中小民营企业人力资源管理的重要性

中小民营企业人力资源管理的重要性（共9篇）

中小民营企业人力资源管理的重要性 篇1

中小民营企业人力资源管理的重要性

在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。这些问题，在目前的大多数中小型民营企业中都存在，并且也逐渐认识到了，也在积极引进一些科学的考核机制或考核软件，并大胆尝试一些新的考评方法，如360度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等等。

（六）人力资源管理缺乏有效的技术手段，信息化程度低我国企业在管理人力资源的过程中，受体制的局限，很难将先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的可操作的制度、措施的技术手段。调查显 示，58.7%的企业有简单的人力资源信息库，只有7.8%建立了智能化人力资源管理信息系统，说明我国企业人力资源管理信息化程度不高，正处于起步和初 级阶段。有不少企业人力资源信息管理仅仅是将原先文字形式的一些人事管理活动用电脑来处理而已，对人力资源管理的一些关键活动如培训和员工发展、绩效考评 等采用信息化的程度还较低。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和工作流程的实践，难以提炼固化成为人力资源管理信息系统，信息化程度低，工作效率不高也 就在所难免。

中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏；机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。

三、中小型民营企业人力资源管理对策

对中小型民营企业而言，要在建立和完善现代企业制度的基础上，树立现代人力资源管理理念，从资源的角度重新审视员工价值，运用新的人力资源管理理论和管理方法，实现传统人事管理向现代人力资源管理的转变。

（一）制定人力资源发展规划并规范管理模式

要实现企业在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这 都需要经过缜密的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。当今时代，企业的竞争日趋激烈，人力资源的转移也随之加速，因此企业不但要制定短期（5年以 内）的人力资源发展规划，更要制定中长期（5-10年）的发展规划，实现短期规划和中长期规划的有机结合。

没有目标就没有方向，没有战略就没有发展。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划现在已经成为企业整体战略的重要组成部分，没有人力资源支持的企业战略往往以失败而告终。

人力资源规划它主要涉及到三个方面的内容：企业未来劳动力需求预测，内部劳动力供给预测和外部劳动力供给预测。在人力资源规划中要注意企业 的发展和员工的发展是互相依托、互相促的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定 是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡，包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划，实现人力资源的科学合理利用。

在制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等，进一步规范管理模式。

（二）做好工作分析与职位设计，建立以绩效为中心的管理体系工作分析是开展人力资源管理工作的基础，是人力资源管理的平台。我国现有的中小型民 营企业人浮于事现象还很严重，突出表现为人和事的不匹配，这不但降低了管理效率，而且增加了人力成本。现代企业组织必须随着其内部条件或外部环境的变化而 进行必要的调整，应结合实际和生产经营的需要最大限度地减少对产品(或服务)增值无实质作用的环节和过程，在建立起科学的组织机构和业务流程的基础上，根 据生产经营的实际需要进行科学的工作分析与职位设计,合理设置岗位并进行规范的分析描述，确定各个岗位的工作职责。并以此为基础建立绩效管理体系，将绩效考核结果作为劳动合同管理、岗位变动、职务晋升、薪酬分配、教育培 训、职业发展、荣誉奖励等工作的重要依据。当然，绩效考核是由人来进行观察和评估的活动，它无法排除主观随意性，不可避免地受到个人心理、好恶的影响，因 此绩效考核应坚持公正化、制度化和及时反馈原则，用公开、公正的科学方法对员工进行评估，切实提高管理效率，提升管理水平。

（三）加大人员的技能开发和能力培养

人力资源开发的投入是最有效益的投入，世界银行的研究表明，凡是注重人力资源开发的国家，其经济增长速度都比只依赖于自然资源开发的国家高。现代企业人力资源管理的宗旨是人的能力，尤其是潜能尽可能发挥，把人作为可开发的资源，通过培训等形式提高企业人员素质。

员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容，对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的 规范和强化发挥着重要作用。通过培训，一方面可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发员工的创造力和潜能，更好地为企业服务；另一方面也增强了 员工自身素质和能力的提高，提高了员工对企业的“忠诚度”。

因此中小民营企业应建立起规范的培训开发体系，根据员工的特长

和企业的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识，提高员工的能力。同时还应积极推行通才计划，通过培训等方式让技术工人一专多能、专业人员知识复合 和技能化，挖掘每个人的潜力来促进整体素质的提高。

（四）实施有效的激励措施，留住核心员工

造成人才尤其是核心员工外流的原因是多方面的，其中一个很重要的因素在于缺乏有效的激励机制。建立科学有效的激励机制是企业人力资源管理的重要内容之一。

根据赫茨伯格的双因素理论，报酬、工作条件、工作环境等属于保健因素，不具有激励作用，而工作成就感、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励 因素。因此企业一方面要通过分配制度的改革，承认人力资本产权，特别要注重以核心员工收入分配为突破口，将核心员工的人力资本价值参与分配促进人才价格机 制形成，另一方面须认真研究企业员工尤其是核心员工的不同需求，通过事业发展、增进感情、优化环境等手段，充分调动员工的积极性和创造性，尤其是创造无限 的事业发展空间来稳定和吸纳人才，应当成为企业留住人才的基本策略。企业留住人才有以下几种方法，如职业发展留人，企业发展留人，公平竞争机制留人，高薪 留人，“超弹性工作时间”留人，“黄金降落伞”制度留人，沉淀福利制度留人等。企业可根据实际情况综合运用。

（五）塑造企业文化，凝聚团队力量

在吸引优秀人才时，高工资等物质报酬固然行之有效，但建立一支长期稳定的有战斗力和凝聚力的团队，必须依*组织文化战略来支撑。

企业文化是 企业的思想和行为的总和，是企业在长期的生产经营过程中所形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。它产生于企业自身，得到全体管理者 和员工的认同与维护，并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。一个企业之所以能够成为优秀的企业，一个十分重要的原 因，就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工衷心认同或共有，它就会影响人们的思维模式和行为模式。在优秀的企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业尽职的精神，公司才真正被员工所热爱。当前企业文化发展的新趋势主要有：注意学习氛围的培养，学习型企业在企业文化建设中将进一步受到关注，将更注重于树立良好企业形象，更注重企业精神与企业价值观的人格化。企业文化将从商业氛围升华出来，更重视人。

（六）提高民营企业家的素质，吸引高端经营人才

一方面，应将决策层“送出去”参加有关现代企业管理方面的培训。在中小型民营企业中，老板的思想不改变，其他人改变是没用的。可以为外出培训的 领导创造充分的鼓动气氛，并且选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程，要让领导感觉这培训参加得“值”。

同 时，民营企业主也应走出一个思想的误区，即所有权与经营权不能分离。一个人的能力是有限的，特别是大多数的民营企业主并未接受过专门的企业管理的训练，他 们实践感受比较丰富，而理论水平却比较缺乏。当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足，此时，民营企业主便应适时地退居二线。通过聘请职业经理人等等 方式，让那些拥有较多管理水平、技术的人，由他们来负责企业的决策、管理，勾画下一幅蓝图。要想吸引和留住职业经理人，最重要的是解决企业所有权和支配权 之间的冲突。这就是让经理人拥有所有权，即在企业治理结构上，把一部分股权让给职业经理人，以作为激励。同时要加强对企业主和职业经理人的职业道德培养，良好的职业道德对于个人的成功乃至一个团队的成功都具有很大意义。

（七）完善机构设置，配足配强人力资源管理者

在强调“以人为本”的管理新时代，缺乏真正人力资源管理部门是难以想象的。我国大多数中小型民营企业必须完善人力资源管理机构设置，调整组织结 构。要设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，使人力资源管理决策化、科学化、规范化。同时要加快人力资源管理者的培养，从目前情况来看，中小型民营企业可以从外部吸引部分人力资源管理专业人士加盟，要在企业经营者中普及人力资源管理的理念和知识，培养专业的人力资源管理人才，使中小型民营 企业人力资源管理走上正规化、专业化的道路。

