企业员工考核办法

企业员工考核办法（精选8篇）

企业员工考核办法 篇1

质检员考核办法

1、凡不按设计、技术交底和施工要求进行施工，造成返工的，对质检员处以50元每次罚款。

2、施工中不按交验程序进行交验，不准进行下道工序施工，擅自进行下道工序者，对质检员处以50元每次罚款。

3、所有报验工程必须一次验收合格，一次验收不合格的给予质检员20元罚款，再次报验不合格的，处罚50元。三次报验不合格的给公司造成具大损失的，质检员自动离职。

4、对总包方提出的质量问题不能按要求的时间落实整改到位的，每次处罚20元。

5、质检员应监督严格按照施工图纸及项目下发的施术技术方案、技术交底、特殊工艺质量标准等要求施工，严禁私自更改，发现每次罚50元。

6、经检验合格后的每道工序，都应有相应的成品保护措施，并应注意对其它专业的成品保护，因成品保护不利或对其他专业的成品造成损失，每次处罚50元。

7、质检员要参与材料的进场验收，如发现已进场辅料不合格品一次罚款20元；发现主要材料不合格品一次罚款50元。

8、按时作好施工技术资料。如发现资料不齐而影响交工的，每缺1项资料罚款10元。

工长考核办法

1、月形象进度、周计划达不到的，根据情况处罚工长10—50元；

2、临时性布置的任务，不能按时落实的，每次罚款10元；

3、周计划、月计划下达后确因重大变更，材料供应不上，需要延长工期的，工长要及时打报告说明情况，要总包方签认，否则工期不得顺延，如没有说明情况延误工期的，处罚20元。

4、进行各分项工程施工前首先要有技术交底，明确细部做法和质量要求，否则严禁施工，违者查明原因，属于工程部门安排责任每次罚工长30元。

5、监督每道工序按照施工规范要求施工，坚持上、下道工序的交接手续的完全性，组织自检、互检和项目验收；未经验收或验收不合格严禁进行下道工序施工，违者追究责任，属于工程安排原因每次罚工长50元。

6、发现问题及时处理，对违纪、违章、不服从安排的人员有权给予停工、制止或罚款处理；对于施工过程中出现质量问题，应该立即组织整改，如果因没有及时整改而造成损失的，则对工长处以20元/次罚款。

7、进行验收时，图纸与现场有出入，则对工长处以50元/次的处罚。

8、每个分项工程在施工前首先要做样板，在样板确认合格后再进行大面积施工。违者查明情况，属于工程安排原因罚责任工长每次50元。

9、施工时要做好成品保护的管理工作，对门窗、玻璃、地面、楼梯踏步等每损坏一处，罚工长10元，地面油渍污染、在楼内乱写、乱画或墙上随意使用油漆乱写，一次罚工长10元。

10、施工用料堆码整齐，不用的材料及时回收，如没按要求发现一处，罚工长10元。

11、如劳务队将能用的材料推到垃圾站，罚工长每次10元。

12、施工现场发现劳务队不正当使用材料，造成材料浪费，一经发现，对工长处罚50元。

13、由于防护不到位，造成环境污染、噪声污染的，罚工长10元。

14、办公室及门口出现脏乱差现象，罚工长10元。

15、擅自将周转料切割、焊接、改形、打洞、打眼或挪做它用者，处罚工长10元。

16、现场安全防护每天严格检查，发现隐患部位及时纠正，如没按时落实，处罚工长10元。

17、出现一起轻伤事故，对工长罚款20元；出现一起重伤事故，对工长罚款50元。

18、现场违章、事故隐患，凡经上级检查指出，每一项对工长罚款20元，现场防护不按要求设置，每一处对工长罚款10元。

安全员考核办法

1、组织好工人上岗前的安全教育工作，没经过安全教育上岗的，发现一人罚安全员10元。

2、对进入现场不戴安全帽、标牌的人员，安全员要及时制止并纠正，有其他人发现没按规定执行的，罚安全员50元。

3、劳务队伍从事两米以上高空作业在没有可靠防护下不系安全带者，罚安全员10元。

4、深入现场对施工过程的防护设施和特殊工种操作安全工作进行检查监督，及时解决安全工作存在的问题及事故隐患，制止违章作业，避免损失；凡在楼内施工的队伍，必须按项目有关规定要求施工，特殊工种持证上岗，安全员要做好监督管理工作，发现一人罚安全员10元。

