中小民营企业员工

中小民营企业员工（共12篇）

中小民营企业员工 篇1

一、员工离职对企业的影响

(一) 员工离职增加企业的经营成本

著名人力资源会计研究者弗莱姆霍尔茨推出了一系列粗略测算员工更替成本的模型 (FlamholtZ, 1985) 。他的模型包括初始成本和更替成本两个部分。由于员工的离职需要获得新员工来代替目前的工作岗位, 所以企业的成本包括两部分:离职者的成本和获得雇员的成本。雇佣成本:包括招聘、筛选、录用、安置等费用, 如广告费用、招聘者的费用;培训和学习成本:包括培训者与被培训者成本;离职成本:包括离职费用、离职者职位空缺的损失;效率与产量损失:新加入的员工, 由于在培训阶段, 他所做的贡献远比他的薪水低, 他的效率在短期内无法达到组织目标, 产量也达不到预期目标, 由此会产生损失。

(二) 员工离职影响员工的稳定性与忠诚度

员工的离职, 会对企业的其他员工的稳定性与忠诚度产生影响。因为, 企业中的员工, 由于有相同的价值观、爱好或兴趣, 会形成一种非正式组织 (团体) 。一旦该团体中某人离职, 对他有依赖的“圈内”其他成员就很容易动摇, 也会产生离职行为, 从而给公司造成无法估量的危害和损失。并且, 这些离职的人员对其他在职人员也会产生消极影响, 他可能会刺激更大范围的人的离职, 特别是当离职的人得到了更好的发展机会或更好的待遇时, 留在原企业的人就会蠢蠢欲动, 原本没有离职打算的人也可能开始会有离职动机。

(三) 员工离职降低企业的竞争力

现代企业竞争关键是人才的竞争。由于员工的离职, 特别是企业中高层及掌握关键技术的核心员工的离职, 给企业造成非常大的损失。他们掌握着企业最核心的技术以及广泛的人际关系, 如药企的高层管理人员离职后, 他们带走了该企业的发展战略、商业机密、管理经验, 削弱了该企业的竞争力, 在业界比较有影响力的高管人才的离职, 往往会被理解成是对现有企业的不满, 会使人对企业的管理水平或经营能力产生怀疑, 对企业的形象和声誉造成影响, 使企业不能吸纳优秀的人才, 企业的产品不被消费者接纳, 使企业陷入一种恶性循环之中。

二、中小民营企业员工离职的原因

(一) 家长制管理风格, 员工参与度低

中小民营企业大多数是家族企业, 作为家族企业, 在成立初期, 由于考虑到成本问题、对外来人员不放心、不信任等原因, 企业的关键岗位都是由自己的家族成员或亲信担任, 特别是企业的财务管理、生产管理、投资管理都是控制在自己家族成员手中, 企业中所有的高层管理人员和大部分中层干部都是“自己人”。这种管理模式在创业初期是可以理解的, 而且是有效的。但是, 随着组织规模的扩大, 这种管理模式已经阻碍了企业的进一步发展。由于对外来人不信任, 所有的权力都集中在“自己人”手中, 让外来人感觉到企业讲究的是裙带关系, 唯亲是举, 而自己始终是个“外人”, 根本没有晋升机会, 所以选择离职在所难免。

(二) 企业领导人素质较差, 目光短浅

统计显示, 2005年胡润中国百富榜上榜的400位民营企业家学历在高中以下者高达61.6%, 获得博士学位的人仅为0.5%。在20世纪末, 由于市场机会较多, 而且市场制度不完善, 所以民营企业家凭着头脑灵活就能迅速抓住并占领了市场。企业成立初期, 由于规模小, 企业的经营管理还算顺利。但是, 当企业规模越来越大, 竞争的环境越来越激烈, 由于自己各方面知识的欠缺, 企业领导人越来越感到力不从心。特别是当出现市场机会时, 由于判断失误, 白白错过了大好发展的机会。

(三) 制度建设不到位, 管理随意性较强

市场经济是法制经济, 要强化企业管理, 没有规矩, 不成方圆, 没有制度的约束, 权力就会失控, 责任难以落实, 利益就会纠缠不清。管理如果没有制度作保证, 部门与部门之间、企业与企业之间、员工与员工之间的协作难以长久, 企业产品的质量得不到保证。

(四) 企业文化建设薄弱, 企业缺乏凝聚力

中国传统文化的核心是家文化, 家庭及家族的利益高于其他一切利益, 受这种意识影响, 企业主潜意识将员工分为“自己人”与“外人”, 外来人员很难融入企业之中, 使企业缺乏一种被广泛认同的文化, 缺少了文化的凝聚力, 很难将所有的员工团结在一起与企业同呼吸、共患难。中小民营企业文化建设存在以下问题:

1. 对企业文化作用的认识不到位。

中小民营企业成立初期, 他们的主要精力放在产品研发、市场开拓上, 根本没有时间和精力来建设文化, 认为生产是实的, 文化是虚的, 以生产挂帅, 而且, 企业资金短缺, 要建设文化那也只有等到企业做大做强以后才需考虑。

2. 文化建设流于形式, 缺少内容。

很多民营企业主认为, 建设企业文化, 就是写几条标语, 喊几句口号, 搞些文体活动, 上几次培训课, 学习一下规章制度, 给自己企业搞几条时髦广告。

3. 文化建设缺少组织保证。

组织高层决策主要依靠“不成文”的规定, 既然“不成文”, 所以随意性很强, 不按规章制度办事, “批条子”、越级指示的现象时有发生。在组织中层, 由于畏惧高层而放弃原则, 放弃了自己肩负的责任。在基层, 不管对错, 一律执行。

4. 文化建设缺乏信用。

诚实守信是企业的无形资源, 能够提高企业的美誉度, 对企业的持续发展具有极大的推动作用。但是, 由于利润最大化的价值观导向, 使得中小民营企业缺乏信用, 不按合同办事, 拖欠货款或向消费者出售假冒伪劣产品。

三、中小民营企业员工离职问题的应对措施

(一) 转变领导方式, 从专制式管理向民主式管理转变

由于集权管理已经阻碍了企业的进一步发展, 中小民营企业领导人应该转变领导方式, 从集权式管理向授权给下级的民主式管理转变, 以充分调动员工的工作积极性。

授权是指上级管理者随着职责的委派而将部分职权授让给对其直接报告工作的部属的行为。公司在进行授权时, 应注意以下四步:

1. 任务的分派:

权力是用来完成任务的, 管理者在授权的时候, 一定先要确定受权人的任务是什么, 再授予其相应的权力。

2. 职权的授予:

任务确定好以后, 授予受权人某些采取行动或指挥他人行动的权力。授权不是无限制的放权, 只是授给下属在某些条件下处理特定问题的权力。所以, 授权者必须明确地告诉受权者的权限范围。

3. 职责的明确:

对于受权方来说, 他的责任和义务就是利用权力去完成任务, 在任务完成后得到奖励或处罚。有效的授权必须做到责、权、利一致。

4. 监控权的确认:

虽然权力授给了受权人, 但是, 任务完成情况怎么样, 权力使用情况怎么样, 授权人负有最终的责任, 需要对受权人的工作执行情况进行监督, 并根据检查情况及时进行调整。

(二) 提高领导人素质, 构筑学习型组织

要提高领导人的素质, 领导人需要不断地学习理论知识, 需要在工作中不断地进行经验的总结, 以此提高自己的素养, 除了自身修炼以外, 领导人还可以通过建立学习型组织来达到个体与组织成员共同提高的目的。

彼得·圣吉指出:“学习型组织, 是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力, 具有高于个人绩效总和的综合绩效。”

中小民营企业在创办学习型组织中, 应做到以下几点:

1. 加强制度建设, 提高管理的科学化水平。

中小民营企业需要对企业的各项管理制度进行完善。在招聘制度设计方面, 要能够准确判断应聘者的实际操作能力与未来成长潜力, 对应聘者进行全面、准确、科学的评估, 按照岗位需求, 挑选出合适的人员;让应聘者预观真实岗位, 预先体验招聘岗位, 从源头上减少员工离职。在人员晋升制度方面, 首先应该保持系统的精干高效。严格控制晋升职位的名额, 如果因人设职, 势必造成机构臃肿、人浮于事, 造成系统紊乱。在晋升中应将能力与功绩分开。有能者委以与能力相称的职位, 有功绩者给予奖励, 既有能又有功绩者当优先晋升。其次, 晋升要遵循公开透明平等原则。所谓公开透明就是要将晋升的选拔程序与标准公之于众, 这样做有利于杜绝晋升过程中的“讲关系、走后门”行为, 通过正常程序得到晋升的人员才会得到别人的认可, 才会对其他人产生激励作用。平等晋升, 是指对待企业中所有员工要一视同仁, 都要有平等的晋升机会, 对晋升的标准和条件, 不能亲疏有别、因人而异, 只有这样, 才能调动起广大员工的积极性, 充分释放其能量, 不断地提高自己、发展自己, 在企业中树立起大家积极向上的良好风气。在培训制度方面, 要走出培训的误区, 改变培训只是人力资源管理部门的事的看法, 增加培训机会, 力争使培训的形式多样化。在绩效考核制度方面, 设计更加科学考核指标, 采用科学的考核手段, 对员工的工作实绩进行公正的评价。

2. 建设企业文化, 增强企业凝聚力。

“人类因梦想而伟大, 企业因文化而繁荣”。企业文化伴随企业的产生而产生, 每一个企业都有自己的文化, 培养一个对全体员工充满凝聚力、向心力的强有力的文化不是一朝一夕就能完成的, 它需要一个循序渐进、不断积累的过程, 要从以下几方面入手:

(1) 确定目标。目标是灯塔, 目标是指南针, 有了目标, 企业文化建设就有了方向, 企业员工就会对未来充满了希望, 就有了前进的动力。设置一个可以成就的、具有挑战性的目标能够激发起全体员工的工作积极性, 他们就会对企业不离不弃, 就算遇到阻力, 他们也会和企业同呼吸、共命运。

(2) 提炼企业的价值观。价值观是企业文化的核心, 价值观是主体对客体有用性的一种判断, 是企业存在的意义。企业为什么存在, 是为利润最大化还是为顾客提供最好的服务, 是扩大市场占有率, 还是为满足人的不同层次的需求。企业的价值观对企业员工产生非常大的影响作用, 是企业员工判断是非曲直的标准, 提炼一个为企业大多数员工普遍接受的价值观, 这样, 文化建设才能被员工认同与接受, 自觉地加入到组织文化建设中来。

(3) 鼓励人人参与。参与意味着承诺, 参与意味着企业没有把员工当外人, 员工有了一种主人翁的感觉, 这时员工就会自觉地把自己的智慧、技术和力量奉献给企业。

(4) 以人为本。企业与企业之间的竞争, 说到底是人才的竞争。企业管理的核心内容是人的管理, 在企业的人、财、物、信息等资源中, 人是最重要的。在企业文化建设中, 人是出发点和归宿, 只有树立以人为本的思想, 才能充分发挥人的主观能动性, 极大地调动人的积极性。

摘要：中小民营企业在我国整个国民经济格局中占有非常重要的地位, 它们在保证中国经济适度增长、缓解就业压力、方便群众生活、推动技术创新、促进国民经济发展和保持社会稳定等方面发挥了重要作用。但是, 随着市场经济的发展和企业间人才竞争的加剧, 中小民营企业的离职率不断攀升, 员工的离职问题一直困扰着企业, 成为制约企业发展的“瓶颈”。如何采取有效措施减少离职现象的发生, 已成为中小民营企业人力资源管理的重要问题。文章首先分析中小民营企业员工离职对企业造成的影响, 接着分析员工离职现象产生的原因, 最后提出对策措施, 希望能对我国中小民营企业管理者有所启发, 促进我国中小民营企业又好又快的发展。

关键词：民营企业,人力资源管理,离职,原因,对策

参考文献

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中小民营企业员工 篇2

摘要：员工工作满意度是影响中小民营企业生存与发展的重要因素。对样本中小民营企业的调查分析发现，其员工工作满意度的整体水平比较低下。探析中小民营企业员工工作满意度的影响因素兼具理论意义与实践意义。本文认为，环境类因素、管理类因素、制度类因素和个人类因素是影响中小民营企业员工工作满意度的四大类因素。关键词：中小民营企业

