基于企业生命周期的绩效考核体系的建立

基于企业生命周期的绩效考核体系的建立（共8篇）

基于企业生命周期的绩效考核体系的建立 篇1

基于企业生命周期的绩效考核体系的建立

张叶 西安工程大学 管理学院

如何提高员工的效率，如何使员工保持高效率，这是现代企业管理面临的最现实、最重要的问题之一。为了解决这个问题而存在的各类绩效考核体系，需要得到企业及其管理者的高度重视。

实施绩效考核，关注绩效考核体系改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证。绩效考核体系能通过分解企业的战略目标并逐层传递给各级部门直至全体员工、考核员工绩效以及对绩效考核结果的持续反馈和改进，使部门及个人的绩效聚焦，共同实现企业这一阶段的战略目标并改进下一阶段的相关战略，从而使企业目标最大化。但在人力资源管理的过程中，建立并实施一个适合本企业的绩效考核体系却不是一件容易的事情。

绩效考核体系一直是一个热门研究，从苏格兰的罗伯特·欧文斯首次在他的棉纺厂中实行绩效考核，到现在不断提出绩效考核体系研究可以看到，随着企业的发展，绩效考核体系也一直在发展。目前常见的绩效考核体系有目标导向的绩效考核体系、基于关键绩效指标的绩效考核体系、平衡计分卡、360度考核体系、EVA考核体系等较成熟的绩效考核体系。

美国学者伊查克。爱迪斯于1989年出版了《企业生命周期》，在书中他提出，根据企业的发展状况和规模，可以将企业发展情况分为四个阶段，分别是创业阶段、集体化阶段、规范化阶段和精细化阶段。每阶段企业都存在着不同的特点、发展目标和所面临的危机，绩效考核体系也应该随着企业生命周期各个阶段不同特点而有所改进。

一、创业阶段

创业阶段是指组织创业初期，企业规模小，组织内部结构不规范，一般仅由创业者直接管理，组织首要发展目标是生存和成长，也就是研发新产品和开拓新的市场。这一阶段，企业的成员数量较少，组织内部管理较简单，主要是由创业者直接领导所有成员，组织的一切活动均由创业者独自决策、指挥，所以组织灵活，适应能力强。

随着组织的发展，组织的规模不断扩大，管理问题日益复杂，创业者受个人知识、能力局限性的制约，越来越难以有效地进行决策、指挥，组织内部管理问题层出不穷，从而产生“领导危机”。这时候企业需要改进自己的管理模式，创业者应当适当的进行部分分权，将权利移交给有能力的未来管理者，这样企业才能继续快速发展。

目标导向的绩效考核法是当组织最高管理者确定了组织目标后，对其进行有效分解，转变为各个部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理是一道程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商根据组织的使命确定一定时期内的总目标，由次决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和评价每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。

这一阶段比较适合使用目标导向的绩效考核体系，是因为：

1、创业阶段企业的规模很小，企业最大发展目标是生存与发展，所以企业不会希望投入大量资金在绩效考核管理上，故过程复杂的360度考核、平衡记分卡都不是很适合这阶段的企业。目标管理法则不然，目标管理法的核心内容上级和下级在一起讨论，将企业的发展目标分解，分派到每个人身上，这并不需要花费大量资源，是这段时期的管理者比较希望看到的考核方法。

2、创业阶段企业的企业发展目标明晰，一般为改进产品及开拓市场。在战略目标已定的前提下，目标管理法可以使企业员工知道她们需要完成的目标是什么，从而可以把时间和经历投入到最大程度实现这些目标的行为中去。目标管理对组织被易于度量和分解的目标会带来良好的绩效，对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果。例如扩大市场占有率等可量化的目标，根据具体目标企业成员可

以一起协商讨论出各自的分目标。

3、创业阶段一般仅由创业者直接管理，组织结构不清晰，而目标管理有助于改进组织结构的权责分工。由于组织目标的成果和责任划分到每个部门、成员身上，容易发现授权不足或责任不清等缺陷。

4、目标管理可以促进企业管理者和员工之间的意见交流和相互了解，使管理者直接了解产品或服务的市场情况，进而制定出相应的发展战略。

5、从公平的角度来说，目标管理比较公平。因为绩效标准是按客观的条件来设定的，因而对它们进行评估就能减少偏见的产生。

二、集体化阶段

第二个阶段是集体化阶段，这是组织快速发展的时期，组织的最大发展目标还是继续成长。在克服了“领导危机”后，组织的生命力非常旺盛，创业者经过磨练成为具有管理技能的决策、指挥者或者聘请引进了有经验的专门管理人才。此时企业开始划分权级，企业开始出现产生制度，并且出现部门的萌芽。

关键绩效指标(KPI：Key Process Indication)是基于组织战略的系统考核方法，它通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，获得衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

集体化阶段存在着很多问题，其中最大的问题就是企业内部管理的分权问题。建立有效的关键绩效指标考核体系有助于改善企业这一问题。

1、关键绩效指标设计时首先要确定工作产出，这时需要明确组织目标，至上而下的逐级确定增值产出；描绘出客户关系图，为各项工作划分权重。当作完这项工作后，可以了解到组织的详细责权关系情况以及员工的工作对象及工作产出。在新的一阶段，虽然祖师的目标还是继续成长，但同时还存在着很多问题，这时候，设计相应的关键绩效指标可以全面剖析组织，让每个组织成员都了解自己的组织。

2、企业这一阶段的最大问题就是权利移交问题，一方面前期的领导者不情愿将自己手中的大权交给新的管理者，另一方面前期管理者担心新的管理者不能很好的完成自己的工作，所以处处限制新的管理者，干涉他们的行动。但是在关键绩效指标法建立之后，每个人都有了自己的任务及负责对象，每个人都为自己的责任负责。从一定角度来说这就是企业进行了部分的分权。、关键绩效指标不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。这样各级领导

4、企业想要度过这一阶段，向下一阶段发展，就必须慢慢建立自己的部门，关键绩效考核法正好帮助企业建立了自己的权责分工体系，使企业的部门出现了一个良好的萌芽。

5、集体化阶段组织任务、部门、人员还不多，方便集体确认个人任务，也无需花费太多组织资金。

三、规范化阶段考核体系分析

在这一阶段，组织的制度体系完全成熟，层级也变的比较明显。位于规范化的企业需要一套规范的管理系统，从而减轻企业内部的官僚习气，另一方面，企业需要引入一些新的理念，加强创新思想。

企业在规范化的方向下会有一段较长的时间的稳定发展时期，然后会面临新的危机，即文牍主义危机。基层抱怨上层专职人员不了解实际情况而指令满天飞；管理结构越来越僵化，灵活性较差，创新受到束缚，横向协调困难，管理效率下降。解决途径是减少繁文缛节，通过多种形式的合作与协调进行管理。

在这一阶段，企业的制度体系已经比较成熟，员工的责权关系也划分比较明晰。此时组

织已经有能力并必要引入较完善的绩效考核体系。

360度绩效考核是由被考核者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及考核者本人担任的考核者，从多个角度对被考核者进行360度的全方位考核，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。

360度考核体系的优势：

1、360度考核法与其他绩效考核方法相比有更多的信息传递渠道，这样可以减轻企业沟通、协调的困难，加强企业灵活性，提高组织效率，减轻企业官僚主义。

2、360度考核的误差比较小，因为考核结果来自不同的渠道。通过加强沟通及信息交流，建立更为和谐的绩效关系，这样既能增加员工的参与度，也能帮助管理者发现和解决问题，提高组织绩效。

3、360度绩效考核还可以在组织中建立一种互相帮助、共同发展的组织气氛，从而促进组织中的团队建设。同时，360度考核还可以增强组织的竞争优势，有助于强化组织的核心价值观，避免沟通困难，带来文牍主义危机。

