中小企业员工薪酬问题研究

中小企业员工薪酬问题研究（精选9篇）

中小企业员工薪酬问题研究 篇1

中小企业员工薪酬问题研究

1我国中小型企业发展现状

中小型企业是我国国民经济的重要组成部分，为国民经济的快速增长和吸纳劳动就业，构建和谐社会发展，发挥着重要的不可替代的作用，是推动我国经济社会发展的重要力量。经过20多年的发展，我国中小企业已经取得了巨大的成就，但是，我们也清醒地看到，中小企业在人力资源管理特别是薪酬管理方面，存在着很多不规范与不科学的地方，它们正阻碍着我国中小企业的进一步发展，影响了中小企业社会功能和作用的充分发挥。

2薪酬管理方面出现的问题

2.1薪酬战略缺失

战略是企业为了适应未来环境的变化,寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。其中，制定企业薪酬战略对中小企业尤为重要,它关系到企业是否能够吸引人才、留住人才,能否实现总体战略目标。但是现在中小企业中，制定切实可行的企业战略的公司少之又少，拥有符合企业战略和和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角，这极大的影响了中小企业的发展。

2.2薪酬设计不科学

由于中小企业的资金，管理方面的原因，他们几乎不对薪酬进行调查，即使做了薪酬的调查，范围也是很有限，只是大体观察市场的总体薪酬水平，造成收集的数据缺乏真实可靠性，使得薪酬水平的确定缺乏科学性。另外，中小企业的职位评价体系不够完善。管理者主观设定职级职位，然后运用简单的排序法排出员工等级，将同等级同类别的职位归类归档确定薪酬等级。最明显的一点就是他们按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。

2.3薪酬结构混乱

薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静态薪酬(基本工资等)、动态薪酬(绩效工资、奖金等)和人态工资(福利、津贴等)三类。但是在中小企业中这三种薪酬的组成十分混乱。一方面表现在基本薪酬过高，绩效工资比例过低，无法提高员工工作的积极性，另一方面，基本薪酬的决定基础混乱；一些企业的基本薪酬由五六项、七八项甚至更多构成，看上去十分复杂，使得员工薪酬水平高低的标准变得模糊不清。员工既不清楚决定自己的

工资与他人的差异主要是什么原因造成的,也不清楚自己怎样能够通过个人的努 1 力来增加薪酬收入。第二方面，企业对人态工资的处理比较混乱，有的中小企业没有制度性的规定,全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定的福利津贴方案，这对员工没有长期的激励作用,员工对自己将来能享受到福利待遇也没有明确的预期。

2.4薪酬制度不完善、不规范

科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作，但是很多中小型企业都没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准是约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的办法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。造成这种现象的原因有很多，但我认为最重要的原因有两方面，一方面是企业本身没有对薪酬制度足够重视，另一个原因可能是因为中小企业自身资金不足、人力资源管理能力的有限，无法制定出一套行之有效的薪酬制度。

2.5薪酬分配不公平

上面已经提到由于多数中小民营企业没有完善的薪酬管理体系、制度，员工的薪酬多半由老板凭经验及个人喜好在员工应聘时与之谈判后确定，随意性较大，从而造成企业内部员工薪酬标准的混乱。许多企业出现同一职位，薪酬高低的现象，使得员工有很大的不公平感，极大的削弱了员工工作的积极性，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司关键人才的流失。

2.6薪酬激励方式单一

在基本薪酬差距一定的情况下,薪酬对于员工的激励主要取决于两大主要工具,一个工具是绩效加薪,另外一个工具是奖金的发放。而我国的许多企业在薪酬奖励方面往往束手无策,手中似乎只有加薪和奖金这两种兵器可用。但由于绩效加薪以及常规性的奖金计划往往都有固定的周期且需要达到各种综合性的绩效要求,所以它们通常无法对很多有效的员工业绩和行为或群体业绩提供及时的奖励, 这一方面无法保证奖励的及时性,另一方面也不利于对某些业绩和行为提供有针对性和个性化的激励。

此外大多数的中小企业老板认为薪酬就是钱，对于员工的薪酬激励都放在钱这一方面，这是一种错误的做法。薪酬包括经济性的薪酬还包括非经济性的薪酬，包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。而企业却缺少了这方面的激励。2.7薪酬方案落后、调整不及时

一些中小企业一旦确定了薪酬系统就长期执行，不管外部行业环境和自身环境如何变化都不进行及时调整，使得薪酬本身失去了应有的激励作用。国内中小 2 型企业在这方面存在问题的具体表现是，有的企业没有在适宜的时机果断调整，最终没有收到良好的效果。有的企业虽然及时调整了薪酬方案，但新的方案没有在原来的基础上进一步优化，依然存在不科学合理的因素，有的甚至带来新的矛盾。

3薪酬管理问题的对策

3.1 制定薪酬战略，与企业战略相结合

首先企业要制定具体的薪酬战略，同时要与企业的发展战略有机的结合起来。在确立了薪酬战略以后，必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善战略性薪酬体系的设计，接下来就是通过与员工进行薪酬沟通，把企业战略和员工需求联系起来,达到个人目标和企业目标的统一才能更好的留住所需人才。

3.1 员工薪酬和企业战略相结合

只有当个人目标和组织目标达成一致的时候.才能产生效用最大化。通过中小企业在设计薪酬时,要关注薪酬管理对企业战略目标的的支持,考虑如何使企业通过薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略,获得竞争优势。在确立了薪酬战略以后,必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程,才可以完善战略性薪酬体系的设计,通过完善设计来有效地引导员工的态度和行为方式。

3.2多种薪酬激励相结合

根据马斯洛的需求层次理论，人在满足生理需要后，更注重精神方面的需要，员工的需要也是多层次的，当员工对物质薪酬满足后希望得到的是精神薪酬，如个人的发展机会，工作的挑战性、责任感等，尤其是对于技术人员和管理人员，精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。而中小企业正式缺少这种精神激励，所以中小企业经营者应该在重视物质薪酬的同时，给予精神薪酬更多的关注，包括提供员工参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等，真正把人力资源作为企业的第一资源，吸引优秀人才，留住优秀员工，减少员工流失率。

3.3薪酬公平分配

企业只有保证薪酬政策的公平性，才能使他们相信他们的付出与相应的薪酬是对等的，否则会挫伤员工的工作积极性和主动性。所以企业必须打破原有的分配体制，消除同工不同酬的现象，其前提必须是企业高层能将薪酬分配信息准确地传达给员工，使员工了解企业薪级制度和可以晋升的职级，每一薪级的起薪点，最高的顶薪点等，从而减少员工不必要的猜测，保证员工的工作热情。同时，企业在制定薪酬制度时，可以让一定数量的员工代表参加。薪酬制度实施后，企业可以设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，从而确保企业薪酬 3 制度的透明化。

