企业与员工

企业与员工（通用12篇）

企业与员工 篇1

凝聚力是将企业员工紧密联系在一起的一种无形的精神力量,体现着企业中成员之间相互联系、相互作用的关系,是企业的向心力。

随着中央全面深化改革的不断推进和市场经济的快速发展,企业面临的竞争也越来越激烈。企业要想在激烈的市场竞争中独占鳌头,立于不败之地,就必须努力提高产品质量,打造企业品牌,增强企业的核心竞争力。而凝聚员工力量,集中员工智慧,最大限度地调动员工积极性、主动性、创造性,实现企业与员工的共同发展,是实现这一目标的助推器、催化剂,能起到事半功倍的作用。员工是企业的主体,是企业财富的创造者、守护者,企业的生存和发展离不开员工,员工凝聚力的强弱是决定一个企业兴衰成败的关键因素。

一、增强员工凝聚力的重要意义

凝聚力是将企业员工紧密联系在一起的一种无形的精神力量,体现着企业中成员之间相互联系、相互作用的关系,是企业的向心力。员工的凝聚力来自于员工自觉的内在动力,是企业精神的最高体现。员工凝聚力越强,集体的智慧和力量越大,企业发展势头就越好。因此,企业越是在困难的时候,就越需要增强员工的凝聚力,最大限度地调动员工的积极性,使员工与企业同舟共济、共度难关。

(一)增强员工凝聚力有利于打造高效团队

团队,是为了实现一个共同的奋斗目标而集合起来的组织。团队要实现自己的奋斗目标,就必须具有心往一处想、劲往一处使、锐意进取、敢于拼搏的团队精神。这种精神是对一个高效团队的基本要求,也是一个企业必备的优秀品质。企业内部人际关系是否和谐,员工之间能否团结协作,不仅影响着企业的社会形象,更直接影响着企业的经济效益。因此,企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出,打造一批高效团队很有必要。

(二)增强员工凝聚力有利于进一步提高企业的软实力

企业的软实力和硬实力是企业生存和发展的基础,二者的有机结合构成了企业的整体实力。一般而言,企业软实力主要包括企业文化、品牌战略、人力资源、发展规划、运营管控、营销手段、创新能力、执行能力等。实际上,企业科学决策之后,企业规划能否实现、任务指标能否完成、产品质量能否保证等完全取决于员工的执行力。

(三)增强员工凝聚力有利于发挥集体的智慧和力量

企业是由多个部门、多个班组、多个岗位和多数员工组成的集合体。要想顺利地完成管理、生产、经营等各项任务指标,需要各部门、各班组、各岗位和每位员工的通力协作和密切配合。任何一个环节出现问题,都会影响企业的整体效益,给企业带来或多或少的损失。尤其是当企业遇到困难的时候,就更需要员工的理解和支持,更需要发挥集体的智慧和力量迎难而上,共度难关。因此,各部门、各班组、各岗位和每位员工之间的协调和配合非常重要。

(四)增强员工凝聚力有利于提高企业的经济效益

企业提高经济效益的基本方法无外乎通过科技手段提高劳动生产率,通过现代管理提高经营水平,通过节能减排降低生产成本,通过技术革新提升产品质量,等等。但是,不论采取什么方法、运用哪种手段,归根结底都离不开人来做,都需要企业的主体——员工来协助完成。因此,只有凝聚员工力量,集中员工智慧,把员工的积极性调动起来,充分发挥他们的聪明才智,才能为企业创造更多的价值,带来更高的利润,实现企业的高效益。

二、影响企业员工凝聚力的因素分析

(一)企业因素

主要包括企业的发展前景因素和企业的环境因素。企业的环境因素又包括企业的外部生活环境因素(所处的地理位置)、企业的内部工作环境因素和员工的成长环境因素。这些是影响员工凝聚力的重要因素。一般来讲,企业的发展前景和经济效益、员工的工作环境和成长环境等与员工的凝聚力成正比例的关系。企业的发展前景广阔,经济效益好,外部生活环境方便,内部工作环境适宜,员工的成长环境优越,就能拴住员工、留住人才、稳定队伍,进而激发员工的内在动力,增强员工凝聚力。否则,就会人心不稳,人才难留,不会形成凝聚力。

(二)经济因素

员工的凝聚力是建立在物质基础之上的,良好而公平的薪酬福利待遇,是增强员工凝聚力的粘合剂。薪资报酬是员工为企业工作的基础条件,也是企业对员工个人价值的一种承认和兑现。员工收入的多少,不仅是企业衡量员工业绩的指标,更重要的是在某种程度上代表了员工个人的劳动价值。员工收入可观,自我满足感就强,思想就稳定,工作的积极性、主动性就强,企业的凝聚力、向心力就会增大。因此,经济因素是影响员工凝聚力的主要因素之一。

(三)制度因素

制度因素包括各种考核制度、激励制度、培训制度等。科学、合理、规范的制度是企业生存和发展的重要保证,也是调动员工积极性、激发员工创造力、增强员工凝聚力的重要举措。如果管理制度过于宽松,会造成部分员工过于散漫,难以形成凝聚力;如果管理制度过于严格,又往往会使员工产生逆反心理,降低对企业的归属感,继而降低凝聚力,甚至产生离职的现象。如何建立健全科学、合理的规章制度并一以贯之地得以落实,需要企业领导者认真研究、悉心把握。

(四)领导因素

这里的领导既包括领导班子及其成员,也包括高层、中层管理人员和班组长。领导是企业的决策者,是企业的核心人物。领导能力、管理水平、行为方式、人格魅力、个人品质,包括兴趣爱好等都潜移默化地影响着企业和员工。另外,一个精诚团结、锐意进取、善纳群言的领导班子也会对企业和员工起到示范引领的作用。

(五)文化因素

文化是一种力量,具有引领作用。每个企业都有自己的企业文化。优秀的企业文化是企业的灵魂,是企业可持续发展的不竭动力。它不仅引领着企业前进的发展方向,而且深刻地影响着员工的思想和行为,给企业带来生机和活力,给员工带来持续的正能量。一般来讲,员工对企业文化的认同度越高,归宿感越强,凝聚力就越大。

(六)员工因素

员工是企业的主体,是企业的重要组织部分。员工的兴趣爱好、理想信念、奋斗目标的同质性,以及员工之间性格、知识的互补性,对企业员工凝聚力有很大的影响。可以说,同质性和互补性的大小强弱与企业员工凝聚力的大小强弱成正比例关系。一个团队中,成员的兴趣爱好大致相同,理想信念、奋斗目标趋于一致,性格、知识能够互补,就容易形成凝聚力。

三、增强员工凝聚力的对策建议

(一)坚持以人为本,不断增强员工对企业的认同度

一是通过环境布置、大会宣传、班组讨论等形式,大力营造“员工为上、生产为本、发展为重”的企业文化氛围,让员工处处感受到文化的熏陶,从而树立“企业发展我受益,企业困难我无利”的责任意识,让员工与企业自觉地融为一体。

二是通过选树典型、表扬先进等形式,激励员工积极进取、奋发向上的精神斗志,牢固树立有“为”才有“位”的思想观念,让员工自觉为企业争荣誉、讲奉献。

三是通过QQ留言、家访慰问、给员工过生日等形式,争做员工的良师益友,真心实意地帮助他们解决实际困难,让员工切身感受到领导的关怀、企业的温暖,自觉地关爱企业这个大家庭。

四是通过召开恳谈会、设置意见信箱等形式,畅通民主渠道,让员工自觉参与企业的生产、管理和经营,增强员工的主人翁意识。

五是通过开展丰富多彩的文体活动和竞赛活动,让员工在喜闻乐见的活动中增进感情、促进团结、增强自信,使他们快乐地工作、快乐地生活,天天保持好心情。

六是加强沟通协调,及时交换信息、互通有无。重在交流思想、加深感情,意在理顺员工情绪、化解思想矛盾,防止发生误解和推诿扯皮的现象,把问题解决在初始状态。

(二)强化教育引导,不断增强员工对企业的归属感

一是加强思想教育,不断强化员工的责任意识、守纪意识和奉献意识。采取集中学习、专题讨论、体会交流、工作例会、典型引路、启发诱导或者通过看电影、讲故事等方法,让员工及时掌握国家的方针政策、企业的组织文化和相关的知识技能,尤其是企业的发展历程、成就和企业的规章制度。

二是企业领导要经常深入基层、深入群众,帮助员工解决和克服遇到的各种难题,不断增强亲和力。有时一个微笑、一个示意、一句问候,甚至点点头、握握手、拍拍肩都会让员工感到自豪和温暖。

三积极开展谈心交心活动,定期不定期地找员工拉拉家常、聊聊天,及时掌握员工的思想动态,做好一人一事的思想工作。

四是强化业务培训,让员工熟练掌握胜任本职的业务技能。通过以老带新、岗位练兵、技能大赛、进修学习、外出参观等形式,加强对员工的技能培训,让员工真正成为本专业的行家里手。

五是发扬民主、广开言路,认真听取并及时回应员工的意见建议。对员工的合理化建议要认真吸纳并给予适当的奖励,让员工真正成为企业的主人。

六是积极参加社会公益活动,自觉履行社会责任,回报社会、兑现承诺,树立良好的社会形象,让员工引以为荣、引以为豪。

七是严肃组织纪律,及时奖勤罚懒。对业绩突出的员工要大张旗鼓地进行宣传,戴红花、给荣誉、施重奖;对违反纪律并造成严重后果的要按照企业规定给予相应的处理。

(三)关注员工利益,实现员工与企业的共同发展

一要建立健全各种保障机制,从制度上确保员工利益的规范化、制度化、合理化、合法化,并公之于众,自觉接受员工的监督。

二要关注员工的成长进步,多给员工创造平等的竞争机会。同时,针对员工的自身条件,搞好职业规划,做到扬长避短、人尽其才,真正实现员工与企业的共同发展。

三要积极改善员工的工作、学习和生活环境,创造拴心留人的育人环境,用优良的环境感染员工、培养员工、造就员工。

四要切实关心员工的身心健康,经常开办知识讲座,进行人文关怀、心理疏导。定期为员工交纳“五险一金”,每年组织体检,建立大病统筹等,解决员工的后顾之忧。

五要尽力帮助解决员工的实际困难。如孩子的入托上学问题,员工的住房问题、看病问题,特困户和单亲家庭的帮扶问题等等。

企业与员工 篇2

企业员工关系经理与企业内部沟通

员工关系经理是个不太常见的头衔，只有在正规的外企、国企集团、合资企业中才能觅到他的踪影。他的工作职责包括两大范畴：一是处理员工和公司的关系，即传统意义的劳资关系，另一方面是员工内部的关系协调。

员工之间出于分工不明确等原因，经常会产生纷争。这类纷争虽然频繁，但由于员工素质普遍较高，处理起来也快，所以一直没有出现突出、典型的例子。倒是员工和公司之间的纠纷，会牵扯员工关系经理大部分的精力。