4、在360度绩效考核结果反馈中，设有专门的职业生涯规划及指导这些意见和建议能够改善个人的职业生涯规划，促进员工的个人发展。

5、360度考核有助于克服组织的学习障碍，促进学习型组织的建设。

四、精细化阶段

这时的企业已经发展成熟，不论从组织结构模式、制度等方面来说，都已经达到了较高的水平。但由于企业有了一定的历史，所以此时企业决策以风险规避型为主、习惯按部就班，依靠过去的经验做事，这样企业就会慢慢老化，直至死亡。在这一阶段，企业的发展目标是沟通与活力，需要进行变革、创新。

迈入成年期的企业，具有很高的灵活性，同时具有很强的控制力，这是一个长期繁荣阶段。这个时期企业面临的问题是如何防止老化，以及怎样变革、创新。

比较适合这一阶段的绩效考核体系是平衡记分卡与EVA绩效考核体系。平衡记分卡是把组织使命和战略化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。EVA是企业营业净利润减去资本成本后的余额，在计算企业的资本成本时，EVA 不仅考虑负债资本的成本，而且考虑了股权资本的成本，从而能克服传统评价指标未扣除股权资本成本的缺陷，使业绩评价结果更合理、准确。

1、平衡计分卡将绩效管理提高到战略的高度，要求组织的高层管理者必须参与指标的制定和决策。它用企业整体观点来考虑绩效，打破传统的功能部门观点。精细化阶段的组织制度已成熟，分工已明确，制定相关指标也较为简便。

2、平衡计分卡是以追求客户满意度为基本导向，它强调学习与创新，可以有效的防止企业老化，加强公司内的沟通与活力、学习与创新，建立学习性组织。

3、EVA考核体系则可以改变高层管理者的决策习惯，使他们不在以风险规避型为主，而要主动的为企业创造利润。

由企业发展阶段看来，企业在各个发展时期都有自己不同的特点，所以在选择绩效考核方法上面也应该加以区别。

在企业发展的创业阶段，企业没有实力也没有必要建立全面的绩效考核体系，因为此时企业的目标很明确，就是生存和发展。所以在此阶段，我选择了成本较小的基于目标管理的绩效考核体系，它不仅不需要很高的成本，而且可以更好的规划企业结构、责权分布问题，为企业继续发展提供了坚实的基础。

集体化阶段有着自身的特点，在这一阶段里，权利层级划分比较明显，企业出现了制度、部门划分的萌芽。这一阶段我选择了关键绩效指标考核体系，是因为这种绩效考核体系将明确的划分出员工的责权问题，这为组织划分部门提供了依据。另一方面，这种考核办法从一

定角度来说缓解了创业者和管理者关于分权、授权的矛盾，使每个员工都了解自己的权利和责任。

规范化阶段的企业需要的是加强沟通，团队合作，360度考核就能解决这两个问题，它可以在组织中建立一种互相帮助、共同发展的组织气氛，从而促进组织中的团队建设。并且它与其他绩效考核方法相比有更多的信息传递渠道，这样可以减轻企业沟通、协调的困难，加强企业灵活性，提高组织效率。

精细化阶段的企业各项规章、制度已经形成，员工也明白自己该做什么，怎么更好的完成自己的工作，此时企业需要的是能帮助企业进行不断创新、防止老化的绩效考核方法。我认为在这阶段企业需要两套绩效考核体系，一套针对于企业，另一套针对于高层管理者。对于企业的绩效考核体系，我选择了平衡记分法，这套考核方法基于企业战略，从四个角度全面的考核了整个企业，并为企业作出了完善的评价，提供了未来的发展方向。对于高层管理者，我认为EVA很适合评价高层管理者，激发他们的活力，使他们不再作出以风险规避行为主的绩效考核方法，而愿意积极、主动的为企业创造价值。

对于刚成立的公司，绩效考核不需要管理者非常重视，这时候绩效考核只需要起到监督员工完成工作情况就可以了。随着企业的发展，企业内部出现一系列的管理问题，这时就需要使用更高级的绩效考核体系，一套能对组织内部责权问题进行有效划分的绩效评估体系。当组织发展到一定高度时，已有的绩效考核体系就不能满足企业的发展，单由上级为员工考核的模式需要发生改变，也就是说，全面、全方位的绩效考核模式比较适合这样的企业。企业进入了成熟期后，企业的所有机制都发展成熟，企业就要求创新，这时引入带有创新、学习的考核模式比较适应企业。另一方面，在这阶段，管理层所面临的新问题很少，以至于管理层作出的决策以风险规避型为主，失去了活力。这时应当对管理者施行另外的绩效考核方法，点燃他们激情。

基于企业生命周期的绩效考核体系的建立 篇2

管理学家与专业学家对于绩效的含义并没有统一的定义, 总体上看, 他们认为绩效主要应从绩效的结果、绩效的行为、以及绩效特性三方面进行分析。无论是结果论、行为论还是能力论的主张学者, 虽然他们对绩效有着不同的解释和理解, 但绩效与组织目标密切相关得到了专家学者们的普遍认可。H.J.Bernardin (1992) 认为, 绩效作为工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资的关系最为密切。Murphy (1990) 认为, 绩效是人与其所工作的组织或者组织单元的目标密切相关的相应行为。因此, 我们可以理解为, 组织各种策略与谋划, 最终目的是提高组织绩效, 因此员工绩效考核应与组织绩效紧密相关。

随着管理学界对人力资源管理研究的不断深入, 越来越多的研究都在证明着, 组织绩效与员工绩效考核有着密不可分的关系。如Abowd (1990) 、Delery和Doty (1996) 、Harelhe Tzafrir (1999) 等都认为员工绩效考核对组织绩效作用显著。而蒋春燕和赵曙明 (2005) 、李鑫和孙清华 (2010) 在研究中发现, 员工绩效考评对组织财务和综合绩效具有显著的影响。

虽然员工绩效考核对于组织绩效的提升作用显著, 但员工绩效考核作为组织绩效管理中的一部分, 目前国内很多组织对于其的认识还不够透彻, 只是片面的进行绩效考核, 盲从的跟从使用一些热门的绩效考核方法, 容易忽略组织所处的发展阶段, 并不是所有员工绩效考核方法都适用于组织的整个发展阶段。因此, 只有选择正确的绩效考核方法, 才能更好的促进组织绩效得到的实现, 保障员工的充分成长, 达到双赢的效果。

二、组织绩效与员工绩效的关系

绩效包括组织绩效和员工绩效, 组织绩效建立在员工绩效的基础之上, 二者紧密相关不可分割。

(一) 员工绩效是组织绩效的核心要素

从组织角度分析, 员工是推动一个组织正常运作及向前发展的重要部分, 为达到组织目标作出贡献。作为一个有战略有计划有目标的组织, 每一个员工所做出贡献的集合就是组织的总产出。因此, 员工绩效也就意味着员工对组织所做出的贡献, 对于员工绩效可以使员工为组织目标而努力, 同时也可加快组织目标的步伐。

(二) 优化员工绩效是提高组织绩效的前提

虽然员工绩效的实现是组织绩效实现的必然条件, 但是员工绩效的实现不一定能保证组织绩效的实现, 这涉及到了两者的关联性问题, 应该从员工绩效的导向性是否符合组织目标来分析。因此, 不断协调和改进员工绩效考核, 可以一方面提升员工绩效与组织目标的关联性, 另一方面可以为实现组织绩效提供重要条件。

三、现代员工绩效考核的常见方法与综合对比

员工绩效的评估方法种类复杂, 同时随着内外部环境的不断发展与改变, 组织结构也变得越来越复杂, 夏目总结一些受到管理者青睐的绩效考核方法并进行综合对比分析, 主要包括图尺度评价法、目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡和360度绩效评价法。

(一) 现代员工绩效考核的常见方法

1. 图尺度评价法

图尺度评价法作为工作绩效评价方法中运用最为普遍的方法之一, 主要原因是其操作简单并且能够给组织带来有用准确的信息。它采用的是列举法来进行评价, 其基本要素为“工作质量”、“工作数量”, 用工作绩效等级“优、良、中、差、劣”来进行评定。再进行员工绩效评价时, 第一步是找出每一位员工在每一项评价要素中最能符合其绩效的分数, 第二步是将每一位员工的分数加总, 确定每一位员工的最终绩效的评价结果。

