发展进程分为年轻企业家庭(Young Business Families)、中年和管理进入(Mid-Life and Managing Entry)、共同共事(Working Together)、放手和接收(Letting Go and Taking Charge)4个阶段,并分析了每一个阶段所呈现出的不同特点和可能出现的问题及其解决途径[10]。李新春(2001)认为,中国的家族企业主追求的不是利润最大化或企业规模的最大化,而是以企业发展的“安全”作为第一目标,这就不难理解为什么“子承父业”或由差序格局外推的“子承父业”模式是中国家族企业继任的主流模式[11]。宋朝霞(2003)在总结了国内外有关接班问题文献的基础上,提出了家族企业接班模型,进而详细地分析了接班模型的各个环节[12]。仲理峰等(2004)通过对18名家族企业高层管理者的关键行为事件访谈,建立了家族企业高层管理者胜任特征模型,包括威权导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁

慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人等11项[13]。

(三)、家族企业人力资源管理研究

企业成长的重要因素是现有管理资源所能达到的企业扩张极限,吸纳新管理能力的数量和速度限制着企业的发展(Penrose,1959)[14]。缺乏管理资源是企业扩张的主要约束力量(Richardson,1964)[15]。管理资源这种最重要的人力资本已经成为我国相当多民营家族企业成长的瓶颈(储小平,2002)[16]。

有关家族企业人力资源管理研究主要集中于以下两方面:

1、企业家、职业经理人流动分析研究

邓宏图和周立群(2001)的企业家流动模型说明,企业家追求的是在未来时间内的福利最大化,而福利(收入、偏好的实现、声誉)也就成了企业家流动的重要考虑因素[17]。邓宏图(2002)认为,企业家流动主要受到流动主体的经济目标和价值取向、体制环境和市场机制等因素的影响和制约[18]。张建琦(2002)提出,雇主诚信和价值取向对经理人的进入具有重要影响[19]。李新春(2003)指出,由于雇主的价值取向和制度的缺陷,家族企业在某种程度上的“隐私”经营给企业从外部引入经理人带来风险[20]。张建琦,黄文锋(2004)的实证研究表明,影响经理人进入民营企业最重要的因素依次为职业发展的机会与空间,工资与福利水平,雇主对经理人的诚信,收入与晋升的公平性,企业的规模与形象[21]。

2、家族企业管理区别对待问题研究

郑佰曛(1991)认为,业主在区分自己人与外人时,通常会采用三个指标,包括关系、能力及信任度。关系是指业主与下属之间的情感性因素,家族成员的关系较为密切,陌生员工的关系较为疏远;能力是指员工在执行工作任务时,所须具备的知识、技能和胜任工作的程度;信任度是指业主与员工之间相互信任的程度。依据上述三个指标,业主将员工分为自己人和外人。所以,家族企业主视为自己人的员工,除了家族成员以外,就是能力强、信任度高的家族外员工。家族企业主对自己人与外人给予区别对待,表现在决策的参与、对待的方式,对部属的控制、利益的分配四个方面[22]。

3、家族企业管理决策家长化、主观化问题研究

郑伯曛(1995)指出,华人家族企业主通常兼具家长、企业所有人及主要经营者三种角色,他不但是企业的讯息中心、资源分配者,而且须负企业成败之责任,因此,对企业经营拥有举足轻重的影响力。企业主根据关系亲疏、忠诚高低及才能大小等三项归类标准,将员工归类为8种类别原型,分别称之为:经营核心(亲/忠/才)、事业辅佐(亲/忠/庸)、恃才傲物(亲/逆/才)、不肖子弟(亲/逆/庸)、事业伙伴(疏/忠/才)、耳目眼线(疏/忠/庸)、防范对象(疏/逆/才)及边际人员(疏/逆/庸)。企业主持人与这八种类型员工之间的互动法则,即构成华人家族企业组织行为运作基础。这8种类型的员工在组织里面分别扮演不同的角色,与企业主的互动中形成较为稳定的关系,但也会在一定条件下出现类别异位的情形。

三、总结

(一)关于家族企业定义研究方面,我们可总结出:家族企业,是指以血缘关系为基础,以家族利益为目标,同一家族成员掌握全部或大部队企业的所有权和对企业具有实际控制权的企业。由此可见,控制权和所有权在谁手中决定了企业的性质和它的发展模式。

(二)关于家族企业接班人问题研究方面,我们可总结出:人类有代际传承的习惯,特别是受儒家思想影响甚深、家文化风气浓厚的华人,更愿意把家族企业传给家族后代;除非后者无法胜任家族企业经营者的工作角色,才有可能引入外聘职业经理人。

(三)关于家族企业人力资源管理问题研究方面,我们可以总结出:华人家族企业的人力资源管理是典型的以家族企业的企业主为核心的圈层结构,企业主根据关系远近、能力强弱、信任度高低或忠诚度大小,按照岗位的重要性和机密性程度进行“人治”色彩浓厚的管理。

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中小家族人力资源管理 篇3

关键词: 家族企业 人力资源 存在问题 管理措施

企业管理中,家族企业往往最容易犯的错误就是任人唯亲,用人不公,容易形成“近亲繁殖”,从而导致一系列危害。许多家族企业为了改变这种状况,引入职业经理人等措施,但由于我国职业经理人市场还不健全,存在能力或道德方面的缺陷,盲目引进,同样会给企业带来严重后果。因此,当前家族企业最重要的是建立科学的人力资源管理机制,实行“贤亲并举”的模式,即选拔人才时,不管是家族成员还是非家族成员,只要具备企业所需要的相应能力,是贤人都可以在企业内任职。根据企业的发展状况,实行灵活的用人机制,吸引住人才,留得住人才。

一、家族企业人力资源管理存在的三大问题

(一)人力资源管理存在封闭性

家族式管理的企业,组织核心是企业主,中间层是与企业主有血缘或其他关系的管理层,外层是更底层次的管理人员和具体执行的工作人员。家族企业外部职业管理资源的介入程度很低,企业内部管理岗位开放程度很低,特别是关键要害岗位仍然被牢牢控制在家族成员的手中。在家族成员掌握了各要害部门后,非家族成员就很难有发挥的空间。如若家族成员本身素质不高,领导协调能力差,则会加重企业内部人力资源的严重内耗。

(二)人力资源开发存在片面性

人力资源开发是指对企业员工素质与技能的培养与提高,以及使他们的潜能得以充分发挥,帮助他们最大限度地实现个人价值。在家族式管理的企业中,很难实现机会均等、标准统一,比如培训机会的稀缺性,绩效考核的人为因素。对于家族成员特别是子女,给予最好的教育及商业经验熏陶,但是对于家族外的成员则很少有实质性的培训投入。普通的员工一般被固定在一个岗位很长时间,导致“局部工人”的形成,难以留住人才。

(三)人力资源激励缺乏公平性

由于“打仗亲兄弟,上阵父子兵”的传统观念影响,家族企业普遍存在激励不够的问题,使得很多外部管理精英很难真正留下来。家族企业任人唯亲,内外有别,造成同岗不同酬的局面,不仅容易使员工心理产生不公平的消极情绪,挫伤员工积极性,从而导致怠工、敷衍、不负责的行为,而且极大地限制高级人才的进入,阻碍企业的用人规范,从而给企业带来严重的人力资源浪费和不良的经济后果。

二、针对家族企业人力资源管理存在问题的几点对策

家族企业在人力资源管理方面应根据对象不同而采取不同措施,最终实现同一个目标,即针对家族成员和非家族成员采取不同措施,让家族成员接纳非家族成员,非家族成员融入企业,对企业有归属感。

(一)针对家族成员的两大管理措施

1.采取股权机制激励家族成员。

企业不断成长壮大,但其家族成员未必与时俱进,这个时候,血缘或者亲缘关系的存在,可能会成为企业发展的瓶颈。因此,企业就需要进一步明确家族成员的权利、责任与义务,做到“亲兄弟、明算账”,通过制定规范合理的考核激励制度,以现代企业的运作方式去管理、激励、约束家族成员。比如家族企业可以针对家族成员建立股权与绩效相挂钩的激励机制,并且落到实处,确保产权的激励与约束作用不会随时间而流失。

2.建立退出机制来安置家族成员。

随着企业规模的不断扩大,业务领域的不断拓宽,企业对员工的要求也越来越高,有些家族成员如果没有跟上步伐,就无法担当重任。对此,企业如果不妥善处理,则非但落伍的家族成员无法发挥作用,引进的外部优秀人才也无用武之地。因此,企业要以公平的视角及一切以企业的生存和发展为首要考虑因素处理对待人力资源社会化遇到的问题。针对不适应家族企业发展的家族成员,建立合理的退出机制,是家族企业可持续发展的必经之路。

(二)针对非家族成员的两大管理措施

1.建立选拔机制,打通内部晋升通道。

企业要不拘一格降人才,在企业内部员工的实践中培养和造就人才。开设培训中心,给企业内部员工提供系统、连续的培训、进修的机会,让他们提高自己的综合业务素质,适应企业发展。不管多么优秀的人才,都要经过实践锻炼才能成长起来。技术创新人才必须在实践中不断提高自己,管理人才更需要在实践中锻炼自己。从长远看,从企业内部培养和选拔人才是成本最低、效率最高、效果最好的办法。

2.实行职位开放,引入外部优秀人才。

随着市场竞争日益激烈,企业需要适应社会化分工,吸纳和使用专业化的外部优秀人才,特别是职业经理人,担任企业高层管理工作,成为不少家族企业的通行做法。这些职业经理人与企业的创业元老甚至创业者子女共同组成家族企业管理团体,成为家族企业人力资源管理的创新之举。同时,鉴于我国市场经济相关制度还未健全,家族企业从安全经营考虑,外部优秀人才可以按照管理岗位的重要程度和信息的机密程度逐步委任。

三、结语

当前家族企业人力资源管理存在的问题主要表现在:理念上,封闭的人力资源环境造成思想隔阂;制度上,片面的人力资源开发造成晋升堵塞;考核上,陈旧的人力资源激励造成缺乏公平。结果是当企业需要优秀人才的时候,难以留住优秀人才。因此,家族企业要想持续健康发展,必须重视人力资源管理,采取合理有效的措施,让家族成员与非家族成员相互接纳,共同对企业有主人翁精神,有一份归属感。

参考文献:

[1]付文阁.中国家族企业面临的紧要问题[M].北京:经济日报出版社,2004.