5、如发现没按规定、没开动火证动火者，一次罚安全员10元。

6、工具房、办公室设专用水桶，地面不得有烟头，发现一个烟头，罚款10元。

7、动用电气焊要有消防设备和专人看管，不按规定执行者，每次罚安全员10元。

8、严禁酒后上岗作业，发现一例罚安全员10人。

9、电焊机防护不全、电焊作业双线不到位或借路者，发现一例罚安全员10元。

10、小型电动机具用电不按安全用电要求者，罚20元。

11、非电工私拉乱接电线、电器者、未经批准私自使用电炉者，每次罚10元。

12、凡有施工人员违反操作规程，每次罚10元。

13、在禁止通行和有危险标志牌下施工或停留的，每次罚10元。

14、发现电工、电气焊工不按规定空戴防护用品的，每次罚10元。

15、焊接作业不按规定清除易燃、易爆物品的，每次罚20元。

16、楼内洞口防护不按要求，发现一次罚安全员20元。

17、现场安全防护每天严格检查，发现隐患部位及时纠正，如没按时落实，给予安全员罚款10元。

18、出现一起轻伤事故，对安全员罚款20元；出现一起重伤事故，对安全员罚款50元。

19、现场违章、事故隐患，凡经上级检查指出，每一项对安全员罚款20元。20、现场防护不按要求设置，每一处对安全员罚款20元。

21、坐躺在安全网内及安全防护上者，每次罚安全员10元。

22、易燃、易爆物品不按规定存放的，罚20元。

23、氧气、乙炔瓶进入施工现场的，每次罚20元。

24、取暖不按规定执行的，每次罚10元。

25、凡是工地消防器材不得私自动用，如果乱拿乱动的，每次罚20元。

26、施工现场严禁吸烟，发现一例罚安全员10元。

27、施工存放的材料，保管应符合防火安全要求，化学易燃品和可燃气体容器等，不准在建设工程内存放，发现一次罚安全员20元。

材料员考核办法

1、凡发现所购材料资料不全的，每次罚材料员10元。

2、所入库材料与出厂明细单不符的，每次罚材料员 20元。

3、在接收物资时，先进行必要的验证工作，凡发现不合格料一次罚材料员20元。

4、凡材料供应不及时影响工期的，每次罚20元。

5、采购过量而造成材料浪费的，每次罚20元。

6、对现场物资进行标识，如不进行标识而乱堆乱放的，每发现一次罚20元。

7、做好物资台帐，对出入库料及时登记，检查发现账、料不符的，除查明原因外，每次罚款20元。

8、材料进场必须按现场负责人指定地点存放，码放高度不得超过公司规定，如有违反上述情况之一者，罚款20元。

9、外运垃圾内如发现有价值材料，不及时回收，发现一次，按原价的两倍罚材料员。若劳务队将能用的材料推到垃圾站，按价值的2倍进行处罚。

10、施工现场发现施工队将大料小用，长料短用的发现一次，对材料员罚款20元，手推车漏砂浆或装得太满，发现一次罚20元。

11、施工用料堆码整齐，不用的材料及时回收，如没按要求发现一处，罚材料员10元。

测量员考核办法

1、严格执行测量规范，按放线工艺进行测量；没有按规范和工艺进行测量的，每次罚款20元。

2、认真审阅图纸，核对尺寸，画出复杂部位放线图，如发现放线与图纸尺寸不符的，每次罚50元。

3、负责工程项目的测量标识。对不同期限、不同种类的穿线事先制订标准和符号，不得随意变更和涂改；如标识混乱或涂改的，每发现一处罚款10元。

4、测量工作完成后严格执行自检、互检制度，检查合格后报请专业工程师验线；凡没有进行自检、互检而出现问题的，每次罚测量员20元。

5、按要求、规定填写文字记录，作好内业工作；如没有及时按要求记录，每发现一项罚款10元。

6、负责对测量设备的使用、保管、保养、定期检查及建议维修和购置。如果测量设备因保管不善而造成丢失的，照价赔偿，并处以10元罚款。

7、因保养不及时而造成测量设备损坏的，每次罚款 10元。

机械管理员考核办法

1、根据工程需要，及时申报需用机械计划，因机械计划不合理而延误工期的，处罚20元。

2、负责机械管理、维修、保养，保证机械完好率在90%以上；如因管理不善造成机械不能正常使用、完好率低于90%的，处罚20元。

3、负责各种机械的进场，并作好记录，负责组织施工设备的搬移工作；凡机械进场没有做好完整记录的，每次罚款20元。

4、在施工过程中记录各项机械使用率；如果因计划不周使机械使用率过低造成经济损失，每次罚款20元。

5、对机械操作人员进行安全教育并检查操作证书；如没有操作证书即进行操作的，每次罚款20元。

6、对机械、机具建帐建卡，定期与项目财务核对，严格管理。如果记账不及时或错记、漏记等情况，每次罚款50元。

7、现场机械保养要求，一次检查不合格罚机械管理员10元。

8、如因机械不到位，或机械修理不及时，超过24小时，而且影响工作的，罚机械管理员20元。

9、必须按项目机械管理规定实施操作，严禁机械设备带病工作，严禁违章操作，违者给予机械管理员50元罚款。

企业员工考核办法 篇2

一、绩效考核激励的概念及作用

(一) 绩效考核激励的概念

所谓绩效是指通过个体的工作行为和态度表现出的工作效率和结果, 绩效考核是用来考量员工日常工作评估工作行为和结果的一个系统制度, 是绩效管理的重要组成部分。

(二) 绩效考核激励的作用

绩效考核通过考核员工的绩效来改善企业的管理水平和业绩, 增强企业核心竞争力, 在现代企业管理中起着重要的作用。

1、绩效考核是人力资源管理的核心环节。人力资源管理包括六大模块:岗位分析规划设计、招募甄选、培训开发、绩效考核、薪酬设计、劳动关系。各个模块相互联系, 对企业战略目标的实现有着重要作用, 其中绩效考核是重中之重。企业管理者在做出人事决策前, 要以绩效考核为基础, 为人力资源管理工作展开情况、效率高低提供反馈意见。一个企业工作分析、人员招聘等活动能顺利进行, 就说明有着科学正确的员工绩效考核。

2、绩效考核有利于提高企业经营效率。每个员工的积极性、主动性、创造性得以有效发挥, 企业的生产经营效率才能提高。企业对优秀的员工给予精神和物质的奖励, 完善绩效考核制度, 就能更好的调动员工积极性、激发员工活力, 提高企业的效率。

3、绩效考核有利于提升个人价值。绩效考核的结果可以看出员工的能力和业绩, 给企业选拔人才提供依据。现如今, 个人自身价值的提升对于员工来说比物质奖励更为重要, 绩效考核就是对员工的工作能力、态度、成果进行评价, 督促和激励员工与他人比较, 进而激发员工内在潜质和竞争意识, 使其不断提升绩效水平。员工在绩效考核过程中, 获得了发展空间、建设性的指导意见, 实现了自我价值的提升。