工作满意度

内部顾客满意

0 引言

员工工作满意度是指员工个人对其工作的一般态度，实属企业内部顾客满意。研究表明，内部顾客满意度高的企业容易获取更高的外部顾客满意。伴随中小民营企业在国民经济中地位的提高，研究中小民营企业员工工作满意度问题的意义和价值便愈加彰显。通过对陕西省样本中小民营企业的员工工作满意度进行调查访问和统计分析，发现样本企业员工工作满意度水平普遍比较低下，既严重影响到员工的工作积极性，又影响到中小民营企业的生存与发展。因此，分析中小民营企业员工工作满意度的影响因素，有利于管理者采取有效措施来提高员工的工作满意度。张庚淼等认为，薪酬制度、晋升公平、晋升机会、工作成就感、上级支持工作、有机会发挥特长是影响西部民营企业员工工作满意度的重要因素。[1]本文将影响中小民营企业员工工作满意度的因素分为环境、管理、制度和个人四大类。环境类因素

1.1 物质环境。根据赫茨伯格的双因素理论，员工工作的物质环境是影响其工作满意度的保健因素。保健因素得以保障能有效消除员工的不满情绪。样本中小民营企业员工希望的物质环境是安全、无害、优美、舒适的，劳动条件是良好的，机械设备是现代的，劳动工具是充足的，保护设施是健全的，工作时间是宽松的。企业实际和员工期望之间仍有较大差距，使员工产生不满情绪。

1.2 文化环境。极具特色的企业精神、价值观念、经营思想、行为准则、道德规范等共同构成了企业的文化软环境，其对员工行为具有导向、凝聚和激励作用。很多中小民营企业不够重视文化环境的塑造和改良，缺少一个优良、和谐、温馨、人本的文化环境，员工获得理解、信任、尊重和关怀的需要得不到满足，也就难以产生强烈的归属感和较高的满意度。

1.3 竞争环境。员工不怕竞争，而怕竞争不公。他们希望企业创造公平的竞争环境，希望自己辛勤的付出在绩效考核、薪酬确定、职位晋升、辞退离职等方面得到企业公平的回报。许多中小民营企业的竞争环境往往有失公平，使大部分员工产生不公平感。管理类因素

2.1 管理理念。企业管理者所秉持的管理理念及其支持下的管理方式直接影响到员工的满意度。样本中小民营企业管理者较易错误地认为，员工是企业实现利润增长的工具而非企业的内部顾客。错误管理理念下的管理行为通常以缺乏人文关怀为特点，各层管理者不够善解人意，态度不够友好，不能及时肯定成绩，不善于倾听员工意见。不尽理想的管理行为把员工无意识地推向了对立面，很大程度上伤害了员工的感情，降低了他们的满意度，影响了他们的积极性。

2.2 领导风格。领导风格理论认为，关心员工和重视民主参与的领导风格能够满足员工高阶精神需求，使员工感受到企业对自己的认可和重视，其工作热情和满意度趋高。调查发现，早期管理实践经验丰富而现代管理理论知识缺乏是令诸多中小民营企业管理者尴尬的共有问题，加之文化水平低下，总体素质不高，其领导风格多表现为关心生产多于关心员工，集权色彩浓于民主色彩。这较大地影响着中小民营企业员工的工作满意度。

2.3 参与管理。员工参与管理有助于提高其工作自主性和积极性，提高其对组织目标的接受程度，对企业战略规划的了解程度，对企业经营策略的理解程度。管理者适度授权是员工参与管理的前提。中小民营企业的经营管理权较多地集中于高层，管理者往往不想授权，不懂授权，不会授权，不敢授权，不真授权，员工便缺乏参与管理决策的机会，从而影响其工作满意度。

2.4 内部沟通。调查发现，中小民营企业管理者的受教育程度低下，等级观念根深蒂固，小集团意识强烈，个人利益最大化现象严重，致使企业不具备全方位的、开放的、顺畅的、高效的、自由的内部沟通系统。企业内部信息沟通失效，尤其是员工和管理者之间的纵向信息沟通渠道不畅通，降低了员工的满意度。制度类因素

3.1 薪酬制度。员工在付出劳动之后总期望组织能够遵循四个原则做出相应回应。一是组织回应必须基于员工绩效而非主观妄断；二是组织回应必须及时迅速而非延迟滞后；三是组织回应必须公平合理而非有失偏颇；四是组织回应必须形式多样而非陈旧单调。在众多组织回应形式中，薪酬回应是最重要和最常用的形式。[2]中小民营企业的薪酬制度有失科学性和公平性。薪酬的确定和调整不以岗位职责、工作难度和相对价值为基础，不以绩效考核结果为依据，没有优异绩效工资，没有带薪假期、弹性工作空间、免费体检等特殊福利，没有年薪制、员工持股计划、股票期权等长期激励计划，这极大地降低了员工工作满意度。

3.2 晋升制度。组织内部晋升影响员工自我实现需要的满足程度，其对员工工作满意度的影响强度仅次于工作显性报酬。目前，中小民营企业主仍然抛不开地域观念和家族观念，习惯性起用“本地人”和“自己人”。内部选拔时任人唯亲而非任人唯贤，晋升的主要参考指标通常不是工作绩效考核评价结果。由于缺乏一套公平、公正、科学、合理的晋升制度，再加上高层管理职位的有限性和员工晋升需求的普遍性之间的矛盾，使员工因晋升机会不公和机会缺乏而产生不满意情绪。

3.3 培训制度。培训员工是企业的责任，它既是一种投资，又是对员工的重视。中小民营企业只重视使用人才，而忽视培养人才，缺乏科学合理的培训制度，既有培训多流于形式，大部分员工难以通过培训来提高知识，增长技能，从而产生不满情绪。个人类因素

4.1 发展规划。个人欲借助为组织工作来实现人生价值需结合企业目标和自身兴趣、能力、要求等制定合理的职业发展规划。调查中发现，中小民营企业的多数员工缺乏个人职业生涯发展规划。职业生涯发展没有明确的方向和目标，战略和策略，路径与方法，员工的生存与发展需要难以得到保证和满足，个人目标和组织目标均难以实现，进而影响到员工的工作满意度。

4.2 生理因素。年龄和性别等生理因素会对员工工作满意度产生影响。通常，青年员工的工作满意度低于中老年员工的工作满意度。鉴于不同性别的员工在角色定位、生理差异、工作认知、兴趣爱好等存在差异，男性员工较女性员工更易从工作中体会到满足感。

中小民营企业员工 篇3

【摘要】近年来,常熟中小民营企业迅猛发展,但中小民营企业员工培训工作还处于低水平状态。文章分析常熟中小民营企业员工培训现状,并提出应对措施。

【关键词】常熟;中小民营企业;员工培训;有效培训

员工培训是企业人力资源管理的重要环节。有效的员工培训,可以充分发挥员工潜能,提高员工的工作满意度,增加员工的组织认同度、向心力和归属感;同时可以通过减少员工失误而减少成本,提高效率,增加企业经济效益。常熟,综合实力始终保持全国百强县(市)第一方阵,经济发展迅速。2008年全市私营企业累计14120家,个体工商户累计59669户,私营企业和个体工商户累计注册资本分别达到493.09亿元和33.74亿元,民营经济累计注册资本达526.8亿元,在全江苏省保持领先。研究常熟中小型企业的员工培训情况,对中小民营型企业的更好发展有着重要的意义。

1.常熟中小民营企业员工培训现状

良好的企业培训是中小型企业向大型企业迈进的重要手段。笔者就此问题调查了10余家企业,真正觉得培训出效果的仅有常熟市佳峰食品有限责任公司、泛佳服装有限公司两家。

1.1 培训投资严重不足

据对常熟市50家民营企业抽样调查显示,从员工培训费用占工资总额比率的统计资料来看,63%的企业低于5%,93%的企业低于10%;从培训经费占企业营业收入的比率来看,1‰以下的企业占65%,1‰～3‰占20%,3‰～5‰占11%,5%以上占4%,员工培训费用年人均不到400元,这几项指标都偏低。早在2003年上海市劳动和社会保障局对4200余户企业的人工成本抽样调查数据显示,外商投资企业投入教育经费人均801元,明显高于其它经济类型企业;而近年来员工队伍结构不断优化的国有企业投入教育经费人均480元。

1.2 培训成本高效率低

中小民营企业面临着人才竞争的巨大挑战,这些挑战主要来自跨国公司、国有企业以及民营企业之间对于人才的竞争。优秀企业的人才流动率应在15%左右,然而据统计,我国民营企业的人才流动率接近50%,而有一些中小民营企业的人才流失率竟达到了70%,而常熟民营企业显然没有摆脱这个怪圈,企业留不住人才,员工素质普遍比较低,高层人员严重不足。在笔者调查的10余家企业中,中专及以下学历占据80%。由于员工素质较低,导致企业培训成本居高不下,转化效率低。同时中小民营企业人员流动率高,也导致大多数管理者有这样的想法:通过培训,员工长了本领后跳槽离开公司,搞不好还要跳到竞争对手企业中,企业白花了钱,还不合算。

1.3 理念功利,缺乏远见

民企管理者因自身文化、认识水平普遍不高,把员工看作是“生产工具”,把追求利润最大化作为对员工管理的唯一目标,调查中有不少民营企业管理者认为,企业现在发展得很好,效益不错,在员工的培训上花很多精力没有必要。

1.4 体系不完善,手段僵化

中小民营企业在员工培训上的标准化、系统化、专业化普遍不高。

1.5 培训效果评估不到位

培训效果评估是培训工作最后的、也是最重要的一个环节。由于公司没有建立培训效果评估指标和标准体系,对员工培训是否达到了预期的目标、培训计划是否有效的实施等不作全面的检查、分析和评估,只是偶尔在培训后以考试方式检验员工对学习内容掌握程度的学习评估,根本无法了解员工参加培训后的满意度和培训的实用性,也无法为下一轮的培训需求分析提供重要的依据。

1.6 培训激励的缺失

从组织行为学上讲,激励指通过刺激激发人的动机,增强人的内在动力,促使个体有效地达到目标的心理过程,即通常所说的调动人的积极性。从培训这个范畴上讲,激励则是通过刺激激发受训者的学习冲动和学习欲望而采取行为的一种手段。企业培训是培养和训练员工的学习活动。学习是一种刺激与反应之间的联合,个人与环境所形成的场地力量支配学习行为,动机的变化表示对学习的满意程度。员工的学习行为可以通过对其后果的控制和操作而加以影响和改变。这种控制和操作的方式就是培训激励。它对于调动员工的学习积极性主动性,促进员工知识技能水平的提高具有十分重要的作用。

但是,笔者在调查中发现,常熟的中小民营企业缺乏培训激励,当员工参与培训并取得效果之后,没有得到应有的奖励。俗话说,无利不早起,缺乏了培训激励,员工的培训积极性自然不高,员工即使进了课堂,不是接手机谈工作就是因为工作忙而中途退课,严格的说,又有多少人会善始善终真正学到一些知识和技能呢?

1.7 难以留住培训后的人才

培训作为一种投资行为,不可避免地存在培训风险。其中,最让中小民营企业头痛的是,培训后员工流失风险问题。企业为员工的培训投了资,员工知识技能获得提高,很快却被竞争对手挖走。这让中小民营企业管理者感觉培训是为别人做嫁衣,自己的投资打了水漂。在常熟中小民营企业中,培训过后的人才流失现象非常严重,笔者所调查的10家企业中,培训后1年内人才流失率高50%。

2.改进常熟中小民营企业员工培训现状的对策

2.1 培训,从老板开始

上面我们说到了,常熟中小民企管理者自身文化、认识水平普遍不高,但对中小民营企业来说,老板是企业成败的决定性因素,老板有多高,企业就有多高。没有老板的提升,就不会有企业经营管理水平质的飞跃。老板的培训对企业来说是至关重要的。如果一个企业的老板能热衷于自己去参加培训,并通过培训提高自身,他才能意识到培训对企业员工重要;另外一点,只有老板与员工同步提高,才能使企业的整体绩效最大化。

今年来,常熟老板培训已经有所起色,龙永图、于世维、郎咸平等相继应邀来常熟做了专题培训讲座,不少中小民营企业管理者都积极参加了这类培训。09年3月2日,龙永图的《“挑战与展望”——金融危暴与企业发展》讲座,吸引了400余位中小民企管理者参加。

2.2 改变固有的员工培训观念

在调查中发现,江苏紫荆花纺织科技有限公司的培训体系就相对完善,效果明显。培训工作不拘形式,灵活机动,方式上包括:公司集中培训、分部门组织培训、委外培训等,形式上有授课、自学、现场演示、讨论、观看影视等,涉及到“听”、“说”、“读”、“写”、“做”;培训既注重专业分类,又考虑覆盖面,既及时传递新的思维、操作技巧,又对“炒冷饭”乐此不疲。公司科协还通过各部门车间小组会议、现场指导等多种方式进行即时培训。2008年1-9月份,公司科协共组织各类培训46次,参与培训878人次。其中产品质量有关的培训14次,参与培训228人;节能减排,环境保护知识培训15次,参与培训294人次;安全生产知识培训17次,参与培训356人次。现场考试成绩及格率达100%。特殊工种如司炉工等外送培训1次,共培训人员5名,都取得了合格的资格证书。规范系统的培训使公司员工感到受尊重、被关注,强化了员工的归属感,并通过不断为员工创造自我提升中、发展空间,使他们能够充分发挥自身的才能,对个人在企业中的职业发展充满信心,共同形成了“肯做事,能做事,做实事”的积极人生态度,为企业创造了良好的效益。