3.4根据环境及时调整薪酬体系

环境是不断变化的，一个薪酬体系不可能从企业设立开始就能一直适应企业的发展。企业要认识到，在不同的发展阶段应采取不同的薪酬战略。对于刚刚起步发展阶段薪酬战略应该具有较强的激励性,形成一个有魄力的、企业型的领导班子。要做到这一点,企业应该着重将高额报酬与中高程度的奖励相结合。虽然这种做法风险较大,但是,企业可以迅速成长,回报率也高。当企业发展到一定阶段，处于成熟地位时，薪酬体系应以奖励市场开拓和新技术开发及管理技巧为主。要做到这一点,须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。当然对于不同时期如何选择薪酬体系需要企业通过市场薪酬的重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性，制定出适合当前企业发展的薪酬体系。

3.5制定合理的薪酬体系

薪酬的设定不能再由企业领导随意制定，要进行科学的分析，根据内外部环境进行制定，制定的薪酬制度一定要体现公平，而这里的公平并不等于平均，薪酬政策的公平性，指的是在同一企业中不同职务所获得的薪酬应正比于各自的工作贡献，只要比值一致就是公平，它允许企业内部薪酬分配适当拉开差距。那么企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

4总结

薪酬管理是现在企业人力资源管理的核心问题，但在运用时必定会越到这样那样的上述问题，所以中小企业要建立科学合理的薪酬管理制度，采取行之有效的对策来规避这些问题，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展。

参考文献

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中小企业员工薪酬问题研究 篇2

关键词：国有企业,薪酬激励,不足,改善

随着我国经济水平的迅速发展以及市场改革的不断深入, 国有企业在薪酬制度方面也进行了相应的调整, 但是由于各种残留观念的影响, 薪酬制度的调整在长期以来并未取得实质的进展。薪酬制度的落后直接导致我国很多国有企业难以调动起员工工作的积极性, 员工在工作中常常出现懈怠感, 还有一部分员工由于对薪酬不满选择跳槽, 导致国有企业人才流失的问题日益严重, 这就严重的制约了企业的发展。

1 薪酬的概念和分类

薪酬就是员工由于雇佣关系而从雇主处获得经济收入、福利和服务的形式, 从经济学的角度而言, 薪酬是一种公平的交易关系, 直接体现着雇佣双方为了获得自己所需而付出的一种代价, 在这种雇佣关系中, 员工为了获得薪酬为企业付出了劳动投入, 企业则将薪酬作为员工消耗技能和知识的一种酬劳, 一般情况下, 根据支付形式的不同, 薪酬可以分为外在薪酬及内在薪酬两种:

1.1 外在薪酬

外在薪酬就是员工按照上级的指示完成工作得到的非货币回报和货币回报, 这主要包括几个方面:基本工资、激励工资、知识工资与技术工资、补贴与津贴、福利等。基本工资就是员工在企业中从事工作所得的岗位工资;激励工作也称之为浮动工资, 就是上级领导人员根据员工的实际表现建立起的一种浮动报酬, 是对员工的一种激励和奖励;知识工资与技术工资是对员工的一种激励, 其中最为常见的就是员工在取得技术资格以及职称之后的一种津贴, 这是企业对员工潜在能力的一种肯定;补贴是保证员工基本生活而给与的一种补助, 一般针对企业中的困难员工, 津贴则是对恶劣劳动环境、劳动条件和社会评价等给员工身心造成伤害的一种补偿;福利就是企业除上述报酬以外为员工提供的一种实物和服务, 包括托儿补助、社会保险以及带薪年假等等。

1.2 内在薪酬

随着社会的发展, 内在薪酬在企业中占据的位置越来越重要, 通俗而言, 内在薪酬就是员工对于未来的一种期许以及现阶段下的一种心理感受, 内在薪酬的形式包括职位晋升、自我发展以及心理效用三种, 职位晋升即员工获得的一种晋升的机会, 这也是员工在工作过程中考虑比重最大的因素之一, 晋升不仅是企业对员工付出的一种许可, 也在一定程度上体现了员工在事业、地位以及层级中取得的一种成绩;自我发展实际上是人的一种追求, 是人不断提升自我价值的一个过程, 在这个过程中员工可以体会到更多的尊严和乐趣;心理效用指由于工作表现、工作性质以及工作环境等给员工带来的一种心理上的满足感, 是员工对工作本身、工作条件、上级领导以及工作表现的一种主观上的评价。

一般情况下, 理性的员工会客观的对外在薪酬和内在薪酬进行判断, 并客观的评定其工作成绩是否可以满足企业发展的要求, 但是, 由于客观因素的影响, 内在薪酬难以进行全面的分析和讨论, 但是, 并不能为此就忽视了内外薪酬的作用, 实际上, 内在薪酬相比外在薪酬而言更加的重要, 如果内在薪酬制度制定的不科学, 就会直接导致员工出现抱怨和逆反情绪, 不愿意好好工作, 在不满达到一定的程度后, 员工也会提出提高外在薪酬来满足内在薪酬中存在的不足。

2 当前国有企业员工薪酬中的问题

2.1 人力资源冗余情况严重

企业的经营目标就是实现利润的最大化, 因此, 对于人力资源的配置必须严格的按照企业的实际情况而配备, 但是, 由于国有企业所有权属于国家, 这就直接导致管理人员的监管存在一些不足, 导致现阶段下我国国有企业人力资源的配备不科学, 一些岗位人力资源冗余的现象十分严重。此外, 由于员工的任免主要由上级领导来决定, 在这种任用模式下, 员工的素质就难以得到保证, 严重的影响着企业的良性发展。

2.2 员工的薪酬制度缺乏激励性

就现阶段来看, 实施薪酬激励制度是提高员工工作积极性的主要渠道之一, 但是由于各种因素的影响, 我国国有企业内部平均主义的倾向十分严重, 目前, 国有企业内部员工的薪酬主要由工资和奖金两部分组成, 员工收入的差距并不大, 与此同时, 在同级别的员工中, 不同岗位的员工对于企业的贡献也有着较大的不同, 但是现行的薪酬制度是以级别来决定工资, 并不能体现多劳多得的分配思想。这就直接导致员工的收入与付出不对等, 影响了员工工作的积极性。

3 提高国有企业薪酬激励性的策略

3.1 合理规划人力资源

企业内部员工的质量和数量直接关乎着薪酬制度的实行性, 鉴于现阶段下我国国有企业人力资源的配置存在着一些弊端, 为了解决这一问题, 就必须完善企业的招聘渠道, 根据企业的实际需求来选择员工, 将招聘权限集中在高层部门, 这就可以保证员工的招聘不会受到其它外界因素的影响, 在招聘时要严格的按照招聘的标准流程来进行, 对于不符合要求的一律拒绝, 为薪酬的激励性奠定良好的基础。

3.2 完善绩效考核机制

完善的薪酬激励制度需要依托科学的绩效考核制度来执行, 如果绩效考核制度难以客观真实的反映出员工的工作绩效, 那么奖金的分配就难以体现出公平性, 因为, 为了提高员工工作的积极性, 企业内部的领导必须要完善现有的绩效考核机制, 保证绩效考核机制的可操作性, 使员工的付出可以得到全方位的反映。