（八）坚持管理创新，不断适应竞争需要

一个企业人力资 源管理往往和企业的经营战略、组织结构、文化价值等紧密联系的，具有独特的个性，而且卓越的人力资源管理往往是其他企业难以模仿和复制的。我国人力资源素 质状况也决定了我国企业无法直接套用西方现代的人力资源管理模式。因此，创新是根本，我们一方面要吸收发达国家上百年所形成的思想、观念、制度和方法，学习西方文化及科学理性管理的精髓。另一方面，也要注重东方文化，创建适合中国民营企业特点的“本土化”人力资源管理制度。通过提升人力资源管理部门的定 位，提高人力资源从业人员的素质，同时运用现代电子信息技术，建立完善的人力资源信息系统，提升中小型民营企业人力资源管理层次。

中国已成为WTO的正式成员，我国中小型民营企业面对激烈的竞争必须树立有科学的人力资源管理理念，配备有现代素质的人事工作人员，采用先进的管 理手段，运用现代管理方法，实现人力资源管理工作的高效率和最优化，促进企业提高核心竞争力，以强有力的人力资源保证企业的持续发展。

中小民营企业人力资源管理的重要性 篇2

中小企业是国民经济发展中的一支生力军, 但是, 很多中小企业受资产规模小, 风险抵抗力低, 财务管理制度不健全等诸多因素的影响, 导致经常出现生存困难, 发展缓慢的境况。随着市场经济的发展, 财务管理越来越受到企业的重视。财务管理水平的高低, 直接关系着企业的兴衰成败。

二、企业财务管理的地位

企业耐以生存的根本是资本, 管理好企业资本有助于企业理清现金流量, 明确企业经营状况。在激烈的市场经济竞争下, 企业尤其是中小企业要充分发挥财务管理的作用, 就必须明确财务管理目标, 认清财务管理地位, 理清财务管理关系, 实现企业利润最大化的终极目标。

(一) 财务管理是企业管理的核心

财务管理是一个企业各部分、各项活动组织的保障。企业的经营活动包括供、产、销等几个环节, 财务活动贯穿于企业生产、再生产的过程中, 是企业经营活动的基础。资金流转顺畅是各项管理活动能顺利完成的前提, 资金管理的缺失势必导致各生产或管理环节出现问题。同时, 财务管理可以通过各种系统化的决策, 如投资决策等为企业创造更多的获利机会, 提高企业获利能力。所以, 财务管理工作是企业管理中的核心工作, 企业要想健康、可持续发展必须充分重视并加强财务管理。

(二) 财务管理是企业风险控制的重点

企业经营中存在各种无法预料和无法控制的因素, 这些不可控风险贯彻于企业的整个经济活动, 从而导致企业的收益往往偏离预期目标。财务管理可以通过财务资料的分析, 建立

风险预警机制, 当企业出现财务危机时, 可以帮助企业采取合理措施规避风险, 提高企业的抗风险能力。

(三) 财务管理是企业管理的关键

财务管理通常包括财务预测、预算、分析、决策等多个过程。财务预测可基于实际工作目标对未来财务工作进行合理预估;财务决策在财务预测的基础上对各备选方案进行对比筛选, 为企业提供最优方案。企业经营、决策活动的关键就在于这些财务管理过程, 根据这些过程合理安排企业活动, 才能保证企业的财务工作有序进行, 才能推动企业快速发展。

(四) 财务管理是企业信息的来源

企业经营活动的效果可以通过资产负债表、利润表、现金流量表等各种财务报表客观、迅速地反映出来。管理者通过财务信息, 了解企业的经营状况, 根据财务信息做出合理的决策;投资者通过财务信息得知企业的经营状况, 了解企业的真正实力, 做出投资决策。因此, 企业通过财务管理发布信息, 联系各利益相关者, 展现企业的真正实力。

三、中小企业财务管理存在的问题

(一) 财务管理意识匮乏

多数中小企业因生存问题, 重业务而轻财务, 只看中获取利益而不重视管理收益, 使财务管理在企业发展中发挥不了作用, 很多小型企业缺乏必要的企业财务管理制度, 甚至没有账本, 导致会计出纳不分、财务管理混乱等各种问题。

(二) 高素质财务人员缺乏

中小企业普遍注重对科研、技术、业务人员的培养, 而对会计人员重使用轻培养, 会计人员只能使其被动地处理日常事务, 缺乏对财务管理工作系统的培训, 严重影响了财务管理核心作用的发挥。

(三) 财务制度不健全

很多中小企业中仅有会计处理, 缺乏完善的财务管理制度。很多企业仅委托会计师事务所或个人会计进行每月的会计处理, 忽视了财务管理在企业中的其他重要作用。而一些有财务制度的企业也存在制度不健全、岗位分工不明确等各种弊端, 导致财务管理无法发挥应有的作用。

(四) 融资困难、资金短缺

中小企业由于核心竞争力偏低, 投资规模过小, 在进行资本融资过程中会遇到很多问题, 这些问题严重的制约了中小企业的发展。其主要原因有两个:其一, 各国有商业银行对贷款融资的审批严格, 审批权限集中, 信用担保不健全;其二, 中小企业自有资金不足, 固定资产偏低, 信誉等级较低。企业竞争力不强, 导致银行放贷紧缩;银行贷款困难, 企业资金运转困难。两者互相制约, 阻碍了中小企业的发展。

(五) 项目投资盲目

大部分中小企业由于受规模限制, 其经营管理方式基本属于集权式管理模式, 投资决策均由企业最高领导一人决定, 这就导致投资具有极强主观性。而在企业管理机制不健全及管理者个人认知能力的局限的双重影响下, 这种决策主观性很容易偏向短期利益最大化, 从而影响企业的长期收益, 甚至可能导致长期亏损。

四、加强财务管理的建议

(一) 加强对财务管理工作的重视

要提高财务管理的效果, 中小企业的领导必须在意识上加强对财务管理工作的重视, 需要认识到财务管理工作的重要性, 并企业经营和管理工作的核心位置放在财务管理工作上。企业领导需要与时俱进, 学习各种最新的财务管理理念, 完善财务管理制度, 提升企业财务管理工作的实效性。

(二) 提高财务管理人员水平。

企业领导需要有意识的培养财会人员, 要求他们不仅要懂得会计核算, 更重要的是善于运用财务管理为企业经营活动提供决策依据。可以通过建立财务人员工作业绩考评和奖励制度来调动财会人员的积极性, 也可以有组织、有计划地为财会人员创造学习条件, 系统的学习各种会计理论, 从而提高财务人员的理论水平, 增强财务人员的职业判断能力。

(三) 健全财务管理制度

为加强财务管理, 规范财务工作, 促进公司经营业务的发展, 提高公司经济效益, 企业必须建立健全内部财务管理制度。为了进一步建立健全企业内部财务管理制度, 强化企业管理的基础工作, 企业可以通过企业财务指标层级分解来强化企业内部运行机制;通过加强考核、监管、完善内部经营目标责任制度;通过建立成本考核体系来强化内部制约机制;通过强化资金管理来加强财务控制。

(四) 加强企业财务风险管控

财务管理不是一个封闭的系统, 它随时受到各种外界因素的影响, 因此必须提高企业对财务环境的适应能力。中小企业在面临业务为重的局面下, 往往面临着高利润高利润与低风险低利润之间的艰难抉择。此时, 风险管理就显得尤为重要。企业在作出决策前, 可充分运用财务管理手段衡量风险, 并考虑企业的风险承受力, 从而选择最佳投资方案, 追求最大效益。但是, 为使企业在面临风险时保证镇定, 需在做出决策前对各种风险制定一些防范及解决措施。

(五) 提高科学财务管理水平

为将企业生产经营务情况及时有效地反映出来, 可建立健全企业电算化管理制度。通过高效的电算化管理, 深入分析财务数据, 快速寻找财务缺失, 及时提出防范措施, 坚决堵塞财务漏洞, 从而提高工作效率。