2.3 建立培训评估体系与激励约束机制

培训评估是一次培训工作的结束也是另一次培训的开始。中小民营企业首先可通过培训满意度调查来考察学员对培训项目结构、内容和方法的反应,然后通过对员工、直线领导的访谈来评估培训后学员在工作行为和表现上所产生的变化。

3.留住培训后的人才

前面提到,调查中的中小民营企业培训后人才流失高达50%,这个问题一直困扰的企业的中小民营管理者,是这一害怕“为他人做嫁衣”的心理成为管理者们不重视甚至放弃培训的最有力的“理由”。调查中我遇到这样一个案例,一家民营电子企业为鼓励电子组装部员工积极工作,从中挑选了一批表现优秀的女员工开办了两期电脑打字和办公软件应用培训班。培训进行得很顺利,学员们的学习很主动,很刻苦,学习效果很好。培训班的举办也确实是起到了鼓励全体员工更努力工作的效果。但是,在培训班结业后的一个多月时间里,参加了培训的优秀员工有近一半提出辞职,另谋高就了。

员工培训是企业对人力资源的一项期投资,这或许是世界上最昂贵的投资,但也是最有价值的投资。任何投资都伴随着风险,且收益越大风险越大,问题的关键是如何控制风险,将潜在的损失最小化。企业只要深入分析员工跳槽的主要原因,并在培训流程中解决好相关问题,就可以把员工流失的风险降到最低。

3.1 培训目标及内容要符合需求

因为投资于不同类型的员工对企业带来的流失风险是不一样的,企业应对员工的岗位职责、品德和能力、员工的企业归属感进行深刻地了解,在培训内容的选择上制定相应的标准。对于有自发要求培训的员工,可以提供选择性的培训项目。但是,对这部分培训,企业应适当与员工共同承担费用,或者由员工承担费用,培训后给受训者以加薪、晋升作为回报。 

看上述案例,把获得培训的机会作为一种奖励,奖给表现优秀的员工,这是一种很好的观念,这种培训目的和对象都是正确的。问题在于培训的内容和目的不协调。在培训内容的选择上,违反了“学以致用”及”是企业和员工双方的共同需求”的原则。学习电脑打字和办公软件是装配女工的兴趣所在,但不是装配工作岗位所必须的知识和技能,除非企业有计划将培训后的女工转为行政助理职系,否则,学员们新学到的一技之长无处施展,另谋高就就成了一种自然的选择。

注重个人发展的员工往往把培训看成是企业对他的最高奖赏。尤其是当培训与员工职业生涯设计结合起来的时候,更能激发员工的进取热情。许多著名的公司正是迎合了这一心理规律,尽可能地为其员工提供适当的培训,从而有效地提高员工的积极性、归属感和忠诚度。企业培训也不应仅仅局限于技术和管理技能培训,还要包括企业成员人格培养和企业道德文化的培养。

3.2 培训中应全程控制,并及时奖励

在培训中企业应当选择专门人员与培训人员和受训人员保持联系。通过沟通了解受训人员的需求、表现和心理状态,一方面提高培训的效率和效果,另一方面有效防止培训员工流失。 

培训不是单方面的投资,除了企业要投入资金外,员工还要投入时间和精力。因此,培训后员工总是期望能够以某种方式得到回报,如果企业给予的回报不及时,员工认为培训前后在企业中没有什么改变,就会通过跳槽选择更好的工作环境。因此,创造良好的学以致用的环境、提供更有挑战性的工作、提高受训员工报酬等方式承认员工通过培训努力的结果,对于留住培训员工至关重要。 

泛佳服装有限公司在这一点上做得比较到位,公司对员工承诺,只要员工完成培训课程并且通过考核,福利、工资等待遇都有所上升,并且把培训和员工的升迁机会挂钩,从而留住了多数完成培训课程的人才。

参考文献

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[7]陈建华.中小企业如何留住人才[J].商业研究,2002,(11).

[8]乔莹.民营企业培训工作中常见问题及对策研究[J].管理与财富,2009,(03).

[9]丁兆国,许垚,蒋涵涛.民营企业中的人力资源培训体系的研究[J].沿海企业与科技,2009,(01).

谈中小民营企业员工满意度 篇4

所谓员工满意, 是和用户满意相对而言的, 员工满意是指一个员工通过对企业所感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态, 是员工对其需要已被满足程度的感受。员工满意是员工的一种主观的价值判断, 是员工的一种心理感知活动, 是员工期望与员工实际感知相比较的结果。

而员工满意度是指员工接受企业的实际感受与其期望值比较的程度。即员工满意度=实际感受/期望值。员工满意度又称雇员满意度, 是企业的幸福指数, 是企业管理的“晴雨表”, 是团队精神的一种参考。员工满意度通常包括以下方面:

1、对工作背景的满意程度。 (1) 工作空间质量:对工作场所的物理条件、企业所处地区环境的满意程度; (2) 工作作息制度:合理的上、下班时间、加班制度等; (3) 福利待遇满意度:对福利、医疗和保险、假期、休假的满意程度。

2、对工作群体的满意程度。 (1) 合作和谐度:上级的信任、支持、指导, 同事的相互了解和理解, 以及下属领会意图、完成任务情况; (2) 信息开放度:信息渠道畅通, 信息的传播准确高效等。

3、对企业的满意程度。 (1) 企业了解度:对企业的历史、企业文化、战略政策的理解和认同程度; (2) 组织参与感:意见和建议得到重视, 参加决策等。

二、中小民营企业员工满意度低的原因分析

1、没有树立“人本管理”理念。从中小民营企业员工激励机制问题中可看出中小民营企业主对员工重视不够, 没有真正树立起“人本管理”思想, 导致激励机制不健全、不科学, 激励随意化, 流于形式, 严重影响了员工积极性、主动性和创造性的发挥, 降低了员工的工作满意度。

2、缺乏对激励职能的理解。不少中小民营企业看到别的企业有激励措施, 自己便“依葫芦画瓢”, 没有立足企业员工的需要, 存在盲目激励现象。还有的企业在实施激励措施时, 并没有对员工需要进行分析, “一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段, 结果造成激励内容、方式、手段单一, 缺乏针对性, 达不到应有的激励效果。

3、家族管理模式。目前, 在绝大多数中小民营企业中, 家族或准家族成员占据企业的重要岗位, 控制着企业决策、生产、经销等活动。这样, 一些外聘的优秀员工就很难参与企业决策, 绝大多数只能从事基层管理或一线员工工作, 待遇较低, 社会保险和劳动保障难以落实, 员工难以形成对企业的归属感、认同感和忠诚感, 这必然导致员工满意度低。

三、提高员工满意度的建议

(一) 满足员工的基本要求——公平。

公平是每个诚实员工都希望企业具备的基本特点之一。公平可以使员工踏实工作, 相信付出多少就会有多少公平回报。企业须从以下三方面着手:

1、报酬系统的公平。

要制定有利于调动和保护大多数人积极性的政策, 充分体现“按劳分配为主、效率优先兼顾公平”的分配原则, 突出投入产出的效率原则。同时, 惩罚作为负激励手段完全必要, 但更重要的是要运用正激励手段, 重奖有突出贡献者, 使员工真正体会到他的付出和回报是公平的。

2、绩效考核的公平。

要运用科学的考核标准和方法, 对员工的绩效进行定期考评。首先, 要制定一个科学合理的员工绩效考核办法和考核标准, 针对员工职务不同进行职务分析和岗位描述, 明确员工职责范围和责任大小;其次, 各部门对考核范围内的员工的实际工作进行定性考核和定量测定, 并做到真实具体;再次, 要建立由单位领导、管理人员和员工代表组成的考核小组, 对每个员工进行客观公正的评判打分, 并进行公开。

3、选拔机会的公平。

为了使各种人才脱颖而出, 在员工的选拔使用上既看文凭, 又看水平;既考虑专业, 又考虑专长;既看现有能力, 又看潜在能力。把员工放在同一起跑线上去考核, 为各类人员提供公平的竞争舞台。时下不少企业在干部选聘上都充分体现了这一点, 选拔一律实行公开招聘, 每个应聘者都必须经过严格的理论考试和面试答辩, 通过综合考核打分来决定是否受聘, 而且每个环节都组织得非常严密, 防止了舞弊。这为员工的成长创造了一个公平竞争的环境。

(二) 创造和谐舒心的民主氛围——沟通。

对企业而言, 应当拥有一个开放的沟通系统, 以增强员工的参与意识, 促进上下级之间的意见交流, 促进工作任务的有效传达。沟通的形式很多, 包括:职工代表大会、厂情通报会、厂务公开活动等。通过这些渠道, 将企业发展的难点、职工关心的热点、企业廉政建设的焦点向员工公开, 让员工对此发表意见和建议, 通过协商对话、双向交流, 使相互之间、上下之间架起理解和信任的桥梁。当然在实际工作中, 这种沟通由于多方面的原因, 很难达到完全的统一, 但只要长期坚持、逐步完善, 就能实现互信的初衷。

沟通的内容很多, 包括工作沟通、思想沟通、学习沟通、生活沟通等。这就需要各级领导注意从日常工作和生活中加强了解、掌握情况、开展沟通。比如, 员工有了成绩除给予一定的物质奖励以外, 还给予应有的精神奖励, 在庆功会上颁发奖证、领导到其家中祝贺、向其家属道贺等等。这些看似简单的举动, 确能起到很大的鼓舞作用。

(三) 让员工享受春天般的温暖——关爱。

人是社会性动物, 需要群体的温暖。企业关爱员工, 反过来员工就会关爱企业。企业关爱员工, 就应该把员工的利益放在第一位。员工的工作环境、生活条件、学习条件等都必须纳入议事日程, 统一规划, 分步实施。特别是对新进厂的大学生, 要在工作、生活、学习上加大关怀力度, 使他们深切体会到企业是员工强大的依托, 不仅为工厂留住人才、吸引人才创造了条件, 而且使员工为拥有这样的企业感到骄傲和自豪。

企业关爱员工要善于鼓舞员工的士气, 适时地给员工以夸奖和赞扬。在员工作出成绩时, 要公开及时地表扬。企业在对生产工作上取得成绩的员工, 都让他们得到较高的荣誉, 对评出的劳模、先进工作者每年都要在授奖大会上给他们披红戴花, 用各种宣传媒介广泛宣传, 还可组织他们外出旅游, 同时做到“五挂钩”, 即同晋升工资挂钩、同分配住房挂钩、同休息休养挂钩、同困难救济挂钩、同厂领导走访挂钩。正是这些特殊的荣誉和待遇, 激励着先进人物更先进, 也使更多的员工争当先进。

(四) 构筑目标一致的利益共同体——共享。

在中小民营企业中, 能够使员工产生积极性的重要因素是他们的个人目标与企业目标的一致性。而这种一致性来自对共同目标和共同利益的认同感、构成共享的价值观念、形成目标一致的利益共同体。

企业与员工目标的一致性首先表现为经济利益目标的一致性。企业追求效益目标是其存在的前提, 员工获得经济利益是其最终的目的, 企业最大的经济效益与员工最大的满意是相辅相成的, 二者缺一不可。员工的满意必定会带来企业的效益, 不考虑员工个人利益而获得的企业效益是不会长久的, 也谈不上真正实现了企业的经济目标。

企业与员工的目标一致性, 还体现在企业竞争力的增强与员工自身素质的提高上。人才是创造财富的财富, 谁拥有了一流人才, 谁就能捷足先登成为成功者。因此, 企业要高度重视提高员工各方面的能力和素质, 应对员工进行思想作风、文化、业务知识和工作技能等多层次、多形式的培训, 推动企业全体员工去分析新情况、研究新问题、接受新思想、新技术、新方法, 并创造性地运用于生产经营和管理实践之中。通过每个人的发展来提高生产率, 进而促进企业的发展进步, 最终达到企业目标的圆满实现。

摘要：中小民营企业是社会经济发展的一个重要组成部分, 员工对企业的规章制度、领导者管理方式等是否满意, 关系到企业的长远发展。本文剖析员工满意度低的原因所在, 提出应对措施。

关键词：员工满意度,人本管理,公平

参考文献

[1]杨海峰, 傅年烽, 聂品, 柳天.提高企业员工满意度的若干建议.商业时代, 2004.