4、绩效考核有利于员工监督企业管理层。企业在对员工考核时, 必须听取群众意见, 考核内容、标准必须公开, 这种情况下, 就展示了工作要求和标准, 员工就能很好地监督企业管理层的工作作风和工作效率。

二、员工考核激励存在的问题

(一) 考核岗位职责定位问题

岗位职责, 是企业设定的工种和职务, 为了更好的完成某项任务, 而员工则是对这项任务的工作内容和所要承担的责任范围。岗位职责定位是绩效考核的核心所在, 其实质就是将员工与工作指标相匹配设置, 明确考核在企业管理中的目标。在实际工作中, 岗位职责不清晰, 企业部门主管对员工简单的分配, 使绩效考核时员工和工作岗位不相匹配, 这种不科学的绩效考核严重影响了企业的发展, 起不到提升绩效的作用。

(二) 企业管理层缺少考核激励的重视, 员工参与度不够

企业管理层足够的重视和支持, 绩效考核工作才能取得良好的效果。但由于受传统的管理思想影响, 自身经验的不足, 管理层的认识错误, 认为绩效考核是人力资源部的事, 往往忽视了绩效考核, 使之流于形式, 结果缺少参考性和可信度。有的企业虽然运用了人力资源管理制度, 但由于年龄较大等原因, 缺乏专业知识, 没能将企业发展战略较好的融入到绩效考核中。企业绩效考核大部分针对的是中层以下员工, 管理层不在考核范围内, 导致绩效考核意义不大, 参与考核随意性较强, 甚至考核表和个人总结都是数年不变。这就使得绩效考核工作难以有效的开展, 制约着企业的发展。

考核者要充分了解被考核的员工工作状况、任务完成情况、绩效情况和心理动态等, 就必须与其近距离接触。但在实际绩效考核中, 考核者很少与员工进行沟通, 员工不能参与到各个环节, 在分配绩效任务时员工就会有抵触情绪, 导致难以对员工进行多维度的全面考核, 对考核效果有着较大影响。

(三) 绩效考核指标系统不完善

绩效考核指标就是按原则把员工的知识能力、工作动态、任务完成情况等因素科学的分成若干项目和标准, 体现出同质、具体、可测量等特征。绩效考核指标是考核者和员工共同协商确定, 是要随着企业的实际情况而变动。企业如何选择绩效考核指标, 是相对较难处理的问题。在企业目前绩效考核中, 多是定性单一指标, 没有充分考虑到部门配合程度, 有些指标专业性太强, 员工难以理解, 考核难度增大。这种指标的设定, 远远不能满足企业发展需要, 要制定出一套更加系统的考核体系。

三、如何解决考核激励存在的问题

(一) 明确绩效考核组织机构, 按能设岗、按绩付酬

绩效考核的组织机构成员由哪些人组成, 不是一种结构模式适用于每个人, 要取决于岗位类型和考核指标。考核技术人员, 由于主管领导不熟悉技术性的业务, 不能为主要考核者, 应召开考核会, 考核者、部门同事、其他相关人员一同参与考核, 考核指标以技术绩效为主;考核一线员工, 主要考核者为直接领导, 他们最了解工人的工作情况, 能够做出合理的评价;考核销售人员, 主要考核者应该是销售经理, 以销售业绩作为主要考核指标。

明确组织机构后, 要对各岗位的工作性质、特点、要求进行分析, 做好提高绩效考核效率的准备。首先, 加强岗位分析的认识, 人力资源管理部门设计岗位时其他部门要充分配合, 才能使岗位责任分配和从业要求明晰简要。其次要全体员工共同参加, 员工对自身岗位有更深的认识和见解, 在制度执行、责任分配方面, 员工和管理层有不同角度的切入点。人力资源部门对各岗位量化分析, 根据职能设计薪酬及奖惩体系。

(二) 加强绩效考核培训, 重视与员工沟通

企业管理层缺少专业管理知识、管理观念落后, 对企业绩效考核的重要性认识不够, 大大阻碍了绩效考核的有效开展。要想深入开展绩效考核, 就必须对绩效考核的理论进行培训, 改变企业管理层的管理观念, 加强员工的绩效考核意识。

在绩效考核过程中, 企业管理层与员工的有效沟通必不可少, 有效的沟通可以得到管理信息, 做出正确的决策, 达到事半功倍的效果。良好的沟通使员工有种受尊重和被重视的感觉, 让员工的责任感增强, 工作绩效提高, 最终可以增加企业的凝聚力, 提升企业的业绩。

(三) 完善绩效考核指标

绩效考核指标不用面面俱到, 只要体现出重点要求和关键指标即可。指标之间要相互联系, 要让员工清楚企业战略发展目标, 指导员工努力的方向。指标数量要合理, 太少反映不出考核关键所在, 太多会增加考核困难, 导致员工不满意, 起到反作用。根据企业的实际情况, 制定绩效考核的指标要个性化, 在不同发展阶段面临不同环境, 这就要根据战略要求变化作出调整, 运用不同考核手段制定不同考核目的。

参考文献

[1]吕佳.JYZG企业绩效考评体系研究.[D].吉林大学.2013.

[2]刘伟.中小型企业员工激励问题研究.[D].北京邮电大学.2012.

[3]李媛.ZY公司员工绩效考核机制研究.[D].吉林大学.2012.