当然, 许多组织不仅仅评价“工作质量”和“工作数量”等一般性的工作绩效因素, 还会对员工的工作职责进行详细分解。各个组织的员工的职责标准一般会在在岗位说明书上有详细的阐述, 评价时需根据员工职责的重要性进行百分比配比, 在图尺度评价表中进行评定, 每项因素后面都会留有空白来进行一般性说明。

2. 目标管理法 (MBO)

目标管理法是指由员工与上级来共同决定详细的组织目标, 进行定期考核与检查, 来跟进组织目标进展的一种管理方式, 并且根据目标完成情况来进行奖励或者处罚。由此, 目标管理法属于结果导向型的考核方法, 以实际产出进行考核, 考核的重点是工作的进展与结果。

在进行目标管理法时, 第一步制定目标, 上下级根据组织战略目标及部门目标来共同确定个人目标。第二步是实施目标, 并且在实施阶段要对目标完成情况进行审查及反馈相关信息。第三步, 就是误必惩, 绩必奖。由此看出, 每个人对于他们的组织成果所做出的贡献都很关键, 如果每位员工的目标实现了, 那么组织整体的目标也将完成。

但是由于目标管理法必须有可实现性和激励性, 在制定目标上可能存在一定困难;另外, 目标管理法是结果导向型评估法, 太过注重结果, 在员工行为上缺少一定程度的评价考核;再者, 受到考核周期的限制, 目标可能是短期性的, 这样追求一时反而会损害组织的长期利益。

3. 关键绩效指标法 (KPI)

关键绩效指标法是将员工工作进行量化来进行考核, 是绩效考核的重要组成部分, 关键绩效指标法采取了“二八定律”, 也就是一件事物的百分之二十的特性决定了百分之八十的重要性, 只要控制少数因素, 既能控制全局。

采用关键绩效指标, 首先明确组织的战略目标, 找出组织的业务重点, 明确组织评估价值的重点。其次各部门的主管根据组织的KPI建立属于自己的KPI, 并且对于相应的KPI进行分解, 确定关键要素目标。第三, 各部门的主管与员工对于各自岗位将部门KPI进行分解, 确定业绩衡量指标。第四, 确定评价标准。第五, 必须对关键绩效指标进行审核。所以关键绩效指标属于行为导向型考核方法, 根据员工的具体行为来进行考核。

运用关键绩效指标法, 要遵循S M A R T原则, 即具体 (specific) 、可衡量 (measurable) 、可实现 (attainable) 、现实的 (realistic) 、有时限的 (time) 。关键绩效考核法需要建立在一个完整的系统上, 对于组织战略目标的分化以及量化, 这个系统需要全体人员来参与, 通过不断的沟通及协商来建立, 从而实现组织的长远战略目标。

4. 平衡计分卡 (BSC)

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面来进行考核。在直观图表与职能卡片互相配合下, 概括了各个部门的职责、工作任务以及相互承接关系等, 层次明确、清晰, 因此, 平衡计分卡是加强企业战略执行力最有效的管理工具。

在应用平衡计分卡考核法时, 应从五个方面来进行注重, 第一, 注重财务指标与非财务指标 (客户、内部运营、学习与成长) 的平衡;第二, 组织长期目标与短期目标的平衡;第三, 结果性指标与动因性指标的相互平衡;第四, 组织内部与组织外部的平衡;第五, 领先指标和滞后指标相互平衡。

平衡计分卡克服了只应用财务指标评估方法进行单方面短期考核, 并且能够有效的将组织战略目标转化成各层绩效考核指标, 有利于员工的培养及组织未来的发展, 实现了员工与组织发展的“双赢”局面。

5.360度绩效评价法

如果说平衡计分卡的创新之处在于提出全面平衡的绩效评价指标, 那么360度绩效评价法是开启评估方法的另一扇窗。具体来说, 该方法是指与被评价人员有密切关系的人, 从全方位、全维度进行评价, 包括自上而下 (上级) 、自下而上 (下属) 、横向同级 (同事) 、供应部门 (支持者) 、公司外部 (客户) 及自我的评价, 得到多方位主体的反馈信息, 来进行综合考核的方法。360度绩效评价法更适用于对组织中层以上的管理人员进行考核。

360度绩效评价法的优点是评价的信息源都是来自于与受评者相关的多层次评估者的评价, 这样受评者更容易认同评价结果, 并且反馈信息更能认清工作尚可改进的地方, 其次可以增加组织内部交流、增加团队沟通互动, 提高团队凝聚力, 360度绩效评价法还可为组织高层候选人提供评荐。

但是360度绩效评价法也存在一定局限, 指标考核无法对于职能部门进行有效的考核评估, 也不利于员工的价值观的塑造。

(二) 员工绩效考核方法优缺点对比

在以上介绍的各考评方法中, 在使用中都有着自身的优点和缺点, 下面通过表格的形式, 对上文介绍的员工绩效考核方法进行综合对比。 (见表1)

四、从组织生命周期角度分析的员工绩效考核方法设想

通过上文对现代绩效考核方法的描述和分析可以发现, 员工绩效考核的常见方法基本都对组织绩效有着直接或间接的作用。下文主要从组织生命周期进行员工绩效方法设想。

(一) 初创期组织的员工绩效考核方法设想

在组织的初创期, 由于管理者主要针对于组织发展、创新, 在这个阶段里, 处于一种非规范化的管理, 组织一般没有非常规范严谨的规章制度, 并且没有相关的业务流程规范员工职责行为。初创期的组织主要依靠管理者的愿景来吸引员工, 共同努力付出, 开发关键技术解决市场问题, 不断创新改革来并在市场中生存下去。所以初创期的组织主要依靠的是管理者的组织精神及价值观。

这一时期的组织, 管理者对于组织绩效的提升不会建立长远的目标以及复杂的绩效考核体系, 而是更加倾向于简单直观的考核方法。图尺度评价法最突出的优点正是简单方便, 而目标管理法对组织目标的关注性较强且直接, 能够帮助初创组织更加有针对性的、快速的提升组织绩效。

(二) 成长期组织的员工绩效考核方法设想

在成长期的组织, 经历了生存的考验, 积累了人才并且迅速壮大, 职权分明、责任清晰、信息通畅的制度体系逐步建立完善。各部门权力科层、职能分配、劳动分工也随之完成。组织战略目标已经确定, 这时如何保障组织的正常运转、提高员工工作效率、实现组织绩效的提升成为管理者亟需考虑的重要问题。

关键绩效指标法能将工作指标量化且明确标准, 与组织战略紧密挂钩, 在财务方面与客户方面都起到了显著作用, 并且能够加速组织创造属于自己的产品成果。因此, 成长期的组织通过运用关键绩效指标法管理和评估组织与个人的绩效结果、关键影响因素, 建立科学的考核指标体系, 将考核指标与部门职责、岗位职责相关联, 保证员工实际行动与核心价值取向和公司整体战略目标相一致。

(三) 成熟期的员工绩效考核方法设想

处于成熟期的组织, 发展速度减慢, 组织进入最佳发展时期, 一般具有稳定的收入来源及市场占有率, 但是组织内部可能由于过多的规章制度而面临僵化, 员工的创新精神受到一定限制, 注重短期的利益。此时的组织, 绩效考核经过了完善过程进入成熟状态, 需要的是不断激发员工的创新活力, 顺应服务对象的个性化和多样化需求, 保障组织的长远可持续发展。

平衡计分卡绩效考核以企业战略为基础, 从财务、顾客、内部流程、学习与成长等角度将各种指标整合为一个有机整体, 帮助组织追踪财务结果的同时, 又能密切关注组织提高能力并获得为了增长潜力的其他方面。而360度绩效评价法能够通过全面的评价员工绩效, 帮助他们认识自身问题, 提高能力水平。所以, 成熟期的组织应当根据自身情况, 采取平衡绩效考核方法或360度绩效评价法, 推进组织绩效的进一步发展。

