浅谈员工与企业的关系

浅谈员工与企业的关系（精选8篇）

浅谈员工与企业的关系 篇1

浅谈员工与企业的关系

员工和企业的关系其实就是鱼和水的关系，相互依存。鱼离不开水，水也不能没有鱼。人都是有感情的，我想每一个员工都是希望现在自己正在服务的公司能好，这里面不只是为了自己一份收入的保障，还有作为个人的荣誉感。员工要感恩企业，他给你提供了平台满足了你物资上和精神上的需求，同样，企业也应该有一种感恩员工的姿态，不只是你养活了他，他也给你创造价值，人才是最大的生产力！一支稳定的队伍对企业来说那是一个财富。善待每一个员工。我们的管理人员经常会自诩我们是人性化管理，什么是人性化管理？人性化管理，是管理人性化，而不是人情化。人性化管理应当以合理的科学的制度为前提。制度是理性化的体现，人性化管理还需要与理性化管理相结合。人性化管理强调管理的艺术性，理性化管理强调管理的科学性，二者必须有效结合才是最有效的管理。人性化管理的内涵还很多。管理的人性化，是工作中充分的授权与有效的分权。管理的人性化，就是允许组织中存在不同声音，张扬个性，倡导创新。管理的人性化，就是组织对员工最贴心的引导和培育。

但如何才能让员工真正以“企”为家，想企业之所想，解企业之所急呢？至少应从三个方面着手：其一，要重视企业文化建设,致力塑造员工“企业是我家”的集体主义精神和主人翁意识，让员工知道自己是企业大家庭中不可或缺的一员，自己热情积极的工作是重要的和必须的，自己的切身利益与企业的远景目标是息息相关的，从而激发出所有员工的工作主动性、积极性和创造性。其二，要发挥领导作用，树立表率。领导的作用并非是依靠简单的命令和说教来实现的，而是通过激励、鼓励、以身作则等方法，引导和带领员工发挥主观能动性，心甘情愿地为企业贡献出自己的聪明才智和力量，实现组织的目标。其三，要规范管理行为，确保制度的落实。任何以权谋私、化公为私、分配不公、资产流失等都是制度不健全、管理不规范的产物。缺乏科学依据的分配制度，直接后果是该留的人留不住。制度、规定的实施不公会导致员工对企业的管理产生轻视和抵触。因此，管理者要带头做规范管理的表率，做到正人先正己，对身边的人和事不护短、不偏袒，这种公平、公正的环境，才能有利于员工积极性和主动性的发挥，对增强认同感和凝聚力是非常有帮助的。

而人是渴望被点燃的，人也是可以被点燃的。让员工真真实实能把企业当自己的家，能从心底为企业的发展强大感到无比的荣幸和自豪，为企业招受的损失、危机而自责和紧张。把企业与自己看成是一个共同的利益体。

现代社会,市场竞争残酷而激烈。一个企业，最重要的因素就是人多因素，没有合适的优秀人选，企业何以发展？尊重员工，培训员工，视员工为自己的合作伙伴，为员工创造发展机会：而员工作为公司的一份子，也应该全力融入公司这个集体，与公司共同进步，共发展企业和员工建立起和谐健康的关系。企业才能在在激烈的市场中，持续健康的发展！

浅谈员工与企业的关系 篇2

一、业务培训和素质培训的特点

1、业务培训的误导性与及时性

业务培训最主要的特点就是业务培训都能很快地表现在现实工作, 能够及时地把一些当前新的方法、政策、技能、思路等传达到企业所有职工, 让企业所有的职工能够在最短的时间内接受新的任务, 熟练新的设备操作。业务培训是企业组织的培训的重点, 所以就会对一些职工产生相应的误导性, 客观地认为通过培训, 就能提高自身素质, 从而忽视了员工在素质方面的提升。其实, 业务培训很多都是针对企业实际工作中所出现的问题进行培训的, 对员工自身素质的提升作用是微乎其微的, 所以我们应该提醒企业主管者要充分认识到所有培训的特点和作用, 在不断提高员工业务能力的同时, 还要不断提高员工自身素质。

2、素质培训的复杂性与系统性

素质教育是一个系统工程, 每一种素质又可以划分成几个更小的单元。这些细小的单元之间又是相互影响与促进的, 如果他们单独出现就没有多大的意义, 这就为企业员工的素质教育提出了一定的要求。企业员工素质培训是基于对素质教育的补充和继承, 它必须要选择一些对企业来说是最重要的着重去培养和提升。所以说素质教育会贯穿在职工成长的每一个阶段, 作为企业员工, 在形成了企业固定的兴趣爱好和风格, 面对所有不同的素质要求, 就难免再遇到自身较不适应或不喜欢去了解的知识体系, 对于较难的内容, 很容易出现畏难情绪, 这就对培训教师和教育培训工作者都提出了一定的要求。首先要树立起高素质人才的标杆, 大力宣传高素质的人才成长过程;其次要有良好的学习气氛, 让职工把被动的学习转化为主动的学习, 把学习看为是提高自己绩效的需求。

二、业务培训和素质培训的关系

1、业务培训和素质培训相对独立

各有侧重素质培训和业务培训各有各的特点, 并且发挥着不同的作用。我们在制定培训计划时, 应充分考虑素质培训和业务培训的比重, 根据不同的培训需求和培训思路, 选择不同的培训方式。当我们从需要从长远考虑时, 员工素质的提升放在首要地位, 那么培训部门就需要根据公司发展计划和人才建设规划, 制定时间跨度较长、比较系统的培训项目, 着重提高员工在某几个方面的基本素质, 使人才成长有一个好的素质支撑。当我们需要立即着手实施某一项政策、指令或新的操作方法等涉及具体业务内容时, 当务之急就是开展业务培训, 培训部门应迅速根据现阶段的形势, 掌握培训内容和相关的要求, 选择合适的培训方式和培训教师, 根据时间进度安排组织实葳培训, 保证职工业务能力的明显提升。

2、业务培训和素质培训相互促进

虽然业务培训和素质培训相对独立, 但是两者特点互补, 缺一不可。以培养专业技术人员为例, 虽然落实到最终专业技术出成果, 需要专业技术人员敢于创新、善于创新, 但是创新能力不可能一蹴而就, 我们一方面需要重点抓好专业技术人员在新理论、新技术、新方法、新工艺、新材料、新装备等方面的理论知识, 为增强专业技术人员的科技创新能力奠定坚实理论基础;一方面需要设计关于创新理论、创新思维、创新能力方面的培训课程, 使专业技术人员具备在工作中不断创新方式、方法, 不断发现问题、解决问题的能力。只有两类培训结合起来, 才能使专业技术人员既具备扎实的理论和业务功底, 又具有开拓创新的专业素养。

三、如何做好素质培训和业务培训

1、切实加强思想政治教育

随着企业不断的发展, 企业应该针对员工思想活跃的现状, 大力开展思想道德教育和理想信念教育, 引导员工自觉投身到单位的改革发展中来, 切实保证员工队伍的稳定, 创造了和谐有序的经营管理环境。同时, 通过加强教育、严格经营管理、创新考核分配机制、严肃纪律、严格执行廉洁自律规定等措施, 引导员工自觉抵制各种诱惑, 提高员工的精神境界和自我约束能力, 提高工作效率。

2、着力提高员工综合素质

坚持以提高员工素质为宗旨, 本着缺什么补什么原则, 实施“全员培训工程”, 分层次、多渠道、大规模、系统性地开展员工培训, 提升人力资本价值, 建设一支符合企业经营管理要求的员工队伍。

3、注重企业员工培训的实效

一方面, 为切实做好全员培训工作, 努力培养一支素质高、能力强、业务熟练的员工队伍, 该行不断创新培训形式, 采取开展送教上门、巡回授课等方式, 对锻造核心竞争力、现代经营管理、业绩评价系统、营销服务礼仪等进行专题培训, 培训后进行测试, 测试结果进行记录, 迫使员工自觉学习, 自我提高。同时, 兼顾远程教育开展员工培训, 积极选派业务骨干参加各种培训班, 提高培训的针对性和时效性。另一方面, 随着改革措施的推进和业务创新的发展, 员工面临着转岗和进一步提升职业技能的要求, 为此应该出台一系列政策, 鼓励员工积极参加各种培训和资格考试, 为转岗和适岗奠定良好的工作基础, 从而有效调动了员工学习工作的积极性以及岗位适应能力。

业务培训和素质培训贯穿于所有企业的生产经营全过程, 其重要性是不言而喻, 所以说如何才能充分地利用这两者的关系和特点, 从而发挥出各自的特点与长处, 就可以弥补相互之间不足, 这就为企业培养出高素质的员工做出了保障, 必将促进个人和企业的同步发展, 综上所述, 业务培训和素质培训是企业和培训工作者必须完成的重要课题。

