基于企业文化的员工关系管理

基于企业文化的员工关系管理（共8篇）

基于企业文化的员工关系管理 篇1

基于企业文化的员工关系管理

摘 要：员工关系管理作为管理、协调企业与员工、员工与员工之间相互联系和影响的重要因素。现如今对员工的管理手段多样，企业文化作为一种重要的管理方式，采用柔性手段不断提高绩效及员工满意度。基于此，本文分析企业文化与员工关系管理的联系，并结合华为公司的案列来分析员工关系管理。

关键词：员工关系管理；企业文化；华为

一、引言

在当前经济全球化、管理信息化的社会，企业越来越意识到拥有高素质人才的重要性。员工关系管理作为企业发展必不可少的硬环节，而企业文化作为全体员工的综合价值、信念和应为规范。从企业文化的角度来创新员工关系管理措施，从而也具有现实指导意义。

二、文献综述

Roger Tugene Karnes（2009）认为企业需要加强员工关系管理，不断提高员工满意度，企业才能获得充足的利益回报并得到发展。李建美（2009）认为，企业要想达到利益最大化需要不断协调企业与员工、员工与员工之间的关系并调整其管理机制，以提升职工满意度，即为优化员工关系管理。冯常生（2012）认为，企业与员工之间的权利和义务也是包括在员工关系管理的范围内，虽然它更多的体现为相互的制约与管理，但是除了强制的企业规范制度外，两者还应当以柔性的企业文化为指导达成合作共赢。从作用上看，以人为本的企业文化可以不断提高员工满意度及忠诚度，增加团队凝聚力，让员工不断为了企业的目标发挥自己的价值。基于此，企业文化与员工关系管理，两者是彼此依赖，相互依托。

三、企业文化对员工关系的作用

1.导向作用

企业文化是在企业及员工共同认可和接受的价值理念和规范制度等内容，是企业的无形资产。优秀的企业文化，可以促进员工不断奋进向上、提升员工整体素质，并且让在员工之间形成互帮互助互学的氛围，引导企业成为一个学习型的可持续发展的组织。除了在工作中，优秀的企业文化也会指导员工在生活中以同样的高标准来要求的行为，促进家庭甚至社会的和谐。

2.凝聚作用

现代化的企业管理应调动员工的积极性，把企业打造成一个团结互助的学习型团队，为实现企业的目标不断奋进。同时企业文化注重以人为本，有利于企业产生一种积极团结的氛围，形成一个有战斗力的团队，调动员工的主人翁意识及创新能力，为企业的发展贡献自己的力量。

3.调节作用

由于企业与员工、员工与员工之间在利益分配及沟通等方面存在问题即产生矛盾冲突。而企业常采用利益的重新再分配来缓解企业与员工、员工与员工之间的矛盾。现在，优秀的企业文化即可发挥其协调作用，帮助企业了解员工的需要，增进员工与企业、员工与员工之间的双向沟通及理解，让企业上下形成以集体利益为先，朝着共同的目标努力的环境。

4.规范作用

企业文化包括规范制度等方面的人力资源管理，对员工的行为有明显的规范及约束作用。通过企业文化的管理，利用一种柔性的管理方式，可以有效的避免员工的反感及排斥心理。优秀的企业文化可以把这些硬性的制度规范变成员工对自身的要求并把这种行为变成一种自我规范，并在企业中找到归属感。

四、华为的员工关系管理研究

1.华为员工关系管理的现状分析

华为作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，经过了20多年的努力，已经从一家民营企业发展成为世界500强公司。根据华为2016年4月发布的2015年年报显示，华为全年实现销售收入人民币3950亿元，同比增长37%，净利润达到了369亿人民币。到目前，华为也建成了一支适合公司业务的多元化的员工队伍，公司员工来自于全球的162个国家和地区，仅在中国，就有来自36个民族的员工。在这由不同国籍、不同种族、不同民族的17万名员工共同组成的华为多元化的大家族中。对于如此多元化的团队，华为要怎样让员工有归属感并充满活力，最终成为华为保持竞争力的重要力量呢？

2.华为的员工关系管理实践

华为在为员工提供健康安全的工作环境的前提下，重视员工福利建设，在员工为企业创造价值的同时进行物质及精神的双重激励政策。在企业持续成长的同时，华为也关注员工的职业发展，为多样化的员工提供多种价值实现通道，帮助员工实现个人价值。

（1）有竞争力的员工薪酬制度

华为的人力资源管理部长期与知名顾问公司合作并定期开展薪酬调查数据，根据调查结果、公司业绩、员工个人绩效对员工的薪酬进行及时调整，员工的薪酬标准不因性别而有任何的差异。华为正是通过长期激励机制将公司的长远发展和个人的贡献结合起来，形成了一个长期的共同奋斗、分享机制，与全球员工共同分享公司的收益和成长。

（2）关注员工的成长与发展

员工是企业的基石，员工的提升能力不仅是员工个人的成长，更是推动企业发展华为为员工提供充分、平等的学习、培训和晋升机会，帮助员工成长和实现自我价值。华为公司为员工提供通用的学习发展项目及跨部门的专业能力发展项目，提高员工知识水平和专业能力。优秀的员工会依据公司的规定和需要得到及时晋升，助力员工实现个人职业梦想。

（3）创建高效、轻松工作氛围

华为提倡“高效工作、快乐生活”，为员工创造高效、轻松和关爱的工作氛围，提升员工的幸福感，促进员工工作和生活的平衡。每年都会定期组织一系列的关爱员工活动如“家庭日”、“3+1”等，鼓励员工积极参与其中，旨在唤醒各级员工对身心健康的关注，拥有阳光心态，营造高效工作、快乐生活的工作氛围。

（4）健康及保障

为员工提供健康安全和人性化的办公环境，关爱员工身体健康，一直是华为的关注重点。华为一直注重改善室内空气和饮用水质量及就餐环境，建设休闲健身场所；推行园区施工安全管理标准化，对设施系统进行全面风险评估并对发现问题彻底整治。同时，华为也与客户紧密交流与合作，向客户展示华为在文化建设、能力建设和资源投入等方面开展EHS管理实践。

3.从华为案例中获得的启示

（1）坚持“以人为本”的战略思想，凝聚员工

华为的企业文化建立在优优秀的民族传统文化基础之上，兼具开放性及包容性，同时还粘合了员工团体合作的精神。在华为的企业文化中，员工要有责任心，自我批判的精神，善于合作，有群体奋斗精神。因此在员工与员工之间、部门与部门之间在达成共识的基础上，相互提携与援助，以奋斗为本，激励员工发挥特长并实现个人价值。

（2）尊重员工，保障员工的基本权益

华为在尊重员工个人信仰自由的权利，保护员工的个人隐私的前提下，尊重所有员工沟通与参与的权利，并致力于消除歧视，促进机会平等。同对于华为这个走出国门的民营企业而言，取得如今世界500强称号的一个重要原因，正是在于对于多元化员工的充分尊重。特别是面对全球化的员工群体，尊重所有员工的生活方式及风俗习惯，鼓励不同地区、不同部门按照自己的特点进行灵活的交流和沟通。这些都是想要走出国门的企业所应该学习和借鉴的经验。

（3）注重员工整体素质，实现共同发展

注重人才的培养，包括员工的培训等方面，帮助员工尽快熟悉工作与生活环境，从德与能双方面来引导员工做人及做事，不断提升员工的整体素质，逐步让员工认同企业文化。员工在企业中的工作的累积，以及对公司规章制度等规范的认同，将企业文化的内在精髓逐步深入所有员工的心中，把公司的理念与愿景当成自己的职业奋斗目标，最终让企业与员工成为一个拥有独特魅力的团队，员工与企业共同成长与发展。

参考文献：

[1]Roger Eugene Karnes.A Change in Business Ethics： The Impact on employer Employee Relations[J].Journal of Business Ethics，2009，87：189-197

[2]Beenjamin Scheider.Organizational climate and culture[M].John Wiley & Sons Inc，2009.32-35

[3]谭艳香.成功的员工关系管理构建[J].中外企业家，2013（30）：176.[4]程雨竹.面向企业文化的员工关系管理分析[J].人才资源开发，2016（04）：101-102.[5]张伟.企业文化视角下电力企业员工关系管理研究[J].经营管理者，2016（04）：262.[6]刘洪萍.企业文化与员工关系管理[J].企业文明，2015（04）：97-98.[7]肖雨.浅析企业员工关系管理[J].山东农业工程学院学报，2014（04）：128-130.