员工和公司发生纠纷大抵有两种情况：一是公司要终止劳动合同，一是劳动合同到期后，公司不予续签。员工在遭遇这些情况时，往往都会想不通、闹情绪，这时员工关系经理就要出面及时疏导员工的怨气，做好善后工作。

除了协调员工与员工、员工与公司之间的关系，员工关系经理还要保证员工能以愉快的心情面对工作，维持正常的工作秩序。

一个员工关系经理，必须具备高超的沟通技能。此外，沟通的语言也大有讲究。言简意赅自然是重要原则，然而最重要的是，千万不能讲“其实我也很同情你”云云。“员工关系经理代表的是公司，你的责任是告诉对方，公司的决定是正确的、合理合法的。如果你真的觉得公司有不周全的地方，也应该直接跟上级沟通。员工并没有把你看成你个人，他把你当作公司行政的代表，所以不可以随便表达自己的倾向性，更不能轻易承诺。

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要通过对公司经营状况的分析，让员工明白，公司的做法是为了长远的发展，为了大多数人的利益，决不是故意为难谁、针对谁。当公司要进行兼并重组、减薪等动作时，员工往往产生恐慌情绪，此刻，合情合理的分析还能达到稳定军心的目的。要想分析对路，就要有较强的把握能力，能从全局角度深刻认识公司的行业特征、投资重点，以及将来可能发生的变动。

二是法律知识。劳资冲突有时不得不借助法律。“很多员工蛮不讲理地对我拍桌子，甚至出口伤人，我们不能自乱阵脚，而要坚定地告诉对方，公司的做法是完全合法的。然后，把相关法规一条条解释给他听，如果解释得到位，对方的情绪就会缓解。”张伟强说，他曾代表公司上过区级法院、市中级法院，对劳动法也算得上精通了。

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要具备为企业增值的能力。要想做到以上几点，就要既精通业务，又精通HR战略，同时精通变革和流程。

对于HR自身来说，要具有诚信、远见、开放、公正、精确、热忱、乐观等优秀的个人品质。要想成为一名优秀的HR，一定要努力实践，不断学习，按照素质模型持续优化自我能力。

员工关系管理经理的主要技能：熟知公司文化及价值观、沟通、熟知人性特点、矛盾管理及自我管理能力、了解组织行为学理论及实践（激励理论、组织发展手段、辅导及咨询等）

训练方法：培训、自学、参加HR协会、参与相关项目 经理的工作：

营造相互尊重、相互信任的氛围、维持健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款

确保公司的员工申诉程序按劳动合同有关法规执行 跟人力资源部门一起参与劳资谈判

保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满

人力资源部门的工作： 分析导致员工不满的深层原因

对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及在法规方面易犯的错误，在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协协，向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通

员工关系成败的关键是由三方构成的一个金三角，这个金三角的三方分别是总经理、人力资源部和员工关系经理。只有保证这个金三角的稳定，员工关系才有基本的保障。在这个金三角中，公司最高层即总经理位于最重要的位置。明确区分员工关系经理和人力资源部的工作是维持这个金三角平衡的基础，一定要做到各尽其责，有效沟通，同时统一于企业的前途这个大目标中。

只有真诚沟通，才有相互理解；只有相互理解，才能形成共识。良好的沟通是增进感情的润滑剂、开启心灵的金钥匙。通过沟通，能够及时发现问题、解决问题，有效提升企业效益。

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首先，要增强沟通意识。我们企业的一些管理者由于缺乏沟通意识，习惯于坐在办公室等人上门请示、汇报，凡事喜欢做批示、下命令；政策出台时不征求员工意见，使之不能有效贯彻；有的部门实行客户经理竞聘时，由于没有做好沟通工作，落聘的员工不理解，到处告状，影响了企业的正常工作。

其次，要把握沟通原则。①把握主动原则。无论领导与员工、管理者与被管理者、本部门与其他部门，都不能等出了问题、有了矛盾、影响了工作和感情之后才被动地去沟通。每个人都要主动地率先把心交出去，用真心换回真情。②把握双向原则。沟通不是单向的说教，而是心灵的碰撞，是相互了解、理解与谅解。③把握换位原则。在日常生活和工作中，我们常常抱怨别人不理解、不支持、不配合，但只要站在对方的角度想一想他的感受和想法，心态就会平和很多。④把握尊重原则。双方沟通时要充分体现尊重，无论职位、学识、经历如何，尊重是共同的需求。尤其是领导要尊重部属、长辈要尊重晚辈、知识型年轻人与经验型年长人要相互尊重。

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灰心丧气等情绪在企业员工中也有所表现。本人认为，要提高员工的政治觉悟，必须引导员工看主流、看大局，不能一叶障目。

二是引导员工摆正主从关系，建立感恩心态。对员工进行“珍惜岗位、珍惜机遇、珍惜权力、珍惜家庭、珍惜前程”和“感谢社会、感谢企业、感谢领导、感谢同事、感谢客户”的教育，帮助他们正确处理好国家、集体、个人之间的关系。

三是引导员工立足本职岗位，实现人生价值。利用系统性原理和木桶案例，引导他们正确处理好“想做的事、能做的事和要做的事”的关系，帮助他们正确认识工作需要与个人愿望的关系, 把远大理想和人生价值寓于具体工作之中。

四是引导员工学会自教，努力超越自我。时代在发展，知识要更新。在企业文化点滴花絮中宣传“没有危机感是最大的危机”，“昨天的知识不能解决明天的问题”；在大厅电子显示屏、办公系统上播放名人成功的故事，并制订了技术革新和管理创新奖励办法，坚持开展业务知识竞赛、技术操作比武等活动，引导员工挑战自我、超越自我，激励他们为美好人生和远大理想而奋斗。

人是最富有感情的。领导对员工的关爱与体贴换来的将是员工对企业的忠诚。

首先，营造温馨的企业之家。员工有事时，有人记着提醒，给予帮助；员工有病时，有人送医送药，细心照料；员工过生日时，会收到鲜花、蛋糕和美好的祝福。有了这份温馨，员工自然会把企业当成“家”。为了建成这个“家”，分公司建立了活动室、健身房、运动场，举办各种文体活动，为代办员工购买各种保险，使员工对“家”的感觉日益浓厚，与企业同生死、共荣辱的责任感不断增强。

其次，创造快乐的工作环境。要缓解员工的思想压力，让他们快乐地工作，需要管理者的关心和关爱。为此，在增加效益的同时,不断改善工作条件,美化工作环境，还在工作之余组织郊游、夏令营等活动，使员工疲惫的身心得到极大的放松。

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激励的同时，不断将员工的思想引导到精神激励的更高境界上来。如：评选劳动模范、青年企业家、青年岗位能手等，召开表彰大会并为他们披红戴花；举办事迹报告会，出版事迹汇编、风采录画报，增强他们的荣誉感；送各类先进人物外出培训、学习考察，增强他们的自豪感；让那些能力强、素质高的员工独当一面，增强他们的使命感。

二是在组织激励的同时注重个人激励。不断完善各项规章制度的同时，注重领导与员工、员工与员工之间的相互激励。在企业内部大力营造“同事就是同侍”、“你想别人怎样对你，你就怎样对别人”的互相学习、互相帮助、互相砥砺、互得益彰的集体主义氛围。尤其要求各级领导给下属“一对一”的激励，增强员工信心，活跃工作气氛。

三是在形式激励的同时注重效果激励。①体现时效。对员工所做的每一件有益的事，各级领导都给予及时表扬和鼓励，让他们时刻感到被关注、受重视，体验成就感。②明确受体。在绩效评估时，明确指出哪些地方好，哪些地方还需要改进，提高员工改进工作质量的针对性。③树立“标杆”。明确设定先进条件、阶段目标、奖励标准，使员工在工作过程中知道自己与目标还差多少，超过目标后又能得到什么奖励。

企业与员工 篇3

这次企业文化提升项目历经调研诊断、专项研究、文本提炼、深入讨论四个阶段，最终形成了《北京移动企业文化纲领》、《北京移动经理人行为规范》、《北京移动员工行为规范》、《北京移动企业文化纲领实施指导意见》、《北京移动企业文化案例集》等文件，凝结了北京移动历史上形成的文化成果，对中国移动集团公司价值理念体系也作了很好的承接，反映了北京移动内外部环境的要求，对公司走向未来有现实的指导意义。

提升项目活动加强了员工对企业文化的理解与重视，有力地指导了企业与员工的行为，促进了企业持续发展和实现员工与企业共同成长的愿望。

在提升项目中，他们始终坚持四个协调，即坚持系统性与重要性的协调，开放性与严谨性的协调，普遍性与个性化的协调，继承性与创新性的协调。进而统一了对北京移动企业文化的认识。

对《文化纲领》中几个重要观点的解释

本次文化提升项目所形成的《北京移动企业文化纲领》，是大家充分讨论的结果，是公司上下在关键命题上的共同认识。特别是对以下内容做出了明确表述：

关于和而不同。首先，公司的文化要有包容性，“兼容并蓄”是企业活力的来源之一，这种文化符合北京移动的特点，我们的员工来自不同的地域，不同的院校，有着不同教育背景和经历，这就需要我们有足够的包容性，在坚持核心价值观的基础上，以开放的心态对待差异。我们相信，开放和包容必然会给公司带来活力。其次，在企业内部要鼓励不同声音的存在，在倡导价值观共享的同时，要保护员工的个性思维，每个人特别是管理人员要对别人的意见保持积极的心态，不要害怕不同意见，不要害怕不同声音，不要害怕批评，只有这样，个人才能进步，企业才有活力。第三，落实到日常管理中，和而不同体现为“谨慎决策，有力执行”，在决策之前，充分征求意见，听听别人的不同看法，会提高决策的质量，没有不同意见的决策是可怕的；在决策之后，由于听取了方方面面的意见，参与者能更多地把握决策的意图，会使执行更加有力。最后，公司期望管理者能够虚心听取员工的不同意见，努力做到“见善则迁，有过则改”，期望员工满腔热情地发表不同意见，努力做到“知无不言，言无不尽”，努力创造积极、和谐、健康的文化氛围。

关于绩效导向。可持续发展永远是公司的核心命题，高绩效是公司走向卓越的前提，卓越的企业文化必然是高绩效的文化。培育高绩效的文化是我们文化建设的重要目标之一。高绩效是一个动态的、持续改进的过程，绩效指标仅仅是员工所要达到的基本标准，我们希望员工围绕公司价值全力以赴，不断超越自我。在工作中，要着眼于提高公司的绩效，着眼于公司大局，只有对公司整体绩效做出贡献，部门的工作才有意义；只有和公司的整体绩效建立联系，个人的工作才有价值。员工应当清楚，在公司内赢得尊重的前提是对企业的持续发展做出贡献。