参考文献

[1]张亚莉, 杨乃定.企业人员流动风险分析与控制.科学学与科学技术管理, 2009;9

浅谈员工与企业的关系 篇3

关键词：合作型劳动关系；高新技术企业；员工

随着经济社会的发展，企业之间的竞争越来越大，为了适应经济社会的发展，企业跟员工应该建立一种新的关系，随着全球经济模式的转变和高新技术企业的发展，使企业在发展过程中承受了巨大的压力，高新技术企业为了迎接挑战，不得不在经营战略和运作模式上做出重大的改变，比如重组、裁员、合并、新型管理手段等等，这些改变使得原有的雇佣关系发生改变，这些给员工也带来了一些影响，比如缺乏安全感、对组织失去信任、忠诚感降低、工作怠倦等等，同时，高新技术企业面临的竞争却在加大，为了保持竞争优势，组织需要员工努力的帮助企业去竞争、去创新、去发展。在这种背景下，如何解决这些问题，如何建立组织与员工之间一种新型关系—合作关系，对于企业能否保持竞争优势显得至关重要。

一、高新技术企业员工的重要性

高新技术企业主要指的是那些运用最新的科学技术从事高新技术产品的研发和生产经营活动的企业，并具有成长速度快、技术和知识含量高、高风险性和高盈利性等特点。高新技术企业中的知识型员工是其生存和发展的关键，并具有高度专业化、较高的流动性、富有创造性和较强的应变能力等特点，从高新技术企业这个方面来讲，企业最有价值的资产是其所拥有的知识型员工以及员工所拥有的管理经验、创新能力和技术知识等，这部分员工的流失，对企业来讲就意味着企业无形资产的流失，是不利于企业的长期发展的。另外，员工的流失也给企业的生存带来很大的风险，比如会造成关键岗位的空缺、招聘培训成本等等，他们还有可能流入竞争对手企业，带走企业的核心研发技术，给企业造成不可弥补的损失。从某种程度上来说，企业中的员工是其能够得以生存和发展的根本所在。公司产品的研发、推广和应用都需要企业员工来完成。对于员工来说，他们希望发挥自己的专业优势，迎接有挑战性的工作，挖掘自己的潜能，实现员工的个人价值，员工往往都表现出高素质、强学习能力、注重自我价值实现；同时，由于员工个人有着较高的人力资本，流动的机会成本相对较低，他们会更加忠诚于自己的专业和个人的发展，而不是企业，所以当他们没有达到自我期望值的时候，他们的流动意愿和频率会比一般员工更强一些，很可能会选择离开，甚至是出去组创自己的公司。

二、组织与员工合作关系建立的必要性

（一）合作型劳动关系

组织与员工的关系存在着两种形式：一种是合作关系；另一种是冲突关系。合作是指劳动关系双方主体及其代表在处理与劳动相关的经济利益时彼此之间并不存在矛盾，或者有矛盾，但能平等协商、共谋发展和互相尊重。劳动关系的合作有利于减少劳动双方的矛盾和冲突。冲突指的是双方主体及其代表在涉及与劳动相关的经济利益时彼此之间存在的矛盾已经激化，双方采取各种手段来维护自己的利益。

（二）合作关系建立的必要性

近年来我国企业劳动关系日趋紧张，两极分化，收入差距大，不断出现拖欠员工工资、工伤事故、劳动争议等等事件，在外资企业中员工经常会出现工作时间长、压力大、不能有效参与管理等问题，这些年来，西方各国的劳动关系在政府对劳动关系的全面干预发生了重大的变化，经济发展和政治民主促进了劳动关系的转变，劳资双方大规模的激烈对抗和冲突相对减少。在我国劳资双方的关系日益紧张和西方各国劳动关系转型的背景下，我国学者开始研究劳资双方的合作关系所产生的积极效果，以期能够给我国企业在解决劳动关系紧张问题上提供有效建议。

三、如何建立合作关系

组织与员工之间的合作关系其实是一个相互博弈的关系，组织与员工可以选择：高合作和低合作。员工的高合作是指员工努力为企业工作，愿意留在企业，与企业共成长，低合作是指表面上努力工作，其实是心不在焉，随时都在想离开公司。企业的高合作就是指丰富员工的工作和生活，最大化激励员工，为员工设计正确的发展规划，低合作就是指严格监督员工、注重员工短期使用效益最大化等等，当组织与员工都选择高合作的时候，双方的收益是最大的，是双赢的，要想建立一个稳定的双赢的合作关系，还需要做到以下几点：

（一）沟通

组织与员工之间的有效沟通是构建合作关系的重要途径，组织是由个体构成的具有共同目标的分工协作的统一体，组织与员工在相互交换的过程中，必定会出现冲突、矛盾等不和谐的现象，通过有效的沟通，可以帮助组织了解员工内心所想，实际的需要，同时通过沟通，员工也能了解到组织的发展战略、战略计划等等，通过有效沟通，相互之间能了解到双方的困难，做到相互理解。组织与员工之间课建立一个定期交流的机制，形成一个规范。

（二）建立信任关系

组织与员工之间的信任主要是指组织与员工之间确信对方不会利用自己的弱点而获利的一种自信心。组织对员工的信任是相信员工忠诚于组织，并为组织的发展而贡献自己的力量，而员工对组织的信任是相信组织能不断地发展壮大，自己在组织中会获得进一步的发展，相信自己的付出等于回报。信任关系是一步一步建立起来的，需要不断地完善和发展，另外，企业可建立一种相互信任共同成长的组织文化，鼓励员工积极参加公司活动，在一个积极向上、相互信任的环境中，可以增加组织与员工都采取高合作的机率，以达到双方互利共赢的状态。（作者单位：西华大学管理学院）

参考文献：

[1]李贵卿 陈维政.合作型劳动关系的理论演进及其对我国的启示[J].当代财经，2008（6）：54-59.

[2]刘魏文.论企业与员工关系的新模式[J].东方企业文化，2007（11）：3-4.

[3]孙静.构建和谐的劳动关系—企业劳动合作[J].中国人力资源开发，2003（5）：64-65.

认识员工与企业的关系 篇4

员工与企业

谈到个人价值，我想首先说说劳动的价值与使用价值，劳动力作为商品进行交换，它应该是平等的，这样才能平衡，才能有助于企业的稳定发展。然而企业要更好的发展，得到更多的劳动力使用价值，就得了解制约劳动力使用价值的各种因素。我个人认为包括两个方面，那就是本质因素和思想因素。例如：就象一个老年和一个壮年，起本质因素是不一样的，如果花同样的钱去购买他们的劳动力价值，可能大多数人都不愿意，因为大多数人认为壮年的劳动力价值大于老年人。但是、往往结果并不是这样的，在现实中可能企业得到实惠最多的却是来自于老年人，因为、如果壮年不把自己的劳动力最大限度的使出来，而老年却始终任劳任怨，全身心的投入工作，就象龟兔赛跑，最终还是乌龟得胜。

所以、我们不得不考虑劳动力正常发挥的第二个因素，那就是思想因素。现实告诉我们，人的思想是复杂而又自私的，这一点至少在当今社会这是一个非常普遍的现象，并且是不得不承认的事实，对此，我们必须正确的面对，正确的去引导、去利用，而不应逃避或强制的去更改，那样做都是自欺欺人，因为社会现实告诉我们，我们现在还不具备从根本上改变一个人的思想的条件。所以、改变思想应该是一个长期的过程，得慢慢来，不能一步到位，如果把这一过程看成一个引导的过程更贴切一些。如果硬要强制的去改变，那只会适得其反，只能改变出一些口是心非的小人，只能培养企业的蛀虫，好的也会变成坏的，对企业的危害是非常大的。如果企业一味的抛弃坏的，接纳好的，好与坏就在一念之间，最终企业将停滞不前。所以、我们不应该把目光放在改变思想上，而是应该考虑一下怎样正确的引导一个人的思想为企业所用、起到扬长避短的作用，从而让企业得到更多的实惠。

然而、如何才能正确的引导呢？我觉得，首先的让员工知道并做到对自己所从事的事业的忠诚，不管是企业领导还是员工都应该有这样的心态，员工为企业工作，企业付给员工薪水，只要员工在企业一天，员工就要对工作尽职尽责，这应该是一个公平的交易；企业给员工提供发展的空间，员工就要充分利用这个空间发展自己的专业技能，发挥自己的内在潜力，这应该是一个互动的过程。