3.3 扩大工资差距

如果企业内部的工资差距过小, 就会对岗位等级工资的激励性产生不利的影响, 根据薪酬激励的思想, 国有企业内部必须根据岗位的级别, 扩大工资的差距, 例如, 对于业绩水平一直较好的员工, 可以适当的调整其岗位工资, 如果表现优秀, 则可以将其岗位工资调整至原先难以达到的等级, 而对于业绩表现差的员工, 则下调其岗位工资, 以便全面的提高员工工作的积极性。

3.4 使用多样化的激励方式

为了提高薪酬的激励性, 需要采取一种多样化的激励方式, 其中最为常见的两种激励方式就是员工持股制度以及管理层股权激励制度员工持股制度就是奖励员工持有企业的一部分股权, 并以此来参与企业的经营和管理, 这就将员工的利益和企业的前途紧紧的联系在一起, 提高了员工工作的积极性。管理层股权激励制度就是转变管理者的角色, 将其由传统的代理者转变为所有者, 以保证管理人员可以更加尽责的工作。这两种激励制度对于提高员工工作的积极性有着十分重要的意义。

参考文献

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中小企业员工薪酬问题研究 篇3

关键词：薪酬管理；企业员工；对策

薪酬管理制度是人力资源管理的重要组成部分，关系到企业经营的成本，是企业激励机制的关键环节，薪酬管理制度的完善，会极大的提高企业员工工作的积极性，最终影响到企业的生产经营和经济效益。本论文重点就在于分析我国企业员工薪酬管理制度中存在的一些不利因素，特别是中小企业，探究薪酬管理的新模式。

一、当代企业员工薪酬管理中存在的问题

（一）薪酬管理制度不完善

不合理的分配制度会严重影响企业员工工作的积极性，受到计划经济体制的影响，我国很多国有企业还存在着严重的平均主义的现象，基本上就没有所谓的薪酬制度，也就很难充分发挥员工的积极性，这种薪酬制度的缺失会直接导致激励机制的不健全和不完善。虽然我国目前实施了按劳分配为主体，多种分配方式并存的分配制度，与改革开放初期相比，已经有了很大的改善，但是这种薪酬管理制度的不完善是毋庸置疑的。

（二）薪酬管理设计不专业

通过薪酬管理制度可以吸引到企业所需的各种人才，激发员工工作的积极性和创造力，它是企业发展并壮大的原动力，特别是对于劳动密集型产业的企业来说，对于人才的需求尤为重要。企业要使薪酬管理制度更加科学和合理，减少人才的流失率，增加后备人才的补充，让员工亲身感受到企业对自己的尊重，从而更加全身心的投入到企业的生产经营当中，极大的推动了企业的发展。但是，我国很多企业的薪酬管理制度都没有很好的服务于企业的发展和壮大，在薪酬管理设计方面还不专业，特别是企业的管理层并没有认真分析和了解本行业薪酬市场的供需关系，对行业整体薪酬水平没有做出科学的估计，基本都是领导拍脑袋作决策，在员工的薪酬水平的制定上存在着盲目性，同时，外部的薪酬分配也存在着不公平。

（三）薪酬的评定缺乏一定的公平度

公平包括过程的公平和结果的公平，是薪酬体系的基础，但我国很多企业对于薪酬的分配往往注只重结果的公平，而没有注重薪资分配的过程。相关负责人认为只要员工得到的报酬能大致与付出的回报相当就可以了，而不重视薪酬分配环节的公平性。特别是很多中小企业基本都没有所谓的薪酬管理制度，企业员工的薪资往往是企业老板拍脑袋决定，或者是在员工应聘时讨价还价的结果。这种薪酬制度的不稳定性势必造成人心的不稳定。同时，缺乏必要的激励机制，有些并不是简单的物质奖励就能够满足企业员工的需求，员工还需要精神方面的褒奖和评价，实现自身的社会价值。因此，作为企业，不仅仅是需要考虑外在的物质薪酬，还要充分考虑精神奖励的作用，满足企业员工的心理契约，提高员工对企业的自我归属感。

（四）员工的晋升渠道不顺利

官僚主义的思想在中国是一个存在了几千年的顽疾，在企业中也是普遍存在。企业中评判对公司的贡献和薪酬的取得也是以官职的大小来作为依据。所以员工的晋升是否顺利将决定了他们薪酬取得的多少。但是这种官本位思想会使很多员工把主要的精力放在职务的晋升上，而没有把主要关注点放在了业务的完成和质量上，使那些兢兢业业工作的高素质员工的发展空间受到约束，而让那些精于钻营的员工有了投机取巧的机会，久而久之也失去了工作的积极性。中小企业中中层管理人员的薪资往往是普通员工的数倍，但是并不能说明一线员工的能力就不如别人，一线员工群体内也不乏藏龙卧虎，有很多技术骨干的科研付出是巨大的，按照多劳多得的原则他们的薪酬不应该低于中层管理者。这种落后的薪酬制度必然会导致高素质员工看不到自己的前景和希望，甚至出工不出力，或随大流，也把主要精力放在所谓的晋升方面，这必将导致了企业的正常运营和效率。

二、完善企业员工薪酬管理制度对策

（一）完善薪酬制度

企业的标准工资是建立在技能、岗位基础上，配合均衡性的工资率，将此类劳动力与市场紧密的联系在一起，根据市场的实际薪酬价格确定企业的最低水平工资。薪酬制定好时，不能一直按制定好的薪酬价格，定时、定期的对市场该行业的薪酬变动做好及时的了解，以保证企业在该行业市场中的较强竞争力，从而吸引更多优秀的人才。同时也需要根据社会的基本生活成本来调整薪酬，随着物价的起伏来调整薪酬幅度。为了降低企业支出工资的成本，将工资总额的设计直接与企业效益挂钩，并保持一定的幅度弹性。企业员工的工资浮动部分可以根据绩效来算，主要是根据企业的实际增长率、销售情况和市场份额来确定。

（二）引入报酬风险机制

企业应该根据实际业绩，运用一定的计算公式，按个人增加的绩效来规定出实际发放的奖金金额。如果企业产生的绩效是大家努力的结果，则由企业按照分红的模式实现共享。一个公平、公正的企业奖金分配制度，才是将员工与企业联系在一起的最佳途径。在薪酬制定中，适当的引入风险机制，让薪酬的管理的激励与鞭策同在：让薪酬管理即是物质方面的奖励、处罚，也针对不同层次的员工提出不同的风险要求。这不仅仅在物质基础上激励的员工的工作激情，更是从心理上将员工与企业紧密的联系到一起。

（三）建立公开透明的薪酬管理制度

人才强企战略是每个企业做大做强的根本，当前各种竞争归根结底是人才的竞争。特别是对于中小企业来说，面对人才流失的现实情况，企业要想减少人才流失率，吸引高端人才，就必须要建立并完善公开透明的薪酬管理制度。很多企业往往注重横向比较下的薪酬公平，但是，企业内部薪酬结构的合理性和公平性才是企业良性运转的重要环节。企业内部从领导层到普通员工，薪酬的分配必须要力求公平，收入分配差距既不能擴大，不能过于缩小，要保持在合理的范围内，做到多劳多得，能者多劳。此外，企业还要重视员工的精神薪酬，建立良好的企业文化。