关于以人为本。首先，公司真正把员工视作企业的第一资源。人是企业中最具活力和创造力的因素，是企业最宝贵的资源，是企业发展的根本。企业的外部环境越来越不确定、越来越复杂，准确预测未来的变化变得越来越困难，企业只有培育员工的职业能力、激发组织的活力才能快速而准确地响应市场的需求、满足客户的需要。因此，员工是公司的第一资源毋庸置疑。其次，要把以人为本的思想贯穿于企业管理的全过程。要善于激发员工的聪明才智和为企业创造价值的工作激情，充分尊重、理解、关心、依靠员工，为员工营造自我管理、自我激励的氛围。第三，要把员工的成长纳入企业的发展规划。建立员工与企业的共同成长关系。公司始终认为，没有员工成长的企业成长是不可能持久的，脱离企业成长的员工成长是不现实的。本着按贡献分配的原则，建立公司多方位的物质精神激励体系，同员工分享企业成长带来的利益；为每一位员工营造实现个人人生价值的舞台，使员工能够享受到事业成功的成就感；为员工提供长期的职业生涯规划，为员工个人的长期发展投资。最后，以人为本同样需要一个不断发展、不断提升的过程，人的发展和需求是有层次的、有阶段的，我们要根据不同的历史阶段、员工不同现实需求丰富我们对以人为本的理解。在现阶段和今后很长一段时期内，提高员工的终身就业能力，保证员工的职业安全，是以人为本的重要内容。这就需要加大对员工培养的力度，对员工的职业生涯投资，对员工的成长负责。

关于员工队伍职业化。提高员工队伍的职业化水平是中国企业面临的共同问题，这次文化提升活动描述了公司对员工职业化的认识和要求，这些内容在《文化纲领》和两个行为规范中均有体现。第一，责任意识。愿意并敢于承担责任是职业化员工的基本素质，人不是天生就具有责任的，需要我们每个人去自我修炼，坚定自己的事业心，培养积极健康的心智模式，把每一次承担责任都当作一次机会而不是压力，把每一次接受任务都当成一种使命而不是负担。第二，忧患意识。这一意识在现阶段尤为重要，我们的公司现在质地很好，各项绩效指标均处于领先地位，但越是这个时候，越需要有忧患意识，3G的时代很快就要来临，这是对我们最大的挑战。我们要有现实的紧迫感，勇于挑战自我，勇于接受变革。要坚决摒弃“小富即安”的思想，永不满足于现有的成就，摒弃一切自满的情绪，不断挑战未来，不断更新自我。忧患意识还是一种能力，需要我们对环境的深刻洞察力，不是每个人都能从现实中发现危机的，这就要求我们提高对环境的理解力，善于发现变化、捕捉变化、深刻把握变化。忧患意识是一种积极进取精神，我们要理性看待身边的问题，敢于直面问题，决不放大问题。第三，规则意识。市场经济是契约经济，各个市场参与主体遵守市场规则是市场经济得以良好运行的前提，遵守规则是所有各方共赢的基础。职业化的员工，应当有主动遵守规则的意愿。主动遵守社会规则，做优秀的社会公民；主动遵守职业操守，做行业的优秀从业者；主动遵守企业规则，做优秀的企业员工。规则分业务技术规则、道德规则、制度规则三种，员工应当强化学习能力，认真钻研业务，了解业务、技术等客观因素的运行规律，保证对业务技术规则的有效遵守；员工应强化个人修养，遵守道德规则；强化纪律意识和认知意识，遵守制度性规则。

进一步深化企业文化建设的几点做法

文化提升项目仅仅是文化提升的开始，关键还在于今后的工作中深化实施和落实。按照《文化纲领实施意见》的要求，自觉承担起本人、本部门的角色，深入理解、推动价值观体系落实。

第一，尽快让《企业文化纲领》在公司上下人人皆知。文化提升不是哪一个部门的事，各部门都要以积极主动的心态参与进来。2005年新年伊始，公司领导纷纷走上讲台，党委副书记罗玉芝，副总经理汪正文、杨晓范、范云军，工会主席庄兴无，总经理助理高念书等领导同志分别到各单位讲授了文化纲领、行为规范、企业发展之道、员工成长之道和职业道德等有关内容；二级经理、三级经理和各二级单位工会主席、团总支书记和宣传干部等共计155人担当了培训教员。不少单位的课堂进行了互动交流，学习气氛热烈，学习形式多样，员工踊跃参与，加深了对公司企业文化的理解，取得了较为满意的结果。

第二，各级经理人员加深对《企业文化纲领》的理解，自觉提高基于公司价值观的领导力。各级经理是企业文化的示范者，各级经理的行为举止是员工学习和模仿的榜样。大家应率先对照价值理念调整自己的行为方式，充分利用讲话、做报告等机会宣扬公司的价值理念，利用与员工接触、交流的机会引导公司的价值立场、价值导向，有意识地营造、维护公司的文化氛围。在进行决策、参与重要活动的过程中，必须以核心价值理念为基准，统一决策者、参与者的价值立场和价值主张。在处理冲突时，公司各级经理必须以核心价值理念统一相关者的思想和行为，通过有效地解决冲突，进一步丰富和提升价值理念及做事原则。

第三，深化价值理念在制度层面特别是绩效管理中的落实。公司的理念体系是所有制度必须遵循的基本原则，是各项管理制度的逻辑起点和评价依据。在公司利益至上的原则下，每个部门都应本着对公司高度负责的精神，依据《企业文化纲领》的基本精神对本部门所制定的规章制度、工作流程进行一次全面的自我审视、自我反省、自我改进，维护公司制度体系与文化纲领精神的一致性。将公司的价值理念纳入绩效管理的全过程，使绩效管理成为基于公司的价值标准和整体目标纠偏管理行为的过程。

员工与企业使命同一 篇4

一个企业合理的使命, 必须是组织能够胜任而又能被环境所接纳, 使命要符合所选择事业发展的趋势, 而且使命的确立本身是自觉的、真诚的, 并且企业所有的行为都是围绕企业的使命在进行, 才能被客户、员工和社会所认可接纳, 才能激励企业的员工为实现其使命而奋斗。

明确了企业的使命, 重要的是如何将企业的使命扎根于员工心中, 当员工具有了强烈的使命感, 也就有了勤奋工作的动力。员工接受使命、完成使命、与企业共同圆梦, 是员工与企业共同努力发展的方向和目标。

员工要如何做才能够接受并很好地完成使命呢?

首先员工必须理解企业的使命, 它是企业的根本性质和存在的理由, 说明企业的经营领域、经营思想, 为企业目标的确立与战略的制定提供依据, 也就是企业生存的目的定位。不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”, 还是“满足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”, 如果一个企业不明确、或是没有合理存在的原因, 那么这个企业也就没有存在的意义了。

企业确定的使命, 为企业确立了经营的基本指导思想、原则、方向等, 它不是企业具体的战略目标或是抽象地存在, 不一定表述为文字, 但影响经营者的决策和思维。这中间包含了企业经营的哲学定位、价值观凸现以及企业的形象定位:我们经营的指导思想是什么?如何认识我们的事业?如何看待和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手?在明确的指导下, 企业的经营活动就会始终向公众昭示企业事业的价值取向和事业定位。

在理解企业的使命之后, 要让员工知道自己的工作是什么, 要清楚自己在企业中所扮演的角色是什么, 专注于自己本职工作的同时要时刻以完成企业的使命为重。企业同时也要给员工提供各种发展机会, 现代社会的员工特别是知识型员工非常注重个人的职业生涯规划, 都有自己未来的个人愿景。要使企业员工都自觉、积极地投入到企业活动中, 就需要有企业愿景来整合员工的个人愿景。在员工的安全、、培训、激励、职业生涯发展规划等物质、精神方面等为员工提供满足感。笔者曾经听员工讲过:“如果没有发展, 我就选择高薪;如果有发展, 我宁可放弃高薪选择发展。”这里面所说的发展实际上是企业提供给员工发展个人愿景的空间, 这能使员工的创造力和自我实现的奉献精神处于最佳状态。

明确企业愿景之后, 要让员工参与企业决策等重大活动, 能成功地使员工感到自己在工作中的重要性并因此而热情高涨。这样的好处:一是让员工了解企业状况, 收集反馈员工意见, 得到理解和支持。目的是让员工接受变革, 即使他们不能够接受, 至少让他们认识到需要变革, 并接受其中的道理;二是参与, 目的是让员工说出自己的反应、担忧和反对意见, 并让他们了解管理层的想法;三是全力以赴, 只有员工有了主人翁的责任感才会全力以赴, 而只有当他们亲自参与提出经营策略和解决问题的办法, 才会产生当家做主的责任感。

所有的员工都希望被重视, 人的内心都渴望归属于一项重要的任务、事业或使命。有了衷心渴望实现的目标, 大家会努力追求卓越。企业更要为员工提供经济保障, 人们往往在感受到被关心的时候才会感到自信, 这种关心可用金钱或无形的方式表示, 企业要实实在在地关心员工、体贴员工, 尽力为员工做一些实实在在的事情, 帮助员工解除后顾之忧, 为员工排忧解难, 而不要仅仅做一些表面文章。当有员工过生日时, 我们送给他一个蛋糕和一张贺卡;当员工因病住院时, 我们送上一束鲜花, 我们要让每一位员工时刻感受到企业对他个人的关心, 使他感到自己是企业这个大家庭中的一员, 这样就会把企业的事情看作自己份内的事, 就会觉得自己应该担负起责任, 而使命感也就在这潜移默化中悄悄地形成了。

企业发展的同时也要不断辅导员工个人事业的发展, 我们应经常与员工交流, 了解他们心中的职业生涯发展目标, 帮他们制定计划以达到目标。在现代社会, 企业不能仅仅从经济代价或交换的角度去理解个人和企业的关系。相对于经济利益, 员工往往更加重视自我价值的实现和个人能力的提升。所以企业要帮助员工实现自己的个人事业, 并将他们恰当地融入到企业共同愿景当中。通过这种方式产生的企业愿景能够获得员工的认同和响应, 因为他们在充分发挥个人能力去达成企业共同愿景的同时能够实现自我。

企业重视员工发展的另外一项是为员工提供多方面的培训机会, 这样不但能够有利于调动员工的积极性、主动性和创造性而且使员工的潜力能够得到充分的发挥。这种自尊、自我实现的需要一旦得到满足, 将会产生深刻而持久的工作动力。国内外大量事实证明, 安排工作人员参加培训, 去国外子公司任职, 去先进公司跟班学习, 以及脱产去高校深造, 去先进国家进修等学习和培训, 不仅提高了素质和能力, 而且也改善了动机和工作态度。在市场经济的竞争中, 要使员工明白, 要在这个经济社会里生存下去, 不但要提高独特精湛的技能、专长与经验, 还要培养具有共同价值观和各具专长自律的员工。企业可以设立教育基金, 将企业固定比例的收入投入到各项教育中去, 鼓励员工脱产攻读更高学位, 并给予经济资助。尊重员工的职业发展需求, 尊重员工的劳动价值, 给员工提供一个快乐工作的环境, 企业与员工自觉地构成了利益共同体, 努力建设互利合作, 不断促进企业健康运行和可持续发展。

人是企业的主体, 人才是企业竞争的最终决定因素, 员工积极性、主动性、创造性的发挥与否决定了企业经营绩效的高低, 也决定了企业能否在激烈的市场竞争中始终保持不败的态势。在企业愿景和使命的指引下, 尊重员工的劳动价值, 让员工和企业共同成长, 才能实现企业和员工的和谐双赢。