企业员工绩效考核制度 篇3

绩效考核，是指通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会严重挫伤员工的积极性，给企业发展带来消极影响。

我们都知道，人力资源中对于企业员工的奖励机制、惩罚评定，企业岗位的人员调动，都要以绩效考核作为依据。由此可以看出，绩效考核作为企业人力资源管理中重要的组成部分，对于企业发展、人才管理、绩效评定、职工潜能激发都具有十分重要的意义。

绩效考核在人力资源管理中的作用

绩效考核在人力资源管理中是一项重要的工作，它在帮助企业制定战略目标的同时，也增强了企业员工对本企业的满意度和成就感。通过绩效考核，管理者可以了解员工的整体状况，采取有效的方式激发员工的潜能，充分调动员工的积极性，提高企业的整体竞争力。企业员工绩效考核的评估结果，可以为人力资源管理在未来招聘员工、培训员工方面提供帮助。与此同时，员工绩效考核系统也为员工薪酬制度的制定提供必要的数据参考，使得薪酬管理更加趋向合理化和公平化。参照期望理论和需求理论，企业员工绩效考核可以更好地激发员工的潜能，激励员工更加努力地工作。绩效考核也是企业人力资源开发和管理的一个阶段性总结，必然会更加促进人力资源进行合理科学的管理。

企业员工绩效考核存在的问题

应用绩效考核体系可以衡量员工在企业中的表现，这也是当前企业进行奖惩的主要评定指标，当前由于绩效考核的各种因素，并不能公平认真的对企业员工进行合理化的惩罚评定，导致企业不能持续发展。根据相关探讨和分析，发现当前企业绩效考核制度主要存在如下问题：

考核方式简单，过于单一。当前绩效考核的方式，主要采用上一级领导对下一级员工的直接考核方式。这种简单的考核方式往往带有个人倾向，夹杂个人情感因素；而对企业的某个员工产生一定的喜爱或偏见，也会间接影响企业绩效考核结果的公正性，企业上一级领导很难对员工进行准确的绩效考核，由此给企业带来非常负面的影响，企业员工会产生失望情绪甚至不满，长期下去，最终会加剧企业领导与员工之间的紧张关系，破坏了企业自身的核心凝聚力。

企业考核周期设计不合理。根据调查发展，当前我国很多企业对于员工考核的周期和时间设计不合理，一般是按照一年为周期在年底进行最终的考核，以评定结果作为判定员工在整个一年中的表现，这样考核方式，忽略了整体性，往往不能够实际反映员工的效力。

企业员工绩效考核对象缺乏可比性。当前企业的员工绩效考核制度，大都在同一层面员工中按照工作方式、工作性质来划定评定项目、范围，这种方式往往忽略个别工作之间的差异，造成企业竞争氛围下降低甚至消失，削弱企业竞争力。

企业绩效考核结果公布不及时，缺乏反馈。目前大部分企业对员工的绩效考核结果公布较慢，员工的反馈也得不到及时回应。绩效考核过程中，企业领导和员工缺乏相应的交流和有效沟通，并未及时听取员工的反馈，导致绩效考核的时效性大大降低，考核也就失去了最初的意义。

绩效考核方法在企业中失效的原因

企业领导与员工之间缺乏足够的相互信任，企业领导往往高高在上，听不进下级的意见，基层员工又因怕得罪领导而对考核敬而远之，评价部门对绩效考核工作只能消极应对，这种对考核制度的敷衍态度严重影响了绩效考核的真实性。

结果类考评方法在企业中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与领导期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到领导要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。

行为类考评方法因其实施困难，在企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价部门对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。

对于企业员工绩效考核的改进建议方案

新时期新形势下，企业人员的考核应该大力推行绩效管理，以提高整体管理水平和企业效益。具体可以从以下几个方面进行改进：

强化企业绩效考核的制度建设。企业的绩效考核制度重在考核企业的制度执行情况。一个完善成熟的企业绩效考核制度既可防止腐败也可提高员工工作效率。企业在绩效考核过程中要着重在制度的层面上去思考，去追求企业的绩效考核结果。毕竟制度是文字性的东西，是一种静态的形式，要促使企业将制度转变为企业组织、流程和程序。做到严格按企业制度进行绩效考核和管理员工，让制度来制约过程，就是要把问题解决在过程之中，实现企业事后管理转变为事前管理。

加强绩效考核与员工培训发展相结合。绩效考核应用到企业中，对人员的素质要求大大提高，如何发现自身的“短板”并加以改善，一个很重要的途径就是通过绩效考评，发现各自的优势和不足。对于这些不足之处针对性的加强培训与教育，提升整体素质，改善自身的绩效，不断地推动个人的发展，从而最终达到提高公司整体绩效的目的。同时，也可利用绩效考评结果来检验培训的效果，减少无效培训，发掘公司内部的可造之才，为公司的进一步发展储备适当的人才。

加强企业文化在绩效考核中的渗透和应用。在企业的发展和绩效考核过程中，要把建立员工绩效考核评价体系和企业文化建设相结合。通过对企业先进文化的建设和应用，给企业员工灌输科学的管理理念，促进企业员工对于企业绩效考核评价体系的认同。做到对企业员工的精细管理，告别原来企业管理中普遍存在的粗放管理、单向管理等行为，做到企业与员工的双向互动式管理和现场走动式管理，做到企业绩效考核得到真正的落实，收到实效。

绩效考核结果运用于优化配置。所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出，当人格与职业相匹配时，则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求，取决于工作本身对能力的要求。因此，仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的，员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。因此，将考核结果运用到优化配置工作当中，为下一步工作提供可靠的改进依据。