基于企业文化的员工关系管理 篇2

近年来, 关于多元化雇佣背景下企业人力资源管理理论研究很多, 但大多数是从职业生涯、薪酬、企业文化建设等角度出发 (如张小兵, 2009;郑湘娟, 2010) , 国外学者更倾向于研究非典型雇佣 (Non-standard employment) 下领导模式研究 (如Ingo Winkler, 2011) 及其与传统雇佣的比较 (如David E.Guest&Pat Oakley, 2006) 。然而, 多种雇佣方式并存和交叉所带来的员工关系管理复杂、混乱的窘境不是某一方面改善所能解决的, 而是需要从整体上处理企业与员工及员工与员工的关系实现双赢。

2 多元化用工形式下员工关系发展特点

用工形式, 也称为雇佣模式, 是指企业为完成一定的生产经营目标而进行的有计划的用工选择和制度安排。作为企业内部的一种制度安排, 用工形式概括了企业与劳动力要素的载体———劳动者之间, 达成的选择、使用和激励劳动力要素的各种可能的方法、规则。

随着新的竞争不断加剧及经营环境的不断变化, 市场对企业提出了灵敏性的要求, 以适应市场变化发展需要, 而作为企业最庞大的资源之一———人力资源对企业的灵敏性意义重大, 因此用工形式逐步走向多元化。

(1) 员工关系管理范围向外部延伸, 增加员工关系管理的复杂性。在传统的用工形式下, 管理者主要注重企业内部员工关系管理。随着劳务派遣、外包等多种用工方式的引入, 员工关系针对的对象不仅仅是企业内部事务了, 还涉及劳务合作公司的员工。

(2) 员工与企业的关系逐步表现为合作性。过去企业成员是企业的一部分, 是终身制的, 而现在大多是基于合同之上的关系表现出双方的合作意愿。企业可以根据业务发展需要增减人数, 员工也可根据自身的发展来确定是否与企业继续签订合同还是在合同到期后寻找更符合自身发展的公司。

3 国有企业多元化用工形式下员工关系管理存在的问题

现行的员工关系管理中忽视了各种不同用工形式在企业中的差别运用, 缺乏有效的分类管理, 容易造成不公平的现象, 主要表现有:

(1) 身份差异, 同工不同酬。同工同酬是我国劳动用工的一个基本原则, 企业在较低的人事成本的诱导下主观上存在一种排斥态度或心理, 在客观上, 也存在诸多操作困难, 但由此会造成员工积极性下降、凝聚力削弱、流动率增加等现象。国企机关的编制内的正式员工的工资薪金、福利待遇、晋升空间都远远优于编制外的人员。不少的员工因身份而感受到差距后对企业缺乏认同感, 对工作缺乏热情, 存在敷衍应付的心理, 工作中缺乏主动性和积极性, 甚至有少数员工心理失衡, 出现逆反心理, 造成劳动力流失现象。这不仅不利于改善企业工作作风、提高企业执行能力, 反而会进一步刺激滋生惰性情绪, 激化不同身份人员之间的矛盾。这些对企业提高工作效率与长远发展都十分不利。

(2) 模糊的用工界线, 滥用非传统用工。缺少整体的用工策略, 对不同用工方式的适用范围、用工风险、管理模式等问题缺少全面系统的研究。根据劳动合同法规定, 劳务派遣一般在临时性、辅助性、替代性工作岗位上实施。为了达到搞活用人机制, 节省用人成本等目的, 却把一些多元化用工人员安排在一线和重要的业务部门岗位, 虽然能缓解人员暂时不足的矛盾, 但久而久之, 又成为新员进入该部门的障碍。于此同时由于雇佣方式的不同使得这些人员享受不同的待遇, 责权利方面的不对等, 无形中挫伤工作积极性。这是一些多元化用工人员对待遇、公平、成长诉求强烈的重要原因, 影响了人员稳定和内部和谐。

4 多元化用工形式下的员工关系管理

针对雇佣形式的多样化, 对员工进行分类管理并采取差异化员工关系管理策略以保证不同员工之间加强交流, 提升企业创造力, 构建和谐企业。

4.1 多元化用工方式分类

国有企业用工方式根据贡献度与合作性及其特点分为四类:正式工、聘用制用工、第三方用工以及补充性用工。

(1) 正式工, 该身份员工来自于国有企业改革前, 占用国企单位人员编制, 长期伴随企业发展, 反过来企业的发展密切影响员工职业发展, 因此对企业的贡献大、忠诚度高。有如下特点: (1) 年龄偏大, 工作经验丰富; (2) 身份超然, 薪酬待遇高; (3) 工作能力两极分化严重。总的来说, 能承担较为长期的任务和责任, 培训员工的投资风险小, 产生效益的期限长, 但人员流动性差, 容易形成冗员, 使企业整体提高员工素质、更新知识变得困难。

(2) 聘用制用工, 聘用制员工为国有企业改制后招入, 随着国企改革的深入及业务量的增大人数有逐年上升的趋势。特点如下: (1) 年龄层次跨度大。毕业时间不长的大学生占重要比重, 同时也有国企改革后留下及聘用的“老”员工。 (2) 工作能力较强。此类员工学习能力强, 对业务容易上手, 该类型员工已逐渐成长起来, 有些甚至发展成了业务骨干。 (3) 工作积极性高, 效率高, 具有竞争意识和危机意识。聘用制员工多为通过竞争获得工作机会, 工作的积极性和主动性要比其他的员工要高出许多, 加之其文化层次较高, 已迅速成长为企业的一支主力军。

(3) 第三方用工指用人单位不与劳动者本人签订劳动合同而是通过与劳动者所在单位签订合同实现对劳动者直接或间接的使用, 获得相关收益, 主要包括劳务派遣、劳务外包以及借用员工等。其特点是: (1) 稳定性差; (2) 薪酬待遇较低; (3) 晋升空间狭窄。

(4) 补充性用工, 指包括小时工、季节工、以工作任务为周期的用工等, 这些是与企业存在短期关系的外部人员, 他们一般不熟悉工作环境, 也不了解公司的操作规范和实践, 业务高峰期过后, 他们与企业的劳动关系即刻解除。这类员工没有正式劳动合同, 工资收入低, 基本不享受单位的福利待遇。

4.2 四类员工分类管理模式

在多元化雇佣背景下, 对员工的风险管理和忠诚度管理已成为国有企业员工关系管理的新课题。从员工对企业的贡献来说, 在组织经营运作过程中, 每个员工都会有自己的贡献但由于员工的多样性, 不可能所有的员工都会创造出同等的价值, 因此并非每个员工都值得企业去建立和维护长期紧密的合作关系, 而且员工关系在实践中是很难管理的。本文根据各类员工的特性及其与企业的密切度, 针对4类员工采取不同的管理模式。

