企业绩效考核的改进

企业绩效考核的改进（精选9篇）

企业绩效考核的改进 篇1

考核是为了提升企业整体绩效, 助人、成人, 凝人心、聚才力。晋升、奖惩和利益分配从来就不是、也不应该成为主要目的, 更不是为了“治人”。

科学合理地进行绩效考核, 是企业管理走向成功的关键。许多企业虽然已认识到绩效考核的重要性, 并且在考核中投入了较大的精力, 但是在绩效考核工作中仍然存在一些问题。防止和有效解决这些问题的措施是在实施绩效考核管理之前, 从企业的管理者到员工要统一认识, 明确各自的职责和角色, 通过开诚布公的沟通和对目标的切实执行, 推进绩效考核工作顺利进行。

主要问题分析

1.把确定薪酬或奖惩作为绩效考核的根本目的

许多企业都将考核作为薪酬或奖金分配的依据, 这在给员工带来一定激励的同时, 也使得考核在员工心目中更多是一种负面的意味, 从而产生心理上的反感和抵触, 这也是为什么有些企业实施绩效考核不成功或事倍功半的原因之一。

2.考核指标缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效指标是考核中重要的、也是较难于解决的一个问题。如何建立科学的绩效考核指标体系, 使考核指标具有可操作性, 许多企业对此重视不够。有些企业制定的绩效考核指标, 在任务绩效方面仅从工业生产总值、产品销售收入、产品销售总量等经营性指标加以衡量, 而一些反映企业经济运行质量的指标, 如应收账款、现金流量、资金周转率等未包括进去。还有一些非经营性指标, 如环境治理资金投入、生产安全隐患整改率、员工来信上访人次 (批次) 、劳动争议处理结案率等很重要且能够量化的关键工作指标, 未列入考核体系。

3.把绩效考核与绩效管理割裂开来

有些企业对绩效管理的认识较片面, 往往把绩效考核、绩效评估从完整的绩效管理中割裂开来。如单纯地为了评估员工的表现而实行绩效考核, 或把绩效考核等同于绩效管理, 当考核完成、奖励确定、提拔公布后就认为“万事大吉”了, 忽略了考核的根本目的在于不断提升组织的绩效。久而久之, 绩效考核代替了绩效管理, 流于形式。

实现向绩效管理的转变

1.由单一的绩效考核向整体绩效管理转变

(1) 树立以人为本的现代管理理念。企业应将考核作为完整的绩效管理的一个环节来看待, 对绩效考核进行正确的定位。尤其应转变管理观念, 把单一的绩效考核转变为企业整体的绩效管理, 从增强企业核心竞争力、实现发展战略的高度认识绩效考核, 从以人为本的人性化管理的角度定位绩效考核, 从人力资源管理和人力资本特点的内在要求出发, 实施绩效考核。同时, 还应认真研究员工的心理需求, 站在员工的立场制定考核方法, 尊重员工的价值, 充分调动员工的积极性、创新性。

(2) 认识考核的目的是为了提升整体绩效。绩效考核的首要目的是对管理过程进行有效的掌控, 其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效、组织的绩效, 并通过考核结果的反馈, 提升员工和企业的整体绩效。把考核结果用于确定员工晋升、奖惩和各种利益的分配, 是次要目的。

(3) 达到凝人心、聚才力的考核目的。考核、管理不是为了治人, 而是助人、成人, 凝人心、聚才力。应通过考核, 做好人力资源管理工作, 实现“人岗匹配”;分析绩效问题, 采取针对性措施提高各层级专业技术人员和管理人员的工作效率;激励生产操作人员提升技能水平和产品质量;发现、选拔优秀员工和骨干员工, 聚集能够认同企业文化、促进企业做强做大的精英人才。

2.根据经营目标和管理实际确定考核指标

制定行之有效的绩效考核指标是考核工作取得成功的重要因素, 是建立绩效考核体系的中心环节, 同时也是员工最关注的问题。在制定绩效考核指标时要注意以下问题:

(1) 设计绩效考核内容的战略导向。绩效考核不是一项孤立的工作, 而是与企业的发展战略、组织架构、人力资源管理、经营管理等密切相关。所以, 实行绩效考核应坚持企业发展战略导向, 与经营计划、战略重点相一致, 以使考核指标经过自上而下逐层分解后, 确保方向的一致性, 确保对提高企业的整体绩效产生实际作用。

(2) 分析、确定考核的重点。企业从每个部门到每个中层、每位员工, 担负的工作和任务不同, 有的是重点工作, 有的是常规性工作。如果对所有人员、所有工作都进行面面俱到的考核, 势必会形成“眉毛胡子一把抓”的现象, 把握不住工作的重点和关键。企业应在众多绩效考核指标中提取居于核心或中心地位、具有重要性和关键性的指标———KPI (关键绩效指标) 。笔者结合多年的实际工作, 提出制造业企业的KPI (见下表) :

(3) 结合实际, 量化考核内容标准。业绩考核指标应是“有形的”、可度量的, 要“看得见、摸得着”, 如果含混不清、抽象深奥, 则无法使用, 形同虚设。设计指标标准的可行度要高, 做到“蹦一蹦够得着, 跳一跳摸得到”, 这样才能保障标准在预期时间内能够完成。如果指标标准定得太高, 那么实现率就低, 考核不仅失去了意义, 而且也挫伤了员工的积极性。如果指标标准定得太低, 那么全部完成后, 会掩盖问题, 不利于企业发展。确定指标标准, 一方面要落实国家政策法规和上级的要求;另一方面, 要以同行业先进企业为标杆, 不断提高绩效、缩小差距。

3.考核方法与考核内容有机结合并进行动态调整

确定绩效考核的具体内容、采取符合企业实际情况的考核办法, 是绩效考核成功的关键。考核指标内容和考核方法既是静态的, 也是动态的。确定考核内容或考核指标后, 考核办法也应随之出台。随着市场环境变化、企业发展和绩效管理机制不断完善, 对考核指标内容势必要进行适当的调整, 相应的对绩效考核的内容也要进行相应的修订, 以使考核内容、考核方法具有相关性。此外, 在确定考核方法时还应认真考虑管理成本。

4.加强全过程沟通和全员培训

以绩效考核为主的绩效管理, 是对员工达到何种目标、为什么要达到此目标而达成的共识和承诺, 以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理不是简单的任务管理, 它特别强调沟通、辅导和提高员工的能力。企业绩效管理要达到良好的效果, 必须取得员工在思想上的认同、管理中的理解和支持, 因此务必抓好三个环节:

(1) 做好全程沟通。沟通贯穿于绩效管理的全过程, 是在上级领导与下级员工之间进行的。沟通的主要内容包括:绩效考核对员工既定的工作职责、员工的工作对企业实现目标的影响;员工与上级之间应如何共同努力以提高工作绩效;如何排除影响绩效的障碍;企业对工作绩效如何衡量、考核、激励, 有哪些明确的要求和规定;绩效存在的问题及其原因等。通过沟通, 上下层级之间对绩效考核的结果、绩效评估评价的结论、绩效改进措施等达成共识。同时, 在沟通中上级管理者要对员工及时地进行指导、帮助、督促, 在改进工作、提高绩效上求得思想上的一致和行动上的协同。

(2) 做好全员培训。绩效目标是由企业全体员工一起努力, 并且是从管理者到一般员工以共同合作方式来完成的, 所以绩效考核和管理也是上级管理者对员工进行培训, 以及共同学习交流和改善提高的过程。通过培训要让员工了解:企业实施绩效考核的理念和目的;绩效考核的内容;各个阶段的操作步骤和要求;每个员工在绩效考核中的角色, 应承担怎样的责任。培训不仅可使员工对绩效考核予以认同、理解, 而且还可使员工在绩效管理中更深入地了解企业价值观和企业文化。

(3) 做好全面改进。绩效考核是一种防止绩效不佳、共同提高绩效的管理措施。从组织管理层面来说, 绩效考核更要注重发现问题、解决问题。所以, 企业应认真做好绩效改进的第一步工作———绩效面谈, 不仅真实地向被考核者反馈考核结果, 而且更重要的是指出被考核者工作绩效中的不足和差距, 帮助他们从思想、行为、能力、态度等方面查找原因。同时, 企业依据考评结果, 查找、分析在资源、组织、文化、人力资源管理等方面存在的问题及其产生的根源, 采取有针对性的解决措施, 以提高企业整体绩效, 并为实施下一次绩效考核提供依据, 做好充分准备。