[2]吴广清.家族企业:“人-环境”适应模型研究[J].上海经济研究,2006(2).

[3]福山.信任.社会美德与创造的经济繁荣[M].海口:海南出版社,2001.

家族企业人力资源管理问题探索 篇4

(一) 家族企业的含义。

按照哈佛大学教授唐纳利的观点, 家族企业是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理, 并且这种两代衔接的结果, 使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。

(二) 基本特征。

基本核心是一致的:家族企业是一个家族所有并控制的企业, 其基本特征是:家族成员拥有企业全部或部分资产所有权;家族成员掌握着公司最为重要的管理权, 控制着公司的运行;企业的运行与家族的生活之间有着密切联系。

二、当前家族企业人力资源管理的现状

人力资源是知识经济时代的第一资源, 是企业生存和发展的必备资源。当前, 家族企业是非公有制企业的一种主流企业形式。无论是何种方式的家族企业, 人力资源管理在其中都起着非常重要的作用。大部分家族企业在人力资源管理上普遍出现了如下的情况:

(一) 家长式、集权式的管理方式。

家族企业中的家长式管理, 主要是指采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方式以及“家长”的示范效应等方式, 来完成企业的人事管理。

(二) 注重亲属、关系的管理模式。

大多数家族企业在用人方面侧重于近亲使用, 任人唯亲, 而不能对社会优秀人才进行“择优录用”。

(三) 重使用轻开发的用人制度。

家族企业中普遍存在着“重使用轻开发”的现象, 而这种现象主要体现在对员工培训出现“内外有别”的情况。对于家族内部成员, 尤其是子女的教育和商业技能培养极为重视, 甚至不计投入;非家族成员则重使用轻培训, 不愿承担人才培养的投资成本。

三、家族企业人力资源管理存在的问题

(一) 任人唯亲观念严重。

中国家族企业的显著特点是任人唯亲。家文化传统是中国家族企业任人唯亲的文化根源, 中国人把家文化传统引入到企业的管理模式中。近年来, 《中国私营经济年鉴》的统计表明, 企业人员的选用标准中, 最重要的一条就是“关系密切可信任”。一是从一般员工进入家族企业的渠道来看, 招聘往往是根据血缘关系及关系的密切程度。二是管理人员的选拔。在对唐山市家族企业的调查中发现, “在管理人员中, 有59.31%的人员与业主是亲属关系, 邻居或亲朋好友介绍, 其比例大大超出了社会招聘的40.69%”。

(二) 激励机制不健全。

企业要想获得持续的发展, 关键是必须吸引并留住更多企业需要的人才, 人力资本最根本的特性是有效的激励。但在家族企业里, 普遍存在的问题有:一是大多数家族企业过于依赖组织中的欠缺公平性和合理性管理制度来约束员工的工作。例如延长劳动时间并且不计加班报酬, 或者剥夺员工公休假的权利, 造成员工情绪低落, 积极性不高;二是在激励手段的运用上, 不少企业看到别的企业有激励措施, 自己便“依葫芦画瓢”, 存在盲目激励现象。由于家族企业在创办之初, 都是所有权和经营权合而为一的, 但随着企业规模的扩大, 这种两权合一表现出其局限性, 即企业的所有者对企业的控制权过于集中。

(三) 不重视员工培训。

培训是提高员工素质, 提升家族企业竞争力的一条重要途径。但企业员工培训状况并不乐观。很多家族企业担心人才能力提高后, 雇佣成本升高而减少企业利润或担心人才跳槽为竞争对手服务。长此以往, 就会严重限制企业的发展。

(四) 人才流失严重。

从许多家族企业人才流动状况看, 家族企业近几年的人才流失率达50%以上, 一些生产企业人才流失率竟达70%。流失人员中有较大比例是中高层管理人员和专业技术人员。

(五) 缺乏良好的企业文化建设。

家文化体现了中国传统文化的突出特征, 是中国家族企业的核心, 同时也对家族企业文化的形成造成了重大影响。企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化现象。其主要内容是企业制度、企业精神和企业经营理念。

四、家族企业人力资源管理的对策

(一) 家族企业社会化。

家族企业的社会化, 包括:所有权意义上的社会化, 主要指企业的财产所有权不再仅为家族持有, 特别是不再仅限于家庭成员持有, 而是血亲关系淡化, 甚至没有血亲关系的人们共同持有;管理意义上的社会化, 特别是企业控制权的社会化。最能体现企业的家族化色彩的主要是管理权的分布。

(二) 建立现代企业制度。

家族企业在创立和发展初期, 因为规模小, 员工人数少, 企业主可以行使全部管理和决策职能, 但在家族企业规模壮大后, 管理难度增加, 家族化管理已力不从心, 必须引入现代管理, 建立现代企业制度, 由“人治”转向制度制约。

(三) 要坚持“任人唯贤”的人才使用制度。

家族企业要逐步改变对非家族成员的管理人员的排斥性。对于外聘的管理人员, 要按照章程给予职权, 建立信任感。特别是随着生产规模的扩大和技术水平的提高, 更应该从技术人员中选拔管理人员, 做好企业的管理工作, 增强企业的核心竞争力和创新力, 在市场竞争中不断发展壮大自己。

(四) 要建立科学的人力资源培训制度。

家族企业要发展壮大, 就必须提高企业人力资源的综合素质。家族企业要树立人才的培养是受益最大的投资的理念, 这就要求企业必须制定完善的人力资源开发和培养战略。还要根据企业的特点和员工的特点制定一套行之有效的企业员工培训制度, 实现培训教育制度化。要针对不同的培训对象, 制定不同的培训内容和不同层次的课程体系。

(五) 要建立有效的激励机制。

有效的激励机制是调动企业员工的潜能和工作热情的重要环节, 是企业留住人才的重要条件。要建立有效的激励机制首先必须有完善公正的考核制度, 从德、勤、能、绩等方面对员工进行考核, 在此基础上建立合理的激励机制。这种激励机制包括物质激励和精神激励, 既满足员工“经济人”的要求又满足其作为“社会人”的权利、尊严和荣誉。在物质激励方面, 要对不同的人才有不同的薪酬标准, 要按贡献大小给予相应的报酬, 对贡献大的高级人才要给予高薪报酬, 对突出贡献者要给予重奖。

(六) 要建立以人为本的优秀企业文化。

人与技术、自然资源、资本等物的因素相比, 是最活跃、最重要、最根本的因素, 人才资源是第一资源。经济社会越发展, 人的因素就越重要。因此家族企业要把“以人为本”的思想, 深入到企业各种制度和行为规范中去。

(七) 完善员工的社会保障制度。

社会保障是民之安。家族企业为企业员工提供的社会保险也是留住人才, 调动人才积极性的重要途径。一个有远见的企业主, 一定要从企业的长远利益出发, 为企业员工办好社会保险, 要按时、按数额交足保险金额。

(八) 政府职能的转换。

政府要加强对家族企业制度创新的指导, 要营造良好的社会氛围, 提高家族企业制度创新的动力;制定相应的法律法规, 降低家族企业制度创新的成本;完善良好的市场环境, 夯实家族企业制度创新的基础;指导多层次的家族企业, 重视家族企业制度创新的愿望;优化企业家的成长环境, 培植家族企业制度创新的主体。此外, 政府还应进一步健全维护民营企业劳动者权利和利益的法律法规, 加强法律法规的监督实施。

参考文献

[1] .鲍志伦.河北省家族企业人力资源管理问题探析[J].中国市场, 2012, 10

中小家族人力资源管理 篇5

摘要:本文主要对我国中小家族企业内部控制现状进行了分析,简要总结了当前家族企业内部控制在各方面的缺失或不足,归纳了造成这些情况的几点原因,并阐述这些方面的缺失和不足对我国中小家族企业的发展可能带来的后果。

关键词:家族企业 “家文化” 内部控制 现状分析

中图分类号:F276.5;F275 文献标识码:A

1 现状

在我国,多数中小家族企业虽然跟随大企业,按照市场的需求,设立了一些内部控制制度,但是这其中的绝大多数又都存在一些问题。

第一,内部控制文件不具体,不系统。没有针对公司整体建立内部控制制度,或者已有制度的建立比较随意,往往是出现不良影响后才进行补救。“亡羊补牢”往往是中小家族企业面临内部控制制度建立的基本态度,极少数有“未雨绸缪”的意识。

第二,即使发现了问题,提出了解决的措施,并作出规定,也是管理层临时口头提出,没有专门的人员对口头规定集中成册,因此这些零散提出的“要求”在一段时间之后就被职员模糊化、边缘化,甚至遗忘。

1.1控制环境方面

家族企业与公司治理企业在内部控制方面最大的不同就是控制环境的差异。中小家族企业控制环境的现状主要表现在所有权和控制权高度集中,管理经营理念较为落后,组织结构设置简单,机构岗位设置不合理。“扁平化”的结构安排使管理跨度比较大,“家族文化”凌驾于企业文化之上,甚至没有企业文化。