(四) 衰退期的员工绩效考核方法设想

处于衰退期的组织要么走向衰败, 要么需要注入新的血液来开始新的生命周期。此时的组织, 表现为制度的僵化无效、缺乏活力与创新, 可控感丧失, 官僚作风达到极限。所以为了使组织重新焕发生机, 组织一般会采取重新更换领导人的方法, 通过全新的管理理念来创造全新的组织文化。衰退期的组织, 业务发展阻滞, 组织需要变革, 员工绩效考核对组织的促进作用减弱, 此时, 需要对企业战略、目标、关键绩效指标进行全面的调整和优化, 需要采取根据新的战略目标和绩效目标, 更新和完善当前企业所应用的绩效考核方法中的指标体系考核员工, 选择可以适应新企业价值观的员工, 以便重新激活组织绩效。

摘要：员工绩效考核是实施组织战略的重要载体, 是帮助组织实现战略目标、绩效目标、强化组织文化的有力工具。本文基于提高组织绩效, 对各类员工绩效考核方法进行分析和综合对比, 从组织生命周期的角度提出有助于组织绩效提升的绩效考核方法, 为组织选择有效的员工绩效考核方法提供参考。

关键词：员工绩效考核,组织绩效,组织生命周期

参考文献

[1]H.J.Bernardin, The analytical framework for customer–based performance content development and appraisal, Human Resource Management Review, 1992, 2, pp.81-102.

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[5]蒋春燕, 赵曙明.人力资源管理实践与组织绩效的相关分析[J].经济管理·新管理, 2005 (4) :72-79.

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[8]林新奇.绩效管理[M].大连:东北财经大学出版社, 2010.3:122

基于企业生命周期的绩效考核体系的建立 篇3

【关键词】 绩效考核 现状 选择与建立

国有企业的绩效考核作为一种企业管理方式，它注重培養企业内部人员的竞争力，提高企业内部团队的素质，并且已经引起国有企业的关注。近些年来，国有企业都做了一些富有创造性的工作来开展企业绩效的考核。但是在现实中，由于很多客观因素的存在，国有企业开展绩效考核还处在不断摸索与发展中。虽然在很多国有企业中已经逐渐开展了企业的绩效考核，但是与其配套的企业绩效考核体系却还在摸索中，这样下来就不能算作是真正意义上的国有企业绩效考核。现在的国有企业中，所实行的绩效考核，并不能完全的反映出企业的行业与职业的特点，最后的结果也不能把企业工作的好与坏区分出来。因此国有企业的绩效考核体系是必须要建立起来的，以解各个企业的燃眉之急。

1. 各国有企业绩效考核的现状

在历史上，企业的绩效考核出现在上个世纪的90年代，并首先在西方国家中实施起来，我国的国有企业在最近几年才去接触这一方面，虽然也得到一些成效，但是效果不是很好，其中还存在着一些问题。

我国国有企业引进绩效考核体系是在最近几年，所以还是处于一个发展阶段，这不免会出现一系列的问题，例如很多企业在对其工作进行绩效考核的时候，由于没有把企业的总体目标作为绩效考核的起点，只是随意的设定几个考核标准来对企业工作进行考核，从而在绩效考核的过程中出现混乱的局面。

还有就是很多企业在对企业内部进行绩效考核的时候，没有明确的绩效考核标准，导致最后绩效考核不科学也不合理，很多就只是单纯设定了几个标准，例如“品德、技能、出勤、绩效”，并没有结合每个员工的工作性质与目的，再加上企业绩效考核人员的自我主观性比较大，最后势必会导致整个绩效考核的失败。

现在国有企业在对其内部工作进行绩效考核的时候，没有公开绩效考核的过程，这样就会使整个绩效考核不透明，并且只是在最后公布绩效结果而已，这样就缺乏绩效考核的客观性。由于绩效考核的不透明性，将会使很多员工对自己努力地目标渐渐模糊，再加上许多领导干预进来，势必会促使整个企业的绩效考核仅仅只是在走一个形式而已，其结果并没有达到实际的意义。

每个企业的工作种类都非常的多也比较复杂，如果单独设立一种绩效考核形式，最后得出的结果就会缺乏客观性，也不是一个比较公允的结论。还有一些企业员工在进行考核完毕之后，根本就没有根据结果进行有效的反馈。这样的情况会导致整个绩效考核的不完善与不合理。

2. 绩效考核体系的选择与建立

2.1选择科学的绩效考核体系，并加以建立

企业的绩效考核体系应该把企业自身的战略目标做为导向，并以此来进行绩效考核的指标设计。而且不光是整个企业要有战略目标，甚至每个单位部门都要有自己的战略目标，然后将绩效考核指标引进到自身的战略目标里面去，并且用它来衡量有关职位上战略目标的相关内容。

2.2建立绩效考核管理体系

在进行考核之前，企业可以有针对性的建立一支绩效考核小组，他们的任务就是对即将开始的绩效考核进行设计考核指标，并加以执行。

首先就是制定出一套完善的绩效考核计划，这样做的目的就是为了迎合企业战略目标。由于在整个绩效考核中，制定计划是最开始的一步，在制定绩效考核的时候，如有遇到一些不定因素时，应该及时加以修改与调解。制定好绩效考核后，接下来要做的就是对绩效考核设定一个考核周期，这个绩效考核周期可以根据被考核目标的工作性质来进行设置。在一个企业内，一般工作性质的人员，他们的绩效考核周期较短，而高层管理人员的绩效考核的周期就会相对较长。

企业绩效考核完以后就会对此考核进行一个评价，在此之前确立一个完整的评价方法是非常重要的，首先绩效考核人员应该清楚此次考核评价的目标，这将决定着整个绩效考核的动向。在一般的企业内，做为拥有考核和评价权限的主管，他们有权力以自我意识来对本企业的绩效考核进行评价。但是这样的后果会出现因为一个人去评价整个企业的绩效考核，难免主观臆断。为了使整个过程更加的公平公正公开，企业内部可以建立一个专门的绩效考核小组来对此次绩效考核做一个评价。还可以再此的基础上让被考核的人员进行自我评价，同事之间也可以相互评价等。

2.3分级考核制度

企业的员工应该明确自己工作岗位的责任，这是作为绩效考核的首要任务与重要根据。企业员工在与企业签订绩效合同时，企业员工不仅要明确自己所要考核的项目与考核数据以外，还要明确其实施考核任务的上下次领导，以及考核信息的提供者，并且在最后要进行三方的一个签字，这样做是为了让企业员工了解各个角色的责任。

由于整个企业都是有等级之分，有效的绩效考核也会从这些的因素上出发，建立一套分级考核制度，一般的企业员工就交给所处部门或单位的领导进行考核，而单位的领导就交由上次部门领导把关。这样就可以让负责的考核部门脱身，并让他们把工作重心放在绩效考核指标的设立上。

除了实行分级考核外，还可以实行分类考核，考核人员根据内部各个工作的性质及其属性进行分类考核。就算你我都在一个部门，但是由于工作内容与性质不一样，因此所设立的绩效考核标准也就会不一样。这样做是为了让绩效考核变得更具有针对性。对于那些在企业内共性的绩效考核指标或者因岗位不同的绩效考核指标，因此就要根据他们的工作职能，以及他们的工作特点来确定最终绩效考核指标，从而使得绩效考核的可操作性大大提高。

2.4在企业内部实现绩效考核信息化，因为在当代社会里很多企业的工作已经实现信息化，所以，企业的绩效考核也可以引入信息技术，这样有利于在制定绩效考核指标时候以及实行绩效考核的过程中更简便一点。在绩效考核的时候，企业的领导人员应该在企业内部营造一种平等沟通的气氛，并在整个绩效考核结束的时候实行良好的反馈制度，企业领导可以根据反馈内容来找出那些存在于考核过程中的问题，以便考核小组的及时修改。当绩效考核结果出来之后，肯定有一些员工会对这样的结果不是很满意，在这种情况下，考核者就要及时与被考核者进行彻底地沟通，防止那些极端分子扰乱企业的和谐并且也保障了绩效考核的完整顺利的进行。

结束语：

总而言之，在企业的经营管理方面，绩效考核是一项非常重要的工作，也是管理上的一个非常大的难点。当下我国企业还在不断的运用绩效考核，因此，企业的绩效考核体系一定会不断向前完善与发展，我们有理由相信在未来，我国的国有企业的绩效考核体系将会是一个非常完善，健全的管理体系。

参考文献：

[1] 黄玲.探析国有企业绩效考核体系[J].厦门科技，2010，（3）：47-49.