（四）注重非物质“薪酬”

物质性的激励机制固然重要，但有些员工为了实现自身的价值，对精神方面的评价和褒奖也是非常看重的。也就是笔者所说的非物质“薪酬”，比如说，通过某些激励性的语言和赞扬来调动员工的积极性，记录每个员工的生日时间，并在员工过生日时，送上祝福的微信，或者是一张简简单单的贺卡，都可以使员工倍感亲切，也有利于提高企业的凝聚力和向心力，让员工感受到一种积极向上和人性化的企业文化的存在，这些也许比纯粹的物质性的薪酬更有效。

三、结语

总之，企业建立和完善科学合理的薪酬管理制度，对于人才的储备、员工的激励、以及提高企业的核心竞争力都有着积极的作用。完善的薪酬管理制度可以增强员工对企业的归属感和体会到自身的社会价值，有利于企业的可持续性发展，薪酬不仅仅是物质上的，也包括精神上的褒奖和评价，薪酬制度的建立应该是全方面的，渗透到企业生产经营的每一个环节，提高企业的经济效益。（作者单位：石河子大学经济与管理学院）

参考文献：

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薪酬制度与员工激励问题初探 篇4

2010-3-23 9:52:00

文/宋镓屹

摘要：在知识经济全球化的今天，各企业立于不败之地的重要因素就是员工的激励。所以，分析和研究企业员工的激励问题，对于提高企业劳动生产率和竞争能力非常重要。关于员工的激励，对企业和员工而言，起着决定性因素的是薪酬制度的管理。本文阐述了企业员工激励的基本问题和原则，同时提出了相应的激励方案和在实施激励计划中要注意的因素。关键词：企业管理；薪酬制度；激励手段

中图分类号：F270 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2008）33（c）

随着经济与社会的发展，在企业中人力资源的作用越来越越明显，人的主观能动性越来越重要，仅靠外在强制来管理劳动显然不行，必须善于把员工纳入企业整体之中，使其具有了特殊的作用。通过激励可以使员工理解和接受企业目标，认同和追求企业目标，使企业目标成为员工的信念，从而转化动机，推动员工为此而努力；通过激励可以吸引人才，提高企业的凝聚力；通过激励可以协调企业员工目标与企业目标的不一致性，达到与企业共荣辱的强烈意识。

一、企业管理中人员激励的动因

人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中，激励问题又是重要内容之一。

（一）、激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效。企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。著名管理学家彼徳-得鲁克在《21世纪的管理挑战》中提到：“今后50年内，能最系统最成功地提高知识员工生产率的国家将占据世界经济的领导地位。”也就是说21世纪企业最宝贵的资产是知识员工。但是，在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。

（二）、激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量。挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉o詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%——30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%——90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。

二、在薪酬支付的注意技巧

对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛（Maslow）需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。

（一）、选用具有激励性的计酬方式。计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。

（二）、重视对团队的奖励。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人

员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。

三、设计适合员工需要的福利项目??完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且...薪酬网 http://.cn 推出注册送积分活动，现在注册立即免费获得500积分，海量资料任意免费下载。

三、设计适合员工需要的福利项目

完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

??员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。

对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的30%以上），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。综上分析，尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理方法。

作者单位：天津工业大学工商管理学院

参考文献：

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[3]王茜企业绩效奖惩制度与薪酬制度北方经济

中小企业员工薪酬问题研究 篇5

员工和企业是两个容易猜忌的主体，在没有认同之前，总是在估摸着对方以决定自己的行为：值不值得复出额外的努力?公司会看到我的努力吗?公司果真愿意用回报承认我的付出吗?员工的能力究竟如何?给了他高工资，他就会努力工作了吗?他对公司忠诚吗?

有两则关于员工离职的故事，如下：

故事一：

A对B说：“我要离开这个公司。我恨这个公司!”B建议道：“我举双手赞成你报复!!破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。”A问：为什么?B说：“如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。”A觉得B说的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。再见面时B问A：“现在是时机了，要跳赶快行动哦!”A淡然笑道：“老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。”

故事二：

为某企业经营者在跟一个朋友闲聊时抱怨说：“我的秘书安妮来了两个月了，什么活都不干，却整天跟我抱怨工资太低，吵着要走，烦死人了。我得给她点颜色看看。”朋友说：“那就如她所愿――炒了她呗!”企业经营者说：“好，那我明天就让她走。”“不!”朋友说“那太便宜她了，你应该明天就给她涨工资，翻倍，过一个星期之后再炒了她。”企业经营者问：“为什么，既然要她走，为什么还要多给她一周的薪水，而且是双倍的薪水?”朋友解释说：“你现在让她走，她只不过是失去了一份普通的工作，她马上可以在就业市场上再找一份同样薪水的工作。一周之后让她走，她丢掉的可是一份她这辈子也找不到的高薪工作。你不是想报复她吗?那就先给她加薪吧。”

一周之后，该企业经营者开始欣赏安妮的工作，尽管她拿了双倍的工资。

从公司管理的角度来说，这两则故事说明了同一个现象：每一个员工在企业工作都是不断地在衡量自己的得失，如果他认为企业能够提供满足或超过他个人付出的收益，他才会安心地工作。但是，衡量一个人是否有能力完成工作，是否会在得到应有回报后付出相应的努力去工作，是很难判断的，因此企业也常常面临着决策的风险。它导致的结果就是员工和企业都无法完全地信任对方，因此就产生象囚徒困境一样的博弈过程。如何创造机制让员工能够获取应得报酬，或让员工相信他能够获得应得报酬，从而努力地工作，是人力资源管理最基本也是最核心的命题。

员工在衡量个人的收益与付出是否相符合的时候，有三个判断标准：个人公平，内部公平和外部公平。

个人公平是员工个人对自己能力发挥的评价和对公司所作贡献的评价。每个员工对收入的评价都首先基于个人的能力，如果他认为它可以承担主管的责任，但是目前他说处的位置是普通职员，那么他觉得不可能发挥他的全部才干，这时候，你即使给予基于该岗位的客观的评价，并提供高于它目前所作贡献的待遇，也难以让他满足。同时，员工还会比较个人的收入和公司的收入之间的关系，也就是他会评价因为它的工作给公司节约的钱、给公司创造的利润，如果他认为它所承担的责任远大于个人的收益，会导致不满，并阻碍业务的顺利进行。这种情况在创业元老和比较容易区分个人贡献的岗位中比较普遍，比如很多企业在经历了初创期后的普遍矛盾就是，创业元老感觉不满，因为他们虽然收益很大，但是无法与老板的收益相比较，这时候，他们就转而维护和索取个人的利益，而将公司的利益置于一边。

要保证个人公平，首先是量才而用，并为有才能者创造突颖而出的机会。海尔的人才观是“赛马不相马”，说的并不是不需要量才而用，而是说不以领导对个人的评价作为竞争评价标准，而是以一套公正透明的人才选拔机制，用个人在工作中的实际绩效作为评价机制和评价标准。

