企业员工绩效考核研究

企业员工绩效考核研究（精选12篇）

企业员工绩效考核研究 篇1

摘要：企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,除了要发展生产力,还必须不断加强企业的内部管理。而在企业的内部管理中,人是最积极、最活跃、最有潜力的资源。那么,对于企业而言,如何调动员工的积极性这一问题就显得尤为重要,而其关键就在于员工的工作成果是否能够得到有效的考核、是否被认可。

关键词：绩效考核,激励,优化

管理大师德鲁克说过,“人是企业真正的资源”。随着科学技术的不断进步,企业之间的竞争,无论是在形式上,还是在内容上都已经发生了很大的变化。企业之间的竞争最终抽象为人力资源的竞争。这一普遍认知促使国内外的企业在高级人才竞争上达到白热化程度,对人力资源的开发与管理也由此受到了前所未有的重视。

一、国内外绩效考核理论研究现状

(一)国外研究概况

在西方,根据绩效考量来支付劳动报酬的思想可以追溯到16和17世纪的新教改革,而对绩效考核的深入研究是源于19世纪对智力落后者和精神病人的治疗需要,从此以后,该测验成为一种测量个别差异的工具,在西方轰轰烈烈开展起来了。涅、罗波特和拜耳(1987)等人在论述“如何建构成功的绩效考核系统”时强调指出:最重要的是把握工作的本质,绩效评价的目标是减少评价时的主观性所产生的偏差。对考核指标进行研究是自20世纪30年代开始的。圣保罗人事局的普罗布斯特在1920年提出了著名的对照评价法。第一次世界大战期间美国陆军采用了人物比较法(陆军评定尺度法),而最初主要还是用在教育和临床诊断中的心理测验,直到20世纪40年代和50年代才开始被心理测量学家们用来在实践中评价求职者的“岗位适合度”,就是说,人们开始越来越重视人岗匹配。美国人事委员会从1951年开始实行工作标版评定法;在同一时代,费拉来根和伯恩斯共同创立了关键事件记录法;20世纪60年代以后,许多大公司开始运用评价中心技术,使得考核对象不仅仅是以普通员工为主,而是扩展到中高层管理人员。由于其综合运用了测验、面试和情景模拟技术,使测评的效果比原来更加可靠和有效。美国学者史密斯和肯德尔于1963年提出了考核的公平性对员工的绩效、组织行为、工作满意度等起着积极的作用,面对其他一些负面行为则会起到抑制作用;美国学者布兰兹于1965年介绍了混合标被测评注,开始重视组织背景下的绩效考核研究,实际的绩效考核总是在一定的组织背景下进行的。1971年,麦尔尼斯分析了30家美国跨国公司的绩效评估系统,发表了关于跨国公司财务控制系统的实证调查,指出最常用的绩效评估指标是投资报酬率,其次为预算比较和历史比较。20世纪90年代企业面临的环境是世界经济一体化,信息时代来临,金融工具、使用频率、市场瞬息万变,全球竞争日趋激烈。这就要求企业对原有的绩效评估体系进行革命性的改革。20世纪90年代初,卡普兰教授和诺顿先生发明了一种名为“平衡记分法”的方法来评价企业业绩。21世纪又逐渐兴起了行为考核方法,就是通过观察分析一系列关键行为,用关键行为作为要素和标准进行考核,也称为行为观察法。这种方法强调的是描写工作行为而不是评价工作行为,因此,比其他方法较少受个人偏见的影响而越来越引起各国人力资源管理的重视。

(二)国内研究概况

国内的绩效考核理论与实践是从20世纪80年代以后才得以发展的。徐建国以企业战略为主要导向的绩效体系设计理论、马云飞对企业运用的三层绩效管理方法,这些方法和理论对绩效考核和人力资源管理的发展都是非常有益的补充。王家善、杜飞从“供应链”角度对业绩评价进行探讨的基础上将供应链与平衡计分卡结合研究,提出了一种新的供应链效绩评价方法———平衡供应链计分法。司马云运用平衡计分卡,在企业财务、顾客、内部管理和学习成长四个方面中,补充“其他利益相关者”为一个重要方面,从而构建了“模糊综合绩效评价模型”。国内许多知名企业对绩效考核工作十分重视,如海尔公司提出“日事日毕,日清日高”的企业文化,将绩效考核中关键事件法的原理运用到公司管理工作中。目前,我国的一些研究者和企业的实践者日益重视企业的人力资源管理,而绩效管理作为一个对员工绩效进行识别、测量和反馈的过程,本身就与员工的晋升、奖惩、薪酬、发展等密切联系在一起,所以也无可厚非地受到了研究者和实践者的重视。

二、我国企业员工绩效考核常用方法

我国绩效考核体系的研究起步较晚,远远落后于发达国家。目前,绩效考核常用方法有三种:员工特征导向评价法、行为导向评价法和结果导向评价法。特征导向评价法是指组织衡量员工在多大程度上具有被认为是对岗位和组织重要的非常有利的特征方法。特征导向评价法其实面向的是员工的态度特征,是评估员工是否具有组织所期望的一些特质。特性法可以分为图尺度评估法、混合标准尺度法等。行为导向评价法,是指组织为实现既定战略目标,以工作分析结果为指导,对员工有效工作的行为进行界定,并评估员工的实际绩效行为在多大程度上显示组织预期行为的方法。一般行为法的评估技术有关键事件法、行为锚定等级评估法、行为观察评估法和组织行为修正法。结果法是组织注重与组织战略目标一致的结果作为绩效衡量标准,评估员工在多大程度上实现了这些结果,通过结果的评估反映员工对组织的贡献程度。结果法中最常用的是目标管理考核方法。

三、案例分析

阜新环宇橡胶公司是具有50多年发展历史的多元化大型橡胶输送带生产加工企业,公司坐落于中国辽宁阜新国家级高新技术开发区,目前已成为中国高强力输送带的主要生产基地。环宇橡胶公司现有员工1 339名,各类工程技术人员254名,教授级高级工程师4名,高级工程师23名,工程师75名,人力资源队伍初具规模,并形成了一定的储备。

(一)企业员工绩效考核存在的问题

在环宇橡胶公司绩效考核的实际操作过程中,由于受“和为贵”的传统价值观念以及人与人之间“情面意识”的影响,绩效考核在企业中只是一个装模做样的过场,所有员工绩效考核的结果都会在伯仲之间,相互拉不开档次。例如,现在企业多以百分制打分为绩效考核形式,最常见的一幕便是:99%的员工绩效评分不可思议地落入了80—89分的狭窄区域。这就使得考核结果缺乏可信度,也就没有了利用其作为进一步考核依据的必要。

环宇橡胶公司目前的考核现状是只可以上级考核下级,而不存在下级考核上级这种“员工评议制度”。另外,环宇橡胶公司在实际的操作中,对于绩效考核表的催交也十分困难,当人力资源部门向各直接主管进行催交的时候,由于不是直线领导,所以比较困难。其实,人力资源部门在回收所有的绩效考核表时,应给予各级主管相应的指导和宣传,并进行监督。或许,各部门会迟交、逾时还一直不交,或者干脆拒交,此时,管理阶层若能协助帮忙,会比人力资源部门四处苦求来得有效得多。因此,在绩效考核的实施过程中需要各部门管理层的积极配合,应改变以往的认为绩效考核只是人力资源部门的职责范围,大家各管一摊,互不相干的传统观念。出于种种原因的考虑,环宇橡胶公司总经理和人力资源主管错误地认为,企业高层管理人员不宜考核、不易考核、不能考核。因此,在实践中,往往只考评基层岗位,对于像总经理、副总经理这样的高层管理职位几乎不进行考核。环宇橡胶公司在对于如何科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性方面,考虑得不很周到。一般来说,员工的绩效中可评价的指标,一部分应该是与其工作产出直接相关的,也就是直接对其工作结果的评价,也称任务绩效;另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素,但并不是以结果的形式表现出来的,一般为工作过程中的一些表现,通常被称为是周边绩效。在环宇橡胶公司现有的考核制度中,所有部门的员工都是使用同一个考核表,这是不科学的,不同员工的工作职责和工作内容是不相同的,那么对于这些职能部门员工进行考核时,就不能够使用同一张表格。

(二)企业绩效考核体系优化设计

为提高全员对于绩效考核的认识,环宇橡胶公司应从以下几方面入手对绩效考核工作进行重新定位:全面合理的绩效考核指标体系设计应该是以企业发展战略为导向、以工作分析为基础,结合业务流程来进行的。首先,考核指标的制定必须是在企业发展战略的指导下,根据环宇橡胶公司的年度经营计划,将公司的各项指标由公司到部门,由部门到个人,层层分解下去。其次,根据个人的年度工作目标,结合各个岗位的工作内容、性质,初步确定该岗位绩效考核的各项要素;最后,综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、承担的责任以及同上、下级之间的关系,来最终确定各个岗位的绩效考核指标。权重的分配也就是对考核对不同侧面的相对重要程度的定量分配,对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待;对于不同岗位、不同职能领域的员工,采取什么样的绩效考核指标体系并没有定论。环宇橡胶公司可以针对不同的岗位制定不同的考核指标,也可以采用具有普适性的指标体系。针对不同岗位制定不同的考核指标能提高绩效考核的准确性,对员工绩效表现做出客观评价,避免有可能出现的“你好,我好,大家好”的情况发生。

结语

在对国内外绩效考核理论综述的基础上,结合常用的绩效考核方法,以阜新环宇橡胶公司为例,对绩效考核存在的常见问题及解决方案进行分析。

企业员工绩效考核研究 篇2

李静

国有企业惟有从内部管理抓起，从最薄弱的绩效管理抓起，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

随着知识经济的到来，人的因素越来越成为组织实现自己战略目标的关键因素。不论什么类型的组织，也不管组织的规模是大是小，组织中的人都决定着组织的兴衰成败。在激烈的市场竞争中，各种组织特别是企业，面临的环境正在发生迅速的变化，企业需要提高产品的质量，降低成本，不断地进行创新活动。为了生产出具有竞争力的产品，向用户提供满意的服务，企业中的管理人员和员工都需要发挥比以往更加积极和富有创造性的作用。在一定程度上说，掌握人力资源就掌握了企业发展的主动权。当前，很多企业都设立了人力资源部，其职权甚至在财务部之上，这也证明了人力资源在现代企业中的地位。

什么是绩效考核？

绩效考核简称考绩，是指企业组织以既定标准为依据，采用科学的方法，对其职工在工作岗位上的工作行为和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程，是主管或相关人员对员工的工作所做的系统评价。在人力资源的各项活动中，绩效管理处于核心地位，几乎贯穿于人力资源管理的各个环节，如图1所示。

人力资源规划需在现有绩效考核的基础上制定。招聘需要考核应聘者的知识、能力和过去的业绩。甄选需要以员工的绩效考核结果为依据，要以员工的能力、适应性、业绩、贡献、潜质等来衡量。培训与开发要根据员工的绩效考核结果有针对性地实施，否则培训就成为无源之水，无本之木。薪酬的制定及发放要能考核员工的业绩、能力及态度。在处理员工关系时，绩效考核更是最为关键的一项内容，解决员工纠纷和争议都要以员工绩效考核的结果作为标准。绩效考核的核心功能可用图2表示。