企业文化与员工素养 篇5

企业文化，是运用文化的特点和规律，以提高人的素质为基本途径，以尊重人的主体地位为原则，以培养企业经营哲学、企业价值观和企业精神等为核心内容，以争取企业最佳社会效益和经济效益为目的的管理理论、管理思想、管理方式。应当说，企业文化是企业中的一种“软管理”方式，它是一种“软约束”，这与企业中的规章制度、奖惩制度等“硬管理”、“硬约束”是不同的。企业的“软管理”方式是意识形态在企业中的具体表现，反映了企业员工共同认可的价值观和逐渐形成的工作态度，又称企业精神。 企业精神或企业文化，主要体现在两个方面：

第一、从本质上说，它包括企业职工的价值观念、道德规范、思想意识和工作态度等。

第二、从形式上说，它包括企业的各种文化教育、技术培训、娱乐联谊活动等。 企业文化就是这两个方面内容有机联系而形成的企业精神风貌。企业文化所反映的这种管理方式，着重强调企业内部各成员的行为通过价值取向来进行优化控制。对此，美国劳伦斯等人把美国企业文化的基础归纳为目标、共识、贡献、一体、成效、实征、亲密、正直等八种基本的价值观。

总之，企业文化是企业的宝贵精神财富。培育良好的企业文化，可以使企业在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟，更好地适应市场环境变化，有更好的凝聚力和竞争力。

二、员工素养是企业文化形成和提升的基础

员工素养，即员工素质，包括员工的思想素质、业务技术素质、职业道德素质等。企业文化正是通过企业员工的素质体现出来的，企业文化形成和提升的过程也是员工素质不断提高的过程。

1、员工思想素质是企业文化形成的基础。企业员工如果对企业文化认同，就会产生一种与企业同甘苦共命运、风雨同舟的归属感。而一个企业的文化也就是依靠职工的这种精神不断形成和提升出来的。员工思想素养高低、个人人格如何，直接决定着企业文化的形成和发展。对企业来说，当企业的日子好过的时候，这种精神的价值一般不会被体现，但当企业面临困境的时候，企业的任何带有硬约束的“物质激励机制”和“奖惩制度”都将显得无济于事，员工凭借自身素质和企业文化的熏陶，与企业同生存、共命运，最终将渡过难关。

2、员工业务技术素养是企业文化发展的前提。员工业务技术素养特别是创新能力的高低，直接决定着企业的创新的能力如何。企业文化本身就是企业创新发展的一种体现，一个企业要在当今市场经济的大环境下立于不败之地，产品、服务、宣传等方面必须走在同行的前头，人后亦步亦趋，就会被市场所淘汰，这就要求企业员工的知识结构、业务技术结构等必须与时俱进。这也是企业做强、做大的一个根本保证。

3、员工职业道德素养是企业文化广泛传播的保证。企业文化是一种精神，是企业向外界的一种宣言，企业形象如何，企业文化至关重要。而员工的职业道德高低直接决定着企业文化或者说企业形象的高低。职业道德除去有个人素养原因之外，重要的是源于传统而由历史形成的，虽没有强制的约束力，但却是大家愿意普遍遵守的内在约束力，这本身就是企业文化的作用。

4、员工素养与企业文化建设必须同步进行。企业文化和员工素养同属现代企业管理中的“软管理”，两者之间是本末关系，文化是企业针对市场的一种经营理念，而员工素质是文化有生命力的保障。在企业的软管理中，二者必须兼顾不可偏废。企业文化并非空中楼阁，无论怎样好的企业文化，无论企业采用怎样高明的管理方法和管理理念，员工没有良好的素养，这种文化就难以推行，也不会为市场所接受。同样企业员工有良好的素养，但没有先进的企业文化引领，这些素养也难以发挥作用。

总之，员工素养是企业文化的基础，换言之，是企业文化的载体，企业文化能否深入人心，为市场所接受、所容纳，表面上看是企业文化的卓越，实际上是员工的素养在起着根本的作用。因此两者必须同步建设，那种只注意企业文化建设而忽视员工素质培养的做法是错误的。

三、大力加强员工素养培养促进企业文化建设

要使企业员工拥有良好的素养，以便建设优秀的企业文化，需要注意以下几点

第一、打好基础。要建立开放科学的组织管理平台，特别是在企业内部要建立起能者上庸者下的体制。要充分体现民主管理思想，形成鲜明的特色。要理顺物质利益关系，科学设计硬管理制度。只有这样，通过制度形成一种良好的氛围，才能使员工的积极性得到调动，使他们的思想素质、业务技术素质、职业道德素质等得到不断提高，保证企业文化的提升。

第二、以人为本。提高员工素养不能只停留在口头教育和书面的宣传上，要切实实行“人本管理”。在理顺员工与企业的关系上，给员工可以参与管理的权限，使员工对企业有归属感和依赖感，让员工真正地以主人翁的姿态为企业工作。

第三、搞好利益分配。要通过合理的岗位设置和分配制度，真正体现能者多得的原则。在企业内部形成一种竞争的氛围，只有在这种氛围下，员工才会自觉地学习钻研业务技术知识，以提高业务技术素养。

员工满意度与企业发展 篇6

员工满意度分析的理论基础

史坦斯·亚当斯创立的公平理论，其核心是解释员工的公平感如何影响他们的行为。亚当斯认为，企业的员工会把自己对工作的投入和产出进行比较，投入包括努力程度、教育背景、工作经验、工作贡献等等。产出包括报酬、福利、职务晋升等等。如果员工感觉到投入和产出之间不公平，他们就会把精力放在修正这种不公平上，而不是放在工作上。因此，管理者应尽可能设法消除这种不公平，并保持一个让员工感到公平的环境。

赫兹伯格提出的双因素理论主要包括两个层次的内容：第一是“不满意因素”或“保健因素”，主要包括工作安全、工资、福利、工作条件、监控、地位和企业政策。这属于员工满意度的低层次要求，也是基本要求。第二层次的内容是“满意因素”或“激励因素”。这一因素现在更易被员工重视，主要包括成就、承认、工作本身、责任感、进步和成长。这是员工满意度的高层次需求。它有助于建立员工自尊和挖掘员工潜力。这一理论应用于企业人力资源开发与管理上，领导者或管理者必须要满足员工的高层次要求，而不仅仅是基本需要，才能达到提高员工满意度、激励员工的目的。

员工类型分析

在一个企业内，员工类型一般包括以下几个类型：一是实力技能型。这类员工一般综合素质比较高，学历背景、工作背景都比较深厚。他们对企业和自身的要求都比较高，不仅关注自己的薪酬，更看重企业的发展前景、企业文化的现代性和员工的群体氛围和工作环境等。他们是企业的骨干，是企业发展的中坚力量。他们的工作态度直接影响到全体员工的积极性，他们的言行也往往被其他员工效仿。企业一旦失去他们，很难再觅到合适的同类型的人才。他们对企业的发展起着举足轻重的作用。如果他们在企业满意度受损，他们可能离开原企业，另谋它职。凭他们的实力，不难在其它企业找到合适的位置，这对原来企业的发展是很不利的。二是忠诚可靠型。这类员工一般品德贤良，对企业或企业家有着深厚的感情，通常在企业内工作的时间较长，对企业非常了解，愿意为企业付出超乎寻常的努力。他们一般尽职尽责，认真执行企业的规章制度，比其他员工有更大的包容度。他们在企业内未必担任要职，但他们的言行也是一种风向标，如果他们对企业的满意度降低，则说明企业内出现了急需解决的问题，应该引起管理人员的足够重视，并应采取适当的措施尽快解决出现的问题。三是跟随依附型。这类员工一般在企业内比较被动，由于在企业中的地位和自身文化技能的限制，他们往往只是通过表面现象和其他员工的工作态度来判断自己对企业的满意度，受周围环境的影响比较大。他们的工作态度一般比较平稳，企业一般的政策变动不会影响他们的工作情绪，但他们的数量较大。他们的工作积极性对企业的发展影响也非常大。

企业分析了员工的类型，可以有的放矢地制定和调整各项政策措施。企业必须意识到员工是企业生存和发展的第一要素。员工的满意度决定了企业资本的运营，是否可以增值，增值幅度有多少，这是任何企业都不可忽视和注定要追求的。

影响员工满意度的因素

１、薪酬方面。这是员工满意度的最主要方面。目前劳动仍是人们谋生的主要手段。员工工作的主要目的之一还是为了养家糊口、满足衣食住行的需要，薪酬还是个人成就和得到社会承认的象征，也是衡量个人能力大小的标志以及企业对员工所做贡献的尊重。很多名牌大学的毕业生纷纷涌向外企，原因之一就是看中外企的高薪。在人才供需见面会上，求职者往往最关注的就是企业能为自己提供多高的薪水。很多企业中诸多离职者的主要原因是他们认为工资收入低，与自己预期的差别太大或者与自己的贡献不成比例，还有的不满意企业的大锅饭和平均主义的分配方式，干多干少一个样，觉得自己的付出很多，却与懒散怠工的同事薪酬不相上下，感到很不公平，严重挫伤了员工的工作积极性。

２、晋升制度。工作中的进修与提升机会对员工满意度有较大的影响。企业给予自己进修和晋升的机会，说明自己过去的工作得到了单位的肯定和赏识，晋升会带来管理权力、工作内容和报酬方面的积极变化，会带给员工工作成就感和自豪感，提高工作积极性。企业领导者在晋升员工时，应对其德、能、勤、绩进行严格科学考核，使之胜任该岗位，才能服众、调动其他员工的积极性。假如企业领导者或人事部门不能客观公正地评价员工，错误地任用能力较差者，那么，能力强、贡献大的员工的积极性就会受影响，甚至对企业产生强烈的不满。

３、工作环境。是否具有友好和合作精神的同事，也是影响员工满意的重要因素。如果处在一个关系复杂、矛盾突出的人际环境中，员工的工作满意度就会受到很大影响。这与企业风气有很大的关系，领导者应以身作则，善于发现和处理员工中存在的矛盾和问题，使他们把主要精力放在工作上，而不是人际关系上。另外，工作条件的优劣也会影响到员工，如工作场所的气温、湿度、光线、通风情况、工作安排、清洁状况以及工作设施等等。领导者或管理者对员工是否尊重、重视、善于激励，也会影响到员工的工作满意度。

提高员工对企业满意度的建议

１、岗位匹配机制。管理学家泰勒说过，只要工作对员工是适合的，他就是第一流的员工。这就要求员工与岗位相匹配，它包含三方面的意思：一是每个岗位都有特定要求和相应的报酬；二是员工想胜任某一岗位，就应具备相应的才能和动力；三是工作报酬与个人动力相匹配。岗位匹配可以使员工提高工作业绩，提高对企业的满意度，开发员工的潜能，使企业形成一个生机勃勃的整体。