对于员工来说，必须终于自己的事业，所谓 “天救自救者”，一个连自己都不忠诚的人，一个连自己的事业都不忠诚的人，怎么能取得别人的、企业的忠诚呢？所以每个员工在工作中都要树立这样的理念：我首先必须忠诚于我的事业，事业是我存在的价值。

人，是趋利的动物，现代人更是这样。面对利益的诱惑，脆弱的人性就会断裂、扭曲。忠诚是无声的宣言，它有时表现得极为隐性，有人说忠诚是血液里流出来的秉性，而不是挂在嘴边的口头禅。对有些人来说，它是不变的信条，是一种职业良心，或是处世为人的原则；但对有些人来说，则是浅薄的游戏，是在脚底下任意蹂躏的人性之花。一个忠于自己事业的人，心里必须有一条准则：可为与不可为。

作为企业来说，对员工的敬业也应该给予相应的回报，除了增加薪水和升职外，还应该为鼓励员工忠诚而给予员工更多关注。比如说，尊重员工的基本权益，了解员工的具体需求，从而更合理地设计和实行新的员工管理体制。其次，企业还应该重视加强自身的文化建设，坚持“人本管理”理念，使员工对企业产生强烈的荣誉感和归属感，同时营造出一个团结向上，积极进取的公司环境。再次，还应注意挖掘员工潜力，为员工安排职业培训和学习深造的机会，使员工人尽其才，发挥所长，实现个人的人生价值。

其实说到底，员工对自己所从事的事业忠诚，对企业忠诚，这是一个关于信仰，共同远景目标，自我超越，激发内心渴望的个人价值的体现，是企业和个人前进的最大动力。市场经济即是充分发挥个人价值、优胜劣汰的经济，在讲究平等竞争、互利互惠的同时，使整个社会获得最大利益，也是市场经济的一个基本原则。换言之，一个对自己事业及公司忠诚的员工，往往会为企业的发展作出贡献，企业也应该给予员工获得自尊及实现自我价值的机会，这是一个“双赢”原则，是一种价值观的体现。

正确处理企业与员工关系的12字心得:健康、平安、胸怀、和谐、有为、知止健康——身体、心态、人际关系、文化与环境的全面立体的健康。健康的敬业的员工是优秀企业的活力细胞，自信正确的传递管理信息，关心、激励与呵护员工的企业文化是优秀员工甘于奉献的精神支柱。

平安——为自己、家庭、亲友、同事、企业和所有善良之人祈福。员工平安，则企业无忧；企业平安，则员工安心。

胸怀——以自己之功劳为团队之功劳，以他人之过失为自己之过失。员工有胸怀，方可受人尊敬，肩负重任；老板有胸怀，方可汇聚英才，兴旺发达。

和谐——即为前三者之成果，和睦相处，互补共进。员工与老板关系之持续牢固的和谐是一个企业在竞争中的制胜法宝；企业在业内相处和谐，则永为翘楚。

有为——把握时机，奋发有为。员工有为才有位，老板有为才有业。

知止——凡事恰到好处，不急进，不落后，知道何时拿起，也知道何时放下。员工知止方能劳逸结合，积极进取；老板知止方能持续渐进，基业长青。

在中国经济面临转型的时代，像我们这样的企业遭受自身发展缺陷和外资企业强势竞争双重压力，辛辛苦苦花时间精力培养成的比较优秀的员工，却在掌握了他们需要掌握的知识

后跳入外企或别的更大的企业，人才流动率和流失率不断攀升。我们为此而头疼：合适的人才挖不来，优秀的人才留不住！员工忠诚度究竟在哪里？

我们分析一下员工的需求：员工既有物质也有精神层面的需要，他们既需要一个相对稳定的可以满足生活基本层面需求的工资水平，又希望可以通过累积持续地努力，获得在企业中长期发展的机会，并得到上司的认可和老板的关注，更快的升迁和就任高职。

一个企业，最重要的因素就是人的因素，没有合适的优秀的人选，企业何以发展？尊重员工，培训员工，视员工为自己的合作伙伴，为员工创造发展的机会；而员工作为公司i的一分子，也应为公司尽全力，融入公司这个集体，与公司同进步，共发展；企业和员工之间建立起降康和谐的关系，彼此才会有良性快速的发展。

企业文化与员工归属感的关系 篇5

摘要：本文分析了企业文化与员工归属感的关系，阐述了基于员工归属感的企业文化建设目标与原则，提出了基于员工归属感的企业文化建设策略。要建设好给予员工归属感的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化，以充分激发和调动员工的积极性。

关键词：企业文化；员工归属感；精神文化；建设策略

一、企业文化与员工归属感的关系

1、企业物质文化培育员工归属感

企业物质文化是企业最表层的文化，需要以企业生产产品、提供服务、企业设备、企业名称等为载体而表现出来，并依靠这些载体才能在企业文化建设与企业生产或服务中发挥作用。企业产品或服务是企业物质文化的核心，是在市场上体现企业核心竞争力的依据，而企业的产品或服务往往是通过员工来实现的，因此，企业产品或服务具备核心竞争力就离不开优秀的员工。良好的企业物质文化能够为企业产品或服务提供附加值，而获得的附加价值的产品或服务则更容易在市场中获得竞争优势，进而使企业获得成功，这部分成功则需要将功劳归属于企业员工，进而使得员工获得企业荣誉感，激发员工更加尽职努力，能够提升员工的企业归属感。

2、企业行为文化增强员工归属感

企业行为文化则是企业文化的浅层文化，包括集体行为文化和个体行为文化。一般来说，企业的个体行为文化是指企业领导在企业经营决策中所展现出来的精神和价值观。一个优秀的企业家具备卓越的才能和全局的思维，能够在企业运营决策中展现自己的才能，引领企业向更高的层面发展。这样的个体行为文化往往能够感染员工，使员工潜移默化的增强对企业的认同感。此外，企业集体行为文化则是由企业全体员工共同构成的文化，其代表了企业的文化氛围，积极向上的集体行为文化能够使全体员工认识到企业行为文化是自己宝贵的精神财富，进一步增强企业归属感。

3、企业制度文化激励员工归属感

企业制度文化是企业文化的中层文化，它是企业各种规章制度、行为规范的总和。制度在企业日常生产运营中发挥重要的作用，它是规范企业员工思想行为的重要手段。通常来说，企业的制度不仅具有规范性、纠正性和引导性，而且还需要具有较强的说服力和信服力，这样才能使员工愿意接受该制度，进而企业文化更加稳定。企业制度文化具有一致性，对于每位员工具有同等约束力和规范性，因此良好的企业制度文化能够增加员工对企业的满意度和认同感，能够

在从事企业生产或服务过程中感受到安全感依托感。“以人为本”的企业制度文化可以体现对员工的尊重和重视，使员工感受到自己是企业不可或缺的一体，这无疑能够激励员工的企业归属感。

4、企业精神文化提升员工归属感

企业精神文化是企业文化的核心层，通常对于一个企业而言，企业经营哲学、企业精神、企业价值观和道德观共同构成了企业精神文化，这也代表了企业文化的精髓和内涵。良好的企业精神文化能够营造出积极的氛围，能够激起员工内心的情感共鸣，增强企业活力。企业精神文化并非人为意识而建立的，它是在长期的企业经营活动中由企业领导层与员工共同构建的，因此优秀的企业精神文化能够在企业价值观与员工价值观之间找到均衡点，使员工的个人精神需求得到满足，激发他们的内在感召力和企业归属感。

二、基于员工归属感的企业文化建设目标与原则

1、企业文化建设目标

基于员工归属感的企业文化建设目标一方面是为了培育新时代的先进文化，另一方面是为了培育新时代的先进人才。在社会主义文化体系下，新时代文化发展目标是“以马克思主义为指导，发展面向现代化、面向世界、面向未来的民族的、科学的、大众的有中国特色的社会主义文化”。企业只有在这个新时代文化背景下，坚持同一目标，建立与社会主义文化、社会主义人民相一致的文化体系才能够使员工为企业提供源源不断的竞争力。企业文化是需要依靠员工来发展的，而企业文化建设的目标也是促进企业与员工的共同发展，这样才能够使企业与员工在共同的进步中实现蜕变。

2、企业文化建设原则

首先，企业文化建设需要遵循以人为本的原则，这是激发员工企业归属感的根本。企业文化建设要时刻关注员工的思想、情感、道德、人格等需求和状态，要尊重和注重员工的心理，做到全方位关心员工；其次，企业文化建设需要遵循继承与创新兼顾的原则，既要继承企业传承下来的优秀企业文化精髓，又要紧跟时代发展步伐而不断创新，确保企业文化与时俱进；再次，企业文化建设需要遵循整体发展原则，需从企业文化的物质层、制度层、精神层和行为层四个层面共同入手，实现共同发展；最后，企业文化建设需遵循集体参与原则，需要重视企业中每个员工的参与，切不可实行单独领导制，因为企业文化是围绕员工而展开的，必须让员工参与进来，让员工始终感受到企业的尊重，这样才有利于激发他们的企业归属感。