第一,管理经营理念的落后及企业文化的缺失是表现最为突出的方面。管理当局在建立良好控制环境时起着关键的作用,家族企业的管理风格与其产权特征密切相关,而家族企业的产权特征就是产权封闭和所有权与经营权的合一。中小家族企业在没有发展为公司治理企业之前,所有者通常是初创人员,他们的成功通常依靠“天时地利人和”,而却不具备维持成功经营的管理理论和经验。在这样领导者的企业内部,人情化高于制度化。

第二,对外来人员进入家族企业的成员通常会有一种无形的排外惯性,从公司的重要管理人员的任职情况就可以看出这一点。对于外来员工而言,他们很难接触到高位,永远是打工者,这就很难使员工形成主人翁意识,也大大削弱了员工的积极性。同时,由于没有外部的专业和精英人士的进入,企业要有追求更高层次的发展就会遇到障碍,发展没有突破点,企业的生命周期也会大大缩短。企业文化不仅涉及“用人”的宗旨和技巧,同时还包含了企业经营的价值观。而中小家族企业的管理者,往往会因为较狭隘的个人价值观和浅短的战略目标等劣势,使得企业的经营之路也被迫收紧缩短。

1.2风险评估方面

缺乏全面的风险评估体系和预防风险的机制,对风险的预防意识不够,对风险的识别、分析能力不强。

第一,在创业阶段的中小家族企业规模小、机制灵活,其风险评估主要受管理层素质影响,高层管理者凭借高度责任心和快捷的经验决策能力,能及时识别风险。但随着企业发展,管理者因为管理经营理念的缺乏,大多的逐利行为都追求的是短期盈利高的项目,而长期规划的缺乏使得企业较易错过长远发展的良机,对企业来讲,不仅这样的错失是一项风险,更重要的是,大多数的经营者并没有意识到他们的这种逐短利的态度本身就是一项更具有不确定性的风险。

第二,由于管理者本身素质的限制,使得风险的预防更是中小家族企业内部控制风险评估方面的一大缺失。

第三,即便处于风险旋涡之中,面临企业发展的瓶颈和障碍时,大多企业主由于没有重视风险评估方面组织的构建,遇到需要亟待解决的问题,往往没有可以直接咨询的专业人员,也因此可能会错过处理危机和风险的最佳时期。

1.3控制活动方面

控制活动是为了保障管理层下达的指令能够顺利实施的政策和程序,贯穿企业的各个阶层,从而使企业能够高效地运行。控制活动形式多样,可将其归结为以下几类:业绩评价、信息处理、实物控制、职责分离。由于家族企业的控制程序和政策设置大多没有书面化、正规化,主要依照口头实施,因而在控制活动中没有依照的标准,比如业绩评价,大多数都没有制定可量化的业绩目标,而对于工作成果的评价全依赖于管理层自身判断或者是企业主的情感判定;管理阶层职能分工不合理也是中小家族企业控制活动中存在较大问题的部分,特别是监管活动主要只集中在家族高管身上,并且依靠极少数的人实行内外监督,特别突出的现象在于对员工的控制度也仅建立在关系深浅度上,即跟企业主关系更近的管理更松散,而“外部人员”则管理更紧。

这些现象主要还是因为中小家族企业的特点导致的,由于存在太多依靠亲缘建立起来的关系,企业内部的各种政策和程序设置从最初就较宽松,并且随着亲缘关系程度的加深,实施被忽略的可能性就更大。同时由于所有权和控制权的统一,企业主不愿放权进行高级管理阶层的职能分工,出现了家族高管一手管多个部门的现象。

1.4信息与沟通方面

信息系统处理企业内部生成的经营和财务等数据资料,也收集影响企业竞争活动等的外部数据,从而生成对企业经营控制有帮助的各种报告。中小家族企业的信息系统更重视与外部的沟通和外部信息的收集而忽视内部信息的收集和加工;忽视内部信息的沟通和反馈机制的建立;对信息的加工和使用的方式较为原始,缺乏电子信息系统控制等更为科学的信息沟通方式。多数的管理者普遍重视自己指令的下达是否能够被有效执行,因而重视内部信息从上而下的沟通,但是逆向沟通,包括从下而上对各种程序和政策执行效果的反馈各层员工对企业内部信息的收集等却被忽视,导致各个方面,尤其是会计信息方面的失真现象越来越严重。

1.5内部监督方面

忽视内部审计的作用,导致现有规章的执行流于形式。内部控制制度自身的评价和优化缺位,这一点对于中小家族企业内部控制制度没有得到进一步发展有着关键的作用,同时也能侧面反映出中小家族企業对于内部控制的轻视。内部监督人员多为家族成员,使得监控体系失效。监控分为持续性监控和间歇性评估两种。持续性监控是指在经营过程中进行的,对正常的管理和控制活动以及员工执行职责过程中的活动进行监控,家族性的特点导致持续性监控困难的现象较为普遍。

多数中小家族企业由于业务单一,规模较小,年度外部审计也比较简单,因此对内部审计的忽视成为必然。即使小部分的家族企业在引入公司制和外部管理人员。成立了内部审计部门,也因为家族企业内部人员关系的特殊性,使得内部审计人员的工作无法顺利开展,为内部监督而设立的机构也流于形式。同时,因为对多数企业的管理层对内部控制的不清楚、不重视,内部审计对于内部控制制度缺陷发现的作用,优化内部控制制度的作用也完全没有体现。

2 原因

家族企业内部控制薄弱,最根本的原因是由于其企业性质决定的。

2.1 以“家文化”为基础的家族化管理模式

我国的“家文化”以血缘和泛亲情为关系纽带,“父权”为关系中心的整套家族规范从古至今渗透到了各个阶级、各种层面和组织当中。这种文化根深蒂固,使得企业,特别是那些从一开始以家族团体构建的`家族企业,受到这种文化的影响是不可避免的。而家族化管理正是“家文化”融入企業管理中所表现的主要特征。

在家族企业成立的早期,“家文化”产生的凝聚力确实有利于企业的发展。家族成员可以为了家族集体利益、整个家族的发展奔走,在这个过程中家族精神化作敬业精神,所有家族成员都会为了企业的壮大而精诚合作。但是经过一定时间的经营后,企业面临的各种环境更为复杂,挑战更多,遇到的困难更多,家族化的管理模式使得家族管理人集大权于一身,他们在创业过程中的成功往往会使得他们过分相信自己的直觉和能力,而忽视了科学、民主化的决策。这样的管理模式对内部控制的各方面都有一定影响,尤其对内部控制建立的基础——控制环境更能产生较大的阻力。

2.2治理结构不合理

治理结构的不合理主要是由于家族企业的股权结构过于单一而造成的。这是因为家族企业在成立之初就是依靠家族资金筹集建立的,即使发展起来以后,企业主由于不想所有权和控制权被分离,除了仍然使用原来的筹资方式进行新一轮的资金筹集,最多的就是使用债务融资方式。融资方式的狭窄导致了股权结构的单一性和封闭性,这也直接导致了股东会、董事会、经理层的三者合一;决策、执行、监督的三权合一,使得内部控制制度难以建立。

2.3家族管理者个人素质的局限

家族企业需求更大的发展必然要从家族所有制走向公众化,公众化意味着“法治”对“人治”的替代,内部控制制度就是“法治”的基础,但这对家族所有权人而言意味着所有权和经营权的完全分离,要走向这一步意味着他们的控制能力逐渐被剥夺,很大部分的家族企业管理者都会受到思想的局限性和对控制权的贪婪而放弃“法治”,这就使得内部控制制度的建立受到阻碍。

此外,内部控制制度的合理建立,适当维护,根据市场环境的控制优化等都需要专业人员的参与。家族企业对于人力资源管理的忽视,“任人唯亲”的思想局限导致的家族企业内部优秀人力资源的拓展受阻,也是内部控制制度难以建立的一大重要因素。

3 后果

庞大的家族企业作为构成我国国民经济的主力军,在为解决更多的就业和提高人们生活水平方面发挥着重要的作用。如果家族企业的管理控制还是只停留在较为原始的阶段,没有跟上大企业的步伐,对内部控制的问题引起关注,那么家族企业,特别是其中建立基础较为弱的中小家族企业在一段时间后必定会走向失败的道路,这对于国民经济的发展和我国鼓励的创新创业的格局发展也有一定的不利影响。

具体来说,家族企业内部控制的缺失和不足可能通过以下几个方面对家族企业的发展带来不好的影响:

3.1 决策失误

高集权模式和管理者经营理念的落后,同时缺乏内部控制制度化的约束,使得家族企业在各个重大的方面的决策都是“一人言”,这样一种依靠个人情感和个人能力的决策过程,在家族企业当中不仅缺乏企业内部和外部对它的监督和制约,也丧失了集众家所长的思想碰撞,导致企业在重大方面的决策失误的风险也大大地增加。

3.2 人力资源受限导致企业发展动力不足

社会发展让我们意识到,人力资源才是企业发展的第一资源,但是长期的家族管理模式和以亲血缘建立的内部员工构成,使得家族管理者对于内部人员的信任高于外部人员,缺乏对外部人才的引进。重视亲情关系而轻视人才技术,使企业的发展动力严重不足。同时在企业内部,由于各种员工基本都是依靠于企业主和管理者以及各种人事关系进入的,各自都仗势自己所拥有的关系,员工之间的相处变得比较复杂,可能私下建立起阶层的等级性而不是根据组织机构的设置听从安排,这容易引起内部的纷争,不利于企业员工的团结,打击了受到不平等对待的员工的工作积极性,分散了“向心力”。

3.3 企业经营、财务等风险的加剧

没有风险评估机制,没有对风险的识别和分析能力,以及对外部信息科学的整理和收集,家族企业的企业主依靠个人喜好来选择企业的发展,而不考虑设定适合企业的中期和长期的战略战术规划,只追求短期的逐利项目,企业就像是在市场海洋里艰难行进的小船,任何的一次较大的风浪都可能将这艘没有航行目标的小船打翻。

在企业内部,由于企业主的一人独大,对企业内部信息的掌握只在少数人手中,这导致企业信息失真而引起的信用风险,对企业与其他合作人之间建立的信任关系也是一种冲击。特别在家族企业当中,对于内部会计系统设立要追求其健全性和有效性,如果没有建立这样有效的控制系统,中小家族企业内部的会计人员就有利用漏洞进行财务造假。

内部控制制度的制定并不是只建立在口头上,如果没有文字性明确规定的制度,只有口头制定的规章,企业对员工的监管也会存在一定的困难。而监控政策和程序的简单,实施时的宽松都有可能导致在不同环节中出现不同程度的舞弊情况。

参考文献:

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[6] 于而立.家族企业内部控制问题的剖析与思考[J].浙江社会科学,(6):177- 180.