(1) 正式工:基于企业文化的管理模式。正式工以其长期的国有企业工作经历拥有独特的身份, 密切依赖企业, 是国企内部最为稳定的力量。随着企业文化管理思潮的风靡, 企业开始用文化去导向员工、协调员工、激励员工、约束员工、凝聚员工。正式工是国有企业文化沉淀并发展的中坚力量, 也是企业文化的核心维护者。充分发挥正式工与企业文化相互作用的关系, 一边推进企业文化建设, 一边用文化维护企业与员工的关系。通过对现有企业文化资源的继承、发扬, 构建企业自身特色、适应未来发展的文化, 引入竞争机制, 确立市场导向的企业文化, 并以此统一员工思想树立共同愿景, 调动员工积极性, 建立以企业与员工相互忠诚为核心的利益共同体。在管理员工关系的过程中, 能够形成积极向上的企业文化, 良好的企业文化, 以及企业内部员工积极进取、奉行诚信合作的良好行为习惯, 有利于顺利实现企业组织的目标。

(2) 聘用制用工:基于心理契约的管理模式。上个世纪60年代, 美国心理学家施恩提出了心理契约的概念, 人们开始关注心理契约并将心理契约的思想引入员工关系管理领域。聘用制员工作为企业发展的生力军应与企业形成长期稳定的相互信任、合作的忠诚伙伴关系, 并逐步实现内部化。根据Kirschner等学者 (1999) 提出了从关心员工的思想、身体和精神三个方面进行整体管理 (holistic management) 的新观点。企业不仅应为聘用制员工提供富有挑战性的工作, 创造良好的工作环境, 建立公平合理的薪酬和晋升制度, 同时企业还必须员工的归属感和认同感, 实现公司与员工共同成长。只有当企业和员工双方的发展目标一致时, 才会相互认可、信任, 将外部控制转化为自我控制, 形成相互忠诚的伙伴关系。

(3) 第三方用工:基于合作的管理模式。这里讲的合作不仅仅是员工与用人单位之间合作互利, 还包含用人单位与派遣单位之间的合作以帮助员工获得更为宽广的职业发展空间。随着经济迅速发展及市场需求个性化与多变性, 使得企业与第三方企业建立合作关系以保证人力资源的弹性需求。在这样的契机下, 双方形成一种互相依存、互相支持、互惠互利的依赖关系。这样的关系需要建立双向的合作网络才能和第三方企业及员工之间建立持久、和谐的关系。由于这类员工不属于企业自雇自用的, 因此对企业缺乏归属感, 对此用人单位应该建立畅通的沟通机制、注重员工之间的尊重及平等关系, 有助于信息的及时交流, 员工敢于并自由地表达自己的见解和情绪, 更有利于组织内部知识的共享。同时, 注重保障劳动者的权益, 针对这类员工最突出的问题在于如何帮助其建立职业生涯规划, 应该注意与员工派遣单位共同培养员工。

(4) 补充性用工:基于劳动契约的管理模式。由于补充性用工是四类员工中与企业关系最弱且工作依赖性强, 因此在雇佣这类员工的时候更多注意的应该是如何正确处理两者之间的劳动关系。保障员工的合法权益是建立和谐员工关系的前提。这类员工对企业的贡献度低, 并且可替代性强, 不重视培育与企业的长期情感和关系, 企业和员工之间的协调和控制是通过市场机制和合同来进行的。企业需要做的是为他们创造安全的工作环境, 提供合理公平的工资待遇。

参考文献

[1]周德生.关于用工模式的文献综述[J].首都经济贸易大学学报, 2008, (02) .

[2]王卫国.对多种用工形式下员工身份问题的探讨[J].江汉石油职工大学学报, 2011, (01) .

[3]丁熹.国有企业用工管理模式的思考[J].人力资源管理, 2011, (12) .

[4]徐庆刚.多种用工形式下如何构建企业和谐[J].经营管理者, 2011, (09) .

基于企业文化的员工关系管理 篇3

关键词：企业文化；员工关系管理；创新研究

企业中的人力资源管理在当代的企业管理中扮演着越来越重要的角色，企业管理人员也已经认识到了人力资源管理的重要性，所以近年来我国企业管理中对人力资源的管理工作力度具有明显的提高，但是人力资源管理的效率却没有得到有效的提升。人力资源管理比较复杂，而且不同的企业、岗位、性格等对人力资源的管理都有很大的影响，有效的协调企业内部员工之间的关系是实现人力资源管理的有效手段。

一、企业文化对企业员工关系管理的影响

企业文化与员工关系在企业的发展过程中都扮演着重要的角色，是企业软实力的体现，良好的企业文化和员工关系能够有效促进企业经营、发展。企业文化与员工关系并不是同时出现的，企业文化的产生要先于员工关系管理，所以企业文化对员工关系的管理具有指导作用，能够有效的协调、凝聚和约束员工关系的管理。

第一，企业文化能够对员工关系管理起到导向作用。企业文化是企业员工必须要遵循和坚持的思想理念和精神导向，员工处于企业中会不自觉的融入到企业文化中，使员工的思想受到一定的影响，而这种影响反应在员工的各个工作方面上，包括工作的准则、习惯、处理事情的方法态度以及员工间的关系等，所以企业文化能够有效的为员工关系的管理提供导向作用[1]。

第二，企业文化能够凝聚员工间的关系。企业文化是企业和团队为了促进企业发展而设立的共同目标，企业每个员工都需要为这个共同的目标而奋斗，从而加强企业内部员工的凝聚力。

第三，企业文化能够有效协调和约束员工关系管理。企业文化能够要求和规范企业行为，同时也能对员工的个体行为做出具体的要求，员工必须要遵守企业文化中的各项准则才能够与团队协同发展。

二、企业文化下员工关系管理的现状和措施

（一）企业文化下员工关系管理的现状

企业文化是现代企业管理中的主要管理手段，同时也是促进企业发展的重要途径，对企业的员工关系管理具有非常重要的作用。目前我国企业的员工关系管理中还存在很多的问题有待解决，限制了企业管理水平的提高，制约企业的发展。

首先，企业员工关系管理的任务具有复杂性。企业的员工关系管理具有多元化内容，所以在管理过程中极具复杂性，而且员工的管理对企业的发展具有很大的影响，在企业的员工关系管理中最基本的关系是人际关系和劳动关系的管理，同时也包括员工工作的状态和员工的心理因素等方面的内容。

其次，员工关系管理中职能分配具有不合理性。员工关系管理不仅是人力资源管理的范畴，同时也要接受部门负责人的管理，不同的管理者在管理过程中使用的方法存在差异，职能分配存在交叉和盲点，从而使得管理的职责划分不清。

最后，员工关系管理方法实效性不强。目前我国企业员工关系管理中过于注重对员工工作精神状态的管理，而对于其他方面的管理比较忽视，从而使管理的实效性不强。

（二）企业文化下员工关系管理的措施

首先，健全企业的人员管理机制。企业的管理机制是企业文化的重要组成部分，相对于员工关系管理来讲，对企业的制度进行完善是提高企业管理成效的前提。管理机制和制度要能够体现出企业对员工的根本要求，使之成为最基本的工作准则。

其次，为企业的人员建立职业发展规划。企业的员工为企业服务不仅是为了获得基本的生活保障，同时也是为了实现自身的价值。所以企业为员工建立职业发展规划能够为员工关系管理提供有效的支持。在职业发展规划的建立过程中需要以员工的根本需求为基础，根据不同的岗位以及员工自身的特点设计不同的发展方案，并使其与企业的发展相结合，从而为员工今后的发展提供明确的目标[2]。