国外企业绩效考核的研究与运用

绩效考核是人力资源管理中最棘手的问题之一。美国学者Coacio曾把绩效考核称作是人力资源管理中的“阿基里斯的脚后跟”。甚至个别管理学权威把绩效考核过程称为管理的七大致命疾病之一。对于企业绩效考核工作的开展，当前世界各国的情 1

况都不尽如人意。对绩效考核研究较深、应用较广的美国，通过对使用绩效考核制度的92家俄亥俄州的公司进行的研究表明：大约有65％的公司对他们的考核制度不满。最近20年，绩效管理越来越受到欧美先进企业的重视。从20世纪90年代初期开始，随着企业流程再造（BRP）和全面质量管理（TQM）等活动的风起云涌，绩效评估的观念和制度也发生了很大变化，由原来偏重财务目标的达成，扩大为整体经营成效的提升。在考核方法上，对个人考核大都采用目标管理法和360°测评法，对组织考核大都采用关键业绩指标法（KPI）和平衡记分卡法（BSC）。据Gartner Group调查表明：《世界财富》前1000家大企业中，70％的公司使用平衡记分卡法；Bain Company调查也指出，北美55％的企业、欧洲40％的企业在使用平衡计分卡法。另外，国外专家研究开发的以心理学理论为依据，以人格特征和能力趋向为测量准度，并通过严格的定量分析设计的绩效管理软件和绩效诊断软件，已经在发达国家企业中得到了广泛的应用，管理者可以直接从软件中得到说明员工绩效的优点和不足的总结性报告。同时，这些软件还会对员工信息进行分析，然后向管理者提供可供参考的解决绩效问题的办法。

人们对一些大公司的研究发现，他们除了具有以上特点外，还有许多自己独特的地方：例如Temple-inland公司采用的是将员工的工作业绩与薪酬直接挂钩的绩效管理制度。哈里斯电力系统公司引入了全面质量管理的思想，把评价的焦点集中在员工绩效的不断改善和对顾客需求的不断满足上。克莱斯勒公司采用了由下级进行评价的特殊做法。丰田公司将绩效评价制度、薪酬制度和能力开发制度结合起来，以员工个人的能力开发为基本目标。对评价结果的运用分3种：一是对工作非常努力的人提高工资，二是对高绩效的员工给予奖金和绩效工资，三是对有能力的人给予晋升。GE公司对管理人员的绩效要求是4E，即精力（energy）、激励（energize）、决断力（edge）和实施（excute）能力，使用360°评估法及被杰克·韦尔奇称为活力曲线的强制分布法，即把员工分为A、B、C类。A类为激情满怀、勇于任事，不仅能提高企业的生产效率，还使企业充满情趣的人，占20％，公司将给予大量的股票期权和晋升；B类属于中间，这部分人约占70％，公司也会给予工资的提高；C类为最差，这部人员约占10％，通常要受到解聘。他们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为建立了一种绩效文化，在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。韩国KOLON商社为了提高评价的客观性和可接受性采用了详细的职务分析和目标管理法。

通过职务分析做成职务说明书、岗位一览表和任职资格表把整个企业的任务进行整理和分类，然后再将任职资格表与部门和个人对应起来，并结合年初制定计划时分解的各个部门及个人的年度目标，制定个人任务分担表。分担表中明确了任务是什么、什么程度、什么时候、怎样完成，使每位员工对自己所要完成的任务有具体的认识，并赋予绩效评价以客观性。为了加强可接受性，除了年初制定任务分担表进行实施外，每年8月份在评价的基础上还进行一次修订，确保目标的可行性及可接受性。

国内企业绩效考核的研究与运用

国内的在华跨国公司其绩效考核的做法大都沿用母公司的制度。而国内港台独资企业大多采用目标管理法，一年度为一周期，具体做法是每年年底由总经理召集部门主管协商制定公司总目标，各部门再根据总目标制定部门目标和所属员工个人目标报总经理批准。总目标的设定以公司年度营业目标和预算为依据，部门和个人目标以总目标和岗位职责为依据。目标制定好后，以《目标管理卡》形式执行，员工每月都要进行填写，做自我分析、检讨，上级主管审核并面对面沟通，并每月将双方认定结果上报。在目标完成后，由员工首先对成果做自我评价，然后由上级主管审核、沟通及反馈，最后要定期召开目标管理成果发表会。成果考核结果作为晋升、加薪的参考。对于国有企业，绩效管理的水平参差不齐。目前，大部分国有企业仍是以重组和改制为工作重点，绩效考核也只是对干部的德、能、勤、绩的简单考评。但也有相当知名企业不但采用了国际上先进的绩效考核方法，也有许多自己独到的地方。如北京城建集团运用平衡计分卡法进行绩效考核，效果不错。有的企业采取全员绩效管理，管理人员绩效实行日、周、月管理。徐工集团所属企业大多采用目标管理法和360０考评法等。而海尔集团强调企业文化的作用，鼓励每个人奋斗，强调人的作用，自称为“人本企业”，因此，它的绩效考核有自己的特色。企业内部实行三工转换制度，将员工分为试用员工－合格员工－优秀员工。三种员工实行动态转化，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。更为严格的是，每次考评后都要按比例重新确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。每个月8号，海尔都要召开管理者考核例会。考评结果全部用分数体现，一年内，加减分数相抵，达到－6分者就要被淘汰。在日常考核中使用OEC目标管理法，即“日清日毕，日清日高”。具体做法是，制定各级岗位职责及每件事的工作标准，每个人根据其职责，都要建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等，为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。但是，目前我国大多数国有企业的绩效考核工作存在着很多问题，归纳起来主要有以下几个方面。

第一，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业的战略相匹配，未与企业整体的人力资源管理及开发相联系。在企业的人力资源管理与开发过程中，明确岗位职责及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各项工作及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准和考核依据。而当前大多数的国企中这种工作分析并未得到有效的开展，对企业内部各工作团体及人员工作职责的划分大多是模糊不清的，这正是国企多年沉淀下来的一大弊病。

第二，直接照搬国外先进的绩效考核方法和方式。许多国有企业将国外企业特别是三资企业的绩效管理方法直接移植，而忽略了企业自身的实际情况。这样的结果是，要么执行不下去，要么就是考核结果不能反映企业的真实情况，员工意见很大。不同的员工素质水平、不同的企业文化、企业面对的不同环境以及企业自身发展的不同时期等因素，都直接影响着绩效考核的方式，而这些往往没有引起国企管理者的足够重视。

第三，绩效考核的内容指标建构不完善。国有企业在实施绩效考核时，多数企业关注的内容集中于两个方面：一是员工个体的德、能、勤、绩，二是员工对企业的经济贡献程度。现有的管理学及心理学研究成果已经表明，对以上两方面的考核并不能全面地涵盖员工工作绩效的所有组成部分。另外，类似于德、能、勤、绩的考核也多为定性化考核，无法避免在实际考核过程中出现考核者的随意性判断。

第四，对考核结果的运用与处理方式不当。由于多数国企在实施绩效考核工作之前的基础性铺垫工作不完备、考核工作的组织实施不严谨以及考核的内容指标设计不够完善等种种原因，从而导致对员工的绩效考核只能停留在对员工的工作业绩进行一般性的总结上，这往往不能准确全面地反映员工整个工作过程中的全面工作成果。这就要求国企管理者对绩效考核进行过程控制，充分地运用绩效考核成果，在业绩总结的基础上，建立与绩效考核工作相关的结果反馈、激励机制、薪酬制度及培训体系，即分析员工或工作的实际工作表现，实施客观的奖惩，为其发展提供培训，开发其潜能，最终达到企业的战略目标。

企业员工绩效考核体系建设 篇3

关键词：企业员工；绩效考核体系；某石化企业；建设

员工绩效考核是一项系统性的工程。绩效考核要通过必要的制度对员工进行管理，并且按照合理的方式和流程对企业员工职务的胜任能力、工作态度与绩效进行综合评价的一项重要活动。

一、绩效考核体系建设的重要性

绩效改革制度对企业的发展和今后的延续性都有着不可小觑的贡献，因此应该从战略的角度来建立和实施绩效考核体系，并对各项考核内容赋予相应的标准，并对其进行科学的指导，以充分实现企业的发展战略目标。绩效考核由于其重要性，目前已成为企业管理的重要内容之一，通过绩效考核，企业可以清楚地了解其员工的日常表现，对其进行针对性的改进，为企业制定完善的人力资源管理措施奠定基础。

二、某石化企业员工绩效考核的现状

某石化企業经过近些年的发展，其在组织架构上已变得十分成熟。其在业务总量、员工数量、整体规模等方面都取得了较大的发展，但是其现有的人力资源管理体制难以跟得上企业发展的需要，其弊端不断显现。该企业对员工的绩效考核主要是从中层管理者、部门员工以及民主评议三个较多对普通员工实施绩效考核工作。部门领导综合评议主要是指被考核人所在部门直接负责人组织中层干部对其进行评议和打分，民主评议主要是由员工所在部门对其进行评分。同样去掉10%的最高分和10%的最低分，并求平均分。三者的评分按照4：3：3的权重进行加权计算得到综合得分，然后算出相应的排名。

当前该企业的绩效考核体系还存在较大的问题，其绩效考核机制需要不断进行改进，绩效考核目标的定位很不明确，考核指标还不明确，难以全面反映员工具体的工作绩效，企业当前的绩效反馈和沟通机制还很不健全，对其绩效考核结果的重视度和应用程度较低。因此，该企业的绩效考核体系必须要改革和完善，已达到更加满意的效果。

三、某石化企业绩效考核体系建设方法

（一）绩效考核目的的确立

1.战略目的。企业日常进行的各项工作都是以实现企业的发展战略为目标的，所以，绩效考核作为企业人力资源管理过程中的核心内容页有很大的战略目的。

2.管理目的。管理人员对绩效考核结果较差者进行分析，找出其中存在的各种原因为其下一步的管理工作提供一定的依据。对于绩效考核结果较差者要进行批评教育甚至解除劳资关系；对于绩效考核结果十分优秀的员工要采取积极的激励政策，比如薪酬激励和职位晋升激励等。

3.发展目的。企业在对员工工作能力、综合素质、潜力等的以往考核结果分析的基础之上，通过不断建立下一阶段的绩效考核指标体系来使得员工素质不断提高，根据自身的优缺点合理调配工作，使得员工在替身自身工作绩效的过程中也同时提高了企业的整体绩效，实现企业与员工的“双赢”。

（二）根据企业绩效制度建立与之适合的文化来促进其发展

在当前企业管理理论中，企业文化已成为企业重要的战略管理措施，企业文化与绩效考核具有相辅相成的关系。本文主要对某石化企业建立绩效文化提出以下建议：

1.应该在企业的发展过程中将企业文化融入到绩效考核中。某石化企业的从建立至今仅仅几年的时间，其企业文化还不成熟，因此必须要借鉴其他的企业文化，不断完善自身的发展，因此必须要有步骤、有计划的实施，这需要企业管理层和员工的共同努力。

2.要灵活理解企业的发展情况，要建立属于自己的发展规划，不要死板的模仿别的企业的优秀方案，而应该从自身的实际情况出发，建立适合自身发展的企业文化，在实际过程中要不断进行研究和磨合，最终建立能够适应A企业发展战略要求的绩效文化。

（三）管理体系要合理并与绩效考核标准相一致

建立有效的管理体系是企业得以持续发展的关键影响因素，也是重要基础。如果企业已KPI作为考核方法，应该要建立和完善相应的指标体系，并对企业的各项财务和流程指标进行处理，使其在企业的运营中具有较强的流动性，使其能够有效反映出企业发展过程中真实的情况，以提升企业绩效考核的效果，缩短其与市场变化质变的差距。所以，某石化企业可以从KPI的思想出发，从企业战略目标出发，建立有效的管理体系，从而使企业效率提高，管理得到完善，效益得到提升，最终使绩效体系能够得到不断完善和发展。

（四）对绩效制度进行改革创新，合理调控

工作人员针对绩效考核体系的各个环节存在的问题具有质疑权，可以以书面的形式将绩效考核体系的修改议案上报给企业的人力资源部门。该企业可以在绩效考核结束后的一周内，人力资源管理部门在全企业中广泛征求员工关于绩效考核体系的修改意见。在接到修改意见之后，要充分调动各部门的配合，并对各项意见进行调查核实，将最终的结果反馈给企业的高层管理者。经过高层管理部门对现有的绩效考核体系进行修正，并将最终结果在企业内进行公示。只有根据该企业的现实情况，并广泛征求员工的意见和建议才能保证企业绩效考核体系的有效性，使其发挥应有的作用。

四、结语

某石化企业作为一家国有企业，其在员工绩效考核体系建设方面还存在诸多的问题，本文通过认识不足并将考核体系完善，从而更好地为企业实现利益最大化的目标作出贡献。

【参考文献】

[1]周丹薇.怎样提升员工绩效考核水平[J].中国石化，2013（05）.