三、基于员工归属感的企业文化建设对策

1、建设给予员工归属感的物质文化

物质文化层是企业文化的最外层，是能够给员工带来最直接感受的部分，因此建立优秀、良好 的企业物质文化对于激发员工的企业归属感至关重要。首先需要树立特色的企业形象，将企业品牌发展成为具备广泛市场认知、高度市场认同的品牌，这有利于提升员工对企业的荣誉感。树立良好的特色企业形象需要培养企业精神，使企业形象与管理相统一；其次需要创设人文关怀的工作环境，使员工在优良的企业环境氛围中获得高品质心理感受，在潜移默化中认同企业；最后要打造独特的核心技术和产品、服务，提高员工对企业的认同感。

2、建设基于员工归属感的行为文化

企业行为文化的构建需要从企业领导和员工双方面进行，要体现企业员工作为企业行为文化重要载体的作用。首先要树立高素质高能力的领导风范，从个人行为文化上加强建设力度；其次要树立模范人物的榜样作用，以榜样来引导员工的行为习惯，榜样的选择需要来自普通员工群体，并使其作为企业形象的重要组成部分而存在；最后要开展科学健康的文娱活动，包括体育运动、与企业经营和技术开发、服务相关的科学讲座、组织浏览参观活动、创办兴趣小组等。

3、建设给予员工归属感的制度文化

企业制度文化的建设需要在一定的价值观引导下完成，要确保企业经营活动的稳定进行，要确保员工的实际心理需求得到满足。首先需要建设竞岗轮岗的用人制度，体现以人为本的企业文化，以岗位为载体帮助企业发现和培养人才，形成企业良性竞争机制，激发员工的工作热情和动力；其次需要建设效率兼顾公平的薪酬考核制度，要体现多劳多得的原则，充分激发和调动员工的积极性；最后要建设以技能为重点的培训制度，重视员工的技能发展。

4、建设给予员工归属感的精神文化

首先需要确立企业的发展目标，要确保企业目标是实实在在的，不脱离实际的，而且企业目标应该是崇高的，而不是自私的、狭隘的。此外企业目标还应该是企业的广泛共识；其次需要建立清晰简明的价值观体系，避免企业一味追求企业文化而使其形式化，企业的价值观体系与企业的经营活动必须紧密联系；最后需要树立不断开拓进取的精神，保持持续稳定的创新发展。

作者:任新华 单位:陕西新华发行集团宝鸡市新华书店有限责任公司

参考文献:

论企业培训与员工职业发展的关系 篇6

摘要：知识经济时代的最大特征是形成了企业的人力资源观念，对于企业来讲，人力资源开发战略与管理离不开培训体系的建立，企业所建立的培训体系实际上应该建立在投入产出模型上，培训体系的建立一定是符合企业可持续发展战略的。优秀的员工才能建立出优秀的企业，这一点是不可否认的。企业培训、员工职业规划其实是企业最好的投资，所增强的决不仅仅是点滴的提升，而是企业竞争能级的跃升。

知识经济时代的最大特征是形成了企业的人力资源观念，对人力资源充分挖掘的发展思想，完全可以与社会制度的变迁相提并论。这一划时代的管理思想被企业接受之后，我们从中看到企业发展的希望、也看到社会发展的希望。这种社会进步所传递给我们的信心和信息，使我们不再是面向过去生活，而更能面向未来生活，借贷消费观念和消费行为的形成便是最好的例证。如果没有对职业发展的信心，这一切都是不可能的，这与人力资源价值观也是分不开的。对于企业来讲，人力资源开发战略与管理离不开培训体系的建立，为员工做好职业发展规划，才不致落入成为“学校”的命运。终身雇佣制虽然被抛弃了，但建立与员工双赢的培训体系、职业规划体系更多地被企业接受，也成为员工选择企业的重要条件。

培训投入对企业竞争力的形成和增长更具有明显的效果，无论是美国、日本、欧洲的企业发展都证明了这一点，他们在员工培训上的投入基本上达到其工资总额的2～3%。

一、人力资源的发展观念

从历史发展的角度来看，人类社会的确经历过把人作为劳动工具的年代，奴隶主拥有包括奴隶的人身处置权。即便在工业经济时代，占有企业收益分配的因素也仅仅是资本，劳动者只是靠出卖劳动获得报酬。

进入知识经济时代，劳动者的个人智慧和知识终于从企业发展的资本意义上获得承认，个人开始意识到智慧和知识可以作为资本参与到企业创业和发展之中，而企业也认识到人力资源是形成企业竞争力的要素。

在这样的理念和认识的基础之上，企业开始重视员工培训、职业发展等投入产出效应，也就是更深入地理解到人力资源开发对企业发展的积极意义。事实证明员工培训、职业发展方面的投入与企业持续发展、保持竞争力是正相关的。这种投入从简单的技能培训发展到规范标准执行方面的培训，也发展到管理方面的培训，甚至发展到帮助员工实现人生目标的职业发展培训。企业投入最终所形成的双赢局面，其效果已超出了在厂房、设备及其它硬件环境方面的投入。

二、企业培训与员工职业规划

从人才流动的一些现象中，我们可以发现知识型的人才流动比例最高，猎头服务更是针对企业中高级管理和技术人才的。其中的道理很简单，培养这些人的投入大、周期长，外聘成本更低、更快捷。那么是不是企业在培训上的投入都会使企业扮演“学校”的角色呢？而且又不能收到任何培养费。

从一个企业人才流进流出的能力、素质高低比较中，我们也可以看出一个企业是在为自己培养人才，还是在为竞争对手培养人才。从分析对比企业在培训投入之后，队伍是更稳定了还是外流更快了，也可以看出问题的瓶颈所在。充分认识知识经济时代特征的企业，应该更能理解企业所要搭建的是事业平台，是员工和企业共同发展的平台。我们清楚一点，那些寻工作找饭碗的人在残酷的竞争中是多么艰辛，那些只知道面试应聘者的企业是多么惶恐。而高举事业大旗的企业和个人都形成了最紧密的凝聚力，从来没有人力资源不足的问题。企业培训、员工规划其实是企业最好的投资，所增强的决不仅仅是点滴的提升，而是企业竞争能级的跃升。

三、培训体系的建立

（一）培训的需求评估

即便在人力资源这个大前提下，企业也不是就要机械地安排培训，投入多大比例的资金或保证安排多少时间就是好的培训安排。在培训方面的投入产出模型，也很有必要遵从绩效理论和经济学理论的指引，通过详细分析培训需求来做好培训规划。

企业的培训需求需要考虑到岗位的技能和知识要求，也要对就职人员的知识结构、学习能力等进行评估，从工作分析、技能要求、经验要求、知识要求等方面来进行。在需求评估的基础上为企业规划出培训所需要投入的资源，拟定出培训目标，培训效果指标等。

员工的工作流程的理解是保证工作效率的基础，因此一般企业都有入职培训，使新员工能融入到企业的执行体系中去。比较困难是处理知识型员工的培训，他们的工作需要大量的知识积累，而且很难评估知识积累与工作效率的关系，工作成效实际上更多与个人素质有关。

从企业不断修正管理瓶颈的过程中，来进行需求评估是最有效的方法，管理瓶颈的存在主要的原因正是来自于制度的建立，和来自于员工对工作的理解及胜任程度。

（二）培训体系的建立目标

企业所建立的培训体系实际上应该建立在投入产出模型上的，在对企业的需求评估的基础上，便可以更详细地进行培训体系的设计，包括培训目标、培训资源、培训对象、培训效果的KPI，受训后的能力检验，实践提升等等。

学习理论和绩效原则是建立培训体系的基础，绩效原则能够帮助把握好培训体系的方向，保证在培训上的投入符合企业和员工发展的根本利益；学习理论能为培训体系建立好具体的操作流程，设计出科学的培训方案。

企业的培训体系包括生产技能的培训、技术革新的培训、生产管理的培训、品质保证的培训。在激烈的竞争环境中，各方面的培训都需要关注到，企业的运作所需要的要素包括厂房、生产设备、资金，也包括拥有劳动技能、创新能力的人。