第三，建立人性化的内部交流平台。企业管理中有效的信息交流是保障企业正常运行的基础。所以在企业内部建立人性化的内部交流平台，有助于信息的沟通，信息平台的建立为员工的工作提供了有效的沟通渠道，同时也促进了企业管理者与员工间的沟通，使企业的管理更加人性化和高效化。

最后，营造和谐的企业文化氛围。企业文化包括对企业发展的指导、对员工行为的规范以及对员工思想的指导。员工生活在企业中无时无刻不受到企业文化的熏染，在这种潜移默化的作用下，员工的行为和思想不自觉受到影响，而企业员工的行为和思想又是企业软实力的表现，对企业的发展具有决定性作用。所以企业需要以企业的发展为总发展方向，通过对基础办公设施、环境的优化以及企业文化环境的营造来为员工提供温馨、舒适、和谐的工作氛围，从而使员工能够全身心的为企业发展这个大目标而努力。

三、结语

综上所述，市场经济改革的深化使我国企业面临着激烈的竞争和压力，企业都在寻求科学、合理、高效的管理方式来提高企业内部和外部的竞争实力，为企业健康、可持续发展提供保障。企业文化能够加强员工对企业管理理念的认识，提高员工对企业的忠诚度，调节员工间的关系，为企业员工关系的管理提供支持。通过对当前企业管理和发展的形式分析可知，要想实现企业员工关系管理能力的提升，必须要不断的加强对企业文化的建设，从而增强公司的软实力。

参考文献：

[1]朱英杰，高雷，姜伟等.基于企业文化的员工关系管理的思考[J].东方企业文化，2015（13）：18-18.

浅谈企业文化与员工关系 篇4

企业文化，大道无形，看不见也摸不着，让不少管理者感到很“虚”，不知道如何下手，文化建设重点在那里，也不知道如何才能够通过企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞争力，这使得很多企业的所谓企业文化建设最终变成口号式的结果。

企业文化离开了员工固然不行，但从员工的角度又是如何看待企业文化的呢？中国人力资源调研网曾经做过一项历时3年的关于员工离职情况的调查，结果表明大部分员工离职和钱的关系并没有人们想象中大，相反，更多的主要原因是感觉企业没有给他一种归属感，例如和中层领导的不和，其中包括管理者说话技巧不好等因素；员工的工作做好了却没人表扬，没人关注。这在某种程度上表明了企业文化对员工的影响。从每个员工的日常生活和工作的时间比例来看，在工作场所的时间占了一天时间的1/3的，如果加班或者其它原因的话，占的比例更大了，可以说每天在工作场所和同事相处以及进行一些与所在企业有关的活动所化的时间往往比和家人相处的时间还长。因此，在一个好的工作环境和好的氛围下工作是每个员工所希望的。企业文化对于一个员工来说，如果既没有吸引力，也没有向心力，其结果是可想而知的，必然造成员工“身在操营，心在汉”的状态，员工自己不开心，企业也没有发挥到每个员工的积极能动性，更不能达到人尽其材的作用。正如最近在职场上十分流行的一本畅销书《鱼》所说那样，每个人不管你是老板还是一般的职员，凡是工作的人都希望能够在“一个新颖而且有责任感的工作环境”下工作，“在那里可以快乐、专注、忘我地工作，唤起心中潜藏的活力、热情、能力和创造力”。虽然现实中并不是每种企业文化都认同和提供这样的一个工作场所给员工，但每个员工都希望寻找一个属于自己的乐土。

中消研一项历时3年关于员工离职情况的调查结果表明：员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。

笔者不由陷入深深思索，结合自己在不同性质、不同规模企业的人力资源管理经验，这项关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍性和典型性，所反映出来的问题，其解决方法也绝不是简单的加强经理人员的沟通，尤其是反馈技巧的培训就解决得了的。这实际上一个员工关系管理问题，从某种意义上讲是一个企业文化建设的问题，笔者就结合自己的实际工作体会，从企业文化建设角度谈谈笔者对员工关系管理的理解，以就教于同仁。

一、员工关系管理的几个方面和员工关系管理的最终目的

员工进入企业、成为组织的成员后，就进入员工关系管理的框架。从理论上说，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系，这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责，彼此之间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。员工异动，是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。员工激励，指的是如何通过内外部激励手段，不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段，既包含报酬体系、福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施。

从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。

我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生活的关心；我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。试想一下，我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满意而做先行者和倡导者呢？作为管理者，我们在其中扮演了什么角色？为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢？当听到消极的、负面的或者笼统称作所谓员工“不满意”的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢？这些问题或许尖锐了一点，但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员工关系管理的目的，换句话说，员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。惟有如此，我们管理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的种种问题。

二、员工成长沟通管理是企业管理者进行员工关系管理的重点

从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观体系确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。

从狭义的概念上看，即从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容。

不论从影响企业和员工、员工与员工的之间的联系的工作设计、人力资源的流动和员工激励三个方面，还是从员工关系管理的广义和狭义内容角度，我们都会发现，沟通渠道建设特别是涉及员工异动的员工成长管理，我们姑且称之为“员工成长沟通管理”是管理者进行员工关系管理的重点。

（一）员工成长沟通管理的内容与目的：

员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。

（二）员工成长沟通管理的具体内容与类别浅析：

1、入司前沟通：

（1）沟通目的：重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。

（2）沟通时机：招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通，对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”；对拟引进的中高级管理技术人才，人力资源部经理和公司主管领导完成“入司前沟通”。

2、岗前培训沟通：

对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。

3、试用期间沟通：

（1）沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。

（2）沟通责任者：人力资源部、新员工所属直接和间接上级。人力资源部主要负责对科室管理人员进行试用期间的沟通；科室管理人员以外的新员工沟通、引导原则上由其所属上级负责。

（3）沟通频次要求：

A、人力资源部：

新员工试用第一个月：至少面谈2次（第一周结束时和第一个月结束时）；

新员工试用第二、三个月（入司后第二、三个月）：每月至少面谈1次，电话沟通1次。

B、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。

（4）沟通形式：面谈、电话等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。

4、转正沟通：

（1）沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望；系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。

（2）沟通时机：

A、新员工所属直接上级：进行新员工转正评价时，并形成部室意见。

B、人力资源部：在审核科室员工转正时，并形成职能部门意见。

5、工作异动沟通：

（1）沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。

（2）沟通时机：

A、人力资源部：在决定形成后正式通知员工本人前。

B、异动员工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。

C、异动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。

6、定期考核沟通：

企业可以结合员工绩效管理进行。

7、离职面谈：

（1）沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。

（2）沟通时机：

第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时；

第二次：员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天，一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。

（3）离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织：

A、第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映（人力资源部落实专人负责员工关系管理），拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于科长级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，科长级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈；科长级以上干部（含科长级）由人力资源部组织进行第一次离职面谈。

B、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。

（4）离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行1次，由人力主管负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源管理工作。

8、离职后沟通管理：

（1）管理对象：属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。

（2）管理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。

（3）管理方式：

A、人力资源部负责员工关系管理的人力主管应建立此类员工的离职后续管理档案，档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪管理记录等内容。