２、“二八法则”机制。“二八法则”也称马莱特法则。它运用到人力资源上，主要意思是：企业主要抓好２０％的骨干力量的管理，再以２０％的少数带动８０％的多数员工，以提高企业的效率。管理者在人力资源工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是应该抓好关键员工，利用关键员工即实力技能型的员工带动忠诚可靠型、跟随依附型的员工，这正是马克思主义的重点论和两点论在企业员工潜能开发中的具体运用。从中国企业的现状来看，当前工作的重点是如何造就员工总数２０％左右的业务骨干、工作骨干，调动好了２０％实力技能型的员工的积极性，企业的成功才有最基本的保障。

３、绩效评估机制。建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水平。核心员工都希望自己的能力得到充分的发挥，自己的工作得到企业的及时认可，在事业上有成就感和自豪感。因此，绩效评估体系应该由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上来，并及时反馈到员工那儿，让他们了解自己的业绩情况。员工希望得到与自已业绩相符的薪酬，这也是衡量员工自我价值的尺度之一。企业在设计薪酬体系时，要解决好内部的公平性和外部的竞争性，与员工的工作绩效和贡献直接挂钩，用以调整员工的行为习惯和工作目标，让员工明确自己的努力方向，调动员工的工作积极性。

４、培训升迁机制。主要是提供多种升迁和培训的机会，创造员工成长和发展的空间。随着物质文化生活水平的提高，经济性激励如高薪，福利、住房补贴、员工持股等已不是激励的唯一方式。企业如何为员工创造一个学习及职业成长的工作环境，如何为员工提供升迁和发展的机会，将是增加员工满意度的重要措施。企业聘用员工就是承认他们的价值，而承认员工的价值就要为其提供展示的舞台。企业要根据员工的兴趣、特长及工作需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识和技能，为每一个员工提供充分发展的空间和机会，让员工能够看清自己在企业内的发展前途，长期为企业效力。

５、企业文化机制。主要是培育先进科学的企业文化，营造和谐的团体氛围。企业文化可以使员工确立共同的价值观和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。企业要与员工建立有效的沟通渠道，让员工知道企业的经营理念、运营状况及存在的问题，让员工参与企业的决策，感到自己是企业的主人，而不是以令行事的雇员，从而使员工认同企业的核心价值和经营理念，产生对企业的认同感和归属感，激发出更大的工作热情。同时，努力使员工对自身工作的期望处于比较合理的水平，创造良好的员工工作环境，在企业发展的同时，保证员工获得相应的发展，使二者相互促进，良性循环。

让员工与企业一起成长 篇7

一、员工的梦想和机会与企业同在

每个人都有自己的梦想, 就像小时候, 我们会问自己长大后打算做什么。梦想是一个人积极进取的动力, 为了实现自己的梦想, 我们需要通过个人不懈地努力, 需要某种契机, 企业就是我们成就梦想的舞台, 只有企业得以发展, 我们的梦想才能逐步实现。梦想不是空想, 我们也许会抱怨企业太小, 自己不能施展抱负;我们也许会抱怨工作的平凡, 不能展示自己的才能;我们也许会抱怨自己与领导的距离太远, 不能让他看出自己的才华;我们也许会抱怨上天的不公, 不能给自己一个实现成就的机会。但是, 我们更需要问一下自己, 我们为此付出了什么?我们是不是一直在为梦想而努力?在不断的挫折中, 我们的梦想依然存在吗?

作为一名企业员工, 我们可以没有丰富的工作经验, 可以没有杰出的教育经历, 可以没有良好的职业背景, 但是我们不能没有梦想。只要有梦想在, 通过不断地学习和努力, 总会有实现梦想的机会。随着企业的发展越大, 我们的舞台就越大, 而我们个人也会随之不断成长。我们的梦想也会越来越近。在现实中仍有部分员工, 认为自己所从事的工作是低人一等的, 这一现象, 在一些刚进单位的青年员工身上表现尤为突出。他们曾经也有梦想, 对自己抱有很高的期望值, 他们认为自己的学识和才干应该从事那些“体面”的工作, 并得到重视。但事实上, 刚踏入社会, 工作经验缺乏, 无法被委以重任, 工作自然也不是他们想象的那样“体面”。于是, 怨言产生了, 工作开始怠慢, 得过且过, 过去的梦想和抱负搁置一旁, 最终虚度光阴, 自己和企业都得不到好处。梦想就是我们努力工作的动力, 一个有梦想的员工, 他必然会在工作中全力以赴, 哪怕是很平常的工作岗位。而机会并不会幸运降临到每个人身上, 当梦想已经成为过去, 机会就会变成格外的奖励, 只有一个心里装着梦想的人, 才会不断地去寻找机会、创造机会、珍惜机会。梦想就是一种与机会一起赋予我们力量的精神支柱。

二、员工视企业为实现价值的舞台

企业可以创造产品, 也可以造就人才。当今的企业发展迅速, 企业的发展, 不断需要有人走上新的岗位, 企业对人才的梯队建设、人才的储备、人才的培养越来越重视。把企业当作是员工个人成长的舞台, 企业发展了, 员工就有机会走上舞台的中央, 来实现自己的价值, 把企业当作展示自我的舞台。不管是一般操作工, 还是经营管理人员, 都在不同的岗位上发挥着各自的优势。随着企业越做越大, 需要更多优秀人才承担重任, 去实现个人的抱负。“每个员工都可以是项目经理”, 这是岳阳路桥公司用人的理念, 作为国家公路桥梁建设的骨干施工企业, 岳阳路桥十分注重增强员工对企业的认同感。对于公司中的任何一名员工, 都尊其为“企业内部的项目经理”, 希望员工参与公司经营过程中的每个环节, 而不仅仅是决策的执行者、实施者。对员工自身的发展, 公司始终尊重员工的选择, 坚持让每一位员工审视自身, 依据自己的特长和兴趣, 明确定位, 确定长期发展目标, 通过培训来完善自我, 从而成为自身发展的主导者、管理者, 最终取得员工自身职业规划和发展的成功。

在公司未来领导人的培养方面, 岳阳路桥给予任何一位员工的机会是平等的。公司对员工的专业能力、人格气质、团队精神、决策魅力, 综合心理等素质进行评估, 从而决定员工是否能够成为未来的领导人员。员工的积极性是企业持续发展的不竭动力, 企业之树要常青, 就必须保证每名员工的积极性。在公司的激励机制作用下, 员工充满激情, 开发自身的潜能, 经营好自己的职业生涯, 树立了高度的主人翁意识。越来越多的员工成为卓越的项目经理、项目工程师或企业管理主管、技术骨干。岳阳路桥这几年的发展, 充分说明把企业当作员工自己的舞台, 员工的价值会随着企业的发展而不断提升。同样, 员工只有努力工作, 让企业得到更大的发展, 才能在这个舞台把员工自身的价值更好地体现出来。与企业共同发展, 是我们个人发展的最好保证。

三、员工与企业共荣辱

公司的发展与我们每个人的前途都是息息相关的。公司发展壮大了, 员工的发展空间自然会跟着变大;公司的利润增长了, 员工的福利待遇自然也会随着增长。相反, 公司的发展规模变小, 利润变少, 员工的自身发展空间也会变小, 福利待遇变差。但公司的发展历程并不是一帆风顺的, 公司可能面临危机, 是选择离开还是留下来?这是员工人生中的一次博弈, 这需要员工对公司的认同感, 对公司未来的信心, 对公司的感情。

企业员工的培训与开发 篇8

关键词：企业,员工,培训,开发

企业培训与开发主要是指企业充分利用各种方法使员工获得更多的知识和技能, 为了更好的完成工作打好基础, 可以使他们转变工作态度, 使其现在或者将来在工作岗位上更好的工作, 创造更好的业绩, 进而提高企业的整体效益。在当今科学技术突飞猛进的年代, 市场环境瞬息万变, 新知识和技术不断更新, 归根结底这些都是由人来实现的, 就加剧了人才的竞争, 而企业的培训和开发作为培养人才的方法和手段, 早已突破了原有的纯教育意义, 良好的培训和人才开发逐渐被企业所重视, 成为新的竞争手段。虽然我国不少企业都定期对员工进行培训, 但相对西方发达国家, 培训的力度和深度还不够, 只是浅层次的培训, 起不到实质性的作用。我国在培训方面存在的不足在一定程度上制约了N公司的发展, 也造成了企业员工流失严重等现象, 所以说加强企业员工培训是留住人才的关键, 与此同时, 强化企业员工的培训, 对其进行开发, 员工不仅能学到更多的知识和技能, 更重要的是企业也会因此拥有高素质的员工, 具有人员优势, 以便更好地应对外部多变、激烈的竞争环境, 使企业获得竞争优势, 保持良好的发展势头。总而言之, 员工的培训与开发成功与否对企业未来的发展具有很重要的意义。

1 N公司的员工培训与开发的现状分析

1.1 N公司概况

N公司2001年成立, 公司成立以来, 经营规模不断扩大, 资产总额迅速增长, 目前N公司已经跻身前50强, 荣获“2011中国百强企业第47名”。经历了12年的磨练, 仍旧保持着良好的发展势头、拥有巨大的发展潜力。而这一进步也体现了N公司拥有了一批优秀的员工, 据调查可知, 目前, 公司拥有高、中级管理人员63名, 具有高、中级职称人员26名。其中多名管理人员是具有管理星级酒店经验和管理公寓、小区、写字楼经验的高级复合型管理人才。

1.2 N公司员工培训与开发的现状

1.2.1 培训观念上落后于时代需求

有正确的观念是很重要的, 观念是主观的, 会给公司的人力资源管理的实施者带来正确的引导作用, 要想使培训工作得到良好的发展, 首先需要树立正确的培训观念。经过调查, N公司的人力资源部门工作者观念上存在这些误区:第一, 认为员工的培训和开发只是人力资源部门的事, 忽略了和其他相关部门的联系;第二, 过分地强调节约成本, 为了节约成本, 删掉了一些本来要进行的培训工作, 给员工和企业的发展带来了不利的影响;第三, 长期依赖外部的力量, 重视专家和同行企业, 信奉外来和尚会念经, 忽视了企业内部的强大资源;第四, 培训过程是填鸭式的过程, 是被动的, 实行“控制”、“服从”式的培训, 使其适应企业的岗位需要, 在培训的过程中却忽视员工的个人能力的开发, 不能有效调动起员工的积极性。

1.2.2 培训内容脱离企业实际

培训内容大多很空泛, 没有什么针对性和实效性。这是大多数企业人力资源管理普遍存在且突出的问题, 企业的人事部在制定人员培训计划时, 只是简单地建立了大概的内容, 却没有依据企业的实际情况, 也没有了解到各部门的实际培训需要, 就泛泛地、普遍培训下, 没有达到什么很好的效果。

1.2.3 培训模式略显陈旧

N公司在人员培训与开发中还采取以往的陈旧模式, 比如仍然大部分时间还在使用系统培训模式和计划培训模式, 而其他的模式却很少利用, 特别是现代信息技术下的一些新模式几乎没有采用。为使企业对培训模式有清晰的了解, 在下文的解决对策一环, 将会对企业培训模式展开详尽的分析和讨论。

