企业员工薪酬方案

企业员工薪酬方案（共8篇）

企业员工薪酬方案 篇1

员工薪酬方案

（一）一、设计原则

1、外部公平性原则：同社会的工资水平和本行业的工资水平相适应；

2、内部公平性原则：体现同工同酬，体现不同责任和不同水平的薪资差别；

3、激励原则：体现不同职位的不同价值，体现不同职系员工的职业发展的方向，激励员工奋发向上；

4、体现人才价值原则：让员工看到发展前景，留得住真正的人才。

5、着重解决以下几个问题：

（1）工资与员工个人技能和能力脱钩问题。现在，员工的工资在聘任时基本确认，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的工资水平，薪酬体系应为优秀员工因个人技能和能力的提高提供一条工资相应提高的通道。

（2）工资与公司整体绩效不相关问题。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成了公司员工尤其是管理人员对公司效益不关心。

（3）工资与岗位不相关问题。岗位变动，薪酬随之变动。

（4）调整工资有法可依，有章可循，减少随意性。

二、薪酬结构

员工薪酬由三部分组成：岗位工资、绩效工资、附加工资，即：

员工工资=岗位工资+绩效工资+附加工资

对于销售类员工来说，业务提成取代上述工资构成中绩效工资，即：

销售类员工工资=岗位工资+业务提成+附加工资

三、岗位工资

本薪酬体系方案的基础是岗位工资，它从员工的岗位价值和技能因素方面体现员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于他所处岗位的性质。通过工作分析和岗位评价，把所有岗位分为高层A、中层B和基层C三个层次，并进一步细分为十等，根据业务类型将公司所有的岗位分为：管理类、专业技术类、营销类、专业类、客服类、行政事务类和工勤类（见表

一、表二）。

鉴于各个员工业务技能差异，为激励优秀员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，将各个职等的岗位技能工资分为15档，根据岗位评价情况和IT行业的薪酬行情，确定公司最低和最高岗位技能工资（分别为680元和13000元），并推算出各等各档工资数额（见下表：岗位技能等级工资表）

员工薪酬方案设计

岗位工资入等入档的原则是：根据岗位评价入等，根据能力评价入档。平时每年根据员工业绩的高低、贡献的大小，决定是否提升档次。

四、绩效工资

为了使员工的薪酬和公司效益、个人表现挂钩，本方案设计了绩效工资，由于每个员工的岗位不同，岗位工资不同，因此绩效工资必须和岗位工资相关联，才能体现出员工的价值。

绩效工资的核算分为非销售人员和销售人员的绩效工资，由于销售人员的绩效工资必须和销售业绩挂钩，业绩指标可以量化，有其特殊性，另行决定。本方案只讨论除营销人员以外的其他员工的绩效工资。