五、结束语

总之, 我国中小企业在面临日益激烈的竞争环境, 其财务管理问题也将更加突出。因此, 中小企业应加强财务管理意识, 建立完善财务管理制度, 提高财务管理人员水平, 及时解决财务管理问题, 才能增强企业竞争力, 提高企业活力, 才能促进企业快速长久的发展。

参考文献

[1]李慧.论企业财务管理的重要性[J].中国外资, 2011 (5) :102~104

[2]杨明富.论财务管理在现代企业经济管理中的地位与作用[J].现代商贸工业, 2012 (4) :170

中小企业中人力资源管理的重要性 篇3

关键词：中小企业；人力资源培训

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2014）09-0153-01

一、人力资源问题在中小企业中的体现

1.人力资源管理观念并不强烈。

随着社会的进步，人力资源管理的概念越来越得到大家的共识。可不少中小企业由于自身制度不健全，人员配备不合理，中层管理思想局限性等诸多问题，使得整体的人力资源管理观念并不强烈，这一现象，影响了公司各项规章制度的健全建立，没有起到应有的作用，从而阻碍了公司的发展。

2.人力资源管理部门能力低微，不能创造出专属本公司的企业文化。

正是因为在许多中小企业中，人力资源管理部门没有得到充分的重视，所以现有人员能力低微的情况到处可见，众所周知，企业文化是一个企业的灵魂，是企业员工为之奋斗的目标，是被企业所有人员认知和遵循的基本信念。而人力资源部门的薄弱，则使得企业文化薄弱甚至缺失的现象时有发生。一个企业没有共同的理念，员工的意识得不到共识，则这个企业的发展势必的缓慢的。

3.鼓励、晋升制度不完善，人员流动率高。

谈到人力资源管理的激励政策上，当下许多中小企业主要以物质刺激为主，没有将物质激励与精神激励完整的结合，过于强调员工工作动机是为了获取较多的物质报酬，其实这在一定的程度上打消了员工工作的积极性和生活的趣味性，工作作为生活的一部分，员工在获取相应报酬的同时，更希望找到一个愉快、积极的氛围。中小企业管理者正是欠缺这方面的考虑，把物质报酬看做单一的追求，使得员工只是机械性的工作，在工作中没有归属感，没有价值感，所以出现频繁跳槽的情况。

二、中小企业高效开发、利用人才的策略

1.强化人力资源管理的概念。

21世纪，人力资源成为了企业竞争的第一资源，尤其是急需发展的中小企业，人才至关重要。企业高管和老总需要独具慧眼发现人才的同时，还应该注重发掘人的内在潜力和主动性，带动人才发挥其内在力量，只有转变思想观念，树立以人为本的管理理念，才能激发人的活力和创新精神，实现人的全面和自在发展。

2.重视人力资源管理部门，建立一套合理的甄选、培训、考核体系。

多数中小企业的人力资源管理缺少规划，这意味着人力资源部门在工作中有很大的随意性，是不可取的。企业应该根据自身情况，建立健全人力资源管理部门，通过介绍、面试、邀请等多种渠道引入人才，对其进行有效的培训、考核、甄别，从而选拔出最适合自己企业和岗位的人才。

3.建立合理的员工激励政策，降低人员流动率。

社会的进步，催生了形形色色的行业，工作机会越来越多，企业人员流动率日益加大，人才是企业的核心竞争力，所以如何留住人才显得尤为重要。中小企业要想留住人才，必须建立合理的员工激励政策，从精神和经济方面鼓励员工，要顺应人性，尊重人格，这样才可以使员工发挥其主动能动性，从而，为企业做出更大的贡献。

4.建立属于自己的企业文化。

企业文化的概念曾经在多个场合被提上一个高度，因为此中凝聚着企业运营发展过程中所形成的风格、追求、目标。企业文化影响着人力资源管理的理念、模式和制度的选择。企业文化能够把员工和企业的追求紧紧联系在一起，使每个员工产生归属感和荣誉感，通过企业文化培育、管理文化模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范，从而最大限度地发挥员工的积极性和主动性。企业文化对企业员工的态度和行为具有强大的影响力，强势的企业文化，会强烈影响员工对企业的根本看法，并影响企业的领导风格、领导方式、组织结构及其关系、企业控制职能的应用方式等，而这些都是企业能否留住人才的重要影响因素。中小企业要完善企业制度建设，克服管理特别是人力资源开发建设中的随意性，才能推进企业文化的塑造和形成。优秀的企业文化能够给员工带来和谐而富有动力的工作环境，使员工产生较强的内在需要和期望目标，从而促使员工提高自身的素质和能力，提高自己的劳动生产率，改善工作行为，这对组织和个人都是极为有利的。

企业的发展离不开人才，中小企业作为新生代的力量，更是需要源源不断的新血液的加入，人员的增加，必定需要相应制度的配套提升，人力资源管理这一话题的意义更加深远。只有充分合理的利用人才，才能使得企业稳步向前发展，从这个意义上来说，人力资源管理的开发与应用，与一个企业的荣兴密不可分。中下企业做为社会的后劲力量，又因为其自身水平有限，不易招来有识之士，所以必须增加人才的储备量和提高人力资源管理的水平，做到人尽其才，一个优秀的人力资源管理部门，对于企业的发展可以做到事半功倍的效果。

参考文献：

[1]张书衔.MBA核心竞争力十日通 金城出版社，2005.05.

[2]金琪.众望所归的“好雇主”.新闻晨报，2003.07.

人力资源管理对企业的重要性 篇4

一、摘要.......................1二、华欣百货简介........................1三、华欣百货人力资源管理的现状与问题.................1（一）华欣百货人才结构单一....................2（二）华欣百货人才流动频繁....................2

（三）华欣百货对人力资源管理不够重视.................2

四、华欣百货如何更好的实现企业人力资源管理..............2（一）把人力资源战略同企业竞争战略做到一致..............2

（二）把员工培训作为解决人才需求不足的方法..............2

（三）创造新型的人力资源管理模式.................3（四）良好的福利待遇........................3

（五）制定真正有效的激励机制.................3

（六）热爱、理解、关心员工....................3五、总结分析........................4人力资源管理对企业的重要性

一、摘要

21世纪是全球化、市场化、信息化的世纪，是知识主宰的世纪。随着我国经济的不断发

展，企业的市场竞争压力越来越大，人才成为了企业的核心竞争力。有了人才，企业才能制

定出超前的战略；有了人才，企业才有成长的动力；有了人才，企业才能在激烈的竞争环境

中站稳脚跟。企业培养了人才，就需要利用人才。人力资源的管理就是根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企

业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。

二、华欣百货简介

华欣百货成立于一九九三年十二月，华欣百货前身为华西购物中心，建成开业以来，历

经十多年的发展，走出了一条稳步前进、资产积累、信誉叠加的成长之路。进入九十年代后

期，企业发展规模不断扩大，成为石嘴山市首批股份制企业和试点企业。华欣百货位于大武

口中心商贸区(规划中的CBD核心区)步行街，呈长方形,三面沿街,占地6600平方米,建筑面

积2700 0平方米,地下一层,地上五层,配有大型中央空调,自动扶梯,自动人行道和先进的安

防设施。自企业建立以来，公司秉承诚信经商的经营理念，不断发扬和倡导“一切为了顾客”的企业宗旨。倡导改革与发展、继承与创新、品牌经营并举；强化以商品质量、服务质量和

环境质量为核心内容的三大质量管理体系；全面启动以“质量放心、价格称心、环境舒心、服务暖心、购物开心”为主要内容的五心工程，开创了企业发展的新局面。2007年10月份，经过扩建的华欣百货商厦隆重开业，目前已成为石嘴山市规模最大,档次最高,配套设施最为