要保证个人公平，还需要事先说明规则，建立制度的契约或心理的契约，目的是双方都明白相互的权力和义务。重要且比较容易判断其对公司贡献的岗位宜采用业绩导向的薪酬，常见的有销售人员、市场人员以及独立核算单位的负责人等。但是，对于创业团队来说，建立一个比较清晰的制度契约往往是不可能的，这时候更需要一种心理的契约，创业领头人的个人诚信便十分重要。

内部公平主要是指员工相互之间的比较衡量。因为大生产的特点，实际上作为企业组成部分的员工都很难判断个人的工作成效和对企业的贡献，这时候员工影响最大的就是与身边其他员工的比较。为了保障内部公平，公司需要有统一的薪酬体系，科学的岗位评价和公正的考核体系。

外部公平主要是员工个人的收入相对于劳动力市场的水平。科学管理之父泰勒对此有深刻的认识，他认为，企业必须在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬，以保证这份工作是该员工所能找到的最高工资，这样，一旦员工失去这份工作，将很难在社会上找到相似收入的工作。因此，一旦员工失去工作，就承担了很大的机会成本。只有这样，员工才会珍惜这份工作，努力完成工作要求。外部公平要求公司的整体工资水平保持在一个合理的程度上，同时对于市场紧缺人才实行特殊的激励政策，并关注岗位技能在人才市场上的通用性。

员工对于企业的不满主要表现为上述三方面的原因，其中内部公平和外部公平是薪酬设计的关键考虑因素，个人公平虽然难以从外部表现来衡量，但对于员工积极性的影响也是实实在在的。人力资源管理应该采用系统的方法，建立完善的制度，促进对员工努力和公司回报之间差异的沟通，使员工能够信任企业对付出者的回报，也使企业能够选择真正的优秀者进行奖励，从而达到员工和企业的共赢。

中小企业员工薪酬问题研究 篇6

企业对员工薪酬体制的设计要科学的考虑几方面：薪酬结构要合理薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理，绩效薪是根据绩效结果的达成，来确定绩效工资多少，企业内不同层次的员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样。高层一般占40-50%，中层20-30%，基层10-20%.薪酬水准具竞争力薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。邯郸myjob提醒您同工同酬保持公正如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。就是你案例里说的那种情况。

薪资水平差异不能太大中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。绩效考评公平公正企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，邯郸myjob提醒您做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。薪资计算准确并发放及时企业不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问，拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失。

中小企业员工薪酬问题研究 篇7

随着知识经济时代的到来, 科学技术的迅猛发展, 人类社会创造财富以倍速增长。自从我国加入WTO之后, 市场经济不断发展和完善, 市场竞争也日趋激烈, 竞争的焦点理所当然的转到了技术和知识的较量上。人力资源成为了竞争的核心, 特别是知识型员工, 更是企业人力资源管理的核心对象。如何有效发挥人力资源管理的效力, 有效的管理好知识型员工, 协调并激发知识型员工发挥其最大的潜能, 已成为现代企业人力资源管理面临的首要问题。而在人力资源竞争的背后隐藏的却是机制的竞争。利用科学有效的机制能够使知识型员工发挥出其最佳的潜能, 为企业创造出最大的价值。在众多的激励机制中, 薪酬激励机制发挥着极其重要的作用。面对市场经济时代的机遇与挑战, 研究制定满足时代发展的薪酬激励机制具有重大的现实意义。

2 知识型员工的内涵与特征

“知识型员工”最早是美国学者彼得·德鲁克发明的, 他指出:知识型员工是指不仅能充分利用现代科学技术知识提高工作效率, 又具备较强的学习和创新知识的能力。加拿大学者弗朗西·斯赫瑞比认为, 知识型员工就是那些创造财务时用脑比用手多的一类人, 他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计, 给产品带来附加价值。Woodruffe认为知识型员工是那些拥有知识并将其运用于创新性工作的人。我国学者史振磊认为, 以智慧、知识来增加产品的附加价值而不是用肢体来生产或推销产品, 或者是创造知识、使用知识的企业员工。本文在总结前人研究成果的前提下, 认为知识型员工是这样一类人:一方面他必须能很好的利用现代科学知识来提高工作效率, 另一方面知识型员工应具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识创新能力是知识型员工区别于普通员工的重要特点。由于受教育的程度不同, 在个人特质、心理需求、价值观念以及行为方式等方面, 知识型员工与普通员工相比, 有很大的差别, 我们发现他们共有的一般特性如下:

(1) 从倾向和职业上说, 主要从事脑力劳动。知识型员工以知识为生产资料。

(2) 具有一定的深度或有创造性, 创新是知识型员工最重要的特征。在组织中, 知识型员工主要从事创造性工作, 他们利用自己的专业知识或技能进行创造性思维, 并不断形成新的知识成果。

(3) 具有高度的工作自主性。他们倾向于拥有高度自主化, 宽松式的工作环境, 并且具有较高的自我管理能力。

(4) 具有实现自我价值的强烈愿望和个性。在需求层次的金字塔中, 知识型员工往往处于上部。与金钱等生理需求因素比, 他们可能更注重自我价值的实现。

(5) 高度重视成就激励和精神激励。由于知识型员工有着较强的自我价值实现的欲望, 为了能够证明自己的能力和价值, 他们非常注重自己工作成果。并且希望得到社会、组织和他人的认可和尊重。

(6) 工作成果不易直接加以控制和评价。知识型员工的工作成果往往是某种思想、创意、管理创新、技术发明等形式, 不易直接进行测量。由于工作的复杂性和综合性, 往往需要团队协作才能够完成, 因此无法用一般的经济效益指标来对某个员工进行衡量。

3 薪酬激励理论

激励是人力资源管理的核心, 激励机制是人力资源管理的重要内容, 薪酬激励是激励最主要的形式。激励理论作为人力资源研究中的重点和热点, 在国内外均有较多的研究。国外主要理论均以心理学和组织行为学为基础展开的, 国外主流的管理激励理论可分为:基于人的心理需求和动机的激励理论, 如需求层次理论 (马斯洛) 、双因素理论 (弗雷德里克·赫茨伯格) 、成就需要理论 (麦克莱兰) 、ERG理论 (奥尔德弗) 等;基于组织行为的, 从需求产生到导致行动的心理过程和行为过程的激励理论, 如公平理论 (亚当斯) 、强化理论 ( (斯金纳) 、期望理论 (弗罗姆) 、目标设置理论 (洛克、休斯) 等。本文所研究的薪酬激励不单指基本工资, 奖金、福利等经济性的报酬, 还包括非经济性报酬, 如有兴趣的工作、挑战性、责任感、社会地位、舒适的工作环境和个人价值的实现等。

4 我国企业知识型员工薪酬激励存在的问题

国内不少学者对薪酬激励现状进行了实证分析, 如王焕霞 (2005) 、王娴 (2008) 、申健 (2010) 。综合这些学者的分析结果, 本文认为我国企业知识型员工的薪酬激励存在的问题主要有以下几个方面:

(1) 整体薪酬水平偏低。我国自改革开放以来也就几十年的时间, 很多企业发展还不成熟, 大多面临着资金紧缺的问题。企业管理者虽明知薪酬激励的重要性, 但是心有余而力不足, 无法提供更多的报酬给知识型员工。知识型员工的劳动付出与所得报酬显著不平衡, 整体薪酬水平过低, 挫伤了员工工作的积极性。

(2) 薪酬规划不尽合理。目前我国企业的薪酬制度大多结构单一, 还是以工资、奖金、福利为薪酬结构中的主要部分。不少企业的薪酬制度是落后的, 以为只要给得起高薪, 就能使员工为企业尽力, 殊不知在经济不断发展的现代化社会, 企业的薪酬制度需要不断的发展变革才能跟上时代的步伐。企业员工特别是知识型员工在满足了基本的物质需求以外, 还希望的到更多非经济性报酬。

(3) 缺乏长期激励。短期激励确实能立刻起到激励员工的作用, 但是过多的短期激励会造成员工的短视, 使员工在工作的过程中只重视眼前利益, 与企业的最终目标相违背。企业知识型员工的长期收益以及个人的长远发展受到忽视, 企业没有意识到股票期权、员工持股、技术入股等长期激励对知识型员工的重要性。从长远来看, 缺乏长期激励不能使得员工产生归属感, 不利于长期吸引并留住知识型员工。

(4) 缺乏有效的业绩评估机制。企业的考核结果流于形式, 与薪酬管理的联系甚小, 绩效薪酬制度难以建立。绩效薪酬的目的本身就是为了使员工有公平感, 让员工意识到自己的劳动是有回报的, 若是干与不干一个样, 干多干少一个样, 那么员工就会丧失工作的积极性, 造成消极怠工, 从而影响企业的利润实现。

(5) 职业通道狭窄。在人才选拔过程中主观随意性很大, 不乏惟亲是举、裙带之风现象。弱化了员工激励的规范化管理, 将知识型员工的激励等同于一般员工的激励等。并且多数企业并不重视知识型员工的个人职业生涯发展。

5 企业知识型员工薪酬激励应对策略

分析问题是为了更好的解决问题, 我们研究知识型员工的特点以及现状是为了更好的了解其需求, 制定出适合企业知识型员工的薪酬策略。与普通员工不同的是, 知识型员工拥有知识资本这一核心竞争力, 传统的企业家与知识型员工之间的关系已不再适应现代化企业人力资源管理。因此我们必须针对知识型员工的特点设计一套适合他们的薪酬激励策略。针对以上目前存在的问题, 本文提出以下应对策略:

(1) 适当的提高整体薪酬水平。

在经济不断发展、物价不断飙升的环境下, 员工的基本生活必然需要有一定的提高。调整企业的整体薪酬水平能够在一定程度上提高员工的工作满意度, 使得员工的工作积极性提高。

(2) 建立结构合理、多样的薪酬激励机制。

尽管对知识型员工而言, 经济性薪酬并不是其需求的重点, 但一份具有竞争力的报酬是企业留住知识型员工的关键。知识型员工需求结构是混合性的, 有激励作用的薪酬体系不仅仅要体现知识型员工的价值和成就, 而且还应是多层面的。要设计富有竞争力的多层次的报酬体系, 根据具体情况采取利润分享、升职加薪、按业绩付酬、自由的工作时间等多种激励方式。此外, 企业还可以提供员工富有挑战性的工作, 来增加员工的工作满意度。

(3) 长短期激励相结合原则。

知识型员工队伍的稳定性对于企业来说至关重要。企业不仅要做好短期激励如:基本薪酬、年薪、年度奖励计划、福利计划等, 还要做好长期激励计划, 如股票期权、员工持股计划、技术入股等方式。在具体的操作方面, 可以对知识型员工制定一个科学合理、可量化的工作指标。只有当知识型员工达到了规定的工作目标时, 就可以获得一定的股票期权等激励。长短期相结合的激励机制可以把员工的利益与企业利益紧紧联系在一起, 使员工主动的, 积极的工作, 为企业增加利润。

(4) 建立有效的绩效评估机制。

企业应针对知识型员工建立一套科学、完善的员工业绩考评体系, 通过对各个岗位进行深入细致的分析, 明确工作职责、工作关系、工作条件、所需技能, 并以此为依据制定科学的考评标准。对员工进行全面的考评, 将员工的业绩考评结果与薪酬紧密挂钩、严格兑现, 确保激励机制的良性循环。

(5) 提供教育机会。

对于知识型员工来说, 知识是他们获得财富的核心竞争力。在现代化社会中, 知识更新速度更是飞快的发展。因此, 对知识的渴求是知识型员工最大的需求, 企业可以通过额外培训、参加会议、提供深造等机会来帮助知识型员工提高自身的知识水平。这样不仅可以满足了员工的需求, 也使企业在同行业中可以保持持续的竞争力。

6 结语

在现今市场经济下的企业间的竞争, 是科学技术与知识的竞争, 也就是知识型人才的竞争, 因为知识型员工是科学技术与知识的载体。企业经营管理的实践证明:企业能否健康快速的发展, 关键在人, 特别是知识型员工。如何使知识型员工发挥出他的最大潜力和创造力, 关键靠管理。而管理是否有效, 关键在于企业所选择的薪酬激励机制。有效的薪酬制度不仅仅是让知识型员工满意和认可, 还可以强化员工的劳动行为, 实现自我突破, 引导和推动他们的行为不断达到更高的目标, 发挥薪酬的激励作用。关于知识型员工研究才刚刚起步, 本文只是在浅层次探讨对知识型员工的激励机制问题, 还有大量的理论与实践课题还有待我们去研究。例如如何解决知识团队激励的公平性问题便是其中一个课题。然而, 对知识型员工的激励问题远不是一蹴而就的, 它需要对激励理论有清晰的研究, 需要对高新技术企业有详尽的分析, 需要对知识型员工有透彻的了解, 更需要与时俱进、开拓创新, 才能开启对激励问题研究的新篇章。

参考文献

[1]申健.国有企业知识型员工薪酬激励现状及效果实证分析[J].经济界, 2010, (3) .

[2]赵云, 袁伦渠, 赵鹏飞.物流企业知识型员工的薪酬激励体系设计[J].物流技术, 2010, (15) .

[3]李峰.领导六艺[M].北京:企业管理出版社, 2005.

[4]威廉.詹姆士.组织行为学研究[M].北京:人民出版社, 2003.

[5]张向前.信息经济时代企业知识型员工的管理[J].经济管理, 2002, (2) .