员工的月度绩效工资必须和岗位工资相关联，月度绩效工资基数等于其月度岗位工资的M倍，本方案取M=0.5，即

月绩效工资基数=月度岗位技能工资×0.5

月度绩效工资和个人表现挂钩，取决于员工季度绩效综合考评得分系数P。P的数值范围在0～1之间。即

月绩效工资=月绩效工资基数×P=月度岗位工资×0.5×P

员工的月绩效工资额按季度进行确认，按月进行发放。本季度每月发放的绩效工资是该员工上一季度绩效工资额。季度绩效综合考评方法另定。

五、附加工资

1、附加工资的组成

附加工资由年功工资和公司规定的各种补助组成，设计年功工资的目的主要是提高员工对公司的忠诚度

2、年功工资的计算方法

进公司的第一个自然年后的1月份开始，每年增加**元。

3、对学历和资历的考虑

（1）取消原薪酬体系中的学历工资，在员工进入公司定级时统一考虑。

（2）保留原薪酬体系中的资证工资，工资额为**元

A、获得初级职称或思科CCNA证书的工资加**元；

B、获得中级职称或思科CCNP证书的工资加**元；

C、获得高级职称或思科CCIE证书的工资加**元；

说明：职称应和目前所从事的业务相匹配，否则不予承认。

六、新员工工资的确定

1、岗位学历要求

在一般情况下，本公司各岗位的最高学历要求如下：

（1）管理类：研究生；

（2）技术类、专业类、营销类：本科；

（3）客服类：大专；

（4）其它岗位：中专或高中。

2、新员工工资的定级

新员工的工资的确定要综合考虑岗位要求、学历和专业是否对口等诸因素。

（1）学历高于岗位要求的最高学历的，一般以岗位要求的最高学历定级；

（2）所学专业和本岗位要求不一致的，要适当降低定级工资。

3、应届毕业生的定级工资不高于以下各档次：

（1）中专或同等学历者定级岗工资档次为G3R1；

（2）大专或同等学历者定级能工资档次为G4R1；

（3）本科生定级岗位工资档次为G5R1；

（4）硕士生定级岗位工资档次为G6R1。

4、非应届毕业生的定级工资较相应岗位、相关人员工资低4档左右。

5、试用期工资一般为定级工资的70%左右。

七、管理人员的岗位工资

1、总监及相当岗位工资：在相应的岗位工资的基础上，增加**元；

2、部门经理岗位工资：在相应的岗位工资的基础上，增加**元；

2、部门副经理岗位工资：在相应的岗位工资的基础上，增加**元；

3、分部门经理岗位工资：在相应的岗位工资的基础上，增加**元；

4、其它负责人岗位工资：在相应的岗位工资的基础上，增加**元；

八、现有职工工资套改的办法

1、根据本薪酬体系的具体规定，将现有职工工资套入本薪酬体系的相应的级别档次；

2、根据职工现任职的岗位、本人表现及相关情况对级别档次作适当微调，使其趋于合理，但原则上不降低职工收入；

九、其它说明

1、营销类人员工资以业务提成为主，业务提成上不封顶，其岗位工资（底薪）确定后一般不予变动；

2、公司副职以上高管薪酬由董事会另行制定；

3、上述条款为原则意见，特殊情况由总经理决定。

员工薪酬方案

（二）一、店长

底薪900+绩效考核奖+工龄工资+全店现金1%提成+全店现金收入任务达成奖

1、绩效考核奖：

（1）员工出勤与仪容、仪表管理考核：20元

（2）员工纪律管理考核：20元

（3）工作表格管理考核：20元

（4）店内卫生管理考核：20元

（5）事务性工作管理考核：20元

（6）服务项目与促销管理考核：20元

（7）服务流程管理考核：20元

（8）顾客投诉管理考核：20元

（9）会议与培训管理考核：20元

（10）设施、设备维护与维修管理考核：20元

（11）月度护理顾客人数考核奖：500元为基准（到店护理顾客人数不低于300人，低于180人取消，不含免费体验客人数，不含零售客人数）

2、全店现金收入任务达成奖

（1）月度达成10万：奖励300元；季度达成30万：奖励500元；达成120万：奖励5000元

（2）月度达成15万：奖励500元；季度达成45万：奖励800元；达成180万：奖励8000元

二、经理

底薪1000+绩效奖金+工龄工资+全店销售提成1%+全店现金收入0.5%+全店销售任务达成奖

1、绩效奖金：

（1）顾客服务凭证与档案管理考核奖：100元

（2）月度销售与服务计划管理考核奖：100元

（3）月度护理人次考核奖：600元为基准（月度护理不低于800人次，低于480人次取消，不含免费体验客人数）

2、全店销售任务达成奖

（1）月度达成10万：奖励300元；季度达成30万：奖励500元；达成120万：奖励5000元

（2）月度达成15万：奖励500元；季度达成45万：奖励800元；达成180万：奖励8000元

三、美容技术主管

底薪500+绩效奖金+工龄工资+全店面部实操提成1%+全店销售提成0.2%+全店面部实操任务达成奖+个人实操提成5%

1、绩效奖金

（1）全员面部护理项目技术考核达标奖：150元（全员面部护理项目实操技术考核没有不及格的。及格率在60%以下取消：当月没有面部项目技术培训与考核取消）

（2）面部护理项目数考核达标奖：300元为基准（月面部护理项目不低于1300项，低于800项取消，不含免费体验护理）

（3）工资表格填写考核奖：50元

2、全店面部实操任务达成奖：

（1）达成3万：奖励100元

（2）达成5万：奖励200元

四、美体技术主管

底薪500+绩效奖金+工龄工资+全店身体实操提成1%+全店销售提成0.2%+全店身体实操任务达成奖+个人实操提成5%

1、绩效奖金：

（1）全员身体护理项目技术考核达标奖：150元（全员身体护理项目实操技术考核没有不及格的。及格率在60%以下取消：当月没有面部项目技术培训与考核取消）

（2）身体护理项目数考核达标奖：300元为基准（月身体护理项目数不低于650项，低于400项取消，不含免费体验护理）

（3）工资表格填写考核奖：50元

3、全店面部实操任务达成奖：

（1）达成2万：奖励100元

（2）达成3万：奖励200元

五、美容师

底薪400+绩效奖金+工龄工资+职称工资+个人销售现金提成（家居3%、课程1%）+个人现金收入提成1%+个人实操提成（指定客面部6%、身体8%；非指定客面部4%、身体6%）+个人实操冠军奖+全店实操任务达成奖

1、绩效奖金：

（1）顾客预约考核奖：100元为基准（月度预约护理客人不低于60人次，低于40人才取消）

（2）月度护理人才考核奖：150元为基准（月度护理部低于90人次，低于60人次取消，不含免费体验护理）

（3）指定客维护考核奖：100元为基准（月度指定客人数不低于30人，低于20人取消）

（4）工作表格填写考核奖：50元

2、个人实操冠军奖：

（全店个人实操冠军实操金额—全店个人实操亚军实操金额）×6%

3、全店实操任务达成奖：

（1）达成5万：360×个人实操金额÷全店实操金额

（2）达成8万：800×个人实操金额÷全店实操金额

六、前台

底薪800+绩效奖金+工龄工资+全店现金收入任务达成奖

1、绩效奖金：

（1）现金管理考核奖：100元

（2）库存管理考核奖：100元

（3）配料、配餐管理考核奖：100元

（4）电话管理考核奖：50元

（5）表格填写考核奖50元

2、全店现金收入任务达成奖：

（1）达成10万：奖励150元

（2）达成15万：奖励300元

七、说明

1、新顾客第一次消费说明：

（1）新顾客第一次进店由顾问接待、咨询并安排美容师给顾客进行特色项目体验

（2）新顾客第一次体验后包卡，则计入实操美容师个人销售业绩，同事享受相应实操提成；若顾客仅体验或购买客装产品，则顾客当次消费不计入实操美容师销售业绩，仅享受相应实操提成；顾客此次消费计入全店现金收入业绩。

2、指定客

当顾客分组并责任到人后，要求美容师每个月为客人服务3-4次，美容师能够在前月为分配给自己的顾客至上服务2次，则该顾客计为此美容师当月的指定客（若前一个月未能给责任客服务2次以上，但当月服务超过3次，可以记为当月指定客）

3、非指定客服务说明

（1）美容师必须首先服务好指定客

（2）当美容师服务其他美容师的指定客时，产生的销售50%计入其销售业绩中，并享受该次服务的实操提成；销售的另外50%计入责任美容师的销售业绩中

（3）当美容师服务店内尚未明确责任美容师的顾客时，不仅享受实操提成，同时该顾客产生的销售全额计入其个人销售业绩中。

4、指定客服务说明：

（1）指定客预约或直接到店时，顾问优先安排责任美容师服务；当责任美容师护理已排满或休假无法服务时，可建议顾客调整服务时间；若顾客必须服务，以该责任美容师同组的其他美容师为优先安排。

（2）当顾问发现指定客队责任美容师服务不满或指定客当月未能到店做服务时，顾问在与顾客沟通后有权安排其他美容师为该顾客服务，并根据顾客的已经决定是否更换责任美容师。

（3）当指定客连续三个月未正常购买项目或产品时，店长有权将该顾客安排给另一个小组服务三次，并根据顾客是否产生购买行为决定是否给顾客换组。

5、现金收入达成任务制定说明

经理有权根据美容院成长情况，在每年年末制定下一、季度及月度现金收入、销售实操任务指标。

6、实操业绩说明

（1）实操业绩按折实价计算

（2）赠送的课程只给美容师提4%提成，且不计入实操业绩

7、赠送产品说明

促销活动中赠送的产品不计入销售业绩

8、全勤奖说明

（1）全勤奖每月50元

（2）每月4天带薪公休，超休则取消全勤奖

9、工龄工资说明

（1）工资每满一年，每月增加工龄工资50元

（2）工龄工资300元封顶

10、职称工资说明

（1）助理美容师：——（仅考核通过一套基础面部护理收费及一套全身经络疏通手法）

（2）初级美容师：100元（面部基础护理项目操作手法、身体基础项目操作手法考核通过）

（3）中间美容师：200元（面部基础护理项目操作手法、面部疗程项目操作手法、身体基础项目操作手法、身体理疗项目操作手法考核通过）

（4）高级美容师：300元（面部基础护理项目操作手法、面部疗程项目操作手法、身体基础项目操作手法、身体理疗项目操作手法、面部与身体仪器课程操作手法考核通过）

（5）美容师技能职称每年考核一次，按考核结果发放下一职称工资。

企业员工薪酬方案 篇2

关键词：薪酬,薪酬方案,岗位评价

在激烈竞争的市场经济中, 对人力资源的争夺日益凸显,即便是不以营利为目的的公立学校也必须按制度的要求,探索有利于自身生存和发展的内部管理体制,尤其是要改革工资收入分配制度, 建立学校自主的行之有效的薪酬分配激励机制,才能吸引、激励和保留人才。

1薪酬及薪酬设计的含义

薪酬,广义上的薪酬是指企业向员工提供的经济型报酬和福利,包括良好的工作环境、合理的企业政策以及一定的社会地位等。 狭义上的薪酬是指员工从事企业劳动所获得的劳动报酬。 薪酬设计是指企业为更好地体现员工工作报酬的公平和合理性,从而通过确定岗位工资、技能工资、能力工资和绩效工资等来对员工的薪酬进行系统的设计,建立员工的薪酬结构。