绩效考核是企业对员工工作行为及结果运用科学的方法进行考核和评价的过程。企业绩效考核要有整体的、综合的、长远的眼光，从企业的发展和员工的成长出发，引用合理的过程考核，放眼长远与未来。企业必须结合自身的实际情况，吸收各种绩效考核方法的长处，选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系，才能实现的企业的战略目标，达到绩效管理的目的。

员工转正考核办法 篇4

对员工的工作表现进行考核是收集、评估并传递员工在职位上的工作行为和工作成果信息的过程，是对员工工作表现的一种系统的描述和评价。目的在于帮助员工认识自己的潜力，并在实际工作中发挥这些能力。转正考核具体步骤如下：

由部门制定的考核办法经总经理审批后方可执行。员工试用期满一个月并合格后即可进行考核，由部门经理、主管对员工进行考核及评定打分，合格的便可进行转正，部门将员工人事变动表及考核评定表一同递交人力资源部，逐级批准后方可正式转正。综人事行政部部将对上报转正的员工进行抽查，发现工作不达标等问题将对部门经理、主管进行严格处罚。

一、转正考核具体步骤：

各部门制定员工转正考核内容，经人事行政部审核，总经理批准后生效。员工试用期满一个月并合格后部门即可对其进行考核，由部门经理、主管对员工进行严格的考核及评定打分，合格的便可进行转正，部门将员工人事变动表及考核评定表一同递交人力资源部，逐级批准后方可转正。人事行政部将组成考核评定小组对各部门申报转正的员工进行抽查，一旦发现工作不达标等问题将对部门经理、主管进行严格处罚。每个员工的考核结果将存入员工档案，对其今后的工作将起到一定的影响。

二、转正考核评定小组成员：

由人事行政部牵头，相关部门经理及转正员工所在部门的部门经理组成考评小组，对转正员工进行现场抽查、考评。

三、考核时间安排：

每月月底各部门按照各部门考核办法对将要转正的员工组织进行考评。于每月2号前将考评表及人事变动表报交人事行政部，如当月2号前未能报交人力资源部的，当月将不予以转正，由部门经理承担所有责任。每月2号至6号转正考核小组对各部门上报的转正员工进行抽查，不合格者当月不予转正，并对不合格员工所在部门经理、主管进行严格处罚。

四、评定标准：

各部门考核内容均应有量化指标，总分值为100分，考评结果85分以上为优秀可立即予以转正，60分以上85分以下为合格继续试用，60分以下为不合格则立即辞退。

各部门拟定的考核内容、办法为试行办法。在运行中发现有不妥之处将继续补充完善。该办法从年月日开始执行。

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员工综合素质考核办法 篇5

（讨论稿）

第一章总则

一、考核目的通过对员工一定时期内工作效率、工作能力、个人素质进行综合评价，把握每一位员工的实际工作状况，为员工岗位级别晋升以及奖励等提供客观公正的依据，调动员工工作积极性，激发工作热情，从而提高全员综合素质，实现公司员工队伍建设的目标（努力打造一支高素质的员工队伍）。在人力资源管理制度基础上，结合公司员工实际情况，制定本办法。

二、考核原则

1、坚持“公平、公正、公开”的原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁，对事不对人，绝不允许徇私舞弊。

2、坚持全方位360度考核原则。采取自我鉴定，民主测评，上对下考评相结合的多层次考核方法，使所有员工均有机会参与公司管理和行使民主监督权力。

3、坚持以规定的考核项目和确认的事实材料为考评依据。

三、考核对象

公司所有在编的副总级别人员、部长（副部长）、项目经理（项目副经理）、业务主管及科员。

以下成员不参与此次考核：

1、考核期开始后进入公司或处于试用期的员工；

2、虽然在考核期任职，但考核实施日已经离职者；

3、公司外借人员（包括借出和借入人员）。

四、考核时间

全员综合素质考核每年一次，年末进行。（暂定每年11月份）

公司副部长及以上级别人员民主测评每年一次，年中进行。（暂定每年7月份）

五、考核组织机构

为了保证考核工作的客观、公正，特成立“员工综合素质考核工作小组”，第二章考核标准制定

一、核心框架

根据公司管理现状及发展规划，考评以“德、能、勤、绩、廉、健”为主要内容，每个考评内容按“优秀”、“良好”、“合格”、“不合格”划分四个标准，每个标准对应一个考评分数（实行百分制）。

二、考核形式

考核将实行评分评语相结合，以评分为主，评语为辅的考核制度。被考核者通过自我鉴定，民主测评，直属上级和企业领导评分、评语等形式对被考核人进行评价。考核结果将以各单项考核成绩按照既定比例相加得出总分，从而评定个人考核等级。

三、考核项目和分值比例

本次考核将面向公司各个职能部门的三个不同群体，分别是部长（项目经理）、业务主管和科员。考核项目和分值统计将根据部门群体的不同采取分类考核标准。具体内容如表格所示：

岗位考评项目及分值比例对应表

备注：“项目副部长”和“项目副经理”的《下属员工测评表》由所在项目的员工进行测评；“公司部长”和“公司副部长”的《下属员工测评表》由所在部门的员工进行填写。

第三章考核实施

一、考核表格

1、自我鉴定表（分为科员、业务主管、部长（经理）三个类别）；

2、下属员工民主测评表；

3、同级民主测评表；

4、部门内部民主测评表；

5、上级考评表（分为科员、业务主管、部长（经理）三个类别；

6、领导考评表。

二、考核结果评定

三、考核结果运用

1、考核结果作为先进员工的评选依据（考核结果为“优秀”才有资格参与先进员工的评比）；

2、考核结果作为员工定岗的依据。

3、在全员素质考核中，在本部门同级别人员中排名倒数n名之内的（n=本部门同级别人数*10%，n最少取1）若在“基本称职”或“不称职”等级则下调工资级别一个档次，现以执行最低级别（二级科员）标准的员工取消绩效工资，直至下一全员综合素质考核，根据最终结果重新调整级别。严重不称职的员工待岗或辞退。