企业绩效考核的改进 篇2

摘要：绩效考核在现代企业资源管理中发挥着至关重要的作用，如何做到既克服绩效考核实施过程中的消极因素又将职工的积极性最大限度地调动起来，是研究绩效考核所要解决的首要问题。文章首先明确了绩效考核在现代企业管理中的重要地位，分析了当前企业职工绩效考核的现状，深入研究查找了在绩效考核实施过程中会出现的问题，最终提出相应的改进策略。

关键字： 绩效考核；资源管理； 因素；策略

随着目前企业管理水平的提高和越来越激烈的人才竞争，大多数企业纷纷意识到绩效考核的重要作用，企业的管理者们逐步将目标放在如何最大限度的获取竞争优势，因此有效地战略绩效管理成为的绩效考核研究的重点目标。绩效考核作为人力资源管理中的一项重要项目，如何避免企业内的人才流失，将绩效考核作用最大化是本文研究的重点，首先探讨了绩效考核在优化人力资源中的重要性及目前研究情况，其次分析绩效考核当中存在的问题，最终提出的改进策略。

一、绩效考核的重要性

绩效考核主要依据企业中职工所承担的工作，通过科学定性和定量的分析职工的工作行为对企业所做出的贡献大小来进行综合考核评价。绩效考核的优点在于能将企业的战略目标与个人的自主积极性结合在一起，从而将企业的整体目标落实到每个人头上。

绩效考核作为人力资源管理与开发体系中的重要部分，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，其考核的结果能够为其他职能部门在做出决策时提供参考依据。简而言之，绩效考核就是企业实现战略目标的辅助手段，通过有效的对目标分解，进而逐层落实来帮助企业实现预定的目标战略。

二、绩效考核的现状

现今，我国企业绩效考核制度的运行忧喜参半。众多关于人力资源学的研究学者和专家将目标集中在研究出一种能够通用的智能绩效考核体系，最终研究出的考核体系兼具广泛普及性和实施可行性，但由于影响绩效考核因素的复杂性和多变性，目前这种行之奏效的绩效考核体系尚未被研究出来。

尽管如此，我国绝大多数企业已经将绩效考核列入人力资源管理的行列，建立起相对应的考核制度，并且多数企业也已经从中受益，关于绩效考核的研究和应用取得了很大的进展。

研究者们不再将目标集中在开发出一种单一的绩效考核方法，因地制宜的创造出多种考核方法和理论，目前，绩效考核开始呈现出新的发展趋势：绩效考核标准多样化、主观评价的准确性得到提高、避免考核量表过度的细分化和客观化。新的绩效考核方法越来越多地得到业内人士和国企管理者的认同并被广泛推荐投入使用。

三、绩效考核中的问题

绩效考核体系能够恰到好处的提高企业的竞争力，针对企业建立起相应的考核体系是至关重要的，然而，很多企业开展绩效考核后的成果成效收效甚微，主要是因为在绩效考核实施过程中仍存在着诸多问题。

1.绩效考核目的有误

许多企业并不能清楚的认识到绩效考核的目的，管理者将绩效考核误认为是管理和控制职工的一种手段，并将绩效考核的目的错误地定义为让职工按照管理者的意愿开展工作，因此大大歪曲了绩效考核的意义，最终使得绩效考核形同虚设，甚至背道而驰。

2.绩效考核设定不科学

（1）企业的绩效指标设定缺乏系统性。企业绩效考核的目标应与企业战略目标达成一致，其目的在于促使企业实现自身长远的战略目标，但许多企业的绩效考核指标和企业的战略目标之间不仅缺乏有效的关联，甚至背道而驰，另外企业中的各部门和各岗位之间的绩效指标也缺乏协调和配合，最终导致整体指标不能够系统化，使绩效考核成效大打折扣。

（2）绩效考核指标设定缺乏实用性。企业应该对岗位职责进行认真的分析和界定后方可制定绩效指标，但是许多企业忽略了岗位职责及在岗职工工作能力的高低，在制定绩效指标时盲目地认为绩效指标越多越好，越详细越好，最终导致绩效考核指标过于细化繁杂而使考核无法推行。

3.绩效考核方法不当

在选择绩效考核的方法时要不仅要考虑到本企业所处的发展阶段及发展战略方向，还要综合考虑到绩效考核的目的、企业绩效管理的水平、及被考核者的职位等一系列因素。但是，目前许多企业在选择考核方法时并不是按照自身企业的特点，缺乏对本企业客观条件的分析，导致绩效考核的方法不当，绩效考核并不能为企业做出贡献。

4.缺乏绩效考核反馈

绩效反馈就是将企业绩效考核的结果与职工进行沟通，并同职工商定共同改进绩效考核的方法，从而达到促进职工提升绩效的这样一个过程。但一些企业忽视绩效反馈的重要性且没有执行绩效反馈这一环节，从而降低了职工的积极性。

5.绩效考核结果未得到合理运用

绩效考核的结果通常作为企业薪酬发放、职工培训、岗位升迁等工作的重要依据，但很多企业对绩效考核结果进行奖惩的承诺只是一纸空文，使得绩效考核并未得到合理运用，完全丧失绩效考核存在的意义。

四、绩效考核改进策略

1．构建全员绩效观

绩效考核若想收到理想的效果，首要的工作就是构建全员绩效观，只有自上而下建立系统的绩效考核体系，方能激励员工的积极性，提高企业的竞争力。怎样构建全员绩效观？首先，高层领导从思想上要重视绩效考核工作；其次，中层干部要与高层领导观念相通；再次，基层管理者要与上呼应，在观念上共鸣；最后，全体职工能在管理者的影响下，对组织的绩效观形成共识，自上而下融会贯通，只有这样才能齐心协力实现企业的战略目标。

2．建立科学的绩效考核制度

（1）展开科学的工作分析。根据企业的发展规划及长远的战略目标，对企业中各岗位的职责，不同岗位的重要程度以及职工的任职资格等方面进行客观的分析评定，编制岗位说明书，明确薪资结构，这是建立科学绩效考核制度的前提。

（2）确立可行的岗位绩效考核标准。第一，绩效考核考核标准必须严谨，不能盲目；第二，绩效考核标准必须是具体明确而且可以衡量；第三，绩效考核标准必须有明确的指向性，其一，在考核系统中，考核标准应严格地与工作相关，不能因人而异。其二，不同的工作需要不同的考核标准；第四，绩效考核标准必须得到大家的一致认可，这样再实施过程中将阻力降到最近。

（3）选择合理的考核方法。面对众多的考核方法，主要要按照本企业的实际情况出发，选择合适的一种方法或几种方法的组合，切实为本企业服务。通常采用的方法有工作报告法、目标管理法以及将工作的行为和结果将工作标准比对的方法，实际中要依据工作的独立程度、程序化程度及所处环境状况的实际情况综合衡量从而选择恰当的考核方法。

3．转变职工对绩效考核的态度

目前，一部分企业当中的大多数职工都不赞成绩效考核，持有逆反心理，如何转变职工对绩效考核的态度也是当前绩效考核改进所要解决的问题。首先，绩效考核要本着为企业战略着想，为职工利益着想，切实做到合理、公平、公正；其次，绩效考核要着实为企业带来效益；最后，对绩效考核结果的奖惩必须落到实处。总的来说，绩效考核的作用是显而易见的，但也不可能一步的到位，需要对职工的引导，并让职工切身体会到绩效考核所带来的好

处，转变对绩效考核的态度，同时在考核实施过程中不断完善，这样企业的整体绩效考核体系才能逐步建立并完善起来。

4．绩效考核周期的确定

绩效考核周期指的是对员工进行一次绩效考核所间隔的时间，由于考核时需要耗费人力、物力，所以周期过短会增加开支，而过长的话又会降低考核准确性，因此要注意绩效考核确定不仅是对职工工作成果的肯定，另外考核实施过程中也要节约成本，考核不要过于频繁，二者要兼顾。绩效考核的周期要适当，确定考核的周期要依据职位的性质、考核指标的性质等因素来确定。

5．绩效考核透明度和反馈度的提高

全面调到职工的积极性，有效发挥绩效考核的关键作用在于提高绩效考核透明度和反馈度，做到公平、公正，明确奖惩制度。提高绩效考核的透明度，就必须全面公开所有人的绩效考核方法和结果，与此同时，绩效考核的反馈要达到两个目的：其一是让职工明确自己的工作绩效及奖惩结果；其二是和职工一起制定绩效改进计划，确定职工的培训需求，要达到以上两个目的，企业就必须建立绩效考核反馈制度，并形成正式文件，让整个绩效考核系统严谨并有依可循。