2广州市某单位的薪酬现状

广州市某单位建立于1978 年, 是广州市人力资源和社会保障局属下一所全日制公立高级技工学校。

2.1 学校简介

该校由办公室、政工处、财务处、教研室、教务处、学生处等12 个行政职能部门及汽车工程系、 机电工程系、 物流与工商管理系、公共基础系、信息工程系等6 个教学专业系组成。 该校有498 名教职工,其中管理人员62 人,专业技术人员398 人, 工勤人员38 人。

2.2 学校薪酬现状

目前该学校的薪酬结构由基本工资、绩效工资、补贴和年终奖构成。 引用该校《薪酬管理办法》对专职教师岗位、行政管理岗位和工勤岗位进行说明(校领导班子不在研究范围之内)。

以绩效工资为例,分为教师岗位绩效工资和行政管理岗位及工勤岗位绩效工资两类,体现向教师适当倾斜的原则。

教师岗位月绩效工资=教师每月工作量×教师课酬标准。 根据学校师资实际情况,确定各类教师课酬标准。

行政管理岗位及工勤岗位月绩效工资=绩效基数×绩效系数。 其中绩效基数为每月在册专任教师的平均课酬。

2.3 该校的薪酬方案的弊端

该校现行的薪酬制度存在一定的问题:

首先,薪酬结构不合理。 岗位工资、奖金及绩效工资每月都足额发放,对教职工而言,这是低激励和高保健的薪酬模式,薪酬不会因干的多少和好坏而出现差别,但每个教职工的级别不同,所涉及的工作内容和对其能力的要求也不同,也就存在很大的差异性,所以,对于不同层级的教职工,学校应将薪酬设置的合理公正才能起到更好的激励作用。

其次,岗位之间收入差距太小,工资的导向作用难以体现。本校职工的职位价值及工作绩效的差异性因不同等级岗位间收入差异过小而难于体现,直接影响到人才的流失,尤其是贡献和责任大的关键岗位,使岗位工资流于表面。

再次,缺乏合理的工资级差设置。 工资级差应根据岗位级别的增加而逐渐加大,较为圆环的下降凹曲线工资分布图是最为接近理想的。

最后,缺乏系统的晋升机制,一般非领导职务的行政岗位没有具体的级别划分,只要通过一定的工作年限均可以突破岗位界限晋升至上一级岗位,即所有办事员岗位经过一定年限均可晋升至科员岗位。 完全不能体现岗位价值及重要性。

3员工薪酬需求调查

本文的调查问卷通过回顾薪酬管理维度因素,根据学校自身的实际情况和适用性进行了适当的修改。 在预测时先请学校的所有教职工提意见,在此基础上由学校中层以上管理人员再次开会讨论、修正,最终敲定的调查问卷包括以下几方面的维度:基本工资、绩效工资、职务晋升、学历进修、技能进修、校内培训、校外培训、参与重要决策的机会、奖励等9 个方面。 本次的研究对象是包括学校所有教职员工总计498 名, 发放问卷498 份, 收回问卷490 份, 刨除无效问卷33 份, 有效问卷共计457 份。 调查结果得出,在9 个维度里面,绩效工资所占的排名第一,这就显示在该学校教职员工的薪酬构成比例里面,绩效工资占比最大。 但是,怎样使学校的工资收入分配制度既科学、规范、合理、有效,又能充分体现和贯彻“效率优先、兼顾公平”的按劳分配原则,这一直都是困扰学校管理者的难题。 要设计一套切实可行的工资收入分配制度,关键不在于工资制度本身的设计,而在于以劳动成本,研究出劳动是怎样组合的,劳动的差别是怎样体现的。 工资的设计必须以客观的劳动结构为基础,而要做到这一点,最为重要的是对工作岗位作出合理的评价。

4基于岗位评价的薪酬方案的设计

4.1 岗位评价的薪酬设计框架

薪酬是教职工为学校工作最为直接和主要的动力,而学校发展的好坏则与是否科学的薪酬设计有直接关系。 以操作层面来分析, 学校薪酬设计方法的框架主要分为以下6 个阶段:工作分析、岗位说明书、岗位评价、岗位归级、外部薪酬调查、薪酬设计。

4.2 岗位评价在薪酬设计应用的基础性工作

4.2.1 工作分析

中国人力资源专家彭剑锋经过多年理论探索和实践经验总结出:人力资源管理是一项应用系统方法,收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。 工作分析就是开展人力资源管理工作的基础。 在基于岗位评价的薪酬设计中,选取的工作方法是分析方法的综合。

4.2.2 岗位说明书

对于工作分析而言,岗位说明书无疑是最好、最直接的说明。 岗位说明书的编制建立不管在哪个工作环节中,都应以实际工作调查和分析为基础的。 实质上也就是采用工作分析这一专业工具, 统一制定和规范学校内部各个岗位的工作任务,性质,权限,责任,工作内容和方法、工作条件和环境,以及岗位编号、名称、层级以及任职条件、考核标准等。

4.2.3 岗位评价

通过工作分析和岗位说明书的准备工作, 便要采集数据,通过岗位评价, 以确定每一个岗位在学校组织中的相对价值,这是薪酬设计的基础工作, 是人力资源管理中不可缺少的阶段。

4.3 薪酬设计的核心模块

4.3.1 薪酬水平的定位

基于学校的战略规划、人力资源管理政策以及岗位类别的不同,一个学校的工作政策指导线可以有几条,各条的形状和代表的涵义也不尽相同,这就意味着学校内部的岗位薪酬水平存在差异。 工资政策指导线可以是线性的,也可以是非线性的,以反映岗位价值与工资之间不同的关系。

4.3.2 薪酬等级的确定

把岗位相对价值相近进行合并, 制定统一相应的薪酬,即薪酬等级的确定。 一般可以根据岗位相对价值的高低组合成若干个薪酬等级,但要重点考虑组织架构中的管理层次,岗位数量,中位值,薪酬幅度和相邻等级的重叠程度等要素。

5广州市某单位基于岗位评价的薪酬方案设计

5.1 基本工资的确定

基本工资是教职工生活的基本保障,所以岗位工资的确定必须具有公平性、合理性、竞争性,而且可以起到保障教职工稳定生活的作用。 教职工的岗位工资标准见表1。

教职工的基本工资=岗位工资+薪级工资。

薪级工资=薪级×50元/级;

薪级=校外工作年限/2+校内工作年限。

本次调整的分配方案,体现了以下几点:

(1) 岗位工作设置过程中要体现不同岗位的工资差异, 结合一岗多薪制进行薪酬制度的设计。 设置一岗多薪制主要用于区分同一岗级的薪资差异即同属一个岗级的教职工,根据本人资历计算获得所在工作级别对应的档次。

(2) 对各岗位的晋升做了明确的规定, 凸显 “ 以岗定酬、 结合资历”这一分配指导思想。

5.2 绩效工资的确定

首先,要设计绩效工资与绩效考核挂钩的薪酬制度。 以该校《绩效考核方案》作为绩效工资确定的总依据,每月对所有教职工进行一次考核。 月绩效工资以上月考核结果发放。 其次,绩效工资的比例因级别不同有所差别。 由于不同级别人员所承担的职责和需要的技能水平不同,为了充分发挥绩效工资的激励作用,不同级别的教职工工资收入中绩效工资所占比例也将有所不同。