B、离职时诚恳的要求留下联系方式。

C、一般应在员工离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。

D、每年给离职员工寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管领导亲笔签名。

E、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单（至少3个月1次）。

F、定期（原则上3个月1次）为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。

三、企业文化——员工关系管理的最高境界

1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景

企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。

企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。

所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本

企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。

3、心理契约是员工关系管理的核心部分

上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：

企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。

4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人

在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。

企业危机时期的员工关系管理 篇5

员工持股多达５５％的美国联合航空公司，因为员工反对以减薪度过难关的方案而被迫申请破产保护。此前，美国联合航空的管理层和机械师工会举行了非公开谈判，希望代表1.3万名机械师的工会同意减薪方案，结果却遭到拒绝。员工关系的僵局，最终将美国联合航空公司逼上破产保护之路。

为了解决财务上的问题，美国联合航空裁员又减薪，导致人力资源上出现危机。企业在危机时刻存在两难的问题，一方面需要员工鼎力支持企业度过难关，另一方面又往往不得不采取裁员减薪以缩减开支。这时如何处理好员工关系，是解救企业于水深火热之中的关键所在。这并不意味着企业在危难中不能采取裁员减薪等削减成本的措施，但是一定要注意在敏感时期缓解敏感的员工关系，取得员工的支持。

任何企业都希望有良好的员工关系，不希望公司与员工之间出现对立的状态，否则生产力可想而知。然而一旦面临市场环境的困扰，企业不得不缩减经营成本的时候，原本融洽的员工关系会变得骤然紧张起来。这时，如果人力资源管理部门不能很好地协调或者出招错误，就很容易闯下大祸。例如，英国电信公司面临经营困难时，管理层提出裁减3万人的政策。为安抚员工，管理层对自愿离职的员工开出非常好的条件。最后令管理层大为烦恼的事情居然不是裁员而是留人！因为政策不当，导致军心大乱，居然有多达４万５千人同时提出辞职，大大影响公司营运。这说明，员工关系危机管理其实也是一门很高深的学问。

近年国内部分行业也出现了不景气，如据中华英才网最新的薪资调查显示，这几年最热门的ＩＴ行业也出现了首次降薪近5%。想必不少企业也会出现类似美国联合航空的危机，裁员、减薪也将成为常见的事情。随着市场经济的深入发展，人力资源市场的成熟，一方面企业的并购、重组、战略调整变得频繁，另一方面人才的流动加强。企业人力资源管理者除了通常的人力资源管理技能外，还需要学会如何在这变化的时代协调敏感的员工关系。

先谈减薪。假设某家公司几年来一帆风顺人皆欢喜，突然一朝风云不测，效益走低出现亏损，千辛万苦仍未有起色，冻结薪资甚至降低工资好像成为企业惟一暂时摆脱困境的法宝。高层管理者觉得员工会理解，事实不是明摆着吗？公司没有了，人人都要失业，且不是给他们带来更大的损失？这样的想法其实极其危险，高层管理者陷入三个重大误区。首先便是他们总是想当然认为员工也可以从工作中获得与自己一样的满足感，忽视了这样一个事实：高层管理者会为了生意而做出大量的牺牲，同时他们能够从生意中带来更多的精神和物质收益，而普通员工没有。其次是他们认为员工担心失业，但这只是整体上的员工概念，忽视了优秀员工在人力资源市场上其实是稀缺资源，他们会积极主动地寻找更适合他们的职业发展。最后他们错误地认为降低1０％的薪资对员工影响不大，其实薪资作为报酬体系中的重要组成部分，还具有心理和社会学意义，因为它向员工传递了多种信息，远远不止是一种物质酬劳。薪资反映了员工工作行为的合适程度，它是一种认可信号，告诉员工组织对其个人表现的看法。因此，降低10%的薪资可能对员工的生活不会产生大的影响，却对员工心理产生极大的影响。

再如裁员，也是非常敏感的话题。管理者往往不善于处理裁员的问题。一则是他们将面对尴尬的场面，熟悉的人要被自己赶走失去收入来源，谁心里都会不舒服。为此他们往往采用简单化的方法草率处理，原因就在于他们不愿面对。再则管理者也忽视裁员对其他人员的影响。公司发生裁员会给员工带来强烈的不安全感，同时员工感受到熟悉的同事突然间被迫离开，虽然不是自己，也会出现强烈不满的情绪。公司士气在裁员前后急剧下降，人人思危，以至相当多的人选择自动离开，以求早日摆脱这种不安定的环境。最后，由于裁员导致人手不够，事情并不会大幅减少，留下来的员工工作压力变大，也会影响员工工作的积极性。

面对如此多的困扰，企业在减薪裁员时应该采用如下几个策略：

.1.稳定核心员工。核心员工的稳定是组织稳定的基础。在减薪、裁员之前首先得到企业核心员工的支持和理解，一旦企业有何异动，这些核心员工将发挥作用安定局面。

２.明确应急削减成本的执行标准。比如减薪，必须明确减薪的依据、幅度、实施面等，不能模糊不清。有一家上市企业最近亏损而减薪，他们采取减业绩奖金的方法，有的人从2000元一下子砍到50元，有的则只下降5%，造成相当多的员工冲突，最后员工流失将近一半。

3.所有措施应该公开。越是隐蔽的，越是容易引起误解。尽管这些措施让员工不舒服，但也要尽量透明化，让每个人了解。就像法律如果不公布就不能得到有效执行一样，不管是多么难以让人接受的措施，也应该让员工充分了解。

基于企业文化的员工激励机制构建 篇6

【摘要】随着我国经济的快速发展，企业间的竞争表现为人才的竞争，只有激发全体员工的工作热情，鼓励员工大胆创新与改革，才能推动企业的健康发展。本文主要研究了利用企业文化激励企业员工努力工作的主要问题，提出了建立企业员工激励机制的策略，希望可以有效调动员工的工作主动性，使企业文化在企业发展中发挥应有的作用。

【关键词】企业文化 激励机制 薪酬制度

一、激励制度的发展

建立完善的激励制度可以促进企业的健康发展，企业在发展过程中，建立奖励制度与惩罚制度会帮助企业的顺利运行。二种制度的建设是为了提高企业员工管理水平，促进企业的稳定发展，是激励制度的重要组成部分，惩罚是一种负激励，奖励是一种正激励。通常情况下，企业在惩罚员工时大多通过扣除奖金、点名批评等主要方法，严重挫伤了员工的工作热情，虽然在一定程度上可以对其他员工起到一定的警示作用，但大多情况下收不到较好的效果，还会引起大多员工的反感。而利用奖励的方法可以有效调动员工的工作热情，这才是最为合理的选择。

二、企业文化的激励功能

笔者在调查研究中发现，企业文化同时包括企业发展目标、市场研究、员工的工作风貌、工作方向等，是一个企业生命力与活力的重要体现。一个现代化企业要想获得健康发展，必须要建立与众不同的企业文化。大多大型企业均已形成了良好的企业文化，如中国石油集团公司，在长期历史发展中已经拥有了丰厚的文化底蕴，创建出“大庆精神”“铁人精神”等大量的优秀文化，对员工产生了强大的激励作用与鼓舞作用，激励着全体员工努力前行、不懈奋斗、勇敢向上、敢于创新，由此推动着石油工业的健康发展，同时实现了代代相传，笔者认为企业文化的激励作用主要有下面这些表现：

1.优秀的企业文化激励人奋斗

笔者在研究中发现，思想宣传在企业发展的任何时期均起着不可限量的作用，一个激奋人心的口号可以使人投入到努力工作中，成功的企业文化可以唤醒沉睡中的工作人员，赋予员工强大的力量。企业管理同样如此在一个大型企业当中，企业文化会不知不觉地影响每一位员工的言行。成功的企业文化不但可以推动企业的顺利发展，还要做到人文关怀，将员工的发展考虑在内，为每一位员工带去无微不至的关切，激励着员工将个人发展目标与企业长远发展规划融合在一起，必将推动企业的强势发展。