中小家族人力资源管理 篇6

一、家族式管理模式现状及成因

从民营企业的形成来看, 我国目前的民营企业大致有如下几种形式:一种是从个体户起家, 逐渐积累发展起来, 或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业;一种是朋友、同事参股合资开办的合伙式企业;还有通过组建、承包、买断乡镇或国有企业转型过程的“红帽子”企业等, 其共同特点是:企业的所有权归一个或一些投资者所有。其中, 家族式企业又因为具有合作、决策的优势而更为普遍。但不论是家族式, 还是合伙式, 许多民营企业都选择了家长式管理模式, 即企业由一位强有力的人物作为统帅, 以家长的身份带领几名亲信, 实行高度集权化的管理家长制代替现代企业制度。相当一部分民营企业在初始阶段, 都实行了家族式管理, 依靠家族的凝聚力来同舟共济, 度过创业的种种困难。

二、家族式管理存在的问题

(一) 任人唯亲命令代替制度

民营企业发展到某种规模时, 无论是从技术、产品, 还是从市场、融资等各方面, 均超出了管理者本人或家庭成员们所拥有的经验积淀和知识储备, 管理者再学习的速度远远跟不上公司发展速度, 管理者经验和知识的折旧速度又远远高于公司的变化速度, 公司发展规模越来越大, 依靠管理者个人能力或家庭成员来管理公司困难越来越大, 不利于企业发展。同时, 企业职工包括家族成员和非家族成员普遍缺乏积极性。家族成员积极性不高是缘于其职务的晋升并不一定靠能力和实绩, 而在很大程度上依赖于血缘关系;非家族成员积极性不高则是因为很少得到重用, 难以实现自身的价值。

(二) 管理者素质不高

中小民营企业的许多管理者缺乏对市场经济的认识, 他们认为市场经济就是残酷无情的金钱经济, 就是竞争经济。企业主和员工之间的关系就是雇佣和被雇佣关系, 无任何感情因素, 更谈不上企业文化, 所以, 企业主总是以一种残酷无情的面貌出现在员工面前。员工自然不会全心全意付出。

(三) 企业领导对本职工作认识不清

许多民营企业的领导者整天忙忙碌碌, 放弃了娱乐、休息和学习, 还总是感到时间不够用。他们或者是对部下的工作能力不放心, 担心他们会出差错, 或是认为亲力亲为可以发挥榜样作用, 比教导更有效。殊不知, 事无巨细, 事必躬亲会导致企业管理者不仅浪费了自己宝贵的时间和精力, 还挫伤了下属的积极性和责任感, 反过来加重自己的负担。以上现象导致了我国民营企业不知不觉地陷入了奖励不及时, 好坏不分, 奖励大平均的非有效机制怪圈。而老板也在疑惑为什么我提供给员工丰厚的薪资、福利, 员工却还是抱怨声不绝于耳。

三、改善中小民营企业家族式管理的对策

(一) 树立中小民营企业的战略意识

中国很多中小民营企业实际上是没有战略的, 这主要是很多民营企业的管理者基于以下一些错误认识。首先是战略无用论。有些民营企业家认为现在环境的不确定性太大, 对其进行有效的预测太难, 计划往往赶不上变化, 因此战略不管用。这种观点实际上是将战略等同于长期规划, 不了解战略就是用来对付不确定性的管理思想。其次是无暇制定战略论。许多民营企业或由于职能管理、基础管理薄弱, 或由于中小民营企业本身的集权偏好, 经营管理中的大小事情都由民营企业高层领导亲自处理, 致使其无暇顾及到企业的战略制定工作。有些民营企业的管理者似乎在制定战略, 但仔细分析就会发现, 其战略的制定并不是基于自身对本企业自身条件和外部环境的分析, 而是借助于现在时髦的管理咨询业务, 千篇一律地套用成功企业的战略, 战略目标宏大而空泛。有些民营企业领导者则喜欢搬用战争的手法来进行所谓的战略管理。这些战略大部分都不具有本企业特色, 自然也就难以获得成功。要转变中小民营企业家族式管理的对策, 首先就要克服以上观点, 树立中小民营企业正确的战略意识。

(二) 提高中小民营企业管理者道德素质

我国的和谐社会是指在科学发展观的指导下, 建立在一定经济基础之上, 民主法治, 公平正义, 诚信友爱, 充满活力, 安全有序, 人与自然和谐相处, 共同发展的社会。要达到此要求, 提高中小民营企业管理者的道德素质迫在眉睫。

1. 首先应加强民营企业管理者对科学发展观的学习, 改变管理者的经营理念。

管理者应努力把企业自身的发展与国家的发展结合起来, 把个人致富与全体人民共同致富结合起来, 把遵循市场法则与发扬社会主义道德结合起来, 从仅关注企业财富积累到关注民生、关爱员工、关注社会进步, 实现个人和社会双赢发展, 从而实现民营经济的可持续发展和推动社会主义和谐社会的构建。

2. 民营企业管理者必须学习依法经营, 诚信经

营, 充分尊重和保障人权。要求企业管理者要依法经营, 诚信经营, 这是最起码的要求。经营活动必须严格遵守国家有关法律, 特别是劳动法、合同法、生产安全法、社会保障法、环境保护法等。要在守法的基础上, 充分尊重和保障人权, 尊重人才、尊重知识、尊重创造、尊重劳动, 积极构建和谐劳资关系, 充分激发员工创造活力, 这是企业构建和谐社会的基本条件。

3. 政府要积极服务和引导民营企业管理者, 严格法制与监管。

市场经济社会最有效的手段之一是法制, 尤其是对那些毫无社会责任感, 只认钱, 有意为之, 坑国害民的民营企业及管理者, 必须依法治理, 严格监管。比较东部地区的发展, 我们可以看到, 东部地区的发展得益于市场的发展, 得益于东部地区深刻地把握了市场经济的精髓———交换与竞争。东部地区在发展过程中, 政府的主要作用是引导、控制、规划, 而不是代替市场主体参与市场活动。据报道, 中部地区政府对市场经济的干预程度远远高于东部地区, 中部地区的许多重大经济活动的主角几乎都是政府, 而企业只能唱配角, 比如中部地区的各种经贸洽谈会、交易会以及打着各种文化节的旗帜从事的经贸活动等, 从策划、组织、执行, 完全是政府行为, 而很少看到专业公司的影子。而在东部地区, 许多这类活动已交给专业公司进行策划、组织和执行, 完全实行市场化运作。在中部地区, 民营经济还基本上集中在有限的加工、商贸与服务领域, 一般来说, 中部地区的民资企业规模较小、技术水平较低, 在GDP中所占的比重还较小, 需要政府从多方面给予支持和帮助。由此看来, 中部地区在发展民营经济的过程中, 要切实转变政府职能, 政府不应包揽一切, 更不要故意设卡, 更多的应该是服务, 充分发挥民营企业市场主体地位的作用, 营造好民营经济发展的宏观环境。

4. 通过开展社会道德评价活动营造有利于高尚道德素质形成的社会舆论环境。

道德评价是提高人们道德素质的重要手段。道德评价的任务就是依据一定的道德准则, 对人们的行为和品质作出是非善恶的价值判断。通过广播、电视、报刊等舆论工具, 肯定和赞扬具有较高道德素质的民营企业管理者;否定和谴责一些道德素质较低的管理者, 使之形成一种社会舆论。用舆论这种力量来约束、引导民营企业管理者的行为, 唤起他们的职业道德良心, 激发他们的道德责任心, 自觉调整自己的行为, 抑恶扬善, 逐步培养起高尚的道德素质。

(三) 培养企业家“领军人物”

企业家“领军人物”在一个地区具有广泛的影响力和号召力, 并对一个地区的经济建设具有举足轻重的地位。从近年来浙江进入全国500强民营排序榜中可以看出, 浙江已涌现了一批优秀的民营企业家。因此, 把这部分企业家通过多种形式有计划、有步骤地教育引导、培训提携培养成浙江乃至全国民企相关行业中的“领军人物”, 可谓正逢其时。推进落实扶优扶强政策。地区的强大在于经济的强大, 经济的强大在于拥有一批强大的企业。要督促有关部门在限定的时间内研究制定扶优扶强工作措施。积极关注和重视民营企业“二次创业”中面临的突出问题, 着力给予“帮”、“扶”。尽快使其变得更强大, 使有条件的民企尽快在海内外上市。另外, 加强行业商会或协会建设, 通过政府的力量整合社会资源, 建立行业商会或协会, 加强对中小企业的行业指导、管理、服务。使中小企业在发展行业优势中提升竞争力, 赢得更多的商机。从企业最需要的地方做起, 从企业最不满意的地方改起。真心诚意地为企业提供主动的、细化的和延伸的服务, 并努力做到遇事即办、急事急办、特事特办, 使民企真切感受到政府的一流服务。