1.2.4 培训手段比较单一

可以说, N公司的培训手段比较单一, 使培训一成不变, 让员工感觉缺乏新意, 也因为手段陈旧, 更达不到预期的目的。企业在人力资源管理方面, HR常选去选择合适的培训方法, 对团队进行提升培训。那么在方法上面, 如何选择, 有那些比较具体的培训方法呢?这是一个值得研究的课题。

2 N公司有效开展员工培训与开发的对策

2.1 树立正确的培训与开发观念

树立正确的培训与开发观念, 为更好地建设学习型企业。国内外相关学者一致认为企业员工的培训与开发作为一种投资, 与收益成正比, 投资越高收益越大, 反之亦然。国内外很多企业的实践也证明了培训投资和收益是成正比的。因此, N公司应引导全体企业员工树立正确的培训与开发观念, 把培训与开发当作是一种双赢的投资模式, 在满意个人知识和技能提高的同时, 更好地为企业创造效益。培训投资并不是单纯的成本支出, 它与N公司的效益紧密联系。因此, N公司重视培训, 进行财力、物力及人力的全面支持, 可以设置多样化的培训内容, 为员工的学习营造良好的氛围, 给他们提供多样化的学习材料, 并指导他们学习, 努力把企业建设成学习型企业。

2.2 合理安排培训内容

加强员工培训与开发的关键是培训内容, 培训内容的合理与否直接影响着培训效果。因此, 企业员工培训与开发内容要有针对性和实用性, 这就要围绕企业的实际情况, 例如N公司的企业文化和背景、行业规范政策等;也可以是企业所在领域的理论知识、技能、方法等培训内容;此外也可以以相关程序、企业标准以及提高工作效率的步骤等为培训内容。单就哪一次培训内容的选择、培训时间安排和方式、培训内容的先后顺序安排, 要根据N公司及员工的具体情况, 合理安排, 最终要以培训目的为中心, 使效率与创新并存, 切实做到使员工的知识得到拓展, 能力得到提高, 进而能更好地为企业服务。

2.3 创新培训模式

2.3.1 学习型组织的培训模式

所谓学习型组织主要是指, 当组织面临恶劣的外部环境时, 组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造, 以维持竞争力。学习型组织的培训模式优于其他模型的特点主要是双规学习。双规学习是人和组织共同、相互学习, 以期通过共同努力促进发展, 主要的观点是组织的整体学习, 而不是单个个体去学习, 是从上而下的学习, 是一种服务性质的领导培训方式。N公司可以利用这种培训模式, 充分调动各阶层员工的学习积极性, 使员工的被动学习变为主动学习, 改变整个公司的学习理念, 提高企业的效益。

2.3.2 赏识教育的培训模式

赏识教育是世界六大教育方法之一, 主要是对受教育者取得的每一次成功、每一个进步给予积极的肯定、鼓励, 同时当受教育者遇到困难、挫折、失败时不是去责备而是给予更多的理解、关心和包容, 并能为其一生的生存、发展奠定良好的基础。赏识教育从本质上来说, 实际上是生命的教育, 涵盖了爱、人情味以及富有生命力等方面的教育。赏识教育的特点是注重受教者的优点和长处, 发现并表扬, 逐步形成燎原之势, 让受教者在“我很不错”的心态中觉醒, 而不是在恶意、一味批评中丧失自我。

2.3.3 网络环境下的e-Training培训模式

现代信息条件下, 很多公司考虑使用网络学习, e-Training培训模式指的是基于网络、计算机技术的网络学习培训方式, 是进行组织内部培训的一种有效方法, 可以使内部培训达到在“任何时间、任何地点”都能进行, 从而减少直接成本 (如指导教师的工资、材料印刷与分发、培训设备的购置等费用) 与间接成本 (交通费用、差旅费、误工费等) 。它的这些优点, 给企业带来了巨大的吸引力。

2.4 注重新型培训手段的运用

N公司可以充分利用视频教学和远程教学的培训手段。远程教学是利用新型的网络信息技术和数字技术, 破除现有远程教育模式的弊端和限制, 形成更加高级、更加方便快捷的远程教育模式。新型的远程教育模式需要一整套的硬件设备作为支撑, 实现两点间的直接联系, 主播服务器是教育内容的输出终端, 同时负责采集学员信息, 学生电脑为教学内容的接受终端, 反馈学员的学习进度, 知识掌握情况等基本信息, 两个终端以互联网为传输工具, 实现“两点一线”。这种方式更加简单、充分地发挥教育资源的作用。从现在到以后, 远程视频教育培训都是企业培训的重要手段。

2.5 制定有效的培训计划

就目前来看, 很多企业也很清楚员工培训的重要性, N公司也不例外, 对员工培训也非常重视, 但是真正培训时却没有对培训的内容、培训时间安排、培训方法等进行计划, 存在很大的盲目性。因此, N公司要使培训能发挥很好的效果, 就要根据公司及员工的实际情况, 制定一个合理有效的培训计划。计划要根据N公司员工的实际需求、选择适合他们的培训方式、选择有针对性且有创新性的培训内容, 具体培训时, 要因人而异选择适合他们的培训内容, 培训后并与他们进行交流, 对反馈进行总结等。

2.6 重视培训效果的评估

N公司要完善员工培训与开发, 就要重视培训效果评估, 要做到两点:首先, 正确认识培训结果, 不要对坏的培训结果忽略不管, 培训效果并不是培训的终结, 它贯穿于培训过程当中。对培训效果进行评估, 做好培训前—培训中—培训后的评估, 其中, 培训前要做好培训资源有效配置;培训中要做好培训计划并根据计划进行培训;培训后做好效果评估, 合理对培训效果进行判断, 更好地为企业服务。其次, 对评估形式的选择要合理得当, 在实施时要保证其正确性, 以确保培训效果评估的信度与效度。例如, 对培训效果进行评估时, 可以对员工培训情况进行书面测试, 也可以进行面谈考察其掌握情况等。

总之, 在当今以人为本的大背景下, 人才已成为各企业竞争的关键性因素, 而员工的培训开发是有效挖掘员工潜在能力的有效方法。企业可以通过多种形式的培训, 提高培训的创新性, 充分挖掘其潜在能力, 为企业培养出适合企业发展的人才, 使人才优势转化为企业的核心竞争力, 进而提高企业的效益, 实现企业的可持续发展。

参考文献

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[5]颜爱民, 宋夏伟, 袁凌.人力资源管理理论与实务[M].中南大学出版社, 2004.

员工情绪工作与企业和谐发展 篇9

情绪工作概述

1.什么是情绪工作?

自Hochschild提出情绪工作以来, 这一概念受到西方管理学界和心理学界的较多关注。Hochschild认为情绪工作是“为创造出公众能观察到的面部和身体表情所做出的情绪管理”, 主要强调内心的情绪感受。Ashforth等人强调情绪的表现, 认为情绪工作是根据职业角色的要求来表达适当的情绪行为。Grandey则将情绪工作定义为“为表达组织期望的情绪, 进行的必要的心理调节加工”。简单讲, 情绪工作就是指员工根据职业角色要求和组织期望所做出的情绪管理。

2.情绪工作的调节策略

情绪调节是情绪工作的一个重要环节。员工的情绪感受可能与情绪表现完全不同, 这时就需要付出努力调节自己的情绪以达到组织要求和职业准则。情绪工作主要有三种策略:

(1) 表层表演。员工只调节情感的表现形式而不改变自己内心感受, 是一种暂时的假装情绪表现。当员工感受的情绪与表现规则不一致时, 通过调节情绪的可见方面, 如手势、声音和面部表情等, 使情绪行为按照组织规则要求表现出来。例如, 一位导游面对游客的刁难, 他依旧保持微笑并耐心的解答, 即使内心不愉快, 但出于职业要求, 他采取表层表演, 展现了与内心感受不一致的情绪表达。

(2) 被动深度表演。当员工的内心感受与组织的表现规则不一致时, 员工改变认知过程, 影响自己的内心感受, 使真实情绪体验与需要表现的情绪相符, 并通过行为表现出来。此时, 员工的内心感受与情绪行为同时发生改变。例如, 一位航空服务人员说:“当我面对粗暴无礼的客人, 我努力去想他可能由于害怕坐飞机, 情绪不好, 我这样想的时候, 我就不会在意他对我的吵闹。”在这个例子中, 航空服务员就是利用了深度表演来改变内心感受, 这样的心理状态可以更好地为乘客服务。

(3) 主动深度表演。员工的真实情绪和组织期望的表达规则本身一致, 不需要做出努力进行调控。当员工对企业和领导高度认同时, 就会内化组织期望, 真实地表现出与组织目标相符的情绪行为。

员工情绪工作与企业和谐发展的关系

情绪工作普遍存在于工作场所中。Hochschild区分出六大类型共44种具有显著情绪工作的工作类别, 并暗示其实大多数工作者都有情绪工作, 只是程度不同。情绪工作不仅存在于员工与顾客之间, 而且在组织内部同事之间、上下级之间也存在着情绪工作。由此可见, 员工的情绪工作状况关系到员工的绩效、稳定的客户群体、和谐的组织文化, 而这些因素都与企业的和谐发展密不可分。作为管理者, 关注并管理好员工的情绪工作, 有利于企业保持竞争优势并持续发展。

1.增进员工的工作绩效

情绪工作为员工的自我表现提供了舞台, 员工就像演员, 根据职业要求“扮演”角色、表达情绪。当个体采用适当的情绪工作策略时, 通常会保持良好的心理状态, 有较高的工作满意度和组织承诺, 从而提高个人工作绩效。当个体情绪工作过于频繁, 员工的内部感受与需要表现的情绪经常不一致时, 就容易产生情绪压力、职业倦怠等不良结果。研究表明, 深度表演的情绪工作策略与个人成就感、角色认同等正相关。情绪工作就像一把“双刃剑”, 对员工的影响既是积极的, 又是消极的, 管理者应引导员工尽量采取深度表演的情绪工作策略。

2.创造和谐的企业文化

企业和谐发展离不开和谐的企业文化。企业文化是企业成员共同的价值观念和行为规范, 这些经过时间沉淀的观念和规范影响着员工的态度和行为。每个企业的文化都有差异, 员工在不同的企业中该如何表达自己的情绪和理解他人的情绪, 应是企业文化的一部分。企业应明确规定员工情绪工作的表现规则, 例如, Kunda&Maanen合作文化手册清楚地描述了同事之间的互动规则, 包括友好礼貌、公共场合不相互批评指责, 对不喜欢的同事也保持谦逊友好的态度。当员工了解自己的角色要求和企业的期望时, 就能更好地交流互动, 更多地表现出组织公民行为, 创造和谐的企业文化。

3.构建稳定的客户群体

企业的发展依赖于稳定的客户群体。情绪工作概念的提出与服务型经济的发展密不可分。在当今个性化消费时代, 产品同质化程度日益增大, 使得顾客越来越难以长期对某企业和某产品认同和忠诚。各式各样的广告与促销手段让顾客变得更精明, 要在同类企业中保持竞争优势, 只有为顾客提供超出他们期望的增值服务。情绪工作要求员工能够识别不同情境下不同顾客的情绪需要, 准确判断顾客需要哪种互动形式, 并且采用适当的情绪管理策略, 为顾客提供个性化的服务。由此可见, 做好员工的情绪工作, 对建立稳定的顾客群体具有重要意义。

如何管理员工的情绪工作

对一些企业来说, 培养同时具有专业能力和高情绪工作能力的员工, 是获取竞争优势的基础。这些员工具有价值性、稀缺性、难以模仿性和难以替代性等特征, 在形成企业竞争优势的过程中具有独特价值。那么管理者该如何对员工的情绪工作进行管理呢?