单位：元/月

绩效工资是教职工薪酬中直接体现工作成效的部分,应该严格地根据教职工的工作表现来确定。 工作表现通过绩效考评制度加以衡量。 为真正体现绩效工资的作用,绩效工资的档次和极差应该拉大。

(1)专业技术岗位( 教师岗) 和工勤技能岗位( 教师岗) 的月绩效工资

专业技术岗位(教师岗)、工勤技能岗位(教师岗)的绩效工资=岗位每月工作量×课酬标准。

其中,教师每月工作量包括理论教学工作量、实操教学工作量、一体化教学工作量、岗位课时津贴、辅助工作量和其他工作量等,其计算方法按《教师工作量计算办法》的规定执行。

(2) 专业技术岗位( 参照管理岗)、 管理岗位、 工勤技能岗(工勤岗)的月绩效工资

专业技术岗位(参照管理岗)、管理岗位、工勤技能岗(工勤岗)的月绩效工资=绩效基数×绩效系数。

其中,绩效基数为每月在册专任教师的平均课酬。

该校薪酬制定过程中,大部分教职工都参与其中,了解岗位评价和薪酬方案制定的操作原理和过程,因此,大大提高了他们对于薪酬制定过程的公平性认知。

6总结

薪酬制度对单位来说是一把双刃剑, 用得好能够获得、保留和用好人才;用得不好可能会给学校带来危机。 建立科学合理的薪酬管理系统,对于获得竞争优势具有重要意义。 某单位通过完善薪酬制度来为学校获取、保留和激励学校所需要的人才具有现实意义。

参考文献

[1]廖泉文.人力资源管理[M].北京:高等教育出版社,2005:66-70,186-190.

企业核心员工薪酬管理的探究 篇3

【关键词】 核心员工 薪酬管理 激励 企业文化

1. 核心员工的概念与特征

1.1核心员工的概念

关于核心员工的概念,主要有以下几个概念的表述:(1)核心员工的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训,必须有较高的专业技术和技能,或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能。一旦核心员工离职,将会对企业的正常生产经营产生不利影响,而且其招聘成本和培训费用很高。(2)核心员工是具有较高行业资质、能够为企业做出重大贡献的员工。他们的可替代性较小,且替代成本较高,是企业的稀缺资源,对企业的发展起核心作用。(3)核心员工掌握企业核心技术、从事企业核心业务以及处在核心岗位的员工。

1.2核心员工的特征

1.2.1代表性

核心员工能够代表企业文化和企业战略的发展方向,能够对企业的发展产生巨大影响,甚至能够左右企业未来的发展,体现了企业的核心竞争力,为企业创造效益。

1.2.2不确定性

核心员工是一个相对的概念,判断一个员工是否是核心员工,要有具体的工作岗位。根据80/20原则,企业的核心员工比例一般占企业员工总数的20%左右,这个数据只是一个统计数据,在不同的企业这个比例也是不同的,并且在企业发展的不同阶段,核心员工也在发生变化。

1.2.3高需求性

根据马斯洛的需求层次理论,核心员工的需求一般更加注重高层次的需求。即获得尊重和自我实现的需要。他们更关心工作的岗位、工作环境、发展的空间是否能够满足其未来发展的需要。相比较一般员工。物质激励的作用相对较小一些。

1.2.4不可替代性

核心员工是企业的稀缺资源之一,核心员工更是新知识、新技能、创新思维、丰富经验、社会关系的丰富载体,这部分员工的流失会给企业带来巨大的损失和更多的重置成本。

2. 优化企业核心员工薪酬管理的措施

2.1确立企业核心员工薪酬管理的原则

(1)服从和服务于企业的总体战略。企业的核心员工是企业核心竞争力的重要载体和实现者,对核心员工的激励会关系到企业市场竞争力的大小。企业无论发展到什么阶段,都必须树立人力资源管理战略和薪酬战略的观念,从战略的高度科学的对核心员工的薪酬水平进行定位,并加以引导和激励,促使他们的能力转化为企业的竞争力,转化为企业长期持续发展的不竭动力。(2)确定富有竞争力的薪酬水平。所谓薪酬水平的竞争力,不仅包括薪酬的绝对水平,而且还包括企业的相对水平。这就是说企业薪酬水平的竞争性,并不一定是意味着企业的薪酬水平越高,其激励效果一定越好。薪酬与竞争对手相比要有优势,并且一定要有能够对核心员工特殊才能激励的体现才能够体现出企业对核心员工的重视,这部分员工自我实现的价值才能够真正体现。

2.2实行短期激励与长期激励相结合的薪酬管理方式

当前,企业中对待核心员工不可以采取“压榨”的方式,而需要将短期薪酬激励与长期股权激励有效结合,以此充分调动核心员工的积极性。同时,核心员工的主导需求处于边际收益曲线的下降的阶段,金钱的激励效果开始减弱,成长需求对核心员工的激励作用开始上升。为此我们建议企业要加强对核心员工的教育培训激励。美国的一项研究表明,每1美元培训费可以在3年内实现30美元的经济效益。同时,员工培训不单纯是企业发展的需要,也是核心员工个人成长的需要。由于科技发展高速化、多元化,大部分核心员工发现,知识与财富成正比例增长,知识很快过时,不断更新专业知识是核心员工的强烈欲望。因此,提供核心员工不断学习的机会是企业留住优秀管理和技术研发人员、销售人员并获得竞争优势的重要手段。企业应为核心员工提供受教育和不断提高自身技能的學习机会,为他们提供培训、教育机会,让他们出席学术研讨会议,提供出国培训进修的机会等,以此作为对其工作业绩的激励。在培训方式的选择上要充分考虑培训对象的特点,易于培训对象接受和理解知识、技能或转变观念。企业可通过在职培训、课堂培训、研讨会和大型会议、案例研究、互联网培训、情景模拟、管理游戏等多种培训方式来满足核心员工个体成长的主导需求。

2.3规范人力资本绩效考核体系

要对核心员工进行有效的薪酬管理,避免出现各种损害企业利益的现象,需要建立和完善与之相适应的诸多监督约束机制,其中很重要的一项内容就是要建立一套科学合理的绩效考核体系。在强调将企业人力资本的薪酬水平同人力资本工作绩效和企业业绩挂钩的同时,必须建立真正能够测量人力资本绩效的考核体系,以保证对企业人力资本薪酬发放的公平合理,并具有一定的激励作用。所以,在核心员工绩效考核中,企业要确定科学的评价体系和评价指标,增加对工作业绩方面评价的力度,不仅要考虑企业的利润率、资本回报率等常见的财务指标还要考核市场占有率、企业发展潜力、内部管理水平等非财务指标。通过建立科学化、规范化、制度化的核心员工绩效考核体系,可以为企业核心员工激励机制的有效运行提供有力支撑。

2.4塑造优秀企业薪酬文化

企业文化是在企业中通过培养、教育形成一种为员工共享的观念和意识,并以这种观念和意识来凝聚与鼓励员工。优秀的企业文化吸引着优秀人员的加盟,同时,也是保留优秀员工的强有力工具,员工对企业感情承诺的高低往往取决于对企业文化的认可程度。优秀企业的发展实践表明,优秀的企业文化不仅仅是以一种行为准则的方式而存在,还应在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥无形作用。在薪酬管理中,企业薪酬文化要求企业必须真正坚持效率优先、兼顾公平的分配原则。既要结果的公平,更要求过程的公平。薪酬的结果是否能够真正反映员工对企业的贡献大小-这样才有利体现薪酬对核心员工的激励作用。

总之,核心员工薪酬管理是一个系统工程,在具体的设计过程中,还应该站在企业管理者的角度来进行长期的激励,应侧重建立并巩固核心员工与企业命运共同体的建设。

参考文献：

[1]樊宏,戴良铁,积点评分法的岗位评价[J],中国人力资源开发,2004,(4):99.