(四) 建设“统一、公开、公平、公正、公信、透明”的国内市场体系

由于一些目光短浅的地方政府或者部门职能定位不清楚, 大搞地方或部门保护主义, 进行人为的市场分割, 我国国内市场常因部门或者地区不同而差异悬殊, 其他单位的产品要进入相应的市场相当困难。据统计, 目前国内市场消费者购买本省商品的数额是购买外省商品的21倍, 而在1987年仅为11倍。由于缺少专业化分工作业体系, 又没有企业在商品价值链各环节的通力协作, “统一、开放、有序”的国内大市场常常是纸上谈兵, 这种环境下民营企业在国内市场的生存都成问题, 更谈不上发展, 因此贯彻落实“新三中全会”精神, 建设“统一、公开、公平、公正、公信、透明”的全国大市场成为当务之急。首先, 需要彻底转换各级政府职能, 赋予民营企业微观自主决策权, 政府只定位于“国际市场信息提供者”、“市场规制监控者”等“守夜人”角色, 争取成为为民营企业办实事的贴心政府;其次, 要把党和国家发展民营经济的各项政策法规落到实处。如2004年7月, 中央明确规定“允许非公有资本进入法律法规未禁入的基础设施、公用事业及其他行业和领域。保障非公有制企业在投融资、税收、土地使用和对外贸易等方面, 与其他所有制企业享受同等待遇”, 各地尤其是中西部地区应以此为契机, 彻底摒弃各种行业准入限制和地方保护主义;最后, 要大力构建基础社会信用体系, 个人信用、企业信用、银行信用、政府信用等是整个市场体系顺利运行的核心因素, 企业经营要面对时间、空间、习惯、风俗等巨大差异, 各项交易的成功与信用更是息息相关, WTO体系下, 我们必须尽快建立全国统一的、动态的信用信息征集、管理和查询系统, 形成规范运作的社会信用奖惩机制, 确保民营企业各项经营活动都拥有可靠的信用信息平台支持。

四、结束语

综上所述, 我国民营企业的迅速发展是一个必然的趋势, 而中小民营企业中的家族式管理现状的形成也有其深远的社会背景, 家族式管理中存在的问题是明显的, 势必会阻碍民营式企业的更进一步发展, 只有从树立中小民营企业的战略意识、加强中小民营企业管理者道德素质、组织企业所有者学习成功民营企业家的管理经验以培养企业家“领军人物”和建设“统一、公开、公平、公正、公信、透明”的国内市场体系等多个方面来改善中小民营企业家族式管理的现状, 广大民营企业才有可能得到更进一步的有序健康的发展。

参考文献

[1]惠艳.对完善我国民营企业激励机制的探讨[J].现代商业, 2008 (11) :109~110.

[2]梁达.从政策和体制上寻求稳定发展的信出路[J].经济参考研究, 2008 (7) :24~25.

[3]天正集团.从“人合”到“资合”—一家民营企业的股份制改造[J].企业管理, 2004 (1) :59~61.

中小家族人力资源管理 篇7

一、冲突与冲突管理的内涵

冲突的内涵包含三个要素:冲突各方都意识到追求的目标具有不相容性,各方表现出敌视态度并通过损毁对方的行动来追求自身的利益,最后导致行为主体之间的对抗。第一,目标的不相容性是冲突的本质。只有双方或多方之间存在目标上的不相容性,才能构成冲突的基本内核。第二,双方或多方基于不相容目标表现出竞争性态度或行为。如果有一方通过行动追求利益,就会危及到另一方的利益,这构成了冲突的条件。第三,双方或多方的竞争行为导致了结果上的对立,从而形成了冲突的实际状态。

冲突管理是协调和管理各方矛盾。广义上,它囊括冲突的整个周期,包括冲突预防、冲突避免、冲突遏制、冲突转化、冲突和解和冲突解决。狭义的冲突管理又称为冲突管制或冲突调解,是在冲突爆发之后,对消极因素进行抑制和削弱的行动。通过谈判、调停等第三方介入的手段和冲突管理的框架性机制等一系列方式和途径对不相容性冲突予以引导性管理,可以防止冲突演变成剧烈的暴力行动,最大程度减小冲突的危害性。因此冲突管理系统目标包括两层:最高目标和最低目标。最高目标即为解决冲突奠定过渡的基础,设法解决双方的需求,改变冲突双方的互动关系,促使冲突的性质由毁灭性向建设性的转化。其结果也就是变冲突的恶性循环为良性互动,并在一定程度上扭转冲突自身运转的动力机制,为冲突解决创造条件;最低目标即防止冲突升级,从冲突的现象来看,冲突管理要维持或降低冲突的强度,控制或缩小冲突的规模,遏制冲突的破坏性后果,这是冲突管理必须达到的最低限度。

二、家族式中小业与家族式大企业的区别

家族式中小企业与家族式大企业,由于其处于企业发展的不同阶段,它们的企业特点不尽相同,见表1。

由于家族式中小企业并没有发展壮大,处于企业发展的初创期,所以与处于发展期和成熟期大型家族式企业的冲突管理的重点有所不同。由于企业人员不多,规模不大,企业间的权力关系与组织结构的形态比较简单,古典企业是企业初创时期主要的组织形式,此时并不存在传统意义上的企业治理。此时并不需要复杂的企业治理机制,企业冲突管理的重点也不是对部分代理人的约束和激励,和大小股东之间的冲突。其实中小型家族企业反映出来的主要问题都是控制家族渴望集权于家族,同时企业的发展又与这种渴望相冲突所产生。根据冲突的特点、阶段不同,根据冲突管理理论,提出冲突预防或者冲突转化的方案。

三、家族式中小企业存在的主要冲突

围绕家族的经营和财务选择的主要冲突。

1. 集权化与资金技术的冲突。

家族式中小企业主对高度集权化的追求导致资金来源的单一化。这样,当企业处于飞速发展的时候,由于规模的扩张会使资金出现短缺。发展的同时,需要投入大量资金研发更新的新技术也会因此夭折无法进行,高度集权化也会对后续发展的技术入股造成阻碍,导致企业失败。

2.“家族化”使企业内部治理体制失衡。

家族式中小企业的文化大多构筑于家族观念上。家文化的一个重要特征是讲究和谐、避免冲突。但是家文化容易演变为“小家”文化,而不是“大家”文化,试图在这种充满“家文化”的内部设置“相互制衡”的机制是困难的。企业就像一个“家”,会形成一套潜在的行为规则。如果不能融入这个“家”,那么就离开这个“家”。

同时,在企业创业初期,企业规模小且业务相对单一的情况下,创业者由于对业务技术较为熟悉,他们的独立决策可以显示其高效的优势。但是伴随着企业规模的扩大,业务步入多样化的阶段,复杂的经营项目对决策过程提出了更高的要求,对决策往往仅凭家长个人的能力和经验独立作出的企业,无疑存在着巨大的风险性,甚至给企业带来毁灭性的打击。在我国,在法律上规定董事长是法人代表,同时又总是强调董事会的集体决策,这就形成了一个名义集体决策下的实际个人决策,但从承担责任的角度看,个人又不负任何责任的模式。

3. 任人唯亲与任人唯贤的冲突。

家族企业的内部管理运作不是依靠明确的规章制度以及合理、完善的机制,而是凭借企业所有者和管理者与企业内部其他成员之间存在的“亲情关系”。虽然这种亲情模式有其减少搜索、订立契约及履约成本,节约代理费用和减少不确定性和风险的优点,但是,随着企业的不断壮大,家庭成员的才能不足以支撑企业的发展运作,过硬的风险约束使创新动力不足;所有权与经营权的高度叠合使管理不能专业化;大规模地利用社会资本的渠道不畅,因此会令企业走向衰亡。

四、解决中小型家族企业冲突的思路

1. 拟实现的目标。

中小型家族企业在冲突发展的不同阶段,表现出来的冲突大相径庭。所以对冲突进行识别,区分冲突发展的阶段是有必要的。而后才能根据各阶段冲突的特征,提出解决方案和建议,扭转冲突自身运转的动力机制,缓解或者解决冲突,实现企业利益最大化与家族利益最大化趋同。

2. 冲突识别及其解决方案。

对于企业产生的冲突,家族式中小企业主不应该回避,而需要克服企业管理的劣势,吸收更多的实用冲突管理知识、解决冲突,应用于实践,并形成自己的管理体系。针对上述家族式中小企业冲突的特点,提出如下解决方案,如图1。

(1)对于集权化与资金技术冲突的识别与解决方案。当资金由于投资机会、技术进步或者管理运营当前面临短缺,又无法从银行借贷融资,同时加强应收应付账款的周转与管理也对资金缺口帮助不大的时候,即说明冲突已经产生,需要用冲突管理中的冲突转化或者冲突解决的方式妥协让步,多元化寻求资金来源。2009年由于中小型企业借贷难,很难从银行借到足够的资金,国家又急于发展经济,在国内逐渐兴起了小额贷款企业。这种小额贷款(我国大部分省份还没有明确法律规定额度,浙江省允许小额贷款企业发放不高于2亿元,同业拆借不高于注册资金50%的贷款)可以一定程度上缓解家族式中小企业的融资难的问题。当然,如果无法融资债权资本,则需要引入其他合伙人,一定程度上的分权化实现资金的充裕以及收益与风险与新入者共担。股权融资实现所有权和经营权分离,实现股份制更有利于较快集中资金和产权明晰,完善资产管理机制。前一种借贷方式只能解决短期资金短缺问题,后一种方式是家族式企业壮大之后的必然出路。