[2]白陶.辽宁LD润滑油公司员工绩效考核研究[D].大连海事大学，2015.

我国企业员工绩效考核问题研究 篇4

绩效考核指企业采取科学的方法, 按照特定的标准, 考核员工的工作行为和评估员工取得的工作业绩, 对于员工工作的激励和日常管理有很好的导向和借鉴作用, 并根据考核结果确立一种有效的、系统的管理方法,

绩效考核 (performance evaluation) , 是企业绩效管理中的一个环节, 常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

二、企业员工绩效考核存在的问题

1.考核指标缺乏科学性、合理性

在现实生活中, 在开展绩效考核工作时, 绝大多数企业存在考核指标不清晰, 实际情况与考核指标严重脱节, 这样一来, 严重降低了考核结果的实际指导效果, 无法帮助企业管理层客观全面认识企业人力资源管理中存在的主要问题。[1]企业制定的考核指标往往脱离实际, 与员工的实际工作内容没有直接的关系。考核人员在考核过程中容易掺杂个人感情因素, 对被考核者不能客观、公正的作出评价。这样的考核结果往往数据不真实, 很难让员工信服。

2.绩效管理存在盲目性

绩效管理的盲目性是企业绩效管理实践中最常见的问题。具体表现在两个方面:一是与企业的战略脱节, 二是为了管理而管理。现在很多企业各部门制定的目标与企业的总目标不能形成一致, 而且各部门之间制定的目标容易产生矛盾冲突, 这样的结果必然导致部门的努力产出对于企业整体战略目标的实现价值不大, 甚至没有价值, 即我们所说的无效绩效过多。许多企业的考核方法是集众家之长, 将考核制度制定得繁琐、难懂, 没有为自己“量体裁衣”, 显得盲目, 为了考核而考核。

3.绩效考核的周期及方法不合理

当前很多企业对员工平时不进行考核, 只是在每年的年终才进行一次匆忙的考核。而有些企业又经常考核, 这势必会给员工造成心里负担和精神压力, 同时也会浪费一部分人力和物力。没有安排好合理的考核周期, 不能真实的反应员工工作的真正情况。

4.绩效考核目标不明确

提高员工的积极性是确立绩效考核的目标。企业在制定绩效考核目标时, 是从对员工的基本资料的掌握程度上进行的, 有可能会制定不符合实际的考核目标或者是出现目标不明确的错误。而员工有可能不了解企业对自己绩效的期望值, 达不到企业对自己工作结果的要求, 因此影响企业对员工的绩效考核。

三、改进企业绩效考核的对策

1.科学设计绩效考核指标

在制定和选取绩效考核指标时, 要本着科学化、系统化、合理化的工作原则。要结合企业的实际情况, 进行科学的分析, 制定操作性强的指标体系, 要避免繁琐。良好、合理的绩效考核指标的确立, 是确保收到绩效考核效果的重要基础。

2.加强有效沟通, 保证绩效考核实效

企业对员工的绩效考核目的是提升人力资源管理效率, 从而提升企业的总体经营绩效。在绩效考核中, 会存在很多问题, 多数是与员工沟通不及时造成的, 所以要求企业在编制绩效考核体系时, 要加强与员工的沟通, 要了解他们的看法和意见。

3.制定合理的考核周期及方法

企业应该打破只有每年年终进行考核的传统, 而应该依据每个部门的不同情况来进行实际的考核。要根据员工的工作职责来设计考核的周期, 不要随意的安排。要选择有效的考核方法, 将企业管理理念渗透进入员工平时的工作中去。因此, 要依据企业的发展方向以及特点, 实事求是的对员工加以考核。

四、结束语

企业对员工进行绩效考核, 应该要有长远的眼光, 并有整体的规划和综合的方法。企业要结合自己发展的实际情况, 开拓创新, 探寻绩效考核实际存在的问题并找出相应对策, 设计出科学的、可行的、与实际相符的绩效管理体系, 使绩效考核有组织的进行。才能实现企业的战略目标, 达到绩效管理的目的。

摘要：目前绩效考核作为一种对员工工作状态评价的手段, 被越来越多的企事业单位使用。但在执行过程中容易出现一些问题, 这些问题对绩效考核的好坏有着巨大的影响。本文着重探讨了绩效考核存在的问题以及对策。

关键词：绩效考核,存在问题,对策

参考文献

[1]俞杭仙.国有企业员工绩效考核初探.[J].现代商业.2014.11.

[2]姜丽.企业员工绩效考核体系的构建与实践.[J].管理实务.2013.01.

[3]解霞.员工绩效考核问题及对策研究.[J].2011.01.

企业员工绩效考核评语 篇5

企业员工绩效考核评语大全：

1.该同志工作热情高;人品端正德行优良自身修养较高对待客户诚信;对待工作严谨处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快受到大多数客户的好评

2.该同志工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好;对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用

3.该同志对待工作严谨处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快受到大多数客户的好评

4.该同志工作认真，负责;工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好;对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用。

5.该同志对本职工作兢兢业业，注重个人成长;工作成绩进步大，业绩发展迅速，或有效改进自己的工作方式，从而在工作中收到良好效果;悟性较强，能很快适应新的岗位，在新的业务区域可以立即开展工作;能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自己，注重个人成长;能在业余时间精专业务知识，提高工作能力;悟性高，工作认真勤奋，吃苦耐劳，进步很快，在新人中起到了榜样作用。

6.不管是做服务员还是当领班，只要分给她工作，她会完成得很好。工作总是带头干，从不计较个人得失。7.在餐厅曾多次被评为最佳领班，为人不错，与同事相处融洽。8.工作有经验，处事有方寸，考虑周全，凡事身体力行。

9.作为一名传菜员每次都是做好自己的工作又去协助别人，尤其是收废品这一块，总是起早贪黑，从无怨言。作为炉灶组一名师傅，每天坚持完成本职工作外，始终如一的坚守岗位，带领初加工组的人员作好一切准备工作，菜肴质量很好。

10.×××同志/同学，在我单位实习期间，工作认真负责积极主动，能够很好的完成领导交给的各项任务。人际关系方面能够很好的团结同事，受到了单位同事的一致好评。希望在今后努力学习，早日成为国家的栋梁之才。

11.该生在我单位实习/见习期间，能够严格遵守并执行公司的各项规章制度，能够积极主动的配合其他相邻工作同仁协调完成各种工作任务。认真学习工程及业务知识，在很短的时间内就掌握了工作的要点和技巧，并将其合理的运用到工作中去。能够积极主动的向老员工学习，弥补自己的不足。工作积极主动，学习认真，尊敬他人，待人诚恳，能够做到服从指挥，团结同事，不怕苦，不怕累。并能够灵活运用所学的计算机专业知识解决工作中遇到的实际困难。这期间，理论水平及操作技能均有很大程度的提高。在见习期间得到领导和同事们的一致好评。

12.xx同志在我公司工作期间能够严格遵守并执行公司的各项规章制度，能够积极主动的配合其他相邻工作同仁协调完成各种工作任务。认真学习业务知识，在很短的时间内就掌握了工作的要点和技巧，并将其合理的运用到工作中去。能够积极主动的向老员工学习，弥补自己的不足。工作积极主动，学习认真，尊敬他人，待人诚恳，能够做到服从指挥，团结同事，不怕苦，不怕累。并能够灵活运用所学的知识解决工作中遇到的实际困难。在工作期间得到领导和同事们的一致好评。13.该生在实习期间，能遵守本单位的各项规章制度，工作积极肯干，努力学习有关知识，较好完成各项工作任务。该员工能遵守本公司的规章制度，按时上下班。在工作中任劳任，能配合各岗位的工作。按时完成主管下达的生产任务。在流水线作业中练成好能手。评语 14.部门鉴定实习期间，态度端正，学习踏/实，工作认真，注重理论和实践相结合，将大学所学的课堂知识能有效地运用于实际工作中，在我部“重庆热线”实习时能创造性建设性地并能独立开展工作;能吃苦耐劳，工作责任心强，注重团队合作，善于取涨补短，虚心好学，具有一定的开拓和创新精神，接受新事物较快，涉猎面较宽，在计算机通讯领域不断地探索，有自己的思路和设想。

15.在实习期间，符合大学生实习的要求：工作主动，踏实，肯干，和老师同事关系处理的很好，耐心学习不断的奋力工作，以提高技术的自身，受到大家好评，望今后发扬成绩。

16.作为一名老员工，在炉灶组能够主动协助别的岗位，起到了一名老员工的带头作用。作为一名老员工，不但炒菜水平进步很快，而且菜肴质量很稳定。17.作为配份的主力，对本职工作完成的很好，经常在做完本职工作之余又主动去协助其他岗位的工作。18.进店时间

企业员工绩效考核评语大全：

1.该同志工作热情高;人品端正德行优良自身修养较高对待客户诚信;对待工作严谨处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快受到大多数客户的好评

2.该同志工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好;对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用

3.该同志对待工作严谨处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快受到大多数客户的好评

4.该同志工作认真，负责;工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好;对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用。

5.该同志对本职工作兢兢业业，注重个人成长;工作成绩进步大，业绩发展迅速，或有效改进自己的工作方式，从而在工作中收到良好效果;悟性较强，能很快适应新的岗位，在新的业务区域可以立即开展工作;能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自己，注重个人成长;能在业余时间精专业务知识，提高工作能力;悟性高，工作认真勤奋，吃苦耐劳，进步很快，在新人中起到了榜样作用。6.不管是做服务员还是当领班，只要分给她工作，她会完成得很好。工作总是带头干，从不计较个人得失。

7.在餐厅曾多次被评为最佳领班，为人不错，与同事相处融洽。8.工作有经验，处事有方寸，考虑周全，凡事身体力行。

9.作为一名传菜员每次都是做好自己的工作又去协助别人，尤其是收废品这一块，总是起早贪黑，从无怨言。作为炉灶组一名师傅，每天坚持完成本职工作外，始终如一的坚守岗位，带领初加工组的人员作好一切准备工作，菜肴质量很好。