[2]刘云,员工满意度和员工绩效关系实证研究[J],重庆工学院学报,2005,(4),212.

[3]王志刚,蒋慧明,关于中国员工个体特征对其公司满意度影响的实证研究[J],南开管理评论,2004,(1),127.

员工薪酬设计方案 篇4

一般连锁店在薪水给付时会针对薪水付给制度的差异而有不同方式产生：

(1)固定薪水制

依据企业认定的职位价值核定给薪标准，较常见的给薪基础有以学历及职务二种方式来决定薪水，采取固定月薪给付方式较多，薪水成本较易掌握，但缺乏激励额外工作的诱因，且较缺乏弹性，需要较多的监督管理来督导员工工作，因此适用于一般后勤正职人员。

(2)薪水加奖金制

除固定薪水外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式，可采取高薪水低奖金或低薪水高奖金制度的设计，对于营业额及利润的创造成效甚大，更可以通过奖金的诱因来协助管理，提升服务品质，较适用于门市营业人员。

(3)奖金制

薪水所得完全来自于奖金，没有保障薪水，奖金高低完全决定于销售成绩或达成目标状况，奖金须大，才足以吸引上进心旺盛的员工，但是因为薪水的不确定性亦会使一般员工怯步，导致人员招募的不易。

(4)钟点计薪制：

工资=工作时数X每小时薪水，以工作时数作为薪水计算标准，较适用于兼职人员，一般有两种给薪计算方式：

固定工时薪水：固定每小时薪水多少钱，此方式计算与管理都比较容易. 差别工时薪水：一定时数内的每小时薪水较低，超过一定时数后，则给予较高的时薪，此方式可吸引员工延长工作时数的意愿。

另外也可针对工作累计达一定时数的员工，给予调薪的办法，此方式对于稳定工作具有诱因。此外连锁店在运用钟点计薪人员时，有的由总部统一确定薪水，有的授权店长有固定调幅的弹性给薪权限,应因区域市场需要，增加招募酬码，此方式则视其授权程度而定。

(5)论件计酬制：工资=生产件数X每件工资额，较适用于商品包装，装配等计件性的工作。

二.奖金制度

奖金制度的设计应让员工清楚易懂，衡量标准应以利润增加、成本减少及服务品质提升为考虑，对于销售增加及成本减少均应兼顾，以避免单一层面的考虑，造成实际利润损失，如费用减少的奖金制度，可能在降低费用成本之后，反而使得销售衰退，导致利润减少则得不偿失;另外在奖金分配方式上，可考虑依其职位贡献度及员工绩效表现来分配,应避免平均式的分配方式，另外奖金制度设计的可达成率，应维持在70— 80%，可达成率太低易失去激励性，可达成率太高则被视作固定薪水，都可能丧失奖金的激励精神，一般常见的奖金方式如下：

(1)固定奖金方式

采用固定月数的年终奖金，与公司营运绩效及员工绩效无关，发放方式虽然明确易懂，却最无激励效果，会被员工视同固定薪水所得。

(2)依公司营运状况决定方式

奖金金额依公司年度营运状况而定，将员工绩效表现及员工职称列入发放参考，一般采取年度发放方式，但必须考虑时效太长而产生部门营运无法展现，员工对部门目标不易形成共识，对奖金发放方式不易清楚，激励的立即性较弱。

(3)依照部门目标达成状况决定

依照部门目标设定提升比例金额发放，采取每月或每季目标达成便立即发放，能形成部门内部共识，并依照员工工作表现发放，较具激励效果，尤其适用于营业部门。

一般营业门市常用的几种公式如下：

奖金金额=(实际达成营业额—目标设定营业额)×提升比例

奖金金额=(实际达成净利—目标设定净利)×提升比例

奖金金额=(目标设定费用—实际产生费用)×提升比例

奖金金额=(实际达成净利—目标设定净利)x管理绩效数x提升比例

管理绩效可依据各公司对管理要求减去未满足要求的扣除金额，如盘损率、坏品率、人员流动率、顾客抱怨率等。

奖金金额=各项管理数总额x固定金额

各项管理数可包含营业额达成率、费用率、回转率、盘损率等。

三.福利制度

各公司可视其营运状况，财务负担能力及员工需求，决定其福利制度项目，一般常见的福利制度如下：

(1)保险：劳工保险、公司团体保险、员工意外险及其它保险等。

(2)休假：国内外旅游招待或补助、休闲俱乐部会员卡、社团活动、员工休闲中心等。

(3)补助：婚丧喜庆补助、子女教育补助、病难救助、紧急贷款、生日礼物、购物折扣、节庆福利品等。

(4)进修：在职进修、国内外研修考察、学分选读、在职硕士等。

(5)奖励：分红奖金、员工入股、资深员工奖励、退休金等。

生产一线员工薪酬管理方案 篇5

根据总部关于普工类员工薪酬管理的指导思想和相关规定，同时结合基地产品结构、订单需求状况、生产效率、人力资源特征、班组管理能力等一系列因素，现对基地普工类员工薪酬管理办法作如下通知：