五、结语

绩效考核是整个现代企业资源管理当中的核心体系，也是进行组织评测职工任职的基础，考核的结果直接影响到职工薪酬发放、职工培训、岗位升迁等工作，因此职工绩效考核的优劣将关系到职工行为、工作态度、工作积极性及工作效果，决定了绩效考核能否提高企业的竞争力，能否辅助企业实现长远战略目标，是否向好的方向发展，因此做好企业绩效改进工作对提升本企业的核心竞争力有着巨大的作用。

参考文献

[1]蔡飞,王倩．企业绩效考核中存在的主要问题及对策[J].科技情报开发与经济, 2009（4）：249-250.[2]夏恩君,霍海涛,孙兰．浅析绩效考核在企业人力资源管理中的应用[J];北京理工大学学报(社会科学版), 2006(05)：25-27

[3]张玉英,刘俊娥．论我国企业绩效考核中的问题及对策[J].人力资源,2007（6）：249-250.[4]付亚和,许玉林．绩效考核与绩效管理[M]北京：电子工业出版社．2005.[5]肖振红,杨俊凯．企业绩效考核问题及解决之道[J]．当代经济，2008(11)：23—24．

[6] 封清源．我国企业绩效考核现状分析[J]．科技创新导报，2008(28)：153．

企业绩效考核管理改进策略 篇3

关键词：绩效考核,改进,管理

一、企业绩效考核管理现状分析

绩效顾名思义就是成绩、效果的意思, 引入企业管理理论中则主要是指企业对员工在一定时间段内完成规定范围内工作所取得的工作结果。现如今, 绩效考核已经成为现代企业组织管理的中心。具体来说, 当前企业绩效考核管理现状主要表现为以下几个方面:

1. 绩效考核管理任务

企业在进行绩效考核管理之时, 需要针对自身管理体系进行相应的划分以实现量化考核。例如许多企业会针对不同岗位进行区域划分 (划分为高层管理者、基层管理者、技术人员、销售人员、行政人员等) , 按照不同岗位人员的工作职责、工作量、工作效率以及对企业的利润贡献率等进行综合考核, 从而为企业的人力资源管理及人才激励提供数据性依据, 以实现企业绩效管理目标。

2. 绩效考核的指导性作用

第一, 决定劳动报酬的依据。当前企业在进行薪酬管理及薪酬分配过程中, 需要以市场形势为导向, 遵循公平、效率的原则, 对员工的成果进行综合评定和计量, 这就要求了企业对员工的管理需要一些量化标准。绩效考核实现了企业对员工的量化考核, 故此也成为了确定劳动报酬的依据;第二, 员工培训的指导方向。许多企业通过绩效考核可以充分了解到不同岗位、不同员工的优缺点, 这些为员工接受何方面的教育培训提供了科学依据, 从而使培训开发做到有的放矢;第三, 决定员工的职位调配。想要判断员工的工作能力和长短之处, 进而分析其适合何种职位, 必须经过绩效管理和考核分析, 对员工知识维度、能力维度、态度维度和关键绩效维度等进行360度的客观评价, 并在此基础上对员工的能力和专长进行推断。

3. 多样化的考核技术

现阶段, 人才在进行职位选择的时候, 不仅仅只是考虑薪酬的高低, 对福利要求也较为多样, 例如奖金、提成、节假日福利、晋升空间等。因此, 企业必须要完善自身薪酬福利体系, 以提高企业对人才的管理能力。尤其对于当前一些中小型私营企业而言, 其在信誉程度、竞争力、员工稳定性等方面明显有所欠缺, 因此要通过提高对人才的管理来增加人员稳定性。如今, 企业在人才管理过程中要注重绩效管理执行力的考核, 且在考核过程中要利用精确的考核技术, 例如360考评、平衡积分卡、目标管理法等都有其独到之处。除此之外, 在绩效管理执行力考核之时还应坚持公开性、客观性原则、开放沟通、差别性等原则, 增加企业经营发展的附加值, 使其步入科学可持续发展的轨道。

4. 存在的问题较多

虽然当前我国许多企业绩效考核已经提上日程, 但是在考核过程中也极容易出现以下错误:第一, 选择性错误。当前绩效考核技术虽然多, 但是并不是每个都与自身企业相适用。对于企业而言, 需要看其经营管理特点, 以选择使用什么样的考核方案, 但是很多企业往往是奔着使用最新、最先进的考核技术来做, 这样往往并不能获得想要的考核效果;第二, 人岗错位。企业在绩效考核的时候多数会按照岗位进行考核设计, 然而同岗人员所定薪资也存在差异性, 在这就增加了综合考评的难度;第三, 责任错位。许多企业往往将绩效考核的工作规给公司人事部门, 每个部门的经理 (占整体分值较大) 往往存在考核不负责任、随意打分的情况, 使得考核结果并不理想。

二、企业绩效考核管理改进策略

针对当前多数企业绩效考核现状及存在的问题, 笔者认为有必要建立一个完善的绩效考核体系。具体来说:

1. 设定体系建设目标

企业应加强工作计划性, 将未来工作目标进行分解量化, 并融入到绩效考核指标当中, 通过传递组织目标和压力来引导员工提高绩效, 达到提升员工能力、培养员工的目的。与此同时, 绩效管理人员也要及时根据反馈的绩效考核情况及表现, 不断完善考核制度, 并强化各级管理者的管理责任, 促进其指导、帮助、约束与激励下属。

2. 构建考核团队

整体来看, 企业的考核团队构建应设计四大项:第一, 人事专员考核部门绩效完成情况。根据企业设定的工作目标落实到部门, 人事专员要根据实际每个部门的完成情况以及绩效指标进行对应考评, 并以部门为单位给出考评结果;第二, 直接主管人员考核下属员工。主管人员对其下属员工的工作情况较为熟悉, 在考核过程要秉持公正、平等、公开的原则, 且考核结果要与人事考核结果进行对应, 如存在较大差异则要进行相应的归责;第三, 同事互评及自我评价。一般员工总是会在主管人员面前尽量的避免暴露自己的缺点, 由同事之间进行相互评价往往也比较真实。但是需注意评价内容中要设置详细的评价栏, 避免个人喜好主义。但是也要设计自我评价部分, 尊重员工对自己工作的评定, 并让其了解到自己的工作弱点及未来工作方向;第四, 下级评价。此项评价要采取匿名方式, 要针对自身领导的指导协调能力、领导能力等进行综合评估。

3. 完善考核内容

企业要根据不同岗位设定相应的考核指标, 但是在考核内容上要紧密围绕以下几个方面:第一, 工作成绩。企业应明确不同岗位的任务目标且成绩考核要有相应的参照 (可以由上级管理层与被考核对象共同制定任务完成计划) 。在每个考核周期结束后对应进行考核;第二, 能力考核。具体包括基础能力、素质能力以及业务能力等三个方面。其中前两个要纳入到能力考核范畴, 后者要通过适应性考察来评定。基础能力可以通过书面测验、企业内训练课目的成绩、技术职称或专业资格称号的取得等方面进行了解;第三, 工作态度。员工的工作积极性、自我开发能力、责任感以及工作热情等也应加入到考核范畴中, 这些需要考核人加强平时的观察和引导。

三、结论

总而言之, 企业应选择适合自身公司发展前景的考核技术, 根据不同岗位设定严格的考核指标及考核要求, 并组建考核团队, 以公平、公正、公开的态度对待考核工作。与此同时, 笔者认为企业还应尊重员工的申诉权, 给予员工公平的考核、被考核机会。

参考文献

[1]郝志成.基于平衡计分卡的商业银行绩效考核管理应用研究[D].山东大学, 2015.