10.×××同志/同学，在我单位实习期间，工作认真负责积极主动，能够很好的完成领导交给的各项任务。人际关系方面能够很好的团结同事，受到了单位同事的一致好评。希望在今后努力学习，早日成为国家的栋梁之才。

11.该生在我单位实习/见习期间，能够严格遵守并执行公司的各项规章制度，能够积极主动的配合其他相邻工作同仁协调完成各种工作任务。认真学习工程及业务知识，在很短的时间内就掌握了工作的要点和技巧，并将其合理的运用到工作中去。能够积极主动的向老员工学习，弥补自己的不足。工作积极主动，学习认真，尊敬他人，待人诚恳，能够做到服从指挥，团结同事，不怕苦，不怕累。并能够灵活运用所学的计算机专业知识解决工作中遇到的实际困难。这期间，理论水平及操作技能均有很大程度的提高。在见习期间得到领导和同事们的一致好评。12.xx同志在我公司工作期间能够严格遵守并执行公司的各项规章制度，能够积极主动的配合其他相邻工作同仁协调完成各种工作任务。认真学习业务知识，在很短的时间内就掌握了工作的要点和技巧，并将其合理的运用到工作中去。能够积极主动的向老员工学习，弥补自己的不足。工作积极主动，学习认真，尊敬他人，待人诚恳，能够做到服从指挥，团结同事，不怕苦，不怕累。并能够灵活运用所学的知识解决工作中遇到的实际困难。在工作期间得到领导和同事们的一致好评。13.该生在实习期间，能遵守本单位的各项规章制度，工作积极肯干，努力学习有关知识，较好完成各项工作任务。该员工能遵守本公司的规章制度，按时上下班。在工作中任劳任，能配合各岗位的工作。按时完成主管下达的生产任务。在流水线作业中练成好能手。评语 14.部门鉴定实习期间，态度端正，学习踏/实，工作认真，注重理论和实践相结合，将大学所学的课堂知识能有效地运用于实际工作中，在我部“重庆热线”实习时能创造性建设性地并能独立开展工作;能吃苦耐劳，工作责任心强，注重团队合作，善于取涨补短，虚心好学，具有一定的开拓和创新精神，接受新事物较快，涉猎面较宽，在计算机通讯领域不断地探索，有自己的思路和设想。

15.在实习期间，符合大学生实习的要求：工作主动，踏实，肯干，和老师同事关系处理的很好，耐心学习不断的奋力工作，以提高技术的自身，受到大家好评，望今后发扬成绩。

16.作为一名老员工，在炉灶组能够主动协助别的岗位，起到了一名老员工的带头作用。作为一名老员工，不但炒菜水平进步很快，而且菜肴质量很稳定。

17.作为配份的主力，对本职工作完成的很好，经常在做完本职工作之余又主动去协助其他岗位的工作。18.进店时间

不长,但工作表现很好,对工作热情,尤其是微笑服务一直受到顾客的称赞,现在已经被大家推选为领班,工作很努力。

19.自从担任迎宾工作以来，工作井井有条。能积极地帮助新来的员工，很热爱自己的工作岗位。

企业员工绩效考核研究 篇6

摘要：随着经济社会发展，国际化程度的不断加剧，知识型员工越来越成为企业竞争的重要要素，企业与企業之间开展人才大战愈加激烈，甚至到了白热化的地步。企业如果想在竞争中取得优势，成为国内外市场上的重要角色，赢得一席之地，企业管理者必须制定出与之适应的政策吸引和留住企业优秀人才。我国中小企业的发展依赖于员工的知识资本，如何有效地提高知识型员工的工作热情，让员工与企业拥有共同的目标，实现共同的发展与进步，就需要有先进的可行的绩效评估体系。

关键词：知识型员工；特点；绩效管理；对策

我国市场经济中，中小型企业是重要的组成部分，它促进了国家经济的持续发展，是维护社会稳定的主要力量。目前阶段中，中小企业对于我们经济的不断增长，经济结构的合理优化，以及维持社会稳定、缓解日益增加的就业压力方面都起着重要的作用。根据以上作用，大力加强发展各种类型的中小企业已经成为我国现阶段一项重要的国家战略要求。目前我国许多中小企业因为自身的情况，还存在着各种问题，制约了其发展。绩效考评体系在有些中小企业还刚刚开展，要管理好中小企业必须依靠绩效评估体系，还需要在在今后的实践过程中不断去完善。具体管理措施如下：

（一）营造较为宽松的绩效考核管理氛围

企业的绩效考核制度的建立目的是为了提高企业组织行为以及内部员工绩效的管理活动，因此，绩效考核制度应该以本企业的发展目标为导向。它强调“以人为本”的管理理念，注重在考核的中间阶段与员工进行有效的沟通，取得其信任，在过程中发现问题并及时地解决问题，目的是不断改善企业和员工的绩效，达到两者在一定程度的共赢。绩效考核过程中，要从培训、企业文化、员工职业规划发展等各个方面去实践。让知识型员工都能参与企业创新策略的探讨，都能够“参政”，以提升他们自身的价值，重视他们的存在，形成尊重人、理解人、关心人、培养人、激励人的良好环境与氛围，以此营造宽松的绩效评估氛围。

宽松的绩效管理氛围对员工的吸引力远大于薪酬福利的提高。人并非是完全根据经济收入来进行去留决策的纯理性人，往往更注重很多其他的因素，比如工作环境、企业文化氛围。目前，许多中小企业都开始发现营造宽松、公正的绩效评估氛围的重要性，让每个人都能公平竞争、各尽其能，以激发员工最高的创造热情，这也是企业长期有效发展的必要条件。

（二）科学的方式，恰当的主体

对知识型员工的管理最重要的任务就是丰富现有的激励手段，实现激励体系的多样化发展，不断地适应个人随着社会发展，人们日益需要提高的生活质量已经各种需要的满足。以此来促进知识型员工的工作热情和创造力。一般来说，绩效评估不只关注结果，也关注过程，如员工有没有迟到，上班是不是在认真干活等，但对于知识型员工来说，这些考核不见得就是非常必要的。因工作上的需要，知识型员工由于其工作岗位的特殊性，他需要经常和企业其它部门员工开展合作，目的是为了完成共同的企业任务，在过程中彼此相互促进协同合作，开展各项以团队形式的相关工作。在以上所描述的工作形式下，以为传统的职位的要求以及绩效考评难以达到最初的目的，因为协同合作中，知识型员工经常是跨岗位跨部门工作，难以界定和考核该种类型企业员工个人工作职责，原因在于他们既要作为部门成员同时也是团队队成员这一双重身份，需要进行双重考核，即岗位和项目考核，员工所在部门负责人同所进行的项目负责人同事开展考核，据此，应结合部门与项目团队考核来对个人进行有效地整体考核，将研发人员的个人绩效与部门和团队绩效挂钩。

（三）科学的内容，全面的体系

在对知识型企业员工进行考核过程中，应该从原来的单一的考核转变为综合考核，即从“结果”考核转为结合“结果、行为和个体特质”多方面的绩效考评方法转变。首先，科技项目本身是任务导向，对于知识型员工的考核，不应该太强调行为类要素，这样的结果势必引向的错误方向。尽管行为类指标是绩效考核中重要的指标项，然而对于企业行为主体，从企业的效益而言，知识型员工，作为研发类整个业绩而言显得没有那么重要，在对知识型员工的考核时，应该从数量、质量、成本及进度等结果类指标为重，突出任务指标的考核，而淡化行为指标的考核。从企业的效益的角度看，知识型员工对于企业的贡献形式远远不限于职位输出成果本身，对团队其他成员的输出成果、团队总体绩效、良好团队氛围和企业文化形成的支持和贡献也是研发人员个体贡献的重要组成部分。

（四）完善结果的转化

在整个考核过程中，要进行有效沟通，因为这是绩效考评的重要部分。首先，在设定考核绩效前，企业中主管部门需要提前同员工进行沟通，使得他们了解企业部门的考核目标。第二，要确定考核标准和考核指标，主要通过考核部门主管与负责的成员或代表进行讨论，寻求一定的认同在考核部门和考核者之间。最后，当考核绩效结束之后，考核部门将考核结果及时地告知考核者，让考核者准确及时地了解其个人的考核情况，并收集反馈意见，并对之前所制定的绩效进行修改，为个体与组织绩效的改进奠定基础。因此，高科技企业应充分重视知识型员工的绩效考核和管理，根据知识型员工及其工作的特点，用绩效管理的方法，对知识型员工进行有效的激励。

结论

中小企业的发展，离不开知识型人才的创新。有效的对知识型人才绩效的评估，则是留住知识型员工的保证。要想留住知识型员工，在绩效考核体系中，还需要对知识型员工的培训纳入其中。知识型员工可以申请参加专业的培训或深造，根据不同的需要，企业支付一定的费用。或者，在晋升制度体系中增加培训以及深造的部分，这样就能够激这一类型员工工作积极性，应该给他们更多发展的机会和平台，促进创造性作用，实现自身价值。目前，高科技服务企业员工的智力水平、服务质量、吸引和留住最富生产力员工的能力塑造了这些企业。如果还按照以往那种凭借直觉衡量员工的贡献率的做法，置公司于不利的竞争地位。了解如何量化人员的贡献，对管理成功的科技企业是至关重要的。（作者单位：江西科技学院外语外贸学院）

参考文献：

[1]肖明超，如何评估知识型员工的绩效.中国论文网

[2]赵士德，田金信，万立军.知识型员工激励成本最优分析[J].北京理工大学学报（社会科学版），2007（6）

[3]陈晓.知识型员工激励机制的构建[J].科技创业月刊，2007（1）

企业员工考核的绩效管理实践研究 篇7

员工考核是人力资源管理中不可或缺的步骤, 它给人力资源管理各个方面提供反馈信息, 是整个人力资源管理系统的核心环节;它是工资管理、员工晋升、人员使用和培训的主要依据, 是调动员工工作生产积极性的重要环节。

公司原先初步建立了一套企业员工考核办法, 推行初期取得了一定成效, 老职工的工作思维模式受到极大冲击, 增强了员工的工作压力感和责任感, 但随着公司的跨越式发展和管理环境的不断复杂化, 原有的考核机制与公司快速发展不相适应, 执行中也出现了诸多问题:一是对绩效考核缺乏正确的认识, 领导不够重视。部分中层甚至高层领导不重视绩效考核, 只是简单应付了事;二是企业在实施绩效考核之前, 缺少必要的宣传及培训;三是绩效管理思想只被公司很少一些中高层管理人员所掌握, 没有在基层得到很好的推广。并且有些部门认为绩效考核是人力资源部的事情, 与企业内部的其他部门无关;四是缺乏执行力度;奖罚的力度与绩效考核结果不符, 导致员工工作积极性不高, 失去了绩效考核的目的。

针对上述问题, 本文通过对公司员工队伍状况、考核机制的调研诊断, 对存在问题进行深入的剖析, 以建立改善整体绩效为目的的全新绩效管理体制为目标, 结合公司实际, 抓住关键可量化的指标, 设计出符合企业实际的员工考核工作机制, 逐步形成具有高速公路运营企业特色的考核体系。