四、考核反馈

考核结果将通过部门直属上级对下级谈话的形式告知被考核者本人，并指明其自身的优缺点及今后努力的方向。

第四章注意事项

一、考核实施前，考核工作小组将对公司有关人员进行必要的培训，集中学习《考核办法》，使其明确考核目标、考核标准及考核实施办法。

二、考核结果要做到有限度的公开，做好相关保密工作。

三、未在考核规定时期内填写《自我鉴定表》的员工，自我鉴定单项成绩以0分计算。

四、未按照考核要求填写《上级考评表》的，考评成绩以60分计算。

五、在民主测评表中如果全部出现全部人员分数相同则此表作废。

装配车间员工考核办法 篇6

为积极落实ISO9001质量体系要求，更好的搞好装配生产现场管理、质量管理以及人员管理，使装配现场成为我公司的一大亮点，机床质量成为本公司的唯一保证，使装配员工形成你追我赶、不甘落后、扬长避短、开拓创新的精神风貌。使个别依赖性很强，不思进取，意识淡薄的同志脱胎换骨，从而达到“自己管理自己，人人都是管理者，人人参与管理”的目标办法。

一、根据考核内容对生产工人进行百制评分，采取扣分制和奖分制相结合的办法评定。

二、此考核作为车间工人月度

三、此考核每月进行一次，四、考核评委由装配现场品管员组成相结合的考核方式。

五、装配员工考核主要分为明生产考核三个方面

六、考核成绩每月公布一次。

七、本考核办法由装配事业部制定，员工代表讨论通过，装配车间员工月考核内容1.装配质量考核（1）现场生产质量a.安装主轴类、精密等级较高零件b.服从公司和车间、班组安（不服从

。结合装配车间新分配方案的实施，特制订装配员工考核

1次扣5%总则

车间全体人员。薪酬评定及评选先进的主要依据。直接决定月度、装配副经理核采取不定时、定点抽查和装配质量考核、考核内容

；（违反排的生产任务和各类,以各种借口推卸的扣

薪酬。、工段长、作业组长及装配员工相互监督工作态度考核和现场文

1次扣0.5%）

活动，无推卸现象；2%）

考核对象为装配装配车间经理，考

。由装配事业部全体管理人员及解释权属装配事业部。，1.工作态度考核

（1）工作积极性方面

a.每天早上7:55之前到指定地点参加工段晨会；（违反1次扣0.5%）b.服从公司和车间、班组安排的生产任务和各类活动，无推卸现象；（不服从1次扣5%，,以各种借口推卸的扣2%）

c.上班注意力不集中、大声喧哗、打闹等影响公司形象的行为；（发现1次扣1%）

d.犯了错误，经批评指正不1次扣2%）

e.开会无迟到、缺席现象f.不准故他记录。（违反（2）工作责任心方面a.发现装配质量问题不报告、不制止、不检举次扣2%-5%）b.必须按照为损坏物料的现象；c.不爱惜工具、机电设备等公司财产；d.在装配前必须对零件进行自检；e.上班期间不得串岗、离岗、睡岗等次扣2%）

f.其它方面结合《装配车间质量监督管理办法》奖惩。（3）团队协作性方面a.团结友爱，互相帮助，无打架斗殴现象；扣2%-5%）

b.个人利益服从团队利益，不得为个人利益损害集体利益；次，视情节轻重扣c.无私奉献，不计较个人得失。（4）纪律性方面a.不得迟到、早退；b.严格执分）

c.严格执行装1%-5%的扣分）d.严格执1%-5%的扣分）；（涂改管理人员写1次扣2%）

装配要求领料，（违反1次扣

2%-5%）

（迟到或早退公司的规章制度配工艺规程及安全生产要求；

作业团队既定的1次扣0.5%）

黑板上的通知或看板；（视情节严重程度每擅自更改物料，保管）

（违反1次扣（违反1次扣2%脱离岗位职责的行为；（违反1（视情况奖励）

1次扣0.5%）

违反者视情节轻重予（违反者视情节轻重予以业要求。（违反者视（发现的内容以及不当遗失、人2%）

（违反

（违反以1%-5%的情节轻重予11乐于接受的或指正后屡教不改者；违反意在上其

不得1%）次，视情节轻重行；（扣行作以

2.5S考核

（1）产品清洁程度

机床（包括部件）在装配过程中不得有明显油污、灰尘等有碍产品外观的现象；（违反1次，视情况给予0.5%-1%的扣分）

（2）工量器具的摆放与清洁

工量器具在使用完毕后必须按指定位置整齐放置或放入工具箱且必须保持清洁，不得随意摆放。（违反1次，视情况给予0.5%-1%的扣分）

（3）操作现场的整理与清洁操作现场必须保持必须按要求放置在指定位置反1次，视情况给予（4）按公司要求统必须按公司要求统一着装，工作服尽量保持整洁。1%的扣分）（5）安全生产