完善的集购物,休闲,餐饮为一体的大型购物广场。

三、华欣百货人力资源管理的现状与问题

目前，华欣百货的员工主要由文化素质较低的服务生组成，这些服务生大多是初中、高

中毕业甚至小学文化水平，对专业销售技能的掌握不够，销售能力和个人文化素养不够高。

就现在来说，华欣百货的规模有限，对人才素质及能力要求不是特别高，企业雇佣的服务生

成本比较低，也能适应当前企业发展的要求。但是从长远来看，华欣百货要想发展壮大，未

来就不可能仅仅局限于大武口地区，因为毕竟大武口只是一个市区，市场需求有限。在这里，华欣百货不可能成长为像沃尔玛和家乐福那样的大型零售企业。

（二）华欣百货人才流动频繁

华欣百货属于地区性零售企业，盈利能力有限，员工福利一般，因此对人才的吸引力不

够大，一些优秀人才选择跳槽。另外，华欣百货目前的员工结构主要为临时工，这也是影响

华欣百货人才培养和人力资源管理的一个重要因素

（三）华欣百货对人力资源管理不够重视

华欣百货成立十几年，已发展成为大武口地区的一流零售企业。但是，这些年来，华欣

百货一直没有走出大武口地区，与企业的经营管理能力有很大的关系。因为没有建立明确的公司扩张战略，华欣百货的发展局限于当前。也因为，华欣百货没有进行合理的人力资源管

理，培养的人才不断流失，公司竞争力也必然下降。

四、华欣百货如何更好的实现企业人力资源管理

（一）把人力资源战略同企业竞争战略做到一致

华欣百货在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后

再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业

发展的总体战略起着很大的推动作用。华欣百货未来几年要想壮大自己，扩大企业的影响力，就必须对市场环境进行预测，有计划的实施人力资源发展战略。

（二）把员工培训作为解决人才需求不足的方法

由于缺乏知名度和吸引力，几乎所有的中小企业都面临严重的人才缺乏问题。当然良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。华欣百货的发展需要人才的支持，所以，华欣百货要把员工培训做到经常化、制度化。华欣百货也可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作。培训过程既要注重培

训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。

（三）创造新型的人力资源管理模式

人力资源管理的新模式在一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益；二是管理

部门可以通过在企业内外提供有偿服务，逐步演化为利润中心。华欣百货可以学习沃尔玛等

大型企业的人力资源管理模式，探索属于本企业的发展之路。

（四）良好的福利待遇

华欣百货可以在公司财力允许的范围内，给予员工良好的福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会。因为从当前业内人才行情来看，福利

依然是现阶段最主要的留人机制。同时，华欣百货可以通过改善员工管理来提高员工对精神

待遇的满意度。一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境，是每个人都梦寐以求的，也是促

使员工积极工作的条件之一。不论薪金还是职位都有封顶的时候，一位总经理如果干的不错，企业没有合适的更高的职务再晋升他的时候，企业应该为他提供发展的空间和展示其才能的机会，比如鼓励其下海，为他提供资金、技术及其他扶持，或是实行股份制，用股份的诱惑

吸引员工，留住员工。

（五）制定真正有效的激励机制

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司

人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。华欣百货必须从整体战略眼光来构筑整个人

力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。当然激

励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。同时，人力资源是现代企业的战略性资

源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动

机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和

创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴

衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。激

励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企

业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略

目标。

（六）热爱、理解、关心员工

热爱自己的员工是企业经营之本。一个优秀的企业，只有热爱、理解和关心自己的员工，让员工认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后。员工才有可能与企业产生内心的共

鸣，为企业努力奉献，企业才能更好的发展。理解是人天生就具有的一种欲望，员工得到企

业的理解，就会感到莫大的欣慰，也就更有工作的动力。人最大的愿望就是自己能得到真诚的关心和重视。如果企业能真诚关心员工，便可以达到使员工愿为自己付出一切，在所不辞的效果。关心员工要从两方面入手，一是关心员工的家庭，一是关心员工本身。家庭的稳定，会让员工的生活更幸福，工作更有动力。

五、总结分析

人才已成为当今企业发展的主流，一个企业要想发展，就必须重视人才的培养使用。企

业应该学会尊重和欣赏你的员工，可以从最简单的方法开始做起。不要吝惜你的语言，你的理解和赞美会促使员们更加友好的交往和工作。华欣百货要想走出去，不断壮大自己，就应

该树立人力资源管理的观念，将人力资源管理纳入企业的发展战略之中。华欣百货也可以通

过制定人力资源战略，为企业的未来构建蓝图。在发展中，通过员工的招募与选拔，培训与

开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等等一系

中小民营企业人力资源管理的重要性 篇5

很多中小企业的老板在探讨企业管理时，对不同的管理方式有三个比喻：第一类人把企业当成自己的老婆，是私人的，别人不能动，公司内任用的全是自己的亲信；第二类人把企业当儿子，在经营时考虑到未来发展，目标是基业长青。第三个比喻是把企业当成一个商品，当猪养，目标是让它增值。

极少数的中小企业可以从做大、做强到做久，究其原因，借用邓小平总设计师这句话，那就是既有理想又有制度。从制度层面来说，中小企业的管理和发展主要面临四个挑战。首先，要设计一个科学规范，立足长远发展的管理机制。其次，如何根据行业特性，企业特点在实践中建立起这个机制。如果把企业视作老婆或儿子的管理者绝不相信他人，也不愿意自己的企业有透明度。真正的管理机制应该开放、公平和透明。这个机制的建立还涉及到理清企业内部人的脉络，是一个系统工程。第三，从企业内部的操作层面，要建立相应的管理流程和管理制度，做到标准化管理和信息对称。第四，软的和硬的管理工具的应用，比如ERP软件。但是中国企业的一个突出问题是真正在企业内部运用ERP软件的只有5%。

管理体系，是指公司用于制定战略并将战略转化为具体运营措施的一整套综合流程和工具，它们还能帮助公司监督并提高战略和运营的成效。

一、企业管理是企业经营的基本保障，有经营规划，才能有管理。

企业经营和企业管理是两个重要的构成，企业经营包括经营项目的选择、产品服务的定位、价格定位、销售渠道的定位等。用通俗的方法来解释，就是你的想法（你想怎么干）。而企业管理就是保障企业经营（你的想法）能够得到落实。比如，你要组织旅游活动，你要提前计划好，要去哪、用多少时间、要投资多少钱、要达到什么效果。这就经营规划。但是能否在执行当中达到预期，就需要有管理。管理的核心目标是“降低问题发生的几率与避免问题重复出现”，这就意味着，随着你目的地的不同，而你的管理也是不同的，你要去东北，就要提前准备棉衣，规避了被冻伤的问题，你要去美国夏威夷游泳，就要在家先带泳装，因为当地的泳装要比国内贵十倍，这就规避了资金浪费的问题。如果您的企业没有一个系统的发展规划，就意味着不可能存在有效的管理，任何制度都不会顺利的落实。有制度也是花架子。

二、完善企业管理是，需要的是一个系统的模式，而不是几个管理制度。

管理模式与管理制度是树根和树叶的关系，没有树根，树叶就是枯叶。完善企业管理，需要一个系统的管理模式，而不是几个管理制度，管理模式与管理制度是树根和树叶的关系，没有树根，树叶就是枯叶。这就是导致很多企业出现管理制度执行不下去的根本问题之一。管理模式是由若干个管理体系构成（根据企业的经营规划而定），管理体系又是由若干个流程而定（根据要规避的问题而定），在流程的基础上才能体现制度，这样的制度才能得到顺畅的落实。其中包括：优化企业的业务流程和管理流程；调整和优化公司的组织架构和岗位人

员编制；建立与业务战略相匹配的薪酬绩效管理体系；根据公司发展使命愿景、核心价值观确定的企业文化和组织氛围建设等。

三、管理制度不是越多越好，而是越有针对性越好。

能够规避“问题”的管理制度，才是好制度。“能够规避问题的制度才是好制度”，这就意味着，制定管理制度的人即要具备发现问题的能力，还要有处理管理问题的经验。否则就会漏洞百出，失去制度存在的意义。

四、管理制度的意义是“工作标准”