二、员工考核体系内涵

1. 建立严密的考核体系结构

员工考核体系分公司总部、分公司和下属部门三个层次, 考核周期分月度、季度和年度三类, 考核指标由关键指标 (KPI) 和一般指标 (CPI) 构成。公司在广泛调研、充分论证的基础上, 制定了《员工考核办法》, 同时根据不同的岗位设置制定了员工考核子体系。各分公司、管理处结合本单位的工作实际, 分别制定了《员工考核工作实施方案》和《员工考核办法实施细则》。员工考核工作涵盖公司所有在岗位人员, 并根据职务不同, 划分为不同的考核类别。

2. 明确考核分工与责任

公司及所属各单位专门成立了考核领导小组, 全面负责本单位的员工考核工作。公司总部成立由总部领导班子成员组成的考核领导小组, 各分公司也相应成立了由主要领导成员组成的考核工作领导小组。各级人力资源部门具体负责员工绩效考核的组织、协调、建档等日常工作。各分公司考核领导小组在所属各科室、收费站又根据人员编制和岗位设置情况设立了不同考核小组, 由科室负责人为组长, 具体负责所属员工的考核工作。各下属部门设定专人为考核员, 负责本部门员工考核情况的统计、记录、整理等日常工作。

3. 细化考核指标的设置

员工考核指标体系是对员工进行考核评价的依据, 由关键绩效指标和一般考核指标构成。采取以定量分析为基础, 以定性分析为辅助, 定量分析与定性分析相互补充, 以此形成员工绩效考核的综合结论。关键绩效指标, 主要为定量指标, 根据被考核人员所在部门和岗位责任、工作内容、工作性质和特点等设定, 是影响员工工作绩效的主要因素, 分值在整个考核指标中所占比重为70%。一般考核指标, 主要为定性指标, 影响员工工作绩效的一般因素或共同因素, 主要考核员工的德、能、勤、廉等方面, 分值在整个考核指标中所占比重为30%。

4. 加强员工考核过程的控制

(1) 考核周期与程序。员工考核周期分为月度考核、季度考核和年度考核, 其中, 月度考核的实现形式主要是通过量化指标测算方式, 如一线收费员考核的内容是收费额、发卡量、文明服务, 路政员考核的是公路巡查里程、路产事案处结率、超限超载控制率等。一般管理人员考核的内容是月度计划完成情况、岗位职责履行效果和工作效率等。季度考核在月度考核的基础上增加部门考核情况、评议指标等修正因素。年度考核是4个季度考核的综合反映。考核程序包括考核分数的测算和统计、考核成绩的监督与公示、绩效面谈和反馈、考核结果的运用等四个部分, 考核程序的启动以各单位考核实施细则所规定的时间或正式文件形式确定。

(1) 召开考核工作会议。各单位考核领导小组首先召开考核工作会议, 就考核标准、程序规范、考核分工、人员组成、考核日程等事项认真进行安排部署。

(2) 考核数据的收集与统计。各考核工作组按照员工考核方案的要求, 严格按照考核表对有关在考核期内的表现情况, 收集原始资料并统计测算考核数据。

(3) 形成考核成绩。各考核小组负责给所属员工打分, 一般员工的关键绩效指标的分数由各部门、各科室负责人确定, 各部门、各科室负责人的关键绩效指标分数由分管领导确定;一般考核指标的分数以考核小组评议的方式确定。关键绩效指标和一般考核指标的分数按各自所占权重形成百分制的成绩。员工考核的成绩形成后, 应在所属考核小组范围内公示, 并将公示后的考核成绩汇总报人力资源部门审查。人力资源部确认其程序和考核结果分布符合要求后, 报考核领导小组批准并存档;分公司的考核结果应报公司人力资源部备案。

(2) 考核成绩实行强制分布。员工的考核结果级别划分按考核成绩由高到低划分为A、B、C、D、E五个等级。为确保员工考核工作目的顺利实现, 公司对考核等级实行强制分布, 各考核等级人数所占考核总人数比例必须满足要求。

(3) 考核的监督与公示。这里的考核监督是指考核小组及人力资源部门在进行员工考核工作 (日常工作除外) 时, 必须有员工代表参加, 每项工作必须有三人以上参与;民主评议时, 采用无记名投票的形式, 有工会、纪检人员全程监督, 此外, 员工考核成绩及考核等级必须按规定进行公示, 接受员工监督, 所有相关人员必须在其参与的员工考核工作内业资料上签字确认。对有异议的, 或考核结果与实际情况存在较大差异的, 员工本人可以按规定程序提出申诉, 申请本单位考核工作领导小组进行复审。

(4) 绩效面谈与反馈。绩效面谈和反馈的目的在于总结工作绩效、鼓励先进、发扬成绩、找出问题和不足, 以利于今后工作的持续改进。考核结束后, 考核小组将考核情况反馈给考核对象, 由部门负责人或分管领导与考核对象开展一对一的绩效面谈, 通过充分的沟通交流。

5. 考核结果的运用

绩效管理是指员工考核结果的运用, 在人力资源管理中处于核心地位。人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度, 以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动。反映公司发展战略的公司绩效目标通过员工考核, 层层分解、量化具体到个人, 再经由绩效管理, 将员工考核成绩与薪酬管理、员工培训、岗位管理、劳动关系等挂钩, 奖勤罚懒, 实现员工考核的激励作用。公司通过将考核结果与员工的岗位工资、职位升降、先进评比等挂钩, 从而将员工切身利益与考核结果紧密联系, 充分发挥了考核的激励约束作用。

(1) 考核与薪酬管理挂钩。员工考核对薪酬的影响有以下两方面:根据员工考核等级发放绩效工资, 考核等级为A、B、C、D、E的员工, 绩效工资的发放系数分别为1.2、1.05、0.9、0.5、0;将员工考核等级与岗位工资挂钩, 依据薪酬改革所确定的岗位工资体系, 年度考核等级为A、B的员工, 分别涨一级、一档岗位工资;年度考核等级为D、E的员工, 分别降一级、一档岗位工资;年度考核等级为C的员工, 岗位工资保持不变。

(2) 考核与劳动关系管理挂钩。年度考核等级为A的员工, 可以参加公司明星员工的评选, 年度考核等级为B及以上的员工, 可以参加公司先进员工的评选。公司对获得相关荣誉的员工给予一定物质奖励;并且, 获得公司明星员工或两次先进员工荣誉的, 在劳动合同到期后, 可以申请与公司签订无固定期限劳动合同。

(3) 考核与岗位管理挂钩。职务晋升时, 同等条件下, 考核等级高的优先考虑。年度考核为E或连续两年年度考核等级为D的, 员工将被降级、降职或转岗培训。

(4) 考核与员工培训挂钩。公司明星员工和优秀员工将有机会参加公司统一组织的拓展培训和对外交流学习项目。年度考核等级为E或者连续两次年度考核为D的员工, 公司将安排对其重新进行岗前培训和再上岗考试。

三、深化员工考核主要做法

1. 加强宣传、正确引导是保证员工考核工作深入推行的前提

加强对考核工作的宣传引导, 让绩效考核思想深入员工心中, 消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识, 营造良好的绩效考核环境。一是加强与各单位领导、部门负责人的沟通, 明确绩效考核是所有管理人员尤其是各层级一把手的事, 需要全体员工积极参与, 发挥各级领导在考核工作中的关键作用。二是加强与员工的沟通, 把考核工作目标及价值观传递给被考核者, 让员工认同绩效考核的价值以及重要性, 对绩效考核持积极态度, 信任态度。三是在考核方案施行之前, 沟通宣导考核的“金字塔”理念, 同时强调考核的公平性, 营造考核的可接受环境和心态。通过几轮不同层级的宣导, 激励性、公平性和稳定性开始被大部分员工接受, 也为后续推行强制考核打下了良好的基础。

2. 制度健全、体系完善是确保员工考核工作顺利实施的基础

健全制度体系, 细化考核标准, 为员工考核工作提供制度保证。一是制定印发《公司员工绩效考核办法》, 对考核指标及标准、考核周期、考核程序、考核成绩计算及划分、考核结果的运用等关键事项进行了明确规定, 并作为员工绩效考核的指导性文件印发给各单位。二是各单位和总部结合实际情况制定了《员工绩效考核实施细则 (方案) 》, 并进一步根据各部门职能职责、任务属性的不同, 结合岗位技能、工作量等要素, 设计出不同的考核指标, 建立完善的员工考核体系。三是考核指标的设计以目标为导向, 有清晰的方向性。考核指标的制定坚持“精、准、实”原则, 抓住关键可量化的指标, 减少人为因素, 力求公平公正。通过科学设计考核指标, 加强了部门负责人与员工之间的沟通与理解, 让员工对自己工作的流程与职责有明确的认识, 使员工从心理意识上接受考核。

3. 分工明确、责任具体的工作机制是实现考核工作公开、公平、公正的保障

重点设定考核实施主体, 明确各级责任, 实施分层级考核, 抓住考核关键指标, 增强员工考核工作的科学性、合理性、公平性。一是明确考核主体, 提高考核的科学性。员工考核工作的实施主体和第一责任人是单位领导和部门负责人, 单位领导负责对分管部门负责人的考核, 部门负责人负责对所属员工的考核, 从而让最了解被考核对象工作的人切实负起考核的责任。二是明确各级主体在员工考核工作中的职责。人力资源部门在员工绩效考核工作中的职责包括:设计、改进和完善员工绩效考核制度;宣传、培训与沟通, 掌握绩效评价的标准和方法;汇总、分析各类绩效评价结果;组织、协调与过程控制;收集反馈信息;撰写总结报告, 制定人力资源开发计划和相应的人力资源管理决策;考核结果的兑现。各单位 (部门) 负责人在员工绩效考核工作中的职责包括:制订并组织实施考核方案;考核过程管理和指导;绩效评估;与下属的沟通与反馈;对绩效考核工作提出改进建议。员工在员工绩效考核工作中的职责包括:参与制订个人工作目标和绩效指标;自我评估;制定绩效改进计划和实施。

4. 强制分布、科学运用是确保员工考核结果有效发挥激励约束作用的关键

一是按照考核成绩的高低, 划分为ABCDE五个等级, 综合强制分布, 并且要求D、E等级的比例之和不少于5%, 等级为A、B的为公司奖励对象, D、E为公司改进提高对象, 加强对两头员工激励约束, 提高考核效果。二是员工绩效考核结果作为员工工作绩效和工作能力的体现, 与岗位工资、岗位变动、先进评比及培训等挂钩, 将员工工作中的关键利益都与考核结果挂钩, 增强考核结果的运用, 提高了员工对考核工作的重视程度。三是公司通过建立员工绩效考核体系, 构建正常的薪酬晋升通道。通过实施员工绩效考核, 建立了收入的分配机制, 使员工收入和个人贡献真正挂钩, 大大提高了员工的工作积极性和主动性, 起到鼓励先进、鞭策后进的积极作用。

摘要：本文探讨了某企业 (以下简称“公司”) 实施员工考核背景和意义, 结合企业管理环境剖析了公司员工考核体系架构内涵, 并提出深化员工考核工作的具体做法。本文的研究为企业有效实施员工考核的绩效管理提供一定的帮助和借鉴。

关键词：企业,员工考核,绩效管理

参考文献

[1]马宁.浅议企业员工考核和绩效管理[J].新西部 (理论版) , 2012 (12) .