2.优秀的企业文化具有较强的凝聚力

企业的整体发展目标应该凝聚着全体员工的共同愿望，拥有相同的前进方向才能号召全体员工努力工作，一旦全体员工拥有一个相同的奋斗目标，那么在遇到困难时也会迎头而上，大家齐心协力、团结奋斗，不会惧怕前进中的任何问题。成功的企业文化本身具有不可限量的激励力量，主要原因就是全体员工有相同的努力方向与奋斗目标，员工的力量集中于一处，这种气势是任何阻力都不可阻挡的。

3.优秀的企业文化可以吸引高素质人才

随着我国经济的发展，人才的流动性不断加强，如果企业文化不具备较高的团结能力、得不到多数员工的认同，会引起大量高级人才离职。如果企业关键部位的高级人才辞职，则会给企业带来沉重的经济打击，为竞争对手创造了大量机会。所以必须保证员工队伍的稳定性，及时引入高素质人才，才能促进企业的健康发展。有的单位为了留住人才提高其工资待遇，却没有认识到企业文化在其中的重要作用，虽然短时间内不会流失大量人才，但做不好员工的思想稳定工作，一旦其他企业给出更高的诱惑还会引起高级人才的流失。员工的主要价值表现在稀少性与忠诚性二个方面，严重缺少此方面人才，表明此类人才具有较高的价值，具有较高的忠诚性还可以创造更高的经济价值，同时具备稀少性与忠诚性二种特点的员工是企业不可多得的人才。

三、创建良好的企业文化与激励制度

1.利用企?I文化吸引大量人才

企业文化对外代表着企业形象与企业品牌，管理人员要意识到企业文化具有引导员工言行、提高企业凝聚力的主要功能，良好的企业形象可以吸引大量高级人才加入。一个优秀的企业品牌在社会上拥有良好的口碑，笔者对近几年社会招聘情况进行了分析，发现大多高校毕业生希望自己能够进入拥有良好声誉的企业，这也表明企业文化具有不可限量的作用。

2.利用企业文化留住人才

在企业发展过程中，既要为员工提供合理的物质条件，而且要兼顾员工的精神需求。要求党委、工会、团委、科研小组、工作团队各个方面共同努力，提高各级干部的民主意识，监督民主制度的贯彻落实，鼓励广大职工群众对民主制度的落实进行监督，举办丰富多样的员工业余活动，建立良好的干群关系、员工关系，提高干部员工的合作意识，使其认识到团队合作的重要性。

3.利用企业文化促进员工发展

在企业管理中要做到公平公正，同时还需考虑到不同员工在知识能力、技术技能等方面存在的差异，在提倡合作的同时鼓励良性竞争。为广大员工提高专业技能创造大量的学习机会，切实提高全体干部员工的思想道德水平，这在建立良好的企业文化中具有重要作用。利用开展员工培训，使员工自觉将自己的个人奋斗目标与企业的长远发展规划融合在一起。精神激励等同于物质激励，是激励制度的重要组成部分，在企业发展中具有较强的力量，企业文化在其中发挥的作用不可小视，只有创建良好的企业文化、树立良好的企业形象，才能促进员工的健康发展。

参考文献：

基于组织变革的员工关系管理 篇7

一、组织结构变革趋势对员工关系管理发展的影响

综观国内企业组织架构变化的趋势大致可概括为扁平化、小型化、弹性化、虚拟化、网络化等主要形式, 其代表的组织结构大致有矩阵式、委员会或任务小组、网络结构、虚拟结构等。新的组织结构变化发展趋势使员工关系管理朝以下趋势发展。

(一) 多元化的员工关系结构

为顺应当今的市场结构, 加强企业在国际市场的竞争力, 越来越多的企业走向国际化发展的道路, 组织结构的形式也倾向于多维立体结构, 或者是虚拟化、网络化的结构, 这些组织结构形式的变化促使员工关系管理模式也走向国际化、全球化的道路, 尤其是在高级人才的引进上, 来自不同国家、不同特色文化的优秀员工都充分地结合在企业中, 使企业中的员工关系管理呈现出一种多元化的结构特色。

(二) 以有市场竞争力的薪酬激励员工

在组织变革时期引进一名适合企业发展的优秀人才显得尤为重要。但如果企业不能提供一个有市场竞争力的薪酬来吸引和激励员工, 必然导致最后无法引进或留住一名适合企业的优秀员工。很多时候是企业的薪酬结构没有随着市场的变化而作相应的调整, 就导致企业一旦需要从外界引进一个优秀人才, 其支付的薪酬高过企业制订的薪酬标准, 这样引进外来人就会打破企业原有的薪资体系, 挫伤内部员工的积极性, 所以给引进人才带来很大的风险。因而变革中的企业更应该相应地调整公司的薪酬体系, 以有市场竞争力的薪酬来激励员工, 一方面有利于在变革中留住员工, 一方面能以有竞争力的薪酬引进优秀员工, 又不至于给现有员工带来太大的负面影响。

(三) 多角度处理员工关系

组织变革条件下, 员工关系的形式趋于多样化, 因而处理角度也要多样化。更重要的是要将复杂的员工关系变得更简单, 则一方面是建立良好的员工申诉渠道, 另一方面是把员工关心的重心转向工作, 设计良好的人才成长环境。如IBM公司给每位留在企业的员工足够尝试的机会。在IBM公司给员工有四大机会:给不同民族、宗教、年龄和性别的员工提供平等机会, 给合格的残疾人提供聘用机会, 给每为员工发挥所长及潜能的机会, 给每位员工内部晋升的机会。IBM还有一个技能评估工具, 可以帮助员工依据目前的职位所需的技能进行自我评估。这个评估包括对自己的兴趣、爱好、特长以及未来发展需要进行的系统评估, 员工可以拿着评估结果和自己的经理面谈。经理或许会从另一个角度看你的发展, 你可能根据他所提供的正反两方面的评论, 重新考虑自己的目标, 然后再和经理面谈。员工可以向经理索取公司内部不同职务与事业发展的资料, 这样可以以更加实际的态度考虑和计划你未来的发展。员工为了填补自己技能的差距, 都要给自己制定一个技能发展计划。IBM提供了自学、电子学习、课程培训、项目练习, 还可以为员工提供跨越职能部门安排工作等形式来学习。职业技能发展程序可以由自己向经理提出, 也可能被经理邀请加入技能发展计划。个人职业技能发展计划会在个人业务承诺计划 (PBC) 年会中得到审核, 并会针对执行情况制订出相应的措施。显然好的人才成长环境, 对组织变革中稳定员工的工作状态, 培养良好的员工关系是非常有利的。

二、基于组织变革的员工关系管理措施与对策研究

根据我国企业的特点, 在组织变革条件下员工关系管理措施与对策可考虑面比较多, 但影响最为特殊和关键的还是劳动关系管理, 下面主要从这个方面来进行探索研究:

(一) 劳动争议处理

劳动争议处理在这里主要讨论组织变革过程中所涉及的员工离职面谈、手续办理及员工申诉处理的相关办法。

(1) 注重员工离职面谈及处理技巧。解决好员工离职时的心里问题是顺利展开组织变革的一个重要环节。员工离职时可能存在各式各样的原因和心态, 人力资源部门应做好员工的心理辅导, 对离职的员工进行面谈, 并办理相应的手续。不论是何种原因导致的离职, 都应该尽可能使对方感觉到公司的处理方法是公正合理的, 而且能心甘情愿地离开。这里我们主张学习国际上一些知名企业的作法并结合我国企业实际情况办理离职面谈。当在出现员工离职时, 我们更多地是要以异常诚恳的态度来认识自己的不足, 同时给离职员工更好的待遇, 让他们开心地离开。不论真正的问题出在哪方, 我们所采取的态度也足以使他认识到离开公司是他的损失或重新挽救公司在他心目中的形象, 在企业界树立好的口碑。