装配车间所有员工必须严格遵守公司的安全生产规定，对于违章操作的处罚由考核人员按罚。

一、以上考核方案仅作为考核参考依据，不作为考核具体执行要求，具体考核系数的升127.5%，下限不得低于

二、由于奖金分配方案已经确定既定额度，因此，团队内部考核系数必须采取相对考核的原则，即“有奖有罚”，来进行内部平衡；

三、考核系数由装配车间核算员统一汇总并上报公司，作为薪酬发放的依据。

四、对于质量问题与安全问题，由于这两个问题作为装配车间下一阶段的工作重点，故对此二问题有专门的管理办法及奖惩措施，在此考核办法中不予讨论。

清洁，油污必须及时清除。所有待装零件、部件，水杯等生活用品必须放置在指定位置。0.5%-1%的扣分）洁着装

照公司规定说明由各考核人72.5%；

视违章情节轻重

电力企业员工绩效考核分析 篇7

1 问题分析

1.1 考核的目的不明确

考核是一个很好的管理工具, 没有考核就没有管理, 但由于考核目的不明确, 就会造成考核的效果无法令人满意。但是管理者往往会把目光只盯在考核打分上, 认为只要考核打分做好了就是完成了绩效考核, 但实际上并不是, 考核的真正目的是通过考核发现问题并提出改进方案, 并在不断总结和沟通的基础上帮助员工提升能力和改善工作业绩, 达到个人和企业共同发展的目的。

1.2 绩效考核指标简单粗放

关键业绩指标是一种可量化、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系, 是绩效管理的有效手段, 也是推动公司价值创造的驱动因素。但现阶段考评指标与被考评者职务工作的关联性不强、考评指标权重设置不合理、考评指标操作性不强、指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准和方法。

1.3 企业高层领导没有参与

考核虽然是一个很好的管理工具, 但为什么应用起来总是无法落到实处, 原因就是企业高层领导没有参与, 而高层领导恰恰在绩效管理中担负着重要的角色, 他们不仅确立公司的战略, 而且在执行中应做出表率, 因此一个科学的绩效考核体系应该是全员参与, 而不仅仅只针对中层干部和普通员工, 高层领导也需要进行考核, 这不仅有利于实现企业的战略, 而且还有利于高层领导自身的成长和发展。

1.4 忽视了考核的正向激励作用

企业在考核中如果一味寻找员工的错处, 重惩罚, 忘记了考核的正向激励作用, 就会造成错误的导向。如果员工认为绩效考核没有体现出员工的价值, 干得再好也得不到企业的肯定, 会导致员工对公司的不满, 从而会对工作产生消极情绪, 极大的影响了员工的工作积极性。如果员工努力工作能得到企业适当的正向激励, 员工的满意度会大大提升, 从而会进一步提升自身绩效, 增强员工的忠诚度, 提高企业的凝聚力。

2 原因分析

造成电力企业绩效考核问题主要原因是没有制定一套科学有效的绩效管理体系, 高层领导对绩效考核的意义认识不够, 支持不够, 同时内部员工缺乏竞争意识, 安于现状, 不思进取, 在某种程度上抵制甚至是拒绝企业的制度化改革, 这主要由于绩效考核的监督不严又缺乏相应的激励措施导致的。管理制度落后, 员工的工作职责、工作内容、工作范围界定不清晰, 同时企业各部门之间缺乏必要的沟通与合作, 信息管理严重滞后, 这些与企业沿袭旧有的管理制度存在很大关系。

3 提高绩效考核水平的建议

3.1 营造浓厚的绩效文化

规定各部门班组在日常工作中记录员工绩效关键事件, 作为员工加减分的依据, 规定考核者与被考核者在进行考核的过程中必须沟通并双方签字, 并将考核结果公示公开, 降低员工对考核的不信任感和不安的心理, 建立起浓厚的绩效文化氛围。

3.2 企业高层领导重视

高层领导必须对绩效考核的需求给予承诺, 在建立考核标准上公开透明, 这样才能让员工心服口服, 高层领导还应参与绩效指标设计和推行的全过程, 及时让员工了解企业绩效考核的目的。作为高层领导, 工作中的决策往往是战略性的, 因此必须以身作则, 追求公平合理, 确保公司上下重视并统一步伐, 这样才能使绩效考核工作顺利进行, 因此高层领导的重视对于绩效考核工作的开展有着重要意义。

3.3 建立一套科学有效的绩效考核指标体系

在公司战略的基础上, 重新设置组织架构和岗位, 明确各个岗位的职责、工作内容、工作范围、工作量和任职所需要的技能水平, 编制出岗位说明书, 为提炼绩效考核指标提供重要依据。结合电力企业特点, 分层界定企业关键业绩指标, 并将指导逐层分解至每个员工, 并让每个员工知道怎样做才能达到目标, 将员工的行为引向企业的经营目标方向, 太多太复杂的指标只能增加管理难度和降低员的满意度, 因此建立一套科学的绩效考核指标体系是保证绩效考核成功的关键。

3.4 加大绩效考核结果的应用

将绩效考核结果直接与绩效工资挂钩, 并且强化绩效考核结果与薪酬、培训、晋升、评先的挂钩力度, 并将绩效考核结果记入个人绩效档案, 作为薪酬调整、岗位异动、职称评定、后备人才储备等的重要参考依据。

4 结束语

通过以上对电力企业绩效考核的分析, 让我们了解到绩效考核不仅是对员工完成企业目标情况的一个跟踪、记录、考评, 而且是对员工过去的工作行为和取得的业绩进行评估, 并且考评结果对员工未来的工作行为和业绩产生正向引导的过程和方法。确定不同员工对企业的贡献和不足, 发现问题、改进问题、解决问题, 找到差距进行提升, 从而提高员工的工作效率, 增进员工士气, 促进企业与员工共同发展, 达到双赢的目的。

参考文献

[1]麻利敏.《国有企业绩效管理系统的现状及对策分析》[Z].

[2]储企华.《现代企业绩效管理》[Z].