[2]文新跃.新形势下如何提高民营企业员工满意度.特区经济, 2006.

[3]夏艳玲.中小民营企业员工离职倾向影响因素分析.经济与管理, 2007.

中小企业员工薪酬激励问题 篇5

发布时间：2013-08-19 10:44:01 点击数：15446 次 来源：《经济研究导

刊》

引言

在国外，一般认为薪酬是员工通过劳动所获得的内部奖励和外部奖励，内部薪酬反映的是员工工作时的心理状态；而外部薪酬既包括物质奖励又包括非物质奖励。在国内，人们解释薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳和报答。一般包括工资、奖金、福利、津贴和补贴、股权等形式。所谓薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。内容包括：确定薪酬管理的目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构等内容。对于企业而言，激励性薪酬体系的建立有助于企业吸引和保留核心员工，激励员工提高士气的同时提高企业的人力资源效率和劳动生产率，从而进一步帮助企业战略目标的实现。对于员工而言，薪酬不仅具有保障员工生活生产及再生产的功能，而且也能使员工体会到自身的被关心和自我价值的被认可，增加对企业的情感依恋，自觉地与企业同甘共苦，为自身的发展与企业目标的实现而努力工作。如今，中小企业正遭受薪酬问题的困扰。如何解决这些困扰，更好的解决薪酬管理问题是当下中小企业需要重视和亟待解决的问题。

一、企业现状及薪酬管理问题

（一）企业简介

潍坊阳春天然乳业有限公司成立于2005年，前身为中国人民解放军济南军区某部奶牛良种场。自1998年开始，在几头牛的基础上，逐渐扩大养殖数量和生产规模，使用环保饲养，促进良种改殖，一如既往地追求高质量高水平的奶源建设，所产乳制品经过严格的精细化加工，提供给广大官兵。天然纯正的乳制品，融入军人的血统，成就了军供乳业第一品牌――阳春乳业。

（二）企业员工薪酬激励

目前存在的问题总的来说，中小企业的发展势头是令人称赞的，但其在长期发展过程中，由于人力资源的基础性工作严重缺陷，加上缺乏科学理论的指导，薪酬矛盾越来越突出，严重滞后了现代人才竞争的要求，而今甚至发展到阻碍企业进一步发展的地步。

1.薪酬管理缺乏战略性眼光。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业所要解决的是“经营什么，如何在经营中获胜”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略重要组成部分，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业战略目标的实现，从而赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“薪酬管理体制如何取胜”的问题。

作为刚打入潍坊市场不久的奶制品企业，在潍坊各大超市走访发现，对阳春羊奶做推销的营销人员少有人在，而阳春羊奶的价格又是其他牛奶价格的1倍多，对消费者来说，陌生而又价高的羊奶冰冷的躺在货架的，少有人问津。从这个问题表面看来：企业终端营销不到位，然而深挖其本质说明：企业对营销人员不重视，没有给予必要的薪酬激励作用，再深究说明企业的大的战略方向不到位。

许多中小企业并没有对自己的发展战略思考很多，对以人力资源发展战略去支撑企业发展战略的战略更无从谈起。企业的产品处于生命周期的导入期、成长期、成熟期或是衰退期，薪酬战略倾向也会有所不同，从而适应于企业的不同阶段和不同类型，在中小民营企业中，他们对企业在发展的不同阶段，运用不同的薪酬战略知之甚少。

2.薪酬管理缺乏理念，评价体系不健全。薪酬理念是企业文化的一部分，它明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。一旦员工知道了企业的价值倾向，就会更加明确自己的本职工作范畴，从而专注自身的技术的提高。这样长此以往，技术提高后给企业带来更高的生产效率、更好的顾客服务、更大的销售额、更高的利润，实现企业的可是企业的可持续发展。

根据调查总结，目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定，根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬一般以奖金、津贴等形式表现。问题在于：固定薪酬比重太大，可变薪酬的比重过小，这样

很难激发员工的积极性和创造性，使员工对工作产生懈怠情绪。中小企业薪酬理念缺乏，对产生绩效的关键因素认识不够。

3.薪酬管理忽视“无形薪酬”的重要作用。薪酬有无形和有形之分，有形薪酬是中小型企业一般理解的薪酬，其具体形式有：薪资，奖金，福利，花红和股份。无形薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。无形薪酬指社会地位，名誉，自豪感等。依据马斯洛的需求原理，有形薪酬只是满足生理、安全和部分社会型的需求，而无形薪酬则满足了员工尊重和自我实现的需求。

企业目前薪酬主要由工资、规定的社会保险和住房公积金及其他的福利项目构成。（1）工资是企业为员工支薪酬的主体。（2）年终奖金。每年根据公司的利润情况进行分配。（3）社会保险。（4）其他福利等。可见对无形薪酬重视不足。

在大多数中小民营企业中，老板认为薪酬就是钱。这是一种极其错误的想法。正是企业的“唯钱论”，使后者受到了极大的忽视。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念，因而员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到重视和发展。在民营企业中，很多高管和创业伙伴的离开，不是因为钱太少，而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励。

二、应对措施

（一）进行战略性薪酬管理

战略性薪酬管理是以企业的发展战略为依据，根据企业的发展阶段，内外环境，企业目标，正确选择薪酬策略，使之促进企业战略目标更好实现的活动实现。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。这对于企业应对外部环境变化，深化企业改革，进行科学管理有很大的必要性。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。

阳春乳业目前仍处于产品导入期，应该将企业的营销部门为其发展战略瓶颈部门，企业战略的制定应该向营销领域倾斜，应更重视企业产品的宣传，加大对营销人员的薪酬激励作用。这样一方面可以激励企业营销人员开展强有力的营销工作，另一方面优厚的待遇可以吸引企业外部的优秀人才。

（二）完善绩效评估体系

绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。绩效评估体系的构建，包括工作细则和工作表现标准体系两个部分。

标准的工作细则为表现标准评估提供依据，他描述了一份工作的内容、方法以及要求，它让员工知道自己需要干什么怎样，所以其详细性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高，从而使企业的管理理念可视化[3].工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两部分。评定标准必须尽量使用科学、可以度量的或可以观察到的标准，以使评定客观。

企业可以根据评定结果将员工分为优秀、良好和合格三个等级，例如优秀的加薪6%，良好的加薪3%，合格的加薪1%，以此来作为奖励加薪的凭证。这有点类似学生学期成绩中的奖励加分。

（三）以员工为本，加强沟通

无论是选择外在薪酬或是内在薪酬，只有让员工接受的薪酬方式才是最好的。只有被员工接受的薪酬才能更好的发挥对员工的激励作用，毕竟最终实施的对象是企业员工。但问题是，员工的差异导致不同员工的需求不尽相同，无法一语概括。解决办法就是加强与员工的沟通交流，更好的了解员工的需求，给员工提供自助餐式的薪酬。在与员工的交流中一方面体现公司以人为本，心系员工，想员工之所想，使员工感到受重视，这是一种最简单最廉价的内在薪酬方式；另一方面企业也在无形中传达了公司要有薪酬体系的改革，巧妙地传达的指令。

一般来说，企业可采用以下不同的对待方法：对较低工资层次的员工，奖金的作用更加重要，可以增加外在薪酬进行激励；对收入较高的员工特别是公司的知识分子和管理干部，晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等激励手段效果更好。对于公司一线员工，像从事体力劳动的员工和终端营销人员，劳动保护、劳动条件、岗位津贴等可能就更为有效。

结束语

中小企业员工培训体系浅析 篇6

关键词：中小企业；员工；培训；效果评估

中图分类号： F272 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）14-22-2

0 引言

中小企业在组织开展培训活动前，要进行合理的运筹和规划，提前做到活动策划，通过合理的组织和科学的安排培训周期及形式，才能使培训活动顺利有序地开展并起到理想的效果，从而提高培训效率和实际作用。这点充分表明了完善培训运作流程体系的重要性和必要性。对员工的培训不能过于程序化，而应该在动态的过程中，提升员工的素养，对培训的内容和程序进行科学设置，对培训需求、计划、预算等进行充分合理规划，从而保证员工培训的实效性。

1 中小企业员工培训需求的分析

对培训需求的调研和分析，是为了明确相关培训部门或人员的培训需求，只有在充分掌握各单位的培训需求的基础上，才能保证培训发挥出实际的效用。按照中小企业现有的培训内容分析，企业年度工作报告和每年开展的培训需求建议活动是其分析培训需求的主要方式和途径，每年的年度培训计划都是在上一年的人力资源发展计划和企业运营方案中确定的。但是，由于年度总结和培训需求征集时间跨度较大，不能完全解决该公司全部的培训需求，只能够对一般性的培训项目作出规划，效果欠佳。因此，要想更好地完成培训计划，提升中小企业培训的效用，中小企业必须要从多方面对培训需求调研的形式和方式进行改进，从而更好地满足该公司对培训的需求。

1.1 组织分析

组织分析是指中小企业根据当前公司组织运行的情况和将来的发展规划，首先要分析预测企业或组织在之后的前进过程中会遇到的困难和处境，从而以这种预测为培训目标，制定企业员工的培训计划和方案，并提前预判培训活动的成效，建立培训效果反馈制度，使培训活动可以为企业的发展服务。

1.2 任务分析

任务分析是指中小企业根据所有岗位或部门的工作要求以及该岗位或部门完成工作任务所必须的行为过程来明确公司培训的需求，简单地说，中小企业的培训计划应按照员工的实际需求为基础，以提高其业务素质、理论水平和岗位基本技能为目的，开展符合实际条件和需求的培训活动，保证活动的质量和效果。

1.3 人员分析

人员分析就是中小企业通过对员工现有的绩效状态和预期绩效状态进行分析，从而明确是否具有培训的必要性或者组织什么样的培训等。分析培训需求时，人员分析显得尤为重要，这是因为企业开展培训活动的基本目标便是提高员工的绩效。员工的自我评价和其现有的绩效水平记录是人员分析的主要参考数据。

总而言之，要想保证培训能够达到预期的目标，将培训的效用最大化，就必须要对培训的需求进行充分地分析，实施有针对性的培训活动。

2 中小企业员工培训计划的制定

2.1 中小企业员工年度培训目标分析

将中小企业培训宗旨量化，提出当年培训活动应完成的任务和效果，并制定具体衡量指标，就是这里所说的年度培训目标。它能够更好的为培训活动提供参考，为培训活动的顺利进行提供了依据，是评估培训效果的重要指标。一般情况下中小企业培训目标可以分为以下三大类：员工理论知识更新、员工工作能力提升、员工工作态度转变。如员工的岗位能力、服务观念、工作态度等方面都可以通过参加培训活动来得到完善和提升。

2.2 中小企业员工培训分类、学习计划分析

分类培训和学习计划是培训工作的主要细节部分，这一部分为年度培训工作提供了具体的活动清单，在清单当中明确了相关人员的各种培训信息包括培训的地点、时间、内容、形式等，从而为培训的执行提供依据。

2.3 中小企业员工培训活动预算

计算开展培训活动所需经费的行为就叫做培训活动预算。通常来说，与其他行业相比，一些行业用于培训活动的经费仅占年销售比例为2‰至4‰，处于较低水平。优秀的培训管理人员可以通过优化培训形式、科学配置培训资源，在充分满足培训需求的基础上最大限度地减少培训成本的投入。例如，内外部培训师所执行的培训活动费用投入差距很大，如果由内部培训执行师组织的培训活动可以达到相同的效果则可以节约大量的成本。

3 中小企业员工培训课程的制定

课程体系是培训体系的关键内容，现在大多数公司采用的课程体系仅仅只注重表面、流于形式，打着课程体系的名义，却没有任何实际性内容，显得非常凌乱。不分主要和次要、学习结构不明等现象在这些学习课程中十分明显，培训目标和课程间缺乏应有的联系、课程之间又存在彼此独立的想象，公司自有特征的相互关联也仅仅存在于形式，公司人力资源挖掘和员工个人对未来工作展望形成良性结合更是无从谈起。中小企业员工培训的课程体系应根据公司拟定的发展策略及公司的企业文化来开展，以提高员工的素质水平为根本，以增强员工的工作能力、改善工作需要为目标，着重对公司不同类型的员工进行与之相符的培训，通过长年累月的实践来为公司打造一套能满足公司发展和员工个人需要的、有自己特点的培训课程体系。