(2) 员工申诉处理。组织变革常常因为结构、人事等各方面的变化引起一些员工的不理解, 相应地就会带来一些抱怨, 抱怨是一种非正式表达不满的方式, 如果用正式的方式来表达不满, 就是员工的一种申诉。申诉是依程序公开指控对劳资合同条款的曲解、滥用和践踏行为。其申诉的内容包括对合同的解释问题, 关于合同中未包含事项的争议问题和员工个人的问题。对员工申诉的处理不能仅把所有事项按法律条文来操作, 认为处理员工申诉的唯一方法就是一切按合同、或法律条文办事。合同控制仅仅是员工申诉后处理问题的表象, 真正良好解决申诉的关键在于看到申诉后潜在的问题, 引起资方注意, 进行进一步的调查和采取一定的纠正办法。在组织变革的过程中, 对员工申诉的处理应解决好以下几个方面:一是建立良好的员工申诉渠道。我们可以建立为员工服务的工会组织, 全面地代表多数员工的利益, 进一步为员工提供服务, 同时也可作为员工申诉的各项渠道。如万科集团就为员工设立了职工委员会, 这是代表全体职员利益并为之服务的机构, 其工作宗旨是“维护员工合法权益、倡导健康文体生活, 促进企业顺利运行”。它的基本职能是参与、沟通、监督。其中一项日常工作就是受理职员申诉, 维护职员利益, 收集职员意见, 向公司管理层反映。二是设立健全的申诉程序。由于组织变革的涉及面非常广, 单靠单一的申诉对象和方式, 可能无法适应要求。一般情况下, 职员的各层管理人员直至集团人力资源部、职工委员会甚至集团总经理或董事长均是员工申诉的对象。申诉方式也可选用面谈和书面两种形式;如书面的形式则必须署名。在申诉程序上我们要尽可能做到按规定的程序处理, 这样也不至于会导致申诉处理上的混乱。首先是选择合适的申诉渠道。当职员认为个人利益受到不应有的侵犯, 或对公司的经营管理措施有不同意见, 或发现有违反公司各项行为时, 可选择适当的申诉渠道向公司申诉:公司鼓励职员逐级反映情况, 或向部门负责人或所在公司总经理申诉;如有不便, 也可通过职委会申诉, 特殊情况无法解决时才向最高集团总经理或董事长申诉。其次是对申诉的落实处理。各级责任人或责任部门在接到职员申诉后, 将在申诉事件涉及的相关当事人中进行调查, 并根据调查结果尽快做出决定并报给申诉者、公司总经理及集团人力资源部, 职员如果对处理决定不满意可更高一级经理或部门申诉。最后是监督申诉结果的执行。以工会或人力资源部会同财务部来共同监督申诉处理的执行情况。三是真正将员工申诉的问题落实解决, 并监督其执行效果。员工申诉处理的一个很关键的环节是申诉处理结果是否能落到实处, 是否能真正执行, 同时对类似申诉问题进一步的总结, 以免出现类似问题, 或是针对类似事件能较快较好地处理。在这里劳动仲裁调解委员会就应该集合职工委员会、人力资源部、财务部的力量对此类事项落实、总结并妥善安排。

(二) 变革后的成员安抚工作

组织在变革的过程中常常会采取裁员或岗位变动的措施, 这主要基于这些变动可以带来一些潜在的预期收益, 如降低人工成本和企业运营成本;优化人岗匹配关系, 提高企业所需要的员工素质;给所有的从业人员造就一种从业压力, 激发所有人员的自我提高意愿。但事实上许多企业在采取这些变动后并未达到预期的效果。据一项实证研究显示:裁掉10%的员工仅会使成本下降1.5%;在三年中, 裁员的公司的股票价格平均上涨4.7%, 而规模相同却没有裁员的公司的股票价格上涨了34.3%;仅有一半的裁员的公司的利润率有所上升;这主要是因为裁员不当给企业会带来一系列负面的影响。它一方面疏远经理人员与仍然留在企业的员工之间的关系, 影响到企业的士气;负气而走的员工散布对公司发展不利的言谈, 会影响到企业在未来对理想员工的招聘;更让人不易察觉的是, 裁员还会有损于经理人员的身心健康:同时裁员时公司要支付给被裁员工大量的福利补贴。裁员会导致关键性人才和技术的流失, 公司可能失去那些最能焕发企业竞争活力的员工。那些实施过裁员的公司, 其中大多最后又不得不重新聘请原来的员工作为顾问。除了直接的雇佣成本外, 为了替代流失的关键人才的成本花费也很惊人。出现这一系列的影响最关键的是裁员影响员工的士气。如果留职员工感到公司的裁员过程不公平, 他们的积极性就会降低。裁员过度, 员工就会表现出保守、恐惧、畏缩或麻木等种种反应。甚至那些实施裁员的管理者也会有同样的感受, 这是因为他们承受了巨大的批评。那些裁员的公司也许会发现, 自己很不明智地破坏了他们在提升企业竞争力上最需要的东西:员工的信任和积极性。不论裁员是否是组织变革的产物, 只要人员出现相应的变动, 公司就应该做好相应的安抚工作, 包括变革后成员的安置工作和留职人员的安抚工作, 以保证公司的稳定和发展。

(1) 变革后成员安置工作。企业应认真做好变革后的成员安置工作。首先是裁员的决策过程应做好充分准备, 做到科学合理。企业可组建人员变动委员会, 认真收集资料, 集体商讨变动事宜。然后, 进行详细的规划, 并制定出相应的成员变动名单, 再由具体的实施小组落实。其次是做好变革后的成员安抚工作。这包括两方面, 一方面是被调动工作岗位或被裁人员的安抚工作。具体有以下几点:其一, 企业在发布变动信息前与员工进行良好的沟通, 以达成一致的看法, 让员工感到企业并不是毫无人情味的。柯达 (Kodak) 在裁员时, 便在程序上非常用心。该公司全球裁员3500人, 在决定裁员后, 公司便立即告知员工公司面对的难题, 以及对各部门员工将造成的影响。沟通扫除了员工猜疑的负面情绪, 所以当公司正式进行裁员时, 虽然被裁员工并不高兴, 但对公司裁员的难处表示理解, 有些员工甚至在媒体上替公司说话。其二, 企业还可对员工进行离职前的培训, 为员工的再就业打下基础。此外, 企业对员工寻找未来工作还可提供一定的帮助。管理学家Robert Reich谈到裁员时说:“真正的问题在于采取什么样的裁员措施, 这比是否裁员更为重要。与那些采取简单的裁员措施的公司相比, 更好的方式是帮助员工找到新的工作。这样的公司能更好地保持住留职员工的忠诚。要知道, 在一个企业中, 信任是最有价值但也是非常易于消失的资产。所以, 从长期来看, 采取人道的手段裁员对企业是很有利的。”网络有时能帮企业解决很多问题.思科公司在裁员期间就设立了一个内部的过渡期网站, 提供被裁员工各种实用的信息。同站内容包括思科顾客、合作厂商等四百多家公司的征才信息, 员工也可以将自己的履历表公布于网站上, 以供求才公司查询。另外, 该网站还提供港商服务, 撰写履历表、接受面试的方法。思科也将有关裁员的最新决定公布于网站上。这些做法给员工重新寻找工作带来了很大的帮助。其三, 给予被裁员工适当的补偿。这其中包括一定时期的工资、奖金、保险、职介服务费等。柯达公司为减少对被裁员工的伤害, 给予被裁员工四个月的保险、奖学金、职业介绍服务, 并且提供计算机器材, 为员工准备作品集及履历表等, 赢得了员工的正面肯定。另外, 对国有企业, 在有支付能力条件下, 可适当地把内退年龄提前到距退体年龄10年, 对下岗职工办理内退, 对于45-50岁, 再就业很困难的大龄下岗职工, 应允许保留其到龄办理内退, 应允许改制的国有企业, 在改制过程中转换老职工的工龄, 并解决其改制前的补充养老保险善后问题。