1.让员工了解企业的情绪规则和期望

管理员工情绪的第一步, 是让员工了解职业角色的要求和企业的情绪规则。企业能够在多大程度上利用员工的情绪资源, 取决于员工对企业情绪规则的了解程度。林尚平等通过质性研究发现, 员工通过公开询问、间接询问、伪装性交谈和观察监视等多种方式主动获取企业中的情绪规则。Ashforth研究发现, 由于企业少有提供情绪表达的规则和期望, 因此给员工的情绪工作带来困惑, 不明确自己的职业角色要求, 不知道该以何种方式表达情绪。管理员工情绪的第二步, 是管理者应重视一些非正式场合的情绪感染, 向员工传递该企业文化下的情绪规则。

2.实施相应的人力资源管理措施

情绪工作关注工作的情绪方面, 它与工作的认知和体力方面是并列的。未来的人力资源管理应该在工作分析、工作设计、绩效评估和薪酬设计中考虑员工的工作情绪。企业应针对不同岗位的员工进行相应的情绪工作内容培训。例如, 通过“角色”扮演, 培养服务人员的深层表演能力, 使其情绪协调, 更好地胜任服务工作。另外, 企业在进行绩效评估时, 可建立员工情绪工作考评机制, 但是如何公平有效地衡量员工的情绪工作价值, 还有待研究。

3.提供组织支持系统

资源守恒理论认为, 人们总是试图维持有价值的资源, 并损失最小的资源, 以达到资源的平衡。员工在情绪工作时需要付出情绪努力, 导致资源消耗。当情绪工作没有产生某种报酬, 损失的资源没有得到弥补, 就会导致资源失衡。企业应当给予员工相应支持, 帮助他们及时弥补资源。例如, 新员工刚入职时, 对角色要求和企业规则不熟悉, 上级和同事应给予恰当的指导。现在很多企业开始实行的员工援助计划 (EAP) , 就是为员工提供各方面的心理援助。

企业目标与员工愿景要统一 篇10

我认为鸿达所遇到的是较多民营企业面临的普遍性问题,他们在发展中遇到了一个又一个制约企业发展的瓶颈,其中很重要的问题是如何向管理要效益,提升管理水平和层次。因为有越来越多的民营企业受管理水平的制约难以发展壮大,甚至被淘汰出局。在这个案例里由于民营企业领导人不具备相应管理知识,对企业管理知识缺乏了解,一开始就没有制定好战略规划,也没有年度工作思路和目标,目标不明确,路线不清晰,激励考核机制也不健全,使广大员工没有前进的方向,更没有做事的动力和激情。要解决这个问题关键是提升管理水平,变粗放管理为精细化管理。我认为,企业管理者首先应当尽快提高自身修养,系统地学习管理学知识,提高基本素质。只有这样,才能变相克为相生,化瓶颈于五行,得到更好的发展。同时要聘请专业的物流职业经理人,引进和培养优秀的管理团队,搭建一整套管理体系,通过细致调查研究,制定适合企业自身发展的目标,量化考核指标,完善绩效管理,加强内部沟通,提高每位员工的责任意识;同时要培养企业文化,统一职工价值观,形成良好的企业精神文化、行为文化和制度文化,凝聚带动员工人心。

民营企业订立什么样的目标合适?我认为制定目标首先要符合SMART原则的,即满足具体的、可测量的、可实现的、现实的和有时间限制的这五项原则;其次,设置出来的目标需要得到员工的认可,这样才能保证员工能够为了实现目标而努力工作。管理实践证明,管理者与员工共同确定目标,是确定目标的最佳方式!而且,要将企业的短期目标与中长期目标相结合。因为如果只关注短期的目标,就会导致短视和不可持续发展等问题。对此,鸿达所需要做的就是要让短期目标与中长期目标相结合,既让员工看到短期内一个触手可及的目标,也要让员工了解企业在未来相当长的一段时间内的目标与愿景是什么,避免短视和急功近利。相信鸿达在经过这些一系列的努力之后,企业发展会迎来一个崭新的春天。

初创企业员工管理与激励的问题 篇11

说实话，初创企业核心团队都不一定能忠诚度很高，大家都有压力，更何况员工。其实，顺境的时候，由于有提成，大家都还好，也不会太考虑工资什么的问题，因为他们也会考虑前景啊、预期啊什么的。但是，到了业绩不好的时候，如果在大公司里，本应该是“问责”的时候，但初创企业则不同，反而是员工，尤其是本以为可以依赖的员工“议价”的时候，他们会告诉你，同行底薪高，福利有多么多少好。有些说很白了，不加工资，就要走人了。

2、业绩考核

正规企业里的那一套，也是非常之难推行下去。初创企业，很多时候，只能尽量去定额工作量，按量完成。无法依靠他们真正去完成业绩。

3、员工福利

包括工作餐，包括培训、社保等等，都会增加很多的成本。但这一块，确实有一点作用。对于刚刚毕业的学生，给他们洗洗脑，让他们尽量能多学会一些东西，同时也提高企业的生产率。在员工内部岗位培训，似乎是最好的提供福利的方式。

一个自己当老板5年的朋友，有一句经典的概括：“我们的公司里，主管普遍在做员工的事情，经理在做主管的事情，而员工总在思考公司的战略和未来”。有点玩笑话和夸张，却也着实反应出相应的一些问题。由于资源的有限性，无法形成大公司里那么制度和流程，谈起来容易，但做起来有相当难度。

就像金融学里经常提到的管理的代理成本。也就是说管理层与股东之间还有代理成本，也就是说经济学的理性人假设，员工都是从自己的收益最大化去考量。那么，从这个前提出发，怎么样能够激励主管、组长到普通员工，在不仅有意识的高质量完成定额工作的同时，还会积极去思考，提升个体技能，从而提高总体绩效。同时，各团队的组长、主管，会有这个动机去积极推进，引导普通员工往这个方向走。

工资是个激励，文化目前这个阶段肯定无从谈起。初创企业如何能够寻求低成本的激励方式，确是个难题。

赵瑞金点评：

对于初创企业来说，资金和人是永恒的主题。

资金无需赘言；关于人，主要在于进人与管人。看来主要集中在员工的有效管理方面。

企业的具体状况不同，以下仅为个人的一点浅见：

1、招人要矜持

初创企业对于人才的渴求是毋庸置疑的，但限于规模和提供的条件，招聘的吸引力明显不足。发出去的面试邀请，往往有回应并参加面试的寥寥无几。

因此，在面试过程中，招聘者就会自觉不自觉的夸大下公司的现状和宏大的前景，并且在交流中放低姿态，以求能吸引面试者的加入。但这种做法虽说能一时把人招进来，但无形当中助长了对方的心态，拔高了对方的期望值，并且在工作中自视甚高，在初始阶段就埋下了不利管理的隐患。就像追求男/女朋友时，到手的越顺利，越不太会珍惜一样。例子不大恰当，但道理……哥，你懂得。因此，一旦在工作的过程中出现冲突、矛盾乃至纠葛，前期的隐患就会爆发出来。如果事情不涉及个人利益，可能尚不明显，但如果是事关个人利益的诸如绩效、奖金、福利等事项时，那时就不再是”沉默是金“了，更不要说要求对方的忠诚度了。

我的企业在招聘时，我会在面试时一方面展现企业的发展前景，另外就是尽量客观的描述企业的现状，甚至目前在发展中的困难，降低对方得期望值，并且清晰招聘对方加入的目的和要求，并在沟通中指出对方现存的不足和希望对方完善的方面。通过各种层面的交流，求得对方对企业现状的认可，对企业未来的信心、对自身工作的定位以及以后努力的方向。结果是尽管招人的问题依然还是让我常常以头抢地，但只要愿意加入进来的，流失的会很少。

2、增加员工参与感

初创企业的老板一般对于权力的掌握欲是比较在意的。毕竟，可能昨天还像孙子似的在前老板的淫威下瑟瑟发抖。今儿，爷也摇身一变是老板了，都给我打起精神来！不服？带种的，你再说一遍，爷炒了你！开下玩笑，但初创企业的老板无论是出于树立威信，还是展现一把手的权力，亦或无人能分担，企业的各项规章制度几乎一手订立。

另外，初创企业的发展极不稳定，业务运作时好时坏，但企业老板很少就这些内容与员工展开畅通的交流，宁愿自己身背肩扛，仿佛讨论这些就会显得自己很失败。

在我看来，无论是规章制度，还是企业信息，或者其他方面的事项，完全可以就这些针对性的展开交流，起码和你看重的骨干和核心人员进行沟通和讨论。让他们以企业共同的创业者视角，集思广益，加强他们的参与感，提高他们对企业的归属感及责任感，当然，你要有主导方向和基调的把握能力。这样下来，基于开放式的、心交心的、充分的探讨下形成的规章制度和订立的其他诸如绩效、福利等政策，员工执行起来的理解度和认同感会大大加强，起码会有一个良好的接受心态。否则，员工仅仅作为打工者的角色来工作，追求个人利益的诉求是无可厚非的，期待对方的自觉服从和忠诚是不理智的，即便换成我们做员工的时代，还不是如此？

每个人心里都有一片最柔软的地方，你能否触碰到在于对方是否愿意开放给你，而愿意开放给你的基础在于你自己是怎么做的。在我看来，管理不是教条主义的理论，而是存乎一心，微妙处无法言语，如佛陀拈花一笑，你懂了就懂了，不懂的，那就洗洗睡吧。

再有就是一些小细节的处理其实用的好也足以提升企业的凝聚力，初创企业一般来说业务和工作量并非那么饱满，在时机合适的情况下，那怕多放半天假，提前放点假，举行些小微的活动，这些也是福利。运作的好，都可以起到提升士气，增加团队力的效果。