培训体系的建立一定是符合企业可持续发展战略的，优秀的员工才能建立出优秀的企业，这一点是不可否认的。

（三）培训设置的理论指导

人力资源战略在企业得到广泛认可之后，企业便要考虑在人力资源开发方面的投入，而企业的一切投入最终是要取得收益回报。企业的培训设置的理论指导包括绩效理论、学习理论和投资收益理论(ROI)。

绩效理论则主要是发现培训需求，在工作管理中发现培训方面存在的瓶颈，做出培训选题。在培训标准方面绩效理论给出了有意义的指导，岗位设置时便需要充分考虑绩效因素，提出素质要求，来使企业各方面的价值链正常运转起来。学习理论主要是用于指导设计培训、评价培训效果、选择培训形式，比如就宣讲法、传递法、讨论法等培训形式的安排，培训学员的资格评定，教师的资格评定等。培训环境构造也需要有学习理论的指引。

在投资收益方面，侧重在建立培训的投入产出模型上，分析各种培训内容、培训方式所形成的产出效益，分析利用内外部培训资源所得到的让度价值。

（四）内外部培训资源的利用

培训无疑是提升生产技能、心理素质、职业观念的重要途径，我们做出了简单的划分，即技能型培训与思维开发型培训，在整理出培训目标后，培训资源的选择对培训效果便有举足轻重的作用。

工作流程、生产技能这方面的培训可以主要依靠内部的资源进行，以传帮带为主要方式，通过反复练习来达到理想的培训效果，因为这些具体的作业，即便是行业专家，也并不很清楚。经验的积累、分析对培训效果影响甚巨。

对于需要行业比较，从行业发展角度形成理念、决策思路的培训项目，则需要借助外部的培训资源，比如咨询顾问公司，在新理论的掌握上，或行业情况的熟悉情况来讲，都更有优势。通过对不同企业的分析研究，他们在行业发展方面更有发言权。

在研究能力的提升上，正规的教育是不可少的，至少需要形成严谨的学风，才能有机会获得。可以结合个人的兴趣采用奖励的方式，鼓励员工参与，而不是直接安排。

（五）利用虚拟组织

在企业内部或外部实际上都存在许多虚拟组织，这些组织的特点是成员有共同的爱好或倾向。在员工培训和职业发展上，也可以发挥一定的作用，比如英语俱乐部、MBA同学会、技术改进小组等等，都能在一些方面起到很好的传递培训作用，他们一起讨论时便能彼此影响，起到培训的作用。

企业可以通过对这些组织的赞助来达到获得培训资源的目的，比如英语俱乐部，企业赞助便可安排员工参加其学习活动，也可以获得这方面的人力资源，包括兼职者或直接聘用。对虚拟组织的投入比正式培训要低得多，一些思想层面的交流在企业的正规培训中还很难实现。

比如MBA同学会，聚会时所讨论的行业发展、职业发展、学习方法、学习目标等，在企业内部便没有足够的群体进行交流。这些活动对于了解社会动向，激荡思想的作用在企业培训中是很难实现的。

虚拟组织在互联网的作用下迅速发展起来，企业不能消极地看待这些组织，虚拟组织中的人群往往具有很大的能量，犹如埋藏在地下的火山，哪个企业掌握了火山口，哪个企业就能从中获益。

四、培训的实践安排

（一）岗位技能型培训

企业的培训与职业教育不同的一点在于更多的实践性、操作性，理论的体系

研究便不是其追求的重点目标，即便是在企业的开发部门或其他知识密集型的部门，岗位培训也都是不可缺少的。对于高级技术人才或管理人才的岗位培训当然不是完成表格设计等内容，需要通过培训来帮助他们理解公司的决策过程、交流沟通的渠道和建立完善的人际关系。

在具体的操作环节，岗位技能培训就好理解的多。包括开动机床、焊接装配、电脑打字等工作，都需要进行技能型的培训，使之能在工作岗位上熟练工作，达到必要的效率、安全和质量指标。

我们发现与生产设备相关联的岗位，技能培训的效果可以比较快地表现出来，投入产出的效益指标也比较容易达到。在信息汇集的岗位上，却常常出现岗位滞塞的情况，因为信息汇集处理需要员工进行一些分析判断，在时间消耗上比较难于控制，处理工程中还可能涉及其他员工。

在管理人员的培训上，岗位技能培训需要围绕公司的决策体系和执行体系来展开，一些公司在判断管理人员的工作绩效时，认为需要长达半年的磨合，培训方面的瓶颈就在于此。

（二）价值创造培训

白领人才在企业的贡献主要体现在产品开发、技术改造、流程规划、组织管理方面，其工作具有一定的创造性，对这一群体所进行的培训与技能培训应该区分开来。在知识的学习方面，他们经历的大学教育或者更高的教育已经奠定了基础。

有许多有效的方式来进行，比如脑力激荡法、扩散思维法、逆向思维法，都可以利用专门的培训课程来提高。当然并不只要有创新便能被企业接受，还需要有价值体现。

有价值含量才能被采纳，对企业内部管理做出贡献的便是减支增效，对于市场开拓来讲便是盈利机会。价值观的培养能使白领员工保持敏锐的感觉，获得和发展自身的成就感。

比技能型培训，对白领员工的培训的难度在于培训效果不能及时表现出来，也有更多的随机成分，这种培训其实不能在短期时间里实现。

（三）培训效果评估

在这里我们重点分析了技能型培训和创造型培训，基本上他们涵盖了培训的两大层次。如何划分培训类型并不重要，关键在于要使培训具有成效，也就是要进行培训效果评估，把握培训的投入与产出对比。

技能型培训的评估比较方便，主要关心的是培训前后操作速度的提升、生产品质的稳定、错误数量的下降均可以方便地进行统计比较，量化方案的设计相对比较简单。如果把这些统计与人力资源成本结合起来分析系，培训效果的评估也就能得到了。

知识创造型的培训则需要通过包括受训者的内审和感知来评估，这些受训者对思想的接受和表达比较清楚，可以直接总结培训效果。当然从它们的作品和设计中，也能观察到培训效果，直接的量化目标就比较难于定义。

总之，培训的安排不能搞形式主义，培训后的考核、评估都是必要的配合手段。而且评估要与企业的人力资源开发相关联，为人力资源的含量分析提供量化依据。

（四）培训与实践安排

无论采用演示培训、传递培训或团队建设培训，在受训者获得技能、理念上的进步之后，巩固的效果需要来自于实践机会，通过实践使培训成果在生产、管

理、开发中得到体现。经过一段时间，行为习惯固定之后，培训才真正达到了目的。

培训与实践的关系，本身就体现在实践对培训的需求上，原始动机就是因为实际工作中存在瓶颈，需要通过培训加以改善。那些针对个体行为提升方面的培训，实践配合比较容易安排，其实际工作内容在培训前后的变动不大，实践是自然的事情。

一些进行团队建设、角色扮演的培训，往往需要在工作中调整工作后才有实践的机会，一些公司在轮换工作方面是有很好的安排的，可能为员工创造出各种表现和发展机会，经过数个岗位之后，员工才真正理解公司的整体运作，建立起多方面的人际关系。

浅谈员工与企业的关系 篇7

1 对象与方法

1.1 对象

2011年11—12月, 对深圳市3家大型企业员工共1 068人进行问卷调查, 其中, A企业是从事电脑、通讯、电子等6C产业的高新科技企业, B企业从事医疗保健器械的研发制造, C企业是电子设备制造厂商。

1.2 方法

1.2.1 抽样方法

从深圳市8个行政区随机选择3个区 (宝安、南山、坪山) , 从3个区各随机选择1家大型企业。由企业提供车间及员工信息, 每家企业随机抽取4个车间, 采用单纯随机抽样方法, 利用随机数字表, 每个车间随机抽取100人进行调查。研究样本量计算公式:

式中:P为估计现患率, d=0.1×P, Q=1-P, t为显著性检检验统计量, 当α=0.05时, t=1.96≈2。计算结果样本量N为900例, 考虑到合作性、拒访、问卷有效性等因素, 扩大到1 000例。

1.2.2 调查方法

人口学特征内容包括性别、出生日期、婚姻状况、文化程度、工龄、月收入等。

工作倦怠量表:采用Maslach和Schaufeli等学者编制的工作倦怠量表通用版 (Maslach Burnout Inventorygeneral Survey, MBI-GS) [2]。该问卷包括3个维度, 分别为情绪衰竭 (5个条目) 、消极怠慢 (5个条目) 和专业低效能感 (6个条目) 。情绪衰竭指个体的情感资源被耗尽, 导致个体疲乏不堪、精力丧失;消极怠慢指个体在工作中对人、对事的一种消极冷漠的反应;专业低效能感指个体有对自己进行负向评价的趋势, 缺乏成就感。各条目采用7级评分:从来没有 (0分) , 约1年有几次 (1分) , 约每月有1次 (2分) , 约每月有几次 (3分) , 约1个星期有1次 (4分) , 约1个星期有几次 (5分) , 每天都有 (6分) 。专业低效能感为负向记分, 为了分析的科学性, 将负向问题进行转向处理, 使所有项目均为正向题 (得分越高倦怠情况越严重) 。各维度得分为本维度所有条目分总和, 得分越高工作倦怠感越高。7点计分之平均值中间数为3分, 3分以下表示工作倦怠较低, 3~5分表示工作倦怠比较严重, 5分以上表示工作倦怠非常严重。MBI-GS的3个维度的Cronbacha系数分别为0.88、0.72和0.79。