[2] 胡国森.建立科学的国有企业绩效考核体系[J].厦门科技，2006，（5）：46-48.

[3] 潘育践.如何建立国有企业的绩效考核体系[J].厦门科技，2012，（2）：45-47.

建立过程导向的销售绩效考核体系 篇4

绩效考核的结果导向误区

企业在绩效考核上的结果导向主要体现在：财务数字，比如销售量、销售额、利润额、市场份额等指标，而对于如何达成这些数字则并不进行考核。那么，企业追求财务数字有错吗？没有错。问题不在于企业是否追求财务数字，而在于企业用什么样的态度来追求。所谓结果导向有三个含义：一是以财务数字为核心，二是追求短时间内的财务数字，三是对如何达到这些数字毫不关心。企业在绩效考核上的结果导向误区就是：对结果的认识表面化，对结果的态度短视化。

误区一：对结果的认识表面化。

现在一提到结果，企业都会直接将其与销售有关的一系列财务数字联系起来，从而形成了“财务数字就是结果”的观念。这种认识把结果简单化了。一家企业会把销售额达到5亿元作为绩效考核的指标，这是一个明显的财务数字，是一个结果，但是对于新产品的推广、产品的铺货率、品牌的知名度、冲流货次数的多少等指标，它们就不能作为结果被考核了吗？事实上，把这些指标纳入到结果考核中，将会对最终的财务数字结果产生极大的促进作用。

由此可见，“结果”其实是综合性的概念，最终结果是“结果”，阶段性结果也是“结果”。目前在食品企业中实施的HACCP认证，其实就是一套非常好的阶段性结果考核体系，它在食品生产过程中通过对关键控制点有效的预防措施和监控手段，使危害因素降到最小程度，从而确保产品的优异品质。如果不重视阶段性结果，企业就会丧失动态调整的机会，很多问题会被掩盖，成为危机爆发的“火药桶”。所以，企业在开展绩效考核时，一定要把阶段性结果和最终结果整合起来，对阶段性结果的考核实质上就是对过程的考核，就是对行为的激励。

误区二：对结果的态度短视化。

很多企业在进行绩效考核时，往往只盯着当年的财务数字指标，要求销售人员   竭尽全力完成，对于其他过程指标都可以不考虑，仿佛只要今天吃饱了饭，至于明天能不能吃饱饭，能不能吃上好菜，都可以先放在一边，到时候再说。可这种考核的结果却会造成一种“今朝有酒今朝醉”的局面，销售人员为了能完成指标，拿到可观的奖金，往往会“不择手段”，滥用返利、怂恿或默许经销商冲货、空头许 诺、不切实际地压货等，最终产生市场秩序混乱、渠道库存积压、经销商和批发商一片怨言等严重的“后遗症”，使得企业失去了业绩持续成长的基础。

企业看重财务数字指标是没有错的，但如果不顾未来的成长而透支市场的果实，只会给企业带来致命的打击，盲目追求当年财务数字而导致一夜间消失的企业实在是太多了。

为什么要激励行为而非结果？我们可以试着问一下自己：到底谁能决定最终结果？影响最终结果的因素又有多少？事实上，我们真正能掌控的只能是自己的行为，只能是过程，至于最终结果如何，也只能“成事在天”了。因此，企业必须要跳出对“结果”的认识误区，从过程、从持续发展的角度来看待对结果的绩效考核。

绩效考核的战略导向

绩效考核与企业的战略方向和规划密切相关，可以说，企业战略要得以正确有效地执行，必须通过绩效考核来加以引导，相反，如果绩效考核要发挥作用，就必须充分体现出战略规划的要求。具体而言，这种关联表现在政策导向和资源支持两个方面，如果未能将绩效考核与战略规划有效联系起来，将根本无法起到应有的效果。

现在有不少企业习惯于这种做法：一方面，绩效考核的仅仅是财务指标，另一方面，又不断要求销售人员重视对市场基础工作的建设。这个时候企业老总就会发现自己处于一种很尴尬的境地，如果销售人员的业绩稍有下滑，便会遭到老总严厉的批评，而一旦销售人员忙于应付销售指标的压力，随之老总就会发现市场基础工作陷入放任状态。这种情况往往成为企业老总心中的一种痛。

政策导向：

企业在进行绩效考核   时，必须将考核指标 纳入到企业针对销售人员   的相关政策之中，重点包括：薪酬政策、奖励政策、绩效政策、经销政策等，要让销售人员明确知道企业的总体原则和方针。企业如果希望依靠推出新产品来提升业绩，那么就必须将新产品推广纳入到公司绩效考核政策之中；而企业如果希望通过稳定市场价格体系来提高经销商的积极性和销售业绩，那么就必须将价格管理纳入到绩效考核政策中；其他亦然。没有政策引导，光喊口号是没有用的。

资源支持：

另一方面，政策导向还要转化为实实在在的资源投入，否则绩效考核也容易流于一种形式。比如说，企业在销售政策中设立了产品铺货率的考核指标，但如果没有在区域市场增加销售人员和铺货费用，或者没有为经销商提供费用补贴，那么这项考核指标等于白设。巧妇难为无米之炊，销售人员不可能在缺乏资源的情况下开展工作，又要马儿跑又要马儿不吃草是行不通的。

绩效考核的层次性

目前企业在绩效考核中还存在一种问题，就是在设置绩效考核指标时缺乏层次性，这也是由结果导向引发出来的。所谓绩效考核的层次性，是指企业中不同级别职位的销售人员，在承担绩效考核方面的责任性质和范围是不同的，越高级的职位所承担的绩效考核指标越倾向于最终结果，越下级的职位所承担的绩效考核指标则越倾向于过程。比如总经理考核销售部经理，可能主要就是销售额指标，但销售部经理考核区域经理和销售代表，除了销售额指标之外，还必须考核新产品推广、产品铺货率、冲流货和客情关系等过程指标。

企业的问题就在于，不管职位高低和承担责任的性质和范围，一律以最终结果作为考核指标，表面上看起来是对考核指标进行了层层分解，但这种形式却忽略了绩效考核指标对不同职位的针对性。越上层的职位倾向于最终结果考核，是因为只有他们才具有利用各种资源来影响结果的能力，但他们却无法直接掌控一线操作过程；越下层的职位倾向于过程考核，是因为他们在利用资源方面缺乏影响力，而只能通过实际的操作来掌控业务运作的过程。因此，绩效考核指标必须体现出对不同层级职位的针对性和有效性，角色不能发生错位，如果一个人对某件事情不具备足够的影响力，你再如何去考核他、激励他，也不能产生良好的结果。

另外，绩效考核的层次性还体现在考核政策的上下一致，尽管不同层级的考核指标各有侧重，但有一点非常关键：为了确保某些关键业务能够执行到位，对某些过程指标的考核政策可以贯穿上下各层级，以避免有的主管不重视而造成下级销售人员难以有效执行。假设企业针对销售代表的考核政策是提高产品的铺货率，如果针对区域经理没有铺货率的考核，那么区域经理就很可能对铺货工作不以为然，从而导致销售代表也无法有效进行铺货，而一旦将铺货率指标纳入到区域经理的考核政策之中，他才会真正对这项工作重视起来。因此，绩效考核政策必须确保销售人员的行为上下一致。