中小民营企业人力资源管理的重要性 篇6

论文关键词：企业 发展 人力资源

论文摘要：企业人力资源管理是和企业的经营战略、组织结构体系与文化价值观紧密联系的。卓越的人力资源管理往往是其他企业最难以复制、模仿的管理。通过人力资源管理来创造竞争优势就成为企业竞争战略中的一个重要部分。本文主要论述了我国中小企业的人力资源管理问题，然后针对这些存在的问题，提出了相应的对策。

目前，在全球经济一体化和科学技术的飞速发展的背景下，中小企业的人力资源管理问题已经成为制约其发展的瓶颈，中国的中小企业数量大，绝对数量非常可观，对国民经济的贡献也是有目共睹，但从其管理水平来看，相对于大型企业处于相对弱势的地位，在现实的管理过程中也暴露出不少问题，所以应该采取措施，促进中小企业人力资源管理的发展。

一、我国中小企业人力资源管理面临的问题分析

中小企业的划分标准根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业的特点来制定，世界上各个国家对中小企业的定义并没有达成共识，但基本上都是以雇员数量和行业为划分基准。就目前来讲，我国的中小企业面临着许多人力资源管理的问题，可以归结为三个大的方面：

1.中小企业的人力资源匮乏。

中小企业的人力资源管理存在的主要问题，就目前经济全球一体化和市场一体化的今天，中小企业应从各个层次上认识到人才是企业的生存之本、发展之源。企业要尽快建立良好的育才、用才、聚才机制，抓紧引进和培育适应竞争需要的高素质人才，以迎接来自世界各国的挑战和竞争。大部分中小企业的由于人员规模、资金实力等因素的约束，导致在下列方面的“先天不足”。对大多数中小企业来说，没有健全的人力资源管理部门，例如很多企业由经理办公室代管实行人事管理职能；人力资源管理人员少，一般不会超过 2个；这种力量配备能够完成常规的人事管理职能就不错了，现代的人力资源管理职能的发挥基本没有可能。从事人力资源管理的人员一般不具备本专业必备的管理知识，经验上也比较欠缺；这就导致事务性工作，比如档案管理、入职离职手续等开展尚可，管理层面工作无法顺利开展，这也是中小企业人力资源管理“先天不足”的表现之一。中小企业管理者的主观因素。出于市场竞争的直接严厉，管理者更多关注业务层面的问题，投入到内部管理工作的精力很小。

2.中小企业没有建立起来完善的人力资源管理体系。

中小企业的人力资源管理体系不健全，首先是岗位管理体系的不完善，其他人力资源管理工作诸如招聘、薪酬管理、绩效管理都需要建立在岗位管理健全的基础上。缺乏科学适用的人力资源管理方法而导致的各类问题。岗位体系管理与岗位界定不明晰的矛盾问题。而中小企业由于人员较少，岗位的区分不是非常明晰，传统的大企业运用的岗位设计的方法和理论在中小企业不是很适合。这样就产生了中小企业建立岗位管理体系与无法清晰界定岗位之间的矛盾。大部分中小企业的管理者需要面临资金短缺的问题，在现有的薪酬支付能力的情况下如何提升激励的效果是中小企业人力资源管理中需要考虑的问题。绩效管理科学性、完备性与可操作性矛盾问题。很多大企业请咨询公司做好了绩效管理方案后却放在案头，下不了决心实施。原因无外乎绩效管理方案可能不适合公司现状或者绩效管理体系的实施确实需要耗费大量的人力物力；中小企业的这种矛盾更加突出，如何解决这个问题是中小企业实

行绩效管理的关键。人才吸引力低与人才获取矛盾问题。

3.人力资源开发与培训投入小。

人才的择业动机，不仅仅是注重薪酬和福利，他们更加关注企业能否为员工造培训的机会以及自身的职业生涯规划。许多应聘者择业时，在考虑薪酬和福待遇的同时更看重企业的培训。而中小型企业很难建立全方位的培训体系，往往不能为人才创造发展和提升的机会。这容易形成一种恶性循环，由于得不到资金和政策的支持，小企业很难有大笔资金投入到人力资源开发和引进方面。在国外，中小企业对人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的 7%左右，而在我国该项支出不足 l%。中小企业方面的投资更少。

二、提高我国企业人力资源管理的方案分析

1.树立企业人才管理新理念，重视人才的培养和选拔。

首要的工作是制定留住人才的管理措施。这点的有效实施依赖企业树立人力资源管理的新理念、创造企业发展新环境,只有在这样适宜人力资源管理大显身手的环境中,留住人才的措施才能得到有效制定和实施,留住人才的措施包括:建立合理的有竞争力的分配机制,竞争激励作用明显,考核合理有效,才能真正留得住人才。建立科学的管理制度,创造有利于人才成长的环境。以人为本的企业管理需要使每位员工人尽其能、实现员工的最大发展与获得最大的利益,这就需要企业有一个科学完整的制度环境,在招聘、培养、使用、选拨、考核、定薪、奖励、淘汰等各方面有制度可依,让员工有用武之地,在发展自己的同时实现与企业的双赢。创建先进的企业文化环境。人的满足不仅表现在物质方面,还表现在精神世界的满足,企业文化环境能约束人、激励人、鼓舞人、吸引人和留住人,能增强企业的凝聚力、增强人才的归属感。

2.企业应该积极建立完善的激励机制。

这里的激励机制并不一定是物资的刺激,如薪水和福利的增加。因为现代很多企业都面临着同样的难题,员工的薪水和福利在不断增加,而员工的热情却反而在下降。因此,对员工进行有效的激励,增强员工的内驱力是促动员工积极主动做贡献的有效手段。员工内驱力来源于哪里呢?以马斯洛需求理论为基础来分析,社交需要、尊重需要、实现自我需要是相对于生理需要和安全需要而言更高层次的需要,也是对行为起决定作用的优势需要,如果能满足员工的优势需要,则能使员工不断保持较高的工作积极性。而优势需要是单纯的物资刺激满足不了的。因此,企业管理中进行有效的人力资源管理,还需要对考察人性,围绕人的需要的全面满足制定相关政策和制度,真正做到发展人、实现人,由此带来企业的可持续发展。

3.企业应该建立人力资源开发的保障制度。要保证人力资源开发规划的顺利进行就必须建立人力资源开发保障制度。这就需要企业成立人力资源开发的部门，专门负责人力资源的开发和管理，把人力资源的开发融入到企业的发展当中，这样就在根本上保证了人力资源的有效开发，从而增强了企业的凝聚力，有利于企业的长远发展。也只有这样，企业才能够形成一套完整的人才开发制度，真正有利于企业人力资源的开发和建设。

中小民营企业人力资源管理的重要性 篇7

人力资源管理, 是在经济学与人本思想指导下, 通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用, 满足组织当前及未来发展的需要, 保证组织目标实现与成员发展的最大化。

人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程, 是以人为本思想在组织中的具体运用。人力资源管理是人事管理的继承和发展, 具有与人事管理大体相似的职能, 但由于指导思想的转变, 造成了二者从形式、内容到效果上质的区别。

另外, 人力资源管理是对组织内人力资源的管理, 但近年来由于组织形式的发展, 特别是虚拟组织的出现, 使组织边界变得模糊, 以往被认为是组织外的人力资源也被纳入组织内部进行管理, 使人力资源管理的对象扩大。