工作压力量表:本项目借鉴Cooper, Sloan和Williams于1988年设计的OSI (Occupational Stress Indicator) 职业压力测量指标体系的框架, 结合深圳市企业员工的实际情况, 确定工作压力测量指标体系, 共有29个条目7个维度, 分别为职业发展、工作本身、人际关系、知识能力、组织因素、期望和社会压力。采用Likert7点量表进行计分, 从“完全不同意”到“完全同意”分别给予1至7分, 1表示“完全不同意”, 7表示“完全同意”, 4表示“折中”。得分越高, 表示员工对压力源的感知越大。工作压力各维度定义见表1。本研究工作压力总量表的信度Cronbacha系数为0.925, 各维度信度在0.7以上, 具有较高的信度水平。

1.2.3 质量控制

调查前, 对调查员进行统一培训, 明确问卷条目定义, 统一调查方法。调查实施时, 由企业卫生部门和车间负责人组织协调配合, 现场发放问卷, 要求企业员工独立填写, 有个别不理解的, 由调查员以中性的、不带任何暗示和偏向方式进行说明。回收问卷时, 调查员提醒员工仔细检查有无漏评或者重复评定。调查结束后, 由质控员对问卷进行审核, 剔除无效问卷。

1.2.4 统计方法

利用Ep IData 3.02建立数据库。用R和Empower Stats软件进行统计分析, 采用描述性统计、方差分析、相关分析和多元回归分析等分析方法。

2 结果

2.1 调查对象基本情况

在有效应答问卷中, 男性397人, 占37.2%;女性671人, 占62.8%。年龄最小16岁, 最大46岁, 平均年龄 (23.7±4.6) 岁。未婚者788人, 占73.8%;已婚者280人, 占26.2%。小学及初中文化程度者322人, 占30.1%;高中及中专文化程度者524人, 占49.1%;大专、大学及以上文化程度者222人, 占20.8%。工龄最短0.1 a, 最长16.7 a, 平均工龄为 (2.3±3.0) a。

2.2 员工工作压力和工作倦怠状况

企业员工的工作压力平均值为3.92, 接近中间值4, 说明员工的工作压力程度处于中等水平。工作压力维度平均分超过中间值的有4个, 由高到低顺序排列为期望、工作本身、社会压力和组织因素。企业员工的工作倦怠平均值为1.9, 总体倦怠水平不高。在工作倦怠的3个维度中, 以情绪衰竭平均值得分最高。

2.3 不同工作倦怠组工作压力比较

随着工作倦怠水平的增高, 除期望维度外, 工作压力其余各维度得分均呈上升趋势, 组间差异有统计学意义, 见表1。

2.4 员工工作压力和工作倦怠的相关分析

结果显示, 企业员工工作压力与工作倦怠之间存在显著正相关关系, 相关系数为0.36, 为中度相关。除工作压力的期望维度和工作倦怠各维度呈负相关外, 其余维度与情绪衰竭、消极怠慢均呈显著正相关, 其中组织因素、人际关系的相关程度最高。与专业低效能感相关程度较大的有知识能力和人际关系, 但职业发展、工作本身和社会压力3个维度与专业低效能感之间相关性不显著。见表2。

2.5 员工工作压力和工作倦怠的多元回归分析

以工作压力7个因子为自变量, 以工作倦怠3个维度为因变量, 以人口学特征 (性别、年龄、婚姻状况、文化程度、工龄和月收入) 为调整变量, 建立多元回归分析方程。结果显示, 工作压力对情绪衰竭、消极怠慢和专业低效能感均有正向预测作用。从具体维度来看, 对工作倦怠各维度影响较大的主要因素是职业发展、组织因素、人际关系和社会压力;期望对工作倦怠各维度均有负向预测作用。见表3。

注:aP<0.05, bP<0.01。

注:aP<0.01。

2.6 员工工作压力和工作倦怠之间的关系

为更加清晰地揭示工作压力和工作倦怠之间的关系, 对工作压力和工作倦怠作图。图1显示, 随着工作压力的增大, 工作倦怠呈上升趋势。当工作压力处于较低水平时 (平均分低于中间值4) , 工作倦怠轻微;当工作压力超过中等水平时, 工作倦怠显著增加。

3 讨论

深圳市是一个年轻的移民城市, 本次调查对象平均年龄约23岁, 绝大部分都是80、90后, 新生代外来务工人员已经成为企业的主体。2005年深圳人心理压力调查表明, 76.4%的人心理压力很大或较大, 20.6%的人报告自己承受的压力达到或超过自己所能耐受的极限, 63.1%的人接近极限。本次调查结果显示, 企业员工的工作压力及各维度得分值都在中间值上下浮动, 并且浮动的幅度不大, 说明员工的工作压力程度处于中等水平, 1/2以上的人认为自己的工作压力较大或很大。工作压力维度平均分超过中间值的有4个, 由高到低顺序排列为期望、工作本身、社会压力和组织因素, 与陈子彤等[5]调查结果类似。有研究显示, 45.1%的外来务工人员期望在城市定居[6]。但是, 他们从农村来到城市, 从校园走上工作岗位, 大多从事技能要求较低的劳动密集型行业 (如制造业) , 不仅工作时间长, 强度大, 任务紧, 而且收入低、保障差, 普遍缺乏发展前景, 承受着较大的工作压力。

在工作倦怠的3个维度中, 情绪耗竭往往是人们最常体验到的一种感受[1], 表现为个体在情绪上处于非常疲劳的状态。本研究工作倦怠平均值为1.9, 说明企业员工的工作倦怠程度不深。在工作倦怠3个维度中, 以情绪衰竭得分最高, 说明企业员工情绪衰竭程度相对较高。有关研究发现, 个体干预能有效减轻工作倦怠症状, 尤其是情绪衰竭[9]。因此, 企业应帮助员工提高应对压力的能力和技巧, 具体方法如放松训练、压力评估管理、社交训练、时间管理等。

研究表明, 随着工作压力的增高, 倦怠水平呈上升趋势, 尤其当工作压力超过中等水平时, 工作倦怠显著增加。回归分析显示, 工作压力对工作倦怠各维度均有正向预测作用, 且对情绪耗竭的影响最大, 与白玉苓等[8,9]研究结果一致。当工作压力在较长时间内不能得到缓解时, 容易产生工作倦怠。影响情绪耗竭、消极怠慢和专业低效能感的因子按照影响程度的大小排序分别是:职业发展、组织因素、人际关系、社会压力、工作本身和知识能力。职业发展的压力主要体现在自我价值没法体现、无法很好实现职业生涯规划、晋升困难等方面;组织因素的压力来自于薪酬不合理、工作环境不舒服、组织对工作方式的约束大、组织支持与保障不够等, 人际关系的压力体现在部门关系冷淡、遇见困难很少获得帮助、与同事关系紧张、与领导沟通困难等方面。

因此, 企业在采取措施降低工作倦怠时, 首先应考虑控制员工的职业发展压力、组织因素压力和人际关系压力。社会学家Dworkkin认为要消除个体工作倦怠, 应该从组织结构的变革着手[10]。企业要协调好个人职业发展目标与企业发展之间的关系, 为员工创造更多实现自我价值和发展的机会, 使员工对未来充满希望, 在职业活动中获得工作成就感和职业进步感;企业应注重对工作情境的改造和改善, 合理分配工作负荷, 提供合理的薪资待遇和公平的晋升机会, 给予每个员工更多的组织支持和保障;应给员工提供内部交流和社会交流平台, 促进社会化的沟通和交往, 建立彼此尊重和帮助的人际氛围。这些措施有助于激发员工的工作热情, 从工作倦怠走向工作投入, 体现出正性的、工作中具有高能量水平、对工作有强烈认同感、精力专注而不涣散的状态。期望对情绪衰竭、消极怠慢和专业低效能感有负向预测作用, 也就是说, 来自期望的压力有助于提升企业员工的成就感。因此, 企业领导和家长应给予员工更多的关心和鼓励, 帮助其将压力转化为动力。

参考文献

[1]Maslach C, Schaufeli WB, Leiter MP.Job burnout[J].Ann Rev Psychol, 2001, 52:397-422.