中小企业员工薪酬问题研究 篇8

一、高科技企业员工现有激励机制

（一）高科技企业员工的特性 高科技企业员工在科研生产中起着主导作用，是高科技企业最宝贵的资源，也是企业迎接机遇和挑战的最大资本。高科技企业员工作为一个比较特别的群体，有着较为鲜明的特征，主要表现在以下方面：

（1）强烈的自我实现愿望。高科技企业的员工一般具有较高的学历，薪酬待遇比较高，工作环境优越。他们更看重职业的发展前景，认为工作只是提供了生活的保障，而职业发展才能将自身需求与工作相结合。为此，高科技企业员工不会满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性和创造性的任务，渴望通过这一过程充分展现个人才智，从而实现自身价值的实现，并得到企业和社会的尊重。

（2）良好创造性。高科技企业员工大多受过系统的专业教育，不仅拥有专业的知识和技能，还具备不断创新的意识和能力。在工作态度上，积极性和自主性较强，强调自我引导和自我约束；在工作方式上，他们更有主见，不愿被他人所控制。这种特性表现在工作环境、工作时间的弹性和良好的组织氛围。与此同时， 高科技企业员工面对复杂的、不确定的环境，以及非常规的工作时，要求能够创造性、开拓性的解决问题，应对各种可能发生的情况，所以创造性精神同样是知识型员工最重要的特征之一。

（3）工作流动性意愿强。在知识经济时代，企业之间竞争的焦点人才的竞争，特别是知识型员工的竞争，这一大环境为高科技企业员工的流动提供了宏观需求。对于高科技企业员工而言，一旦现有工作缺乏足够的吸引力，或者没有足够的个人成长空间，他们很容易转投其他公司，寻求新的机会。根据相关调查统计：中关村IT公司的人才流动率在20%以上，而其他行业只有10%，这表明我国高科技企业的员工处于高速流动中。

（4）注重自身知识提升。高科技企业员工为了保持和增加自身的能力与价值，需要不断地学习新的知识，掌握新的技能。他们具备较强的学习知识和创新知识的能力，并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率。高科技企业员工的主要工作是进行思维活动， 需要依赖组织提供给他们必要的学习环境，成长是其职业生涯中永远的主旋律。

（二）传统薪酬机制的不足 重视和研究高科技企业员工的特点，加强和完善激励机制，将有助于完善企业中科研技术队伍的管理，传统的薪酬模式在激励高科技企业员工方面存在一定的不足，具体表现在以下方面：

（1）激励模式的制约。员工激励奖金的发放，一般根据财务经营目标的完成情况而确定的，以预算的经营利润完成目标来确定最为典型。作为激励经营者及员工实现所有者财富最大化工具的业绩考核指标，会成为促使经营者行为短期化，缺乏长远的战略规划。因此，现有激励模式一定程度上影响公司内部团结，削弱了员工对于企业忠诚度。

（2）激励幅度的制约。传统的奖金激励往往是“区间激励”，奖金的发放是以实现最低盈利目标为前提的，而且奖金支出有上限。当员工的绩效超过激励合同所约定的奖励点日时，才能获得奖金；而当绩效超过一定比例时，奖金激励便会失效，这会制约员工的主观能动性和创造性。

（3）股票期权激励的递减效应。股票期权作为一种长期激励性报酬，其激励效应具体表现在改善治理结构，吸引人力资本，促进稳健经营，减少企业现金支出，减少财务压力。对于高科技企业中的中低层管理和技术人员而言，很难体现个人业绩与公司股票价值间的联系，容易导致“搭便车”的现象， 从而削弱股票期权激励的有效性。另一方面，很多高科技企业是非上市公司，没有现成的股票价格可以利用， 期权市场也尚未发展起来，这些都决定了在我国利用普通的股票期权解决企业经营者激励问题具有较大的局限性。

二、EVA理论与企业激励机制

（一）EVA的内涵经济增加值（ Economic Value Added，以下简称EVA）是西方经济学中的经济收益概念，由美国思腾思特公司（Stern ＆Stewart Co）管理咨询公司于 1991 年首创的度量企业业绩的指标，并以此为核心建立了一套管理评价体系。EVA是公司经过调整的税后净营业利润（NOPAT）减去该公司现有资本经济价值的机会成本后的差额，计算公式为： EVA = NOPAT - kw×（NA）

式中， NOPAT是税后净营业利润， NA 是资本总额， kw为企业的加权平均资本成本率。

EVA在国际上一些著名大公司得到了应用，以EVA作为公司价值评价指标，用于管理层和员工激励制度的基础。EVA的核心理念就是注重资本成本，鼓励价值创造，突出主业经营，提高资产效率，兼顾出资人与经营者的双重利益。

（二）EVA用于高科技企业员工激励机制的优势具体表现在以下方面：

（1）充分扩展员工利益。EVA 对员工的激励一直可以渗透到管理层的底部，有更广的激励范围。基于EVA 的薪酬，其激励的程度按员工的贡献计算，奖金没有上限，EVA创造的越多，得到的奖金就越多，这样能够促进员工更好地发挥其才智，更好地为企业服务。另一方面， EVA奖金系统引入“奖金银行”概念，将奖金计酬和奖金支付分开，年度奖金奖励不被全部发放，而将其中的一部分存放在公司的专户上，有利于留住人才。在奖金库制度下，一部分额外的奖金将被保存起来，以备以后业绩下降时补偿损失，从而使技术和管理人员集中开发具有长期价值的项目。同时，通过基于后续期间的业绩来修订奖金支付，削弱了技术和管理人员从事短期行为的动机。

（2）体现知识经济时代新的价值观。在知识经济时代，以知识为基础的无形资产将成为决定企业未来现金流量与市场机制的主要动力，劳动不再是以成本的形式从企业收入中扣除，资产不再是企业剩余的唯一分配要素，智力资本将和权益资本、债权资本一同参与企业的剩余分配，甚至前者将处于更重要的地位。EVA不鼓励以牺牲长期业绩的代价来夸大短期效果，而是着眼于企业的长远发展，鼓励企业的经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发、人力资源的培养等等。因此，应用EVA不但符合企业的长期发展利益，而且也符合知识经济时代的要求。

（3）增强员工的归属感。基于EVA 的薪酬制度采用固定公式计算的方式简单清晰、目标明确，易于应用。当企业从经营战略的制定到业务决策都使用EVA作为指标时，薪酬政策导向和激励取向更为公平和透明，更便于各职能部门和员工之间的沟通和理解，使之为了一个共同的目标而奋斗。另一方面，基于EVA 的激励机制是在考虑股东投入资本机会，从股东角度来定义利润，突出了新的资本“增值”理念，并以此制定员工的报酬合约。由此员工的利益与股东的利益融为一体，使员工在追求个人价值的同时，也为股东创造了价值，从而提高了员工对于企业的责任心和归属感。

（4）EVA与股票期权制度结合。EVA股票期权不是以股价作为评价指标，因此其应用不再局限于上市公司，实行EVA股票期权计划只需获得公司股东大会决议通过即可实施，EVA股票期权的激励范围扩大，使期权机制能够更好发挥作用。EVA股票期权计划将期权的授予和高科技员工获得的EVA分红直接挂钩，也就是和员工创造的经济增加值直接挂钩，这一特点在很大程度上解决中下层管理人员的“搭便车”行为。股票期权的实施过程中，高科技企业员工每年得到的股票期权数量由其EVA奖金来决定，行权价格采用递增的方式，而不是固定的行权价格，将期权奖励与EVA奖金结合起来使得期权本身成为一种可变的报酬，提高了整个激励制度的效果。