当资金当前并不紧缺,但是,预见到未来几年内会有新的投资机会或者技术上有进展,在未来几年内会有新的突破,未来会缺少现金流的时候,即说明冲突可能未来会产生,需要用冲突管理中的冲突预防和冲突避免的方式解决冲突。当企业有充分的时间进行内部改革,调整各个项目的投入和产出,计算合理的现金净流量,以保证未来的投资机会的实现。

(2)“家族化”使内部治理机制失衡的识别与解决方案。由家族成员主导的企业治理机制暂时能够使企业价值最大化与家族利益最大化充分协调时,需要预防未来当中小企业家族的关键管理人员能力不足,引起家族利益与企业价值产生冲突问题。此时,需要企业“掌门人”逐步引入出色的专业管理人员,对企业实行专业化管理,同时以企业价值最大化为目的,逐渐消除“小家”文化,避免企业内部产生“家族系”与“非家族系”管理人员的对立。引进一定的“用脚投票”的机构投资者,不会造成企业所有权的流失,同时如果该引入的机构投资者抽走资金,企业又会遭受到打击。所以寻找那些与企业没有关联交易的机构投资者,达成协议,使机构投资者直接与企业的管理层讨论,以改进企业的治理结构、改变企业的整体业务战略或者解决管理方向的其他问题。沟通方式如每年与企业管理层举行“一对一”会议;每年参加企业的推介会,了解企业的最新动态及战略计划;在企业公布年度财务数据之后,与管理层会晤,详细讨论企业的财务表现;每年访问、考察企业的业务及工厂等等,使其尽可能地考虑专业战略意见,使家族利益最大化服从于企业价值最大化。

当企业价值最大化与家族利益最大化已经产生冲突,迫使人才流失时,需要通过改革企业治理体制,建立专门的监督委员会。从中国的文化上来看,内部制衡机制由于“小家文化”的潜规则,似乎很难建立和有效实施监督机制,因此需要在监督机制上下功夫改进。由于监事会所代表的利益主体不明确,已有经验表明,这种监督制度并不有效,它的存在只是给人以企业中存在某种相互制约的假象,所以不建议采用这种方式。建议在董事会中引入独立董事并设立提名、审计和薪酬三个委员会,采用美国企业治理中的CEO体制。目的在于把董事会同时具有的监督职能和日常经营管理职能区别开来,独立董事必须由具有相关专业知识的专家或者企业非家族成员的员工担任,从而使经营管理职能专门化,又使监督职能责任化,解决或者转化已经产生的冲突问题。

(3)借鉴成功经验任人唯贤。由于企业主对未来企业预期的模式不同,家族式中小企业可以采用两种路径培养与吸纳人才。

第一种路径是类似与我国一些家族式大企业的做法,将家族成员按照企业未来发展战略的需求,送到高等学府深造培养,从小进行精英教育,派到发达国家进修、学习需要的先进的知识,即“李嘉诚+李泽楷”的模式。但是这种模式有其风险,“富二代”并不一定具有管理企业的天赋,很可能造成类似于王安电脑企业的悲剧。

第二种路径是愿意放弃高度集权化,实现所有权与经营权分离,聘请职业经理人进入管理层管理和经营企业。这种方式是企业发展的必然结果,能够克服家族式管理对企业经营的负面效应,对企业进行专业化和规范化的管理。此时处于初创期的家族式中小企业尚不需要考虑过多的委托代理问题,实行与绩效挂钩的工资制度和股权转让、技术入股等等方式基本可以满足企业需求。西方出现了越来越多的这种非家族化现象,即家族成员逐渐从企业淡出,而转化为投资者的身份,同时很多非家族成员的专业管理人才进入管理层。美国杜邦企业规定,除极个别的人外,家族成员一般不得参加企业的日常营运,企业的管理全部委托经理人员施行,家族成员只参加董事会,负责企业经营方向的规划和选择。这种聘任专家的现代化管理方式,使杜邦企业成为经久不衰的大企业。

第一种路径是以家族成员为主要关键岗位管理者一定时间内的个人能力可以支持企业的发展,同时当其个人能力不足时之前,企业培养的专业“富二代”精英培养完毕,即冲突尚未发生时的预防。第二种路径适合于冲突已经发生,企业进一步迫在眉睫的扩张与占据管理岗位的家族成员能力不配比的阶段。

从规模上讲, 家族式中小企业是弱小者, 但是在数量上却是巨大的, 它会对就业和经济的发展起很大的作用。因而国家应该为家族企业的发展创设一个良好的社会环境,建立和完善相关法律法规、完善市场功能和完善外部监控机制。

当然不同的企业有其各自的特点,我国的家族式中小企业要适应现代市场经济的需要,就必须从自身的生存和发展出发,从壮大自身的力量、强化自身的竞争力着眼,进行制度变革和创新,妥善科学管理和利用企业各个发展阶段的冲突,达到消除或降低其负面作用促使企业不断进步的目标。这是我国家族式中小企业的发展趋势和方向。

参考文献

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[4].陈筱芳.家族式企业非家族式管理的途径探讨[J].财贸研究, 2007

中小家族人力资源管理 篇8

一、我国民营企业家族式管理的人力资源特点

目前, 我国民营企业大多数采取家族式的管理模式, 所谓“家族式”管理即指由家族出资、家族控制管理的一种企业管理方式, 其人力资源管理的主要特点是:

1. 公司治理结构单一。

民营企业的公司治理结构是以企业主为核心, 以与业主有血缘关系的亲友为主体, 以亲情为纽带形成一种独特的企业治理结构。在这种治理结构中, 民营企业的业主控制了一切, 没有更多的管理层次。

2. 决策高度集中于“家长”手中。

民营企业的成功往往离不开企业家的努力和创业精神。企业的重大决策都得由家族中同时是企业创办人的家长一人做出, 家族中其他成员做出的决策须得到家长的同意。

3. 企业的所有权与经营权统一。

民营企业以个人产权或家族产权为主体形成业主个人产权, 因此所有者、经营者、管理者三位一体, 家族关系决定财产继承关系。

4. 用人机制任人唯亲。

民营企业在用人制度上往往是“任人唯亲”。企业中重要职位一般都由家族成员担任, 员工也主要以家族成员为主, 外人视其与家族的亲疏程度有选择地录用。

二、民营企业人力资源管理存在的局限性

1. 人员招聘程序不规范, 招聘成本高。

民营企业在其招聘过程中容易呈现出“现用现招”的特点, 人员招聘缺乏规范的招聘规程, 没有详尽周密的招聘计划。甚至于这些招聘职位有时都没有经过系统的分析和研究, 也没有根据企业自身的实际情况作职务描述。结果是既费时, 又费力, 造成了企业的人员招聘成本过高, 而且企业又难以招到满意的人才。

2. 人力资源使用管理的压抑性。

高度集权的管理压抑了员工的创新活力。企业主的家长作风使决策很难始终保持科学性, 也使一些优秀员工特别是中层管理人员感到没有适合自己发展的空间, 使得他们的流失率加大。

3. 缺乏有效的人力资源激励。

民营企业激励人的手段上比较单一, 主要就是物质激励形式, 干得好就加薪, 做不好则扣钱。企业员工是错综复杂社会成员中的一员, 不仅追求物质利益, 更有社会心理方面的需求。因此, 企业在对员工进行激励时应做到物质激励与精神激励相结合。

4. 缺乏对人力资源培训与开发。

一般的民营企业对人员培训重视不够, 力度不足。民营企业员工特别是管理人员的素质普遍不高。同时员工一般被固定在一个工作岗位上, 难有机会在不同的岗位上变换。也难有机会从低到高逐级晋升, 因此难以留住人才。

三、民营企业人力资源管理对策

民营企业人力资源管理的局限, 制约了民营企业的发展和扩大, 必须要进行修正和创新, 建立一套科学合理适合自身的人力资源管理体系。

1. 建立现代企业管理制度。

随着民营企业规模的不断扩大, 市场竞争的不断加强, 家族式管理已力不从心, 必须要引入现代管理。应在企业中形成一个合理的制度, 营造一个使企业管理者能够与时俱进、因事而变的内部环境, 内部管理由“人治”转向制度制约。应为企业创造一个靠市场机制选择管理者的外部环境, 通过市场机制、竞争机制来选择职业经理人和职员。

2. 制定人力资源发展规划。

人力资源规划主要包括四个方面的内容:企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架;人力资源方面有关的重要方针、政策和原则;各种计划:职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、教育培训计划等;人力资源投资预算。在人力资源规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。人力资源规划必须将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施, 以确保组织对人力资源的如期实现。政策措施要正确而明晰, 如对涉及内部人员调动补缺、晋升或降职、外部招聘、开发培训等要有切实可行的措施保证, 否则就无法确保组织人力资源规划的实现。

3. 实施有效的激励措施。

企业应采取物质激励与精神激励相结合的方式。在物质激励方面, 也要进行激励手段的创新, 可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式;在精神激励方面, 把企业目标与员工利益结合起来, 使其产生强烈的责任感和归属感, 使工作本身变得更富有挑战性和开拓性, 给员工创造实现人生价值的机会, 注重感情投入与人文关怀, 在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展

4. 建立有特色的企业文化。

优秀的企业文化能够把员工的目标引导到企业所确定的目标上来, 能够制约员工的行为, 以此来弥补规章制度的不足。只要做到企业和企业文化的互相协调, 互相补充、互相促进, 使两者同步运行, 建设出一套优秀的企业文化来, 一定会对企业的长远发展起到积极的、不可估量的作用

5. 提升信息化水平。

家族制企业由于没有十分成熟的人力资源管理技术和工作流程的实践, 难以提炼固化成为人力资源管理信息系统, 信息化程度低, 工作效率不高也就在所难免。企业信息化建设是一个长期连续不断改进的过程, 它通过与企业现有的网络技术相联系, 保证人力资源与日新月异的技术环境同步发展, 从而增加决策透明度, 提高决策的科学性。