一、目的

1、与外部市场薪酬结构更加融合；

2、保持内部人力资源的主体稳定性与局部流动性；

3、提高基层管理水平；

二、设计原则

1、与外部薪酬收入接轨并保持一定竞争力；

2、酬劳对等，工作时间长、工作量大＝高收入；

3、尊重技术，特殊岗位、关键岗位收入高于普通岗位；

三、职责划分

（一）生管处

1、根据定单、人员情况、劳动效率、设备设施等情况下达生产计划；

2、根据下达的生产计划合理进行人员（生产工人）配置、岗位调整和放休假管理；

3、遇有特殊情况导致计划不能完成，班组有责任及时将情况反馈至计划科，计划科根据情况对计划进行调整或者采取其他措施；

4、班组有义务按时完成当班计划，对因班组管理原因导致计划没有完成的要承担责任，同时有权追究因上班组没有及时完成计划的责任；

5、有权追究因相关职能处室（设备、材料等原因）造成计划不能按期完成的责任；

6、规范和完善劳资报表，及时和准确地录入相关数据，保证扫描点数据的准确性；

7、为基地提供人力资源保障；

8、及时汇总生产工人工资收入、工作时间、劳动效率等指标，为生产提供相关数据；

9、对基地人员和收入情况进行汇总分析，确保人员及工资体系的正常运行。

（二）其他职能处室

以生产为中心，为生产提供物料、设备设施和工艺技术支持等保障，同时有义务承担因本处室管理原因导致生产计划不能完成的责任。

（三）责任裁定小组

由基地经理、处长及人事劳资人员成立责任裁定小组，对计划执行过程中出现的问题进行责任裁定。

四、核算体系

（一）相关定义

1、岗位工资（G1）：根据各岗位劳动强度、劳动技能要求等因素制定的保底工资，它适用于新进生产员工培训期薪酬核算及特殊时期保底薪酬核算（见附件1）；

2、计件工资（G2）：生产工人按照当月实际产量和标准工价（SP）核算出来的工资；

3、标准产量（SQ）：基地根据产品结构、劳动效率、生产节拍、淡旺季订单量等综合因素拟定的一个“标准时间内（26天×8小时）应该完成的产量”；

4、标准劳动效率(SR)：标准产量（SQ）/（26天×8小时）

5、标准工价（SP）：根据标准产量、标准工资、标准工作时间（26天×8小时）、劳动效率、人员配置核算出来的工时单价；

6、标准工资（G3）：根据各岗位的劳动强度、技能要求、外部市场类似岗位收入水平、内外部市场人力资源状况等因素制定的一种工资，它适用于所有生产员工计件后的薪酬核算，G3＝标准产量×标准工价＝SQ×SP；（见附件1）

7、债务工资（G4）：因实际产量未达到标准产量而由员工个人支付的那部分工资，G4＝（标准产量－实际产量）×标准工价，债务工资以累计的方式进行核算；

8、培训工资（G5）：新进员工培训期间的工资，G5＝岗位工资（G1）÷26天×培训天数；

9、超产量（MQ）：超出标准产量的那部分产量；

10、生活补贴：因公司原因安排生产工人放休，月累计超过4天的，超出天数按10元/天/人给予生活补贴；每人每月发放补贴天数最高不得超过7天，但无论何种原因如果工人当月工作天数不足15天，则取消生活补贴；

（二）核算细则

1、培训工资

新进员工培训期工资根据岗位工资计算，培训结束后按该制度进行工资核算。培训工资（G5）＝岗位工资（G1）÷26天×培训天数；（培训天数见附件2）

2、实行计件后工资核算

（1）员工当月实际产量＝标准产量，则员工当月工资＝标准工资（G3）；

（2）员工当月实际产量＜标准产量，则员工当月工资计算方式参照下述（当月实际产量未达到标准产量情况下的工资核算）规定进行；

（3）标准产量＜员工当月实际产量≤标准产量×130%，则：

当月工资＝标准工资（G3）+超产量（MQ）×标准工价（SP）×1.5－累计债务工资

＝G3+MQ×SP×1.5－G4；

（4）员工当月实际产量＞标准产量×130%，则：

当月工资＝标准工资（G3）+标准产量（SQ）×30%×标准工价（SP）×1.5+[超产量（MQ）

－标准产量（SQ）×30%]×标准工价×2－累计债务工资；

＝G3+SQ×30%×SP×1.5+（MQ－SQ×30%）×SP×2－G4；

备注：（1）超产量必须先在标准工价的基础上减去债务工资后再进行1.5倍或2倍的计算；

（2）超产工资必须先用于冲抵累计债务工资之后再进行发放，若冲抵之后有结余，则结余部分在当月发放，若不足以冲抵，则将超产工资全部用于冲抵债务工资，当月只发放标准工资，债务工资继续进行累计计算。

3、当月实际产量未达到标准产量情况下的工资核算（1）当月上班天数小于26天，则：

未超产时当月工资＝折算后标准工资+10×（放休天数－4）；

超产时当月工资＝标准工资（G3）+超产工资－债务工资+10×（放休天数－4）；

（2）当月上班天数大于或者等于26天

当月工资＝标准工资（G3）+超产工资－债务工资；

备注：（1）上述折算后标准工资＝标准工资（G3）÷26天×（26－请假和放休天数）

（2）超产量必须先在标准工价的基础上减去债务工资后再进行1.5倍或2倍的计算；（3）本制度中所有折算后标准工资不能超过正常标准工资，如减去请假天数后员工上班天数仍大于26天，则按正常标准工资计算，不再进行折算。

（三）管理规定

1、岗位月标准工资核算

当月员工发生三次以内（含三次）调动时，其岗位工资和标准工资折算方式如下：

岗位工资＝（岗位工资1×岗位1上班天数＋岗位工资2×岗位2上班天数＋„„岗位工资n×岗位n上班天数）/各岗位上班天数之和

标准工资＝（标准工资1×岗位1上班天数＋标准工资2×岗位2上班天数＋„„标准工资n×岗位n上班天数）/各岗位计件天数之和

若当月员工发生三次以上调动时（不论何种原因、何种形式调动），则只发其实际计件工资，而不再进行超产工资的计算。

2、关于新进员工、外部门调入员工、中途岗位变动员工工资核算

（1）新进员工无论何时进公司，在核算当月仍然产生培训工资者，一律不纳入该核算体系。（2）针对外部门调入员工，当月在该岗位工作满26天及以上且培训天数不超过2天者，按该岗位标准工资进行核算，其在外部门产生的债务工资仍累计计算；不满26天者按实际计件工资进行核算。

（3）针对中途变换岗位的老员工，若其当月培训天数超过3天，则当月只按实际计件工资核算；若其当月培训天数未超过3天，则其当月标准工资折算方式如下：

当月标准工资＝（标准工资1×岗位1计件天数＋标准工资2×岗位2计件天数＋„„标

准工资n×岗位n计件天数）/各岗位计件天数之和

（4）针对中途调入其他部门的员工，其当月工资按实际计件工资发放，其累计债务须用当月工资冲抵后再转入调入部门。

3、关于病假、事假、旷工、停工学习、工伤、放休、法定假等情况的规定

（1）员工当月出现请假时，若事假≤2天且事假病假天数总和≤5天及当月出现公司放休、法定假时，则该工人的以上假期按照公司相关管理制度进行处理，其当月标准工资计算如下： 当月标准工资＝标准工资÷26天×（26天－请假和放休天数）；

（2）若员工当月事假＞2天或事假病假总和超过5天，则标准工资自动失效，其当月工资计算如下：

当月工资＝计件工资（G2）；

（3）员工当月出现工伤时，若休假天数超过7天，则当月工资按实际计件工资发放；若当月工伤休假天数≤7天时，当月标准工资＝标准工资÷26天×（26天－休假天数）；

（4）员工当月出现严重违反公司劳动纪律（如旷工、停工学习、打架等）的行为时，标准工资自动失效，其旷工、停工学习行为按公司相关制度进行处理，其当月工资计算如下： 当月工资＝计件工资（G2）；

（5）当月员工在正常上班时间内出现了临时派工等与所在岗位劳动效率无关的其他工作，则该类工作单独计算工资，同时在计算该工人当月标准工资时要扣除该类工作所占用的时间（前提是临时派工占用了正常的上班时间），该时间以月累计临时派工时间和8小时进行天数折算，并依此进行标准工资的折算。