绩效考核的KPI体系

KPI是关键绩效指标的英文缩写，这种绩效考核体系是一种非常实效、易于操作的体系。之所以要设立KPI，主要在于企业往往不能把握绩效考核指标的“度”，要么是考核指标单一，只考核财务指标，要么就是矫枉过正，考核指标一大套，多得让人眼晕。两种极端的方式都不可取。企业既要设定明确的考核指标，又不能对销售人员职责范围内的所有事项进行考核，同时还要考虑操作上的便利性，因此，通过设立KPI，可以让销售人员将80%的注意力放在推动营销战略有效实施的核心环节，使绩效考核更富有针对性。

企业要构建针对销售人员的KPI体系，必须遵循以下几项基本原则：

KPI必须来源于企业的营销策略规划。

KPI必须对企业营销策略目标和规划进行转化，抓住其中的关键业务环节，通过KPI直接表现出来，一一对应。假如关键业务是新产品拓展，那么对新产品推广的考核必然是KPI指标之一；而假如关键业务是深度分销，那么对铺货率和助销的考核又必须成为KPI指标。为了充分体现绩效考核指标的关键性，KPI最好控制在五个以内，重点突出，利于操作。

KPI必须将过程与最终结果联结起来。

设立KPI时，不能仅仅考虑最终的财务数字指标，而必须通过对关键业务环节的分析，设立相对应的KPI，使销售业务过程能够有效推动销售目标的实现。一般而言，销售额都是直接的最终财务指标，但仅仅考核它是不够的，因为无法有效引导销售人员   的合理行为。如果对新产品推广进行考核，那么销售人员必然关注新产品推广成效，或者对铺货率进行考核，则销售人员必然努力推动产品进入更广泛的渠道。这些工作，其实都将直接导致销售额的增加，一旦将过程与结果联结起来，产生的推动力将起到倍增的效应。

KPI必须根据不同层级进行分解。

在对整个销售团队的绩效考核   中，KPI的设立必须要体现出对不同层级的针对性，然后在此基础上对KPI层层分解。比如，对整个销售团队设立的KPI包括：销售额、费用率、新产品推广、铺货率、助销、冲流货等，那么在具体的分解中，销售部经理应以销售额和费用率为KPI，区域经理应以销售额、铺货率、新产品推广和冲流货为KPI，而销售代表则应以销售额、铺货率和助销为KPI，这样各级销售人员都能在自己的能力范围内承担起对业绩的推动作用，对销售人员的激励 作用也就越明显。

KPI必须进行

如何建立团队绩效考核指标体系 篇5

效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KpI。在各个团队与主管领导协商确定了KpI的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队KpI进行讨论，是在公司层面对各个团队KpI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KpI是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KpI的考评。

经过上述六个步骤提取出来的团队绩效KpI既考虑了公司整体业绩的要求，也关注了各个职系的特性，同时取得了各个团队的认可，为下一步团队绩效管理打下了良好的基础。

提取团队KpI只是绩效管理工作的第一步，也是最关键的一步，因为这一步是确定团队绩效管理方向的一步，只有抓住了这一步，才能真正抓住团队绩效管理的牛鼻子，但是，仅仅抓住了牛鼻子，还不够，还得“快牛加鞭”，注重绩效管理的过程，才能真正提高团队的绩效。

基于企业生命周期的绩效考核体系的建立 篇6

基于企业生命周期的现金流管理策略

美国<财富>杂志的数据表明:美国大约62%的企业寿命不超过5年,只有2%的企业存活达到50年,中小企业平均寿命不到7年,大企业平均寿命不足40年.而我国中小企业的`平均寿命只有3～4年,大型企业7～8年,每年我国有将近100万家企业倒闭.

作 者：谢获宝 严昌盛 陈玲  作者单位：武汉大学经济与管理学院 刊 名：今日工程机械 英文刊名：CONSTRUCTION MACHINERY TODAY 年，卷(期)： “”(11) 分类号： 关键词： 

浅谈企业绩效考核体系建立与实施 篇7

关键词：绩效考核,体系建立,实施

长期以来, 企业绩效考核体系的建立都是倾向于对企业生产环节的考核。作为一个管理体系, 其所囊括的含义涉及到企业的方方面面。自从中国加入世界贸易组织以来, 企业在中国市场经济的带动下, 呈现出快速发展的势头。面对涌进中国市场的国外企业, 中国的企业在承受巨大压力的同时, 也将一些先进的管理经验引进来, 并根据中国的国情以及企业自身的特点, 设计并实施了符合本企业文化和发展的模式。企业绩效考核体系的建立, 就是建立在原有的绩效考核的基础之上的, 添加了更为科学而先进的机制, 为企业实现低成本、高效益的目标开拓了未来发展之路。

1 企业绩效考核体系

1.1 绩效考核

企业实施对员工的绩效考核, 就是为了将员工的工作积极性带动起来, 提供高员工的绩效。绩效考核, 作为评价系统, 其具有相对的独立性, 同时也属于是企业管理中的一项重要环节。那么, 对于员工的工作状态以及工作业绩, 都要从管理的层面来进行衡量。一些管理人员对于绩效考核并没有深刻的理解, 认为只有员工的绩效增加了, 才充分体现了对企业员工的绩效考核价值。而事实上, 从宏观的角度来分析, 企业的绩效考核的目的是为了提高整个企业的经济效益。那么, 对于“绩效”就需要有一个明确的界定。

很多研究人员对于企业的“绩效”概念都有着不同的理解, 但是影响企业绩效的各种因素则是不言而喻的。员工要具有工作的积极性, 并具有一定的创新精神, 员工对于企业的发展都具有高度的责任感等等, 这些因素都会对企业的绩效产生极大的影响。所以, 企业的管理人员就有责任建立良好的企业环境, 给企业员工以工作的积极意识。

1.2 绩效考核体系

建立适合于企业自身的绩效考核体系, 是管理人员对于员工进行考核的基础。通过系统地对员工的工作进行评价, 可以从中获得有利于企业发展的各种重要因素。对这些因素进行有效评估并运用到企业管理当中, 能够完善企业管理机制的有效配置。

此外, 建立企业的绩效考核体系, 还能够实现约束的目的。绩效考核的实施方针, 就是要提高企业的工作效率, 并实现对于每一位员工的公平待遇。所有的员工都要参与到考核队伍中来, 并且在此基础上实现积极效应。那么, 绩效考核的设计就要以其要实现的目标为基准, 合理的考核办法以及奖惩办法都是为了对绩效考核系统的不断完善。而绩效考核的程序, 要根据企业运营的实际情况进行适当地调整。

2 企业绩效考核体系的建立

2.1 建立企业绩效考核体系的意义

企业绩效考核体系的建立, 是采取各种方式调动员工的工作热情, 以促进企业的发展。在企业的不同发展阶段, 企业绩效考核体系的建立都会有所不同。企业绩效考核体系建立的过程, 就是企业不断发展和完善的过程。企业管理人员的作用, 就是通过考核体系的运营, 不断地发现阻碍企业发展的各种因素, 并采取必要的措施, 以推动企业沿着正确的轨道发展。从这个层次上来理解, 企业绩效考核体系还具有纠偏的功效。

在一个企业中, 生产环节和经营环节是绩效考核的重点。那么, 对于企业员工的绩效考核, 就要以企业的生产经营目标作为主要的考核对象, 以实现企业资源的有效配置。在这个基础上, 将每个员工工作职责都明确到位, 以考核的方式来检验其完成任务的质量, 并做出评价。

2.2 企业绩效考核体系的构建

企业绩效考核体系要根据企业的实际需要来设计, 使其不但适应于企业的发展, 而且还具有高度的科学性和合理性, 让员工信服, 推动企业的可持续发展。

2.2.1 构建企业绩效考核体系, 要明确考核关系

企业的绩效考核关系分为平级的考核关系、上下级的考核关系。要将这些考核关系建立在公平的基础之上, 就要制定科学而合理的考核目标, 并据此而设计考核参数。从绩效考核的原则上来讲, 要做到平级考核的公平性, 上下级考核的合理性。