参考文献

[1]姚翠红:对完善我国民营企业家族式治理模式的几点看法.市场研究.2004年第7期

中小家族人力资源管理 篇9

一、我国家族式民营企业人力资源管理的问题

家族式民营企业主要是通过地缘、血缘、亲缘、婚缘作为纽带而建立和维持的企业, 以这种方式形成的企业在人力资源管理方面存在着许多问题, 主要有以下几个方面:

1. 随意性、散漫性的人力资源制度

家族式企业的经营管理机制具有很大的自主性和灵活性, 虽有适应市场供求关系积极性的一面, 但在人力资源配置方面, 基本人事制度还不健全。对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学合理的规范制度和操作程序, 往往凭企业主以往的经验和主观判断, 随意性很大, 感情多于理智。对家族成员因人设职, 亲朋好友无论能力高低都被安排在核心岗位;家族以外的员工岗位设计不合理, 职责过大, 要求苛刻, 一旦违规, 对其处罚过重甚至是开除。是否重视你, 全凭业主个人爱好。如果在近段时间表现得好, 就可能一下子升到高管, 但一旦你犯什么错误了, 就又可能回到原职, 甚至是到基层或者被辞退。等于说, 无论你是何方人士, 根本没有一个归属感。

2. 人力资源配置欠科学, 重学历轻能力

据不完全统计, 现在有不少家族企业在人力资源配置上有个通病:“唯学历论”。不分析工作岗位需要, 不讲究职责分工, 不计聘用成本, 一味追求受聘者的高学历。慕虚名而不求实效, 用高学历装点企业门面, 作为向世人夸耀的资本。但高学历并不等于高能力、高素质, 如果一味追求高学历而忽视聘用工作经验、团队精神、沟通协作能力、创新意识等方面的素质, 则是舍本逐末, 这不仅浪费了国家的人力资源, 增加了企业的成本, 同时也直接影响了企业的经济效益。

3. 激励机制单一, 用物质刺激代替精神关怀

有效的激励机制能够极大的激发员工的潜能, 调动员工的工作热情, 为企业创造出更多的财富。但在家族企业中, 企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系, 企业主对激励的理解十分简单, 认为激励就是“奖励加惩罚”, 把员工看成是为自己挣钱的“机器”。不仅缺乏长期、有效的激励机制, 激励手段也过于简单, 主要就是物质激励形式, 缺少感情投入与人文关怀, 干得好就加薪, 做不好则扣钱。马斯洛的需要层次论告诉我们, 当员工的货币收入达到一定数额后, 再增加单位货币收入的边际激励效果将呈递减趋势, 金钱的激励功能将会弱化, 激励强度下降, 物质激励并不总能起到预期的作用。

4. 人才开发利用, 重引进轻培养

部分家族式民营企业有严重的急功近利思想, 短期行为较为普遍。很多家族式民营企业老板把人招聘进来之后, 就不再对其进行栽培了, 认为那是无争的浪费, 主要是不愿承担人才培养投资成本与人力资源投资风险, 总想坐享其成, 挖其他企业人才墙脚, 或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘。但由于时间仓促, 很难保证录用人员的质量。

5. 人才招聘不规范, 方式单调

人才的招聘本身应具有明显的计划性、程序性和科学性。而在我国相当一部分家族式民营企业由于缺乏规范的招聘规程, 在招聘时没有详尽周密的招聘计划, 其招聘往往呈现出“现用现招”等特点。结果往往是招聘者重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才。这样费时费力, 也造成招聘成本过高, 又很难招聘到合适满意的人才。另外, 大多数民营企业在招聘时, 往往采用传统的面试法, 很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验等专业人力资源招聘方法来考察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力, 以及人际交往沟通能力。简单、直观、节省时间的传统面试法, 很难测试出一个人的实际能力;再加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低, 在招聘时, 往往凭经验办事, 重应聘者的言谈, 不注重考察实绩, 甚至以貌取人。这样的招聘方法则很难招到合适优秀的人才。

二、家族式民营企业人力资源管理创新

管理创新是指企业通过实施新的、有效的管理模式、方法或手段, 对原有的不适应企业生产力发展要求的传统模式进行变革或替换, 最终达到资源优化配置、提高经济效益、推动企业发展的目的。家族式民营企业, 为了更加有效地吸引人才, 留住人才, 发挥企业人员的最大效用, 使其在激烈的竞争中核心竞争力, 就应当实现人力资源管理创新。

1. 树立“以员工为本”的管理理念

在企业管理中, 最重要的管理理念就是“以人为本”。在企业管理所有要素中, 员工管理是第一要素, 因此, 企业管理应该在“以人为本”中树立“以员工为本”的管理理念。树立“以员工为本”的理念, 就是要对所有员工一视同仁, 充分发挥员工的参与和创造意识, 使员工的才能得到充分发挥, 人性得到最完善的发展。这就要求企业管理者充分认识和了解员工的心理特征, 做到既严格要求员工, 又尊重、信任员工。如尊重员工的人格、尊重员工的工作、尊重员工的合理需要, 做到关心每一个人、关注每一个人的价值和奉献;同时还要做到既有管理者的统一意志, 又使员工心情舒畅。各级管理者应采取民主的管理方法, 尊重和满足下属的自尊心, 善于和员工交流。要加强工会建设, 让企业所有人员来共同关心企业的前途, 维护企业主和员工的利益, 形成团队精神。

2. 制定科学的人力资源管理制度并严格执行

首先, 实施全员招聘制度, 淡化家族式管理, 积极引进人才。所谓“全员招聘”就是打破原有的内部用人、用亲信之人的制度, 实行面向社会全员招聘、双向选择、公平竞争、择优上岗的用人制度。企业根据工作需要确定企业的工作岗位, 并对员工分类考核, 签订聘任合同书;其次, 建立较为完善的培训开发制度。重点工作是设立培训预算、培训对象选拔、内容设计、手段创新、培训师培养等。第三, 建立一套行之有效的人力资源考评制度, 要公平、公开、公正的考评, 减少人为经验色彩。第四, 完善薪酬管理制度。建立以业绩和效益为基础的分配制度, 切实体现“生产要素参与分配”的重要原则, 向关键岗位和一流人才倾斜。最后, 探索与发展家族式民营企业的人力资源职业管理制度, 重点是对企业员工提供职业咨询、发展路径设计和发展支持。

3. 重视企业文化建设

企业文化对于增强企业内聚力、向心力, 推动企业的发展具有重要意义, 不建立起企业的管理文化, 企业就只能在一种较低的层次徘徊。所以, 在企业管理中应当运用科学的人力资源管理理论, 塑造优秀企业文化, 培养员工的敬业精神和忠诚感。将创业热情转变为长期的核心价值观, 并系统地传递给企业员工, 使之成为共同的行为规范, 逐渐培养起价值认同感。建立充满尊重、理解、沟通、信任等人文精神, 营造团结、和谐、奉献、进取的工作氛围, 建立起宽松、清新、有人情味的企业文化, 使企业的人力资源管理进入一个高的层次。在文化建设上特别要注意树立双赢的价值观。只有树立双赢的价值观念, 才能使业主自觉接受先进的管理理论和现代化管理方法。使员工从根本上意识到自身的业绩与企业的效益和前途是直接相关的, 才能在心理和行动上与企业同甘共苦、荣辱与共。

总之, 只有结合我国家族式民营企业的实际, 采取积极有效的人力资源管理创新, 以优秀的人力资源配置为企业的发展服务, 家族式民营企业才能实现可持续发展, 才能在市场竞争中充满勃勃生机, 保持长盛不衰的生命力。

参考文献

[1]蔡而迅:论民营企业的人力资源管理之核心〔J〕.经济师, 2001 (2)

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[3]杨蓉:人力资源管理[M].长春:东北财经大学出版社, 2004

中小家族人力资源管理 篇10

人力资源管理在我国的酒店业尤其是小型酒店中,并未受到管理者的普遍重视。随着知识经济的深入和市场竞争的加剧,越来越多的酒店开始重视人力资源的管理。家族酒店在人力资源管理方面存在很多不科学、不规范之处,严重制约了家族酒店的健康发展。因此,如何从人力资源方面管理和发展家族酒店,从其自身来讲,非常值得研究。

1 人力资源管理优势分析

家族式酒店在建立之初一般以极快的速度成长着。家族式企业中,利益关系之上有亲情关系。正所谓“打虎亲兄弟,上阵父子兵”,家族化的亲情式管理就有了很大的优势。

1.1 代理、监督和管理成本较少

家族成员有共同的目标,加之建立在血缘关系上的信任,在很大程度上节省了监督成本。酒店股东和管理者把家族伦理和情感融入酒店,容易做到为家族利益而协作一致、勤奋节约,从而使管理成本降低。

1.2 内部协调成本较低

在纵向合作方面,分布于酒店各要职的家族成员在酒店家长或家族大家长的统率下,对酒店有一种强烈的认同感和忠诚感,对工作异常投入,为了推动酒店发展壮大,家族成员彼此齐心协力,因此,酒店内部交易的协调较为容易。在横向合作方面,强调依靠个人关系和信用,依靠亲缘、宗族、同乡组成的社会关系网络,从而可以减少搜索信息、订立契约以及履行契约的成本。