4 中小企业员工的移动互联网培训方式

微信以其易用性的优势，对培训人员发挥极大的效用，如通过使用手机微信的群聊、语音短信、聊天视频等多种形式，参训员工根据需要记录培训内容和体会，在学习内容和培训老师答疑方面，也有利于参训员工与授课教师之间、员工与员工之间的交流与沟通。以微信为依托的学习平台的搭建，有利于激发员工的积极性和创造性，这种学习方式打破了传统模式对于时间和空间的限制，围绕参训者建立的学习模式，更有利于员工学习能力的提升。在具体的课程内，授课老师运用微信向学生发送企业的学习内容和相关资料，在此基础上激发员工的自学能力，而培训人员只要登录微信 APP就可以进行培训知识的学习，还可以使用微信的微信群功能，查看学习指南、规划课程、学习资料、课程内容介绍、课程评价体系等关于培训内容的综合信息，有利于中小企业员工对学习计划、要求和目标有全面系统的了解。

5 中小企业员工培训效果的评估

在进行中小企业企业培训效果的评价方面，这里运用柯氏四级方法，通常意义上讲，这种评估方法能够归纳为：一级是反应；二级是学习；三级是行为；四级是结果。从这四个级别的内容和评价指标，进行系统的评估。

5.1 反应层的评估

这一层次是关于培训活动表面作用的判断，综合参训员工的满意水平、专注度以及情绪等多方面的信息。中小企业在完成每一轮的培训后，都应及时的与培训的人员进行交流，对他们对培训讲师的认可度，对培训讲师授课方式的接受度进行客观的评估，并制定相应的改进措施来提高培训质量。

5.2 学习层的评估

学习级评估是评估学员通过培训都学到了什么，有没有达到培训之初制定的培训目标。按照柯氏四级评估方法对于内容的要求，授课教师要在课后从事课程内容的实际操作，学员现场实战学习，考核参训员工的培训效果是企业必须执行的程序，学员之间相互学习、沟通，培训老师及时检查记录学员的学习成果，确保学员通过培训可以真正学到知识。

5.3 行为层的评估

中小企业在培训结束后，应对学员的工作态度和工作方式进行跟踪调查，并做详细记录，对学员培训前后的变化程度进行分析。培训行为级评估要注意以下几点：首先，要明确组织此次培训的目标，根据培训目标界定评估人员的范围级评估指标。其次，制定实用性强、科学规范的评估计划，并尽可能使考核指标详细、量化。制定明确的评估人群、地点和考核内容，便于提高评估的合理性和有效性。对收集到的数据及时进行整理、分析。通过问卷调查、一一访谈、观察等各种方式搜集相应信息，参考档案材料，及时对信息进行加工处理，通过分析获取培训效果的整体信息，从而为下一步的决策提供依据。

5.4 结果层的评估

提高参训员工和部门的综合能力，推动企业更好地发展，提高盈利能力是开展培训工作的最终目标。所以，要结合企业的长远发展战略和规划，评估受训员工的工作效果，并对机构或集体的成绩进行科学合理的评估。

参 考 文 献

[1] 王伟强.从战略高度重视员工培训[J].培训，2012（1）.

[2] 刘虹.中小企业高层管理者培训需求分析[J].商洛学院学报，2010（6）.

中小民营企业知识型员工流失管理 篇7

一、知识型员工流失对中小民营企业的影响

1. 可能导致企业核心技术和商业机密的泄露

中小民营企业的知识型员工往往从事的是具有某种专门技术特长的工作, 掌握着企业的核心技术或商业机密, 他们的流失可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露, 这将会给企业带来巨大的损失, 特别是当这类人员跳槽到竞争对手或者同行业企业或另起炉灶时, 企业将面临更为严峻的竞争压力。

2. 增加企业成本

知识型员工流失导致中小民营企业成本的增加主要包括两个方面:一是指前期为招聘此

类人员所花费的招聘费用、培训费用及其他一些直接成本的损失, 同时还要花费再次招聘和再培训的费用以及人员空缺所损失的机会成本;二是员工流失前心不在焉造成的生产率损失和从离职发生到新员工上岗前岗位空缺的效率损失。与一般员工相比, 知识型员工的离职给中小民营企业带来的成本更为巨大。

3. 对其他员工造成思想冲击

知识型员工的离职对现有员工的心理造成冲击, 使得企业现有员工人心浮动, 工作热情相对下降, 工作效率降低, 不利于员工间的团结和企业凝聚力培养。

二、中小民营企业知识型员工流失的原因

1. 经营目标短期化, 没有系统的人力资源规划

相当一部分中小民营企业没有从根本上重视员工的发展问题, 长期以来一直“轻培训, 重使用”, 他们更多地认为, 员工和企业之间都是简单的劳动力买卖关系, 他们更愿意在企业需要人才时, 找到立即能胜任的员工。员工招聘进来后, 就把其放在岗位上埋头苦干, 没有将员工的成长与企业的发展有机结合起来。企业把培训仅看作是纯粹的成本支出, 对员工的培训需求缺乏足够的关注, 造成知识型员工自我价值在工作中得不到实现, 而选择离开。

2. 忽视员工的薪金、福利保障和精神激励

中小民营企业知识型员工的薪资、福利与同行业相比一般不具有竞争力, 并且企业内部缺少公平性机制, 同时中小民营企业很少关注对员工精神层面的激励, 而知识型员工一个共同的特点是渴望自我价值得到认可, 这一系列因素可能导致知识型员工离职。

3. 缺乏良好的企业文化氛围

当前众多中小民营企业并没有对企业文化给予足够的重视, 有的企业搞企业文化建设也只是“跟风”现象, 照搬照抄一些知名企业的理念, 或者自己搞一些“创新”, 弄些新名词。然而在将企业文化真正渗透到企业内部每个员工身上时, 却显得相当乏力, 缺乏足够的支持和保障措施, 企业和员工在共同价值观上不一致, 从而导致企业的向心力和凝聚力弱, 不能激发起知识型员工的工作热情。

4. 企业领导人的素质相对低下

相当一部分中小民营企业领导人独断专行, 疑心较重, 工作方式缺乏艺术性。通常认为, 只有自己家族的成员, 有血缘、亲情关系, 才能放心大胆地委以重要的职位。因此在大多数中小民营企业中, 重要职位均由家族成员担任, 其他部门也几乎全是家族成员把持, 外聘人员无用武之地。而知识型员工通常具有较高的需求层次, 往往更注重自身价值的实现。为此, 他们渴望通过更高的职位来承担更多的责任, 通过更高的平台, 充分展现个人才智, 实现自我价值。

另外, 多数中小民营领导人在企业内部沟通协调上的时间精力投入十分有限, 难以真正了解作为企业骨干的知识型员工遇到的问题和期望。在缺乏有效沟通的情况下, 很多知识型员工都有过渡心态和短期工作的想法, 当双方出现其他不愉快的事情时, 极容易引发这些员工的流失。

三、减少中小民营企业员工知识型流失的对策

1. 帮助员工制定个人职业生涯规划, 加强员工培训

中小民营企业可为知识型员工制定个人发展计划, 通过定期或不定期的培训, 帮助知识型员工学习各种知识和技能, 提高各方面的能力。通过规划个人职业生涯, 使他们对自己目前所拥有的技能进行评估, 并结合企业发展的需求, 使自己的特长与发展方向符合企业变化的需求。通过制定个人职业生涯规划和员工培训, 既满足了其学习和发展的需求, 也增强了对企业的认同感和归属感, 从而降低知识型员工的流失率。

2. 建立全面的激励机制

知识型员工将物质回报视为衡量自身价值的重要标准之一, 因此要给予知识型员工合理的薪酬, 实施全面的薪酬策略。可采取定制化的薪酬, 提供多样的薪酬计划;采取弹性福利计划, 比如带薪休假、弹性工作时间、旅游、保险等方式, 以满足不同员工的不同需求。

此外, 知识型员工不仅关心物质激励, 更关心精神上的满足, 因此中小民营企业可以充分授权, 营造自由、宽松、便于沟通和信息共享的环境, 形成和谐的人际关系, 增强员工的归属感和组织凝聚力。

3. 合同约束

知识型员工入职前企业以采用合同的形式约束其行为, 目的是为了防止由于员工流失而给企业带来损害。比如企业可以与知识型员工事先签订“竞业禁止”协定, 要求员工在离开企业后的一段时间内不得从事与本企业有竞争关系的工作, 同时应继续为本企业保守技术秘密、商业秘密等条款。

4. 创建健康和谐的企业文化

知识型员工的成长、发展, 需要一个健康、和谐的工作环境和具备自主创新、团队精神的文化氛围。因此, 中小民营企业应重视并努力创造一个沟通充分、信息与资源共享、自主创新、有自由发展空间的具有团队精神的健康和谐的企业文化氛围, 来提高知识型员工的活力和企业的凝聚力。

5. 企业领导人应充分授权, 善于沟通

中小民营企业领导人一方面要根据任务要求进行充分的授权, 允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法, 而不宜进行过细的指导和监督, 更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令;另一方面, 要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持, 保证其工作顺利开展。一旦知识型员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性, 他们对工作的责任感就会大大增加。而通过授权, 公司就可以用很低的成本得到更高的效率。

此外, 中小民营企业领导人应通过沟通消除因信息不通而造成的知识型员工紧张和不满, 有效化解上下级之间、团队之间的冲突, 同时, 应关爱员工及其家庭, 利用感情投入来提高知识型员工忠诚度。

参考文献

[1]谢保花谷景立:民营企业知识型员工流失的原因与对策研究[J].商场现代化, 2006, (12)

[2]李传裕:民营企业知识型员工为什么会流失[J].企业活力, 2005, (6)

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[5]张丽:企业知识型员工流失风险及控制机制研究[J].企业管理, 2009, (5)

中小民营企业员工 篇8

1 民营企业在员工福利的认识方面

大部分中小民营企业对员工福利的认识模糊。这种认识模糊不仅存在于企业领导层还于员工中普遍存在。就企业管理层来说, 一方面, 他们对员工福利, 其中包括员工福利的概念、种类、模式以及意义等方面不甚了解, 因此在制定福利政策时经常处于被动的地位, 只是按国家的政策法规进行一些福利政策的制定, 并且很难主动地制定非法定福利政策。另一方面, 企业的管理者对员工福利和社会福利、直接薪酬这三个概念之间的区别掌握不清, 难以划分社会福利和企业员工福利的界限, 同时导致企业将奖金、补贴等属于直接薪酬的部分当做员工福利。

就员工来说, 一方面, 他们同管理者一样, 缺乏对员工福利的具体内容的了解, 并且在平时对企业提供的福利的种类、享受期限、享受资格概念模糊。另一方面, 员工经常性的将企业应当发放的现金福利同自己的奖金、津贴等混淆, 导致他们错误的认为只要自己努力工作就会获得高的奖金也就是高的福利。然而奖金和福利有本质的差别。奖金是按劳付酬或者是按能力、业绩进行支付, 而福利是根据用人单位工作和员工的需要支付。并且福利并不是只有现金型福利, 还有非现金型, 例如员工餐厅、浴室、班车、学校等。

2 民营企业的福利政策和制度设计方面

由于这些的管理者和员工对福利的认识存在着混乱, 同时缺乏专业人才为企业进行科学的设计, 导致员工福利政策设计中存在问题, 其主要表现为缺乏科学性和连续性。

2.1 员工福利政策缺乏连续性

大部分中小企业由于缺乏专业人员为其设计和制定相应的员工福利政策, 使得管理者通常依据自身经营状况、收支状况等临时性的发放一些福利, 当企业经营状况不佳的时候则会降低福利水平或是中断、停止发放一些福利。这种依据企业经营状况来发放的福利的方式明显缺乏稳定性和连续性。

2.2 福利政策缺乏科学性

2.2.1 大部分企业的薪酬体系不合理, 福利体系不成熟

就薪酬体系而言, 它的设定应该因部门差异和职位的差异有所区别, 但是由于民企大部分都存在着这样一个现象:对外来人员不信任, 使得薪酬以及福利缺乏专业人才来进行设计与管理, 造成了在薪酬设置上的粗线条。

就福利体系而言, 一个完整的企业员工福利制度不仅要包括法定福利——社会保险、法定休假以及住房福利, 还要包括企业建立的一套非法定福利。但是大多数的企业法定福利并不健全。根据中国社会科学院民营经济研究中心2003年对浙江、四川等省份的民企抽样问卷调查的统计, 可以发现有近30%的民企没有给员工缴纳工伤保险, 50%的企业没有给员工缴纳医疗保险, 超过60%的民企没有给员工缴纳失业保险。从这个统计中我们可以看出大部分企业没有为员工办理完整的社会保险, 大部分企业只是参加了养老保险和医疗保险, 对于失业保险、生育保险以及住房公积金则被大部分企业忽视或只为管理层的人员进行提供。就大多数民企而言法定福利都难以健全, 非法定福利更是很难得到重视。