员工绩效考核改进设想 篇4

二、员工个人绩效考核改进设想 1如何确定企业员工个人的考核指标 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面我来谈一下如何确定公司中层管理员工绩效考核指标。

（1）工作分析（岗位分析）：根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。（2）工作流程分析：绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。（3）绩效特征分析：可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。

（4）理论验证：依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。（5）要素调查，确定指标：根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。（6）修订：为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。2.员工个人绩效考核的指标及权重设计（1）工作计划的制定（10分）：当月能按照公司工作计划和实施细则的要求及公司近期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通，以确保员工理解并按时完成工作要求；计划的准确性。

（2）工作计划完成程度（30分）：工作任务的逐项完成程度；及所完成的工作是否达到实际

要求、工作日记记录完整。

（3）工作饱和度（10分）：当月的任务量是否饱满。（4）业务能力的提高程度（5分）：不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分配方式；熟悉自己的工作环境和客户需要；能够监控并确认下属所完成的工作；能够通过正确的引导减少下属出现错误；能不断创新提出新的工作思路。（5）管理能力（5分）：在明确纪律、制度的情况下领导下属的能力；能否言传身教，鼓励他人士气；管理方式是否简单、粗暴；是否充分了解下属工作能力和个性，而不致以偶尔的对错来判断员工的实际能力；是否有培养人才的能力，充分发掘出员工的潜力，帮助员工扬长弃短。（6）控制能力（5分）：当遭到下属攻击、上司批评时的忍耐性及承受工作压力、挫折的自控能力；对下属工作的指导、监督、检查能力；对成本及费用的控制； 对全局的控制能力；项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力。（7）计划与组织能力（5分）：善用资源，能按轻重缓急有计划的安排工作；时刻确保计划与整体目标相互配合；按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理。

（8）基本素质(5分)：表率性(能在任何时候给员工起带头作用)、亲和力（处事能跟员工达成共识，能够跟员工打成一片，而不是让人难以接近，难以沟通）、预见性（做事有能够预测事情结果的能力，具有超前意识）。

（9）客户及员工满意度（5分）：对公司内外客户的要求，能予以迅速处理；对员工的合理建议是否能及时分析并改进。

（10）团队精神（5分）：乐意与他人建立合作，对不同建议抱开放态度；诚恳与各同事建立、维持互助的工作关系；乐意与他人交流信息及提供帮助，提高他人的工作效率；主动解决纠纷；参与策划与实践团队目标。

（11）附加分（5分）：是否额外完成工作，工作是否有重大突破并受到奖励和表扬，能圆满完成临时工作，当月临时任务较多，提前完成项目，担当项目负责人。3.员工绩效指标权重的计算 公司各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重（岗位权重），并据此核定各“岗位的月度绩效分值”，即“岗位月度绩效分值=部门月度绩效分值×岗位权重”。

企业绩效考核的改进 篇5

一、企业员工绩效考核中存在的问题及原因

企业员工的绩效考核具有两面性, 用得恰当可以激发员工的工作积极性以及发掘他们的潜能, 反之会挫伤员工的积极性, 不利于企业的发展。现阶段企业绩效考核中存在以下几个问题:

1. 对绩效考核体系的认识不够充分

由于一般企业的绩效考核都由人力资源部负责, 其他部门只是配合以及协助, 因此很多企业认为绩效考核只是人力资源部的“专利”, 企业的高层管理人员对绩效考核并未做出具体的指导, 只是做出一些实施的指示, 使人力资源部门和其他部门在关于完善绩效考核方面没有得到充分的沟通, 以致不能很好地配合。绩效考核的目的不是结果的好坏, 而是问题的原因。许多企业的高层管理人员对绩效考核的认识不够充分, 虽强调引进先进的绩效考核手段, 但其认为绩效考核就是奖优惩劣。

2. 全员参与程度不够

许多企业对绩效考核的认识不充分, 没有做到全员参与, 很多员工没有参与到其中, 对个人的考核目标不了解以及对企业的绩效考核目的不明确, 没有建立合理的管理体制, 管理方法较为随意, 由于没有全员沟通, 所以考核的方法和企业的需要脱节或没有及时对考核方案做出调整, 这些问题都给绩效管理方法的实施造成困扰。

3. 考核设计不科学

员工绩效考核应结合企业各个部门进行设计, 找出考核的关键点, 体现出各个部门的特征。但是在具体的实践中很多企业都没有评价标准以及考核指标。在员工绩效考核中主观指标以及定性指标过多, 权重大, 考核比较随意, 在考核的等级方面没有明确的标准, 特别是量化标准, 很难确定其界限, 导致许多员工处于一个等级, 容易引发较大的争议, 不能发挥绩效考核对员工的鞭策作用。

4. 考核方法和周期不恰当

绩效考核的周期也可以反映出考核是否合理以及真实, 有些企业只在年底进行绩效考核, 由于周期过长, 对于被考核者平时的工作没有清晰的印象, 只是凭主观感觉来进行考核。有的企业则是过于频繁地进行考核, 考核周期较短, 不仅造成了不必要的浪费, 而且加重了考核者的负担。考核周期应该与考核的内容有关, 每个企业应根据自身的情况制定考核周期。

5. 考评信息沟通不畅

绩效考核的目的是发现问题、解决问题、提高绩效。现阶段许多企业的绩效考核达不到预期的目的, 主要是因为与员工的沟通不畅, 导致全员的参与度不够, 评价的指标不够明确, 考核指标没有可靠的依据, 绩效考核的评价不现实, 最终的考核结果很难服众, 由此看来有效的沟通在绩效考核中的作用十分明显。

二、企业员工绩效考核问题的解决措施

1. 制定合理的考核标准

在企业员工绩效考核中应向所有的被考核者保证为其提供明确的绩效考核标准, 要根据对工作的分析来制定考核内容, 考核标准要明确, 将考核指标尽量明确化, 要以实际观察为主, 同时还要间接, 以免造成考核者的负担。还要结合企业自身的特点确定指标, 建立符合企业自身特征的指标体系, 并且要有针对性。

2. 对考核人员进行培训

要选择客观公正的考核者来进行员工的绩效考核, 促使评价的客观化。一般而言, 应该由可以直接观察到员工工作的管理者担任绩效考核者或对员工最为了解的人承担。但是主管不可能对每一个员工的所有工作都能够了解透彻, 在进行员工的绩效考核时会强调某一方面而忽略某一部分。要保证绩效考核中的公平公正以及客观就要对考核人员进行相关的培训。

3. 注重绩效考核反馈

绩效反馈主要是为了改进以及提高绩效。被考核者可以通过反馈来了解自己在工作中取得了哪些进步以及哪些方面还存在不足, 以便及时做出调整并加以改进, 得到更好的提升。要想得到有效的考评结果的反馈就必须与员工建立起面谈的制度, 主管与员工面谈工作业绩, 挖掘员工的潜能, 拓展其新的发展空间。

4. 建立申诉等审核制度

通过建立正式的申诉渠道以达到对员工及企业负责的态度, 任何企业的绩效考核方案都不可能十全十美, 没有最好的绩效考核方法, 只有最适合企业的考核方法, 不同类型的公司要根据自身的特点采用最适合自己的绩效考核方法。好的绩效考核方法可以给企业带来无尽的活力, 反之会给企业带来不可估量的损失。总而言之, 要真正把员工绩效考核落到实处, 在具体实施绩效考核的过程中要敢于迈开步伐, 具备系统的思维以及眼光。

三、结束语

绩效考核是一项系统的工程, 在企业人力资源管理中的作用越来越重要。尽管在具体操作方面还存在许多问题, 但绩效考核在企业中已经得到广泛的运用, 逐渐成为企业一个新的利益增长点。要使绩效考核为企业的发展带来更大利益, 就要用心管理, 既要做好绩效考核的基础性工作, 也要抓好关键的绩效指标, 做好反馈工作、充分沟通, 将绩效考核落实到员工的薪酬上, 推动绩效考核工作的不断完善。

参考文献

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[3]汪燕林.浅析企业员工绩效考核存在的问题与对策[J].四川建筑, 2010, (2) :251-252, 254.