[2]仲理峰, 时勘.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论, 2002 (6) .

石油企业员工绩效考核方法研究 篇8

随着科学技术的迅猛发展,人力资源已成为石油企业发展中的重要资源。加强人力资源管理是石油企业持续发展的一项战略措施,而绩效管理又是人力资源开发管理的重要内容。因此,绩效管理水平的高低直接影响石油企业人力资源管理的水平,所以,建立行之有效的员工绩效考评体系有重要的现实意义。

本文利用层次分析法和模糊评价法对石油企业员工绩效进行考评,对考评进行量化管理,用具体的数字来研究石油企业员工绩效,使考核结果更加科学化、公平化。

1 综合评价方法的具体操作步骤

1.1 将因素集U=u1,u2,…,un按某种属性分成s个子因素U1,U2,…,US,其中Ui=ui1,ui2,…,uin,i=1,2,…,s,且满足:

(1)n1+n2+…+ns=n

(2)U1∪U2∪…∪Us=U

(3)对于任意的i≠j,Ui∩Uj=Φ

1.2 对每一个因素集Ui,分别作出综合评判。

1.3

最后做出评价。

2 综合评价方法应用实例

在石油企业员工绩效考评实施过程中,我们根据评估指标体系的设计原则,在具体的理论基础上,先利用层次分析法建立如图1所示的石油企业员工绩效考核评估指标体系。该体系的目标层为石油企业员工绩效考核评估,主准则层从别是工作业绩,工作态度,工作能力,学习成长四个方面,次准则层又根据主准则层划分12个二级指标,依次对员工绩效进行全面评价。

确定评价指标体系。根据AHP和FUZZY理论,把次准则层对主准则层的评判看成第一级评判,把主准则层对目标层的评判看成第二级评判,从而构成一个二级三层的最怕你共和评价模型。

具体步骤如下:

u1=工作业绩;u2=工作态度;u3=工作能力;u4=学习成长。

u11=工作量;u12=工作效率;u13=工作质量;

u21=团队精神;u22=主动性;u23=责任感;

u31=自控力;u32=沟通能力;u33=创新能力;

u41=技能提高;u42=培训参与;

(2)进行一级评判;对每一个子评估因素分别作出综合评判。

1)评语集:用V={v1,v2,…v5}表示。评语集V={优秀,良好,中等,合格,不合格}

2)权重指标集:根据具体部门对各评价指标给出想对标度,并计算出相应指标权重。对权重进行加总,求其平均值,从而确定各个评价指标的最总权重。可以用Ai=(ai1,ai2,…aij)。

3)模糊评估矩阵:把石油企业员工绩效评价子因素集Ui到评语集V看成一个模糊映射,即参与打分者,根据评语集的五个级别对被评判员工U1———U4进行科学合理的评判,可以确定模糊评价矩阵Ri,即可得:

4)根据FUZZY理论,运用模糊矩阵的合成运算,得到Ui的中和评判向量Bi

这样可以得出一级综合评估指标:

(3)对石油企业员工绩效进行二级评判:

所以,根据最大隶属度原则可得知此员工绩效评价结果V=良好。

摘要：文章通过层次分析法和模糊评价法对石油企业员工具体绩效的综合运用,对石油员工的绩效水平指标的进行了具体的分析研究,对各项考核指标进行了综合评价,通过具体的数字表明此绩效考核方法在石油企业员工绩效考评中的应用价值。

关键词：层次分析,模糊评价,石油企业,员工绩效考评

参考文献

[1]许学国.组织学习效果的模糊评价[J].上海大学学报,2001.

钢铁企业员工绩效考核浅析 篇9

当前我国钢铁企业已经进入了发展的关键时期, 在面临越来越激烈的国际国内市场竞争的同时, 资源和环境对企业所造成的压力也越来越大, 钢铁企业面临着转变发展模式、产业结构调整的战略期。其中钢铁企业作为我国钢铁市场的重要主体, 只有以更加积极主动的态度和姿态去迎接和应对新形势下市场要求, 才能在世界钢铁行业的新一轮竞争发展中占据更为有利和主动的位置。另一方面, 从当前钢铁企业具体运作中不难看出, 仍存在着许多制约企业进一步发展的因素和问题, 影响着钢铁企业的经济效益和社会效益。究其原因, 有多方面, 但其中的关键都离不开企业人力资源这一核心资源。作为钢铁企业生存和发展的核心性关键资源, 人力资源的重要性越来越受到关注, 加强和完善人力资源管理的重要意义也日益凸显。如何管理企业的各类人才, 最大限度地调动和发挥其主观能动性成为当前我国钢铁企业管理者必须面临的问题。

绩效考核作为企业人力资源管理的有机组成部分, 也是最为有效的一种企业管理手段, 在评价激励员工、增强企业活力和市场竞争力, 实现企业人力资源管理的现代化和高效化方面起着不可替代的积极作用, 是人力资源管理的核心。钢铁企业通过绩效考核环节工作的改善与提高, 实现对员工绩效的客观公平公正的考查与评价, 并将绩效考核的结果运用到企业人力资源管理的其他环节中, 真正地推动员工为企业创造更大的价值和贡献, 从而培育和强化企业的可持续发展能力, 实现钢铁企业的健康发展。另一方面, 绩效考核作为一个先进的管理系统, 我国钢铁企业绩效考核工作在具体的开展和实践过程中仍存在着许多问题。因此, 如何将当前世界管理领域先进的绩效管理经验进行引进、吸收、借鉴与创新, 提高钢铁企业绩效考核的质量和水平, 是一个具有现实意义和理论意义的重要课题。

二.钢铁企业员工绩效考核现状及问题分析

随着钢铁行业的深入发展和我国市场经济发展的不断完善, 我国钢铁企业为了更好地适应企业发展和市场发展, 企业人力资源管理都不同程度地得到重视并加以改进与完善。但从整体上来看, 我国钢铁企业人力资源管理仍处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的转型时期, 现代人力资源管理部门的建设及人力资源管理职能的发挥仍受到一定的限制, 在绩效考核环节表现得尤为明显。当前许多钢铁企业绩效考核在实行中存在着较多的问题也是一个不争的事实。

一是, 由于人力资源管理部门的战略性地位尚未得到真正的明确, 绩效考核工作落实便有了一定的难度, 直接表现为员工与管理人员的参与度低, 甚至也较多地存在着对于绩效考核工作不配合、影响绩效工作开展的例子, 影响绩效考核的真实性与有效性。

二是, 人力资源管理专业化水平的欠缺直接影响到了我国钢铁企业绩效考核工作的开展。绩效考核作为一个先进的管理系统, 不论是考核指标的设计、考核方法的选择还是最后考核结果的分析运用, 都对考核人员有着较高的专业化水平的要求。但另一方面我国钢铁企业人力资源管理人员中真正具备相应专业化知识和水平的人员并不多, 从而导致钢铁企业绩效考核存在着的一系列问题。

三是, 对于绩效考核在认识上存在着偏差和误区。从本质上来讲, 绩效考核是企业人力资源管理的手段和重要环节之一, 其进行考核的最终目标都在于通过绩效的改进与提高提升企业绩效, 促进企业的进一步长远发展。而在具体实践不论是中高层管理人员还是基层员工, 对绩效考核的理解都不同程度地存在问题, 如简单地将绩效考核等同于对个人绩效奖优罚劣的层面上, 单纯地把“把薪酬与绩效结合”, 加上绩效考核中又不同程度地存在着缺陷, 尤其是考核过程缺乏透明性及公开性, 使得被考核人员产生逆反心理和抵触情绪, 对考核工作应付了事;部分员工认为企业绩效考核只是走走过场, 无太大的实际作用, 难以从思想上重视绩效考核, 导致绩效考核流于形式。

四是, 绩效考核体系建设不完善, 缺乏具体量化、操作性强的绩效评价指标, “德、能、勤、绩”四个指标仍是考核的关键, 主观性强, 易受个人主观因素影响, 尤其是主管人员个人的好恶及领导风格, 难以真实反映出员工的绩效水平;同时在绩效考核指标的设计也存在着不科学的问题, 直接表现为考核指标内容不全面、考核标准不严谨、考核标准一致化、脱离岗位与工作任务的具体要求, 不同岗位关键绩效指标不突出等;或者直接照抄照搬别人的绩效考核体系, 难以形成较为全面、客观的评价结果, 加上考核方式手段过于单一化甚至方式滞后, 缺乏规范化、程序化的操作, 考核方法没有统一的尺度, 达不到考核的预期目的, 影响考核激励作用的发挥。

五是, 对于绩效考核缺乏明确定位, 考核目标不明确, 只是为了考核而考核, 考核结束后将考核结果放置一边, 未能真正地起到约束激励的作用, 更谈不上对于员工工作中存在的问题给予指导与帮助并督促其进行改进, 既造成了浪费大量的人力、物力、财力的同时, 也导致钢铁企业绩效考核体系形同虚设, 影响绩效考核真正作用的发挥, 更使得对绩效管理形成认识上的误区。另外, 在绩效考核过程中, 缺乏沟通、考核周期设置不合理等也是影响绩效考核结果的重要因素之一。

三.建立健全绩效考核体系, 完善激励机制

新形势下, 钢铁企业间的竞争将更加白热化, 每个企业只有不断地强化自身的核心竞争力才能在市场竞争中占据有利地位。通过健全和完善绩效考核机制, 提高企业人力资源管理水平, 为企业的发展提供源源不断的动力支持和智力保障是保障企业持续健康发展的基础和重要途径。

首先, 要树立人才竞争意识。认识到人力资源是企业发展的第一资源, 高度重视钢铁企业的人力资源管理工作, 将企业人力资源管理工作的开展放到关系到企业长远发展的战略位置, 真正地提升钢铁企业人力资源管理部门在钢铁企业组织架构中的地位, 实现人力资源的战略化管理。只有从思想上重视人力资源管理工作, 才能更好地发挥人力资源管理各个模块的作用, 包括绩效管理。

二是, 在做好人力资源管理各项基础性工作的前提下, 着重把握人力资源管理过程中的绩效考核环节, 提高绩效管理水平, 通过对员工的正确客观评价实现有效的激励, 提高员工绩效从而改善企业绩效。具体来讲, 要做好以下几个方面的内容。

(1) 正确认识考核的作用和意义。要切实提高企业领导者和管理层对于绩效考核重要性的认识, 更新观念, 树立科学的绩效观, 强化绩效意识和效益观念, 重视考核工作在改进员工绩效、激励员工中的积极作用, 摒弃走过场的考核形式, 积极推动企业绩效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精细管理的转变, 提高绩效管理水平。企业领导与管理者在给予人力资源管理部门最大支持的前提下, 要以更加积极的态度参与其中, 为员工形成良好的示范效应, 引导员工行为;要积极推动以绩效为导向的钢铁企业文化的建设, 为绩效考核工作的顺利开展和有序进行营造良好的企业氛围和大力支持。另外, 绩效考核从本质上来讲不同于我国传统意义上的人事考核, 要利用各种渠道和途径加大对于绩效考核制定的宣传力度, 提高员工对于绩效考核的认同度和支持度, 为绩效考核的开展奠定良好的人员支持。