2.2.2 福利制度的设计缺乏灵活性和针对性

中小民营企业的员工福利制度缺乏灵活性和针对性主要有两方面的原因:一是大多数企业的员工福利制度模式固定, 以普惠制为主。这种福利类型在覆盖模式上倾向于统一模式。它使企业向员工提供的福利在内容上是一致的, 员工享受的福利项目都是一样的。但是企业是由不同文化层次、不同收入水平的员工构成, 他们对福利的需求有较大的差异。因此, 使用普惠式不仅使得企业福利项目和结构的设计单一, 忽视了员工的多元化和个性化的需求, 导致员工将福利看作了企业支付的薪酬的一部分, 还使得企业的福利回报率低, 难以调动员工的积极性;二是大部分企业的员工福利制度是一种企业主导型的福利制度。根据福利计划制定过程中企业和员工所扮演的角色不同可以将员工福利计划划分为企业主导性、员工主导型和共同参与型。企业主导型模式是指在福利计划的制定过程中, 企业居绝对的主导地位, 员工基本上没有什么参与, 福利计划的内容主要由企业来决策的。虽然企业主导型的员工福利制度能够符合企业的利益, 但由于缺乏员工的参与, 员工无法表达自己的意愿和需求, 因此制定的福利计划可能与员工的需求不太相符, 并且忽略了员工的能动性。在“以人为本”的管理理念逐渐深入人心的背景下, 这种专制的行为会使得员工福利制度缺乏针对性和灵活性, 难以满足员工多样化的需求, 降低员工的工作积极性。

3 民营企业的员工福利政策的实施过程中存在问题

由于企业在认识上以及设计上存在着种种问题, 使得福利政策在实施过程中效果不佳, 问题颇多。其主要表现如下:

3.1 福利政策的内部公平性不足

内部公平是指同一组织内不同类型的工作的相对报酬与工作本身的价值相匹配。它要求组织内部各部门、各职位、各技能之间的薪酬水平要相互协调。然而本文发现大多数的中小民营企业的福利政策在实际操作中内部公平性不足。其主要表现为差距过大:不少的企业对优秀员工、中高层管理者的相关福利十分重视, 而对中下层的普通员工的福利严重忽视, 使得优秀员工与普通员工之间存在着很大的差距。虽然优秀员工的工资过高有利于降低他们的流动率, 但普通员工的福利过低则会造成多数员工的不满。内部公平性的缺失与建立员工福利的初衷相违背。

3.2 福利的成本高但回报率低

就企业的员工福利的成本而言, 呈逐渐递增的状态。一方面, 由于企业的员工福利政策在设计时缺乏科学性, 将各种福利无差别地全员发放, 导致了企业的员工福利的成本持续高涨。另一方面, 由于企业在制定员工福利政策时缺乏战略性, 即企业在实施福利的初期阶段没有预见到福利发展到一定阶段后给企业所带来的成本, 最终导致不堪重负。

在高成本福利的情况下, 它的回报率却比较的低下。一方面, 由于它们的员工福利政策忽略了员工实际的需求, 使员工不仅没有受到激励, 反而产生了不满或者是麻木的情绪。另一方面, 由于员工将享受福利看成是自己的一种正当利益。企业提供的福利越来越多, 而员工则是淡然接受, 并不能起到激励效果。

3.3 福利政策实施不完整, 员工培训方面严重缺失

员工培训是企业员工福利政策的一个重要部分, 对企业和员工来说是双赢的。一方面, 通过员工培训可以增强企业的竞争力, 实现企业的经营目标;另一方面, 将员工个人的发展目标和企业的战略发展目标统一起来, 增强员工对企业的归属感。然而本文发现, 大多数企业的管理者将培训看作是一种负担, 即使有所认识但大多数也只是停留在“说起来重要, 做起来次要, 忙起来不要”的状态。并且由于人员流动性高, 人们错误的认为培训是在为他人做嫁衣。因此员工培训在员工福利的实施过程中并不能落到实处。

4 对策及建议

根据马斯洛的需要层次理论可知, 当低层次的需求得到满足后人就会追求高层次的需求, 实现自我价值。因此员工福利制度的设立可以满足企业员工不同层次的需求, 从而达到激励员工、促进企业发展的最终目的。由于中小民营企业的员工福利制度存在着这样那样的问题, 因此本文就中小民营企业的员工福利制度的完善提出以下几点建议:

4.1 建立并完善员工福利体系

就法定福利而言, 企业依法为员工缴纳社会保险费, 避免出现因职位不同而参加的社会保险不同的现象。这是由于员工在社会中面临着各种风险, 而社会保险能够由政府介入, 在公民遭受风险的时候承担帮助的责任。因此, 参加社会保险可以减轻企业在承担员工养老、医疗、工伤等方面的负担。

就非法定福利而言, 企业可以先详细了解当地社会保障和社会福利制度已经提供了的福利, 之后根据自身企业的风险性以及财务状况、企业文化以及人员构成等提供可供选择的员工福利政策。同时建立员工培训体系, 对员工及时培训。通过培训促进员工更新知识, 使员工的个人发展与企业发展相结合, 传达和强化企业的价值观以及企业的文化, 最终提升企业竞争力。

4.2 转变员工福利制度的设计方法

“以人为本”的管理理念强调了人的作用, 指导企业应该通过员工来促进企业发展, 因此该制度的制定是应由企业主导型逐渐过渡到共同参与型。即企业在制定员工福利的过程中, 赋予员工权利使其参与到福利的制定中, 提出自己的合理需求。其中共同参与型又分为了自上而下和自下而上。自上而下的方式是公司制定草案, 经员工讨论后作出修改和完善;自下而上则是由员工进行讨论, 企业进行综合平衡最后制定出合理的方案。因此企业可以根据自身的状况进行方式的选择, 从而来更好的满足员工的多样化需求, 提高员工福利的回报率。

4.3 实施方式的转变

由于缺乏专业术人员来对员工福利进行设计与实施, 并且劳动力市场上的专业人才呈稀缺性, 招聘人才会加大企业成本, 同时薪酬福利的管理需要花很多钱购买相应设备, 而往往这些企业没有资金或者不愿意进行购买。因此可以尝试将薪酬福利职能外包, 即将员工福利通过签约付费委托给专业从事相关服务的外包商, 让他们进行管理和实施。一方面, 可以节约企业在员工福利管理方面所需的大量支出, 另一方面, 可以通过专业机构使得自己的福利制度变得更加具有科学性和连续性。外包活动往往还可以将低成本、高效率、高质量的人力资源服务转化为企业的一种竞争优势, 增强企业的竞争能力。

参考文献

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[6]杨燕绥.员工福利计划及其对中国市场的挑战[J].中国金融半月刊, 2003.

中小企业核心员工流失研究 篇9

一、中小企业核心员工流失现状及影响

根据《中国经营报》的报道,我国民营中小企业核心员工流失率有约20%。前不久,某大学对多家民营企业进行了员工流失率调研,结果发现中小企业核心员工的工作年限普遍不长,一般是2—3 年,更有甚者只有50 多天。某网站上发布的《2015 离职与调薪调研报告》显示,从2011 年开始,我国企业员工年平均离职率有明显的下降,但是2014 年离职率猛然回升。这与国际公认的合理的员工流失率相比,还是高出很多。

合理的核心员工流动对企业的优胜劣汰有促进作用,促进企业的长期发展,有利于企业保持发展的活力;而超过合理范围的核心员工流动对企业和员工都有可能产生不利影响,即可能产生产品质量下滑、组织生产混乱、团队协调失衡等现象。由此可见,中小企业核心员工流失问题是一个十分迫切的研究课题。

二、中小企业核心员工流失的原因

(一)员工追求个人价值最大化

核心员工自身的流动性就比较强,他们喜欢富有挑战性的工作,并把它作为实现个人价值的方式。当他们厌倦自己的工作时,就可能会选择跳槽。另外,核心员工有较强的独立性,对他们而言,监督意味着在各种复杂的规章制度束缚下工作,这可能导致他们丧失所有的工作激情,降低他们的创造力,这与他们追求自主的意愿是相悖的。

职业发展的目标追求。核心员工看重的已不再单纯的只是薪水、福利等,而是他们愿意为给他们创造学习及职业成长的工作环境的企业努力工作。他们渴望企业能和他们达成双赢的实质性关系,也渴望企业充分认同他们并能为他们提供充分的发展空间和机会,而且能够清楚地认识到自己在企业中的发展前途。

企业文化的满意程度。虽然我国企业在近年来开始重视企业文化,但是由于过度的教条化,并不能得到广大员工的认可。这样,就使得企业的信任和凝聚力大幅下降,员工的工作热情不高,尤其是核心员工就会渐渐的降低对企业的忠诚度,从而逐渐流失。

中小企业的发展前景。企业的核心员工对企业的发展前景十分关注,只有企业发展了,核心员工才有更大的发展,如果企业前景暗淡,看不到前进的方向,就会对企业失去信心,那离职是必然的事情了。

(二)企业管理存在诸多问题

缺少良好的企业文化和企业环境。很多企业不重视企业文化建设,缺乏优秀的企业文化,使员工感到无法融入企业而离开,企业没有统一的文化和团结合作的良好风气,员工总感觉是孤立的一个人,没有归属感,最终无法适应企业。

待遇低、福利差、薪资结构落后。我国大部分中小企业仍然采用传统的岗位工资制度,以岗定酬,一些表现优异的核心员工,他们如果没有获得提升,就无法得到加薪的机会,这一死板的薪酬制度打击了核心员工的工作积极性,不利于企业核心团队的稳定。

对员工的培训不足。员工培训是一个承上启下的桥梁环节,也是为企业培养新生力量的重要环节,其重要地位不言而喻。但是,企业依旧会选择削减甚至取消培训预算,其原因有二:一是中小企业规模较小、流动资金较少,为了节省开支和成本回收周期;二是企业主管们担心通过培训,员工会以工作技能的提升为条件要求企业增薪甚至是跳槽,这样企业投入的培训费用将付之东流。基于上述的原因,中小企业和核心员工之间形成了一种恶性循环,造成了过度的员工流失,影响双方的长期发展。

人力资源管理方法落后,企业内部沟通不畅。家族式的管理模式在企业创业初期和资本原始积累这一特殊阶段确实起到了积极的作用。正因为是家族制的影响,许多民营企业出于安全的考虑和加强企业内部认同的需要,其成员的挑选,首先来自企业家的同乡、同学等。在企业人员的选拔上、使用上没有原则和标准,只重视面子和关系,对外人总存在着一定的排斥,一律由家族成员垄断控制企业的最高管理权,把外聘的核心员工排挤在外,核心员工走向最高决策的权力通道被关闭,核心员工的发展机会和成长空间极为有限。

三、中小企业核心员工流失的对策建议

中小企业核心员工流失的主要原因是社会环境的积极因素的拉力和组织中消极因素的推力综合作用的结果。因此要解决中小企业核心员工流失的问题就要从社会企业组织和社会环境两方面入手。

(一)企业深化管理便于留住员工

建设良好的企业文化。中小企业的领导者应以“以人为本”的管理思想营造企业文化。企业要营造良好的企业环境,提高员工的道德水平,对内形成凝聚力和向心力,对外形成战斗力。因而,一个中小企业要想得到长久的发展,必须否定企业和员工之间简单雇佣关系的企业文化,而应该创造“企业服务于员工”的文化氛围。中小企业的领导层应该以“以人为本”的管理理念营造出令员工有幸福感的企业文化氛围。

建设科学公平的薪酬福利体系。公平在企业核心员工心目中占有相当重要的地位,大部分中小企业的核心员工流失危机是因它而起的。在企业薪酬公平的问题上存在外部公平、内部公平、个人公平和过程公平等问题。

实施科学的人性化管理。实施科学的人性化管理要树立以人为本,以情感管人,以制度管人的管理理念,人性化管理要求改变传统的思维方式,强调尽可能的使计划,组织,领导,人事从实际出发,以人为管理核心,注重员核心员工的情感需要,要利用各种手段宣传员工的价值和作用,树立核心员工第一的思想。定期开展核心员工的满意度调查,对调查结果汇总分析,对反映的突出问题或需要整改的方面进行认真的改进;因为客观条件限制,无法达成的想法,要做好细致的反馈解释工作,以降低核心员工流失率。

完善对员工的培训机制。首先,重视核心员工培训,加强核心员工培训方面的人财物投入。这虽然从短期看损害了企业的利益,但是长远收益远远大于培训投入。其次,要有针对性地开展培训,不光要做好本职工作,还要进行岗位轮换,让核心员工尝试更为丰富的工作。最后,应加强培训后的监督反馈。

为核心员工设计职业生涯发展规划。企业为核心员工提供职业生涯发展的评估,与核心员工一起制定职业生涯发展目标,在企业和核心员工互动的过程中培养企业与员工共同发展的氛围,让核心员工明白自己在企业的发展路径,有助于降低核心员工流失率。