企业绩效考核的改进 篇6

1目前我国大多数物流企业的绩效考核工作存在的问题

1.1 绩效考核指标流于形式,没有和企业实际状况挂钩

这体现在两个方面,一个方面是:考核指标的设置和计量几乎都是简单的复制,考核指标和考核体系成了摆设。在实践中,很多物流企业都在力求指标体系的全面和完善。绩效考核指标包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等,不同的专业管理线独立管理着一套指标,指标可谓是做到了面面俱到。可由于这些指标并不是结合企业的实际状况而设置,结果员工反映的情况是几乎没有人能清楚的知道这些考核指标和考核标准的真正意义,员工行为及企业经营结果并没有任何改善。另一个方面是:物流企业的绩效考核标准制定,没有使用岗位分析法。由于各个岗位职责不尽相同,存在同一个级别的不同岗位之间的工作量有大小和难易之分,绩效考核标准也应该有所区别;但是,由于部分企业的绩效考核标准未能将这种区别体现出来,严重打击了那些职责较多、工作任务难度较大岗位的员工的工作积极性,从而导致绩效考核的失败。事实上,作为绩效考核应该是采用岗位分析法并抓住关键业绩指标进行,而指标之间又是相关的,通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织目标的方向,因此,应当通过建立KPI关键绩效考核指标体系将绩效与员工的业绩结合在一起,引起员工的行为趋向组织的战略目标。绝对不能照搬照抄国外或书本的绩效考核模式,应当结合企业实际进行有机的结合从而达到预期的效果。

1.2 将绩效考核肤浅的理解为工资改革,导致绩效考核最终仅仅成为工资分配的手段

很多物流企业的考核看起来似乎是非常严格的,而当深入调查这些企业的绩效考核管理制度时发现,这些企业的人力资源部提供的仅仅是一份跟工资分配密切相关的考核制度。考核工作大体上就是考核人对被考核人每天进行打分,指标多种多样,然后由人力资源部员工对考核分数进行汇总,月底根据考核分数确定员工的表现,进而进行工资分配。根据考核分数汇总,员工可以判断自己在成员中是否有奖惩行为,但却根本无法判断整个队伍绩效究竟如何,在企业处于什么位置,应该在哪些问题上注意改进。绩效考核的结果必须是要和激励结合在一起才能发挥其对员工的牵引作用,这一点是毋庸置疑的。但是绩效考核作为人力资源管理系统中的关键环节,绝不是工资的细分手段,绩效结果应用于物质激励,仅仅是绩效考核应用的一个部分,并不是绩效考核的手段和全部。

1.3 忽视员工的参与,导致绩效考核中存在不公平现象

绩效考核最终只会成为一种形式,员工没有参与制定是一个很重要的原因,员工认为考核只是经理意志的表现,完全没有人会考虑到他们的意见,那么员工对待这件事的态度很容易就会认为其没有实质意义,最终只会使考核失去其真正的意义。这都是由于在绩效考核中员工的参与度不够。

首先员工一直认为这都是人力资源部的工作,从工作分析、到薪酬设计、再到绩效考核乃至员工培训等,都全权自行处理。人力资源部主管催经理,喊员工,自己忙得团团转,其他部门却决不参与,不希望增加工作量,这样设计出来的方案最后在操作中仍然会出现许多问题,员工要了解到考核的制定不仅仅是人力资源部的工作,同时也是全公司员工的切身问题。

其次绩效考核中员工同样认为自己的任务仍然只是填一份表,其他的事情就与其没有关系了。员工对考核的流程只是有了初步的了解,但是民主评议的考核关系是如何确定的,关键业绩指标是根据什么标准来评定的,最后两者的关系在结果中占比例大小等等问题,员工都不太了解。最终常常会出现很多误解,认为绩效考核是高层与人力资源部在其中搞暗箱操作,使绩效考核失去意义。

绩效考核的关键作用就是员工绩效的不断提升和技能的不断提高,作为绩效考核的主体之一,我们强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与,强调绩效考核是一种管理方法,是指员工和主管通过承诺,共同完成绩效的管理工具。

2改进物流企业绩效考核的措施研究

2.1 制定科学合理的绩效考核标准,对绩效考核结果进行充分运用

企业在制定绩效考核标准的时候,首先,要能够鼓励员工参与其中,发挥企业员工的积极性,使企业所制定的绩效考核标准能够得到更多的员工的认同和支持,这对于企绩效考核顺利实施也会产生较大的促进作用;其次,企业制定的绩效考核标准,要能够实施自上而下和自下而上的两种途径,从而为企业绩效考核的逆向考核等实施提供依据;再次,企业在制定绩效考核标准的时候,要能够采用岗位分析法,对各个岗位的工作职责和重要性进行分析,并在岗位绩效考核标准中赋予其不同权重;最后,要注意企业绩效考核标准的可操作性和可量化。绩效考核的最终目标是通过绩效考核,对员工的工作行为和工作态度产生促进作用,使其工作效率得以提高,为此,企业在进行绩效考核的过程中,要能够对绩效考核的结果进行充分运用。首先,绩效考核负责人员要能够及时把绩效考核结果上报给企业管理人员,并针对企业总体工作绩效进行相应分析,分析存在的不足和完善对策;其次,绩效考核人员要能够和被考核人员进行充分沟通,及时把绩效考核结果通报给被考核人员,并针对被考核人员工作绩效中所存在的问题,提出改进对策;最后,企业应该制定出相应的物质和精神激励措施,使员工能够在正负强化过程中,自觉改进自身行为。

建议采用360度绩效考评和关键业绩指标考核。360度绩效考评就是由被考核者的上级、同事、下级和内部客户、外部客户以及被考核者本人担任考评者,从各自不同角度对被评者进行全方位的评价,再通过反馈程序将评议结果反馈给被考评者,以达到改善被考评者工作行为、提高工作绩效的目的。关键业绩指标考核主要考察员工的业务水平,关键绩效指标即对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳,是通过组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标,是把企业战略目标分解为可运作的操作目标的工具。

2.2 考核评价结果除了用于工资与奖金的分配,还需运用于职位置换、激活沉淀

①考核结果用于工资的调整主要是体现于对员工的长期激励。

表现在两个方面:一是考核用于年度工资额的调整,即对考核结果较差的员工,体现负向的绩效,下调其下年度的工资,如扣减其下年度工资额的5%等;二是工资的定期调整,即依据年度的考核结果,决定工资是否调级以及调级的幅度。考核结果用于奖金的分配则体现了对员工的短期激励。业绩的考核结果为年终奖金的确定提供了很好的依据,但奖金的发放形式和水平,不同的类别的企业应有所不同。

②将考核评价结果运用于职位置换。

连续的考核结果记录也是为职务晋升和干部选拔提供依据,通过对于员工在一定时期连续的绩效的分析,选择出连续绩效比较好的和稳定的人员纳入调配或晋升名单。反之发现员工工作表现与其职位的不适应性问题,查找原因并及时进行职位置换。如能级较高的员工,由于个人爱好或其他原因不能适应现有职位,能力没有充分的发挥;而同时能级较低的员工,逐渐不能够胜任现有职位,但可以胜任较低序列职位,对这两类员工可参照个人选择,有组织、有计划的将其置换到新的职位,真正做到人适其事,事得其人,职位置换还包括公司有计划的将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流以培养和挖掘员工自身的潜能从而更好地优化配置人力资源,为公司储备雄厚的人才库,进而减少招聘和培训的成本。

③将考核评价结果运用与激活沉淀。

我们要看到,每一位员工可以说都是公司的一种无形的资源,他/她曾经都是为这公司创造过价值的,所以我们应该也必须给那些能挽回的员工一个机会。考核结果累计不佳的员工,逐渐成为沉淀层,如不激活终将被淘汰出局。对这部分员工,公司首先要加大竞争压力,促其警醒。再给以机会,准其参加态度或能力方面的专项培训,培训合格者可以在内部寻找其工作职位,但必须通过严格的考核。但是仍不能适应工作的员工只能置换到外部劳动力市场。其中有一点必须指出的就是不要再次启用已经开除和与开除人一起离开公司的员工,这种人是很不稳定的,他想离开就离开想回就回来这种工作态度是极其恶劣的,不管其能力再好都不可取。

2.3 引进先进的企业文化,更新观念,建立良好的绩效考核环境

积极的绩效考核环境比考核本身更重要。绩效考核并不仅仅是人力资源部门的事,也是所有管理人员尤其是各层级一把手的事,是需要全体员工积极参与的事。让员工承认绩效考核的价值以及重要性,对绩效考核持积极态度,信任态度。考出合作精神和学习精神。实现绩效考核方法和考核环境的匹配。让员工成为绩效考核的主人,只有让员工觉得自己是重要的,让员工从被动的执行,转变为主动的去做,这才是绩效考核成功的关键因素之一。同时,企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段,实践表明,有着良好文化的企业,人才的流失明显低于不重视企业文化塑造的企业。当企业的文化和员工的价值观一致时,当企业文化充分体现到对员工的尊重时,企业文化将化为一种有形的、宝贵的资源优势,使企业员工与企业融为一体,员工会为自己的企业感到骄傲,并愿意为企业奉献自己的智慧和能量,达到企业和员工共同发展、共同成长的目标。良好的企业文化必须做到尊重员工、强调人与人之间的协调合作关系和团队协作精神以及鼓励创新。