2 人力资源管理对企业效益的作用

一般而言, 按照时间顺序人力资源系统运行过程可大致分为招聘前、招聘中和招聘后三个阶段。不同阶段对企业效益的影响方式与力度不同。招聘前的人力资源规划、工作分析和工作设计对个体与组织的作用过程, 主要是间接的通过随后的人力资源管理与开发而实现。但是在整个人力资源管理与开发系统运行中, 招聘前的工作是一项基础性的活动, 其质量直接影响后续各环节的功能发挥。从过程的角度看, 工作分析与工作设计是人力资源管理与开发活动的起点, 也是其他人力资源管理与开发活动的基础。在这个过程环节中, 首先是结合已经确定了的组织战略与目标, 对组织中各个职务岗位的任务和性质作出定义, 完整地确认工作整体, 以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列工作信息的收集、分析和综合。最后形成两份文件, 一是工作描述, 用来表达工作内容、任务、职责、环境等:另一份是任职者说明, 即工作规范, 用来表达任职者所需的资格要求, 如技能、学历、训练、经验、体能等。由此可见, 工作分析在人力资源管理及整个企业管理中的基础性地位和重要性。工作设计是根据企业内外环境的变动、组织目标的调整和人力资源管理实践中的信息反馈而对工作作出的重新定义, 以使各项活动的开始更有利于组织目标的实现。事实上, 工作分析与设计不仅仅是间接影响组织绩效和企业效益的提高, 其工作性质与质量亦直接决定了组织目标的实现。要科学地分解组织目标为具体的一系列工岗位, 每类岗位的数量确定及工作分析与设计应直接针对组织目标, 否则组织目标的实现就无法得到保障。工作分析与设计是一项复杂的技术性工作, 该项工作结果的功能作用直接体现为:有利于人员的甄选:人力资源规划的科学化;是招聘 (解聘) 、选拔、考核及培训工作的依据;有利于实现合理公平的报酬和有效的绩效评估;有利于劳动保护工作的发展。

3 中小型民营企业的人力资源现状分析

人力资源是民营企业培育核心竞争力的基石, 特别是在激烈的市场竞争中, 民营企业必须加强企业人力资源开发与管理。

3.1.1缺乏规范的招聘流程企业需要人时就到人才市场去招聘, 结果往往是招聘企业多次重复性地到人才市场上去寻找所需的人才这样既费时又费力, 造成了招聘成本过高, 而且企业又难以招到满意的人才。

3.1.2选拔人才的方法上的单一落后科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。面试法具有简单、直观、节省时间等特点, 但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的。加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低, 在招聘时仅凭经验办事, 重学历不重能力, 重应聘者言谈, 不重应聘者的实绩, 甚至以貌取人。难以保证人才的进入。

3.2 绩效评估随意性强缺乏客观标准绩效评估在企业人力资

源管理中有着重要作用, 和其它各项工作关系联系密切, 实际中民营企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准, 随意性强。

3.2.1 绩效评估目的单一民营企业实施员工绩效评估的主要

目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升, 而忽略了员工的发展这一主要目的, 因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联, 致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。

3.2.2 绩效评估等同于绩效管理这种错误的认识导致重考核

结果, 轻考核过程, 重绩效, 轻对产生绩效的行为的激励与控制。没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

3.2.3 绩效评估的公开公正性不高由于家族式的人力资源管

理模式, 绩效评估中受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰, 导致绩效评估过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大。

3.2.4 绩效管理随意性强受到家长式领导风格影响, 在具体的

评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出, 评价标准相当模糊, 带有很大的主观色彩, 常常凭企业主的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性, 难以保证政策上的连续一致性。

3.2.5 绩效管理仅仅是人力资源部的工作大多数部门认为绩

效管理是人力资源管理部门的工作, 与其它部门无关, 采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体的各部门管理者, 或不参与绩效管理的过程;或对考评制度不信赖、执行不力;或因评估者缺乏执行技巧的训练, 使绩效考评结果缺乏信度和效度。

3.3 过分强调制度管理, 薪酬激励机制不健全企业可以利用薪

资福利作为一个招揽人才“留住人才”的有力手段。有的民营企业制定不出一个合理有效的薪资系统。企业不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求, 更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施, 这些都会在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。这对民营企业人力资本增长, 人力资本与传统资本增长良胜互动机制的形成, 均日益显示其负面的影响。

3.4 人力资本投入不足, 培训机制不完善人力资源管理论认

为, 由于企业内外部环境的变化, 员工出现技能上的差距是发展的表现, 是正常现象, 因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。而许多民营企业经营者往往忽视了培训工作, 主要表现在两个方面:许多民营企业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段, 往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。有的企业根本就不搞培训。所以, 对培训机制要不断的完善。

摘要：随着全球化竞争的加剧, 必然要求作为市场主体的企业高度重视人力资源的管理, 以充分调动人的积极性和创造性, 实现人力资源的价值。因此对于我国中小型民营企业来说, 要获得人力资源管理的优势, 必须顺应现代人力资源管理的发展趋势, 利用自身的优势并采取有效的措施加强人力资源管理。

关键词：民营企业,人力资源管理,探讨

参考文献

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浅谈中小型企业管理创新的重要性 篇8

关键词：管理创新;重要性;中小型企业

1 我国中小型企业管理现状

中小型企业是我国国民经济的重要组成部分，在我国经济的快速增长中发挥着不可替代的作用。但是中小型企业现存在许多问题，特别是在管理方面。很多中小型企业面临着管理者对管理的重视度不高，对管理的认识有误区的落后局面。这些落后管理局面大致可分为以下几种情况：

1.1 没有“管理”的管理

这种管理情况大多出现在刚成立的小企业和家族企业中，即企业没有固定的管理模式，全靠命令和指挥行事。以家族企业为例，这种企业没有组织架构，没有明确分工，没有正规的员工守则，通常一个员工身兼多职。其最大的特点是企业的员工大多是核心领导人物的亲戚，核心领导人物通过亲情来对员工进行指挥，过多的个人情感因素使得管理变得十分不正规且不稳定。家族企业中大多只有一个核心领导人物，他掌握着企业的发展命脉，而一旦这个精神支柱倒塌，企业便面临多种危机。由于这种管理完全靠亲情来驾驭企业，因此，具有诸多不稳定性和不确定性，发展到一定程度，甚至会严重阻碍企业的发展。

1.2 不规范的管理

刚成立的小企业发展到一定程度时会意识到企业必须要有管理制度，但此时他们的管理制度却是有名无实的，都是不规范的，不成熟的。这类企业的管理的特点为：有组织结构，有明确分工，有正规的员工守则，但是都没有付诸行动。相关部门制定出管理条例，但却没有员工执行。表面上看起来企业的管理制度井然有序，但是内部工作还是紊乱的。

1.3 不切实际的管理

当一些中小型企业处于快速发展阶段时，急于求成，盲目地追随大型企业的管理模式，照搬别人的管理模式，使得企业完全不能适应新的管理方式，反而扰乱了企业本来的管理秩序。大型企业的管理模式虽然是较为完善与完美的，但是它是根据大型企业自身的条件而制定的，是只适用于大型企业的。而对于中小企业来说，企业应该制定一套适合自己本身发展的，切合实际的管理体系和管理方式。照搬别人的管理模式是完全不可取的，这种“东施效颦”的行为不仅使企业摒弃了自己传统的管理模式，而且会使企业对于合实际的管理模式出现无法适应的状态，最终使管理难以发挥作用。

种种管理模式都说明了我国中小企业的管理者对于管理的不够重视以及对管理的认识不够深刻。大部分中小企业管理者比较重视解决企业内部的物质、资金和技术等问题，将企业的盈利放在第一位，而忽视了企业管理。同时企业管理者对管理的含义认识不够深刻，导致他们认为只设立表面的规章制度或者照搬成功企业的管理模式就能起到管理作用，这些落后的观念最終导致我国中小企业管理的落后局面，要改变这个现状，则需要管理创新。

2 管理创新的含义

十八届五中全会对企业管理创新的提出，提倡企业加快管理创新，提高现代化管理水平与效率，以更好地适应现代企业的发展需要。那么在了解什么是管理创新之前，首先需要了解什么是管理。企业管理是指在企业生产过程中对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称，是社会生产和发展必不可少的活动。那什么是企业管理创新呢？企业管理创新是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行的改革、改进和改造。

同时，管理创新并不是简单的对传统管理模式进行改变，还得坚持一个原则：即改造管理模式时要与企业自身实际情况相配套、协调。只有适合企业自身条件的创新方案才是最好的。如果掌握不好这个原则，有可能出现照搬大型企业的管理方式导致自身无法消化的情况，最终使管理达不到“创新”二字真正的含义，同时对企业的管理也没有起到改善作用。