(2) 留职人员安抚工作。另一方面, 对于变革中保持原职的员工的更应做好安抚工作, 这关系到组织的未来发展。首先对变革中发生变动的员工的妥善处理, 在一定程度上就是对维持原职的员工的最大安慰。其次应对他们进行企业未来发展教育, 让员工对企业未来的发展前景充满信心。同时, 要对员工未来发展制定合理的规划, 让员工明白自己在企业中是具有发展前途的。只有将两方面的安抚工作合理结合, 组织的变革过程才能真正成功。

参考文献

[1]魏炜、李震、廖建桥:《企业人力资源组织结构探析》, 《人力资源开发与管理》2001年第9期。

[2]欧志明、张建华:《企业网络组织的演进及类型研究》, 《决策借鉴》2002年第1期。

[3]程兆谦:《企业变革中的员工抵制与转化》, 《人力资源开发与管理》2001年第7期。

基于企业文化的员工关系管理 篇8

关键词：员工流失；员工关系；新员工

中图分类号：F272.27 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 24-0000-01

一、员工流失现状

电信企业，是国内通信技术的领先者和先进通信网络的缔造者，特别是在这个信息网络时代，所以，该企业对人才的要求也很高，从人才的进入渠道上，只选择重点院校的大学毕业生，基本上，校园招聘是该公司选择人员的唯一方式。

2009年-2012年，该公司每年新进大学毕业生人员流失率[1]平均为59%。从该公司人员流失现状看，主动离职的大部分是2006年以来招聘的大学本科及以上毕业生。

该公司通过离职面谈和针对性的满意度调查，发现了大学生离职的几个主要原因：（1）薪酬水平在同行业缺乏竞争力；（2）工作压力大，薪酬待遇与自己所付出的劳动和价值不匹配；（3）家庭原因，主要指男女朋友分居两地；（4）工作地点不理想，主要指在所属县分公司工作的员工，希望到城市就业；（5）工作状态、收入现实与期望值落差较大，心理无法接受。

从该公司满意度调查的结果显示，如果这类员工的外部条件允许，可能会有更多的人选择离开。而离职原因分析显示的现状，也给该公司的人力资源管理者敲响了警钟。在对待这类员工关系管理上，必须尽快改进和完善，否则，该公司长远的人力资源战略将受到极大的影响，从而影响公司整体竞争力。

二、该公司大学生离职所呈现的员工关系管理问题及改进方向

从以上员工关系管理职能和目前中国企业普遍存在的员工关系管理问题，结合该公司目前大学生离职现状分析和离职人员的共性特点，我认为该公司员工关系管理主要存在以下问题：（1）员工关系管理人员现状不容乐观；（2）激励计划有待进一步完善；（3）应实施员工帮助计划（EAP）。

（一）配置员工关系管理人员

从员工关系管理岗位设置比例1000：1的要求，该公司做为拥有1000人以上员工的公司，应该设置独立的员工关系管理岗位，而实际上，该公司却没有这样做，这表明，该公司对员工关系管理工作没有足够的重视和合理的认知。就更加谈不上员工关系管理人员专业技能的提升。

（二）激励计划

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。新员工在初次就业时，对企业有着较高的期望，对自己的前途有美好的憧憬，事实上，他与公司就已经形成了一种心理契约。而该公司作为老牌国有通信企业，吸引就业者的一个方面就是他的薪酬水平。而当现实的薪资收入摆在新员工面前时，这种心理契约的失衡，就导致了员工的不满。

离职员工对目前的薪酬水平不满意，认为在同行业缺乏竞争力。而事实上，作为通信行业的老牌国企，该公司员工的整体收入水平还是很有竞争力的，社会地位也不错，该公司的员工收入水平在当地应该在中等偏上。随着物价上涨，该公司也在逐年提升员工的工资水平。员工在拿着并不低的薪酬抱怨收入低，只能说明两个问题：1、员工的薪酬的感知不高；2、员工觉得自己的付出和收入不成比例。

第一个问题反映的是该公司的薪酬分配模式没有起到激励的作用。从调查看，该公司员工新员工每月的工资性现金可支配收入（扣除保险、公积金、个人所得税后）在1300元-2000元之间，非工资性可支配收入在1200-2000元（含住房公积金、福利等）。从该公司为员工的月人工成本支出结构显示，年轻的员工的月收入感知确实不理想，因为除了工资性可支配收入，其他都是隐形且暂不可用的。而年轻员工刚参加工作不久，基础生活资料的配置、孝敬父母家人、恋爱、结婚、买房、成家，都需要大量现金，而不是公积金。该公司应该根据年轻员工对薪酬的需求，设置合理的人工成本支出结构。

第二个问题反映的是员工心理契约失衡导致的归属感缺失。该公司正处在企业转型的关键时期，面临的企业竞争环境激烈，相应近几年员工的工作压力也骤增，经常加班加点。员工感觉在工作上的付出与收入不成正比，也确实情有可原。但是，为什么选择离职的是新近几年的新员工，而老员工却丝毫没有影响呢？这说明新员工对企业的归属感不强。

（三）员工帮助计划

员工帮助计划（EAP，Employee Assistance Programs），又称员工关怀，是企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目，其主要关注点是帮助员工解决各种心理和行为问题，目的在于疏导员工工作压力，为员工提供预防性的咨询服务，以帮助其解决困难，体现企业对员工的人文关怀，进而提高工作效率，提高员工满意度与归属感。

在该企业中，员工帮助计划并没有实施，更谈不上系统性、计划性、针对性。仅有的一些员工关怀项目基本集中在健康检查、工会组织的一些娱乐活动、团组织开展的极少数的联谊活动。这些活动都是传统性的，没有针对新时期、新员工、新问题，有针对性、系统性、计划性引入新的项目。比如，在目前激烈的竞争环境下，员工的压力大，所滋生的心理问题、情绪问题，没有有效的解决途径和方式方法；新员工面对复杂的人际关系，无法妥善处理时，没有可以寻求帮助的渠道；员工在生活上遇到困难时，企业不能及时发现并有效提供帮助；不能为员工提供方便、均等享受的减压和娱乐方式等等。

对于该企业在面对新员工流失率较高的当前特殊时期，应当针对新员工，成立专门的新员工帮扶团队，设立专项的帮扶资金，通过满意度调查等方式了解新员工的现存困难和需求，每年制订不同的员工帮助计划，一对一帮扶和解决实际问题。员工帮助计划要能让新员工切实感受到企业给予的关怀，为新员工创造和谐、积极、平等、自由的工作氛围，让他们无论是在生活上、还是工作上，都对企业产生信任和依赖，从而真正培养出他们对企业的归属感。

参考文献：