(2) 明确企业绩效考核目的, 杜绝“为了考核而考核”, 把绩效考核与企业的长远发展实现有机联系和结合, 实现绩效考核的战略导向, 使其更好地服务于钢铁企业的战略发展要求, 即将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”的紧密结合。具体来讲, 绩效考核的目标在于使员工在做正确的事的基础上, 能够不断改善, 把正确的事做得更好, 真正地提高工作质量, 从而促进企业经营目标的实现, 同时也能够为企业人力资源管理的其他工作, 如员工培训、薪酬管理、职位调整等提供更为公正、透明、客观的依据。只有准确定位, 正确认识绩效考核的目标所在, 明白绩效考核所针对的内容和所要问题, 才能保障钢铁企业绩效考核工作的有序开展。

(3) 合理设计考核指标体系。行之有效的考核指标体系是绩效考核成功与否的关键, 以“岗位分析评价”为基础, 根据专业化分工及岗位差别化的原则, 全面综合地考虑各个岗位的工作内容、性质、责任、关系等, 在定量考核与定性评价相结合的前提下, 实现指标要素的细化和科学量化, 以定量为主, 提高企业绩效考核的可操作性, 同时针对不同岗位及类别的指标设计要按照分层分类考核的原则进行。具体来讲, 即在注重员工个人素质, 包括思想政治素质、工作态度等的同时, 通过对员工岗位绩效的考查与评估, 形成以工作业绩为主要考核内容的指标体系, 使绩效考核工作能真正地服务于企业的经营发展需求。同时, 鼓励员工积极地参与绩效考核指标的设定, 真正地体现出公平与公正的原则, 也有利于从一定程度上提高了员工对于绩效考核的认同度, 有利于绩效考核工作的推进。

(4) 提高绩效考核方法的科学性和有效性。在保障考核过程公开化及透明化的基础上, 进一步提高钢铁企业员工绩效考核方法的准确性及客观性, 积极引进和借鉴国际先进钢铁企业的科学考核方法, 如平衡计分卡BSC等, 保障绩效考核结果。合理设置绩效考核周期, 实现考核周期系统化, 将平常考核、月度考核与年度总考评进行相结合, 并进行综合分析以提高考核结果的真实性、准确性和科学性。重视民主测评在企业绩效考核中的重要性。

(5) 重视绩效沟通, 改进过往绩效考核单方向运作的缺陷, 将绩效考核的重点与被考核者进行直接的沟通与反馈, 将考核过程中发现的问题进行了解与交流, 使员工有机会澄清误解、消除误解, 或更加深刻地认识到自己取得的进步和存在的问题, 从而达到通过绩效沟通, 帮助员工及时发现问题、认识问题, 并积极主动地协助员工进行绩效的改进计划的确立, 明确下一阶段努力的方向和奋斗的目标。同时对正确的行为要给予积极的肯定进行正强化, 提高员工的满足感和自我成长的需要。另外, 通过绩效沟通, 使员工有机会能够进行自我表达, 畅所欲言, 有利于民主宽松的企业氛围的建设, 最大限度地减少员工的消极抵触情绪。

(6) 提高绩效考核结果的运用深度和广度。为将绩效考核工作真正地落到实处, 恰当地运用考核的结果是关键。要发挥绩效考核结果的多元化作用, 不仅仅是员工薪酬福利水平制定与调整的依据, 也是企业员工晋升、培训与开发的依据, 将绩效考核结果真正地运用到人力资源管理的其他各个环节。

参考文献

[1].张建军.国有钢铁企业人力资源管理问题分析与对策.辽宁科技学院学报, 2009 (1) .

[2].董秀娟, 宋亚静.国有钢铁企业人力资源管理探研.生产力研究, 2009 (22) .

[3].范秀仁.国有企业战略人力资源管理的内外结合策略.企业经济, 2009 (12) .

[4].董秀娟.国有钢铁企业中层管理人员绩效考核研究.价值工程, 2010 (31) .

试论企业员工绩效考核 篇10

1 绩效考核的正确管理思想没有被成功的植入企业

开展绩效考核工作, 首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作, 这个问题不加以明确, 势必使绩效考核陷于盲目。开展绩效考核工作, 核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。企业在实施绩效考核之前, 做好宣传和培训是非常必要的, 但是这些培训和宣传如果没有能够突出绩效考核的真正意图, 不能让员工很好的理解绩效考核, 那么绩效考核是很难达到目标的。

但在很多企业, 绩效管理思想只被很少的中高层管理人员所掌握, 没有在基层得到很好的推广, 在执行过程中必然会出现这样那样的问题, 并且有些部门会认为绩效考核是人力资源部的事情, 与企业内部的其他部门无关。同时, 在绩效考核体系的设计上, 追求一步到位的指标设计, 而不考虑企业的实际情况, 那么部分考核在实际操作中将很难起到好的效果。

2 考核指标主次不分, 设计不够合理

绩效考核是运用各种技术手段和方法对员工的工作绩效进行科学的测量与评定, 以满足组织内部人员选择、配置与培养以及组织变革与发展的需要。毋庸置疑, 绩效考核是一项工作, 而且是一项技术性很强的工作。因此, 对绩效考核的方案设计与制定提出了很高的要求。通常情况下, 我们习惯于从完成组织使命、组织发展的角度出发, 来设计和制定考核方案, 而且方案中包罗万象, 结果是将一些非量化指标人为地进行“量化”, 这些模棱两可的“量化”指标导致考核者和被考核者均无所适从。

3 组织执行力度不够

美国的管理学家拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行:如何完成任务的学问》一书中提出:企业经营失败往往不是因为采取了错误的战略, 而是由于好的战略没有被准确地执行, 执行不力才是企业经营失败的真正原因。

企业的战略和计划固然重要, 但是只有执行才能使其发挥出潜在的效用。一个缺乏执行力的企业必将使其制定出的战略最终成为一纸空文, 绩效考核也是如此。再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力。将企业的战略目标变成现实要有一个过程, 这个具体的过程就是执行, 而执行力是将战略设想变成现实的能力。企业的执行力的强弱由三个关键因素决定, 即战略、人员和运营流程。绩效考核的有效执行也需要有人员的配合及对执行方法的选择和过程的控制。

笔者从很多企业了解发现, 越来越多的员工甚至一些主管都认为绩效考核只是一种形式, 起不到其应有的作用, 可有可无;在情面面前, 绩效考核显得那么苍白无力。笔者认为, 造成这种执行力下降的情况的主要原因可能有: (1) 绩效考核相关培训不充分; (2) 绩效考核没有得到高层实际的支持; (3) 绩效考核指标本身设置不合理, 促成了主观性、不可控制性的发生; (4) 人际关系因素的影响; (5) 各部门、上下级缺乏有效的沟通机制; (6) “对事先对人”的惯性与文化。

4 绩效考核结果与奖惩不对等

目前很多企业管理人员把绩效考核当成是为了完成企业或上级提出的任务和要求。因此, 在考核过程中, 工作态度不认真, 考核形式单一化, 草草走过场了事, 之后将绩效考核结果束之高阁。从总体上看, 绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符, 对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励, 而对绩效差的员工惩罚力度不够, 这样必然导致员工工作积极性不高, 从而失去了绩效考核的目的。在对待考核结果上, 一方面要保证公正、公平, 另一方面还要从人性化的角度出发, 充分考虑员工不同的气质差异, 采取个别沟通的方式, 把绩效结果反馈到被考核者, 并帮助他们分析、查找结果好坏的原因, 从而激发起被考核者重新崛起的希望, 树立搞好工作的信心, 帮助他们和企业一道成长和进步。

5 良好建议

基于以上分析, 并结合国内一些企业的实际情况, 笔者对企业效绩考核工作提出以下建议。

第一, 让绩效考核思想深入全体员工心中, 消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。

绩效考核不能为考核而考核, 考核是手段, 而不是目的, 如果考核不能激发员工发展并整合为企业成长, 那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工, 往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此, 尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力, 真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发, 是企业不可忽视的一个重要主题。

第二, 进行工作分析, 制定出切实可行的考核标准。

为了保证一套科学有效的考核标准, 进行有效的工作分析、确认每个员工的绩效考核指标就成为确立员工考核标准的必要环节。因此, 应通过调查问卷、访谈等多种方式, 加强各主管和员工之间的沟通与理解, 在企业中为每位员工作出工作岗位说明书, 让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识, 也使员工从心理意识上进入状态, 接受考核。不同的岗位, 不同的职责要求, 不同的工作职位说明书, 考核指标也理所当然有所不同。

第三, 让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。

企业管理的关键是要在管理中形成管理回路, 形成公司成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性, 这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配, 也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看, 主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面, 要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置, 并成为个人工资提高的主要因素。

第四, 形成有效的人力资源管理机制。

绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面, 它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善, 同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦, 让绩效考核与人力资源管理的其它环节 (如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等) 相互联结、相互促进。企业建立不了人力资源管理的良性机制, 在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。

第五, 对考核过程要加强监督指导。

前面曾提到, 绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具, 正所谓“任何事情失去监督就会产生腐败!”尤其在考核实行初期, 人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用, 在绩效考核的各关键环节中, 人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用, 对考核的信息进行审核, 对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的循环, 帮助员工发现不足, 提出改进意见, 最终提升工作业绩。

总之, 任何最佳的管理措施和办法, 都是有时效性的, 企业在不同的发展阶段, 管理的制度也不尽相同。笔者建议企业可以从绩效考核制度的科学性、可操作性和绩效考核实施过程的控制三个方面来提升企业绩效考核效果, 提高绩效考核的满意度。

摘要：21世纪企业的竞争异常激烈, 而企业的竞争突出地表现为人才的竞争, 企业要在竞争中立于不败之地, 应加强对企业人才的管理考核, 这在许多企业表现得越来越明显。

企业员工绩效考核研究 篇11

关键词:绩效考核;员工激励;影响

中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)08-0011-02

所谓绩效考核,就是对日常工作中的人进行系统、全面、客观的评价,根据事实和职务要求,考核该人对组织的实际贡献,同时强调人的特殊性,并在对人进行考核的过程中,配合对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等其他人事活动,以提高组织绩效,达成组织目标。绩效考核是“知人”的主要手段,而“知人”是“用人”的主要前提和依据,即绩效考核是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。

任何企业的运行与发展都是以达成企业的绩效目标为根本目的,而企业绩效目标的实现依赖于每位员工的绩效的提高。人力资源管理活动的诸多方面,如绩效考核、人员培训、工作调配、奖惩等活动的最终目的都是为了提高员工的工作绩效。因此,只有企业对个体绩效做出公正的鉴定与考核后,才能充分调动人的积极性,指导员工有计划的改进工作,从而达到人力资源的有效开发和管理,实现企业的最终目的。

1我国企业绩效考核的现状

我国中小企业的人力资源管理到目前为止并没有真正走上规范化、科学化的道路,并没有形成一个良好的制度体系,在许多方面还存在着重重困难,甚至是难以克服的困难。

以下根据考评的效果将我国中小企业绩效考评的现状分为三类: 第一类企业已经和国际接轨,其绩效考评已经走向规范化,他们已经将绩效考评的作用发挥出来了。第二类企业的绩效考评正在走向规范化、体系化。第三类企业的绩效考评成了走过场或者是对绩效考评的利用严重失误。

2公司绩效考评问题和分析

2.1绩效考评的理念和引导方向不明确

公司对员工的考评只根据事先确定的绩效指标对其业绩进行考评,达到指标算是合格,超过指标便是优异,并根据指标确定员工的奖金和升迁;对能力考核、行为考核和态度考核上,既没有相应的指标,也没有相应的制度规定。而对员工在工作中表现出来的能力,只着重于对知识技能与工作经验的观察,而忽视项目人员的基本素养和内部潜力。