其次，管理创新是动态的、连续的、系统的。企业只有在管理中不断地创新，不断地推陈出新，才能尽快地适应环境的变化。同时它的系统性表现在，企业是一个复杂的系统，系统内的各要素相互联系、相互作用。当系统内某个或某些要素处于不良状态时，必有其他要素受到影响，所以进行管理创新时，其方案必须要是一个完整的系统，要涉及企业的各个要素。只有在充分了解管理创新的含义同时把握好创新的原则及特点后，进行管理创新才能更有效合理地分配企业的人力、物资等资源，并且提高资源利用率。

3 企业管理创新的重要性

3.1 企业管理创新是改变落后管理局面的需要

我国中小企业是国民经济发展中的一支重要而活跃的力量，它广泛分布于各个领域，是社会主义市场经济结构中不可缺少的组成部分。但在激烈的市场竞争中，中小企业的发展十分艰辛。而目前市场竞争已经明显地取决于企业的管理创新，所以中小企业落后的管理局面是亟需解决的。

造成中小企业落后局面的主要原因是这些企业自身的资产和实力比较薄弱，使得其无法用大量资金投资在人才引入和对自身职工的培训方面。更为重要的是一点是中小型企业的管理者对企业的员工管理有着很大的误区。在对企业进行管理创新时，他们首先想到的方法是对员工进行培训，让员工接受新的教育，但是在进行管理时他们一方面担忧在进行管理创新后得不到资金上的汇报，另一方面也担忧管理创新后留下的精英最终会跳槽到其他企业。显然，管理者这种观念是不对的，这样不仅无法使企业达到管理创新的效果，反而会影响企业的长期运营能力。但也有一部分企业会进行管理创新，但大多都是走个形式，敷衍了事，并没有发挥创新的实际意义。总体来说，我国企业的管理水平还是比较落后的，要想改变这种落后的局面，进行管理创新会是一个可行的办法。

3.2 企业管理创新是适应世界经济全球化发展的需要

随着科学技术的发展，经济全球化也随之加快。现如今世界的经济格局已经初步形成，中小企业如果墨守成规，必将被大企业吞并或被全球经济淘汰。许多跨国企业都在不断地推出新技术，在企业管理上提出新的理念，促使我国企业也必须要进行管理创新才能保证企业的经济效益，在激烈的市场竞争中取得优势地位，从而适应经济全球化的发展。

企业管理创新的要在以下几个方面进行创新：观念创新，即想别人之不敢想，为他人之不敢为，自然就能够发现别人无法发现的商机，发挥出企业的自身优势，取得管理创新的成功;制度创新，勇于打破自身的旧体制，中小型企业在进行管理创新时具有一定的优势：首先，中小企业因为规模不大，职工数量不多，这不仅有利于中小企业的管理员和员工拉近相互之间的关系，还能增加两者之间的接触机会，促进交流。同时中小企业在进行创新时接受新事物的适应性更强，可变性更高;技术创新，对企业的业务进行创新，加快产品的更换速度。所以，我国中小型企业需要并且有能力进行管理创新来跟上全球经济快速发展的脚步。

3.3 企业管理创新是企业实现持续发展的重要因素

创办企业， 最终是为了实现追求收益最大化这一目标，而企业管理创新正是实现这一目标的重要因素。企业进行管理创新，既是企业实现持续发展的过程，也是追求收益最大化的过程。企业的持续发展目标是指企业在运营的过程中，既要考虑企业的盈利，又要保持企业在已领先的竞争领域地位，最终在未来无法预测的环境中继续保持盈利增长，并在相当长的时间内长盛不衰。如何在众多数量的企业中经久不衰，并且一直保持盈利，是值得深入思考的问题。

中小型企业要想实现企业持续发展发展，出路只有一条，那就是贯彻落实科学发展观，提升管理水平，实现管理创新。管理创新是一种理念，更是企业生存发展的内在要求。只有通过管理创新，才能使企业注入新的活力并持续发展。只有通过管理创新，才能完善企业管理结构，提高企业核心竞争力。只有通过管理创新，才能使一个企业拥有持续发展的灵魂。所以，中小企业管理创新是企业自身生存发展的需要。

3.4 企业管理创新是优化企业制度的重要途径

企业制度的本质是企业内在运行规律的外在形式。每一个企业在其运营过程中都有一定的规律可循，而这样的规律就形成了企业制度。企业在进行管理创新时，不能脱离企业本身的发展规律即企业制度，同时为了使员工能够更好地接受企业的管理创新改革，企业需要实现从 “硬管理”创新到“软管理”创新，营造良好氛围，创建优良的企业文化。

企业文化是企业组织发展的灵魂支柱，是企业的核心竞争力。企业文化不单单是指企业提倡的企业标志、企业口号，更是一种深入人心的精神。现在许多成功的公司都十分重视“软管理”，都具有独特的公司文化，实现人性化管理，让员工参与企业文化和管理制度的制定，充分调动了员工的积极性、主动性和创造性。企业不是在真空中发展，员工也不是在真空中存在的，只有形成一种良好的文化氛围，才能使员工形成共同的价值观，形成一致的行为规范，从而产生良好的制度。所以，企业想要优化企业制度，需要进行管理创新，但是只有当企业建立一个健康向上、充满活力的企业创新文化，并有一个积极向上的创新氛围让员工接受时，才能更好地优化企业制度，从而更好地实现管理创新。

4 总结

总之，全球经济在快速发展中，使得企业竞争越发激烈，这意味着企业的管理也将日趋规范。相比大型企业，我国中小型企业为了避免被淘汰的局面，就更应该追赶经济的发展速度，在经济中占据一定的地位。企业的管理是一门深奥的学问，企业的管理者不仅要熟练掌握管理创新的含义，还要深刻意识到自身企业进行管理创新的重要性。中小型企业只有结合企业自身条件，勇于打破旧制度，在管理观念、制度和技术上勇于创新，并不断地在创新中学习，在学习中创新，才能为中小型企业的持续发展创造出一个良好的管理环境。

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課题项目：

本文是企业管理课题的研究成果。

作者简介：

中小民营企业人力资源管理的重要性 篇9

姓名：闵红

单位：武汉新谷燃料集团有限公司

摘要：

自改革开放以来，中国中小民营企业一直活跃在社会大潮中，在中国的经济和社会发展中扮演着重要的角色。但是，随着社会主义市场经济体制改革的进一步的深化，中国中小民营企业一直引以为豪的灵活多变的管理体制逐渐失去生机和活力。本文试图以笔者所在的民营企业内部的管理体制为例，剖析其存在主要的问题，以其主要矛盾为突破点来影射中国中小民营企业在人力资源管理体系的构建上的路径。

随着社会主义经济体制改革的深化，中小民营企业面临的内外经济和社会环境日益复杂化，竞争也变得更为激烈，仅仅依靠以往的管理机制灵活而获取大量市场机会的时代已经不复存在。相反，中小民营企业原有的管理上的问题日益暴露并成为制约其成长的瓶颈，而其中主要的矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。

笔者所在的新谷公司面为例。根据目前的公司经营情况和部门工作情况来看，公司主营业务固定，人员配备处于富余状态，导致公司工作节奏轻缓。总体看来，由于公司从原国有企业改制过渡过来，且大部分员工属于原国企职工，造成的整个管理氛围和工作氛围都有国企的影子。公司实行的是集团化经营模式，对外发展战略一直都在实行，企业规模扩大后人员的补充和人员素质的提升明显疲软。今年由于受经济危机影响，公司业务下降，对外投资速度放缓，公司各部门人浮于事，凝

聚力下降。分管业务和内务的高层利益分化，团队建设滞后。因此，如何让公司的整体的工作和管理氛围适应今后的长远发展，如何完善公司的人力资源管理工作，构建一种适合公司发展的人力资源管理体系成了公司发展面临的一项主要课题。笔者将人力资源管理理论和公司实际相结合，试图从以下四个方面来构建公司的人力资源管理体系，以此来探究中小民营企业人力资源管理体系的构建问题。