[2]蒋奖, 许燕, 张西超.银行职员职业倦怠状况及与压力水平的关系[J].中国临床心理学杂志, 2004, 12 (2) :178-l80.

[3]徐富明.中小学教师的工作压力现状及其与职业倦怠的关系[J].中国临床心理学杂志, 2003, 11 (3) :195-197.

[4]李小妹, 刘彦君.护士工作压力源及工作疲溃感的调查研究[J].中华护理杂志, 2000, 35 (11) :645-649.

[5]陈子彤, 刘玉燕.知识型员工工作压力与工作倦怠关系的实证研究[J].科学学与科学技术管理, 2008, 29 (12) :157-161.

[6]国家统计局住户调查办公室.新生代农民工的数量、结构和特点[EB/OL]. (2011-03-11) .[2013-04-28]中华人民共和国国家统计局.http://www.stats.gov.cn/tjfx/fxbg/t20110310_402710032.htm.

[7]Schaufeli WB.The evaluation of a burnout workshop for community nurses[J].J health Human R Adm, 1995, 18:11-40.

[8]白玉苓.工作压力与工作倦怠关系研究——以服装企业知识型员工为例[J].北京工商大学学报, 2010, 25 (3) :79-85.

[9]张月.企业员工工作压力与工作倦怠关系研究[J].现代商贸工业, 2010, (1) :139-141.

浅谈员工与企业的关系 篇8

摘要：基于社会交换和组织支持理论，文章探讨了员工组织公平感、组织认同和组织公民行为之间的关系，提出了组织承诺作为员工组织公平感和组织公民行为之间中介关系的理论模型，并通过一家纺织业5家上市公司220名员工的样本进行了实证检验。结果证实：组织公平能够促进企业员工组织认同；组织认同则对企业员工组织公平和员工组织公民行为关系起部分中介作用。

关键词；组织公平；组织承诺；组织公民行为

一、引言

在现有员工组织公民行为研究的文献中，学者们更多关注态度变量对企业员工行为的影响。学者们较为认同态度对员工行为变量的预测作用。也有学者提出了“员工态度”及“社会规范”二因素模型来解释员工行为发生的预测变量。但是，对于组织公民行为作为角色外行为所以发生的机制及动力，现有文献还没能给以完美的解释。组织公民行为是一种组织视角下的角色外行为。即从组织视角定义自己的个人行为，而传统态度一行为模型解释的是来自于组织何种支持，会诱发何种性质的行为。依据社会交换理论的解释这种行为更接近于一种角色内行为。这也说明组织信任、组织承诺等态度变量对于员工的任务绩效总是有更好的预测力，但却无法充分解释组织公民行为。

针对上述问题，本文提出一个模型来解释组织公平如何来影响员工组织公民行为。本文的结构如下：第一节是导言，第二节是文献回顾与理论假设，第三节介绍样本特征，说明测量方法并报告数据分析方法。第四节报告数据分析结果，第五节讨论本研究的结果并指出研究的局限性和对未来研究的建议。

二、文献回顾与理论假设

1组织公平与组织公民行为。Organ(1988)最早提出组织公平认知与组织公民行为正相关的观点。Mooman(1991)指出，组织成员的程序公平和互动公平感知对组织公民行为具有良好的预测作用；Nidhof＆Mooman(1993)也认为当组织在资源分配及决定奖惩措施时，员工主观认知不公平时，如个人决定以减少投入的方式来平衡其不公平的状态时。通常不会选择与工作绩效有直接关系的投入，因为减少此类投入将可能影响其未来的酬劳。反之。减少组织公民行为则不会影响个人酬劳。其代价显然较低，在加上组织公民行为本来就可有可无。完全由员工自我取舍，故当员工面临不公平时，最有可能减少此类行为。在实证研究方面，己经有诸多证实组织公平与组织公民行为之间具有显著的关系。Scholl，Coooer&Mekelna;(1987)分析员工对薪资公平性的认知与组织公民行为之间的关系，他们发现二者之间存在正向的影响关系Organ＆Konovsky(1989)经过调查发现公平性认知对于组织公民行为有较高的预测力。而Lind＆Earley(1991)，认为领导者是否公平会影响组织公民行为中的利他行为，发现程序公平和互动公平的确一与组织公民行为有关。Mooman(1991)引用Grennberg(1990)的观点加以实证发现，组织公平与组织公民行为显示了较强的关系，互动公平能预测组织公民行为的四个维度，而分配公平及程序公平与组织公民行为并没有直接的相关。

组织公平所以会影响员工的组织公民行为，从社会交换理论视角理解源于员工把来自于组织的支持与自身的公民行为看作一种社会性的互惠关系。因其属于内在契约，因此交换较模糊，员工可自由选择。在这一交换过程中，员工将公民行为视为个人投入及产出比值中的一项投入，增加或减少组织公民行为可视其对不公平的反应。由于公民行为是员工的自发性行为，当员工感到不公平时，若选择减少角色内行为的投入，可能会造成其利益的损失，如减薪、降职等。但如选择减少角色外行为的投入。则较不会损害自身利益。故员工会选择角色外行为的改变。

由此提出假设：

假设1：组织公平与员工组织公民行为呈正向相关关系。

2组织认同的中介作用。

(1)组织公平与组织认同。Kreiner等人在研究如何获得组织认同的最佳平衡时指出，环境因索和个人因素共同影响着组织认同。环境因素主要指认同需求(Identity De，mands)，个人因素主要指个人的认同压力(Identi Ten-sions)。Dutton(1994)、Dukerieh(2002)在研究组织认同的影响因素时都提出来自于组织支持的感知是员工产生组织认同的决定力量，其中组织公平感是其中的核心要素。我国学者王彦斌(2004)对转型期国有企业作了实证分析。结果表明。组织内部关系良好和领导人魅力超强是组织认同极为重要的影响因素：积极的组织文化和组织内的社会关系是组织认同的重要因素：组织公平有助于增强员工组织认同：而经济利益需求满足是组织认同的必要条件，但不是充分条件。该研究所提的模型是迄今为止国内研究组织认同因果关系中最为全面的。赖志超(2001)研究了台湾地区企业员工的组织认同的预测因素及其效益。结果表明。组织认同的来源是员工感知到受公司器重和组织公平。研究认为，为了提升员工为组织付出的愿意。管理人员必须维护组织公平，尤其是直属主管对下属合宜的人际对待及合理的薪资福利使得员工感知到受公司器重，并认同组织。进而创造员工本身独特的价值。

组织认同被学者们理解为组织成员对自己组织角色的积极态度。是员工对来自组织方面行为的积极评价的相似性回报行为。在组织中，员工对来自于组织行为的评价一般是通过个体与作为组织代理人的关系互动实现，本质上是一个比较过程。这一过程既包含员工对组织代理人对待自己与自己付出的行为比较，也包括员工对组织代理人对待组织其他和自己有类似付出的成员方式比较。这种比较从社会交换理论层面解释，也就是员工对组织支持感知是否公平及其相应态度形成过程。

由此提出假设：

假设2：组织公平与企业员工组织认同呈正向相关。

(2)组织认同与组织公民行为。研究者们一致认为，强组织认同感势必引起员工心理与行为发生显著的变化，并通过响组织内部积极因素和消极因素来改善组织绩效。

Dukerleh的研究表明，组织认同对组织公民行为产生显著影响(B＝0.62)，同时，组织认同强度越高组织内部成员的合作意图就越高(B=0.57)。但王彦斌(2004)对转型期中国国有企的实证分析得出了与国外研究不同的结论：组织认同的“生存性”、“归属性”和“成功性”维度对组织公民行为中的“对组织热心”维度和“对组织负责维度”均无显著影响。这或许与国有企业长期推行的一些制度本身及人们已经由此形成的某种惯性心理有关。组织认同能将自我概念提升到群体水平，并增强员工间的合作(Brewer，1979)。Dukerich等(2002)的研究也表明，组织认同的强度会对组织内部合作产生显著影响(B=0.57)。Polzer(2004)通过实验研究表明，当两个子群体源于不同的组织时，如果

对应的子群体具有个人主义文化和声誉时，组织认同会对合作的分配产生显著的影响(B=-0.59，P<0.05)，即高组织认同的员工会将合作的分配由整体转向子群体，导致低整体合作和高子群体内部合作。