1.3 人文精神浓厚

是否具备浓厚的人文精神,在一定程度上决定了一个酒店的成败。“为了这个家族,一定要撑下去的”的强烈信念与家族成员对酒店的忠诚、奉献精神使酒店迅速占领市场。同时由于员工彼此间存在一种天然的认同感和一体感,继而产生一种神圣的道德责任,并愿意诚心诚意地听从家族首长的领导,进而产生了很强的凝聚力和向心力。此外,在家族酒店,由于管理的集权性,决定了决策的快速性。在执行上,由于内部信息沟通顺畅,加上业主的权威,能够在执行中很好地贯彻决策者的意图。这样的家族式酒店往往能比竞争对手更快地调降价格、消化库存、降低成本,更有效的整合资源,因而更富竞争力。

2 人力资源管理存在的问题分析

不可否认,家族式酒店人力资源管理选择家族化模式有其理性的一面,但是酒店发展到一定规模时,这种模式就难以适应大酒店制度化管理的要求,无法形成合理的权力运作体系,从而发生管理梗阻,降低酒店效率的现象。

2.1 忽视人力资源的战略规划

以人为中心的理念尚未被酒店家所接受,缺乏与酒店战略规划相协调的人力资源管理战略。招聘程序不规范,用人标准往往因一时一事而频繁改变,缺乏从战略角度培养核心员工,尤其是管理人才。陈旧的人才观念不能从深层次挖掘人的潜能,调动员工的积极性和创造性,对酒店未来发展极为不利。

2.2 面临三大人力资源管理挑战后

当家族式酒店成功地度过初建期后,便进入了一个良好的发展阶段。然而这一时期将面临三大人力资源挑战。这三大人力资源挑战是家族式发展的瓶颈,处理得好坏关系到酒店能否健康发展。

(1) 继承人的挑战。继承人是大多数家族酒店最致命的地方。交接班进程一旦出现失误,往往会导致其失去对公司的控制权,严重的可能会使酒店分崩离析。即便是成功地进行了继承人的更替,但往往也存在继承人的经营兴趣、专业知识、管理经验等方面严重阻碍酒店的进一步发展。

(2) 家族成员退出机制的挑战。随着酒店规模的扩大,家族成员在生产经营中表现的作用就开始有所变化。除了极有能力的家族成员外,一般成员已无法担当重任,必须从酒店的高级管理人员中退出,需要非家族的人才来填补和替代重要的位置。这对于家族式酒店来说,无疑是一个痛苦和充满阻力的过程。

(3) 引进职业经理人的挑战。在家族成员看来,职业经理人的到来会威胁到他们的地位。他们不愿让度经营权和管理权,使职业经理人无法放开手脚工作,难以发挥其应有的作用。另外,由于中国的信用制度不完善和职业经理人市场不健全,经理人容易产生种种败德行为。这些都是引进职业经理人的障碍。

2.3 不注重员工的培训和开发

现代酒店的发展对酒店和人员素质提出了更高要求,对员工进行个人职业生涯管理,将个人目标与酒店的长远目标结合起来,才能保证酒店长期进步和发展[1]。家族式酒店在人员选定时多考虑其资历和在自己心目中的主观印象,而不是从酒店客观要求和培训者实际情况出发。事后也不注重对培训结果考核和评价,使培训成为单纯的学习,起不到应有作用。

2.4 激励手段单一

家族式酒店认为员工和酒店的关系只是劳动力(包括脑力)的买卖关系,单一的采取物质激励。人事部对员工的奖惩也往往凭个人兴趣和主观印象,赏罚不均,而且赏少罚多。员工在酒店中普遍缺乏应有的尊重,缺乏稳定感和积极性,凝聚力和归属感下降。

2.5 人际关系复杂

当家族酒店发展到一定规模时,酒店中家族成员过多,使酒店的规章制度和人际关系接受了巨大的挑战。当酒店的规章制度为家族成员所破坏时,酒店管理者必然要在维护制度的尊严和损坏与其他家族成员的人际关系中作出选择。其他的管理人员也会陷入人际关系的旋涡中而不能正常地按照规章制度处理问题,长此以往必将使酒店的规章制度形同虚设。

3 家族式酒店人力资源管理的对策

酒店是人的事业,人是酒店的灵魂,以人为本,关心人,理解人,尊重人。对人力资源科学合理的开发、配置、保护和使用,已成为众多酒店发展的助推器[2]。目前,家族式酒店感到人才奇缺。但实际上最缺的不是人才,而是能够吸纳、造就和留住优秀人才的机制。

3.1 树立人才战略管理观

以持续经营的战略眼光广纳贤才,克服人力资本经营、培养、引进和使用中的弊端。家族酒店要根据组织的发展战略,制定出切实可行的、科学合理的人才培训开发规划,建立健全酒店的培养机制。酒店人力资源管理部门应逐步从作业性、行政性事务中解脱出来,更多地从事战略性人力资源管理工作,将自己的注意力从当前的操作层面向未来的战略层面转移。

3.2 有效应对三大挑战

近年来,许多家族式酒店已经意识到,战略管理的成功与否在很大程度上都取决于人力资源管理的有效程度。

(1) 建立家族成员退出机制。一部分家族成员从酒店经营决策中陆续退出,事实上是家族酒店由业主制这样一种简单组织形式不断向现代酒店制度转化的过程。对于那些知识和能力跟不上酒店新业务发展需要的家族成员,要做到妥善分流。对于个人发展后继乏力的创业元老,可以考虑让他们担当督导工作,慢慢地使他们从家族酒店中淡出。对年纪轻的家族成员,可鼓励他们进一步学习深造,以提高个人素质和实际工作能力。采用以上方法的好处是,既能取得较好的效果,同时又可以避免来自家族和舆论的压力。

(2) 招募职业经理人。家族酒店发展到一定阶段,就必须考虑重构领导团队的问题。管理大师德鲁克曾提出家族酒店要能生存和保持有效运作,在高层管理人员中,无论有多少家族成员,也无论他们多么出色,也至少要有一位非家族成员,这个人不会把生意和家族搅和在一起。

(3) 激励外聘经理人员。对招募来的职业经理人只有通过有效的激励,才能最大限度的挖掘其潜力,发挥其作用,为酒店做出更大的贡献。一是授权。获得授权往往是经理人的最大向往,能够激发其工作的热情和责任感。当家族酒店外聘高层经理人员时,就意味着在一定程度上实行了所有权与经营权相分离,就需要赋予经理人足够的权利空间,并营造了一个相互尊重、彼此信任和充分沟通的酒店氛围。二是分红。这种方法最能打动经理人,特别是核心经理人员。通过分红,家族酒店成为酒店所有人和经理人的利益共同体,经理人也成为酒店的主人,能够分享酒店的长远利益。分红激励不仅能为酒店吸收和留住一大批高层管理人才,也为酒店的成长和快速扩张创造条件。

3.3 提供丰富的教育和培训机会

教育与培训是员工职业发展的助推器,能提高员工的职业适应性和工作绩效,增强员工对酒店的忠诚度,降低流动率和流动倾向[3]。一方面,通过培训可以使员工增长知识,增强技能;另一方面,众多的受教育机会,可以使员工体会到酒店对他们的重视和关心。因此,教育和培训不仅是家族式酒店和员工发展的重要途径,也是酒店对人才的吸引力和凝聚力之所在。

3.4 搞好内部激励政策

激励可以被认为是一种心理的力量,它决定了组织中员工的行为方向、努力程度、在困难面前的耐力[4]。对于家族式酒店中的人才,不论是家庭成员还是非家庭成员,最重要的一点是给予充分的信任,这是激励的基础。此外,坚持公平公正的原则,不能一味偏袒家族成员。

(1) 提高员工满意度。酒店的活力和利润来源于满意和忠诚的顾客,满意和忠诚的顾客是由满意和忠诚的员工创造的。首先,尊重员工。对员工价值、自主性的肯定,而不是对员工的短处大加指责。其次,理解员工。特别是在处理客人投诉时,管理者既要注意给客人面子,但也要注意维护员工的自尊心,避免员工产生人格剥夺感。

(2) 关注员工成长。饭店要留住人才,就必须为人才安排一个合适的工作岗位,让他们从工作中得到满足感。一方面,将合适的人放到合适的岗位上,为人才提供一展所长的机会。另一方面,对于一些工作成果显著的人才,领导应及时给予其适当的授权,作为对其的信赖以及对其工作成果的肯定。

(3) 建立公平的绩效评估和内部晋升制度。实行员工绩效评价为员工的薪酬调整、职务调动、技能开发提供依据。健全“能者上、平者让、庸者下”的公平竟争和内部晋升机制,坚持以“德、能、勤、绩”进行公平、公开考核。创造一种人事相宜,人尽其才,人尽其用的新格局,最大限度运用人才的智力资源和潜能,更广泛的挖掘个人的能力和潜力。

4 结束语

酒店人才的急剧流失成为困扰家族式酒店发展的瓶颈,如何解决家族式酒店人力资源管理问题是摆在酒店面前的头等大事。酒店应该把人力资源管理问题作为一种警钟和促进,加强整顿,改善管理,从源头上加以控制。择好人才、用好人才,留住人才永远是酒店生存与发展之本。

摘要:酒店的竞争归根到底是人才的竞争。然而,家族式酒店在市场经济中遇到的最大问题是对人力资源的管理问题。对家族式酒店人才的管理及流失原因、对策进行了探讨;提出家族式酒店摆脱人力资源问题的途径就是树立“以人为本”的管理理念,完善激励机制,建立教育培训制度,构建科学的人力资源管理体系,以此来摆脱家族式酒店人力资源管理的困扰。

关键词:家族式酒店,人力资源管理,内部激励

参考文献

[1]Gary Dessler.Human Resource Management[M];清华大学出版社,2002:251-253。

[2]李继光:《人才与酒店发展战略》[J];《工业技术经济》2003(1):35-35。

[3]朱晓琴:《家族企业人力资源管理新议》[J];《商场现代化》2007(4):290-291。

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