浅谈企业绩效考核的作用与办法 篇8

关键词：绩效；考核；作用；办法

绩效考核是企业管理的一项系统工程，企业运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对员工在生产、经营、管理过程的结果及效果做出价值评价。其核心是促进企业可持续发展能力的提高及竞争实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到最大化，从而促进企业更好地发展。绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。采用科学的方法和标准，对于员工职业生涯发展，最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力和提升企业核心竞争力具有深远的意义。

一、企业绩效考核的作用

绩效考核是企业管理的重要内容，是衡量确定员工劳动报酬的根据，是员工职业生涯发展的需要。伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，员工是否适应这些变化，是否满足新岗位和高层次的要求，这就需要对员工不断进行绩效考核。在绩效考核过程中让员工明白自己为适应这些变化中存在的不足和急需解决的矛盾，明白自身素质与新岗位和高层次的要求存在的差距。绩效考核会影响员工职业生涯规划、竟聘选拔、薪酬奖惩、教育培训等方面，只有经过循环不断的绩效考核，才能促进员工不断提高自身素质，改善素质结构，让员工自觉接受企业培训和自我深造，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。

二、企业绩效考核存在的问题

随着改革的深入，国有企业的管理水平不断提高。绩效考核在保障企业内部管理机制有序运转和实现企业经营目标方面发挥了积极作用。对国有企业员工的奖励、晋升也起着关键性作用，但是目前国有企业绩效考核工作仍存在着许多不足之处，对员工缺少监督、绩效考核和激励措施，使得员工的工作积极性不高，在一定程度上制约了企业的发展。

1、缺乏明确的绩效标准，考核标准可衡量性差。企业的绩效考核标准过于模糊，难以准确量化。用模糊的考核标准或用相关性不大的标准对被考核者进行考核，缺乏明确的绩效目标，员工不清楚如何才能得到企业的认可，不知道该朝着哪个方向努力。因此，在考核中存在着流于形式，考核年年搞，年年都是例行“走过场”。

2、绩效考核程序不健全，缺乏有效沟通。很多企业是为了绩效而进行绩效考核，没有可行的绩效计划，考核者没能真正理解绩效考核的意义与目的，甚至忽略了沟通环节，使员工不理解企业为何要进行绩效考核，造成结果没有令人信服的依据，使考核流于形式。

3、考核者主观因素导致绩效考核的偏差。人力资源主管在绩效考核过程中出现各种误差，造成考核误差原因很多，如考核项目设立不当，考核各项目之间所给的分值不当，考核程序不严格，过宽过严误差，个人偏见，近期效应等误差。考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评判，难免受个人喜好因素影响。

三、完善企业绩效考核的措施办法

1、建立科学的考核制度，制订符合企业自身特色的行之有效的考核标准，做到考核内容、方法、指标等公平、公正、公开、可行。根据“德、能、勤、绩”的考核要求，合理考量业绩在绩效考核中的比例与权重，对于业绩之外能量化的应尽量予以量化，对于不能直接产生业绩的行政管理部门员工，其业绩与相应的业务部门挂钩，没有对应的业务部门则与企业的整体业绩挂钩，促进员工纠正“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的不良现象，避免员工缺乏服务观念和合作意识，因管理、服务不到位而影响基层员工的积极性和业绩。

2、因岗制宜，因人施教。做到人尽其才，才尽其用，相关制度的拟定要有针对性和可操作性，运用员工考评机制，发掘员工的发展潜力，按个人特长、意愿安排适当的岗位，使绩效考核标准真实全面地体现员工的“德、能、勤、绩”等各方面的实际状况。

3、运用企业文化激励员工端正工作态度，充分发挥工作积极性和聪明才智。企业界流行“比知识更重要的是素质，比素质更重要的是态度”的观念，但在部分企业员工中普遍存在为领导、为老板工作的思想，而没有深刻认识到是为了个人的职业规划而工作，努力工作最终不是为了其他的人，而是为了提高自己的才干和生存、发展空间。

4、处理好企业内部运行的障碍和短板，解决个别员工的不协作现象。提倡全局意识、合作意识、服务意识，使各部门员工都遵守“下一道工序是客户”的规则，解决工作中存在的“事不关己，高高挂起”和相互“踢皮球”的不良现象，清除企业经营管理中的一些死角和积弊，避免因个别员工工作上不合作导致其他员工业绩不佳。

5、把绩效考核作为提高员工素质的契机。每个年度组织绩效考核前，不但要集中培训绩效考核的执行者，使考核者能够真正客观、公正地对每个被考核员工的绩效进行考核，减少或避免考核误差，同时对被考核者也要进行相应的培训，使更多的被考核者熟悉与自己有关的考核内容、方法、指标等，主动规范自己的工作行为，纠正以往工作中存在的问题，提高素质，减少失误，不断提高工作绩效，从而为提高部门绩效、企业绩效奠定坚实的基础。

6、部门与员工进行有效沟通，并进行不断的总结改进。企业主管部门与员工沟通分年初和年末两次。内容分别为年初确认部门绩效考核目标，年末共同对绩效工作总结检讨；部门与员工年初沟通量化标准、如何提高，年末进行总结、反思。通过面谈沟通，使绩效考核在实践中不断提高。

7、试行多方位的考核机制。全员参与，实行自我考核、上级考核、下级考评上级相结合的办法。绩效考核通常只是上级考核下级，有些员工对自己的感性定位与绩效考核的结果有差距，试行让员工自己对照考核标准来考核自己，找差距，这样更能加深对考核内容、方法、指标等的认识。同时下级对上级部门、领导采取不记名考评的办法，能够促进管理人员以身作则，加强合作，搞好服务，从而推进企业的整体绩效上台阶。