3结语

绩效考核是柄双刃剑,用得好,可将员工的工作热情转化为推动各项工作开展的动力,反之,由此引起的消极情绪将逆转为影响各项工作开展的阻力。我们同时也可以看到企业的绩效考核亦有其发展必然性,它是提高企业管理工作水平的需要,也是促进企业劳动关系和谐稳定的需要,更是企业谋求更大发展的需要。

摘要：绩效考核是企业人力资源管理的一个手段,其最终目标是提高企业员工工作绩效,提高企业整体竞争优势。现代部分物流企业由于对绩效考核缺乏科学的应用,导致想要的人才进不来或严重流失,在岗的员工“做一天和尚撞一天钟”,缺乏工作的积极性。文中从研究物流企业绩效考核中存在的三个方面的问题入手,有针对性的提出相应的改进措施,以期为现代物流企业的发展提供有效帮助。

关键词：绩效考核,工资改革,员工参与,企业文化

参考文献

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企业绩效考核的改进 篇7

关键词：研发人员,绩效考核,措施

在人力资源开发和管理中, 绩效考核是其中一个特别重要的范畴。绩效考核在人力资源管理工作中被大量应用, 构成了人力资源开发与管理操作系统六大模块中的一个。绩效结果能够给其他另外五个流程提供准确的信息, 能帮助高新技术企业在运营项目, 执行决议提供参考依据。可当下许多高新技术企业由于在绩效考核中还有很多不足, 造成不能将绩效考核的作用真正发挥出来, 导致其流于形式。所以, 通过研究高新技术企业绩效考核过程中的问题, 采用有效的措施与方式进行完善, 对企业管理水平和研发能力的提升有很强的现实意义。

一、公司研发人员绩效考核现状分析

(一) 公司现状

公司位于在中国中部, 始建于1992年, 是一家专注于电力及能源行业从事信息技术研发、技术咨询服务与系统运营管理的大型股份制有限公司, 公司致力于为全球电力及能源企业提供领先高效的IT解决方案与服务, 帮助企业应对市场变革与竞争挑战, 构建清洁可靠的能源供应网络与优质便捷的客户服务体系。目前已为超过1.4亿的电力用户提供服务, 是国内电力及能源行业关键业务解决方案和服务重要提供商之一。

公司研发人员的绩效考核十分简单, 与其他部门共用一套绩效考核表, 在月末与年终进行绩效考核, 并没有侧重点。

1. 对高层管理者的考核

公司研发部现有高层管理人员8名, 由于公司属于型股份制公司, 在对高层管理人员的使用上并没有采用完全的考核权和任用权, 也没有建立相应比较完善的可量化的高管层绩效指标体系, 所以也无法对高层管理者实行真正的绩效管控和考核。目前仍由公司总部发放高层管理者的工资, 唯一勉强体现绩效考核的方面仅是根据分工主管的部门不同给予少量差别补贴。

2. 对员工的考核

在对研发人员的绩效考核方面, 这方面主要由公司综合部门来做。公司研发部的绩效考核体系和大部分可量化的 (如收入、利润、成本、质量、安全等) 指标下发到各部门, 再通过各部门分解到承担具体生产任务的单元, 并按照生产单元的月度指标完成率计算绩效并核发工资, 没有将具体的指标分解到个人, 指标无法分解到底, 落实到个人。

3. 绩效考核的执行

公司研发人员绩效考核工作主要由公司人力资源部门和各部门经理承担, 而实际上, 绩效考核工作的真正承担者应是公司的人力资源部门。出现这种情况, 一方面是因为长期以来, 人们认为人力资源管理工作是人力资源部门的事情, 绩效考核作为人力资源管理的核心, 理所当然由人力资源部门来做;另一方面是因为公司对研发人员绩效考核的重要性缺乏足够的认识。

(二) 公司研发人员绩效考核中存在的问题

1. 缺乏完善绩效管理制度

公司的根本问题, 在于该企业自身并没有针对研发部设计一套先进完善的绩效管理体系, 没有建立完整的绩效管理制度, 仅仅是与其他部门采用一样的绩效考核流程和考核方式。该企业为了降低成本, 经常根据企业运营情况, 随意调整研发部考核指标和考核标准, 从而使研发人员不再相信绩效考核, 大大降低了研发部考核的激励作用。

2. 绩效激励没有发挥应有的作用

作为一个以科研为主的高新技术企业, 公司的绩效激励措施并不十分合理, 在个人绩效激励的确定上和个人绩效挂钩力度不足, 因此不能有效发挥对研发人员的激励作用。另一方面, 该企业研发部的绩效激励以奖金居多, 形式比较单一, 不能适应不同类型员工的需求。研发人员需求呈现出多元化以及分层次化的特点, 除物质方面外, 员工还有对精神方面、自我提升、自我实现等方面的需求, 此中不但包含相对宽松舒适的工作环境, 友好的人际关系、良好合作, 还包含培训和晋升提拔的机会, 以及自我实现的成就感等, 然而公司并没有注重这方面的绩效激励。

3. 考核标准不够清楚、缺乏科学性

公司在进行研发人员绩效考核的时候, 绩效考核标准不明确, 考核指标与岗位职责和工作任务相脱节, 各种指标体系不一致, 造成绩效考核结果的可比性很差, 从而导致对研发部的绩效评价不够全面。而且, 在公司研发人员绩效考核指标当中有一些很难量化的因素, 如工作态度、合作、敬业、能力等, 没有具体可衡量的指标来对其进行考核, 很容易造成主观评价。除此之外, 公司也很难证明一些看起来重要的评价标准和工作绩效相关, 比如有时研发部负责人在绩效考核时, 流于形式, 由于日常并不记录员工的工作表现, 在考核时缺少可依据的资料, 很容易导致信息失真并且偏离目标, 甚至于有的员工会对考核结果产生质疑。

4. 过于注重绩效考核, 缺少绩效沟通

公司研发部的一些管理者认为, 在绩效管理工作中, 没必要和员工进行绩效沟通, 他们的职责只是对下属的工作表现进行绩效评估, 并不需要对员工的工作进行指导, 更没必要干预他们的工作。也有的管理者在对研发人员的绩效考核中, 因为不愿意和员工面对面反馈, 害怕因此让双方变得尴尬, 所以每次只是单纯的把考核结果告知员工, 并不提供给他们向上申诉的机会。还有的管理者担心研发人员在知道考核结果后, 会对其有成见, 影响之后的工作, 导致员工最后连最终结果都看不到。在这种情况下, 造成公司研发人员无法知道自身有哪些不足, 什么地方需要改进。因为双方日常缺乏有效沟通, 研发人员无法获知该企业对他们有怎样的期望, 所以导致他们很难把握住工作核心, 最终考核结果也不理想。

二、通过平衡计分卡改进企业绩效考核

平衡计分卡是一套完整的绩效管理工具, 有助于公司从战略角度制定研发人员绩效考核的政策, 解决研发人员绩效考核中的问题。通过使用平衡计分卡把该企业的长期战略和短期行为相联结, 帮助管理者实现长期和短期的协调管理。

(一) 设计平衡计分卡的四个维度

研发人员的绩效情况可以从四个方面去体现, 这是基于战略绩效管理评价载体下的, 这四个方面分别是:财务维度、客户维度、内部流程维度以及学习与成长维度。

1. 公司战略和策略的制定与执行可以从该企业的财务绩效量度中看出, 是否能提供帮助给到本期净利润等。

获利能力与财务目标是紧密相连的, 比如一些现金流产生的能力、货物的销量增长等, 用来衡量这个标准的有资本运用报酬率、附加经济价值、营业收入等要素, 企业在不同时期的财务目标是不一样的。成长期、维持期、收获期, 这三个阶段构成企业的整个生命周期。公司在这三个不同周期的策略, 主要是基于财务性方面的目标出发的, 包括改进研发技术并降低成本、利用资产投资、利润成长这三种策略。

2. 客户维度。

企业获利的一个重要来源就是顾客, 所以, 公司一直以满足顾客要求为目标。为了吸引住顾客, 公司的管理层也会传达自身的价值主张, 因为核心顾客的诉求就是要企业做好顾客满意度、新顾客争取率、延续率等方面的工作。