一、建立绩效管理体系

我们一般把绩效管理体系归入人力资源管理体系的范畴，但是如果仅具有人力资源知识，是无法做好绩效管理工作的，在中小民营企业尤其如此。

第一，从部门考核体系的建立开始。对于大多数中国企业来说，一次性将绩效考核推进至公司全体员工，难度极大，效果不佳。故应从部门考核体系的建立开始，待推行一段时间后再考虑向下推进。建立对部门的考核体系应该是建立绩效管理体系的第一步。

第二，考核方法以KPI（关键绩效指标）和标准考核法为主。KPI的订立较费时间，具有一定难度，但一旦确定下来以后可以在相对较长的时间内保持稳定。而标准考核法则可以直接套用企业现有的规章制度。所以，这两种方法较适合中小民营企业。其中，KPI较适合于对部门作考核，标准考核适用于对个人的考核。

第三，考核周期为季度加。若以月度作为考核周期，对于一个人力资源基础薄弱的民营企业来说，无疑太短了，甚至会使有关部门和参与考核的全体员工应接不暇、不胜其烦，对考核产生逆反心理。可以季度为周期进行日常考核，同时年底时结合总结开展考核。此外，对于销售、生产等业务部门，可以酌情缩短考核周期，以体现考核业绩导向的及时性。

二、优化薪酬管理体系

笔者发现，对于尚未建立起规范的人力资源管理体系的公司来说，在薪酬管理方面常存在如下问题：纵向大锅饭被打破，但横向大锅饭依然存在，例如所有的中层管理人员的薪酬均在同一水平，几乎没有差距；没有明确的薪酬结构；薪酬的确定较随意；薪酬调整没有科学的方法，随意性大。笔者认为，可以从如下方面着手：

第一，从岗位管理体系优化开始。岗位管理体系是整个人力资源管理体系的基础，对于薪酬管理体系尤为重要。薪酬管理体系中出现的许多问题并不出在薪酬管理体系本身，而是因为人岗不匹配，即任职资格要求很高的岗位却由能力素质相对较低的员工充任。所以说，企业推行薪酬改革，必须花大力气优化岗位管理体系，进行岗位清理，特别是实现人岗对应。

第二，适当压缩薪酬级别，打破横向大锅饭。横向大锅饭是很多企业都存在的现象，也是优化薪酬管理体系首先必须打破的。具体的方法是以岗位价值评估为基础，参考外部市场水平。打破横向大锅饭还应根据公司的薪酬策略，即向关键岗位倾斜，例如公司的销售部门的销售经理和普通员工。

第三，建立绩效和薪酬的关联。一方面，要将绩效考核结果运用于季度绩效工资的确定，另一方面，要将绩效考核结果运用于员工薪酬的调整，以解决过去薪酬调整过于随意、缺乏依据的现象。

三、构建培训管理体系 不同的企业之间，无论公司发展战略，还是人员规模、行业领域等都有较大的差异。因此，培训体系的构建必须从企业自身的特点和实际出发。在建立培训体系时，除了搞清楚培训体系所包含的内容和本企业的培训现状，还要注意以下几个方面：

第一，密切结合公司的发展战略和现况

培训的目的是通过提升员工的素质和能力，让员工更好地完成工作，达到公司经营目标，以实现公司、股东、员工、客户乃至社会的共赢。因此，培训体系的建设必须密切结合公司的实际和发展战略的要求，并为公司培养符合企业发展战略的人才。

第二、要维持层级和职能上的均衡

从企业人才培养的角度，骨干员工和核心人力相对接受培训要多一点，但也不能忽视对其他员工的培训。在课程体系的建设上，要保证每个员工在不同的岗位上都能接受到相应的训练。这就要求在设计课程体系时，需要从横向和纵向两个方向去考虑。纵向是要考虑从新员工到高层之间各个不同的级别，针对每个级别不同的能力要求，设置相应的培训课程；横向指的是各职能部门，这些职能部门要完成工作需要哪些专业技能，以此寻找培训的需求并设计相应的课程。

第三，征询有关部门的建议和要求

培训体系的建立，不只是培训部门或培训管理员的事，首先必须要得到领导的大力支持，同时需要其他部门的积极配合。培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，一定要上下达成一个共识。一定要站在公司的立场上去了解和把握不同部门的培训需求。

第四，制订培训制度，并有效落实

有的公司建立了一些培训制度，但形同虚设，没有落实到位，这和公司的文化也不无关系。制订切实可行的培训制度，并有效地遵守和执行，就可以避免一些问题。

四、构建企业文化体系

在现实中，对于中小民营企业的发展问题，谈到最多的是科学管理以及提高管理水平。较少人会提倡重视中小民营企业的文化建设。大多数中小民营企业往往就是不够注重企业文化的建设，以至于员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，造成个人的价值观念与企业的理

念的错位，这也是中小民营企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。构建企业文化体系可以从以下三方面着手。

第一、确定核心价值观。

企业文化中核心层是最主要的，中小民营企业应该花大力气进行核心层的建设。一个只关心物质层和制度层的企业，其企业文化的建设必定要失败。

第二、体现在行动当中。

作为老板要身体力行，不断跟员工沟通，形式不要太多，但内容应该简单明了。最基本的核心内容是要通过行动去体现，以后有必要还可以增加一些形式上的内容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。第三、建立完善的制度。

中小民营企业普遍不重视制度建设，企业制度是企业文化的重要内容之一，一般中小民营企业至少要建立“奖惩制度”和“考核制度”，精确的考核和公正的奖励是很必要的。

要经营一种长期的企业文化，还必须在平时形成一套规范：

其一，纪律。没有规矩，不成方圆。纪律、制度对于各级营销人员不仅仅具有强制约束力，更在于高度的自觉性，需要各级营销人员在工作过程中不断加强自身职业化修炼、提高职业化素质。

其二，速度。速度创造规模。高效率的组织执行力决定企业发展的未来。国内中小民营企业势必要在工作中进一步简化流程、加快节奏、提升激情，创造具有高效益的速度，共同推进企业巨轮在广阔的市场海洋中全速前进。

其三，创新。创新的重要武器就是要学会“用旧的元素进行新的组合”，学会“学习首先要学会借鉴”。国内中小民营企业首先需要积极借鉴和吸收成功企业的经验和教训，学习就是为了超越，从而避免自己走不必要的弯路，这是发展壮大自己的法宝。

其四，执着。执着在于对企业信念、企业经营产品的坚持，不轻言放弃，不盲目多元化。对于国内中小民营企业来说，凡事都要从小做起，从专业做起，坚持到底，才能将企业做强，达到长远追求的目标。

另外还需要注意：

其一、必须树立文化资本制胜的新观念。现代管理的发展经历了由经验管理到科学管理、由科学管理到文化管理的两次飞跃。管理的最高境界就是用文化来管理企业。现代企业的成功越来越依托企业文化的建设。然而，我们的许多中小民营企业只看到企业的资金、设备、技术、产品等有形资产，看不到企业的商品文化、形象文化、环境文化等无形资产，没有把文化作为一种重要的资本去研究、开发。为此，当前一项迫切的任务就是要转变思想，经营好文化资本这一特殊的无形资产，牢牢树立起文化资本制胜的新观念。

其二，建构科学有效的企业制度文化也相当重要。企业文化的制度层又叫企业的制度文化，它能使企业在复杂多变、竞争激烈的经济环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。随着企业的发展和竞争环境的变化，越来越多的中小民营企业主意识到管理制度的重要性并制定了一些管理制度。中小民营企业在建构科学的企业制度文化时，应努力将经验管理上升到科学管理，从家族经营制走向现代公司治理制，将家族文化变成现代公司文化。尤其要注意的是尊重制度、树立制度的权威比制定制度本身更重要，它是建立科学而有效的企业制度文化的关键。

参考文献：

孙班军等编，企业集团管理研究，北京：中国财政经济出版社，2002

戴昌均主编，人力资源管理，天津：南开大学出版社，2002

郑海航主编：人力资源管理，北京：经济管理出版社，2006