再有我觉得很重要的是老板要尽量做到保持心态的平和，尤其不能陷入事务性的失态和失衡中。

能做到平衡自己，可以生活快乐；能做到平衡别人，恭喜你，你有做先知的潜质。创业？那是小菜。

写的有些仓促，表达的不够周详，一些想法没能精确的体现出来，也不知道我的这点想法讲清楚没有。各位看官，不足之处请拍砖，表打脸啊……

李全周点评：

看了你的案例，倍感亲切，你的那些体会也都曾经有过。

总结一下，千万不要照搬以往大公司的经验，会让你很受伤。

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初创企业老板应该考虑的事情：

1、活下来：公司每天都要开支，每天都有工资、房租，老板应该自己当好业务员，员工管理先放放；

2、重经营，轻管理：老板多找业务，大家忙起来，就很充实，也能看到企业的未来，不太需要管理的，否则你没有好的福利，还弄的跟大公司一样，还看不到希望，没人愿意留下；

3、努力寻找销售人员：小公司，如果能找到几个好的销售，会帮着老板加快发展，而且跟着企业一起成长起来的人，未来忠诚度也高。

切忌：

1、总开会；新公司的问题，开会解决不了，只有老板自己解决，因为没有成熟的模式，员工帮不了太多，私下听听建议就可以了；

2、总管理：考勤啊、培训啊、规划啊，那些东西现阶段没法赚钱，等大了，制约企业发展时再弄也来得及；

3、总考核：真正应该被考核的是老板，不应该考虑员工，老板有本事拿业务，员工会有认同感。

分享自己的经验，希望可以帮到你。

肖述涛点评

“我们的公司里，主管普遍在做员工的事情，经理在做主管的事情，而员工总在思考公司的战略和未来”，这句话非常受用。

我们的经历如下：

1.我们企业的人事部门名字叫海底捞，策划部门叫联想，运营部门叫必胜客，财务部门叫丰田，办公室叫思科。的确，我们找人就是大海捞针，一个一个捞起来的。起初，我们找人也十分艰难，58、赶集不管用，我们就花钱上了智联、51job，后来发现人事部门每天都在不停地打电话，能来面试的人寥寥无几，这种比较低效率的运转（主要是企业的知名度有限、工资额较低）一段时间后，我们发现挖一个管用的主管比挖业务员有效的多，因为挖好一个主管能带来一个小队伍；另外，我们号召全体的员工没事的时候到公司附近的地铁站猫着去找，见着人就聊企业的理想、文化及企业的未来，才把基数搞上去了。

2.员工的忠诚在于老板的态度。每天对员工嘘寒问暖，连我们公司的保洁阿姨和大叔都是需要最尊重与尊敬的对象。员工一看老板的诚心态度，很多时候他们会拿出主人翁的精神来对待企业。员工犯错的时候要鼓励，员工有成绩的时候要表扬，员工的优点要放大，员工的缺点要放下。

如果企业发展不好，要给员工道歉，以表示老板应该承担最大的责任，如果企业发展的好，要给员工表扬，以表示每一位员工不可或缺。

3.优秀的员工不是招来的，是自己培养出来的。不要怕员工犯错误，如果你用了员工，就应该信任他，并鼓励他去完成工作。如果错了，我们就分析员工的思路，找到问题的本质，再试。好的员工都善于解决困难的问题，而解决困难问题最优秀的特点是判断力和执行力，没有经常性的失败是不可能有好判断力的，好的执行力也是来自多走路，不怕走弯路、错路。

4.起初的团队可以由系统的培训改为打麻将式学习培训，员工轮流坐庄，有一种谁都想胡一把的心理。我们公司起初也找过专业的培训团队来做过培训，效果有，但不持久；也曾自己建立过培训团队，制度化流程化的培训完毕后，发现效率变低，办公室文化突出，磨洋工的情况时有发生。这时候倒不如就采用打麻将的方式来，随机性强，抽签决定培训顺序，内容胡大胡小完全在于培训者本人的态度，这样下来印象深刻，互动性强，耐力持久。■

企业员工培训与开发略论 篇12

关键词：员工培训,人力资源,持续发展

1 标准化的意义在于管理员工有了清晰的标准和尺度

将工作标准化意味着把工作步骤清楚地描绘出来,把职位的职责清晰地表达出来,把工作目标和实现工作需要的材料、人力等资源等尽可能有效地用数字计算出来,把目前参差不齐的各种式样或规格的部件、工作处理方法等统一成最完善的体系形式。

管理者可以比较这个员工和他的前任在进度上的表现,也可以横向勾画出不同员工之间的工作成果。这样,管理者就可以了解员工的工作情况,进而帮员工分析哪些方面需要改善。

根据要求制定出标准以后,还可以用来教育培养后进入公司的员工,让管理者在此基础上进行更大范围的改进,从不同的角度修订标准,使之更具有客观性、实用性。

人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书,明确任职员工的责任,并据此确定员工的工作目标或任务;通过职位评估判断职位的相对价值,建立公司薪酬福利结构及政策,使员工产生较清晰的期望。管理者的根本任务是有效完成部门绩效。因此,对下属绩效进行评价与管理就成为其重大的责任。职位说明书就是将职位内容标准化。

强调标准化的意义还在于,将看起来困难复杂,只有某种特定专业人员才能从事的工作,变为其他员工也能从事的工作。管理者的职责是让优秀的员工主动把自己目前的工作标准化,然后教给其他员工,以便使自己能集中精力挑战更高层次的工作。

将工作内容标准化具有重要的意义,它是把只有当事人才可掌握、精通的繁复的工作内容,总归结成为人人都能够胜任的工作。

标准化不可能把一切事情全部包括在内。因此,凡是类似标准中的事例,都应该全权委托属下处理,只有在发生例外事项时,领导者才参与工作,给予及时的指示,这种做法叫做“例外管理”。而优秀的管理者会将这种例外的处理办法再进行标准化。

2 管理的本质就是控制

管理从根本来说就是对人及工作进行控制,首要任务就是设立标准。标准的3个要求是客观、精确、适度。管理者对照标准衡量员工的工作进展和业绩。

控制还有纠正偏差的功能。精明的管理者总是在最恰当的时刻,着手建立自己组织的控制系统,这标志着管理者管理员工能力的突破。管理者对员工赋予责任之后,并不意味着可以完全放手,还要让员工知道你在关注他,你需要了解事件的进展,你可以在进展受到阻碍时进行指导。这是赋予员工责任感的有效办法。进行追踪和监控是最基础的管理,即使是授权给最信任、最优秀的员工,追踪和监控也是必要的。

命令追踪有2种方式:第一种是管理者在发布工作任务后的一定时期,主动观察员工工作任务的执行状况。第二种是管理者在提交任务的同时与下属商定,命令下达后,下属应当定期汇报任务的执行情况。

正因为这样,高明的管理者在命令追踪中,不会只注意细节,他的目光会集中于工作进度;工作态度;下属所履行任务的质与量、命令是否是合适的,有无必要对命令作出修正或下达新命令取而代之;下属是否有效发挥创造性;下属是否确切地了解命令的涵义,并按命令的精神。

一个优秀的授权主管会根据授权,对自己的控制技术进行细致的挑选和改造,以适应授权这种特殊的管理形式。例如,监控工作进展;尽量避免干涉下属的具体工作;以适当的方式提出意见或提醒;确认绩效,兑现奖惩。对于出色的员工给予充分的鼓励,对于存在不足的员工提出意见。

作为外在薪酬的表现形式,培训与开发对激励和保留员工具有不可忽视的积极作用,它可以强化员工对企业的认同感,提高员工的组织忠诚度和工作满意度。

3 培训与开发的含义

培训与开发是向员工传授完成本职工作所需的基本知识、技能并改变其工作态度和行为方式,以期改善员工在现有和将来职位上的工作绩效,最终使企业整体的绩效得到持续提升的活动过程。培训与开发,两者从本质上说是一致的、相同的,但从人力资源管理的实践来看,具有短期目标行为的特点;从企业利益来看,具有长期目标行为的特点。

准确认识员工培训与开发的内涵,需要把握以下几点。

(1)培训与开发具有战略性。它的出发点应该是基于组织战略的、有计划的、连续的、系统的行动和过程,培训的最终目的是实现企业发展与员工发展的和谐统一。因此,培训与开发的出发点必须能够给企业带来竞争优势,必须是具有系统性、标准化、有效性、普遍性和针对性的管理运作。

(2)项目设计中考虑不同层次、不同岗位、不同类型的员工的特殊需求。广泛性的要求是建立起多渠道、多形式的学习管道。培训与开发的内容应与工作任务、员工的岗位要求密切相关,对不同层次的员工的培训与开发设计要进行分层管理,区分不同层次员工在基本技能、岗位技能和管理技能上的不同侧重。培训与开发的内容应当是全面的、系统的,包括知识、技能、态度、规章制度,不仅要关注与岗位任务有直接关系的知识和技能,而且还要关注价值观、态度、行为方式、企业文化理念等深层范畴。

(3)培训与开发具有主体性。培训与开发的主体是企业,主要是由企业来进行培训投入和培训设计与组织。企业是营利性组织,培训与开发作为一种投资,让员工获得实践机会来应用培训中所学的知识、技能和行为方式。培训的本质就是学习,培训增强了企业员工学习的能力。企业还须通过构建学习型组织,为培训成果的转化创造有利的工作环境。

(4)在网络时代,企业的生存环境千变万化,如果企业不能适应不断变化的商业环境,就会被已经实现转变的竞争对手击败。

要适应变化,就需要对员工进行经常性的培训,让员工成为不断学习、不断提升其价值的资源。员工也会在提升的过程中用自己的工作业绩来回报组织。整个组织的提升和变化有赖于将培训员工作为一种有效的管理手段,让培训成为习惯。

4 培训与开发的意义

员工培训与开发是企业提升核心能力和竞争优势的重要手段和保证,是整个人力资源不可或缺的重要子系统。企业人力资源管理的四大机制包括牵引机制、激励机制、约束监督机制和竞争淘汰机制,只有将这四大机制相互协同,才能提升企业人力资源管理的有效性。

员工培训与开发是牵引机制的重要构成部分。所谓牵引机制,就是通过组织对员工的期望、投入和要求,使员工能够正确选择自己的行为,并与企业一起提升自己的核心专长和技能,从而增强员工对企业的认同感、归属感,并不断提升企业的业绩。

有效的培训与开发是提高员工个人绩效的前提和基础。

(1)有利于企业提升核心竞争力,获得竞争优势。

通过培训与开发,可以使员工及时掌握新的知识和技术,确保企业有一支高素质、有竞争力的人才队伍;同时,也能让企业转变为学习型组织。

(2)培训与开发是吸引、留住和激励人才的关键。

有效的培训开发体系可以帮助企业吸引、留住和激励人才。由企业提供高品质的培训是吸引年轻有为的求职者的重要措施。随着竞争的加剧,知识型员工开始更多地关心自己在企业中能否学到本事、能否有机会开阔视野、能否得到锻炼、能否得到更多的培训和成长机会。企业要想吸引和留住优秀的人才,就需要培养人才,培训是企业的优秀人才、核心人才提升自身竞争力、丰富自身内涵的重要手段,有利于构建高效工作绩效系统和提高企业的工作质量。

(3)有利于构建优良的组织文化。

优良的企业文化对企业的发展至关重要。随着知识经济的迅猛发展和科学技术的突飞猛进,企业的经营环境变得日益复杂,在激烈的市场竞争中,优秀的企业文化具有规范、导向、凝聚、辐射、约束和激励等多重作用。良好的企业文化有利于树立良好的企业形象,能够在客户中提升企业的知名度和美誉度,同时能够吸引更多优秀的人才加盟企业。