3. 内部流程维度。

公司为了满足股东以及顾客的要求而制定内部流程, 在设定这个流程的维度时, 应该先做价值链分析, 改善传统的营运流程, 再建立一个新的可以解决需求的内部过程价值链。这个价值链包括营运、售后、创新这三大主要企业流程。

4. 学习与成长维度。

研发人员绩效的标准来自于这个维度的评判, 企业的重要无形资产之一就是员工的成长。其他三个层面的目标是以这个维度的目标为基础的, 而且是以这个维度作为驱动力的, 因此一定要为研发人员创造出足够的成长空间, 来充实企业的基础框架。

在平衡计分卡当中, 每一项指标都是环环相扣的。技术评审合格率决定顾客满意度和忠诚度;项目计划完成率决定财务状况和市场份额。只有通过好的产品赢得顾客的信赖, 才能真正地为提高经营成果, 必须用产品或服务赢得顾客的信赖, 才能提升经营的质量;通过培训员工, 升级传统的信息系统。

(二) 由公司人力资源管理部门组织和推进研发部平衡计分卡

平衡计分卡是一个多功能职业项目、它包括研发部门参与的项目, 传统的财务管理、业务流程的再造、研发产品推广和客户服务、管理 (岗位) 责任的明确、该企业日常管理体系的建立健全、研发人员的培训与发展等多个层面。这些都要由人力资源部门进行多方设计和协调。平衡计分卡的操作流程主要包括九个步骤。

1. 前期调查。

前期调查主要是为了掌握公司研发人员绩效管理的现状, 调查的重点是为了进一步了解该企业研发人员对这一管理体系认知与接受的程度, 作为该企业研发部的管理层还要掌握该企业目前管理现状。

2. 建立研发部的愿景与战略。

根据公司的现有研发项目与实际研发完成情况, 制定研发部的战略目标, 再根据大的战略目标去制定实际的阶段性目标。将抽象的战略议题具体化的操作, 进一步明确研发部内外部环境及基础条件来寻找合适的平衡计分卡计算模式。

3. 组建平衡计分卡与绩效管理团队, 推动研发部战略发展的进程。

研发部项目实施能否成功, 主要看平衡计分卡与绩效团队的质量, 每一位成员首先要拥有平衡计分卡与绩效管理建设所需要的专业知识与技术, 并了解研发部整体运作, 熟悉该部门的工作流程。

4. 确定研发人员成功的关键因素。

公司研发人员的关键成功因素 (CSF) 和关键绩效指标 (KPI) 都需要进行排序筛选出最优先的绩效指标, 要充分考虑平衡计分卡中的每一项指标之间环环相扣的关系, 这些指标既是结果又是驱动因素, 它们相互影响, 在不同的指标之间进行平衡测试, 确保他们“平衡”地映射出各方面利益相关者的所得效益。

5.

加大力度培训研发部内部员工及高管的相关专业知识, 在研发部内部组织员工进行平衡计分卡的培训、宣传和学习。

6. 制定具体业绩考核指标。

不同年份、月份、季度, 都要有不同的考核指标, 这些指标与该企业的预算是相符合的。并与该企业的计划和预算相结合, 在该企业的不同生命周期使用不一样的平衡计分卡衡量, 注意各类指标间的各种关系, 确保他们包含长短期目标。同时将该企业的评价指标分解到公司研发部门各研发人员, 制定出部门绩效考核指标和员工个人绩效考核详细指标, 将该企业的战略研究目标落实到该企业日常的研发活动中去。

7. 持续平衡计分卡与绩效的沟通、指导、执行和评价。

这一流程是研发部主管和下属共同分享下属工作中的一个信息的过程, 它包括下属工作进展情况、有哪些潜在障碍。可采取什么样的解决方法以及主管如何帮助下属解决工作中的困难。主管对员工工作中会存在一定的绩效偏差, 了解后及时纠正等。

8. 研发人员绩效信息的收集和分析。

这一流程目的是为研发人员的绩效评估提供依据, 掌握研发人员工作中所存在情况并帮助员工解决问题、解决困难, 为绩效管理和战略决策提供正确和公正的信息。

9. 反馈与调整。

不定期搜集研发人员关于绩效考核方面的意见, 定期修正平衡计分卡的衡量指标, 并以此为制定企业战略研究开发目标的的参照。通过内部会议以及专家的讨论会去完善修改研发部平衡计分卡, 相关的维护工作建议至少每年一次。

众所周知, 高新技术企业管理的核心是战略管理, 战略管理的核心是人力资源管理, 而人力资源管理的核心是绩效管理。可以说, 高新技术企业一切整体的管理运营都是以绩效为导向的, 都是围绕绩效而展开的。因此解决好绩效问题, 对高新技术企业来说有着重大而深远的意义。

参考文献

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绩效考核体系的实施及改进建议 篇8

随着改革开放的不断推进, 很多事业单位开始企业化, 地勘单位就是其中之一。目前, 很多地勘单位从表面上看是事业单位, 而实质上却开展着企业化的生产经营和管理活动, 而且其未来的发展也必将走向全方位的企业化。目前绩效考核中主要存在以下问题:

(一) 思想上重视不够, 考核过程形式化。

由于经验的缺乏, 管理层和员工都没有树立起绩效考核的思想, 没有认识到其重要性, 在实际操作中考核、评议不够严谨。

(二) 考核指标过于简单。

在单位的年终考核中, 有些部门没有认真履行, 只是以职工的工作总结作为依据, 而没有结合工作的实际状况加以全方位考核, 缺乏综合性评价, 这不利于职工和单位的进一步发展。在组织考核时, 单位应该摒弃陈旧的考核流程, 而代之以适用、可操作、合理有效的现代考核方法。应该注重定量指标, 从而使评价更加可靠;注重平时考核, 而不是只看重年终考核, 否则就会出现过于看重近期业绩的现象。

(三) 绩效考核各个部门的沟通有待进一步加强。

真正的绩效考核应该是绩效管理的一部分，所以应该用整体的眼光来对待。 然而在传统的考核办法中，考核是孤立进行的，无法联系起考核之前和之后的相应工作。除此之外，绩效考核应该突出一种反馈和相互促进，而实施中体现的是行政权力，是上级领导对于基层职工的监督和指导，缺乏一种双向沟通的渠道， 因而基层职工难以真正 融 入 其中，无法对组织的管理、战略规划等方面提出自己的看法。

(四) 考核周期不合理。

按照传统的考核办法, 地勘局每年年终进行考核, 这就导致考核落后于实际工作的开展。考核周期过长, 不利于职工及时认识到自己的工作业绩, 从而针对薄弱环节加以改进, 也不利于单位整体目标的设定。为了保证考核的及时、准确, 应该灵活地规定考核周期。

(五) 考核的激励效果不佳。

首先, 在人员配置上, 无法做到职务和能力相匹配;其次, 在薪酬分配的过程中, 公平和能力把握不准。实施绩效考核前, 地勘局的工资由固定工资和工作津贴两方面构成。津贴设立的本意是要与员工的工作情况结合起来的, 但是实际上很多单位只是按照固定的比例来进行发放, 导致津贴无法起到调节收入和激励员工的作用。

二、绩效考核的实施及改进

(一) 绩效考核的实施及效果。

我单位从2010年试行了绩效考核办法, 并于2011年开始正式实施。从绩效考核的对象来看, 主要分为机关科室、二级实体及工作人员绩效考核指标三部门。其中, 机关科室绩效考核指标主要为部门效能建设、职能履行、工作目标完成及精神文明建设等。二级实体绩效考核指标分为经营目标完成情况 (基础指标) 和精神文明建设两部分, 并把安全生产、技术质量和经营管理等作为调节指标进行调节。而工作人员绩效考核指标主要包括工作业绩、工作能力和工作态度评估。绩效考核每季度进行一次, 其中财务指标考核每月进行一次, 每年年终进行年终考核。每年年终进行一次总考核。每年年终, 机关科室及二级实体提交年终总结, 中层提交个人工作总结;大队财务、审计部门向考核办提交经营管理和经济指标审计结果, 如果在职代会之前无审计结果的, 可在下年度对考核结果进行修正。