2.2采用单一的考核标准,忽视对员工的激励

公司对项目销售人员的考评以销售业绩指标为衡量标准,虽不全面,但在一定程度上对项目销售人员的绩效管理起到较大作用;对项目实施人员则很难制定项目绩效管理标准,公司也尝试制定了一些项目绩效管理标准,但考评的项目过于抽象,考核结果与员工努力程度相关性不大,对业绩的可衡量性差。

2.3考评期设置不尽合理

公司考评重点放在每年年底的考评上,所以公司在周期是和奖金的发放周期一致,以一年为一个考评周期,考评在每年年底进行。

公司考评的主要目的是为了年终奖金的评定,所以,设为每年年底考评。但是,绩效考评的一条重要原则是:连续的信息反馈和对员工指导必须成为企业的一项积极的日常工作活动。事实上,从考评的绩效指标来看,不同的绩效指标需要不同的考评期,对于任务绩效考核指标,可能需要较短的考评期。一方面在较短的时间内,考评者对被考评者在这些方面的工作,产出有较清晰的记录和印象,如果都等到年底来进行考评,恐怕就只能凭借主观上的感觉了去考评;另一方面,发现问题,及时解决是非常必要的。对工作的产出及时进行评价和反馈,有利于及时的进行工作,避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边考评指标,则适合于在相对较长的时期内进行考评。如果说过于频繁的进行考核,不仅会浪费大量的人力和物力,而且,员工对其产生反感,这不仅起不到应有的效果,还很可能适得其反。一般说基层人员的考评周期短一些;中层人员考评周期需长些,因为管理人员的成绩不是一天两天就能看到的。根据工作内容的不同,其完成工作任务的时间亦不同。因此,考评期限不同,需视具体情况而定。

2.4考评内容不完整,考评工作的组织实施过程不严谨

目前,公司绩效考评的实施主要是由同事之间进行考评。考核过程中员工之间没交流很随意,未能严格执行每一项考核指标。

对于被考评者来说,只有对其绩效做出公正的鉴定和评价,赏罚分明,才能充分调动人的积极性,为实现组织目标服务。而考评的实施过程最关键的是绩效考评目标设定、记录和评估的过程。公司最高管理层在制定整个企业目标后,其下属单位都需要制定可促进公司总体目标实现的分目标和对策措施,并以此作为员工绩效的明确标准,要想作好绩效考评,实施过程是关键的一步。

对于公司目前的情况来看,是由员工对员工进行考评。这种考评形式存在一定的问题,虽说员工对员工的一贯行为最为了解,容易做出客观的评价,但是同事之间存在人际关系和面子等非程序信息的干扰。这样,考评结果出现误差是必然的。

以上种种原因往往导致员工失去信心,对考评不予配合,这样使得考评的结果与事实恰恰相反,不能实事求是的反应问题。对下一步的公司工作做出错误的引导,造成战略性的错误。

3企业基于人本管理的绩效管理制度设计

绩效考评是绩效管理的中心,企业通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。如何保证并发挥绩效考评的作用是每个企业都在研究的问题。前文已经分析绩效管理存在的诸多问题,因此,文章主要针对绩效考核存在的问题,来提出相应的对策建议。

3.1设计合理、量化、全面、科学的考评指标及标准

确定考评指标时应当尽力注意绩效指标的可以量化性,当然对于不能量化的指标也不能因此而强行量化或舍弃。在考评指标的设计中还要关注指标的全面性和科学性,只有全面、科学的指标才能起到考评的作用,才能正确评价员工的能力及发展潜力,并由此作为员工职业生涯发展的重要依据。工作标准在整个考评过程中也是重要一环,却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情,而考评标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的考评标准,考评者还要科学的搭配考评方法。

3.2建立有效的员工申诉系统

为给员工提供一个发表意见的通道,企业应该建立员工申诉系统,员工向公司或部门反映事件,对考评结果提出异议,对公司或部门、个人的任何投诉及对公司的意见与见解等。如提出合理的改进建议。公司采取了的,公司将酌情奖励该员工。如果是对于自己的工资或者是罚单不满意的必需写清楚部门与姓名才能受理。具体操作流程如图1所示。

3.3进行绩效沟通和绩效反馈

沟通在绩效考评管理工作具有非常下重要的作用,沟通贯穿于绩效管理工作的全过程,人本管理思想更要求上下级之间的良好沟通。从考评目标的制定到考评结果的运用都离不开有效的沟通,在一定程度上可以说绩效管理工作的成败取决于沟通。那么绩效考评管理工作中应如何进行沟通呢?可以通过以下几个环节的沟通来提高工作绩效。

第一,目标,在绩效考评初期,上级主管应该和考评者进行有效的沟通,做好考评者的思想工作,让员工感受到上级的关怀,明确工作绩效的目标和要求。

第二,计划,上级主管应该根据公司现有的资源和条件,听取员工的意见,分清轻重缓急,并根据考评的对象选择合适的考评指标和标准体系。

第三,监督,上级主管应该有多种监测手段,了解和掌握员工的行为,工作态度,以及工作进度和质量。第四,指导,在考评过程中,员工可能会遇上很多困难和问题,根据感情管理,上级主管不仅仅要对员工的具体工作进行必要的指导。

绩效考评的终极目标是为了提高员工的工作绩效,进而推动企业健康、快速发展,因此,考评结束后结果反馈工作是非常重要的。要与员工进行充分的沟通,肯定他们取得的成绩,鼓励其继续发扬好的方面;分析存在的差距和问题,帮助他们找出未完成任务的原因,以期在今后的工作中得到改进。

参考文献:

[1] 郑绍镰.人力资源开发与管理[M].上海:复旦大学出版社, 1995.

[2] 魏志勇,车建新.人力资源开发与管理[M].中国科学技术出版社,2000.

[3] 符志民.绩效评价体系研究[J].航天工业管理,2000.

[4] (美)鲍伯•尼尔森.1001种奖励员工的方法[M].北京:中国计划出版社,1998.

[5] 赵曙明.人力资源管理研究[M].北京:中国人民大学出版社, 2001.

[6] 张一驰.人力资源管理教程[M].北京:北京大学出版社,1999.

电力企业员工绩效考核分析 篇12

1 问题分析

1.1 考核的目的不明确

考核是一个很好的管理工具, 没有考核就没有管理, 但由于考核目的不明确, 就会造成考核的效果无法令人满意。但是管理者往往会把目光只盯在考核打分上, 认为只要考核打分做好了就是完成了绩效考核, 但实际上并不是, 考核的真正目的是通过考核发现问题并提出改进方案, 并在不断总结和沟通的基础上帮助员工提升能力和改善工作业绩, 达到个人和企业共同发展的目的。

1.2 绩效考核指标简单粗放

关键业绩指标是一种可量化、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系, 是绩效管理的有效手段, 也是推动公司价值创造的驱动因素。但现阶段考评指标与被考评者职务工作的关联性不强、考评指标权重设置不合理、考评指标操作性不强、指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准和方法。

1.3 企业高层领导没有参与

考核虽然是一个很好的管理工具, 但为什么应用起来总是无法落到实处, 原因就是企业高层领导没有参与, 而高层领导恰恰在绩效管理中担负着重要的角色, 他们不仅确立公司的战略, 而且在执行中应做出表率, 因此一个科学的绩效考核体系应该是全员参与, 而不仅仅只针对中层干部和普通员工, 高层领导也需要进行考核, 这不仅有利于实现企业的战略, 而且还有利于高层领导自身的成长和发展。

1.4 忽视了考核的正向激励作用

企业在考核中如果一味寻找员工的错处, 重惩罚, 忘记了考核的正向激励作用, 就会造成错误的导向。如果员工认为绩效考核没有体现出员工的价值, 干得再好也得不到企业的肯定, 会导致员工对公司的不满, 从而会对工作产生消极情绪, 极大的影响了员工的工作积极性。如果员工努力工作能得到企业适当的正向激励, 员工的满意度会大大提升, 从而会进一步提升自身绩效, 增强员工的忠诚度, 提高企业的凝聚力。

2 原因分析

造成电力企业绩效考核问题主要原因是没有制定一套科学有效的绩效管理体系, 高层领导对绩效考核的意义认识不够, 支持不够, 同时内部员工缺乏竞争意识, 安于现状, 不思进取, 在某种程度上抵制甚至是拒绝企业的制度化改革, 这主要由于绩效考核的监督不严又缺乏相应的激励措施导致的。管理制度落后, 员工的工作职责、工作内容、工作范围界定不清晰, 同时企业各部门之间缺乏必要的沟通与合作, 信息管理严重滞后, 这些与企业沿袭旧有的管理制度存在很大关系。

3 提高绩效考核水平的建议

3.1 营造浓厚的绩效文化

规定各部门班组在日常工作中记录员工绩效关键事件, 作为员工加减分的依据, 规定考核者与被考核者在进行考核的过程中必须沟通并双方签字, 并将考核结果公示公开, 降低员工对考核的不信任感和不安的心理, 建立起浓厚的绩效文化氛围。

3.2 企业高层领导重视

高层领导必须对绩效考核的需求给予承诺, 在建立考核标准上公开透明, 这样才能让员工心服口服, 高层领导还应参与绩效指标设计和推行的全过程, 及时让员工了解企业绩效考核的目的。作为高层领导, 工作中的决策往往是战略性的, 因此必须以身作则, 追求公平合理, 确保公司上下重视并统一步伐, 这样才能使绩效考核工作顺利进行, 因此高层领导的重视对于绩效考核工作的开展有着重要意义。

3.3 建立一套科学有效的绩效考核指标体系

在公司战略的基础上, 重新设置组织架构和岗位, 明确各个岗位的职责、工作内容、工作范围、工作量和任职所需要的技能水平, 编制出岗位说明书, 为提炼绩效考核指标提供重要依据。结合电力企业特点, 分层界定企业关键业绩指标, 并将指导逐层分解至每个员工, 并让每个员工知道怎样做才能达到目标, 将员工的行为引向企业的经营目标方向, 太多太复杂的指标只能增加管理难度和降低员的满意度, 因此建立一套科学的绩效考核指标体系是保证绩效考核成功的关键。

3.4 加大绩效考核结果的应用

将绩效考核结果直接与绩效工资挂钩, 并且强化绩效考核结果与薪酬、培训、晋升、评先的挂钩力度, 并将绩效考核结果记入个人绩效档案, 作为薪酬调整、岗位异动、职称评定、后备人才储备等的重要参考依据。

4 结束语

通过以上对电力企业绩效考核的分析, 让我们了解到绩效考核不仅是对员工完成企业目标情况的一个跟踪、记录、考评, 而且是对员工过去的工作行为和取得的业绩进行评估, 并且考评结果对员工未来的工作行为和业绩产生正向引导的过程和方法。确定不同员工对企业的贡献和不足, 发现问题、改进问题、解决问题, 找到差距进行提升, 从而提高员工的工作效率, 增进员工士气, 促进企业与员工共同发展, 达到双赢的目的。

参考文献

[1]麻利敏.《国有企业绩效管理系统的现状及对策分析》[Z].

[2]储企华.《现代企业绩效管理》[Z].