4、特殊规定

修理厂员工薪酬管理方案 篇6

一、薪酬管理基本原则: 本公司依照国家政策和法规，参照市场劳动力价格和本公司经营状况，合理制定员工薪酬标准。

二、基本工资（下为参考文案）

1．按员工所在职位的类别、级别制定相应的工资类别，员工获得基本工资的条件是完成本职任务，履行自己的职位职责。

2．普通员工的基本工资起点为600元，每满一年本企业工龄增加80元；机修组长的基本工资起点为1200元，每满一年本岗位工龄增加80元；岗位主管的基本工资起点为1500元，每满一年本岗位工龄增加120元；副总级的高管层基本工资起点为2800元，每满一年本岗位工龄增加180元；总经理基本工资起点为3800元，每满一年本岗位工龄增加280元；

三、奖金分配

1．奖金总额 =（当月实际营业收入–当月基本营业收入指标）х10%； 2．员工奖金 = 奖金总额 х 员工奖金分配系数

员工（不包括试用期员工）奖金分配系数：总经理、副总级岗位主管、班组长、一线员工、其他员工：8%、6%、4.5%、3%、2%。

四、本汽修厂未完成当月基本营业收入指标时，员工可享有基本工资。管理层的员工按欠收指标的分配系数用顺减法减去其基本工资.以求充分体现,管理层的职责所在.五、本汽修厂在经济效益不断提高的前提下，积极改善员工的食宿条件，稳步提高员工的各项津贴和福利待遇水平。

六、本汽修厂为员工办理各种社会保险，解除员工的后顾之忧。

七、本汽修厂免费为员工提供多种形式的职业素质和专业技能培训。对为公司做出突出贡献的员工，企业为其提供高等学历教育的助学奖励。

电力企业员工薪酬激励机制研究 篇7

1 员工薪酬激励机制对电力企业发展的作用

当前, 电力企业在经营过程中面临着人力资源成本高和原材料短缺等压力, 造成企业运营结构不合理的现象, 且激励结构不完善。因此, 电力企业必须加大人力资源管理力度, 并且在管理过程中完善员工薪酬激励机制, 使得员工的薪酬予以透明化。同时, 通过优化员工的薪酬, 激励员工积极努力工作, 确保电力企业和员工达到双赢的效果。在员工激励机制的作用下, 能够发挥员工的主观能动性, 避免出现部分员工消极工作的状况。此外, 企业对员工加以考核, 并坚持公平公正的原则, 然后根据考核结果, 重新对员工予以奖惩和薪酬分配, 继而激发员工工作积极性, 而且能够吸引大量人才, 甚至是留住人才。因此, 电力企业为了在竞争激烈的市场环境下占有一席之地, 必须大力实施薪酬信息公开和透明机制, 通过在员工激励机制的作用下, 优化人力资源, 从而促进电力、企业早日实现战略目标。

2 当前电力企业员工薪酬激励机制存在的问题

2.1 薪酬分配不合理

当前, 电力企业在对人力资源进行管理过程中, 虽然通过员工薪酬激励机制对员工业绩加以考核, 但在实行过程中, 由于分配不合理, 所以导致企业内部的公平性和公正性不足[1]。对于一些电力企业内部而言, 在薪酬水平方面, 却存在薪酬过高和过低两个极端现象, 一些企业的员工工资收入水平比劳动市场价位偏高, 而一些主要的岗位的工资收入水平低于劳动市场价位, 在现有的薪酬分配机制下, 电力企业未能充分地吸引和留住人才。另外, 部分电力企业还存在吃大锅饭的现象, 员工缺乏危机意识, 而且高能力和高学历的人才价值未能得到有效发挥。

2.2 薪酬结构不健全

虽然电力企业实施了员工薪酬激励机制, 但存在薪酬结构不完善的现象。电力企业在员工业绩考核过程中, 考核的内容不全面, 而且过于简单。同时, 企业针对考核完的结果进行调整员工动态浮动工资过程中, 浮动的比例过小, 导致员工的薪酬水平和员工业绩未能有效地联系在一起。浮动工资是激励薪酬的重要组成部分, 与员工业绩有着必然联系, 但部分电力企业所制定的薪酬体系中, 动态项目考核工资分为月度和季度两个部分, 可是月度考核工作是按月发放的, 成为了固定工资, 失去了动态的功能, 未能达到薪酬激励的效果。

2.3 薪酬体系不完善

电力企业在人力资源管理过程中, 薪酬管理是其重要组成部分, 所以企业需要通过员工的干部岗位价值, 从而合理分配薪酬。然而, 对于大部分电力企业而言, 员工的薪酬是按照上级和财务预算来进行的, 通过工资计划标准来分配, 对员工、企业内部和外部等因素未能予以全面考虑[2]。同时, 部分电力企业薪酬体系还停留在职位薪酬体系中, 没有对能力工资比例加以调整, 导致员工与其职位不匹配。因此, 由于薪酬体系不完善, 造成员工的薪酬分配不公正, 人力资源结构未能得到优化。

3 完善电力企业薪酬激励机制的措施

3.1 完善薪酬结构

某电力企业意识到人力资源管理对企业发展的重要作用, 加大了人力资源管理力度, 并通过在员工薪酬激励机制的作用下, 激发员工工作的潜能, 进而促进企业有更好地发展。企业通过完善薪酬结构, 提高薪酬比例, 并在浮动与固定工资相结合的作用下, 使得员工取得的工资与其能力成正比。完善的薪酬结构由基本薪点工资、奖金和考核绩效工资组成, 包含着公积金和各种保险的扣缴。因而对于固定工资的发放, 需要将基本薪点、岗位负责工资、福利等作为主要组成部分, 每月按时发放, 并占年度薪酬预算的35%。调整后的基本薪点工资是薪级部分的50%, 而且岗位绩效工资占20%。浮动分配的部分应该由绩效考核和评价后薪级的30%组成。同时, 将员工的50%收入作为每月的绩效考核工资, 实现员工收入与业绩挂钩。奖金是激励分配的辅助内容, 与团体业绩无关, 占年度薪酬预算的20%。因此, 电力企业通过完善薪酬结构, 能够发挥员工激励机制的作用, 优化人力资源[3]。

3.2 构建员工薪酬信息披露机制

电力企业在实施员工薪酬激励机制过程中, 应该构建员工薪酬信息披露机制, 从而促进信息的公开和透明。同时, 对激发员工的潜能, 实现员工和企业都有良好的发展, 完善的员工薪酬信息披露机制的实施, 应该保证电力企业将重要的薪酬信息予以公示, 公示的信息包含职务消费、奖励项目、福利标准等内容, 使得企业达到激励员工的作用。

3.3 建立绩效考核机制

电力企业在实施员工薪酬激励机制过程中, 应该建立绩效考核机制, 从而为薪酬激励机制的实施提供有利保障。首先, 电力企业要建立健全的考核制度和人力资源管理体系。通过在完善人力资源管理制度下对员工和其薪酬进行管理, 进而保证对企业员工的考核更加科学, 为员工薪酬的合理分配提供有利依据;其次, 企业需要针对岗位、工种等标准设置相应的绩效考核管理组织, 对绩效考核过程中存在的问题加以指出, 确保对员工的业绩进行精确地考量, 从而发挥员工薪酬激励机制的作用, 促进企业良好发展。

4 结束语

企业间的竞争其实是人才的竞争, 电力企业为了在竞争激烈的市场环境下占有一席之地, 必须加强对人力资源的管理。通过实施员工薪酬激励机制, 使得员工潜能得到激发。因此, 企业必须采取有效措施完善电力企业薪酬激励机制, 从而促进电力企业人力资源得到优化, 提升经济效益。

参考文献

[1]何咛.浅析电力企业员工薪酬激励问题[J].环球市场信息导报, 2013 (48) :45-45.