从绩效考核的效果来看, 上述规定解决了先前在考核过程中存在的问题。首先, 从领导层到基层职工普遍树立了绩效考核的理念。 单位通过各种方式， 宣传绩效考核的程序及其重要性， 使广大员工认识到了绩效考核的重要性。在考核过程中，虽然第一年试行， 但一般部门都能够按照绩效考核相关规定， 从各个方面对员工进行全面的考察。其次，考核指标的设置更加科学合理。 单位对各项考核指标都做了明确的阐述和定量要求， 各层次的得分、权重都有了明确规定，从而使各个部门和人员更加清楚自己的职责。再次，绩效考核的各个环节初步贯通起来，形成了良好的循环。考核是双向、沟通的，既有上级领导对基层员工的评价和打分， 基层员工也可以经考核过程向上级反映自己的想法和 建议。最后，考核周期的设计也更加合理有效，有利于激发广大员工的积极性。此外，考核办法实施后，绩效考核的激励作用更加凸显， 有力地解决了激励不足的问题。 从绩效考核的方案和实施来看， 有效提高了员工工作业绩和所获薪酬的匹配程度，使努力工作、业绩突出的员工得到较高的报酬， 具有较强的激励作用。

(二) 改进建议。

从绩效考核的实施结果来看, 由于是首次试行, 一些地方还存在不足, 需要不断分析和思考, 从而引起重视并力求改进。笔者认为, 随着绩效考核的进一步展开, 应该在考核结果的管理方面做出进一步的规定和探索。具体包括:1.绩效考核结果与培训教育相结合。分析员工历年的考核结果, 可以发现员工是否与组织要求相匹配, 如果不匹配, 应该通过培训教育的形式来提高员工水平。如果少数员工不认真对待工作, 可以安排再培训计划, 让他们到生产一线进行专门训练。如果是能力上有所欠缺, 应该通过针对性强的活动来挖掘、开发其潜力, 从而提高其业务能力。2.绩效考核结果与个人发展规划相结合。组织得出绩效考核的结果后, 应该及时告知被考核者, 同时明确指出工作的优点和不足之处, 使员工明白努力的目标和方向。除此之外, 单位应该在实现组织目标的前提下, 帮助员工制定个人发展规划, 挖掘自身潜力, 帮助员工实现个人职业生涯的发展。

试论医院人员绩效考核制度的改进 篇9

一、医院人员绩效考核制度中的不足

(一) 现有的医院绩效考核方式与标准设计不够科学

当前时期, 医院对全部员工均应用相同的绩效考核模式, 很大程度影响了员工绩效考核结果的精准性和代表性。且医院在实行员工绩效考核的过程中, 通常以经济指标为核心, 轻视了社会效益, 不重视医院可持续发展的设计标准, 比如医院人员的科学研究成果标准。

医院在实行人员考核指标设计的过程中, 对部分考核指标应用模糊的评价方式, 导致考核成果的弹性严重, 人为因素导致误差。医院设计人员绩效考核标准的时候, 未随社会与医院自身的改变而改变, 导致人员绩效考核指标无法跟上社会与医院自身的发展要求。

(二) 医院中有多个部门且各个结构的工作性质也存在差异

医院具备多个科室和多个管理机构。可医院在实行人员绩效考核的过程中, 不论是那类部门, 均应用同一个人员绩效考核方式进行。此类绩效考核模式一方面不能确保人员绩效考核结果的准确性, 另一方面还会应用工作人员的工作积极性, 导致人员工作过程中开始敷衍, 很大程度影响了医院工作的正常开展。

(三) 医院缺少固定的人员考核评价部门

在我国现有的医院考核制度中, 并没有设置专门的考核评估机构, 大部分情况下均是上级对下级实行绩效考核, 往往出现越位、缺位以及职权模糊的问题, 导致绩效成果质量差, 缺少对医院人员绩效考核的客观性。且当前的医院实行人员绩效考核评价的时候, 通常应用惩戒评估与奖励评估, 却不重视跟踪评价与日常工作评价, 此类绩效考核结果缺少客观性和准确性, 无法满足人员绩效考核的标准要求。

(四) 医院人员绩效考核的出发点错误

医院人员绩效考核主要是为对人员的工作水平实现评估, 了解员工的整体素质, 并把结果当成今后其升职的凭据。可当前大部分医院实现人员绩效考核的时候, 并未以该出发点为核心, 却以工作人员的经济利益分配为出发点, 针对工作人员实现奖赏, 进而保证人才不会流失。可此类奖励方式只会使工作人员把更多的精力放在取得更多奖励上, 却不重视对自身工作绩效的改进, 使工作人员更少的实现科学研究, 很大程度影响了医院的总体健康稳定发展。

二、医院人员绩效考核制度的改进方式

(一) 重视人员绩效考核制度的主要环节

在实行人员绩效考核工作前, 需针对工作人员的职位实现具体的研究分析, 研究各个职位工作量的多少与难度, 明确为员工设定的任务完成程度和完成的品质。此举则能够基于各个职位自身的性质对各个职位的工作人员实行对应的考核。实行人员绩效考核的时候, 需认真考虑绩效的考核的主要环节, 比如设计合理的人员绩效考核标准、确立考核指标。明确人员绩效考核结果, 明确对工作人员实行奖励与处罚的凭据, 需正确对待工作人员对绩效考核结果的回馈问题, 回馈的问题需尽快答复。

(二) 制定合理的人员绩效考核标准

制定人员绩效考核标准最主要的是找到与选取需进行考核的指标, 之后实行量化。

该环节能够自职位分析与特殊任务分析两方面开展:第一, 借助问卷调查和访谈的方式进行考核, 针对医院各个职位自身的特性、任务、职能、工作环境和员工参与该职位工作时需具有的资质实行系统性的分析, 并作为凭据设立职位说明资料。在制定职位说明资料的时候, 需对医院人员参与某个职位阶段需具有的条件、专业素质和在这个职位中需参与工作实行具体的研究, 之后把研究结果进行量化, 成为能够进行考核的标准。对其进行量化之后, 绩效考核指标的总分为一百分, 绩效考核指标能够分成任职资质、任务量、服务品质和创新水平等。比如, 针对任务量的考核工作, 不仅要考核员工的工作强度, 还可以基于手术难度具体分成多个等级, 对各个等级的手术工作实行评价之后进行分值量化, 之后转化成绩效考核的分值;第二, 对医院在个阶段的特殊工作, 也能够基于任务量和工作成效进行分级, 分级量化之后转化成绩效考核指标。

(三) 强化人员绩效管理的培训工作

设立了人员绩效考核制度后, 则需对工作人员实行绩效考核的培训工作。最初实行人员绩效考核的过程中, 能够导进如下方面的培训:医院人员绩效考核目标、设立人员绩效考核制度的关键性以及人员绩效和薪资的关联。以上几点是绩效培训的主体内容, 重点说明人员绩效考核结果和薪资的联系性以及怎样对绩效工资进行计算。绩效考核的核心联系即是被哪个部门进行考核, 考核表格即是说明主要考核哪类内容, 这些考核有何种要求。人员绩效考核制度即是绩效考核的流程和模式。人员绩效考核制度实行早期的培训工作结束之后, 则能够实行试考核。在这个阶段, 能够聘请外界知名专家学者以讲座方式对工作人员实行心理指导, 使工作人员认同绩效考核和医院的基本规定。人员绩效考核属于一类持续上升的循环过程, 每个月的考核结束之后, 上级均需和下级实行绩效考核结果的面谈, 肯定考核优秀的部分, 提出较差的部分, 进而使员工在下个阶段的考核成绩获得提升。

医院建立高效合理的人员绩效考核制度, 以保证人员绩效考核结果的客观性, 是当前时期我国医疗卫生改革急需进行的工作。保证该项工作的正常开展, 可以切实提升员工的工作积极性和患者的满意度。进而提升医院的社会效益, 最终为我国医疗卫生行业的发展提供助力。

摘要：医院是当前社会不可缺少的事业单位。当前, 医院人员的绩效考核制度依然有很多不足, 很大程度影响了医院工作的正常进行。比如医院人员的工作积极性低, 医务人员的专业素质下降, 高水平人才也出现了流失, 病人对医院提供的服务越来越不满意。当下大力革新和完善医院人员绩效考核制度, 提升医院员工的工作热情, 保证医院的稳定健康发展, 进而提高患者对服务质量的满意度势在必行。现简要分析医院人员绩效考核制度的改进, 力求为今后的相关工作提供可靠的参照。

关键词：医院人员,绩效考核制度,改进

参考文献

[1]吴烨, 张勤, 周典等.医院管理人员的绩效考核探讨[J].中国医院管理, 2010, 30 (11) :79-80.