2.2.2 构建企业绩效考核体系, 要明确考核周期

企业绩效考核的周期一般会根据考核的对象而定。对于基层员工的绩效考核, 往往会采用月度考核和季度考核;对于基层的管理者, 比较适用于季度考核;中层以上管理人员的绩效考核, 则会采用半年度考核和年度考核的形式。其中的年度考核, 企业的所有员工都要接受这种考核形式。通过对一年当中的工作检查和校验, 实现对员工绩效的监督, 以利于企业绩效考核体系的进一步完善。

1) 月度考核

月度考核主要适用于企业基层的员工, 其所实现的作用也是最基本性的, 即调动员工的工作积极性, 同时起到纠偏的效果。但是月度考核对于员工以及管理员工都存在着弊端。对于管理人员来讲, 月度考核与员工的工资直接挂钩, 增加了管理人员的工作量, 而且还会影响到企业短期现金周转。而对于员工来讲, 注重短期的工作业绩, 而忽略了长期的自我完善。

2) 季度考核

季度考核主要是针对基层管理者而言的, 其可以将员工的工作成效直接地反映出来, 但是对于营销类的部门, 则显得周期偏长。

3) 半年度考核

企业中层以上的管理人员的主要责任是对企业的战略规划和长远的思考, 所以, 比较适合于半年度考核方式。如果要对管理者的日常行为进行监督, 则不太适合。

4) 年度考核

年度考核是大多数企业所采用的绩效考核方式。其是对于企业的所有员工在一年之中的工作状况的综合性考核。其主要目的是对绩效结果做出评价, 并据此为企业绩效考核体系的完善打下良好的基础。

3 企业绩效考核体系的实施

3.1 建立完善的绩效考核监督机制

为了使绩效考核更为客观公正, 要建立适合于本企业的考核监督机制。因为企业所实施的垂直管理, 考核的方式也可以逐级考核的办法。对于基层的员工, 部门的负责人可以进行考核, 同时负责人也要接受上一级主管部门的考核。进行绩效考核的过程, 也就是监督的过程。监督考核采取逐级考核, 上一级监督的方式, 则可以杜绝绩效考核的随意性。

3.2 将考核与员工的薪酬以及晋升机会相联系

通过绩效考核, 可以检验员工的工作质量。将员工的工作情况, 用薪金的方式表达出来, 则会更具有鼓励的作用, 对于其他的员工也是一种激励。对于工作优秀的员工, 要给予晋升的机会, 则会更能够使员工建立起对企业的高度责任感。然而, 如果单纯地以绩效考核为薪金及晋升的标准, 显然是狭隘的。比较有效的方式则是将员工的基本工资与绩效工资相结合。同样, 员工的晋升, 也不可以将绩效考核的结果作为唯一的标准, 而应该考虑的员工的综合素质。将考核建立在公正、公平的基础之上, 才能够推动企业稳定而健康地发展。

4 结语

综上所述, 在企业的管理中建立绩效考核体系, 其目的就是要以战略的高度来审视企业的发展过程, 并通过对员工进行绩效考核来获得评定结果。对于企业绩效考核体系的建立, 其实效性还有待探索, 但是, 这也说明其对于企业管理来讲具有更大的扩展空间。绩效考核不仅是对员工的考核, 更是揭示企业本质的一种方式。通过开展绩效考核工作, 可以使企业步入一个新的发展里程。

参考文献

[1]姜勇.企业绩效考核体系的构建及其作用发挥[J].产业与科技论坛, 2011, 10 (11) .

[2]梁建刚.企业绩效考核体系的构建原则刍议[J].企业导报, 2012 (10) .

[3]祝丽荣.企业绩效考核体系的科学构建[J].经济技术协作信息, 2012 (09) .

基于企业生命周期的绩效考核体系的建立 篇8

一、我国公务员绩效考核制度回顾

我国公务员的绩效考核制度始于干部人事考核制度。如1949年的《关于干部鉴定工作的规定》、1979年的《关于实行干部考核制度的意见》、1982年原劳动人事部下发《关于建立国家行政机关工作人员岗位责任制的通知》、1984年中组部与劳动人事部联合下发《关于逐步推行机关工作岗位责任制的通知》等文件为公务员考核制度的实施积累了丰富的经验。

1994年,人事部制定出台了《国家公务员考核暂行规定》(人核发〔1994〕4号),在总结经验的基础之上,对公务员考核的内容和标准、方法和程序、结果的使用以及考核的机构进行了规定。根据《国家公务员考核暂行规定》,各省市迅速制定了适合各自情况的考核办法,比如湖北省国家公务员考核试行意见、四川省国家公务员考核暂行办法等,公务员绩效考核制度在全国范围内开始建立起来。

1995年,人事部发布了《关于实施国家公务员考核制度有关问题的通知》(人核培发〔1995〕1号),对公务员几类特殊人员的考核进行了明确规定,包括新录用的国家公务员在试用期间的考核、转任国家公务员的绩效考核、挂职锻炼的国家公务员、单位派出学习培训的国家公务员、因病事假累计超过半年的国家公务员、接受立案审查尚未结案的国家公务员和受警告处分的国家公务员的考核都进行了明确的规定。

1996年,人事部发布了《关于实施国家公务员考核制度有关问题的补充通知》(人发〔1996〕9号),对实施《关于实施国家公务员考核制度有关问题的通知》以来出现的众多问题进行了补充规定,主要是针对合理确定考核等次问题、对考核不称职而又无职可降人员的处理、对拒绝参加考核人员的处理问题、关于受处分人员确定考核等次的影响期限问题、关于调入和从军队转业到国家行政机关工作的人员的考核问题进行了细化规定。并首次对考核等次过程中介于称职与不称职之间的人员,规定暂缓确定等次,给予3-6个月的考验期,待考核期满后,有明显改进的,确定为称职;没有明显改进的,则确定为不称职。

在以上三个综合性法规和政策指导性文件基础之上,各地区、各省市、各部门先后根据有关规定制定了不同层次和类型的法规政策,如考核工作实施办法或细则。有些省市还针对一些重点工作环节,制定了专门的规定,如关于年度考核审核备案制度的规定、考核测评参照标准以及关于将目标管理个人考评与公务员年度考核相结合的规定等,增强了考核工作的可操作性,保证了考核工作步入健康的良性发展轨道。为了进一步完善公务员考核制度,人事部于2000年下发了《关于进一步加强国家公务员考核工作的意见》(人发〔2000〕106号),从充实内容、改进方法、增设考核等次、加强考核结果的使用、严格备案管理制度等方面提出了相应的建议。

2006年1月1日开始正式实施的《中华人民共和国国家公务员法》将公务员的职位分为综合管理类、专业技术类和行政执法类三大类别,将公务员的职务分为领导职务和非领导职务,并将领导职务划分为十个层次。2006年7月中央组织部印发实施《体现科学发展观要求的地方党政领导班子和领导干部综合考核评价试行办法》。此试行办法以科学发展观作为考核、评价和使用干部的重要指导思想和检验标准,要求综合运用民主推荐、民主测评、民意调查、实绩分析、个别谈话和综合评价等具体方法进行干部的综合考核评价。

2007年1月实行的《公务员考核规定(试行)》(中组发〔2007〕2号)对非领导职务公务员考核的内容、程序、结果等方面进行了规定,进一步细化了公务员考核的流程,为公务员绩效考核提供了依据。

二、公共精神价值观与分层分类的公务员绩效管理制度

随着社会民主的不断拓展,公共精神逐渐成为推动公务员绩效考核深入发展的价值性动力,它涵盖的内容包括公平性、效率性、责任性、服务性和参与性。公务员绩效考核主要是针对公务员的行为方式和思想状况展开的,在绩效考核过程中,公务员的公共精神成为绩效考核的重要内容;公共精神不仅体现在公务员个体绩效中,还体现在对公务员进行绩效考核的过程中。在建设和谐社会和构建服务型政府的过程中,是否能够满足公众的共同需求是对公务员绩效的最终检验和评价,由此,构成公共精神的各种价值便成为公务员的行动准则,也成为公务员绩效考核的主要标准。分层分类的绩效考核体系体现了公共精神的各种价值:

(一)公平性价值

主要体现为考核过程的公平性和考核结果使用的公平性。要求将公务员工作绩效与工作激励有效结合在一起,能够综合考虑公务员绩效考核的共性标准和指标、特性标准和指标,在标准和指标的量化以及等级化基础之上,将公务员考核纳入到统一的体系内,精准公平测定公务员绩效,将公平性贯彻到绩效考核的过程之中,这就要求分类分层绩效考核指标体系。考核结果是对公务员进行培训和奖惩的重要依据,取得同等业绩和具有同等行为表现的公务员应具有一致的考核结果,并根据考核结果获得合理的奖励,考核结果使用的公平性是推动公务员绩效考核的重要因素。

(二)效率性价值

体现为公务员考核的效率性和公务员个体的工作效率性。分类分层绩效考核指标体系能够迅速根据公务员的行为表现确定其个体绩效,集中力量有针对性地解决公务员个体存在的问题,进一步明确公务员个体存在的工作绩效差距,使公务员个体在提高工作绩效的过程中具有导向性,进而提高工作效率,增强部门机构的效能。

(三)责任性价值

体现为岗位责任制和公务员个体职责的细化。对公务员岗位责任制的考核不应只局限在日常的工作范围之内,还应将重大事件、突发事件和危机事件的处理能力也纳入到这一范围之内,有利于更加明确地确定公务员个体对部门的贡献率,彰显出公务员个体职责的责任性。由此,当公务员的行为给国家或社会造成重大损失时,也可以根据具体的责任规定追究其相关责任。

(四)服务性价值

体现为公务员工作的服务特性。随着市场经济体制的发展,围绕政府职能转变进行的政府机构改革逐渐向构建服务型政府发展,分类分层绩效考核指标体系将每一个岗位的服务职责内容、流程及其优劣标准进行了细化。它对公务员的职责范围、工作方法、服务的程度、服务优劣的评价、划分等次标准等,提供了可操作性的规范程序。

(五)参与性价值

体现为上级领导、考核部门、公务员自身和公众对公务员个体绩效考核的参与。绩效考核标准往往具有形式化特点,而分类分层绩效考核就是需要上级领导、考核部门、公务员自身和公众共同对公务员个体绩效进行考核。对公务员自身而言,通过积极有效地参与完成绩效考核,能够更加适应规章制度、工作程序以及管理环境。

公务员分类分层绩效考核是手段而非目的,通过科学化和量化的考核,对公务员的工作能力和工作绩效进行改进。分类分层绩效考核机制的完善可以增强公务员应对复杂局面的能力以及依法执政和总揽全局的能力,切实贯彻履行好政府的公共管理职能,从而为公众提供高效优质的服务。

三、建立分层分类的公务员量化绩效考核体系

我们认为,针对公务员不同职位和职务建立基于能力素质模型的绩效考核指标体系,将为有效推进公务员量化绩效考核提供精细的分析框架,而在公务员绩效考核的过程中,指标体系细化的能力素质模型与主观评测的结合使绩效考核更加具有活力。

(一)公务员类别和层次的确立

基于能力模型的公务员个体绩效考核体系主要是通过公务员的工作行为表现来确定其胜任力。对公务员的考核要突出工作绩效,根据单位性质和公务员的不同岗位,建立上级对下级、同级之间、下级对上级、服务对象对公务员的分类考核体系,按照实际情况确定参加测评的人员及指标权重,提高绩效考核的科学性和合理性。

对公务员进行分类,主要是根据部门的不同特色和工作特点设计具体的细化目标。部门的工作性质和工作内容是公务员分类的主要依据,综合管理类、专业技术类和行政执法类的公务员岗位特点具有很大的差异性;各个科室之间的目标也存在很大的差异,个体公务员从事的职位和具体岗位工作都不相同,比如办公室的科员和财务科的科员所从事的工作性质和工作内容就是完全不同的,因此,针对不同层级的相似部门职位、不同部门的相似工作岗位所设计的共性指标体系和特色指标体系,必须体现本部门的工作特点和部门特色,这样指标的设计才具有针对性。

对公务员的分层主要体现在不同政府部门层级单位中的不同职位侧重不同的能力素质。行政性职位侧重于领导能力、应变能力、信息管理能力、检查监督能力和宏观把握的能力;辅助行政性职位侧重的是分管业务能力、信息管理能力、管理能力和协调沟通能力;事务性职位注重业务工作能力、基本工作技能和协调沟通的能力。

(二)不同类别层级细化指标确立

在通用能力模型基础之上,根据各部门的特色,可以制定出相应的部门公务员能力素质模型,并根据不同的岗位和职位开发出分层和分类的能力素质模型,从而形成公务员量化绩效考核的模型系统。在不同类别和层级的能力素质模型中,通过部门特色和层级特点及整体公务员绩效提出核心的一级指标,通过设置若干关联度强的关键性二级或多级指标支持核心指标,而处于最基础层级的指标体系则结合部门、岗位和职位的特点成为一级指标和二级指标或多级指标的支撑。由此可以看出,一级指标、二级指标以及多级指标是一种分类性标准,而基础指标体系则是一种指向性标准,由此通过确定各级标准的权重和指标的分值就可以反映每类指标对整体绩效的贡献度。

由此可见,公务员量化绩效考核的主旨在于通过构建公务员能力素质模型和指标体系确立公务员个体的绩效,找出公务员本身存在的问题,提升公务员个体的胜任素质和能力,进而促进部门整体能力的提高。

四、推行分层分类公务员量化绩效考核必须克服两大障碍

目前,基于公务员能力素质模型的分层分类的公务员量化绩效考核体系还面临着现实紧迫性、理论薄弱性、考核技术单一性以及考核实践零散性等一系列问题,而且在实施过程中,还面临着思想意识、技术功能等障碍。

(一)思想意识型障碍

主要包括政府部门和公务员意识中存在的官僚主义和策略行为。

公务员量化绩效考核在政府部门运用可能会受到官僚主义的抵制。政府机构内部的官僚主义痼疾仍然存在,在运用量化绩效考核的过程中,必将损害某些部门或者某些团体以及个人的利益。基于自身利益的考虑,政府内部相关利益方可能会以使用这一新方法缺乏明确的量化评估,或以评价标准难以把握、评价困难的名义进行有意或无意的抵制。因此,各个部门要做好新方法的宣传工作,通过明确领导者、管理者和参与者各自的责任来推进其实施。

运用公务员量化绩效考核可能会面临公务员的策略性应对行为。某些公务员为了迎合量化绩效考核的要求和指标,往往会采取一些“策略性”行为来实施这一要求,使这一先进的考核方式流于形式。

(二)技术功能型障碍

主要包括绩效考核能力素质模型运用中存在的技术困境和指标量化的客观性不足。

公务员量化绩效考核在政府机构的绩效管理中运用存在技术困境。这种技术困境主要表现在两个方面,一方面,公务员绩效行为具有不可测定性和无法衡量性,导致量化绩效考核法无法测定其自身的应用效果;另一方面,公务员的绩效行为的观察和收集也存在困难。

公务员量化绩效考核的量化指标设置以及指标权重分配缺乏客观性。公务员量化绩效考核实施的关键在于量化指标的设置以及指标的权重分配。政府部门在实施公务员个体绩效考核时,偏好使用定性标准而不重视系统明确的定量标准,量化指标之间的权重分配以及关联度缺乏一定的信度,使公务员绩效考核流于形式。因此,需要根据实际情况不断修正指标体系,并对指标之间的关联度和权重配置进行测定。

综上,根据不同类别、不同层级机关、不同职务层次对公务员进行分类分层,通过确立合理的指标和标准,建立一个基于过程控制和结果管理导向的绩效管理体系,从绩效考核过程中发现公务员自身存在的问题,进而提高公务员个体的能力,这一量化绩效考核关系到公务员本人和政府部门绩效的提升,推广和应用这一体系应成为量化绩效考核的重要任务。