打破家族式管理模式。民营企业家应当冲破固有的思维家族观念,大胆启用具有管理技能和专业技能的核心员工进入企业的中高层,信任核心员工的能力和职业道德,做到用人不疑疑人不用,努力使企业每一项决策民主、科学、高效,超越个人及家庭的局限。

(二)社会营造良好的职业发展环境

良好的社会环境不是靠某几个或者某部分的人来营造和维持的,而是靠社会各界的人民群策群力,共同为良好的社会环境增砖添瓦。

政府应该倡导良好的社会职业道德。政府作为社会事务管理主体的主要组成部分,引导社会各阶层共同创造良好的社会环境是其义不容辞的义务。针对中小企业核心员工过度流失而引起的各种问题,政府应该积极地宣传和教育广大群众树立正确的职业道德。

立法机关应该加强立法以规范社会行为规范。我国的立法机关是人民代表大会,它是我国的权力机关,因此,立法机关应该以人民群众的根本利益根基行使自己的权力,以法律的形式保障人民群众的利益。

(三)核心员工自觉遵守社会职业规范

员工是社会职业环境的最小组成单位,正是员工的一言一行才构成了社会职业的大环境。我国盛行的人才评价标准是德才兼备,以德为重。这是因为厚德载物,知识技能的拥有者只有在“德”的指引之下,才能为社会做出贡献,否则具有越高知识技能的人就会对社会的危害越大。作为新时期的社会主义的建设者,员工应该以法律为底线,绝不以身试法;应该以社会主义职业道德为标准,坚持身体力行。

中小企业是社会主义经济建设力量的重要组成部分,目前,我国有1 000 多万家中小企业,其生产总值约占国民生产总值的60%。中小企业为社会提供了丰富的产品和服务,满足消费者多样化、个性化的需求,同时,也为国家创造了殷实的物质基础,是我国最为活跃的经济体。因而,中小企业的健康可持续发展就显得尤为重要了。目前,中小企业核心员工流失成为企业发展的瓶颈,如何解决好该问题不仅需要企业的努力,而且需要社会各界齐心协力、共同努力。只有这样,中小企业才能为社会主义市场经济做出更大的贡献,我们伟大的中国梦才能更快的实现。

四、结论

浅析中小企业员工培训 篇10

著名管理大师彼得·德鲁克曾说:“企业或事业唯一真正的资源是人, 管理就是充分发挥人力资源以做好工作。”这句话充分说明了人员资源的重要性。自1978年十一届三中全会以来, 随着改革开放的实施和所有制结构的调整, 我国企业在市场经济中得到了快速发展。经过了30多年的经济高速增长, 企业不仅从数量上和规模上得到了发展壮大, 而且在促进投资、扩大出口、引领GDP增长、促进就业等方面发挥了越来越重要的作用。但对于广大中小企业来说情况则不同, 由于各种原因, 我国中小企业在员工培训方面还存在许多问题, 例如企业员工素质与企业业务发展存在矛盾、员工知识老化不能适应新的竞争、许多企业在员工培训时存在目标不明确、培训效果无法量化考核等等, 使得企业员工培训流于形式。

二、中小企业员工培训存在的问题

1、管理者不重视培训, 存在误区。

当前, 我国绝大多数中小企业处于从传统人事管理向现代人力资源管理过渡的阶段。许多中小企业管理者仍把人当作是成本而不是资源来看待。他们认为, 培训不能增强企业员工才干, 反而耗费员工工作时间;企业员工的知识技能已足够企业使用, 培训只增长员工才干, 对企业没有多大益处, 即投入小于产出。由于有这样的认识, 很多中小企业员工培训是走形式、赶过场, 多是以应付为主, 由于缺乏明显的效果, 长此以往员工培训就被渐渐视为无用。

2、培训缺乏针对性。

许多中小企业在制定培训计划时, 忽视了培训需求分析和调研, 随意性比较大:一是管理者不了解受训员工真实需求, 在对员工进行培训之前, 没有进行培训分析, 盲目地派员工去接受培训, 缺乏针对性, 培训效果不良;二是企业和培训机构缺乏沟通, 培训机构不了解企业和员工的真正需求, 向企业提供的课程忽视了企业实际和培训对象的特点, 导致培训效果不佳。

3、培训方法单一, 重理论轻实践。

企业员工培训一直采用最简单的课堂式教学, 单纯的理论灌输。同时, 很多培训师习惯于单纯的理论讲授, 没有熟练掌握现代的教学手段和方法, 培训内容与实际脱节, 培训效果低下。

4、培训效果评价滞后。

在现实工作中, 许多公司在培训活动中, 没有进行控制或不能进行有效控制, 再加之没有严格的效果评价体系, 培训活动放任自流, 员工培训是否成功, 能否为企业带来预期的收益, 不得而知。

5、缺乏科学、合理的培训制度。

我国多数公司的管理者对员工培训还停留在感性认识阶段, 没有将培训纳入公司发展的长远战略中来, 没有按照企业的培训制度和企业、员工的实际情况进行培训需求评估、策划、培训效果评价等。

三、中小企业员工培训问题原因分析

1、中小企业员工培训处于内外交困的局面。

在内部, 中小企业人力资源管理者自身素质普遍偏低, 在相当多的中小企业里没有人力资源管理部门, 有人力资源管理部门的, 其管理者能力不高, 体现不出人力资源管理的作用;在外部, 值得借鉴的经验有限, 加之国内对中小企业员工培训还缺乏相应专业化的配套服务, 所以使许多中小企业对员工培训工作感到力不从心, 以致出现员工培训极度贫乏。

2、中小企业管理者对员工培训重要性认识不够, 投资不足。

许多中小企业管理者认为员工培训是一项“不经济”的投资行为。不少中小企业管理者认为做员工培训并不划算:一是看不到“立竿见影”的效果, 投入产出不成比例, 有的甚至认为员工的成长与能力的提高是员工个人的事情;二是员工培训有一定的风险, 培训好的人才另谋高就, 会使企业陷入两难境地。基于以上考虑, 许多管理者认为解决用人问题还是招聘更合适。

3、中小企业人力资源管理者自身素质有待提高。

中小企业缺乏高素质、专业的人力资源管理人才, 导致员工培训无法开展、开展深度不够或者流于形式, 没有实际效果。

4、中小企业员工培训体系缺乏科学性与规范性。

要做好员工培训, 就应把它视为一项系统工程, 即采用一种系统的方法, 使培训活动能符合企业的目标, 让其中的每一个环节都能实现员工个人、工作任务和企业组织本身三方面的优化。

四、改进中小企业员工培训的建议

1、管理者要重视员工培训。

企业管理者对培训的态度直接决定了培训的成效, 管理者必须转变观念, 树立全新的人力资源管理理念。站在战略的高度重视和强化人力资源培训。企业培训不应该是少数人的福利或奖励, 而应是一个从领导到普通员工的全员培训。即使员工已经掌握了基本技能, 也要通过培训来强化企业的经营理念, 让员工了解企业最近的经营状况, 了解企业的发展动态, 增强其归属感, 企业管理者在每次培训中要身体力行, 带头参加, 提高员工参与的积极性, 使员工培训工作经常化、制度化。

2、加强企业文化建设, 创造良好的文化氛围。

企业文化对于企业来说, 已经不仅仅是对外宣扬和沟通的工具, 不仅仅局限于一句口号或座右铭, 它更是企业加强自身发展的有利工具。一个良好的企业文化氛围能有效地激励员工为企业做出卓越的贡献, 激发员工的创造力, 为企业培训提供良好的氛围, 增加企业的凝聚力和向心力。加强企业文化建设的途径有很多, 中小企业可以借鉴一些大型企业的方式, 结合自身的特点, 选择一些成本低, 收益大的方式。

3、完善培训制度。

企业培训是一个系统工程, 一般可分为培训需求分析、培训计划制定、培训内容安排、培训组织实施和培训效果评估等环节, 要对各类不同的人员分别建立一套不同的培训制度和标准, 例如:每次培训后, 针对不同的培训内容制定适宜的考核方法, 提供透明而具诱惑力的发展前景, 要建立有效的培训激励制度, 调动员工参与培训的积极性等。另外, 要建立跟踪评价系统。培训应该成为企业内部积蓄与分享力量的源泉, 要及时地做好反馈与总结工作, 为以后有针对地开展培训活动提供参考。针对每次培训的员工, 要形成一个基本的培训效果评估。每次评价后要对员工进行跟踪调查, 以掌握培训后的落实情况。

4、充分利用企业自身的培训资源。

中小企业员工培训首先要对人力资源部门的专业人员进行培训, 特别是要对人力资源部门主管进行专业化培训。因为人力资源部门具体负责整个企业员工的培训, 负责把培训计划落到实处。建立人力资源部, 引进现代人力资源管理理念, 在体制上保证劳动人事政策与培训工作的一致和统一, 避免人劳教分离导致培养人与使用人相脱节, 避免培训与待遇相分离导致员工参与培训的积极性不高。对人力资源部门人员, 中小企业由于力量比较薄弱, 要引进高水平甚至是合格的人力资源专业人才比较困难, 所以较为可行的办法就是企业自身进行内部培养, 可采用脱产培训等方式提高人力资源专业人员水平。

5、创造自觉学习的氛围。

企业员工培训的最终目的是要形成一种自上而下的全员学习型文化氛围, 提高员工学习能力和创新能力。学习是企业创新思想的来源, 关键要从转变观念入手, 通过观念的转变来形成公司高层、普通员工对培训重要性的深刻认识, 进行系统化的培训机制建设, 对培训过程进行科学的设计, 对培训结果有效利用, 以学习型文化来引导企业的员工培训行为。

参考文献

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中小企业员工流失的原因与对策 篇11

一、员工流失的原因

(一)决策者不遵守诺言。不讲信用为了激励员工的工作积极性，员工刚进入企业时或每年年初时，企业都会向员工承诺，一旦完成多少业绩或取得多少利润，除正常的提出外，企业还会提供额外的奖励。员工为了得到企业给予的奖励，加倍努力工作，经过拼搏，果真岁末完成了要拿额外奖金所需的业绩量，这时企业决策者应兑现承诺，然而老总却支支吾吾，会找出许多的客观的理由来打发员工，甚至有的老总此时却不再提自己许诺奖金的事。还有的找一些原因来克扣员工工作的积极性，以后要么不再用心工作，要么辞职。这是决策者伤了员工的心，导致员工离开了自己的企业。

(二)企业缺乏亲和力和凝聚力

就拿销售来说，销售订单的签定，有时光靠销售人员是无法完成的，尤其是一些技术含量较高，边缘性科学产品尤为如此，此时需要销售人员打前锋，然后经过企业全体员工的共同努力才能拿下定单。但有些企业却忽略这一点，把一个个销售人员推向不同的区域市场，也不提供技术支持，单靠销售人员拿回订单。

二、员工流失对企业发展的影响

企业经营成本的增加。员工流失成本是指由于员工自愿或非自愿终止与企业雇佣关系以及企业为替换该雇员过程中所发生的一系列有形和无形的费用。缺乏对流动成本的理解和重视，必将对中小企业带来巨大的经济损失。

企业员工的流动对经营成本的变化。

用Q(t)，K(t)，L(t)，分别表示某一地区或部门在时刻t的产值，资金和劳动力，它们的关系可以一般地记作Q(t)=F(K)(t)L(t)

(1)其中F为待定函数，对于固定的时刻t，上述关系可写作Q=F(K，L)

(2)为寻求F的函数形式，z上人记号z=O/L,，y=K／L

(3)z是每个劳动力的产值，y是每个劳动力的投资．如下的假设是合理的：z随着y的增加而增长，但增长速度递减．进而简化的把这个假设表示为

三、中小企业员工流失的对策

在市场经济条件下，随着人才市场的逐步完善和健全，现代的中小企业在吸引和利用人才方面获得了更大的自由度，同时在如何留住人才的问题上也遇到了很大的挑战。面对这一事实，企业应如何吸引员工、留住员工呢?对此，我认为应采取以下对策措施。

(一)建立有竞争力的激励体系

1、物质奖励

“不管人的需求怎样变化，从亿万富翁的经营者，到等米下锅拿最低工资的员工，金钱作为一种激励因素是永远不能忽视的。”因此，建立有竞争力的薪酬体系，给一流的人才一流的待遇。企业应将员工的薪酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩，并与其他员工的薪酬合理拉开距离，实行差别化的薪酬制度，克服平均主义，使收入分配向优秀员工倾斜。这是企业吸引、留住高素质员工的重要手段。