组织公民行为是一种组织角色行为，它产生的机理就在于员工把组织目标与自我目标高度融合，并通过角色外行为表现出来。组织目标与个人目标的融合动因则在于员工对组织从目标到情感的高度归属，即组织认同程度。这种角色定位或认知程度产生于员工对来自于组织层面支持行为的评价，同事家它又与员工是否产生公民行为及其多大程度上产生组织公民行为密切相关。在来自于组织层面支持与员工相似性回报之间起到中介作用。

由此提出如下假设：

假设3：组织认同正向影响员工组织公民行为。

假设4：组织认同在员工组织公平与组织公民行为关系中起中介作用。

三、研究方法

1样本和数据收集。本研究的被试来自于金飞达股份有限公司、先声药业、南京烟厂、南京中央百货、雨润集团等5家企业。共发放问卷270份。回收220份，回收率81％。其中男性员工占71％，女性员工占29％；具有高中以上文化水平员占37％；33％员工在公司工作5年以上。71％员工在公司工作2年以上。

来源于同一被试取得所有信息的问卷调查数据不可避免地会出现同源误差(COlTlrflon Method Variances)。根据Podsakoff和Organ(1986)的建议，本研究从研究设计和统计上都采取措施，尽可能地减少同源误差所产生的影响如。首先，研究设计上，本研究保证问卷的匿名性、明确答案无对错之分、尽可能地使用清晰明确的用语、以及反向用语突破思维定性等；其次，统计上，利用Harman单因素检验来验证本研究数据同源误差的严重程度。没有一个因子解释了绝大部分的变异量，因此，本研究数据的同源误差不是很严重。

2问卷设计。

(1)组织公平量表。在借鉴Wlliams＆Anderson(1991)、J.w.Graham(1994)、樊景立(1997)等人测量问卷基础上，结合我国文化背景下基本员工行为规范要求编制而成。经过预试及效度检验所形成问卷共有12题目构成，分别从分配公平、程序公平、领导公平、信息公平四个方面测量员工的组织公平感。员工的组织公平感用Likert Scale六点量表法进行评价，其中“1”代表完全不符台，“2”比较不符合，“3”有些不符合，“4”有些符合，“5”比较符合，“6”完全符合。量表信度分析Aloha值为0.871 9。

(2)组织认同量表。在借鉴组织认同量表基础上进行改编和修订，量表共有8道题目构成，被试的反映用LikertScale六点量表法进行评价，其中“1”代表完全不符合，“2”比较不符合，“3”有些不符合，“4”有些符合，“5”比较符合，“6”完全符合。量表信度分析A1Dha值为0.909 4。

(3)组织公民行为量表。在借鉴Simith、Organ＆Near(1983)、Organ(1988)、Podasak(2000)及樊景立(1997)等人测量问卷基础上，结合我国文化背景下基本员工行为规范要求编制而成。经过预试和效度检验，形成问卷共有8目构成，分别从指指向他人的组织公民行为和指向组织的公民行为两个方面进行测量。员工的组织公民行为用LikertScale六点量表法进行评价，其中“1”代表完全不符合，“2”比较不符合，“3”有些不符合，“4”有些符合。“5”比较符合，“6”完全符合。组织公民行为量表AIDha值0，749 9。

3分析方法。本文采取两步骤分析法来检验研究中提出的4个假设。首先，运用验证性因子分析来检验本文的三个变量——组织公平、组织认同、组织公民行为之间的区分效度。其次，采取模型比较方法来评价结构模型，以检验本文的假设。

四、模型检验

1变量区分度的验证性因子分析。为了检验数据中同源方差存在的程度，三个构念进行了Harman的单因子检验。把所有变量的条目放到一起进行因子分析。探索性因子分析表明，所有条目形成非常清晰的三个因子，旋转的第一个因子解释总方差的27.85％，三个因子共同解释方差的61.39％。表1显示了区分概念的验证性因子分析测量模型比较的结果，相比较四个竞争模型，三因子模型更好地拟合了数据。因此，尽管受到同源方差的影响，本研究的测量质量仍然很好。

2描述性统计。表2给出了所有变量相关均值、标准差和皮尔逊相关系数。所有变量都在0.01水平上显著相关，其中组织公平都与组织认同(r=0.597)和组织公民行为均(r=0.416)显著正相关，而组织认同与组织公民行为之间也同样呈现正向相关关系(r=0.379)，因此假设1、假设2和加设3成立。

3结构方程模型检验。表3给出的是五个结构模型的嵌套关系(Nested Models)。模型3、4和5说明的是组织认同不是组织公平和组织公民行为的中介变量，其不产生中介作用。从数据拟和指标来看，模型3、4、5数据拟和不好，我们拒绝接受三模型原假设。模型I和2反应的思想分别是：模型1表达的是组织认同在组织公平与组织公民行为关系中起部分中介作用。而模型则表达组织认同在组织公平与组织公民行为关系中起完全中介作用。从数据拟合看，模型1和2对数据拟和度都较好。但是根据根据侯杰泰(2002)所提出的评价方法，当模型的自由度减小1时，如果减少的开方值大于6.63，应该选择自由度较少的模型。因此，在△X²=34.27时，两模型在0.01的水平上是差异显著的。我们接受X²更小的模型，即接受模型1，认为组织认同是组织公平和组织公民行为关系的中介变量，起部分中介的作用。

再进一步比较组织公平与组织公民行为之间关系的变化。在模型5中，完全不考虑组织认同的作用，仅考虑组织公平与组织公民的关系，两者关系系数是0.416(p<0.01)。在模型1中，增加考虑组织认同的中介作用。组织公平与组织公民行为的关系系数减小为0.282(p<0.01)。比较两模型，组织公平与公民行为的关系系数减小了0.351，因此系数减弱是显著的。因此，表3的结果证实了假设4：组织认同在组织公平与员工组织承诺的关系中起部分中介作用。三者之间的关系路径系数如图1所示。

五、结论与启示

本研究的目的是依据社会交换理论及组织公平理论，探求组织公平对员工组织公民行为作用机理及过程。组织公平、组织认同以及组织公民行为相关研究成果主要源于西方，中国情境下的研究首要问题是实现理论、研究方法本土化。所以，在研究中我们借鉴了西方文献中对组织公平、组织认同以及组织公民行为三个构念解析，同时在操作化过程中又结合研究对象的特点，对相关构念均采用了

一维构成。

研究结果在很大程度上支持我们的假设模型，即组织公平通过员工的组织认同正向影响员工的组织公民行为，基于组织公平理论，组织公民行为是员工得失天平上的祛码，组织公民行为的增加和减少都是为了减少不公感。它的发生机制为：如果组织给自己的回报大过自己的付出，那么做一些工作职责之外的对组织有益的事情是一种补偿，如果组织给自己的回报少于应该得到的，那么就会通过减少做份外的事情来实现与自己付出的平衡。从过程来看，组织公平感之所以影响员工组织公民行为，主要是由于员工与组织之间存在社会交换的关系。如果员工与组织之间只有经济交换的关系，那么公平感高的员工只会按照雇佣协议的要求，以角色内行为作为对组织的回报：如果员工与组织之间存在社会交换的关系，那么员工对公平的回报往往会通过超越具体协议要求的行为方式。

在组织公民行为产生的完整过程中。组织公平是员工组织公民行为产生的内在动力。社会交换则是组织公平影响员工组织公民行为的实现方式，员工组织公民行为发生的基本机制可以归结为交换的公平性。同时，公平的社会交换需要一定的形式来实现，这一形式就是员32-组织关系。从员工的视角看，组织支付是否公平是其采取回报行为的依据，也是员工判断自己组织地位及角色定位的依据；从组织视角看，员工付出是否合乎标准，是其判断给以何种水平支持的依据。所以，员工组织关系的实质在于组织和员工双方对于员工在组织中角色的判断，无论是组织还是员工这种判断都会直接或间接影响到员工的行为，但最终还是要通过员工的判断来产生作用。员工的判断过程及结果即是对个人角色的认知过程，也就是组织认同形成过程，是员工组织公民行为产生的直接因素，显然也是来自于组织公平的中介变量。

本研究还存在两个局限性。第一是同源方差问题。由于各个变量的测量对象源于同一个人的回答，不可避免的会存在同源方差问题。今后的研究申还需要在问卷设计，尤其是调查时尽可能采取不同的数据源加以规避。第二个问题在于组织发展阶段以及所处外部环境对组织支持程度、方式有不同程度影响，同时组织支持通过对员工感情承诺影响进而作用于员工行为是一个过程，这一个过程需要一定的作用时间，动态的数据会有更好的效度，因此今后研究中应该考虑纵向研究设计。

参考文献：

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methodsof monitoring and organizational oitlzenshlpbehavior. Academy of Management Journal, 1993, 36(3): 327-336.

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