[2]董治琴.试论电力企业员工薪酬激励机制[J].人力资源管理, 2012 (12) :130.

企业员工的薪酬与人工成本控制 篇8

关键词：员工薪酬人工成本

薪酬管理是一种管理工具，使您可以控制员工成本、提高员工士气、减少人员流动。正式的薪酬体系可用于奖励对公司成功做出贡献的个人，并可确保机构在员工薪酬上的投资能带来公平的回报。

企业与员工之间建立劳动关系，从企业的角度分析，期望员工的劳动达到预期绩效水平，推动企业发展，与使用劳动力相关的各项直接和间接人工费用的总和是人工成本；从员工的角度分析，希望自己的劳动被认可，获得物质激励和精神上的满足，员工由于劳动而获得的经济性收入是薪酬。企业人工成本的高低，很大程度上决定着产品成本和价格，影响着产品在市场上的竞争能力和企业的经济效益。因而经营者期望可以控制人工成本，形成低成本优势。但是，薪酬水平较低对于企业在劳动力市场吸引优秀的人才非常不利，也不利于企业保留和激励员工。

人工成本关系企业的发展，薪酬牵动员工的利益，一方面要保持薪酬在劳动力市场上的竞争力；另一方面要合理地控制人工成本，避免使企业在产品市场上处于不利的地位，要处理好薪酬的竞争力和人工成本控制之间的关系，必须关注成本支出的有效性。企业如果期望人工成本能够发挥最大的效用，就不仅要关心现实的劳动合同的缔结，还应关心员工的劳动需求，即企业与员工之间心理契约的达成。管理者在人工成本控制的过程中，应关注人工成本的各组成部分对员工的不同效用。从薪酬管理角度讲，企业人工成本构成包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用、工会经费和其它人工成本支出等。按照各部分的特点，可分为员工的基本薪酬、可变薪酬和员工福利与服务。

基本薪酬是员工可以获得的较稳定的收入，对其生活提供了基本保障。对企业而言是较固定的成本；基本薪酬的增加将会形成成本累积的作用，而且，社会保险费与基本薪酬之间有一定的比例关系，因而，基本薪酬的管理应该是合理控制人工成本的重中之重。目前基本薪酬体系主要有职位薪酬体系、能力、技能薪酬体系和职能薪酬体系。职位薪酬体系是以工作为基础付薪，能力、技能薪酬体系是以人为基础付薪。相对人员而言，工作的稳定性较强，使得职位薪酬体系更易管理，因而为大多数企业采用。但是职位薪酬体系的假设基础，是承担某一工作的人员具备与该工作相匹配的能力，在很多情况下这一假设并不成立，因为处于同样工作岗位的员工其绩效水平并不相同，但在职位薪酬体系下，却获得同样的薪酬，这将影响绩效水平较高的员工工作的积极性。因而与员工固定薪酬相关的人工成本支出的效用，取决于工作与人员的匹配度，其基础是科学合理的工作分析。首先要做好定编、定员、定额工作，注重在实践中总结劳动定额新水平；其次，分析岗位任职资格要求，结合员工的发展潜力，合理安排人力资源，使在职员工工作处于满负荷状态，既没有冗员现象，也避免某些员工超负荷工作，在努力降低人工成本的同时，使员工的工作真正与薪酬建立匹配关系。通过工作分析，控制雇用量，达到降低人工成本的目的，同时由于分工协作关系更明确，减少了无效劳动，使员工的工作更充实有效，从薪酬公平性和工作成就感两方面激励了员工，提高了员工对薪酬的满意度。

可变薪酬是指奖金等直接与员工绩效挂钩的收入，由于其能够起到较强的价值引导作用，而且是变动成本，因而可变薪酬的合理设计可以更好地发挥人工成本的经济杠杆作用。可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系，这种联系既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个企业的业绩。因此，可变薪酬对于企业绩效目标的达成起着非常积极的作用，它有助于强化员工个人、员工群体乃至全体员工的绩效，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。可变薪酬管理的关键在于绩效指标的设计，可以通过设置科学的绩效指标，传递企业的价值观和发展战略，使员工自觉规范工作行为，提高员工自我管理的水平，从而节约管理成本。

福利与服务在人工成本中占据了较大的比重，而且有逐年递增的趋势。福利主要包括法定项目和自设项目，社会保险费是法律规定必须支出的，自设项目可以根据企业的具体情况来设置。福利和服务的最大缺点在于激励效果差，企业虽然有成本支出，员工感受不明显。每当拿到工资单，员工往往关心的是应发合计和实际所得，甚至对社会保险中个人缴纳的部分颇有怨言，很少有员工会考虑企业的缴纳额。而且，很多企业在员工福利方面是只做不说，使得员工对福利的概念更为模糊。因此，在人工成本中，管理者往往认为这部分成本的投入产出率最低，倾向于尽可能降低员工福利。实际上员工福利对于营造和谐的企业氛围，培养员工的归属感，提高员工的忠诚度有着不可替代的作用，关键是要让员工感受到企业在福利与服务方面的付出。例如可以把企业缴纳的社会保险费打印到每一位员工的工资单上，编写员工福利手册，使这部分人工成本的支出显性化；还可以与员工进行福利沟通，让员工参与福利设计，根据企业具体特点进行个性化的福利设计，使福利项目更好地满足员工需求，发挥其在吸引、保留和激励员工方面的重要作用。但也有很多员工对这样的福利并不认同，许多人认为，工作与家庭之间的界线已经随着电子邮件、手机、个人数字设备等新兴通讯技术的崛起而变得模糊。分离型员工喜欢工作与生活界线分明，他们认为这些福利在很大程度上影响到了他的私生活，令人难以忍受。此外，由于福利项目过多，公司的大部分员工，甚至包括一些高层管理者对公司的具体福利都不太清楚，这使得部分福利形同虚设，尽管公司有支出，但带给员工的并非是满意。因此，福利管理的关键是使每一项支出都落到实处，让员工感受到得到实惠。

人工成本的支出是对企业人力资源过去劳动的肯定，更是对其未来劳动的激励，企业在对人工成本进行管理时，应针对每一部分的不同特点有的放矢地采取相应的管理方法。薪酬是激励劳动者提高劳动效率的有力杠杆，如果高薪吸引来的是高效的人才，他们为企业创造的价值的增加值高于人工成本的增长，那么就会实现员工高薪，企业高效益，较高的人工成本带来了更高回报的双赢局面。尤其对于企业需要的关键岗位和特殊人才，要以优厚的待遇吸引他们，充分发挥他们的积极性和创造性，使他们为企业进行开拓性的劳动。