2、精神激励

诸如薪水、奖金、津贴、等物质报酬的需求外，还有工作的胜任感、成就感、责任感、受重视和参与权等精神报酬。

(二)良好的沟通、管理与组织环境

良好的沟通可及时了解人才的思想动态和相关信息。减少人才对企业的不满，改进企业在人才管理上的缺陷，从而控制人才流动率在合理范围内，减少人才盲目的跳槽，避免不必要的损失。会用、用好有不同特色的人才是一门管理艺术。

(三)制定适合员工心声的企业文化

目前，众多企业存在招人难、用人难、留人难的现象。这些现象的背后往往隐含着内部员工的不稳定性，以及对内部人力资源的开发和运用。只有保证企业人力资源长期有效地促进企业发展，就必须在企业发展的同时，使员工各方面也获得发展，员工成长将是企业发展的基础。正如张瑞敏说的那样，“小河有水，大河满”。企业和员工双赢，这是企业人力资源管理的目标，也是企业文化建设的价值所在。

(四)制定员工职业生涯规划

企业员工要有完整的职业生涯规划，使其个人利益与企业利益、个人发展期望与企业成长结合在一起。完整的职业生涯规划是企业提高人才整体素质的有效措施之一，也是留住优秀人才的有效手段之一。

(五)加强员工培训

培训是通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进。达到企业的工作要求。强调即时成效。也是企业给予人才的一种福利，培训能起到提高工作效率、提高满足感和安全水平、建立优秀的企业文化和形象等作用。

中小民营企业员工 篇12

企业员工的合理和适度流失对保持企业活力大有裨益, 但过度流失则会对企业造成负面影响, 从而影响到中小型民营企业里其它员工的积极性与稳定性, 其中又以核心员工带来的影响最为突出。作为企业发展的生命线, 核心员工是企业人力资源中最重要的资源, 是企业能否在市场竞争中持续发展的关键。因此, 探讨我国中小型民营企业如何留住核心员工具有重要意义。

二、中小型民营企业与员工关系现状

首先, 中小型民营企业对内部核心员工重视度不够, 缺乏激励机制建立的基础性工作, 企业间相互争夺核心员工激烈, 企业核心员工缺乏一种归属感。影响中小型民营企业留住核心员工的因素有:核心员工的稀缺性使其成为诸多企业争抢的对象, 国家提高人才效率的对策, 工作不再具有挑战性, 企业文化建设的完善度不同, 缺乏有效激励机制, 考核激励机制不健全, 对员工职业生涯规划管理重视度不够, 员工自我价值实现愿望得不到满足, 人际关系不协调。中小型民营企业留住核心员工的对策主要有几下几点:采用情感留人, 建立合理的薪酬激励机制, 完善企业绩效管理制度, 构建优秀企业文化, 合理的培训计划与明确的职业生涯规划, 设计保持一个公正和谐的工作环境。

其次, 在中小型民营企业员工中, 有相当一部分只是找一份工作, 并没有将其当成长期奋斗的事业, 抱着先随便找一份入职门槛低的工作干着, 一有合适机会就立马跳槽, 完全处于“骑驴找马”的态度。也有的人认为中小型民营企业工作是一份颇有挑战性的工作, 他们选择在中小型民营企业工作就是为了磨练自己, 待到时机成熟便自立门户。中小型民营企业要处理好与普通员工或核心员工的关系, 仍有很长路要走。除此之外, 许多中小型民营企业在招聘员工时, 对应聘者自身要求并不高, 甚至在缺编状态下就不考虑应聘者自身能力问题。这样的招聘无法做到知人善用, 没有经过筛选的胡乱招聘在一定程度上也会错过很多合适人才。在许多求职者中, 应聘人员只是作为找到合适工作之前的一个应付阶段, 他们没有相关工作经验, 等找到更合适的工作便会辞职。

另外, 中小型民营企业对员工绩效考核制度不合理, 在薪酬方面达不到员工的预期, 是造成中小型民营企业核心员工流失的一大原因。中小型民营企业核心员工不同于其他岗位职员, 工作时间不固定, 业绩也受各方面因素影响。由于员工工作存在难以监督性, 对员工绩效考核很大程度上依赖于业绩表现。这种只注重结果而不注重员工工作过程的考核方式, 让许多员工感到不公平。普通员工业绩受市场、季节、天气、工作地区的影响, 长久以来仅依靠业绩来确定员工表现, 很容易挫伤工作积极性, 从而导致员工离职现象。在较大的企业中有自身比较成系统的企业文化, 而在经济中占有相当大比重的中小企业在其企业文化方面的缺失也是影响员工去留的重要原因。除此之外, 在中小型民营企业中缺少明确的责任机制, 一切遵从老板决定, 而中小型民营企业管理者情绪化相对较重, 在这样的老板手下做事, 员工不光工作方面, 心里上也承受着巨大压力, 员工离职在所难免。因此, 一个企业所营造出具有人文气息的工作环境, 可以给员工以动力, 留住员工的心, 良好的企业文化有助于工作建立富有激情的工作态度, 有助于员工实现自己的价值。反之, 留不住人心, 自然留不住核心员工。

最后, 中小型民营企业薪酬制度单一, 福利政策缺乏。普遍员工工资由底薪加提成构成, 甚至部分中小型民营企业实行无底薪只有提成的方式, 这样的薪酬制度看起来是多劳多得, 实际上员工为完成工作目标, 承受了巨大压力, 甚至将员工培养成为达目的不择手段的性格, 这种所谓的“多劳多得”并没有起到良好的激励作用。另一方面, 员工除了对工资要求外, 还有对个人成长和工作成就方面的追求, 而大多数中小型民营企业员工没有更大发展空间, 在本企业内没有晋升机会, 自我价值得不到体现。众所周知, 现代社会经济高速发展, 导致无论是核心员工还是普通员工人心浮躁, 稍有不爽便“撂挑子走人”。正是由于社会处于用人之际, 用工缺口大, 人才就业机会多, 本来工作行业就是极不稳定的行业, 这就增加了员工频繁更换工作的可能。经济发展促使员工观念不断更新, 很多年轻员工不再追求工作稳定, 而是寻求更大发展空间, 员工流动性变得更加普遍, 再加上同行业之间竞争加剧, 对核心员工的争夺日趋严重。中小型民营企业核心员工与家人相聚时间较少, 家庭和事业之间的矛盾也是造成当下企业与核心员工关系恶化, 人才流失的重要原因。

三、中小型民营企业如何留住核心员工的策略

1. 建立科学合理的人才激励机制

中小型民营企业发展离不开人才培养, 企业工作人才是公司业绩的创造者, 是公司收入来源的决定性因素, 而人才激励机制创新是员工工作的活力。所以, 中小型民营企业对员工管理要采取科学合理的方式。其中, 建立科学合理的人才激励机制可从以下几方面着手:

第一是建立系统的层次性培训机制。中小型民营企业必须为市场工作人才提供系统性的学习机会, 使其能不断更新知识, 提高专业技能, 掌握市场信息, 为企业市场工作工作提供更多信息及应对策略。此外, 中小型民营企业可对员工定制长期培训计划, 使其在不断提高自己能力的同时, 也能完善自身专业文化素养, 提升专业技能, 提高对企业的忠诚度和归属感, 从而能为企业发展创造更多价值。建立层次性的培训机制就是要求企业在对员工进行培训时, 可根据员工工种进行分层次培训。

第二是建立合理的公平的薪酬制度。物质是人们需求的基础, 只有满足了最基础的需求, 人们才会去追求更高层次的需求。而中小型民营企业员工对企业的忠诚建立在薪酬满意基础之上, 合理公平的薪酬制度可增加员工对企业的归属感。普通员工的薪资都是底薪加上业绩提成, 虽然会在一定程度上起到激励作用, 但会造成部分人员付出与收获不成正比, 导致压力较大, 甚至产生抵制情绪。中小型民营企业在这方面可综合其他激励因素, 设置不同权重, 客观公平的对员工进行考核。另一方面, 企业可考虑给予核心员工一定股权, 使其与企业共担风险, 同享收益, 密切中小型民营企业与核心员工的关系, 防止人才流失。

第三是完善绩效考评制度。中小型民营企业核心员工薪资组成不同于其他岗位, 他们的薪资构成主要是以提成为主, 底薪只是薪资构成中的一部分。这样的薪资构成制度给广大员工带来了巨大工作压力, 同时高比例提成也给了他们前进的动力。现如今单一的业绩考评制度已不能满足核心员工发展需求, 往往使他们觉得付出与回报不相符, 降低了工作积极性。为调动核心员工工作积极性, 中小型民营企业要不断完善绩效考评制度, 改善单一的业绩考评, 增加综合性的全方位考核激励因素, 设置不同权重, 客观公平的对核心员工综合素质进行考核, 增加核心员工对企业的满意度与归属感, 防止被其他企业“挖走”。

2. 对核心员工进行职业规划设计, 建立“回聘”机制

作为核心员工, 其心理素质与其他各项技能都需不断积累学习, 从而不断提高自身能力。而核心员工这些能力并不是与生俱来的, 需要在工作中不断学习, 在企业不断培养下得以提升, 并且企业核心员工来自于各行各业的精英, 企业在招聘员工后或者在其工作期间, 应对员工进行一对一职业规划设计, 根据核心员工特点、业绩、经历、目标等有的放矢进行职业规划设计。中小型民营企业根据市场对不同员工的需求, 结合自身企业发展特点, 帮助员工制定不同时期、不同时段的发展计划, 使其能够有计划有目标的快速成长, 也可以增加核心员工对中小型民营企业的忠诚度, 防止员工跳槽。另外, 中小型民营企业对将要离职的核心员工进行沟通协调后仍不能达到挽留结果, 管理者就要正确对待人才流失, 适当的以“和谐”方式安排其离职。考虑到核心员工流失所产生的机会成本和会计成本, 企业要采取一定措施来降低成本。员工离职过程中企业不能恶语相向, 这样会导致流失人才在本行业中做出负面宣传, 影响中小型民营企业声誉, 破坏企业形象。同时, 企业在对流失人才的管理中设置回聘制度, 使其能做到留而不失, 把其他中小型民营企业的经验运用到本企业, 为企业发展注入新活力, 使其更具竞争力。此外, 企业在核心员工流失过程中, 切忌手忙脚乱, 疏于对现有员工的管理, 使其受到离职人员影响, 产生消极情绪, 从而影响企业持续发展。中小型民营企业在对员工离职管理中, 可设置面谈机制, 因为通过离职面谈, 第一有可能把员工留住;第二可以发现企业可能存在的问题, 有利于进一步发展;第三通过与离职者进行坦诚面谈, 可与之建立信任关系, 间接为企业发展积蓄辅助力量。

3. 加强企业文化建设, 提高招聘质量

在日益激烈的竞争环境下, 生存往往是中小型民营企业家考虑的首要问题, 因此忽视了企业文化建设。企业文化可简单定义为:企业在长期生产经营过程中形成的物质文化和精神文化的总和, 属于企业意识形态范畴。企业文化是企业全体人员在认识上和行动上的共同理解, 贯穿企业全部活动, 影响企业的全部工作。所以说中小型民营企业必须认识到文化建设的重要性和必然性。通过企业文化的建立确立中小型民营企业基本价值观念, 向员工灌输企业存在的意义、企业发展社会责任、企业经营理念、经营观和企业精神、树立企业形象。通过长期企业文化的形成与不断完善, 给员工创造一个和谐健康的工作环境, 增强中小型民营企业凝聚力。对核心员工来讲, 从进入企业开始就对其进行企业文化培养, 在企业中找到归属感, 为这部分核心力量在以后工作中提供一定便捷。另外, 中小型民营企业核心员工的招聘或升职工作是解决核心员工流失的首要环节。因此, 在对核心员工招聘或升职时要对相关岗位进行一定分析, 明确所要核心员工应具备的基本素质与技能, 必要时也可用笔试形式对应聘者进行测试, 以了解该应聘者是否符合中小型民营企业发展需要, 是否具有该核心岗位所需的基本素质或技能, 从而提高招聘质量, 为中小型民营企业工作岗位选择合适的人才。其次, 中小型民营企业核心员工聘用要有长远眼光, 因为储备人才比外招人员更能适应内部环境, 了解企业内部运作及客户资源, 降低公司聘用成本。最后, 中小型民营企业可通过与人才市场、劳务公司或是一些对口的专业院校进行长期合作, 不断增加核心人才的储备, 以便能够随时满足中小型民营企业对核心员工的需求。

四、结语

综上所述, 新时期市场竞争日益激烈, 中小型民营企业的可持续发展越来越依赖于核心竞争力, 而核心员工作为企业核心竞争力的关键, 发挥着重要作用。中小型民营企业管理者需充分结合自身发展需求, 采用科学合理的策略留住核心员工, 从而创造更大经济效益与社会价值。

参考文献

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