三、基于EVA的高科技企业员工激励机制制定

（一）建立基于EVA的绩效管理体系 基于EVA的绩效管理体系的构建，通过企业的战略规划和业务发展方向紧密结合，从企业运营角度发现价值创造变动因素分析、公司创造价值的大小和效率分析等设定考核指标来进行构建。基于EVA的绩效管理体系的构建，要形成职责分明、奖惩分明的责任机制，即需要明确各个板块和区域公司的管理权责，赋予各板块负责人资产管理权，并同时承担价值创造的职责。

（二）建立EVA奖金银行计划 以EVA为基准计算员工奖金，并引入EVA奖金库的运作方式，采取当期支付与延期支付相结合的办法，该计划设置每年业绩目标—预期EVA增加值和目标激励奖金，两者共同决定当年的支出。公司设立专门的账号来处理奖金，对于每一个拥有分红权利的员工公司将在银行开立专门的账户来处理，对于高科技企业员工而言，其激励奖金由三部分来决定，即公司的EVA业绩系数、部门业绩系数和个人业绩系数。则具体EVA奖金的计算如下。

EVA奖金＝（工资×目标％×公司业绩系数）+（工资×目标％×部门业绩系数）+（工资×目标％×个人业绩系数）

如果应得奖金超过目标奖金，高于目标奖金130％的部分放入奖金银行账户，然后每年账户中正余额的三分之一被派发，如果任何年份发生“负奖金”，该数额将从账户余额中扣减。实施EVA奖金计划后排除了通过制定年度计划来得到好处的动因，培养了管理人员长期经营的观念，同时也降低了风险。

（三）建立基于EVA的虚拟股票期权制度EVA与虚拟股票期权相结合，不仅具有股票期权在长期激励方面的优点，同时，实施虚拟股票期权不涉及企业股票的买卖，不要求企业扩充股本实际发行股票，也不需要在企业内部形成库藏股或回购股票来保证计划的实施，从而绕开了现实许多障碍，解决了股票的来源问题，减少市场炒作和证券市场风险，是一种向股票期权过渡时期的理想选择。

基于EVA的虚拟股票期权制度，首先要设立一个虚拟的员工个人股票期权激励的股票库，根据超额EVA计算出来的经营者期权激励总数在员工中进行分配，分配的标准可以依据员工的个人绩效评价得分，以及在公司的职位、贡献等因素的综合考虑后制定的分配系数。例如针对公司研发人员，一般在每年的绩效评定以及有重大成果的情况下。具体做法为：每一年度在制订股权激励计划时，首先假定虚拟股票期权的基础价格为VSo（可参照公允价值），以后各年的虚拟股票期权的价格按照员工为企业创造的EVA增加值而定，其增长率可设定等于EVA增长率。根据此原理，假定虚拟股票的价格在上一年的基础上增长率为Ri，

则：VSi＝VSi -1（1+Ri）（i≥1）

其中：Ri＝（EVAi-EVAi-1）/ EVAi-1＝△EVA / EVAi（i≥1）

授予的虚拟股票期权数量=（EVA红利额×期权调节系数）/ VSi

虚拟股票期权采取每年发放，分段执行的方法。在约定的行权时间和行权条件满足时，获授人就可以向企业要求以现金的形式兑现， 行权价格为授予时的虚拟股票价格，每股获利即为兑现日与授予日虚拟股票的价格增值部分。如果获授人在约定的行权时间到来之前离开企业，或达不到行权条件， 则虚拟股票期权将被取消。

参考文献：

［1］赵伟军：《知识型员工满意度研究》，《生产力研究》2004年第7期。

［2］佘晓燕：《经济增加值（EVA）研究回顾与展望》，《经济问题探索》2005年第9期。

［3］张彩江、黄静：《基于经济增加值（ EVA）的经理层企业薪酬激励体系研究》，《软科学》2008年第6期。

［4］李连燕、郑路航：《经济增加值（ EVA）与传统业绩评价指标的应用比较研究》，《山东社会科学》2007年第6期。

中小企业员工薪酬问题研究 篇9

目前企业一个突出的问题是大多数的员工对于目前企业给予的薪酬不满意。从问卷调查来看： 从内部公平角度来看，84%的被调查者与工厂的其他人相比，对目前的收入不满意，核心体现在一线部门与职能部门之间的矛盾、不同生产车间之间矛盾；从外部公平角度来看，90%的被调查者与外单位的同学、朋友相比对目前的收入不满意；从自我公平角度来看， 88%的被调查者与工作付出相比对目前的收入不满意。由此看出，薪酬不满意度非常高。但是对比近三年发达省的制药企业的职工平均工资，目前工厂的员工工资水平在中上水平，举例说：工厂的办公室主任拿到手的工资在5000-8000之间，一个车间主任在有些月份甚至可以拿到上万元。

为什么企业付出了高工资，而员工从上至下对薪酬普遍不满意呢？

从工厂的具体情况分析来看，由访谈获知员工不满意的核心原因是目前的薪酬水平没有与企业的整体效益挂钩，没有随着企业的发展和增长，工厂员工薪酬的增长不如企业效益的增长快，薪酬没有定期调整规则。

其次，员工在对比外部企业薪酬标杆的时候，只和本地效益好的企业比较工资水平，参照标准的错位导致工厂员工即使获得高于行业和地区的平均工资的薪酬也仍然对现有工资不满。

另外，内部薪酬比较员工不满意，核心原因是工厂的两套工资体制，岗位工资制和产量没有直接联系，定额工作制则和产量挂钩，随产量增长生产部门的工资相应增加，而行政部门的工资没有相应变化，这是员工间相互不满原因之一，比如：工作性质、能力素质要求接近的质量管理人员与车间的技术员之间的薪酬差异较大；而不同车间之间的矛盾，是定额确定的合理性导致的；不同工序之间的矛盾是，岗位价值有差异的岗位而薪酬没有差异，

从咨询的角度来看，员工薪酬不满意的本质是：员工的所得薪酬与期望之间的差异导致的，不是薪酬支出成本高，员工薪酬满意度就高，只要员工的薪酬所得与薪酬期望有差距就会导致薪酬的不满意，因此如何管理员工的薪酬期望是薪酬管理体系的核心问题之一。

首先依据近几年发展战略的定位，以公平公开透明的方式对现有岗位进行岗位评价，以一个评价团队用一把尺子衡量出所有岗位之间的相对价值，体现内部公平，这是企业价值导向的重要体现。这是薪酬体系设计和能够平稳推行的基础，是内部公平的核心体现。

其次企业一定要设计科学合理的绩效管理体系，建立企业的奖惩规则，考核指标能够体现岗位的核心工作的标准，使得员工能够对自己针对自己的工作标准来衡量自己的付出，这是企业业绩导向的重要体现；并且薪酬的发放与绩效考核一定要结合，绩效工资的比例要设计合理，若比例太小，将起不到激励的作用。

同时，企业一定要通过与业绩、能力等考核结果相结合设计薪酬晋升的规则,从岗位的动态管理和薪酬的动态管理结合起来，员工自然在公司的框架管理下找到自己位置和努力的方向，通过标准的建立和衡量平衡员工单纯对薪酬数字高低的比较和追求。